UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

Analyse van manufacturing strategieën en supply chain praktijken, België versus Europa.

ACADEMIEJAAR 2005-2006

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen.

Arnout Seghers

Onder leiding van

Prof. dr. ir. A. Vereecke

II

Permission

III

Woord vooraf

Voor het tot stand komen van deze thesis zou ik graag mijn dank willen betuigen aan enkele

personen. In de eerste plaats zou ik de bedrijven die meegewerkt hebben aan mijn onderzoek

willen bedanken. Deze bedrijven waren zo vriendelijk om even de tijd te nemen om de IMSS IV

vragenlijst naar best vermogen in te vullen. Uiteraard wil ik ook Filip Goeman en professor dr. ir.

A. Vereecke bedanken, die me in het ganse proces begeleid hebben. Vooral Filip heeft mij bij de

gegevensinzameling met raad en daad bijgestaan. Ten slotte wil ik nog mijn ouders bedanken

voor het nalezen van mijn thesis.

IV

Inhoudsopgave

Woord vooraf III

Inhoudsopgave IV

Gebruikte afkortingen VII

Lijst van figuren en tabellen VIII

Algemene inleiding 1 DEEL I: De supply chain 3 Hoofdstuk 1: Supply chain management 3

1.1 Inleiding 3

1.2. Definitie supply chain en supply chain management 3

1.3. Het bullwhip-effect 6

1.3.1 Oorzaken van het bullwhip-effect 7

1.3.2 Eliminatie van het bullwhip-effect 9

1.4. Soorten supply chains 11

1.5. Waarom supply chain management noodzakelijk is 12

1.6. Besluit 12

Hoofdstuk 2: Integratie, outsourcing en partnerships 14

2.1 Inleiding 14

2.2 Integratie 14 2.3 De competentie gebaseerde theorie 18 2.4 Outsourcing 21

2.4.1 Sourcing opties 22

2.4.2 Voordelen en risico’s van outsourcing 24

V

2.5 Soorten samenwerkingsverbanden en partnerships 27 2.5.1 Definitie partnership 30

2.5.2 Voor- en nadelen van een partnership 31

2.5.3 Voorwaarden om partnerships te doen slagen 32

2.6 Het partnershipmodel 33

DEEL II: Manufacturing strategieën 37

1.1 Inleiding 37

1.2 Competitieve prioriteiten 37

1.3 Materiaalbeheer 40

1.4 Types van productieprocessen 42

1.5 Ontkoppelpunt en positioneringstrategie 44

1.5.1 Postponement 45

1.5.2 Mass customization 47

1.5.3 Modulariteit 48

1.5.4 Besluit 49

DEEL III: Het onderzoek 50

1.1 Inleiding 50

1.2 International Manufacturing Strategy Survey (IMSS) 50

1.3 Onderzoeksmethode 52

1.3.1 Onderzoeksvraag 52

1.3.2 Populatie en steekproef 53

1.3.3 Methoden van gegevensverzameling 56

1.3.4 Gegevensverwerking 61

1.4 Resultaten en interpretaties 63

1.4.1 Het bullwhip-effect (bijlage 5) 64

VI

1.4.2 ‘Informatie-uitwisseling’ (bijlage 6) 65

1.4.3 Outsourcing (bijlage 7) 67

1.4.4 Samenwerkingsverbanden (bijlage 8) 68

1.4.5 Criteria voor de selectie van de leveranciers (bijlage 9) 71

1.4.6 Competitieve prioriteiten (bijlage 10) 72

1.4.7 Mass customization, postponement en modulariteit (bijlage 11) 76

1.4.7.1 Procestype 77

1.4.7.2 Positioneringstrategie 78

1.4.7.3 Voorraadniveau 78

1.4.7.4 Productcustomisatie 79

1.4.7.5 Push of pull 80

1.4.7.6 Besluit 81

Algemeen besluit 83

Lijst van geraadpleegde werken X Bijlagen XV

VII

Gebruikte afkortingen

BPO: Business Process Outsourcing

CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

EDI: Electronic Data Interchange

EDLP: Everyday Low Pricing

IMSS IV: International Manufacturing Strategy Survey IV

MRP: Material Requirements Planning

VMI: Vendor Managed Inventory

VIII

Figuren en Tabellen

DEEL I: De supply chain Figuren: Figuur I.1.1: De goederen- en informatiestroom in een supply chain (eigen werk) 5

Figuur I.2.1: Integratie van de supply chain, Stevens, 1989, blz. 19 16

Figuur I.2.2: De waardeketen, Porter, 1985 19

Figuur I.2.3: Sourcing opties, Jennings, 1996, blz. 393 22

Figuur 1.2.4: Partnerships, Dwyer en Tanner, 2001, blz.37 29

Figuur I.2.5: Het partnershipmodel, Lambert, Emmelhainz en Gardner, 1996, blz. 4 34

Tabel: Tabel I.2.1: Voordelen en risico’s van outsourcing (eigen werk) 24

DEEL II: Manufacturing strategieën Figuren: Figuur II.1: Werking van het Kanbansysteem, Van Dierdonck en Vereecke,

1994, blz. 385 41

Figuur II.2: De plaats van het ontkoppelpunt, Naylor et al, 1999, blz. 113 45

DEEL III: Het onderzoek Figuren: Figuur III.1: Aantal ondervraagde ondernemingen per land (eigen werk) 55

Figuur III.2: Opvangen van vraagfluctuaties (eigen werk) 67

Figuur III.3: Coördinatie met leveranciers (eigen werk) 70

Figuur III.4: Coördinatie met klanten (eigen werk) 71

Figuur III.5: Competitieve prioriteiten in Europa (eigen werk) 74

IX

Figuur III.6: Manufacturing prestaties (eigen werk) 76

Figuur III.7: Positioneringstrategie (eigen werk) 78

Figuur III.8: Voorraden (eigen werk) 79

Figuur III.9: Productieplanning systemen (België) (eigen werk) 80

Figuur III.10: Productieplanning systemen (Europa) (eigen werk) 80

Tabellen:

Tabel III.1: Type deelnemende ondernemingen (eigen werk) 54

Tabel III.2: Europese order winners (eigen werk) 73

Tabel III.3: Procestypes in Europa (eigen werk) 77

1

Algemene Inleiding

In de jaren ’80 en ’90 hebben ondernemingen nieuwe manufacturing strategieën en

technologieën ontdekt die hen toelieten om kosten te reduceren en beter te concurreren in

verschillende markten. Strategieën zoals Total Quality Management, MRP en Kanban systemen,

modulariteit, postponement en mass customization werden heel populair. Grote hoeveelheden

resources werden dan ook geïnvesteerd in de implementatie van deze strategieën. In de laatste

jaren echter is gebleken dat veel bedrijven hun productiekosten tot het praktische minimum

hebben gereduceerd. Veel van deze bedrijven zien in dat effectief supply chain management de

volgende stap is die zij dienen te nemen om hun competitiviteit verder uit te breiden.

Ondernemingen bereiken effectief supply chain management wanneer ze erin slagen alle

opeenvolgende schakels uit de bedrijfskolom te laten samenwerken zoals één geoliede machine.

Aangezien zowel effectief supply chain management als kostenreducerende manufacturing

strategieën cruciaal zijn voor het voortbestaan van de onderneming, hebben beide onderwerpen

veel aandacht gekregen in de literatuur. Het was voor mij dan ook een uitdaging om uit deze

literaire werken enkele essentiële begrippen en fenomenen te synthetiseren.

Deze thesis bestaat uit drie delen, twee delen literatuurstudie en één deel bespreking van mijn

empirisch onderzoek. In het eerste hoofdstuk van deel I geef ik een definitie van supply chain

(management), bespreek ik wat het bullwhip-effect is, welke soorten supply chains er bestaan en

waarom supply chain management noodzakelijk is. Het tweede hoofdstuk van deel I handelt over

de begrippen integratie, outsourcing en partnerships. Ik bespreek achtereenvolgens welke

verschillende soorten en niveaus van integratie er tussen de leden van de supply chain kunnen

bestaan, wat outsourcing is en wat het met zich meebrengt, welke soorten

samenwerkingsverbanden er bestaan en hoe partnerships tot stand komen.

Deel II beschrijft enkele populaire manufacturing strategieën. Ten eerste worden er enkele

voorbeelden van competitieve prioriteiten besproken en wordt het verschil tussen order winners

en ‘qualifiers' verduidelijkt. Ten tweede wordt aangegeven hoe de planning van het materiaal

2

verloopt op basis van een MRP en een Kanbansysteem. In een derde paragraaf overloop ik enkele

fundamentele types van productieprocessen. Tenslotte worden ook de begrippen postponement,

modulariteit en mass customization verklaard.

In deel III geef ik de conclusies en interpretaties van mijn empirisch onderzoek. Op basis van de

IMSS IV enquête heb ik namelijk 32 Belgische ondernemingen uit de metaalverwerkende sector

ondervraagd. Dezelfde enquête werd ook uitgevoerd in 12 andere Europese landen. Aangezien ik

ook over deze gegevens kon beschikken, heb ik een vergelijking kunnen maken tussen België en

Europa. Ik ben systematisch nagegaan op welke vlakken de Belgische metaalverwerkende

ondernemingen significant verschillen van de Europese.

3

Hoofdstuk 1: Supply chain management 1.1 Inleiding

De interesse in het begrip supply chain management is alsmaar toegenomen sinds 1980.

Vanaf toen begon men in te zien tot welke voordelen intensieve samenwerking tussen bedrijven

kon leiden. Enkele van de voornaamste redenen voor de toegenomen interesse zijn: de

toegenomen neiging van de ondernemingen om productie en diensten uit te besteden, de

vaststelling dat de consument veeleisender geworden is en de steeds toenemende competitie.

Bovendien wordt er niet langer op niveau van individuele bedrijven geconcurreerd maar op

niveau van de keten. Tegenwoordig is een efficiënte en goed uitgebalanceerde supply chain één

van de voornaamste manieren om een strategisch voordeel te behalen. Het is echter geen sinecure

om een supply chain te managen. De juiste supply chain strategie hangt immers af van een aantal

factoren.

De toename in productvariëteiten, kortere levenscyclussen van de producten, outsourcing,

strengere kwaliteitseisen en de continue veranderingen in (informatie)technologieën hebben hun

weerslag op de keten. In dit hoofdstuk wordt er eerst besproken wat een supply chain en wat

supply chain management is. Ten tweede wordt er uitgelegd wat het bullwhip-effect inhoudt en

welke gevolgen dit effect kan hebben. Tenslotte komt in dit hoofdstuk aan bod welke soorten

supply chains er bestaan en waarom supply chain management noodzakelijk is.

1.2. Definitie supply chain en supply chain management

Door de jaren heen zijn er heel wat definities over supply chain en supply chain management

verschenen. Lummus en Vokurka geven in hun artikel een samenvattende definitie. “Een supply

chain bevat alle inspanningen die geleverd worden voor het produceren en distribueren van een

finaal product van begin tot eind van de keten, van de eerste leverancier tot de eindconsument.

Deze inspanningen kunnen opgedeeld worden in vier processen: plannen, aankopen, produceren

en distribueren. Het managen van alle processen en stromen in de keten om tot een naadloos

DEEL I: De supply chain

4

aansluitende keten van bedrijven te komen, wordt supply chain management genoemd. Het

verbindt alle partners in de supply chain, zowel de departementen binnen een organisatie als de

externe partners. Het hele proces moet gezien worden als één systeem (Lummus en Vokurka,

1999, blz. 11)”.

Andere definities leggen meer de nadruk op het kostenaspect. “Supply chain management is een

reeks vaardigheden die gebruikt worden om op een efficiënte manier leveranciers, fabrikanten,

groot- en klein handelaars te integreren. De integratie gebeurt op een zodanige manier dat de

producten worden geproduceerd en gedistribueerd in de juiste hoeveelheden, op het juiste

moment, in de juiste locaties en tegen minimale systeemwijde kosten. Met minimale

systeemwijde kosten wordt bedoeld dat de kosten van het hele systeem moeten worden

geminimaliseerd, gaande van transport- en distributiekosten tot de kosten voor de opslag van

grondstoffen, halfafgewerkte producten en afgewerkte producten (Simchi-Levi D., Kaminsky P.

en Simchi-Levi E., 2002, blz.1)”.

Het streven naar kostenreducties wordt genoodzaakt door de alsmaar toenemende (globale)

concurrentie. De consument krijgt op die manier meer en meer macht, hij wordt dus veeleisender.

Om tot een consumentgerichte aanpak te komen is goed supply chain management een

noodzakelijke voorwaarde (Gunasekaran et al, 2001, blz. 71).

Een bedrijf is meestal geen op zich staand gegeven, maar staat in contact met andere bedrijven,

met klanten en met leveranciers. De typische vorm van een supply chain wordt voorgesteld in

figuur I.1.1 De leverancier levert grondstoffen aan de fabrikant. De fabrikant produceert goederen

voor de groothandelaar. De groothandelaar verkoopt deze goederen door aan de kleinhandelaar,

die ze uiteindelijk aan de consument verkoopt.

Door deze keten lopen twee stromen: een goederenstroom en een informatiestroom. De

goederenstroom gaat van de leverancier naar de consument (= stroomafwaarts), de

informatiestroom gaat in tegenovergestelde richting (= stroomopwaarts). Enkel de kleinhandelaar

staat dus in direct contact met de eindconsument. We bekijken nu de situatie van de

groothandelaar. De groothandelaar ontvangt orders van de kleinhandelaar en plaatst orders bij de

fabrikant. Voor het bepalen van zijn ordergrootte, moet de groothandelaar een voorspelling

maken van de vraag van de kleinhandelaar. Als de groothandelaar geen toegang heeft tot de data

over de vraag van de eindconsumenten, moet hij zijn voorspelling baseren op de reeds geplaatste

orders van de kleinhandelaar. Aangezien de variabiliteit in de orders geplaatst door de

5

kleinhandelaar significant groter is dan de variabiliteit in de vraag van de eindconsumenten, is de

groothandelaar verplicht een grotere veiligheidsvoorraad aan te houden of een grotere capaciteit

te onderhouden dan de kleinhandelaar, als hij geen stockbreuk wil lijden. Dit effect zet zich

versterkt verder bij de fabrikant en de leverancier. Dit gebrek aan informatie-uitwisseling tussen

de leden van een supply chain kan leiden tot overtollige voorraden, lage klantenservice, gemiste

verkopen en onzekere productieplanning (Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002,

blz.102).

(Figuur I.1.1: De goederen- en informatiestroom in een supply chain, eigen werk)

Doordat het vroeger belangrijk was dat een bedrijf controle had over zijn activa en het

economisch niet verantwoord was om informatie uit te wisselen, is de traditionele supply chain

ontstaan. In een traditionele supply chain is elk lid van de keten verantwoordelijk voor zijn eigen

voorraadbeheer, zijn eigen productie- en distributie-orderpolitiek. Bijgevolg moet ieder voor zich

Kleinhandelaar

Groothandelaar

Fabrikant

Leverancier

Eindconsument

Goederenstroom Informatiestroom

Order Levering

Order Levering

Order Levering

Order

6

het probleem oplossen van hoeveel besteld moet worden om aan de vraag van zijn klanten te

voldoen. Vertekeningen in de vraaginformatie kunnen zich makkelijker voordoen naarmate een

bedrijf zich stroomopwaarts bevindt, dit wil zeggen verder van de eindconsument. Zo is het

mogelijk dat seizoensschommelingen en voorspellingsfouten stroomopwaarts toenemen. Deze

storing in de vraaginformatie kan enorme gevolgen hebben voor bedrijven die een heel eind

verwijderd zijn van de eindconsument (Metters, 1997, blz. 89). Dit fenomeen wordt in de

literatuur het bullwhip, whipplash, whipsaw of Forrester effect genoemd en wordt in het volgende

punt verder besproken (Disney en Towill, 2003, blz. 200).

1.3. Het bullwhip-effect

De eerste academische beschrijving van het bullwhip-effect is van de hand van Forrester

(1961). Forrester toonde op empirische wijze aan dat, door een gebrek aan informatie-

uitwisseling de variabiliteit van de vraag toeneemt stroomopwaarts in de supply chain. Een

beschrijving van het bullwhip-effect vinden we ook terug bij Lee, Whang en Padmanabhan.

“Kleine fluctuaties in de marktvraag zetten zich versterkt door doorheen de keten en veroorzaken

grote vraagschommelingen stroomopwaarts in de keten. Ondernemingen hogerop in de supply

chain moeten ofwel grote voorraden aanhouden ofwel heel flexibel zijn, om een antwoord te

kunnen bieden op grote vraagfluctuaties (Lee et al, 1997, blz. )”.

Het bullwhip-effect werd later ook waargenomen door Hewlett-Packard en Procter & Gamble, bij

de supply chain van respectievelijk laserprinters en luiers. De beste illustratie van het bullwhip-

effect is het welbekende ‘Beer distribution game’ van Sterman. Dit is een spel waarbij de

deelnemers de hele supply chain van een biermerk simuleren. De deelnemers van het spel

(studenten, managers, analisten,…) spelen de rollen van klanten, kleinhandelaars,

groothandelaars en aanbieders van een populair biermerk. De deelnemers kunnen niet

communiceren met elkaar en baseren hun order beslissingen enkel op basis van de orders van de

volgende stroomafwaartse deelnemer. De orderpatronen vertonen éénzelfde, terugkerend beeld:

de vraagschommelingen bij een stroomopwaartse deelnemer (deelnemer die verder van de

eindconsument is verwijderd) zijn altijd groter dan die bij een stroomafwaartse deelnemer. Deze

versterkte vraagschommelingen kunnen toegeschreven worden aan de irrationele beslissingen van

de deelnemers. Stermans experimenten hebben aangetoond dat menselijk gedrag, zoals

7

misvattingen over voorraad en vraaginformatie, het bullwhip-effect kunnen veroorzaken

(Sterman en Senge P., 1990). Dankzij een gecomputeriseerde versie van de ‘Beer distribution

game’, heb ik deze effecten proefondervindelijk kunnen ervaren. “Wanneer de onderneming erin

slaagt het volledige bullwhip-effect te elimineren, dan kan de winst gemiddeld gesproken 15 tot

30% stijgen (Metters, 1997, blz. 91)”. Daarom is het belangrijk om de technieken en de

instrumenten te identificeren die ons zullen toelaten het bullwhip-effect onder controle te krijgen.

Om deze doelstelling te bereiken moeten we echter eerst de hoofdoorzaken van het bullwhip-

effect begrijpen.

1.3.1 Oorzaken van het bullwhip-effect We kunnen vijf grote oorzaken onderscheiden:

• het aanpassen van de ordergrootte aan de voorspelling van de vraag

• het werken met batches

• langere leveringstermijnen

• prijsfluctuaties

• aanbodtekort

(Lee et al, 1997, blz. 95 en Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002, blz.104)

Het aanpassen van de ordergrootte aan voorspelling van de vraag. De vraagvoorspelling is

vaak gebaseerd op het orderpatroon van de directe klant van het bedrijf en niet op dat van de

eindconsument. Op basis van de voorspelde vraag van de directe klant gaat het bedrijf op zijn

beurt een order plaatsen dat aan de toekomstige vraag moet kunnen voldoen en dat de

veiligheidsvoorraad op peil moet houden. Een belangrijke eigenschap van alle

vraagvoorspellingstechnieken is echter dat de vraagvoorspelling continu wordt aangepast als de

nieuwe dagelijkse vraaggegevens beschikbaar worden. Door deze continue aanpassing van de

voorspelde vraag zal ook de ordergrootte fluctueren, wat op zijn beurt zorgt voor een grotere

variabiliteit in de supply chain (Lee et al, 1997, blz. 95 en Simchi-Levi D., Kaminsky P. en

Simchi-Levi E., 2002, blz.104).

Gebruik van batches. Als bij een bedrijf een order geplaatst wordt, gaat dit bedrijf meestal niet

onmiddellijk zelf een order plaatsen bij zijn leverancier. Men gaat wachten tot men een aantal

8

orders samen kan bestellen of men bestelt periodiek. Dit zorgt ervoor dat ordercyclussen

ontstaan. Stel dat een bedrijf wekelijks bij zijn leverancier een bestelling plaatst. Dit zorgt bij de

leverancier voor een piek in de vraag op de dag van de bestelling, terwijl de rest van de week de

vraag van dit bedrijf nul blijft. Bijgevolg heeft de leverancier te maken met een grotere

variabiliteit in de vraag dan zijn klant. Het bestellen in batches heeft een aantal redenen. Ten

eerste zijn de bestelkosten voor de meeste bedrijven vast en onafhankelijk van de

bestelhoeveelheid. De bestelkosten kunnen dus geminimaliseerd worden door alleen grote

batches te bestellen. Ten tweede zijn er de transportkosten. Men zal liever een volle vrachtwagen

bestellen, dan één die maar half gevuld is. De kosten om een vrachtwagen te laten rijden zijn

quasi even groot of hij nu volledig gevuld is of niet. Ook het fenomeen dat verkopers vaak

geëvalueerd worden op het einde van een kwartaal of jaar, zorgt voor pieken in de vraag bij de

leverancier. Door het feit dat de ordercyclussen van de verschillende klanten elkaar overlappen -

orders worden vaak op hetzelfde moment geplaatst - wordt de variabiliteit nog groter (Lee et al,

1997, blz. 95 en Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002, blz.104).

Langere leveringstermijnen. Veel bedrijven berekenen hun (her)bestelpunt en

veiligheidsvoorraad op basis van de leveringstermijnen. Ze vermenigvuldigen namelijk de

schattingen van het gemiddelde en de standaard deviatie van de dagelijkse vraag met de

leveringstermijn. Langere leveringstermijnen zorgen bij een kleine wijziging in de schattingen

van de vraag tot een substantiële wijziging in de ordergrootte. Dit leidt op zijn beurt tot een

stijging in de variabiliteit van de vraag (Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002,

blz.102).

Prijsfluctuaties. Er worden in de bedrijfswereld heel wat kortingen toegestaan, enkele

voorbeelden zijn hoeveelheidkortingen, coupons en rabatten. Deze hebben allen hun invloed op

de prijs. Ook indirect, via afspraken tussen koper en verkoper, wordt de prijs beïnvloed door het

vastleggen van afbetalingen, speciale kortingen en door voorwaarden verbonden aan de prijs.

Deze prijsverminderingen zetten de klant ertoe aan grotere hoeveelheden aan te kopen dan hij

eigenlijk nodig heeft. Het consumptiepatroon van de klant is dan ook minder grillig dan zijn

orderpatroon. Als de prijs later opnieuw gaat stijgen wordt de opgeslagen voorraad immers eerst

aangesproken voor opnieuw een order wordt geplaatst. Het is voor de klant rationeel om gebruik

te maken van deze prijsverminderingen, als de kost van het aanhouden van de voorraad kleiner is

9

dan het prijsvoordeel (Lee et al, 1997, blz. 95 en Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi

E., 2002, blz.104).

Aanbodtekort. Als er voor een bepaald product een aanbodtekort is, gaat de producent zijn

producten vaak distribueren op basis van de bestelde hoeveelheid. Als het totale aanbod de totale

vraag slechts voor 50% dekt, dan krijgen ook de klanten maar 50% van hun bestelde hoeveelheid

(rantsoenering). Als er een aanbodtekort is en de klant weet dat de producent het principe van

rantsoenering toepast, is het niet onwaarschijnlijk dat die klant een grotere hoeveelheid gaat

bestellen dan hij in werkelijkheid nodig heeft, zodat hij toch krijgt wat hij eigenlijk wilde

bestellen. Dit ‘gokken’ draagt bij tot het bullwhip-effect. Wanneer de periode van aanbodtekort

gedaan is, valt de klant terug op zijn normale bestelhoeveelheid. Dit leidt echter tot vertekeningen

en variaties in de vraagvoorspellingen van de leverancier. Een andere oplossing voor de klant is

het plaatsen van een order bij verschillende leveranciers, het product wordt dan effectief gekocht

bij degene die het snelst kan leveren. De orders bij de andere leveranciers worden dan uiteraard

geannuleerd. Dit zorgt ervoor dat de leverancier niet goed kan inschatten wat nu de werkelijke

vraag naar zijn product is en kan tot gevolg hebben dat de leverancier gaat investeren in onnodige

capaciteit en voorraad, wat een grotere kost met zich meebrengt (Lee et al, 1997, blz. 95 en

Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002, blz.104).

1.3.2 Eliminatie van het bullwhip-effect Nu de oorzaken van het bullwhip-effect besproken zijn, is het mogelijk een aantal suggesties aan

te reiken om het bullwhip-effect te elimineren. We bespreken hier vier mogelijke oplossingen:

• het verminderen van onzekerheid

• het verminderen van variabiliteit

• het verkorten van leveringstermijnen

• het aangaan van strategische partnerships

(Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002, blz.110)

Onzekerheid verminderen. Door iedere deelnemer van de supply chain te voorzien van

complete informatie over de eigenlijke vraag van de eindconsument, wordt het bullwhip-effect

enorm verminderd. Deze centralisatie van de vraaginformatie kan het bullwhip-effect echter niet

10

volledig elimineren. Zelfs als iedere deelnemer van de supply chain dezelfde vraaginformatie

hanteert kan het bullwhip-effect zich voordoen doordat de deelnemers verschillende

voorspellingsmethodes en aankooppraktijken kunnen gebruiken (Simchi-Levi D., Kaminsky P.

en Simchi-Levi E., 2002, blz.109).

Variabiliteit verminderen. Als men de variabiliteit in de vraag van de eindconsument kan

verminderen, dan zal de variabiliteit in de vraag van de kleinhandelaar ook verminderen. Men

kan deze eerste variabiliteit verlagen door bijvoorbeeld het gebruik van de ‘Everyday Low

Pricing’ (EDLP) strategie. Bij deze strategie biedt de kleinhandelaar zijn product aan tegen één

consistent lage prijs, eerder dan gebruik te maken van een normale prijs met periodieke

prijspromoties. Op deze manier worden de, door de prijspromoties veroorzaakte schommelingen

in de vraag van de eindconsument, geëlimineerd. (Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi

E., 2002, blz.109).

Leveringstermijn verkorten. Bij de oorzaken van het bullwhip-effect hebben we het negatieve

effect van langere leveringstermijnen besproken. De leveringstermijn bestaat uit twee

componenten. Ten eerste is er tijd die nodig is om het product te produceren en te verzenden.

Deze kan men verminderen door het gebruik van de ‘cross-docking’ techniek. Bij deze techniek

worden goederen continu getransporteerd van leveranciers over opslaglocaties naar de

eindconsument. De goederen liggen echter zelden langer dan 10 tot 15 uren opgeslagen in de

opslagplaatsen. Ten tweede is er de tijd die nodig is om de orderinformatie te verwerken. Deze

tijd kan men verminderen door het gebruik van Electronic Data Interchange (EDI) systemen

(Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002, blz.109-110). EDI is een inter-

organisationeel systeem dat handelspartners toelaat om gestructureerde handelsinformatie

elektronisch uit te wisselen. Deze computersystemen zijn op telecommunicatie gebaseerd en

worden door twee of meer organisaties gebruikt (Iacovou et al, 1995, blz. 466). De potentiële

voordelen van een EDI-systeem kan men opdelen in directe en indirecte voordelen. De directe

voordelen zijn de dalende transactiekosten en de hogere informatiekwaliteit. Deze voordelen

behaal je zelfs zonder sterk geïntegreerd systeem. De indirecte voordelen worden enkel behaald

door sterk geïntegreerde systemen. Deze voordelen zijn een betere consumentenservice, een

hogere operationele efficiëntie en verbeterde relaties tussen de bedrijven (Iacovou et al, 1995,

blz. 468).

11

Strategische partnerships. Het bullwhip-effect kan geëlimineerd worden door het aangaan van

strategische partnerships. (infra blz. 27) Vendor Managed Inventory (VMI) is een voorbeeld van

een partnership waarbij de fabrikant zijn voorraad, die bij de groothandelaar opgeslagen ligt, zelf

managet. De fabrikant beslist dus zelf hoeveel voorraad hij aanhoudt en welke hoeveelheid hij

elke periode levert aan de groothandelaar. Aangezien de fabrikant in dit geval niet afhankelijk is

van de geplaatste orders van de groothandelaar, wordt het bullwhip-effect hier volledig

geëlimineerd. ‘Consignment stock’ is een soort VMI-partnership waarbij de leverancier eigenaar

blijft van de goederen die hij levert totdat ze in het productieproces van de fabrikant worden

opgenomen (Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. and Simchi-Levi E., 2002, blz.110 en 155).

1.4. Soorten supply chains

Men kan vier categorieën supply chains onderscheiden. Deze categorieën zijn de efficiënte,

de risicomijdende, de reactieve en de flexibele supply chain.

De efficiënte supply chain. Dit is een supply chain met als voornaamste doel het reduceren van

de kosten. Enkele voorbeelden van hoe men deze kostenefficiëntie kan realiseren zijn het

vermijden van activiteiten die geen waarde toevoegen, het gebruik maken van schaalvoordelen,

het toepassen van optimalisatietechnieken op de capaciteitsbenutting en het uitwisselen van

informatie op een efficiënte en accurate wijze (Lee, 2002, blz. 113 & Naylor et al, 1999, blz.

110).

De risicomijdende (risk-hedging) supply chain. Door het poolen en delen van middelen kan het

voorraadrisico gedeeld worden. Bijvoorbeeld in plaats van dat ieder bedrijf een eigen

veiligheidsvoorraad aanhoudt, kan een gezamenlijke veiligheidsvoorraad aangelegd worden (Lee,

2002, blz. 113).

De reactieve (responsive) supply chain. Dit is een supply chain die zich richt op flexibiliteit en

daardoor snel kan reageren op wijzigende behoeften van de consument. Hierbij wordt gebruik

gemaakt van make-to-order en mass customization technieken (Lee, 2002, blz. 114 & Naylor et

al, 1999, blz. 111).

De flexibele (agile) supply chain. Deze supply chain combineert de sterke punten van de

reactieve en de risicomijdende supply chain. Ze heeft zowel de mogelijkheid om in te spelen op

de wijzigende behoeften van de consument (front end) als dat ze het risico van voorraadstoringen

kan minimaliseren (back end) (Lee, 2002, blz. 114).

12

1.5. Waarom supply chain management noodzakelijk is

Een eerste reden waarom supply chain management noodzakelijk is, komt omdat steeds

minder bedrijven volledig verticaal geïntegreerd zijn. Ze gaan vlugger op zoek naar leveranciers

die materiaal kunnen leveren met een hoge kwaliteit aan een lage kost in plaats van dit materiaal

zelf te produceren. Men volgt met andere woorden een outsource-strategie (infra blz. 21)

(Lummus en Vokurka, 1999, blz. 12).

Een andere reden die men kan aanhalen is dat het maximaliseren van één departement of functie

kan leiden tot een minder dan optimale gebruikmaking van de andere departementen of functies.

Het is namelijk zo dat een beslissing in één departement een invloed kan hebben op een ander lid

van de keten. Supply chain management is dan ook nodig omdat men tegenwoordig niet op het

niveau van het bedrijf concurreert, maar op het niveau van de keten. Diegene die het best de

keten kan managen, zodat die sterk geïntegreerd wordt, zal de sterkste competitieve positie halen

(Lummus en Vokurka, 1999, blz. 11).

Een derde reden is de competitie. Door de globalisering heeft een bedrijf veel meer

opportuniteiten waar op ingespeeld kan worden. Bovendien vereist een consumentgerichte

benadering een goede supply chain (Gunasekaran et al, 2001, blz. 71). Immers de behoeften van

een klant kunnen wijzigen in de tijd. De klant zal meest waarschijnlijk aankopen bij de producent

waarvan de goederen of diensten het best zijn wensen vervullen. Een bedrijf dat goed

samenwerkt met de andere bedrijven in de keten kan dan ook sneller inspelen op deze wijzigende

consumentenbehoeften dan de concurrenten (Lummus en Vokurka, 1999, blz. 12). De consument

is bovendien veeleisender geworden, hij wil op maat gemaakte goederen. Een bedrijf moet

daarom een goede afweging maken tussen de mate van customisatie en supply chain efficiëntie.

Men moet de goederen voldoende specifiek maken voor de klant zodat de consument niet naar de

concurrentie gaat lopen, maar men moet de producten echter nog gestandaardiseerd genoeg

houden zodat het mogelijk blijft ze te produceren aan een aanvaardbare kostprijs (Heikkilä, 2002,

blz. 747).

1.6. Besluit

Supply chain management blijkt de dag van vandaag enorm belangrijk. Ondernemingen die

niet efficiënt samenwerken zullen onvermijdelijk uit de markt gedreven worden. De traditionele

13

supply chain wordt langzaam maar zeker vervangen door meer flexibele strategieën die korter op

de bal spelen en de onzekerheden trachten te vermijden. Supply chain management gaat over het

integreren van alle activiteiten overheen de volledige keten. Gaande van activiteiten in verband

met grondstoffen over productie en distributie tot de finale consument. De hoofddoelstelling is

het reduceren van de voorraden binnen de keten, zodat ook de kosten dalen. Slecht supply chain

management veroorzaakt het bullwhip-effect. Kleine fluctuaties in de marktvraag zetten zich dan

versterkt door stroomopwaarts in de supply chain. Dit brengt extra kosten voor de keten met zich

mee. Deze kosten kunnen worden vermeden door middel van coördinatie en samenwerking

tussen de leden van de keten.

In dit hoofdstuk hebben we vier soorten supply chains besproken namelijk de efficiënte, de

risicomijdende, de reactieve en de flexibele supply chain. Door de wijzigende

consumentenbehoeften vinden bedrijven het belangrijk om te innoveren. Om te innoveren is het

echter vaak noodzakelijk om de productieprocessen snel en gemakkelijk te kunnen aanpassen.

Vandaar dat de meeste ondernemingen dan ook streven naar de flexibele supply chain. Alles

wordt in het werk gesteld om de efficiëntie, de doorstroom van de goederen, de kwaliteit en de

consumententevredenheid te verhogen.

14

Hoofdstuk 2: Integratie, outsourcing en partnerships

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt er dieper ingegaan op de samenwerking tussen twee opeenvolgende

schakels van de bedrijfskolom. We bespreken eerst de soorten integraties die een onderneming

kan aangaan in de supply chain. De verschillende integratievormen kunnen op een soort

continuüm worden geplaatst. Aan het ene uiteinde van het continuüm staan de ondernemingen

die helemaal niet integreren met andere ondernemingen, aan het andere uiteinde staan de

ondernemingen die zowel sterk met hun leveranciers als met hun klanten samenwerken. Ten

tweede wordt de trend van de ondernemingen om alsmaar meer te gaan uitbesteden onder de loep

genomen. De meeste auteurs gebruiken, in hun verklaringen voor de toegenomen outsourcing,

steevast de termen ‘competitief voordeel’ en ‘kerncompetenties’. Volgens deze auteurs gaan

ondernemingen al hun activiteiten uitbesteden waarin ze geen competitief voordeel kunnen

behalen. De activiteiten waarin de onderneming wel een competitief voordeel heeft, behoren dan

tot diens kerncompetenties. Deze begrippen zijn echter vrij vaag en worden regelmatig

verkeerdelijk gebruikt. Het is dan ook noodzakelijk om eerst deze begrippen duidelijk te

omschrijven en te plaatsen binnen hun theoretische context. Daarna wordt er besproken welke

soorten outsourcing er bestaan, welke andere sourcing-opties een onderneming heeft en welke

voor- en nadelen outsourcing met zich meebrengt. Tenslotte bespreken we kort een aantal

vormen van samenwerkingsverbanden die een onderneming kan aangaan en worden enkele

redenen aangehaald waarom men al dan niet een partnership zou aangaan. Aan een partnership

zijn uiteraard ook voor- en nadelen verbonden. Men maakt dus best een goede voorafweging

alvorens men beslist met welk bedrijf men welke relatie wil aangaan.

2.2 Integratie

De klassieke businessorganisatie is gebaseerd op strikte functionele divisies en hiërarchieën.

Het is moeilijk een goed geïntegreerde, klantgerichte goederenstroom te bereiken wanneer het

management blijft vasthouden aan de traditionele territoriale grenzen. In deze conventionele

organisaties, zullen marketingmanagers de marketing managen, terwijl productiemanagers de

productie managen. Deze functies zijn componenten van een systeem dat een plan of begeleiding

15

nodig heeft om samen te kunnen functioneren. Om een verdedigbaar competitief voordeel te

halen, moeten de ondernemingen van vandaag afrekenen met ouderwetse labels zoals

marketingmanagers en productiemanagers. De onderneming heeft geen nood aan specialisten

maar aan generalisten die in staat zijn materiaalmanagement, productiemanagement en levering

te integreren met elkaar. Kennis van systeemtheorie en -gedrag wordt een noodzakelijk vereiste

voor dit nieuwe type van manager ( Christopher M., 1998, blz. 27).

Zoals reeds eerder vermeld, wordt er vandaag de dag niet meer geconcurreerd op het niveau van

het individuele bedrijf, maar op het niveau van de keten. Het is dan ook noodzakelijk dat de

opeenvolgende bedrijven van de bedrijfskolom nauw gaan samenwerken. Het opbouwen van

nauwe en betrouwbare samenwerkingsverbanden is echter delicaat en verloopt in verschillende

fasen. Volgens Stevens doorloopt elk bedrijf achtereenvolgens de volgende fasen: de baseline, de

functionele integratie, de interne integratie en de externe integratie. Deze vier fasen worden

grafisch voorgesteld in figuur I.2.1.

• De baseline fase geeft de situatie aan van complete functionele onafhankelijkheid. Alle

business functies ( productie, aankoop,…) werken elk afzonderlijk en zijn compleet

geïsoleerd van elkaar. De productie-afdeling probeert bijvoorbeeld de eenheidskostprijs te

optimaliseren door grotere hoeveelheden te produceren, maar hierbij houdt ze geen

rekening met de opbouw van de voorraad afgewerkte producten en de toenemende

voorraadkosten.

• Bedrijven uit fase twee kennen een beperkte mate van integratie tussen de opeenvolgende

functies. Aankoop en material control integreren bijvoorbeeld tot materials management.

• De logische volgende stap in de evolutie van het bedrijf is de interne integratie. Het

bedrijf is geëvolueerd tot een geheel van wederzijds afhankelijke afdelingen. Goede

planning is een noodzakelijke voorwaarde om tot een coherent geheel te komen.

• In fase vier worden de leveranciers en de klanten van het bedrijf betrokken in het

integratieproces. Door samen te werken kunnen de verschillende bedrijven voordelen

behalen die ze zonder de samenwerking niet zouden kunnen bereiken ( Stevens, 1989, blz.

19).

16

Fase 1: Baseline

Fase 2: functionele integratie Fase 3: interne integratie Fase 4: externe integratie

(Figuur I.2.1: Integratie van de supply chain, Stevens, 1989, blz 19)

Aankoop Materiaal-controle

Productie Distributie Verkoop

Goederenstroom Klantenservice

Materiaal-management

Productie-management Distributie

Goederenstroom Klantenservice

Materiaal- management

Productie- management

Distributie

Leveranciers Interne supply chain

Klanten

Goederenstroom

Goederenstroom

Klantenservice

Klantenservice

17

De eerste drie fasen van deze evolutie vallen onder de categorie horizontale integratie, terwijl de

fase van de externe integratie ook wel verticale integratie wordt genoemd. Bij de verticale relaties

wordt er een onderscheid gemaakt tussen de samenwerking met de leverancier en die met de

klant. Men kan met de leverancier een strategisch partnership uitbouwen. Dit vereist een hoge

graad van vertrouwen, langetermijn contracten, gezamenlijk problemen oplossen, informatie

uitwisselen, enzovoort. Het bedrijf kan er ook voor opteren om met de klant een nauwe relatie

aan te gaan. Of het bedrijf daarin slaagt hangt sterk af van de mate waarin het erin slaagt de

noden van de klanten te definiëren en het aan hun behoeften kan tegemoetkomen. Als men een

sterke relatie kan opbouwen met zijn klant, wordt het voor de concurrentie erg moeilijk om een

dergelijke klant af te snoepen (Vickery et al, 2003, blz 526).

Alle bedrijven maken een strategische beslissing betreffende de mate van voorwaartse en

achterwaartse (verticale) integratie die ze willen aangaan. Sommige bedrijven beslissen om een

relatief beperkte integratie met klanten en leveranciers aan te gaan, anderen beslissen echter nauw

samen te werken. Er zijn namelijk steeds meer bewijzen die suggereren dat een hogere graad van

integratie met klant en/of leverancier potentiële voordelen oplevert in de supply chain. Een

fabrikant moet niet enkel zijn eigen bedrijf managen, maar moet tevens betrokken zijn in het

management van de gehele supply chain (Frohlich en Westbrook, 2001, blz. 187).

Een tweede strategische beslissing die bedrijven dienen te nemen, heeft betrekking op de selectie

van de leveranciers. Het is van cruciaal belang voor de onderneming om met competente en

betrouwbare leveranciers te kunnen samenwerken. Uit het verleden is gebleken dat het voor de

koper voordeliger is, om nauwere samenwerkingsbanden te ontwikkelen met een kleiner aantal

leveranciers. De leveranciers worden al vroeg in het productontwikkelingsproces betrokken en er

wordt ook informatie uitgewisseld. Om deze nauwe samenwerking mogelijk te maken is het

nodig het aantal leveranciers te reduceren (Spekman, 1988, blz. 75). Bij het selecteren van

leveranciers zijn de kwaliteit, de leveringstermijn en de mogelijkheid om een lange termijn relatie

aan te gaan van doorslaggevend belang. De prijs is één van de minder belangrijke selectiecriteria.

Indien men niet voldoet aan de vooropgestelde overeenkomst of de leveringsdeadlines, is het

voor een leverancier bijna onmogelijk een order binnen te halen. Dit laatste criterium is met

andere woorden een order-qualifier ( infra blz. 39) (Choi en Hartley, 1996, blz. 341).

18

2.3 De competentie gebaseerde theorie

De laatste vijf decennia zijn er een groot aantal belangrijke theorieën over strategisch

management van een organisatie in de literatuur verschenen. Doorheen de jaren echter werden

veel van deze theorieën achterhaald, aangepast en verbeterd. Al deze theorieën kampen namelijk

met substantiële tekortkomingen en veronderstellingen, zodat geen enkele theorie consequent en

adequaat met de werkelijkheid in overeenstemming is. De ‘competentie-gebaseerde’ theorie werd

ontwikkeld in de jaren ‘90 en wordt gezien als een soort samenvattende theorie die invloeden uit

alle voorgaande theorieën samenbrengt in één geheel. Ik bespreek hier kort drie belangrijke

theorieën die een aanzienlijke bijdrage hebben geleverd aan de competentie gebaseerde theorie.

Eerst komt de resource benadering aan bod, daarna de activiteiten benadering van Porter en

tenslotte bespreek ik de kerncompetentie benadering.

De resource benadering stelt dat, elke vorm van verdedigbaar competitief voordeel resulteert uit

de unieke resources in het bezit van het bedrijf. De onderneming is slechts in staat waarde te

creëren en te distribueren als het over de benodigde resources beschikt. Onder resources verstaat

men alle inputs voor het productieproces. De resources waarover de onderneming beschikt

worden vaak ingedeeld in twee klassen: materiële middelen en immateriële middelen. De

materiële middelen waarover de onderneming de beschikking heeft, bestaan uit financiële

middelen en vaste activa. De immateriële middelen bestaan uit menselijke vaardigheden, de

reputatie van het bedrijf en diens merken, de knowhow in het bedrijf, de technologieën waarover

het bedrijf beschikt, enzomeer (Hunt en Morgan, 1997, blz. 74). Een model ontwikkeld door

Peteraf, beschrijft aan welke vier eigenschappen de resources moeten voldoen om het bedrijf een

verdedigbaar competitief voordeel te kunnen bieden. Eerst en vooral moeten de resources die een

bedrijf gebruikt heterogeen zijn. Met andere woorden, de resources die een bedrijf aanwendt voor

zijn waardecreatie processen moeten distinctief en verschillend zijn van de resources die andere

ondernemingen gebruiken. Ten tweede hebben de heterogene resources die een bedrijf succesvol

maken, hun oorsprong in imperfecte factormarkten. Dit betekent dat een concurrerende

onderneming zich deze distinctieve resources niet kan toe-eigenen of er een zodanig hoge prijs

voor moet betalen, dat de activiteit niet meer winstgevend is. Ten derde moeten de distinctieve

resources die het bedrijf succesvol maken imperfect imiteerbaar en substitueerbaar zijn. Als

laatste moeten de distinctieve resources van een succesvolle onderneming imperfect mobiel zijn.

19

Op die manier kunnen de belangrijke resources de succesvolle onderneming niet gemakkelijk

verlaten (Mollona, 1998, blz. 5).

De Activiteiten benadering van Porter beschrijft de onderneming als een set van sequentiële

activiteiten die de activa van het bedrijf gebruikt om de productoffers van de onderneming te

produceren, te distribueren en met service te ondersteunen. Porter’s model van de waardeketen is

één van de bekendste modellen van de waardecreatie-processen van een onderneming. (zie figuur

I.2.2) De opeenvolgende activiteiten in het onderste deel van de waardeketen worden de primaire

activiteiten genoemd en bestaan uit de ingaande logistiek (het binnenkomen van de grondstoffen),

de operaties (het maken van het product), de uitgaande logistiek (de distributie), de marketing en

verkoop en uiteindelijk de service. De primaire activiteiten zorgen voor de eigenlijke

waardecreatie. Daarnaast zijn er nog de ondersteunende activiteiten die bijdragen tot het

realiseren van deze primaire activiteiten. Ze bestaan uit de infrastructuur van de onderneming,

human resources management (HRM), de technologie die de onderneming gebruikt en de

verwerving of het geheel van aankoopactiviteiten.

(Figuur I.2.2: De waardeketen, Porter, 1985)

In de figuur is duidelijk te zien dat de marge pas op het eind van de waardeketen voorkomt. Dit is

omdat de activiteiten in het ene stadium een weerslag kunnen hebben op activiteiten in een later

stadium. De verschillende activiteiten van een onderneming zijn systematisch gerelateerd met

Inga

ande

Lo

gist

iek

Inga

ande

Lo

gist

iek

Ope

ratie

s

Uitg

aand

e Lo

gist

iek

Mar

ketin

g en

V

erko

op

Ser

vive

MARGE

MARGE

Infrastructuur

HRM

Technologie ontwikkeling Verwerving

Inga

and

e L

ogis

tiek

20

elkaar en moeten effectief gecoördineerd worden. Porter stelt immers dat pas waarde gecreëerd

wordt als de totaliteit van de opbrengsten, de totaliteit van de kosten overstijgt. ( Porter, 1985)

Een vaardigheid die door vele ondernemingen aanzien wordt als een fundamentele voorwaarde

voor succes op de markt is het goede management van ingaande en uitgaande logistiek. In de

complexe en onstabiele omgeving van vandaag is de mogelijkheid van de onderneming om snel

en flexibel te reageren op de vraag een belangrijke competitieve sterkte geworden.

De onderneming zal er slechts in slagen een competitief voordeel te behalen als het in staat is

bepaalde waardecreërende activiteiten beter uit te voeren dan concurrerende bedrijven. Het

bedrijf bezit dan een distinctieve competentie of strategische bekwaamheid. Het begrip

distinctieve competentie is verwant met het begrip kerncompetentie.

Een definitie van beide begrippen vinden we terug in de Kerncompetentie benadering. Het

enige verschil tussen een distinctieve competentie en een kerncompetentie ligt in het feit dat een

kerncompetentie een buiten proportionele bijdrage levert aan de waardecreatie voor de

consument, terwijl een distinctieve competentie dit niet doet. Een kerncompetentie is een bundel

van bekwaamheden en technologieën die een onderneming toelaten een bepaald voordeel te

bezorgen aan de consument. Teneinde haar lange termijn toekomst veilig te stellen moet de

onderneming kerncompetenties onderhouden, opbouwen en uitbouwen. De tastbare link tussen

geïdentificeerde kerncompetenties en eindproducten is wat we noemen de kernproducten.

Kernproducten zijn de componenten of de halfafgewerkte producten die effectief bijdragen tot de

waarde van de eindproducten. Het denken in termen van kernproducten verplicht de onderneming

een onderscheid te maken tussen zijn marktaandeel in de eindproductenmarkt en zijn productie-

aandeel in de mondiale productiehoeveelheid van het kernproduct. Canon bijvoorbeeld, heeft een

productieaandeel van 84 % in de mondiale productie van desktop laser printer ‘motoren’, terwijl

zijn marktaandeel in de laserprinter markt minuscuul is. Prahalad en Hamel gebruiken de

metafoor van de boom om de onderneming voor te stellen. De stam en de dikste takken worden

gevormd door de kernproducten. De fijnere takken, bloemen, blaadjes en vruchten worden

gevormd door de eindproducten. Het wortelsysteem, dat de voedingssappen moet aanbrengen

voor het geheel, zijn de kerncompetenties. Individuele bedrijfseenheden zijn gelijktijdig

gebruikers en aanbrengers van kerncompetenties ( Prahalad en Hamel, 1990, blz. 79-91).

Om een verdedigbaar competitief voordeel te behalen moeten bedrijven zich concentreren op hun

kerncompetenties. Als een niet-strategische activiteit daarentegen effectiever kan gerealiseerd

21

worden door een extern bedrijf, heeft men de neiging deze activiteit uit te besteden (Lakhal et al,

2001, blz.259). Dit proces van uitbesteding of outsourcing wordt in het volgende punt besproken.

2.4 Outsourcing

Een algemene definitie van outsourcing wordt gegeven door Brooks. Hij definieert

outsourcing als de verkrijging van diensten of producten van een externe leverancier of producent

om een kostenverlaging te bereiken. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen IT

outsourcing, outsourcing van bedrijfsprocessen ( = BPO of Business Process Outsourcing) en co-

sourcing.

Bij IT outsourcing wordt er meestal een derde partij gecontracteerd die instaat voor het managen

van een specifieke IT toepassing. IT outsourcing bevat onder andere het uitbesteden van e-

commerce, software ontwikkeling en programmeringopdrachten.

Bij BPO wordt een volledig bedrijfsproces gemanaged door een derde partij. Mogelijke

bedrijfsprocessen die voor uitbestedeing in aanmerking komen zijn bijvoorbeeld supply chain

management, human resource management en de logistieke functie. Een mooi voorbeeld van

BPO vinden we in het feit dat veel Britse ondernemingen hun klantencontact (dat is, call centers)

uitbesteden aan India. In dit geval wordt het personeel in India niet tewerkgesteld door de Britse

onderneming voor wie ze het klantencontact verzorgt, maar door de Indiase contractor.

Bij co-sourcing wordt een bedrijfsproces uitgevoerd door zowel interne werknemers als externe

consultants ( Brooks, 2004, blz. 4).

Outsourcing was in de jaren ‘90 de focus van vele industriële producenten. Elk proces of functie

binnen de onderneming werd in overweging genomen voor uitbesteding. De managers waren

gefocust op de aandelenkoersen en er werd grote druk gelegd op de onderneming om de winsten

te verhogen. Outsourcing bleek een gemakkelijke manier om kosten te verminderen en dus

winsten te laten toenemen. Natuurlijk behoeft de beslissing om iets al dan niet uit te besteden een

meer uitgebreide analyse. Elke onderneming moet alle voordelen en kosten die outsorcing met

zich meebrengt zorgvuldig tegen elkaar afwegen.

22

2.4.1 Sourcing opties De range van beschikbare sourcing opties is afgebeeld in figuur I.2.3. Deze opties zijn

beschikbaar voor quasi alle waarde creërende activiteiten die uitgevoerd worden binnen een

onderneming.

Alles in-huis produceren: Sourcing via Netwerken Verticale integratie

Sourcing via Contracten (markttransacties)

(Figuur I.2.3: Sourcing opties, Jennings, 1996, blz. 393)

Verticale integratie was de meest dominante sourcing benadering van deze eeuw. Bij verticale

integratie is de onderneming in het bezit van en heeft controle over alle resources die ze nodig

heeft bij de uitvoering van haar activiteiten. De coördinatie van de resources gebeurt via een

intern management proces. Een groot aantal auteurs hebben de voordelen en de kosten van

verticale integratie beschreven. De generieke lijst van voordelen bevat mogelijke kosten

verminderingen via schaalvoordelen, verminderde transactiekosten, grotere flexibiliteit in het

veranderen van productontwerp en volume, bescherming van essentiële kennis, markttoegang en

meer mogelijkheden om het finale product of service te differentiëren ( Jennings, 1996, blz. 393).

23

Veel van deze factoren kunnen echter ook bij de potentiële kosten van verticale integratie worden

gerekend. Het vereiste volume voor het behalen van schaalvoordelen kan moeilijk te bereiken

zijn. Alles in-huis produceren kan ook de flexibiliteit verminderen door de afwezigheid van de

mogelijkheid om van verschillende leveranciers en distributeurs af te nemen. Tenslotte kan de

ontwikkeling van noodzakelijke kennis beslag leggen op (te) veel resources. Buzzell en Robert

analyseerden een grote steekproef van (industriële) verwerkende ondernemingen en kwam tot de

volgende besluiten:

(1) Ondernemingen moeten bewust zijn van het feit dat verticale integratie grote

investeringen kan vereisen.

(2) Voor ondernemingen met sterke marktposities kan toenemende integratie bijdragen tot

hogere winsten en meer productinnovaties.

( Buzzell en Robert, 1983, blz. 92)

Ondernemingen kunnen hun resources ook verkrijgen door contracten af te sluiten met externe

leveranciers. De voordelen die bepaalde ondernemingen bereiken door actief de mogelijkheden

van markttransacties te exploiteren, heeft geleid tot het fundamenteel in vraag stellen van de in-

huis sourcing strategieën. Ook aan de contractbenadering zijn er echter potentiële gevaren

verbonden. Het managen van een gefragmenteerde toelevering kan de kwaliteit ondermijnen en

de totale kosten verhogen. Bettis, Bradley and Hamel waarschuwen dat individuele outsourcing-

beslissingen een cumulatief effect van competitiviteitverlies kunnen veroorzaken. Als gevolg van

uitbesteding slaagt een onderneming er dan niet meer in zijn eigen distinctieve kerncompetenties

te onderhouden. Dit wordt ook wel het fenomeen van de ‘uitgeholde onderneming’ genoemd

(Jennings, 1996, blz. 394). Verticale integratie is een vorm van resource allocatie op basis van

administratieve orders terwijl markttransacties gebaseerd zijn op prijs.

Netwerken, met minder nadruk op contracten en met een grotere nadruk op samenwerking en

vertrouwen, levert een derde manier om economische coöperatie te bereiken. Netwerken stellen

de onderneming in staat om toegang te krijgen tot complementaire resources, schaalvoordelen te

behalen en overheadkosten te verminderen. Hoewel veel van deze voordelen ook via contracten

kunnen worden bereikt, hebben netwerken de additionele voordelen van lange termijn

engagement, wederzijdse aanpassingen en een grotere flexibiliteit om aan onzekere en

24

toekomstige vereisten te voldoen. Zoals bij de andere vormen van resourceallocatie, zijn er ook

hier potentiële moeilijkheden. Een te grote afhankelijkheid kan leiden tot netwerkleden die

afgesloten zijn van innovaties. De belangrijkste ondernemingen binnen het netwerk moeten ook

de verleiding weerstaan om de activa van de partners te gaan managen. Op die manier zou een

netwerk in een vorm van verticale integratie vervallen ( Jennings, 1996, blz. 394-395).

2.4.2 Voordelen en risico’s van outsourcing De significantie van de verschillende voordelen en kosten van elke sourcing optie hangt af van de

betrokken industrie en zijn condities. Toch is het mogelijk een aantal algemene voordelen en

risico’s verbonden aan outsourcing op te sommen (zie tabel I.2.1). Onder outsourcing versta ik

hier zowel de sourcing via contracten als de sourcing via netwerken.

Voordelen van outsourcing Risico’s van outsourcing

Kostenreductie Verlies aan competitiviteit

Risicospreiding en –beheersing Conflicterende objectieven

Verminderde kapitaalinvesteringen

Focus op kerncompetenties

Verhoogde flexibiliteit

(Tabel I.2.1: Voordelen en risico’s van outsourcing, eigen werk)

Kostenreductie. Een bedrijf kan trachten de kosten te drukken omdat het heden in een benarde

financiële situatie zit of puur om de winst op te krikken. Het reduceren van kosten is mogelijk

door aan outsourcing te doen maar zeker niet in alle omstandigheden. De veronderstelling dat

outsourcing de kosten doet dalen is gebaseerd op:

• De voorwaarde dat de vendor beschikt over schaalvoordelen

• Strengere controle op overhead: de vendors hebben een soepeler overheadstructuur dan

hun klanten.

• Betere toegang tot lage-loon-pools ( telecommunicatie laat toe dat datacenters verhuizen

naar lage loon landen; de loonbarema’s in de sector van de vendor verschillen van de

loonbarema’s in de sector van de koper, de loonkosten in kleine toeleveranciers zijn lager

en arbeid is flexibeler)

25

• Meer gefocuste expertise in het management van de betrokken activiteit.

• Hoge standaarden worden toegepast op het bestaand personeel (indien ze willen

overgenomen worden door de outsourcer zullen ze hun activiteiten moeten bijspijkeren)

• De vendor kan in massa aankopen (bijvoorbeeld voor software en hardware)

• De vendor kan efficiënter zijn vast actief inzetten (geen dode periodes, hogere

omloopsnelheden)

Uitbesteden blijkt achteraf vaak aanzienlijk duurder uit te vallen dan aanvankelijk gedacht. De

kostprijs is immers niet beperkt tot hetgeen aan de toeleverancier moet betaald worden. Men

moet vooreerst rekening houden met een aantal extra eenmalige kosten (onder andere de

ontslagvergoeding voor het personeel dat niet langer tewerkgesteld kan worden). Men moet

daarbij de kosten van de nieuwe activiteiten, die ontstaan als gevolg van de uitbesteding, optellen

( onder andere de coördinatiekosten en juridische kosten). Ook de bijkomende kosten tengevolge

van de weerslag van de uitbesteding op de uitvoering van andere activiteiten dienen in rekening

te worden gebracht. Ten slotte moet men het eventueel verloren gaan van schaalvoordelen en

synergieën incalculeren. Activity based costing kan helpen om deze kosten beter te berekenen

(Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002, blz.180 en Houthoofd N., 2001, blz.

338).

Risicospreiding en –beheersing. “Outsourcing spreidt de risico’s voor componenten- en

technologieontwikkeling over diverse leveranciers. De koper kan profiteren van nieuwe

productideeën en innovaties bij de leveranciers. Hij is dus niet beperkt tot zijn eigen

innovatiecapaciteiten (Houthoofd N., 2001, blz. 337)”.

Verminderde kapitaalinvesteringen. “Een functie kan pover uitgevoerd worden ondermeer

door gebrek aan investeringen in die functie. Door de functie uit te besteden kan de permanente

investering vermeden worden. Heeft de onderneming bijvoorbeeld een vloot voertuigen, dan kan

het wenselijk zijn de investeringen in die vloot niet zelf te doen maar over te laten aan een

supplier (Houthoofd N., 2001, blz. 337)”.

Focus op kerncompetenties. Door zorgvuldig te kiezen welke activiteiten uit te besteden, is de

aankoper in staat om te focussen op zijn kerncompetenties. Dit zijn de specifieke talenten,

26

vaardigheden en kennis die de onderneming differentiëren van zijn concurrenten. Nike focust

bijvoorbeeld op innovatie, marketing, distributie, verkoop en niet op de productie zelf ( Quinn en

Hilmer, 1994, blz. 44).

Verhoogde flexibiliteit. “Dit heeft betrekking op drie topics. (i) De mogelijkheid om beter te

reageren op wijzigingen in de vraag van de klant. (ii) De mogelijkheid om gebruik te maken van

de technische kennis van de vendor om de ontwikkelingscyclus-tijd te versnellen. (iii) de

mogelijkheid om toegang te krijgen tot nieuwe technologieën en innovaties. Dit zijn cruciale

topics in industrieën waar technologieën snel wijzigen ( bijvoorbeeld de hightech industrie) of

wanneer producten een korte levenscyclus hebben ( bijvoorbeeld mode producten) (Simchi-Levi

D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002, blz.181)”.

Verlies aan competitiviteit. Zelden worden er door de onderneming inspanningen gedaan om

een hiërarchie op te stellen in de strategische belangrijkheid van de componenten. Er zou altijd

een duidelijk onderscheid moeten gemaakt worden tussen de kernproducten van een onderneming

en haar commodities. Het is uiterst belangrijk voor een onderneming om in te zien welke

componenten strategisch zijn en welke niet. De productie van een bepaalde component wordt ook

vaak uitbesteed zonder eerst grondig de capaciteiten van de vendor te hebben onderzocht. De

prijs echter voor dergelijke onoplettendheden is niet gering. Ten eerste vindt er een uitholling

plaats van de bekwaamheid van de onderneming om zelf nieuwe en strategische componenten te

ontwerpen en te produceren. Ten tweede kan de uitbesteding van verschillende componenten aan

verschillende vendors de ontwikkeling van nieuwe inzichten, innovaties en oplossingen

voorkomen. De ontwikkeling van nieuwe inzichten en oplossingen vereist vaak cross-functioneel

teamwerk. Door interactie tussen bekwaam personeel van diverse afdelingen ontwikkelt een

onderneming namelijk nieuwe inzichten en oplossingen. Tenslotte kan outsourcing het

bedrijfsklimaat aantasten. Outsourcing gebruikt als kostenbesparing, leidt vaak tot

personeelsinkrimping. Dat kan wantrouwen doen ontstaan of aanwakkeren. Wie in het bedrijf

blijft, kan zich minder zeker over zijn eigen toekomst gaan voelen. Dat gevoel versterken

bedrijven vaak nog door de outsourcing voor te stellen als een instrument voor de nu zo

broodnodige flexibiliteit. De outsourcingoperatie heeft, indien niet goed gemanaged, nefaste

gevolgen op de personeelsmotivatie, de werkonzekerheid en de toekomst voor wie bleef in het

27

bedrijf. Wanneer werknemers zich onzeker en onveilig voelen, plooien ze terug op zichzelf en

worden ze zeer voorzichtig, wat moeilijk te rijmen valt met de vaak gevraagde sterke

betrokkenheid (Houthoofd N., 2001, blz. 341 en Venkatesan R., 1996, blz. 99).

Conflicterende objectieven. Leveranciers en kopers hebben een aantal verschillende en

conflicterende objectieven. Verhoogde flexibiliteit is bijvoorbeeld een sleutel objectief wanneer

kopers de productie van verschillende componenten uitbesteden. Verhoogde flexibiliteit bij de

koper impliceert echter dat de leveranciers over de vaardigheid moeten beschikken om de

productievolumes aan te passen wanneer nodig. Helaas is het objectief van verhoogde flexibiliteit

in direct conflict met de objectieven van de leveranciers, die stabiele en lange termijn

engagementen van de koper betrachten. In goede tijden, wanneer de vraag hoog is, kan dit

conflict aangepakt worden doordat de kopers bereid zullen zijn langtermijn engagementen aan te

gaan. In slechte tijden daarentegen brengen deze langtermijn engagementen grote financiële

risico’s met zich mee voor de kopers (Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002,

blz.181).

2.5 Soorten samenwerkingsverbanden en partnerships

Zoals reeds eerder gezegd gebeurt de concurrentie vandaag niet meer op het niveau van een

individueel bedrijf, maar op het niveau van de keten of de supply chain. Dit leidt ertoe dat een

goede samenwerking vereist is tussen de opeenvolgende ondernemingen van de bedrijfskolom.

De ondernemingen zullen streven naar een samenwerkingsverband dat voor beide partijen

voordelig is.

In deze paragraaf gaan we dan ook dieper in op de samenwerking tussen twee opeenvolgende

schakels van de bedrijfskolom. De verschillende types van samenwerkingsverbanden kunnen

geplaatst worden op een continuüm. Aan het ene einde van het continuüm is er de transactionele

relatie en aan het andere einde vinden we de volledige verticale integratie. Volledige verticale

integratie betreft het overnemen van de functies van de leverancier of de klant. Bij voorwaartse

verticale integratie beslist een bedrijf bijvoorbeeld niet langer enkel te produceren maar ook te

distribueren. Hij neemt dan de taak van zijn distributeur over. Bij achterwaartse verticale

integratie daarentegen neemt de onderneming de taken van zijn leverancier over. Tussen de

transactionele relatie en de volledige verticale integratie, bestaat er een grote diversiteit aan

28

samenwerkingsvormen. Eén hiervan is het partnership. Verder in deze paragraaf wordt er

besproken wat een partnership is, welke voordelen en nadelen een partnership heeft en waarin

een partnership verschilt van een alliantie.

Of twee leden van een supply chain een samenwerkingsverband met elkaar aangaan, hangt van

een aantal factoren af. De belangen van zowel de koper als de verkoper moeten in overweging

genomen worden als determinanten van het soort samenwerkingsverband.

Figuur I.2.4 geeft op dat vlak een nuttige samenvatting. De X en de Y as geven aan hoe groot de

motivatie van respectievelijk de koper en de verkoper is, voor het aangaan en onderhouden van

een handelsrelatie. Hoe groot de motivatie van beide partijen is, hangt af van de voordelen die ze

van een handelsrelatie verwachten. De horizontale as stelt de motivatierange van de koper voor.

De koper kan erg gemotiveerd zijn een relatie aan te gaan en te onderhouden met één enkele

leverancier of met een kleine set van leveranciers. Anderzijds kan de koper ook weinig interesse

hebben in een relatie of zelfs een transactie. De verticale as toont dat de verkoper een

gelijkaardige range van belangen heeft bij een relatie. Sommigen zullen zich afvragen of de

verkopende onderneming niet met elke gegadigde zaken wil doen? Het antwoord is nee.

Sommige ondernemingen beslissen bijvoorbeeld om niet te verkopen aan overheidsinstellingen,

omdat er te veel formulieren moeten ingevuld worden en de winstmarges te klein zijn. Soms

worden potentiële klanten uit een bepaalde regio links gelaten, om te grote concurrentie met een

rivaal te vermijden. Verkopers kunnen dus ook motieven hebben om een relatie aan te gaan en te

onderhouden die verschillen van klant tot klant (Dwyer en Tanner, 2001, blz. 37-38).

Het gebied links onderaan in figuur I.2.4 geeft de situatie weer waarbij zowel de koper als de

verkoper weinig gemotiveerd zijn om een relatie aan te gaan, laat staan te onderhouden. Maar

koper en verkoper moeten een minimum niveau van motivatie bereiken vooraleer er überhaupt

van een handelstransactie kan gesproken worden. Dit noemen we een transactionele relatie of een

spot transactie (Dwyer en Tanner, 2001, p.38). Een transactionele relatie is een relatie die een

eenmalige, kortdurende uitwisseling betreft. De verkoop wordt op het moment zelf geregeld.

Deze transacties kunnen zich herhalen in de tijd. Bij zo een relatie doen ondernemingen gewoon

zaken met elkaar. Het gaat over de verkoop van standaard goederen of diensten aan

standaardtermijnen en -voorwaarden. De verplichtingen van de partijen zijn beperkt en worden

29

door het kaderpersoneel bepaald. Bij een transactionele relatie zijn er geen specifieke

investeringen in activa, is er een minimale informatie-uitwisseling en de technologische en

functionele systemen binnen de bedrijven vertonen een lage graad van afhankelijkheid.

(Figuur 1.2.4: Partnerships, Dwyer en Tanner, 2001, blz.37)

Bovendien zijn de transactiekosten laag en zijn er weinig investeringen in besturingssystemen.

Het is ook vrij eenvoudig om van partner te veranderen, aangezien de andere partijen praktisch

dezelfde producten aanbieden. (= lage switchingskosten) Er zijn geen bijzondere eigenschappen

verbonden aan de relatie tussen de partijen. Deze relatie valt dan ook makkelijk te imiteren,

waardoor het moeilijk wordt om op deze relaties een competitief voordeel te halen (Dyer en

Singh, 1998, blz. 661). “Een eenmalige aankoop van een merkloze benzinesoort in een

onafhankelijk pompstation die cash wordt betaald, benadert een spot transactie (Dwyer, Schurr en

Sejo Oh, 1987, blz. 12)”.

30

In het gebied rechts boven in figuur I.2.4, is tenminste één partij gemotiveerd om een

handelsrelatie op te bouwen en te onderhouden. In de sectie ‘Seller-maintained relation’, heeft de

verkoper het meeste belang bij een handelsrelatie. Deze situatie doet zich vandaag bijvoorbeeld

voor in de industrie van de mainframe computers. De waarde van elk systeem hangt af van de

diepte en de kwaliteit van de blijvende ondersteuning gegeven door de verkoper. Het is de

verkoper die instaat voor het management van de handelsrelatie. Kopers van mainframe

computers kunnen vandaag de dag immers vrij gemakkelijk naar een andere verkoper

overstappen. In de sectie ‘Buyer-maintained relation’, is de motivatie van de koper om een relatie

aan te gaan groter dan die van de verkoper.

Tussen deze twee secties is er een gebied waar kopers en verkopers even grote belangen hebben

bij stabiele handelsrelaties. Wanneer kopers en verkopers erg gemotiveerd zijn om een relatie aan

te gaan ontstaat meestal een strategisch partnership. Hoe strategisch een partnership is, hangt af

van de significantie van de resources en de lange-termijn gevolgen van hun inspanningen. Een

driejarig contract voor de levering van reinigingsproducten wordt aanzien als minder strategisch

dan bijvoorbeeld de oprichting van een gezamenlijk Research en Development programma tegen

milieuvervuiling (Dwyer en Tanner, 2001, blz.39).

2.5.1 Definitie partnership Het woord partnership wordt vaak verkeerdelijk gebruikt om elke business-to business relatie aan

te geven. Partnerships zijn echter nauw geïntegreerde en wederzijds voordelige relaties die de

prestaties van de supply chain bevorderen. De volgende definitie van partnership is overgenomen

van Lambert, Emmelhainz en Gardner ( 1996, 1999): “ Een partnership is een gecustomatiseerde

handelsrelatie gebaseerd op wederzijds vertrouwen, openheid, gedeelde risico’s en gedeelde

beloningen die resulteert in betere ondernemingsprestaties dan diegene die bereikt zouden

worden door twee ondernemingen die samenwerken in afwezigheid van een partnership.” Een

kernpunt van deze definitie is dat de handelsrelatie gecustomatiseerd is. Dat is iets wat niet voor

elke klant van normale grootte zou worden gedaan. Een ander kernpunt is het feit dat de

incrementele voordelen worden bereikt door de geleverde inspanningen om rekening te houden

met de specifieke wensen van de partner. Deze inspanningen consumeren talent en tijd van het

management. Ze moeten dus wel substantiële en meetbare voordelen genereren (Lambert en

Gardner, 2004, blz. 22).

31

Er moet nog worden opgemerkt dat de term partnership een bredere term is dan een alliantie. “De

term alliantie wordt typisch gebruikt voor samenwerking tussen concurrenten. De term

strategische alliantie is in feite een verzamelnaam voor samenwerkingsverbanden tussen

concurrenten gaande van gezamenlijk onderzoek tot formele joint ventures. Joint ventures zijn

van oudsher aangegaan tussen een ouder bedrijf uit een ontwikkeld land en een jonger bedrijf uit

een minder ontwikkeld land (Houthoofd N., 2001, blz. 350)”. Bij een joint venture richten twee

of meerdere ondernemingen een derde onderneming op. De ondernemingen die aan de oprichting

hebben meegewerkt hebben elk een deel van het kapitaal in hun bezit. Door deze

aandelenvermenging zou de samenwerking tussen de bedrijven versterkt worden.

2.5.2 Voor- en nadelen van een partnership De potentiële voordelen van een partnership zijn legio en kan men samenvatten als het realiseren

van een hogere kwaliteit, schaalvoordelen die de transactiekosten doen dalen, minder

administratiekosten en switchingkosten, procesintegratie, coördinatie tussen processen en

hoeveelheidskortingen. Bijkomende voordelen zijn reducties in set-up tijd, een verbeterde

proceslay-out en een beter productdesign. De voordelen worden echter niet onmiddellijk

gerealiseerd. Volgens Graham et al. (1994) duurt dit tot drie jaar. Bedrijven moeten dus geduld

kunnen oefenen (Maloni en Benton, 1997, blz. 423). Beide partijen moeten overtuigd zijn dat

significante voordelen kunnen gehaald worden op één of meer vlakken, welke niet gehaald

kunnen worden zonder een partnership aan te gaan. Deze verschillende vlakken zijn

kostenefficiënties, verbetering van de consumenten service, marketingvoordelen en

winststabiliteit of -groei. Uiteraard moeten er voordelen inzitten voor beide partijen. Het is

onwaarschijnlijk dat deze voordelen gelijk zullen zijn, maar ze moeten in ieder geval sterk

genoeg zijn voor de beide partijen (Lambert et al, 1996, blz. 4).

Naast de voordelen zijn er uiteraard ook nadelen. Als men zich sterk verlaat op de andere partij

kan dit desastreuze gevolgen hebben indien die partner niet voldoet aan de verwachtingen. Een

tweede nadeel is dat de competitiviteit daalt doordat de leverancier wel voldoet aan de vereisten,

maar niet bereid is meer te doen dan dat. Ook door een verlies aan controle van de koper op de

leverancier daalt de competitiviteit, men wordt immers afhankelijk doordat men aanpassingen

gedaan heeft ter afstemming op de partner (Maloni en Benton, 1997, blz. 423).

32

Vele ondernemingen denken dat partnerships essentiële elementen zijn in een bedrijfsstrategie en

dat men moet streven naar sterke relaties met alle klanten en leveranciers. Niets is minder waar.

Veel bedrijven gaan immers relaties aan die niet voldoen aan hun verwachtingen of die falen. Een

partnership is geen noodzakelijke voorwaarde om succesvol te zijn, bovendien zijn partnerships

duur in termen van tijd en moeite die ze vergen. Bijgevolg mag en kan een bedrijf niet met alle

klanten en leveranciers een partnership aangaan. De vraag is natuurlijk wanneer men er voordeel

bij heeft een partnership aan te gaan en hoe sterk dit partnership moet zijn in het geval men

besloten heeft er één aan te gaan (Lambert et al, 1996, blz. 1).

Het slaagpercentage van een partnership is eerder aan de lage kant ondanks het stijgend aantal

pogingen. De selectie van de partners en/of het management gedurende het partnership zouden

hier voor iets tussen kunnen zitten. Een tweede reden kan zijn dat men bij de beslissing om een

partnership aan te gaan enkel de voordelen voor ogen houdt. Met de mogelijke nadelen zoals een

stijgende complexiteit, een verlies aan autonomie en informatie-asymmetrie moet men echter ook

rekening houden (Mohr en Spekman, 1994, blz. 135).

2.5.3 Voorwaarden om partnerships te doen slagen Elementen die een partnership doen groeien of sterker maken kunnen niet ontwikkeld worden, ze

zijn er of ze zijn er niet. De mate waarin ze aanwezig zijn bepaalt vaak de slaagkans van een

partnership. Een eerste element is de ondernemingscompatibiliteit, waarmee men bedoelt dat de

cultuur en de objectieven tussen de bedrijven die een partnership wensen aan te gaan best

gelijkaardig zijn. Ook de managementfilosofie en -technieken verschillen best niet teveel. Met

deze filosofie en technieken worden de mate van empowerment, het belang dat gehecht wordt aan

teamwork en het gebruik maken van kwaliteitstechnieken bedoeld. Een ander belangrijk element

is dat de bedrijven zich in elkaars plaats kunnen stellen. Ten slotte is er nog de symmetrie die de

partnership een duwtje in de rug kan geven. Hoe sterker de bedrijven op elkaar gelijken qua

grootte, marktaandeel, succes, imago, productiviteit en dergelijke meer, hoe meer kans dat men

een sterke partnership kan ontwikkelen (Lambert et al, 1996, blz. 7). Naast deze universele zijn er

ook situatie-specifieke elementen. Deze kunnen samengevat worden onder gedeelde

concurrenten, fysische nabijheid, een geschiedenis van samenwerkingsverbanden en gedeelde

33

eindconsumenten met een hoge waarde voor de onderneming. Hoe meer van deze elementen

positief zijn, hoe meer kans op een succesvol partnership (Lambert et al, 1996, blz. 8).

2.6 Het partnershipmodel In de competitieve omgeving van vandaag de dag is het noodzakelijk om nauwe relaties aan te

gaan met alle belangrijke leveranciers, klanten en logistieke dienstverleners. Dezelfde krachten

die de voordelen van partnerships doen ontstaan, maken het echter onmogelijk om met iedereen

een partnership aan te gaan. De poging om een partnership te ontwikkelen waarbij één van de

partijen niet volledig achter staat, zal veel waardevolle resources verspillen en een minimale

return leveren. Het ontbreken van een partnership wanneer een partnership geschikt zou zijn,

vernietigt dan weer de kans om een competitief voordeel te halen. Het is dus uiterst belangrijk om

te weten wanneer het aangaan van een partnership gerechtvaardigd is (Lambert et al, 1996, blz.

1).

Het gebruik van een partnershipmodel biedt de zekerheid dat partnerships ontwikkeld en

gemanaged worden op de, voor beide ondernemingen, meest winstgevende manier. De

hoofddoelstelling van een dergelijk model is het leveren van een structuur voor de factoren die de

formatie, het management en de uitkomsten van partnerships beïnvloeden. Er zijn verschillende

voorbeelden van partnershipmodellen in de literatuur verschenen. Hier wordt het model

ontwikkeld door Lambert, Emmelhainz en Gardner (1996) besproken. Er is voor dit model

gekozen omwille van zijn hoge graad van specificiteit in termen van managementprocessen en

zijn integratie van vele theoretische stromingen (Lambert en Gardner, 2004, blz. 22). Het is niet

de bedoeling de theorie achter dit model in detail weer te geven. Er wordt hier louter aangegeven

hoe dit model een hulpmiddel kan vormen bij de ontwikkeling van een partnership.

Het model omvat vier stappen. Eerst is er het onderzoek naar de drivers van een partnership,

daarna het onderzoek naar de facilitators . Als derde stap volgt de bepaling van de componenten

van een partnership en als vierde stap volgt de meting van de uitkomsten.

De drivers zijn de onweerstaanbare redenen om een partnership aan te gaan en moeten als eerste

onderzocht worden bij het benaderen van een potentiële partner. De facilitators zijn de

specifieke karakteristieken van beide ondernemingen. Ze zullen de ontwikkeling van een

partnership bevorderen of bemoeilijken. Het is de combinatie van de facilitators en de drivers die

34

de meeste geschikte vorm van partnership zal bepalen. De componenten zijn de door het

management beheersbare elementen die kunnen geïmplementeerd worden op verschillende

niveaus, afhankelijk van het soort partnership. Hoe deze componenten effectief worden

geïmplementeerd zal het eigenlijke type van partnership bepalen. De uitkomsten tenslotte

betreffen de mate waarin elke partner erin slaagt, de verwachtingen over de prestaties van de

andere partner in te lossen (Lambert en Gardner, 2004, blz. 23).

(Figuur I.2.5: Het partnershipmodel, Lambert, Emmelhainz en Gardner, 1996, blz. 4)

De ontwikkeling van een partnership gebeurt in verschillende fasen. In een eerste fase vergaderen

de potentiële partners afzonderlijk over de drivers van een eventuele partnership. Tijdens die

vergadering wordt er bepaald welke voordelen de onderneming verwacht van een partnership. Ze

zoeken met ander woorden een antwoord op de vraag ‘ What’s in it for us?’ Aan elke driver

Drivers

Onweerstaanbare redenen om een partnership aan te gaan.

Facilitators

Ondersteunende omgevingsfactoren

die de groei van partnerships bevorderen

Outcomes

De mate waarin de prestaties aan de verwachtingen voldoen

Feedback to:

• Components • Drivers • Facilitators

Beslissing tot creatie partnership

Components

Gezamenlijke activiteiten en processen die partnerships opbouwen en onderhouden

Drivers bepalen verwachtingen van outcomes

35

wordt dan een bepaalde score toegekend. De belangrijkste driver krijgt de hoogste score. De

partnershipdrivers kunnen elk in vier categorieën worden onderverdeeld. (Verbeteringen in de

klantenservice, marketing voordelen, verbeterde kostefficiënties en hogere of stabielere winsten.)

Elke driver moet expliciet en duidelijk omschreven worden. Het is niet voldoende om te zeggen

dat de onderneming op zoek is naar ‘ een besparing in de productiekosten’. De doelen moeten

specifiek zijn, zoals een vermindering van de productiekosten met 7% per jaar. Het is belangrijk

dat beide ondernemingen voldoende communiceren over de drivers. Wanneer een partner er niet

in kan slagen een driver van de tegenpartij te vervullen, moet hiervoor een oplossing worden

gevonden. Op die manier worden de ieders verwachtingen duidelijk geformuleerd en weten beide

partners wat ze aan elkaar hebben (Lambert en Knemeyer, 2004, blz.117).

Daarna verschuift de focus naar de omgevingsfactoren waarbinnen het partnership zal moeten

functioneren. Tijdens een nieuwe vergadering wordt er besproken welke facilitators er aanwezig

zijn die de vorming van een partnership zullen beïnvloeden. Ook aan de faciltators wordt er een

score toegekend. De vier meest belangrijke facilitators zijn compatibiliteit van de bedrijfscultuur,

compatibiliteit van de managementfilosofie en -technieken, een sterke zin voor mutualiteit en

symmetrie tussen beide partijen. (Lambert en Knemeyer, 2004, blz. 118)

De combinatie van de scores van de faciltators en de drivers geeft aan welk type partnership het

meest geschikt is. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen type I, II, III partnerships. Bij type I

erkennen de organisaties elkaar als partners en stemmen ze hun activiteiten en planning in

beperkte mate op elkaar af. Vaak zijn dit samenwerkingsverbanden op korte termijn. Type II gaat

verder dan coördineren, men tracht activiteiten te integreren. Hoewel niet verwacht wordt dat de

relatie voor eeuwig is, heeft men toch een lange termijn perspectief. Meerdere divisies en functies

zijn bij dit type van partnership betrokken. Bij Type III zien de ondernemingen zichzelf als een

verlengde van elkaar, ze integreren sterk op het vlak van de operaties. Bovendien wordt er geen

einddatum van de samenwerking verondersteld (Lambert en Knemeyer, 2004, blz. 119).

Tijdens een derde fase concentreren de partners zich op de bouwstenen van een partnership, de

managementcomponenten. Dit zijn de gezamenlijke activiteiten en processen die verreist zijn om

een partnership te ontwikkelen en in stand te houden. Deze zijn universeel en door managers

36

beheersbaar. Het gaat hier ondermeer over de bekwaamheid om te plannen, te communiceren en

de risico’s te delen (Lambert en Knemeyer, 2004, blz. 120).

Partnerships zijn duur om te implementeren, ze verreisen extra communicatie en coördinatie.

Partnerships zijn daarom alleen gerechtvaardigd indien ze erin slagen blijvende en substantieel

betere resultaten te bereiken dan dat de ondernemingen zouden bereiken zonder partnerships.

Alleen partnerships aangaan wanneer ze gerechtvaardigd zijn, is een manier om zeker te zijn dat

een partnership waarde zal leveren. Maar zelfs indien dit het geval is, kunnen partnerships

mislukken door onrealistische en niet op elkaar afgestemde verwachtingen. Beide partijen hebben

dan een verschillende interpretatie van het woord ‘partnerhip’. Het partnership model is

ontwikkeld om hiervoor een oplossing te bieden.. Het model verplicht de ondernemingen om

hun verwachtingen met elkaar in lijn te brengen (Lambert en Knemeyer, 2004, blz. 116).

37

DEEL II: Manufacturing strategieën

1.1 Inleiding

In deel I heb ik uitgebreid de nadruk gelegd op het belang van een goede samenwerking

tussen de opeenvolgende schakels van de bedrijfskolom. Effectief supply chain management

houdt echter meer in dan het louter aangaan van samenwerkingsverbanden met klanten en

leveranciers. Om in aanmerking te komen voor een partnership of ander samenwerkingsverband

met klanten of leveranciers, zal de onderneming namelijk in het bezit moeten zijn van een

competitief voordeel. (supra blz. 18) Om dit competitief voordeel te kunnen behouden en

eventueel te versterken, is een voortdurende optimalisering van de bestaande manufacturing

technologieën en strategieën noodzakelijk. In dit deel bespreek ik enkele van de meest

gehanteerde manufacturing strategieën. Ten eerste geef ik een kort overzicht van de belangrijkste

competitieve prioriteiten van een onderneming. Hierbij dient een onderscheid te worden gemaakt

tussen order winners en qualifiers. Ten tweede komt het materiaalbeheer aan bod. Ik ga hier na

welke systemen de ondernemingen gebruiken om hun productieorders te plannen. Hierbij maak

ik een onderscheid tussen push en pull systemen. Ten derde bespreek ik kort de vijf verschillende

types van productieprocessen die een onderneming kan hanteren. Ten slotte komt de

positioneringstrategie van de onderneming aan bod. Afhankelijk van de leveringstermijn die de

onderneming aan haar klanten wenst te bieden, kan ze kiezen tussen een vijftal

positioneringstrategieën. Tijdens de bespreking van de positioneringtechnieken komen ook de

begrippen mass customization, modulariteit en postponement aan bod.

1.2 Competitieve prioriteiten

Competitieve prioriteiten zijn keuzecriteria of factoren die door de klant in aanmerking

(kunnen) genomen worden bij het kiezen van zijn leverancier. De competitieve prioriteiten zijn

vaak beschreven in de literatuur en elke auteur hanteert zowat zijn eigen lijst van criteria. Toch

bestaat er vermoedelijk een brede consensus rond de lijst van criteria die besproken wordt in het

boek ‘Manufacturing strategy’ van Terry Hill (1989). Deze lijst bestaat uit de volgende criteria:

38

• Prijs

• Kwaliteit - niveau

- betrouwbaarheid

• Levering - snelheid

- betrouwbaarheid

• Flexibiliteit - volume

- mix

- product

• Servicepakket

• Breedte van productlijn

• Innovativiteit

( Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 546-547)

Deze lijst is vermoedelijk op zichzelf duidelijk genoeg. Toch is het belangrijk om te wijzen op

het onderscheid tussen kwaliteitsniveau en kwaliteitsbetrouwbaarheid. Met niveau bedoelt men

een product dat op één of meerdere karakteristieken een hoog prestatieniveau bezit. (Jaguar ten

opzichte van 2 Pk.) Met betrouwbaarheid bedoelt men de conformiteit aan expliciete of

impliciete specificaties of verwachtingen.

Flexibiliteit heeft ook verschillende betekenissen. Algemeen is het, het vermogen om snel op

(moeilijk te voorspellen) veranderingen te reageren. Die veranderingen kunnen betrekking

hebben op productmix, volume en het product zelf. Productmixflexibiliteit bijvoorbeeld vereist

dat men snel en kostenefficiënt van het ene product naar het andere moet kunnen overstappen.

Volumeflexibiliteit betekent dat het productiesysteem verschillende productievolumes

kostenefficiënt moet aankunnen en dat men snel van het ene volume naar het andere moet kunnen

overschakelen. Dit zal bijvoorbeeld het geval zijn bij producten met een seizoensgebonden vraag

waarbij men de producten niet kan of niet wenst in voorraad te houden. Productflexibiliteit is

nodig om snel en kostenefficiënt het productontwerp aan te passen aan en te produceren op basis

van specifieke klantenbehoeften.

Met servicepakket bedoelt men de mate waarin de klant naast het eigenlijke product (de

hardware) ook nog andere aspecten koopt zoals dienst-na-verkoop, wisselstukken,

beschikbaarheid, training, enzoverder.

39

Innovativiteit tenslotte is de capabiliteit om nieuwe producten op de markt te brengen die nieuwe

functies aanbieden, of bestaande functies op een superieure manier aanbieden, of dezelfde

functies aan een veel lagere kostprijs vervullen (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 548).

De kernidee van competitieve profilering is dat niet elk keuzecriterium uit de lijst, in elk bedrijf

even belangrijk is of zelfs kan zijn. In het ene bedrijf zal men meer belang hechten aan één of

andere combinatie van factoren. In een ander bedrijf zal die combinatie anders zijn.

Men kan een onderscheid maken tussen de zogenaamde ‘qualifiers’ en ‘order winners’. De

qualifiers zijn de minimumvereisten die een consument oplegt aan een bedrijf om het tot zijn

potentiële leveranciers te laten behoren. Qualifiers zullen een bedrijf niet helpen echt een order te

winnen, maar zij kunnen wel een order doen verliezen. Bij een qualifier beschouwt de klant een

zeker niveau als vanzelfsprekend. Het heeft dan ook weinig zin om dit niveau te proberen

overstijgen indien dit zou mogelijk zijn. Order winners zijn de kenmerken waarin een bedrijf

uitblinkt en die de consument overtuigen om bij deze leverancier zijn aankoop te doen

(Heikkilä, 2002, blz. 763 en Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 550).

“Het is belangrijk om het onderscheid order winner/qualifier te maken omdat de impact van elk

van beide anders is. Men bereikt geen competitief voordeel door goed te zijn in iets wat een

qualifier is. Men kan alleen een competitief nadeel vermijden. Hieruit mag niet besloten worden

dat qualifiers niet belangrijk zouden zijn. Het kan gebeuren dat bepaalde criteria in een gegeven

geval niet belangrijk zijn omdat zij niet relevant zijn. Voor de meeste staalbedrijven is

bijvoorbeeld innovativiteit irrelevant. Innovativiteit is echter daarom geen qualifier. Het is

gewoon een irrelevant criterium (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 550)”.

De indeling in qualifiers en order winners moet ook vanuit een dynamisch oogpunt beken

worden. Wat vandaag een order winner is kan morgen door technologische ontwikkeling of

concurrentiedruk een qualifier worden. Kwaliteitsbetrouwbaarheid bijvoorbeeld is in de meeste

sectoren snel een qualifier aan het worden (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 550).

Het lijkt er steeds meer op dat product- en technische-features minder belangrijk zijn in het

winnen van orders dan criteria zoals leveringstermijnen en flexibiliteit. In de markt van vandaag

zijn de criteria die orders winnen meer service-gebaseerd dan product-gebaseerd (Martin, 1998,

blz. 294).

40

1.3 Materiaalbeheer

In elke onderneming spitsen heel wat beheersactiviteiten zich toe op het besturen van de

materiaal- of goederenstroom. Deze loopt van bij de leveranciers tot in het magazijn van de

klanten en behelst ondermeer grondstoffen, onderdelen, halfafgewerkte producten en

eindproducten. Materiaalbeheer in een organisatie omvat alle activiteiten die te maken hebben

met de beheersing van deze materiaalstroom, in het bijzonder met de planning en de controle

ervan (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 177).

Ondernemingen kunnen hun materiaalstroom plannen met behulp van een MRP-systeem. De

afkorting ‘MRP’ staat voor ‘Material Requirements Planning’, wat men kan vertalen door

‘materiaalbehoeftenplanning’. De fundamentele doelstellingen van de MRP-techniek is aan

diegenen die verantwoordelijk zijn voor het lanceren van orders (zowel aankooporders als interne

productieorders) correcte en tijdige informatie te verschaffen. Deze informatie moet hen toelaten

de toevoer van de verschillende materialen zo te regelen dat op het juiste ogenblik en in de juiste

hoeveelheden aan de materiaalbehoeften kan worden voldaan. Bij het bepalen van deze behoeften

vertrekt men van een initieel vooropgesteld productieprogramma ( Van Dierdonck en Vereecke,

1994, blz. 227-228). “Men zou een productieprogramma kunnen definiëren als een plan dat voor

elk van de eindproducten voor een gegeven tijdshorizon specifieert hoeveel er moet geproduceerd

worden (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 279)”.

Een succesvol MRP-systeem is een uitstekend voorbeeld van de ideale wisselwerking tussen een

menselijke beslissingsagent en een computer. De computer wordt gebruikt om grote

hoeveelheden informatie op te stapelen, deze informatie massaal en snel te verwerken en op die

manier de beslissingsverantwoordelijke tijdig van de vereiste informatie te voorzien. De

verantwoordelijkheid voor de beslissing blijft echter bij de beslissingsagent. Hij draagt altijd de

verantwoordelijkheid voor het lanceren van een order (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz.

238).

Een MRP-systeem is een centraal planningssysteem. De werkorders voor de verschillende

werkposten en leveranciers worden bij dit systeem gegenereerd en opgevolgd door de centrale

planning.

41

Een alternatief systeem voor een MRP-systeem is een Kanbansysteem. Bij een Kanbansysteem

komt het signaal, dat naar de verschillende werkposten en leveranciers gaat, van de verbruikende

werkpost. Kanban is dus een decentraal systeem, het decentraliseert de

planningsverantwoordelijkheid naar de productievloer (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz.

398).

Het Kanban systeem kan men als volgt voorstellen. Tussen de verschillende opeenvolgende

productieafdelingen en tussen de productiecentra en de leveranciers circuleren gestandaardiseerde

containers. Aan elke container is een kaart, kanban genoemd vastgehecht.

(Figuur II.1: Werking van het kanbansysteem, Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 385)

Figuur II.1 illustreert de werking van het kanbansysteem. “We starten bij het materiaalverbruik in

werkcentrum 20. De arbeider neemt de container uit stocklocatie 12, nabij de werkpost en

alvorens het materiaal te verbruiken, verwijdert hij de vastgehechte transportkanban en brengt die

in verzamelbak 12. Deze kanban is een signaal voor het interntransport dat er hier moet

X

X

X

X

X

X

X

transportkanban

productiekanban

X X X X

Stocklocatie 7

Stocklocatie 12

Verzamelbak 7 Verzamelbak 12

Werk-centrum

10

Werk-centrum

20

Verbruik

42

bevoorraad worden. Bij de bevoorrading wordt de transportkanban, samen met de meest recent

geledigde container uit werkcentrum 20 gebracht naar het toeleverend werkcentrum 10. De lege

container wordt er afgezet en de transportkanban wordt ervan weggenomen en vastgehecht aan

een volle container die klaar staat in de voorraadlocatie in werkcentrum 10. Deze container met

aangehechte kanban wordt dan naar werkcentrum 20 gebracht en afgezet in locatie 12.

Aan de volle container in locatie 7 hing echter een productiekanban. Bij het wegnemen van deze

container brengt men de kanban naar verzamelbak 7, zodanig dat aan werkcentrum 10 een

werkuitgiftesignaal gegeven wordt. Regelmatig wordt de verzamelbak geledigd en worden de

kaarten naar het werkcentrum 10 gebracht. Bij de productie van de onderdelen worden deze in de

lege container gebracht. Aan deze container wordt dan de productiekanban gehecht en de

container wordt dan neergezet in voorraadlocatie 7 (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz.

385)”.

MRP en Kanban systemen zijn eigenlijk toepassingen van respectievelijk het push en het pull

principe. Bij een MRP-systeem worden de goederen als het ware door het productieproces

‘geduwd’ De werkposten beginnen met produceren alleen maar om de arbeiders en/of de

machines bezet te houden. Bij een Kanban systeem mag een werkcentrum (of een leverancier)

slechts beginnen produceren en/of toeleveren aan de verbruikende werkpost, wanneer het een

signaal ontvangt dat er in de verbruikende werkpost een behoefte aan meer materiaal bestaat. Het

pull principe wordt toegepast tussen alle opeenvolgende werkcentra inclusief

onderdelenfabricage en leveranciers van onderdelen of grondstoffen. Deze verschillende

werkcentra zijn dus op een kettingachtige manier met elkaar verbonden (Van Dierdonck en

Vereecke, 1994, blz. 383).

1.4 Types van productieprocessen

Het productieproces kan bekeken worden als een transformatieproces waarbij de

inputfactoren (materiaal, mensen en machines) gecombineerd worden tot eindproducten. In een

industriële onderneming start dit proces met grondstoffen of componenten die door de

leveranciers worden geleverd en eindigt het met afgewerkte producten die aan de klanten of

distributeurs worden toegeleverd. Om dit transformatieproces uit te voeren kan men een keuze

43

maken tussen verschillende productiewijzen. Het is de bedoeling om in deze paragraaf die

verschillende productiewijzen te beschrijven.

Men onderscheid 5 types van productieprocessen:

• Projectenbouw

• Stukproductie of Job Shop

• Serieproductie of productie in batches

• Lijnproductie

• Continue productie.

Deze types moeten aanzien worden als vijf punten op een continuüm met langs de ene kant de

continue productie en langs de andere kant de projectenbouw. Er zijn dus vele tussenliggende

mogelijkheden. Bovendien geldt dat de meeste bestaande productieprocessen opgebouwd zijn uit

verschillende types en dus een soort hybride processen zijn (Van Dierdonck en Vereecke, 1994,

blz. 41).

Projectenbouw is een productievorm die gebruikt wordt voor complexe en éénmalige producten

of opdrachten. De bouw van projecten vraagt een coördinatie van verschillende

productiemiddelen die nog nooit met elkaar verenigd werden. In tegenstelling met de andere

productieprocessen, blijft het project stationair en worden de productiemiddelen naar het project

toegebracht. Projectenbouw doet zich typisch voor in de scheepsbouw, de bouwnijverheid en bij

softwareprojecten (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 42).

Stukproductie of ‘job shop’-productie verwijst naar die productieprocessen waarbij een

bepaald product slechts enkele van de mogelijke en aanwezige werkposten aandoet en waarbij de

bewerkingstijden, de bewerkingsvolgorde en de vereiste materialen afhankelijk zijn van het

product. Net zoals bij projectenbouw hebben de producten een éénmalig karakter. Stukproductie

vindt men vooral terug in bedrijven die sterk klantengebonden producten maken. Een typisch

voorbeeld is een machineconstructeur (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 42-43).

Serieproductie slaat op productieprocessen waarvan de karakteristieken tussen deze van

lijnproductie en stukproductie vallen. Wanneer een bedrijf gelijkaardige producten maakt op een

44

repetitieve basis in grotere volumes dan bij stukproductie zal het dit bij voorkeur doen onder de

vorm van serieproductie. Zoals bij stukproductie is het een discontinue productievorm. Hetzelde

productie-apparaat wordt gebruikt voor verschillende producten. Een klassiek voorbeeld van

serieproductie is een drukkerij waar men folders, brochures of boeken drukt (Van Dierdonck en

Vereecke, 1994, blz. 43).

Lijnproductie zijn die processen waarin de werkposten gerangschikt zijn volgens de volgorde

van bewerkingen die noodzakelijk zijn om het product tot stand te brengen. Er is een continue of

quasi-continue productstroom vanaf het begin van het proces tot het einde. De verschillende

werkposten zijn over het algemeen door middel van transferlijnen vast met elkaar verbonden.

Lijnproductie vindt men typisch terug bij de productie van massaproducten zoals wagens of

elektronische toestellen (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 43-44).

Continue productie is de productievorm waarbij het product continu en automatisch van de ene

naar de andere werkpost stroomt. Continue productie is sterk aan het type product gebonden. Het

moet gaan over een product dat ‘flow’-karakteristieken heeft. Daarnaast moet er ook een

voldoende volume zijn, want de procesinstallaties zijn vaak afgesteld op een beperkt gamma van

producten. Men vindt continue productie in raffinaderijen, chemische bedrijven, papierfabrieken

en andere (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 45).

1.5 Ontkoppelpunt en positioneringstrategie

Het ontkoppelpunt deelt de organisatie op in twee stukken: een stuk gericht op de

consumentenorders (front end) en een stuk gericht op de planning (back end). Op de plaats van

het ontkoppelpunt wordt vaak een voorraadbuffer (voorgesteld door een omgekeerde driehoek in

figuur II.2) aangelegd zodat men op de volatiele vraag kan reageren zonder het vlakke

productiepatroon aan te tasten. De positionering van dit ontkoppelpunt wordt bepaald door de

leveringstermijn die de eindconsument tolereert en door de plaats waar de variabiliteit in de vraag

begint te overheersen. Na het ontkoppelpunt worden de producten als het ware door de

eindconsumenten vooruit getrokken. (pull-principe) Voor het ontkoppelpunt duwt de

onderneming, op basis van een centrale planning, zijn producten door de keten (push-principe)

45

(Naylor et al, 1999, blz. 112). De positionering van het ontkoppelpunt wordt voorgesteld in

figuur II.2.

(Figuur II.2: De plaats van het ontkoppelpunt, Naylor et al, 1999, blz. 113)

Het ontkoppelpunt scheidt de volatiele vraag van de consument van de stabiele

productieplanning. Dit maakt het mogelijk om, op de delen voor en achter het ontkoppelpunt, een

andere soort supply chain toe te passen. Op deze manier maakt men strategisch gebruik van het

ontkoppelpunt. Op het stuk van de stabiele productieplanning kan men de efficiënte supply chain

toepassen, terwijl op het volatiele stuk de reactieve supply chain kan toegepast worden (supra blz.

11) (Mason-Jones et al, 2000, blz. 4065).

1.5.1 Postponement

De dag van vandaag zijn consumenten veeleisend. Ze vragen producten en service die specifiek

beantwoorden aan hun behoeften en willen dat hun vraag snel beantwoord wordt. Voor de

producent is dit moeilijk te verwezenlijken aan een aanvaardbare kost. Door echter het

46

ontkoppelpunt dichter bij de klant te positioneren, kan de producent er toch in slagen snel op de

specifieke behoeften van de klant in te spelen. De producent dient daarvoor zijn productieproces

zo in te richten dat de deelprocessen die het product standaard houden, voor het ontkoppelpunt

plaatsvinden. De processen die het product zijn specifieke kenmerken geven en dus differentiëren

ten opzichte van de concurrerende producten, worden dan na het ontkoppelpunt geplaatst. De

strategie waarbij ondernemingen de productdifferentiatie uitstellen tot zo ver mogelijk in de

supply chain, wordt postponement genoemd (Feitzinger en Lee, 1997, blz. 119).

Naylor et al (1999) onderscheiden, op basis van de positionering van het ontkoppelpunt, vijf

verschillende positioneringstrategieën: buy-to-order, make-to-order of manufacture-to-order,

assemble-to-order, make-to-stock en ship-to-stock (zie figuur II.2).

Een buy-to-order strategie kan gebruikt worden bij unieke producten waarvoor de consument

bereid is een lange leveringstermijn toe te staan en waarvan de vraag variabel is. Ook de

grondstoffen die bij het maken van deze producten gebruikt worden, kunnen wel eens variëren.

Het aanhouden van een voorraad is erg risicovol aangezien er een grote kans bestaat dat het

product verouderd of in onbruik raakt. Deze positioneringstrategie maakt het onmogelijk om snel

in te spelen op nieuwe trends in de markt (Naylor et al, 1999, blz. 113).

Een make-to-order (manufacture-to-order) strategie verschilt van de buy-to-order strategie

omdat in make-to-order vaak dezelfde grondstoffen gebruikt worden. Het risico van het

aanhouden van een voorraad daalt dan ook sterk, waardoor het ontkoppelpunt bij de

productieafdeling terug te vinden is. Het blijft natuurlijk mogelijk de grondstoffen in grotere of

kleinere volumes te gebruiken en in verschillende productmixen. De leveringstermijn is iets

korter, maar de consument moet nog steeds veel geduld oefenen. Het product dat hij krijgt

voldoet echter wel aan zijn individuele eisen (Naylor et al, 1999, blz. 113).

Bij de assemble-to-order strategie ligt het ontkoppelpunt tussen de fabrikant en de

montageafdeling. Het op maat maken van het product wordt zo lang mogelijk uitgesteld, zodat

men beschermd is tegen het verouderen van producten. Bovendien kan men een brede variëteit

van producten aanbieden en wordt de leveringstermijn sterk gereduceerd. Men houdt immers

halfafgewerkte goederen in voorraad waar enkel nog de specifieke wensen van de klant moeten

47

worden aan toegevoegd. Hier maakt men dus sterk strategisch gebruik van het ontkoppelpunt om

een flexibele supply chain te bekomen (Naylor et al, 1999, blz. 113).

Bij de make-to-stock en ship-to-stock strategieën worden standaardproducten gemaakt op

voorraad. Uit deze voorraad kopen de consumenten aan. Bij het aangaan van deze strategie is het

voordelig als men de vraag goed kan voorspellen. Bij make-to-stock transporteert men de

producten naar variërende locaties terwijl men bij ship-to-stock de goederen enkel naar vaste

locaties transporteert (Naylor et al, 1999, blz. 114).

Postponement betreft de sterkte van de supply chain om producten op maat te maken en aan de

consumenten aan te bieden. Bij een hoge postponement wordt het productieproces vaak make-to-

order georganiseerd. Terwijl bij een lage postponement make-to-stock veeleer voor de hand ligt

(Ernst en Kamrad, 2000, blz. 499).

1.5.2 Mass customization

De mogelijkheid om op maat gemaakte goederen en/of diensten bij de consument te brengen door

middel van flexibele processen in grote volumes en aan lage kosten wordt mass customization

genoemd. Davis (1989) gebruikte een ruime definitie. Mass customization was volgens hem het

individueel ontwerpen van producten en diensten voor elke consument door middel van

flexibiliteit en integratie. Men kon dus consumenten bereiken via massaproductie en hen toch

individueel behandelen. Andere auteurs hanteren een engere definitie. Volgens hen is mass

customization een systeem dat gebruik maakt van informatietechnologie, flexibele processen en

organisationele structuren. Via deze technieken bieden ze een reeks van producten en diensten

aan de consument aan met een kostprijs die niet ver afwijkt van de in massa geproduceerde

producten (Da Silveira et al, 2000, blz. 2).

De reden waarom men mass customization is beginnen toepassen is drieledig. Ten eerste is er de

mogelijkheid om gebruik te maken van de nieuwe technologieën die het de ondernemingen

toelaten om een grotere variëteit aan lagere kost aan te bieden. Een tweede reden is dat

consumenten een grotere variëteit vragen. Als laatste is er de verkorting van de levenscyclus van

48

de producten wat massaproductie voor heel wat producten onmogelijk heeft gemaakt (Da Silveira

et al, 2000, blz. 2).

Het succes van deze mass customization systemen is afhankelijk van een aantal factoren. Ten

eerste moet er een vraag zijn van de consument naar productvariëteiten. Ten tweede moeten de

marktvoorwaarden geschikt zijn. Het is bijvoorbeeld zo dat de eerste binnen een sector die mass

customization gaat toepassen, een competitief voordeel kan halen doordat consumenten dit

bedrijf eventueel als innovatief en consumentgericht gaan zien. Ten derde is het succes ook

afhankelijk van de leveranciers, de distributeurs, de kleinhandelaars en andere leden van de

waardeketen. Ten vierde moet de nodige technologie aanwezig zijn. Ten vijfde moeten de

producten ook kunnen afgestemd worden op de consumentenbehoeften. Ten zesde moet er ook

kennis uitgewisseld worden. De vraag van de consument moet kunnen vertaald worden in nieuwe

producten en diensten. Bijgevolg wordt duidelijk dat mass customization niet voor elk bedrijf de

aangewezen strategie is. Bovendien is het niet eenvoudig om mass customization te

implementeren (Da Silveira et al, 2000, blz. 4).

1.5.3 Modulariteit

Modulariteit is een benadering om het design en de productie van complexe producten en

processen te verbeteren. Deze complexe taken worden onderverdeeld in eenvoudigere elementen.

Zo kan een bedrijf aan flexibiliteit winnen door schaalvoordelen te realiseren. Een

schoolvoorbeeld van modulariteit en standaardisatie is het Ford-T model van Taylor. Uit dit

voorbeeld blijkt dat standaardisatie massaconsumptie veel makkelijker te verwezenlijken maakt.

Door in massa te produceren wordt meteen de kostprijs verlaagd (Mikkola, 2003, blz. 441).

Doordat men bepaalde onderdelen kan standaardiseren, kan men deze gestandaardiseerde

onderdelen eerst maken, terwijl men de productspecifieke kenmerken pas later in het

assemblageproces toevoegt. Tevens is het eenvoudiger om productie- en kwaliteitsproblemen op

te sporen en om bij een onevenwicht tussen vraag en aanbod producten te verschepen van een

regio met overschot naar een regio met tekort (Feitzinger en Lee, 1997, blz. 117).

Modulariteit maakt het dus mogelijk om onderdelen afzonderlijk te produceren in plaats van het

eindproduct in één geheel. Zo kan men simultaan verschillende onderdelen van het eindproduct

49

maken. Bovendien hebben deze onderdelen standaardinterfaces, waardoor men ze op allerlei

verschillende manieren met elkaar kan combineren, wat voorheen niet altijd mogelijk was

(Mikkola, 2003, blz. 441).

Modularisatie maakt een combinatie van flexibiliteit en standaardisatie mogelijk. De flexibiliteit

is terug te vinden in het groter aantal variaties aan eindproducten dat het bedrijf aan de

veeleisende klanten kan aanbieden. Met standaardisatie wordt het gebruik van dezelfde

standaardonderdelen in de verschillende productvarianten bedoeld. Op deze manier kan men aan

mass customization doen (Ernst en Kamrad, 2000, blz. 496).

1.5.4 Besluit Veel bedrijven doen moeite om een grotere productvariëteit op de markt te brengen zodat ze

kunnen voldoen aan de heterogene consumentenbehoeften. Doordat ze de aangeboden producten

in overeenstemming brengen met de consumentenvereisten hopen ze een groter marktaandeel

binnen te halen. Een grotere productvariëteit echter, brengt normaal gezien een grotere kost met

zich mee. De producten moeten immers andere bewerkingen ondergaan wat bij massaproductie

niet het geval is. Daardoor krijgt men onder andere te kampen met een grotere fabricatiekost,

langere leveringstermijnen en een grotere voorraad. Deze kosten trachten de bedrijven te

vermijden door hun productontwikkeling en hun processen te herdenken. Nieuwe methodes

komen op de proppen zoals modularisatie en postponement. Deze methodes maken het mogelijk

de productvariatie op te drijven zonder een al te negatieve impact te hebben op de prestaties van

het bedrijf. Het standaardiseren van onderdelen (modulariteit) en het uitstellen van differentiatie

(postponement) tot zo dicht mogelijk bij de consument dragen dus bij tot de flexibliteit van de

supply chain.

50

1.1 Inleiding

In het empirisch onderzoek gaan we na welke supply chain praktijken en manufacturing

strategieën ondernemingen hanteren. We onderzoeken of er op deze vlakken verschillen bestaan

tussen Belgische ondernemingen en ondernemingen in diverse Europese landen. De gegevens

voor het onderzoek werden bekomen door middel van de International Manufacturing Strategy

Survey (IMSS-IV). In paragraaf 1.2 wordt een beeld van dit internationale onderzoeksproject

geschetst. Om de ingevulde vragenlijsten op een wetenschappelijke en systematische manier te

verwerken, moet er een correcte onderzoeksmethode gevolgd worden. De gehanteerde

onderzoeksmethode wordt in deel 1.3 weergegeven. Hierin wordt besproken welke de specifieke

onderzoeksvragen zijn, wat de steekproef en de populatie zijn en hoe de gegevens verzameld en

verwerkt werden. Daarna komt de eigenlijke gegevensanalyse aan bod. De IMSS vragenlijsten

werden met behulp van het statistische verwerkingsprogramma SPSS 12.0 geanalyseerd. Door

het gebruik van bepaalde statistische toetsen, kan men een correcte interpretatie geven aan de

gevonden resultaten.

1.2 International Manufacturing Strategy Survey (IMSS)

De International Manufacturing Strategy Survey is een onderzoeksproject waarin men

probeert te achterhalen welke manufacturing strategieën en supply chain praktijken worden

gehanteerd in de geïndustrialiseerde landen verspreid over heel de wereld. Het onderzoek levert

echter meer dan enkel een overzicht daarvan. Het laat ook toe een comparatieve analyse te maken

tussen de verschillede landen en culturen onderling. Bovendien is het IMSS onderzoeksproject al

aan zijn vierde editie toe. Het IMSS onderzoeksproject werd voor het eerst uitgevoerd in de

periode 1992-1994. Aan deze eerste editie namen ongeveer 600 ondernemingen deel uit 20

verschillende landen.

In het jaar 2005 was het IMSS al aan zijn vierde editie toe. Aan IMSS IV hebben 709

ondernemingen deelgenomen uit 23 verschillende landen. ( Argentinië, Australië, België,

Brazilië, Canada, China, Denemarken, Estland, Duitsland, Griekenland, Hongarije, Ierland,

DEEL III: Het onderzoek

51

Israël, Italië, Nieuw-Zeeland, Nederland, Noorwegen, Portugal, Zweden, Turkije, Verenigd

Koninkrijk, Verenigde Staten en Venezuela) In al deze landen werden 1 of 2 business scholen

geselecteerd die verantwoordelijk waren voor de nationale gegevensinzameling. De periode van

januari tot november 2005 werd voorzien voor het opbouwen van de nationale databases. Alle

nationale databases van de deelnemende landen werden, ten laatste tegen eind december 2005,

doorgestuurd naar de IMSS-coördinator in Milaan. Daar werden de databases geïnspecteerd en

geconsolideerd in een finale database. Die finale database werd gedistribueerd naar alle

deelnemende landen in februari 2006.

De vragenlijst IMSS IV (bijlage 1) bestaat uit drie secties.

• Sectie A: Omschrijving, strategie en prestatie van de Business Unit. Deze sectie

onderzoekt gegevens over strategieën, markten, concurrentievormen en kostenstructuur

van de business unit.

• Sectie B: Omschrijving, strategie en prestatie van de dominante activiteit van de

onderneming. Deze sectie onderzoekt de manufacturing strategie, procesontwerp en

manufacturing prestatie van deze dominante activiteit.

• Sectie C: Huidige manufacturing en supply chain praktijken en uitgevoerde/geplande

improvement programma’s. Deze sectie onderzoekt de structuur ( faciliteiten, technologie

en graad van integratie) en infrastructuur ( organisatie, planning en controle systemen,

kwaliteit en productontwikkeling) van de onderneming.

De vragenlijst IMSS IV bestaat uit 317 items en telt 10 bladzijden. Voor het empirisch onderzoek

van mijn thesis heb ik slechts gebruik gemaakt van een beperkt aantal van deze items. Ik ga

telkens eerst na of bepaalde fenomenen, die ik besproken heb in mijn literatuurstudie, zich ook

werkelijk voordoen. Daarna onderzoek ik altijd of deze fenomenen verschillen vertonen tussen de

Belgische en de Europese ondernemingen. Ik ga met andere woorden na of er significante

verschillen bestaan tussen Belgische en de Europese ondernemingen, op het vlak van

manufacturing strategieën en supply chain praktijken. De ondervraagde ondernemingen uit

België en Europa zijn allemaal actief in de ‘metaalverwerkende’ sector. Welke activiteiten er

precies tot deze sector behoren, wordt uitgelegd in paragraaf 1.3.2. Hierbij dient opgemerkt te

worden dat het Europese resultaat, waarmee het Belgische resultaat steeds wordt vergeleken,

52

altijd een gemiddelde is van de resultaten van de twaalf Europese lidstaten uit onze database.

Deze twaalf Europese lidstaten komen uit alle windrichtingen van de Europese Unie; het zijn

Denemarken, Estland, Duitsland, Griekenland, Hongarije, Ierland, Italië, Nederland, Noorwegen,

Portugal, Zweden, Verenigd Koninkrijk. Turkije hebben we niet in onze dataset opgenomen

omwille van het feit dat ze nog geen lid zijn van de Europese Unie. Als ik bij de bespreking van

de resultaten zal spreken over ‘het Europese resultaat’, dan heb ik het dus telkens over het

gemiddelde resultaat van deze twaalf lidstaten.

1.3 Onderzoeksmethode

1.3.1 Onderzoeksvraag

Bij het opstellen van de IMSS IV vragenlijst heeft de onderzoeker zich moeten afvragen tot

welke soorten van informatie het onderzoeksproject moet leiden. De ingevulde vragenlijsten

moeten met andere woorden een antwoord kunnen leveren op de onderzoeksvraag. Op basis van

de IMSS IV vragenlijst wil de onderzoeker nagaan of de verschillen in de strategische en

nationale ( macro-economisch en socio-cultureel) context van de ondernemingen tot

verschillende manufacturing strategieën en supply chain praktijken leiden. Deze onderzoeksvraag

wordt verder verdeeld in specifieke onderzoeksvragen. Deze specifieke onderzoeksvragen

kunnen ook worden beschouwd als (impliciete) hypothesen die in het onderzoek zullen worden

getest (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 58).

We splitsen onze algemene onderzoeksvraag op in een aantal specifieke onderzoeksvragen. Ook

de hoofdstukken van onze literatuurstudie zijn op deze indeling gebaseerd.

• Doet het bullwhip-effect zich voor in de metaalverwerkende sector? Is er een verschil

waar te nemen op dit vlak tussen België en Europa? Leidt een betere informatie-

uitwisseling tussen de leden van de supply chain tot een vermindering van het bullwhip-

effect? (Deel I, Hoofdstuk 1)

• Waarom doen bedrijven aan outsourcing? Zijn er verschillen waar te nemen tussen de

Europese landen wat betreft outsourcing? Wat zijn de belangrijkste criteria bij de selectie

van de leveranciers? (Deel I, Hoofdstuk 2)

53

• In welke mate werken ondernemingen samen met hun klanten en leveranciers? Op welke

manier worden de onderlinge transacties gecoördineerd? (Deel I, Hoofdstuk 2)

• Wat zijn de competitieve prioriteiten in de metaalverwerkende sector? Met andere

woorden, wat zijn order-winners en wat zijn qualifiers in deze sector? Bestaan er op dit

vlak verschillen tussen Belgische en Europese ondernemingen? Op welke aspecten

hebben de ondernemingen vooruitgang geboekt? (Deel II)

• Passen de metaalverwerkende ondernemingen technieken toe zoals mass customization en

postponement? (Deel II)

1.3.2 Populatie en steekproef

Eerst en vooral hebben we de ondernemingen gecontacteerd die reeds hadden deelgenomen aan

IMSS III. Van de 19 ondernemingen die toen hebben deelgenomen is er geen enkele

onderneming bereid gevonden om opnieuw deel te nemen aan het IMSS-onderzoeksproject. We

hebben dus een volledige nieuwe steekproef moeten trekken. “Steekproeftrekking of sampling is

het selecteren van een aantal elementen uit een te bestuderen populatie, met het doel uit de

kenmerken van de steekproef, kenmerken van de populatie af te leiden (De Pelsmacker en Van

Kenhove, 2002, blz. 95)”. De eerste stap is dus altijd de specificatie van de populatie of het

universum. Dit is de doelgroep waarbij men het onderzoek verricht (De Pelsmacker en Van

Kenhove, 2002, blz. 96). De populatie voor IMSS IV bestaat uit de Belgische en Europese

ondernemingen van de ‘metaalverwerkende’ sector. Hieronder verstaan we al de ondernemingen

die tot één van de 8 categorieën (codes 28-35) van de ISIC Rev.3 classificatie, behoren. Deze

classificatie is opgesteld door de Statistische Divisie van de Verenigde Naties. Alle andere

supranationale codes, zoals de Europese NACE en NAFTA NAICS, zijn op deze ISIC

classificatie gebaseerd. In bijlage 2 wordt een gedetailleerd overzicht gegeven van al de

activiteiten die onder de ISIC codes 28 tot 35 vallen.

Na de specificatie van de populatie dient men een steekproefkader op te stellen. Dit is een lijst

van alle leden van de te onderzoeken populatie. Het steekproefkader voor de Belgische populatie

heb ik opgesteld met behulp van de BEL-FIRST database. Uit deze database werden alle

ondernemingen geselecteerd die:

• op het Belgische grondgebied gevestigd zijn,

54

• behoren tot één van de ISIC categorieën 28 tot 35,

• minimaal 50 werknemers tewerkstellen.

Op deze manier hield ik een lijst met 443 ‘metaalverwerkende’ ondernemingen over. Het dient

opgemerkt te worden dat we hier geen kaderfout maken door alleen de ondernemingen met

minstens 50 werknemers, in onze steekproefkader op te nemen. In de ‘guidelines’ van het IMSS

IV start-up package staat namelijk vermeld dat de vragenlijsten dienen ingevuld te worden door

de productiemanager of de algemene directeur van grote en toonaangevende ondernemingen ( de

‘captains of industry’) Dit is waarschijnlijk omdat supply chain management nog maar recentelijk

een echte hype aan het worden is en grotere bedrijven eerder geneigd zijn om op een

opportuniteit in te spelen.

Uit tabel III.1 blijkt dat ook in de meeste andere Europese landen voornamelijk grote private

ondernemingen zijn ondervraagd.

Type eigenaarschap(%) Gemiddeld

aantal

werknemers

Gemiddelde

Return on sales

(ROS)* Publiek Institutioneel Privaat Coöperatie

België 561 14.6 40,6 3,1 56,3 0

Denemarken 425 12.2 30,6 11,1 55,6 2,8

Estland 250 6.1 0 0 100 0

Duitsland 995 6.3 0 11,1 77,8 11,1

Griekenland 539 2.7 23,1 15,4 53,8 7,7

Hongarije 437 4.4 1,9 3,8 92,3 1,9

Ierland 586 13.65 60 0 40 0

Italië 535 7.2 45,5 2,3 52,3 0

Nederland 380 9.3 39,7 9,5 44,4 6,3

Noorwegen 119 3.6 11,8 0 88,2 0

Portugal 205 16.0 0 0 100 0

Zweden 487 13.6 64,2 17,3 18,5 0

Verenigd

Koninkrijk 137 10.7 11,8 0 82,4 5,9

(Tabel III.1: Type deelnemende ondernemingen, eigen werk)

* ROS = Earnings before interests and taxes/Sales

55

De bedrijven die ik heb gecontacteerd zijn geselecteerd uit de lijst van 443 ondernemingen,

volgens de methode van de beoordelingssteekproef. Deze ondernemingen werden dus

geselecteerd op basis van gemakkelijkheidsoverwegingen, op voorwaarde echter dat de

ondernemingen aan bepaalde condities voldeden. Bij een steekproef die wordt getrokken op basis

van gemakkelijkheidsoverwegingen, worden de steekproefelementen die ‘voor het grijpen liggen’

in de steekproef opgenomen. De beoordelingssteekproef is een niet-probalistische

steekproefmethode, hoe ‘toevalsgewijs’ deze werkwijze ook moge lijken. Deze methode is

goedkoop en levert een min of meer betrouwbaar resultaat op naarmate de populatie homogeen is

(De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 102-104).

In mijn geval heb ik de voorwaarde opgelegd dat de ondernemingen in Vlaanderen of Brussel

dienen gevestigd te zijn. Dit betekent dus dat de Vlaamse en Brusselse ondernemingen die het

eerst in het oog zijn gesprongen, het eerst werden gecontacteerd. Verder blijkt uit bijlage 3 dat er

geen gelijk aantal ondernemingen per ISIC-categorie ondervraagd werd. (Bijlage 3 is een lijst

met de namen van de ondervraagde ondernemingen, de namen en de functies van de personen die

de vragenlijsten hebben ingevuld en de vermelding van de ISIC-code per onderneming). Deze

twee systematische fouten kunnen tot een vertekening in de meting leiden. Ik kan dan ook niet

garanderen dat de getrokken Belgische steekproef volledig accuraat of representatief is voor de

populatie van metaalverwerkende ondernemingen in België.

Zoals blijkt uit figuur III.1 zijn er uiteindelijk 32 ondernemingen uit Vlaanderen en Brussel

bereid gevonden mee te werken aan IMSS IV. De steekproefomvang van 32 ondernemingen is

groot genoeg om ons een

voldoende betrouwbaar

beeld te leveren over de

Belgische populatie. De

statistische toetsen die we

gebruiken bij de

gegevensanalyse en die

aangeven of verschillen

significant zijn, houden

bovendien ook rekening met het aantal observaties. De steekproefomvang van de andere

Figuur III.1: Aantal ondervraagde ondernemingen per land

32 36

21 18 13

54

15

45

63

1710

82

17

België

Denem

arke

n

Estlan

d

Duitslan

d

Grieke

nland

Hongar

ijë

Ierla

ndIta

lië

Nederla

nd

Noorweg

en

Portu

gal

Zweden

Vereni

gd K

oninkr

ijk

56

Europese landen vinden we eveneens terug in figuur III.1. Het was moeilijk om een juiste

inschatting te maken van de populatieomvang in de verschillende Europese landen. We mogen er

echter wel vanuit gaan dat de geselecteerde business scholen in ieder land, ernaar gestreefd

hebben een zo representatief mogelijke steekproef te selecteren.

1.3.3 Methoden van gegevensverzameling

“Het verzamelen van gegevens kan in principe op twee manieren gebeuren: door observatie en

door ondervraging van de respondent (survey). In de eerste variant observeert men individuen

zonder hen iets te vragen, in de tweede variant stelt men het individu vragen (De Pelsmacker en

Van Kenhove, 2002, blz. 175)”. Survey-onderzoek heeft het voordeel erg flexibel te zijn. Heel

uiteenlopende types van vragen kunnen worden gesteld. “Het grote probleem is dat de

onderzoeker steeds afhankelijk is van de wil en de mogelijkheid tot medewerking van de

ondervraagde (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 176)”.

De IMSS IV vragenlijst is een gestructureerde, directe vragenlijst. De vragenlijst is

gestructureerd omdat de precies geformuleerde vragen, waarvan de interviewer niet mag

afwijken, in een precies vastgelegde volgorde worden gesteld. De vraagstelling is niet-verborgen

of direct omdat het voor de ondervraagde duidelijk is wat de onderzoeker te weten wil komen

(De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 190). De IMSS vragenlijsten worden naar de

respondenten toegestuurd en de respondenten dienen dan zelf de vragenlijsten in te vullen.

Deze schriftelijke vorm van ondervraging heeft een aantal voor- en nadelen. Het grote voordeel

van deze schriftelijke vorm van ondervraging is de grote flexibiliteit in het bereiken van alle

soorten mensen op alle denkbare plaatsen tegen een relatief lage kostprijs. Een ander voordeel is

het feit dat de interviewereffecten en de vertekening door de sociale wenselijkheid bij deze vorm

van ondervraging in principe afwezig zijn. Een probleem bij schriftelijk enquêteren is dat men er

nooit zeker van kan zijn dat de aangeschreven persoon en niet een ander lid van het bedrijf, de

vragenlijst invult. Het grootste probleem echter van schriftelijke enquêtes, is de soms extreem

lage responsgraad. “Afhankelijk van het onderwerp, de doelgroep en de aard van de vragenlijst,

zijn responsgraden van slechts 5 of 10 % geen uitzondering. Vooral schriftelijke bevraging van

bedrijven resulteert vaak in zeer lage responsgraden. Het invullen en terugsturen van een

vragenlijst vraagt inderdaad inzet, motivatie en een zekere bekwaamheid (De Pelsmacker en Van

Kenhove, 2002, blz. 198-200)”.

57

Met de eigenlijke gegevensinzameling ben ik begonnen in augustus 2005. In een eerste fase heb

ik geprobeerd om per geselecteerde onderneming een vaste contactpersoon te vinden. In de

Alumnilijst van de Vlerick Leuven Gent Management School ben ik daarom op zoek gegaan naar

de contactgegevens van oud-studenten van de Vlerick. Het ging meer bepaalt om oud-studenten

die nu een kaderpositie vervullen in één van de 443 metaalverwerkende onderneming uit mijn

lijst. (supra blz. 54) In een tweede fase heb ik dan alle contactpersonen telefonisch gecontacteerd.

Ik heb telkens geprobeerd om de productiemanager of de algemeen directeur te pakken te krijgen,

omdat die personen normalerwijze het best op de hoogte zouden moeten zijn van gevraagde

gegevens in de vragenlijst. Bij elke geselecteerde onderneming waar er geen link was met de

Vlerick school, heb ik het algemene nummer van de onderneming gebeld en gevraagd of het

mogelijk was de productiemanager aan de lijn te krijgen. In totaal heb ik met 124

contactpersonen telefonisch contact gehad. De contactpersonen die, na mijn korte uitleg over het

IMSS onderzoeksproject, bereid werden gevonden aan het onderzoek mee te werken, hebben een

vragenlijst toegestuurd gekregen. De contactpersonen konden zelf kiezen of de vragenlijst via de

post, fax of e-mail naar hen werd verzonden. In totaal werden er 107 vragenlijsten, hoofdzakelijk

via e-mail, verzonden. Zoals eerder vermeld hebben schriftelijke enquêtes traditioneel een lage

responsgraad, zeker als het gaat om lange vragenlijsten die door bedrijven dienen ingevuld te

worden. Aangezien de IMSS IV vragenlijst uit 10 blz. bestaat en het invullen ervan ongeveer één

uur in beslag neemt, hebben we speciale aandacht moeten besteden aan bepaalde technieken die

de responsgraad verhogen.

“Deze technieken zijn niet alle in elke omstandigheid even efficiënt, maar ze bieden hoe dan ook

een leidraad om het antwoordpercentage te verhogen (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002,

blz. 201)”. Zo hebben we bijvoorbeeld de ‘foot-in-the-door’ techniek toegepast. De respondenten

worden hierbij eerst telefonisch gecontacteerd. Er worden enkele interesse-opwekkende vragen

gesteld en na een kort gesprek wordt geïnformeerd naar de bereidheid om mee te werken aan een

schriftelijke enquête. Dit is precies wat ik heb gedaan bij het eerste telefonisch contact. “Eén van

de belangrijkste responsverhogende technieken is het bijsluiten van een begeleidende brief

waarin het doel van het onderzoek, degene die het uitvoert en de opdrachtgever wordt vermeld.

Een dergelijke brief biedt ook de mogelijkheid om aan de respondent uit te leggen waarom hij de

vragenlijst zou moeten invullen. Zoveel mogelijk moet de respondent ervan worden overtuigd dat

58

het in zijn eigen belang is de vragenlijst goed ingevuld terug te sturen. Een afsluitdatum

(deadline) wordt vaak in dergelijke brieven vermeld, maar heeft niet steeds een waarneembaar

effect (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 202-203)”. De IMSS IV vragenlijsten die wie

per e-mail hebben doorgestuurd, hebben we telkens vergezeld van een begeleidende e-mail.

Hierin werd nog eens kort weergegeven waarover de enquête gaat, welke landen er allemaal

deelnamen aan het IMSS onderzoek en via welke kanalen ze de vragenlijst konden terugsturen.

We hebben ook telkens opnieuw geprobeerd om de ondernemingen te overtuigen deel te nemen

aan de enquête. Dit hebben we gedaan door aan te geven welk voordeel het bedrijf had bij een

eventuele deelname. Aangezien de enquête in 23 landen werd uitgevoerd en aangezien het de

vierde maal is dat de survey werd uitgevoerd, kon België gebenchmarkt worden ten opzichte van

de andere deelnemende landen en was het ook mogelijk een evolutie in de tijd vast te stellen.

Door de belofte dat we de resultaten van onze analyse hieromtrent zouden terugsturen naar de

deelnemende bedrijven, hebben we vele ondernemingen kunnen overhalen tijd vrij te maken voor

de IMSS IV vragenlijst.

In onze begeleidende e-mail hadden we ook telkens een deadline vermeld. De ondernemingen

kregen na ontvangst 4 weken de tijd om de vragenlijst in te vullen en terug te sturen. Na het

verlopen van de afsluitdatum bleef het aantal binnengekomen vragenlijsten vrij beperkt. Dit was

het signaal om een opvolgingscampagne te starten. Alle contactpersonen, die na het verlopen van

de deadline niets hadden teruggestuurd, werden opnieuw telefonisch gecontacteerd. Het grootste

aantal contactpersonen verzekerde mij de enquête zo spoedig mogelijk in te vullen en terug te

sturen. Een behoorlijk aantal andere personen was de vragenlijst kwijt gespeeld of beweerden de

vragenlijst niet ontvangen te hebben. Naar deze ondernemingen werd de volledige vragenlijst met

begeleidend schrijven opnieuw doorgestuurd. Verder waren er ook contactpersonen die

beweerden niet over voldoende informatie te beschikken om de enquête behoorlijk te kunnen

invullen of door allerlei omstandigheden geen tijd meer konden vrijmaken voor deze enquête.

Door herhaaldelijk contactpersonen opnieuw te contacteren en door hen telkens opnieuw aan te

sporen de enquête in te vullen, kwamen de vragenlijsten druppelsgewijs binnen. In totaal werden

er 32 van de 107 verstuurde vragenlijsten ingevuld terugbezorgd.

59

De vragen uit de IMSS IV vragenlijst maken gebruik van verschillende soorten schalen. Schalen

kunnen verschillen met betrekking tot het niveau van meting. Men onderscheidt in dat verband

nominale, ordinale, interval- en ratioschalen. Dit onderscheid is vooral belangrijk en bepalend

voor de statistische technieken die men zal kunnen gebruiken bij de analyse van de gegevens.

“Nominale schalen worden door sommigen niet als echt volwaardige schalen beschouwd. Ze

bestaan inderdaad enkel uit categorieën zonder enige zinvolle ordening, waaruit de respondent

een keuze moet maken. De categorieën zijn niet meer dan indelingen of labels. Een voorbeeld

van een nominale schaal is: “Welke van de volgende kleuren voor een personenwagen verkiest u:

groen, wit, geel, blauw?”. Ordinale schalen zijn meetinstrumenten waarin de categorieën een

zinvolle volgorde hebben (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 266).” Zo zijn

bijvoorbeeld de antwoorden op de volgende vraag in wezen ordinaal geschaald: Geef aan in

welke mate u met de volgende uitspraken akkoord gaat: Dash is een veilig wasmiddel. De

antwoordmogelijkheden zijn: 1. Helemaal akkoord, 2. Akkoord, 3. Noch akkoord, noch niet

akkoord, 4. Niet akkoord, 5.Helemaal niet akkoord. De getallen (1-5) bij de antwoordcategorieën

suggereren weliswaar een numeriek karakter, maar zijn niet meer dan ordinale of volgorde-

aanduidingen. Het is immers niet noodzakelijk zo dat de afstand tussen de punten 1 en 2 in de

geest van iedere respondent even groot is als de afstand tussen bijvoorbeeld 4 en 5, met andere

woorden het verschil in mening tussen twee respondenten die 4 en 5 antwoorden is niet

noodzakelijk even groot als het verschil in mening tussen twee respondenten die 1 en 2

antwoorden. Een juiste conclusie is wel dat een consument die 2 antwoordt méér akkoord gaat

dan een andere die 3 of méér aankruist. Het concept ‘afstand’ heeft met andere woorden in een

ordianle schaal geen enkele betekenis (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 266-267).

In intervalschalen echter hebben afstanden wel een betekenis. Beschouw onderstaand voorbeeld.

Het is de Nederlandse vertaling van vraag SC1 uit de IMSS IV vragenlijst:

“Voor welke redenen heeft u sommige productieactiviteiten geoutsourced?” Niveau van belangrijkheid Geen Hoog

Toegang tot complementaire competenties 1 2 3 4 5

Toegang tot productie capaciteit 1 2 3 4 5

Verminderen kosten 1 2 3 4 5

60

Ik ga er bij deze vraag vanuit dat de gehanteerde schaal een intervalkarakter heeft. Ik hanteer dan

eigenlijk de ‘assumption of equal appearing intervals’. Dit betekent dat ik veronderstel dat de

afstanden tussen de punten op de schaal even groot zijn. Dit betekent dat de ‘afstand in mening’

tussen twee respondenten die 4 en 5 hebben geantwoord als even groot wordt beschouwd als de

afstand in mening tussen de twee respondenten die 1 en 2 hebben geantwoord. “Het gevolg

hiervan is dat de verschillende antwoorden van de respondenten bij elkaar opgeteld en met elkaar

vergeleken kunnen worden, en er eventueel een gemiddelde en een standaardafwijking kan

worden berekend. Dit gemiddelde is meteen de maat voor de centrale tendens van deze schaal

(De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 269)”.

Het enige verschil tussen een intervalschaal en een ratioschaal, zit hem in het feit dat een

ratioschaal een absoluut nulpunt heeft en een intervalschaal niet.

De IMSS IV vragenlijst is voornamelijk opgesteld uit 2 types van vraagschalen. Het eerste type

zijn de vragen zoals vraag SC1. Deze vraagtypes bestaan uit een scoringsschaal van vijf punten

met numerieke ankerpunten en verbale ankerpunten aan de uiteinden van de schaal. Bovendien

zijn de meeste schalen van dit type vraag gebalanceerd. Het conceptuele neutrale punt van deze

schalen bevindt zich dan in het midden van de schaal. Het tweede type van vragen dat veelvuldig

voorkomt is de constante som schaal. Als voorbeeld van de constante som schaal, geven we

vraag B3 uit de IMS IV vragenlijst:

“ Schat de huidige koststructuur van de productie ( Percentages moet optellen naar 100%)”

Directe lonen/wedden ……..%

Indirecte productiekosten ……..%

Uitbesteed werk ……..%

Directe materialen/onderdelen/componenten ……..%

100%

Zowel de scoringsschalen als de constante som schalen hebben de kenmerken van een echte

intervalschaal. Dit is een niet onbelangrijke vaststelling voor de vaststelling van de statistische

technieken die men zal gebruiken bij de analyse van de gegevens.

61

1.3.4 Gegevensverwerking

De 32 vragenlijsten die door de ondernemingen werden ingevuld, heb ik in een daarvoor

voorziene database ingegeven. De inrichters van het IMSS onderzoek stelden namelijk een

Excellsheet ter beschikking die dezelfde structuur had als de vragenlijst. De input van de data kon

op die manier vlot en correct verlopen. Bovendien is het zo dat nagenoeg alle vragen uit de IMSS

IV vragenlijst, gesloten vragen zijn. Bij deze vragen wordt de respondent een aantal

antwoordmogelijkheden aangeboden waaruit hij een keuze moet maken. Naast gesloten vragen

bestaan er ook open vragen, dit zijn vragen waarop de respondent kan antwoorden wat hij wil.

Gesloten vragen hebben één groot voordeel ten opzichte van open vragen. “De antwoorden op

open vragen moeten door de onderzoeker achteraf in categorieën worden ondergebracht. Dit

impliceert een keuze over het aantal en de aard van de categorieën en over de toewijzing van elk

antwoord aan een welbepaalde categorie. Deze oefening gaat meestal noodgedwongen met

subjectieve ingrepen van de analist gepaard (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 239-

240)”. Door de gesloten vragen, werden we ook niet geconfronteerd met de problemen die

normalerwijze ontstaan bij de codering van antwoorden op open vragen. Voorgeprogrammeerde

controles op foutieve waarden, is de derde voorzorgsmaatregel die heeft bijgedragen tot een

database die zo goed als vrij is van outliers.

Toen de finale database in februari 2006 beschikbaar werd gesteld aan alle deelnemende business

scholen, kon de eigenlijke gegevensanalyse van start gaan. Ik heb voor de gegevensverwerking

gebruik gemaakt van het statistische softwareprogramma SPSS 12.0. Op basis van de gegevens

uit de finale database heb ik geprobeerd een antwoord te geven op de (impliciete) hypothesen of

specifieke onderzoeksvragen. ( supra blz. 52-53)

In deze alinea geef ik een overzicht van de verschillende stappen die men bij het testen van

hypothesen dient te volgen. Bij de eerste stap moeten de hypothesen worden geformuleerd. Eerst

wordt er een zogenaamde nulhypothese (H0) geformuleerd, een bewering die in feite het

tegengestelde verwoordt van wat men in de realiteit veronderstelt of wil nagaan. Aansluitend

wordt een alternatieve hypothese (HA) geformuleerd, die in principe overeenkomt met de

verwachte uitkomst van het onderzoek. Als men bijvoorbeeld op basis van een steekproef de

gemiddelde verkopen van winkel A berekent, dan kan men onmiddellijk constateren of deze

62

groter of kleiner zijn dan de gemiddelde verkopen van winkel B. De hypothesen kunnen dan als

volgt worden geformuleerd:

H0: De gemiddelde verkopen van winkel A verschillen niet van de gemiddelde verkopen

van winkel B.

HA : De gemiddelde verkopen van winkel A zijn hoger dan de gemiddelde verkopen van

winkel B.

Aangezien deze gemiddelde verkopen echter gebaseerd zijn op basis van gegevens afkomstig

van steekproeven, zijn ze steeds onderhevig aan steekproeffouten. De statistische betekenis van

deze conclusie is dan steeds afhankelijk van de vraag of de geconstateerde verschillen niet toe te

schrijven zijn aan het toeval. Het toetsen van een hypothese heeft voornamelijk tot doel na te

gaan in welke mate een gemeten kenmerk van een variabele aan het toeval is te wijten dan wel

een niet toevallig -men zegt statistisch significant- fenomeen betreft (De Pelsmacker en Van

Kenhove, 2002, blz. 342-343).

Tijdens de tweede stap dient de onderzoeker een geschikte statistische toets te selecteren om de

hypothesen te toetsen. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen parametrische en niet-

parametrische toetsen. Parametrische toetsen mogen alleen worden gebruikt als aan een aantal

strikte voorwaarden voldaan is. Op de eerste plaats moeten de steekproeven getrokken worden uit

normaal verdeelde populaties. In het geval meer dan één steekproef bij de analyse is betrokken,

moeten de populaties waaruit ze zijn getrokken bovendien dezelfde variantie hebben. De

variabelen moeten ook op het intervalniveau gemeten zijn. Niet-parametrische toetsen zijn niet

aan deze regels gebonden en dus universeler toepasbaar in heel wat onderzoek. “Aangezien

parametrische toetsen zeer populair zijn en door vele onderzoekers worden gebruikt en begrepen,

is de verleiding dan ook groot ze toe te passen, zelfs al is aan de beide voorwaarden niet voldaan

(De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 345)”.

Bij de derde stap dient de onderzoeker het gewenste significantieniveau te bepalen. “De

onderzoeker dient bij voorbaat te bepalen met welke stelligheid hij de nulhypothese wenst te

verwerpen (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 343)”. In de meeste (markt)onderzoeken

wordt er uitgegaan van een gewenst significantieniveau van 5%. “Men wil met ander woorden

63

met een betrouwbaarheid van 95% de nulhypothese verwerpen (De Pelsmacker en Van Kenhove,

2002, blz. 344)”.

Bij de vierde stap wordt de teststatistiek berekend. “Elke statistische toets impliceert het

berekenen van een getal, de teststatistiek, op basis van een bepaalde formule. De aard van deze

berekening is sterk afhankelijk van de aard van de test (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002,

blz. 344)”.

Tijdens de vijfde stap worden de hypothesen getoetst. “Het toetsten van een hypothese komt in

statistische termen overeen met het nagaan of een berekend getal (de teststatistiek) groter of

kleiner is dan een kritische waarde. Deze kritische waarde is afhankelijk van het gewenste

significantieniveau (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 344)”. Indien de kritische

waarde kleiner is dan de berekende teststatistiek, wordt de nulhypothese verworpen en de

alternatieve hypothese aanvaard.

1.4 Resultaten en interpretaties

Tijdens de gegevensanalyse hebben ik vooral gebruik gemaakt van beschrijvende statistiek

(frequentietabellen), univariate toetsen ( de t-toets voor gepaarde waarnemingen, de t-toets voor

onafhankelijke steekproeven en de Chi²-toets voor één steekproef) en multivariate toetsen.

(Kruistabellenanalyse en one-way anova) Een korte uitleg over de gebruikte statistische

methoden ( One way anova, t-toetsen, kruistabellenanalyse en constructvorming) wordt gegeven

in bijlage 4. De One way anova en de t-toetsen zijn echter parametrische toetsen. We moeten bij

het gebruik hiervan telkens nagaan of aan de drie voorwaarden voldaan is. (supra blz. 62) De

geformuleerde hypothesen werden telkens getoetst op een significantieniveau van 5%. Dit wil

zeggen dat ik mij met 95% zekerheid kan uitspreken over de gevonden resultaten. Al de

gebruikte statistische toetsen dienen op een eigen en specifieke wijze te worden geïnterpreteerd.

Het is echter, binnen het kader van deze thesis, van minder belang om deze specifieke procedures

één voor één uit te schrijven. Bij wijze van voorbeeld wordt in paragraaf 1.4.6 de procedure

uitgelegd die men bij het uitvoeren van een t-toets voor onafhankelijke steekproeven dient te

volgen. Alle andere conclusies en resultaten werden bekomen op basis van een vergelijkbare

werkwijze. Ik probeer in de volgende bladzijden op alle specifieke onderzoeksvragen een

antwoord te formuleren.

64

1.4.1 Het bullwhip-effect (bijlage 5) In hoofdstuk één hebben we verondersteld dat naarmate een bedrijf zich verder van de

eindconsument bevindt, er meer vertekeningen voorkomen in de informatie over de vraag.

Bijgevolg zou door deze gebrekkige informatie-uitwisseling ook de variabiliteit van de vraag

toenemen stroomopwaarts in de supply chain (het bullwhip-effect, supra blz. 6) De plaats die elke

onderneming binnen de supply chain inneemt, hebben we bepaald aan de hand van vraag SC9.

(bijlage 1) Hier wordt aan de onderneming gevraagd om aan te geven hoeveel procent van hun

totale verkopen elke schakel van de supply chain afneemt. Er wordt een onderscheid gemaakt

tussen vier categorieën van schakels, de ondernemingen die instaan voor de integratie van

systemen, de fabrikanten van afgewerkte producten, de groothandelaren en distributeurs en de

eindconsumenten. We nemen aan dat de onderneming het vaakst levert aan de schakel waaraan

ze 50% of meer van haar totale verkopen verkoopt. Bijgevolg hebben we verondersteld dat de

bedrijven zich in die categorie bevinden, die net voor de categorie komt, waaraan ze het vaakst

leveren. De variabiliteit van de vraag halen we uit vraag PC1. Door de variabelen PC1a en PC1b

uit de database van elkaar af te trekken, bekomen we het verschil tussen de maximale en de

minimale maandelijkse vraag. Dit verschil levert een indicatie van de variabiliteit van de vraag

waarmee de onderneming wordt geconfronteerd. Op basis van onze literatuurstudie en

bovenstaande veronderstellingen, zou de variabiliteit van de vraag dus significant moeten

toenemen naarmate men zich stroomopwaarts in de supply chain begeeft.

Aan de hand van een Anova-test, op basis van de Europese steekproef, kunnen we de volgende

besluiten trekken.Eerst en vooral stellen we vast dat de verschillen tussen de variabiliteit van de

vraag van elke categorie, slechts tweemaal significant zijn. Het eerste significante verschil, is het

verschil tussen de ondernemingen die leveren aan ‘System integrators’ (x = 83,0962 met σ

=63,17118 ) en degene die leveren aan de ‘Finished products manufacturers’ ( x=62,0935 met σ

=42,04143) (Sig. 0.015). Het tweede significante verschil, is het verschil tussen de

ondernemingen die leveren aan de ‘Finished products manufacturers’ en degene die leveren aan

de ‘End users’ ( x=83,9195 met σ =58,81509) ( Sig. 0.003). Ten tweede stellen we vast dat de

variabiliteit van de vraag bij ondernemingen die leveren aan de eindgebruikers significant hoger

is dan de variabiliteit van de vraag bij ondernemingen die leveren aan de fabrikanten van

afgewerkte producten. Aangezien dit haaks staat tegenover onze conclusie uit het literatuur

65

onderzoek, kan het bestaan van het bullwhip-effect in de Europese metaalverwerkende

ondernemingen niet worden bevestigd. (bijlage 5.1) Het bestaan van het bullwhip-effect in de

Belgische metaalverwerkende ondernemingen kan evenmin bevestigd worden. Op basis van de

Belgische steekproef, zijn de verschillen in de variabiliteit van de vraag tussen de verschillende

categorieën, niet significant. ( bijlage 5.2)

Uit de theorie kond ik ook afleiden dat het regelmatig en consequent uitwisselen van informatie,

een oplossing kan bieden om de variabiliteit in de vraag te temperen. We willen nu nagaan of

deze theoretische conclusie kan bevestigd worden op basis van onze steekproef. Aan de hand van

een kruistabellenanalyse gaan we na of er een verband bestaat tussen de mate van informatie-

uitwisseling en de variabiliteit van de vraag. Onder informatie-uitwisseling verstaan we hier het

delen van informatie over de productieplanning en de vraagvoorspelling met zowel de

strategische klanten als leveranciers. De mate van informatie die uitgewisseld wordt, meten we

aan de hand van de variabelen SC7b en SC13b uit de IMSS vragenlijst. Hierbij wordt aan de

onderneming gevraagd zichzelf een score te geven van 1 tot 5 voor de mate van informatie-

uitwisseling. Aangezien er bij een kruistabellenanalyse wordt nagegaan of er een verband is

tussen twee nominale variabelen, dienen de beide variabelen, ‘informatie-uitwisseling’ en

‘variabiliteit van de vraag’, in categorieën te worden ingedeeld. De variabele informatie-

uitwisseling werd ingedeeld in de klassen ‘veel’ en ‘weinig’. De klasse ‘weinig’ bevat de scores

van 1 tot en met 3, de klasse ‘veel’ bevat de scores 1 en 2. De variabiliteit van de vraag wordt

eveneens in twee klassen opgedeeld, namelijk de klassen ‘groot’ en ‘klein’. De klasse ‘groot’

bestaat uit een variabiliteit groter dan 50, terwijl de klasse ‘klein’ uit een variabiliteit kleiner dan

50 bestaat. Uit de kruistabel kunnen we niet concluderen dat het vooropgestelde verband tussen

de variabiliteit van de vraag en de informatie-uitwisseling met de leverancier (SC7b) en de klant

(SC13b) aanwezig is (Sig. 0,272 en 0,958). (bijlage 5.3 en 5.4)

1.4.2 ‘Informatie-uitwisseling’ (bijlage 6)

In deel 1.4.1 hebben we niet kunnen bevestigen dat het (continu) uitwisselen van informatie het

bullwhip-effect tempert. Ondanks deze vaststelling blijf ik er echter van overtuigd dat de

uitwisseling van informatie een onmisbare factor is tijdens het managen van een effectieve supply

chain. Aangezien de concurrentie meer en meer begint plaats te vinden op het niveau van de

66

supply chain, worden de ondernemingen binnen éénzelfde keten namelijk verplicht om beter met

elkaar te communiceren en nauwer te gaan samenwerken. We gaan in bijlage 6 na of er veel

informatie wordt uitgewisseld en welke soort informatie er wordt uitgewisseld. Verder gaan we

ook na of er, op het gebied van informatie-uitwisseling, verschillen bestaan tussen de Europese

landen onderling.

In de vragen SC7 en SC13 vinden we 4 items terug met betrekking tot informatie-uitwisseling.

Deze items zijn: het uitwisselen van informatie over de voorraad met de leverancier (SC7a), het

delen van informatie over de productieplanning en de vraagvoorspelling met de leverancier

(SC7b), het uitwisselen van informatie over de voorraad met de klant (SC13a) en het delen van

informatie over de productieplanning en de vraagvoorspelling met de klant (SC13b). Aan de hand

van deze vier items maken we het construct ‘informatie-uitwisseling’ (α = 0,656) (bijlage 6.1). Er

dient opgemerkt te worden dat ik geen onderscheid heb gemaakt tussen een Belgisch en een

Europees construct. De betrouwbaarheidsanalyse van het construct op basis van de Belgische

steekproef, levert een Cronbach alfa die lager is dan 0.6. Het construct informatie-uitwisseling

werd dus berekend op basis van de gegevens uit al de deelnemende 13 Europese lidstaten.

Aangezien alle 4 de items werden geschaald op een numerieke vijfpuntenschaal, levert ook het

construct een score op vijf. Het gemiddelde van het construct informatie-uitwisseling, blijkt

‘matig’ te zijn (x = 3,0079 met σ = 0,86061). Voor de frequentietabel hebben we een

onderverdeling in drie klassen gemaakt, zodat we een beter zicht krijgen op de informatie-

uitwisseling. De klasse ‘weinig’ bevat de scores 1 en 2, de klasse ‘matig’ bevat de score 3 en de

klasse ‘veel’ bevat de scores 4 en 5. Uit de frequentietabel blijkt dat het grootste deel (46,3%) van

de Europese ondernemingen slechts matig informatie uitwisselt met zijn klanten en leveranciers.

(bijlage 6.2) Als we de Europese landen onderling met elkaar vergelijken, merken we geen

significante verschillen op met betrekking tot het delen van informatie. (Sig. 0,626) (bijlage 6.2).

We kunnen de variabelen van het construct informatie-uitwisseling uiteraard ook afzonderlijk

beschouwen. Aan de hand van een t-toets voor gepaarde waarnemingen, stellen we vast dat er

meer informatie uitgewisseld wordt met betrekking tot de productieplanning en

vraagvoorspelling dan met betrekking tot de voorraad. Dit geldt, op basis van de Europese

steekproef, zowel voor de relatie met de leveranciers (Sig. 0,000) als voor de relatie met de

67

klanten (Sig. 0,000). (bijlage 6.3) Op basis van de Belgische steekproef vinden we identiek

dezelfde resultaten. ( bijlage 6.4)

1.4.3 Outsourcing (bijlage 7) In vraag B3 wordt aan de onderneming gevraagd om aan te geven hoeveel procent van de totale

kostenstructuur aan outsourcing wordt besteed. De Belgische ondernemingen besteden gemiddeld

4,8 % van hun kostenstructuur aan outsourcing, terwijl de Europse ondernemingen hieraan

gemiddeld 9,1 % besteden. Dit verschil tussen de Belgische en de Europese ondernemingen is

significant. (Sig. 0.001) (Bijlage 7.1) Het gemiddelde percentage dat naar outsourcing gaat, is in

België het laagst van alle 13 Europese landen. Enkel het verschil met het Italiaanse percentage

(17,4 %) is echter significant. ( bijlage 7.2) In vraag PC2 wordt aan de onderneming gevraagd

hoe ze het hoofd biedt aan fluctuaties in de vraag. In figuur III.2 is te zien dat vraagfluctuaties in

België vooral worden opgevangen met tijdelijke krachten, terwijl dat de Europese landen vooral

een beroep doen op overuren. Outsourcing wordt slechts in laatste of voorlaatste instantie gebruikt

om fluctuaties in de

vraag te verwerken. Het

verschil tussen de

Belgische en de

Europese gemiddelde

score voor outsourcing

is niet significant. (Sig.

0.264) (bijlage 7.3) Het

enige verschil tussen

België en Europa dat

significant is, is dat van

het tijdelijke ontslag.

Vraag SC1 peilt naar de redenen om aan outsourcing te doen. Op basis van de Europese

steekproef komt de ‘vermindering van de kosten’ naar voor als de belangrijkste reden. Op de

tweede en derde plaats staan respectievelijk ‘toegang tot productiecapaciteit’ en ‘toegang tot

complementaire competenties’. De gemiddelde scores van de drie redenen werden paarsgewijs

met elkaar vergeleken op basis van een t-toets voor gepaarde waarnemingen. De verschillen

Figuur III.2: Opvangen van vraagfluctuaties

00,5

11,5

22,5

33,5

4

Inve

ntor

ies

Outso

urcin

g

Equipm

ent o

verc

apac

ity

Overti

me

Flexible

workin

g ho

urs

Tempo

rary

wor

kers

Tempo

rary

lay o

ff

Leve

lling

prod

uctio

n plan

Deg

ree

of u

se

Europa

België

68

tussen de gemiddelde scores zijn telkens significant. (bijlage 7.4) Ook voor de Belgische

ondernemingen is ‘de vermindering van de kosten’ de belangrijkste reden om aan outsourcing te

doen. (bijlage 7.5) De gevonden resultaten sluiten min of meer aan bij de conclusies uit onze

literatuurstudie. Op basis van de drie vragen in verband met outsourcing (B3, PC2 en SC1),

vermoeden we dan ook dat de ondernemingen nog altijd dezelfde zienswijze hebben ten aanzien

van outsourcing als die van in de jaren ’90. Outsourcing wordt nog altijd vooral gezien als een

gemakkelijke manier om kosten te verlagen. Men mag zich echter niet blind staren op deze

kostenverlaging. Outsourcing zal immers enkel leiden tot een reductie van de kosten, als aan een

aantal voorwaarden is voldaan. (supra blz. 24) Er wordt waarschijnlijk te weinig aandacht besteed

aan de potentiële nadelen die uitbesteding met zich mee kan brengen. De ondernemingen

weigeren vooralsnog om voor outsourcing te kiezen op basis van een grondige voorafgaande

afweging van de verschillende voor- en nadelen.

1.4.4 Samenwerkingsverbanden (bijlage 8)

In hoofdstuk 2 van deel I van mijn literatuurstudie werden verschillende types van

samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen besproken. Belangrijker dan het type

samenwerkingsverband is echter het bestaan van samenwerking tussen de opeenvolgende

schakels van de bedrijfskolom. De concurrentie gebeurt vandaag de dag namelijk niet meer op

het niveau van de individuele onderneming, maar op het niveau van de keten of de supply chain.

Dit leidt ertoe dat een goede samenwerking vereist is tussen de ondernemingen enerzijds en hun

leveranciers en klanten anderzijds. Veel bedrijven hebben hun productiesystemen

geoptimaliseerd en ontdekken nu dat effectief supply chain management de volgende stap is om

hun competitiviteit te verbeteren. Effectief supply chain management veronderstelt echter sterke

relaties met leveranciers en klanten (Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. and Simchi-Levi E., 2002,

blz.5).

De vragen SC7 en SC13 peilen naar de manier waarop ondernemingen met hun leveranciers en

klanten samenwerken. Meer bepaald gaan ze na hoe ondernemingen hun goederenstroom en

productieplanning coördineren. De eerste 4 items uit zowel vraag SC7 als vraag SC13, groeperen

we respectievelijk in het construct ‘informatie coördinatie met leveranciers’ en het construct

‘informatie coördinatie met klanten’. De laatste 4 items van deze vragen groeperen we in de

69

constructen ‘structurele coördinatie met leveranciers’ en ‘structurele coördinatie met klanten’.

We berekenen die constructen zowel op basis van de Belgische als de Europese steekproef. Op

die manier bekomen we acht verschillende constructen. (bijlage 8.1) De Belgische en Europese

constructen voor informatie coördinatie met leveranciers en klanten, bevatten de volgende items:

• uitwisselen van informatie met betrekking tot het voorraadniveau

• uitwisselen van informatie met betrekking tot productieplanning en

vraagvoorspelling

• order tracking en tracing

• afspraken over de leveringsfrequentie

De Belgische en Europese constructen voor structurele coördinatie met leveranciers en klanten,

bevatten de volgende items:

• dedicated capacity

• het gebruik van consignment stock of VMI systeem (Vendor Managed Inventory)

• het gebruik van CPFR ( Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)

• de mate van fysische integratie met de partner

De begrippen VMI, consignment stock en CPFR zijn drie van de meest gebruikte technologieën

ter bevordering van de supply chain. Het Vendor Managed Inventory systeem is een

managementsysteem waarbij de leverancier de voorraadniveaus van zijn klanten controleert en de

verantwoordelijkheid draagt voor het tijdig aanvullen van deze voorraden. (Meer uitleg over een

VMI systeem en consignment stock heb ik gegeven op blz. 11) Het VMI systeem is een

voorloper van het CPFR systeem. Dit softwaresysteem zorgt voor een volledige samenwerking en

informatie-uitwisseling, zodat de handelspartners een volledig zicht hebben op de keten en de

vraagvoorspellingen (Esper en Williams, 2003, blz. 55).

De betrouwbaarheidsanalyses van de Belgische constructen voor informatie coördinatie en

structurele coördinatie met de leveranciers, leveren een Cronbach alfa van respectievelijk 0,753

en 0,745 ( bijlage 8.1.1 en 8.1.5) De betrouwbaarheidsanalyses van de Europese constructen voor

informatie coördinatie en structurele coördinatie met de leveranciers, leveren een Cronbach alfa

70

van respectievelijk 0,668 en 0,702 ( bijlage 8.1.3 en 8.1.7) Deze vier constructen hebben allemaal

een voldoende hoge Cronbach alfa en zijn dus betrouwbaar.

We zien in figuur III.3 dat noch de informatie coördinatie noch de structurele coördinatie een

hoge score halen. Verder

valt ook op dat zowel de

Belgische als de Europese

ondernemingen, significant

meer aan informatie

coördinatie dan aan

structurele coördinatie doen.

( bijlage 8.2 en 8.3) De

verschillen tussen de

Belgische en de Europese

ondernemingen zijn zowel

op het vlak van informatie coördinatie als structurele coördinatie niet significant. (Sig. 0,969 en

0,257) (bijlage 8.4)

De betrouwbaarheidsanalyses van de Belgische constructen voor informatie coördinatie en

structurele coördinatie met de klanten, leveren een Cronbach alfa van respectievelijk 0,750 en

0,686 ( bijlage 8.1.2 en 8.1.6) Deze van de Europese constructen voor informatie coördinatie en

structurele coördinatie met de klanten, leveren een Cronbach alfa van respectievelijk 0,778 en

0,710 ( bijlage 8.1.4 en 8.1.8) Deze vier constructen hebben ook allemaal een voldoende hoge

Cronbach alfa en ook zij zijn dus betrouwbaar.

Het beeld dat figuur III.4 naar voor brengt over de coördinatie met de klanten is gelijkaardig met

het beeld uit figuur III.3. We stellen ook hier vast dat de Belgische en Europese ondernemingen

weinig aan informatie en structurele coördinatie doen. In België en Europa wordt er met de

klanten significant meer aan informatie coördinatie dan aan structurele coördinatie gedaan.

(bijlage 8.5 en 8.6) De verschillen tussen de Belgische en de Europese ondernemingen op het

Figuur III.3: Coördinatie met leveranciers

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Informatie coördinatie Structurele coördinatie

Mat

e va

n ge

brui

k

België Europa

71

vlak van informatie coördinatie en structurele coördinatie zijn ook hier niet significant. (Sig.

0,586 en 0,216) (bijlage 8.4)

We hebben ook de coördinatie met de leveranciers vergeleken met de coördinatie met de klanten.

(bijlage 8.7 tot 8.10) Uit

deze vergelijking kunnen

we besluiten dat de

Europese ondernemingen

significant meer aan

coördinatie (informatie en

structurele) met hun

leveranciers doen dan aan

coördinatie met hun klanten.

De coördinatie met de

leveranciers is bij de

Belgische ondernemingen

ook hoger dan de coördinatie met de klanten, maar deze verschillen zijn te klein om als

significant bestempeld te kunnen worden.

We kunnen dus concluderen dat supply chain coördinatie nog steeds in zijn kinderschoenen lijkt

te staan, ondanks de aandacht die het onderwerp in de literatuur krijgt. Samenwerking met

toeleveringsbedrijven is meer verspreid dan samenwerking met klanten. Ze beperkt zich in elk

geval tot het uitwisselen van informatie. Tenslotte is supply chain management intensiever

stroomopwaarts dan stroomafwaarts in de supply chain.

1.4.5 Criteria voor de selectie van de leveranciers (bijlage 9)

In hoofdstuk twee van deel I hebben we kort het belang besproken van een goede selectie van de

leveranciers. We hebben toen geconcludeerd dat de kwaliteit, de leveringstermijn en de

mogelijkheid om een lange termijn relatie aan te gaan, doorslaggevende criteria zijn bij de

selectie van een leverancier. De prijs is één van de minder belangrijke selectiecriteria, althans op

basis van de literatuur. (supra blz. 17) Ik wil nu nagaan of deze conclusies uit mijn

literatuurstudie kunnen bevestigd worden op basis van onze Belgische en Europese steekproef.

Figuur III.4: Coördinatie met klanten

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Informatie coördinatie Structurele coördinatie

Ma

te v

an

gebr

uik

België Europa

72

Om dit na te gaan gebruiken we een t-toets voor gepaarde waarnemingen. De gemiddelde scores

op de verschillende selectiecriteria uit vraag SC6, worden paarsgewijs met elkaar vergeleken. Op

basis van de Europese steekproef concluderen we dat de kwaliteit van de producten of diensten,

het belangrijkste selectiecriterium is. De leveringsprestatie en de prijs staan respectievelijk op de

tweede en derde plaats. De conclusies op basis van de literatuurstudie worden dus slechts

gedeeltelijk bevestigd. (bijlage 9.1) De analyse op basis van de Belgische steekproef levert een

gelijkaardig beeld. De kwaliteit van de producten of diensten en de leveringsprestatie zijn ook

hier de twee belangrijkste selectiecriteria. Het verschil tussen beide criteria is echter niet

significant. (Sig. 0,375) De prijs is ook in België het derde belangrijkste selectiecriterium.

(bijlage 9.2)

De criteria die testen of de leveranciers bereid zijn om echte supply chain partners te worden,

zoals

• de evaluatie van het potentieel van de leveranciers ( ontwikkelingsprogramma’s of

prestatierapporten)

• de bereidheid van de leveranciers om kosteninformatie en andere informatie te delen

• de bekwaamheid van de leveranciers om mee te werken aan innovatie en co-design

krijgen in België en de rest van Europa weinig aandacht. Als laatste ben ik in bijlage 3 nagegaan

of de gemiddelde scores van de verschillende selectiecriteria significant verschillen tussen België

en Europa. Op basis van een t-toets voor onafhankelijke steekproeven, kunnen we besluiten dat

de verschillen tussen België en Europa op het vlak van selectiecriteria niet significant zijn.

1.4.6 Competitive prioriteiten (bijlage 10) Om een antwoord te kunnen formuleren op onze vierde onderzoeksvraag, heb ik eerst in deel II

uitgelegd wat competitieve prioriteiten zijn. Het is belangrijk om hiervan te onthouden dat er een

onderscheid wordt gemaakt tussen order winners en qualifiers. Qualifiers zijn criteria waarin de

onderneming enkel even goed moet zijn dan haar concurrenten; order winners zijn criteria waarin

de onderneming beter moet zijn dan haar concurrenten. Qualifiers zijn echter niet minder

belangrijk dan order winners, ze zijn anders.

Het is dan ook uiterst belangrijk voor de ondernemingen om te weten op welke vlakken ze

uitmuntend moeten presteren om een order binnen te halen. We maken hiervoor gebruik van

73

vraag A5. Hier wordt aan de onderneming gevraagd om aan te geven hoe belangrijk elk van de

11 opgesomde factoren zijn om orders binnen te halen. De factoren met de hoogste gemiddelde

belangrijkheidscores beschouw ik als de prioritaire order winners. De criteria met de laagste

gemiddelde belangrijkheidscores mag ik niet beschouwen als qualifier. Deze criteria worden

gewoon als minder belangrijk geacht bij het winnen van orders. De onderneming moet eveneens

aangeven of de 11 factoren de laatste 3 jaar belangrijker zijn geworden, gelijk zijn gebleven in

belang of minder belangrijk zijn geworden. De 11 factoren werden, op basis van een t-toets voor

gepaarde waarnemingen, paarsgewijs met elkaar vergeleken. Op die manier kunnen de factoren

in vier categorieën (die significant van elkaar verschillen) worden ondergebracht. Tabel III.2

toont de resultaten voor Europa:

Prioritaire Order

winners Order winners

Minder belangrijke

factoren

Minst belangrijke

factoren

Delivery

dependability

Conformance quality

Product quality

Delivery speed

Customer service

Price/Cost

Innovation

Volume flexibility

Environment

New products

Product flexibility

(Tabel III.2: Europese order winners, eigen werk)

In figuur III.5 worden de 11 factoren uit vraag A5 in een grafiek weergegeven. Op de x-as staat

het belang die de ondernemingen aan de factoren hechten. Op de y-as wordt aangegeven of de

factoren de laatste jaren belangrijker zijn geworden of niet. Het is opmerkelijk dat alle factoren

als belangrijk of heel belangrijk worden beschouwd. Deze observatie is echter geen verrassing.

De competitieve omgeving wordt alsmaar complexer. In het verleden konden ondernemingen

concurreren door uitmuntend te zijn in een beperkt aantal factoren. Het business klimaat van

vandaag vereist echter een gelijktijdige excellente prestatie op verschillende competitieve

factoren. Uit de grafiek kunnen we ook afleiden dat, de laatste drie jaar, alle factoren in

belangrijkheid zijn toegenomen. Ook dit toont aan dat de competitieve omgeving complexer is

geworden. De t-toets voor gepaarde waarnemingen, toegepast op de Belgische steekproef, laat

ons niet toe om een consistente en correcte indeling op te maken tussen order winners en

74

qualifiers. De belangrijkheidscores liggen heel dicht bij elkaar en de steekproef is te klein om

deze verschillen als significant te kunnen bestempelen. ( bijlage 10.1)

Ik heb wel kunnen nagaan of de gemiddelde belangrijkheidscores van België en Europa

significant van elkaar verschillen. (bijlage 10.2) We kunnen besluiten dat de belangrijkheidscores

voor Delivery dependability (Sig. 0.005) en Conformance quality (Sig. 0.031) in België

significant lager zijn dan deze van de andere Europese landen. België hecht dan weer een

significant hoger belang aan Innovation (Sig. 0.019). Dit bevestigt ons vermoeden dat de

Belgische metaalverwerkende ondernemingen zich proberen te differentiëren ten opzichte van

hun Europese concurrenten door innovatieve producten op de markt te brengen.

Zoals reeds eerder vermeld in het inleidende stuk van paragraaf 1.4 van deel III, beschrijven ik nu

de gevolgde redenering bij de uitvoering van een t-toets voor onafhankelijke steekproeven. Bij

wijze van voorbeeld geven we hier de procedure weer die we gevolgd hebben vooraleer te mogen

concluderen dat de Belgische belangrijkheidscore voor leveringsbetrouwbaarheid significant

lager is dan de Europese. (Met leveringsbetrouwbaarheid bedoel ik het attribuut ‘Delivery

dependability’ uit de vragenlijst, zie bijlage 10) Ik wil dus nagaan of de gemiddelde

Figuur III.5: Competitieve prioriteiten in Europa

2,5

2,7

2,9

3,1

3,3

3,5

3,7

3,9

4,1

0 1 2 3 4 5

Importance

Price/Cost Product quality Conformance quality

Delivery dependability

Delivery speed Customer sevice

Product flexibility New products

Innovation

Volume flexibility Environment

Average

No change

Decrease

Not important Verry important

Increase

Prio

rity

cha

nges

in th

e la

st th

ree

year

s

Ave

75

belangrijkheidscore die de Belgische ondernemingen geven aan leveringsbetrouwbaarheid

significant verschilt van deze die de Europese ondernemingen geven aan

leveringsbetrouwbaarheid. Uit de ‘group statistics’ blijkt dat de Belgische en de Europese scores

op leveringsbetrouwbaarheid respectievelijk 3,7931 en 4,2182 bedragen (bijlage 10.2). Met

behulp van de t-toets voor onafhankelijke steekproeven gaan we nu na of deze gemiddelde scores

statistisch van elkaar afwijken.

Op basis van het bovenstaande kan men de volgende hypothesen formuleren:

H0: De gemiddelde Belgische belangrijkheidscore voor leveringsbetrouwbaarheid verschilt

niet van de gemiddelde Europese belangrijkheidscore voor leveringsbetrouwbaarheid.

HA : De gemiddelde Belgische belangrijkheidscore voor leveringsbetrouwbaarheid verschilt

van de gemiddelde Europese belangrijkheidscore voor leveringsbetrouwbaarheid.

De t-toets voor onafhankelijke steekproeven is een parametrische toets. Ik mag hier een

parametrische toets uitvoeren omdat voldaan is aan de drie voorwaarden. ( supra blz. 62 ) Ten

eerste werden de belangrijkheidscores voor leveringsbetrouwbaarheid op intervalniveau gemeten.

Ten tweede kan de normaliteit van de verdeling van de populatie belangrijkheidscores voor

leveringsbetrouwbaarheid niet worden getest. Er wordt hier gemakshalve van uitgegaan. Ten

derde zijn de Belgische en Europese belangrijkheidscores bovendien afkomstig uit populaties met

gelijke varianties. Deze laatste voorwaarde werd getoetst via Levene’s test. “Deze test toetst de

nulhypothese dat de varianties gelijk zijn. Indien de nulhypothese niet kan worden verworpen,

mag worden aangenomen dat de varianties gelijk zijn (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002,

blz. 354)”. Als we kijken naar de tabel van de Independent samples T test, zien we in de kolom

van Levene’s test bij Delivery dependability een significantie van 0.439 staan. (bijlage 10.2)

Aangezien 0.439 groter is dan 0.05, kan de nulhypothese niet worden verworpen. Als we dus

kijken op de lijn van, ‘ Equal variances assumed’ zien we bij de t-test for Equality of Means een

significantieniveau van 0.005. Dit cijfer is beduidend lager dan 0.05 en we kunnen dan ook met

95% zekerheid zeggen dat de gemiddelde Belgische belangrijkheidscore voor

leveringsbetrouwbaarheid statistisch afwijkt van de gemiddelde Europese belangrijkheidscore

voor leveringsbetrouwbaarheid.

76

Vraag B9 bouwt voort op de competitieve prioriteiten uit vraag A5. De elf factoren uit vraag A5

komen ook hier, al dan niet anders geformuleerd, terug. Er wordt hier gevraagd om aan te geven

in welke mate de prestaties op het vlak van de elf factoren zijn veranderd over de afgelopen drie

jaar. De score 2 geeft aan dat de prestaties van de betrokken factor niet veranderd zijn, terwijl een

score 3 aangeeft dat de prestaties van de factor met 10 tot 30 % zijn verbeterd.

Uit grafiek III.6 kunnen we afleiden dat zowel in België als in de andere Europese landen, de

prestaties van alle factoren licht zijn verbeterd. Deze conclusie dient echter met de nodige

omzichtigheid te worden geïnterpreteerd, aangezien er weinig ondernemingen zijn die zullen

aanduiden dat ze

erop achteruit zijn

gegaan op bepaalde

prestaties. Uit de

grafiek kunnen we

ook afleiden dat de

prestatie van het

attribuut Volume

flexibility zowel in

België al Europa het

sterkst is verbeterd.

Het enige verschil

tussen België en

Europa dat significant is, is de prestatie op het gebied van de customer service. (Sig. 0,035)

(bijlage 10.3) Hieruit kunnen we besluiten dat de Belgische metaalverwerkende ondernemingen

zich proberen te differentiëren van zijn Europese concurrenten door te excelleren in

klantenbediening, productondersteuning en dienst na verkoop.

1.4.7 Mass customization, postponement en modulariteit (bijlage 11) De vijfde specifieke onderzoeksvraag is de meest complexe en verreist een geïntegreerde analyse.

Om een antwoord te kunnen vinden op deze laatste onderzoeksvraag dienen we namelijk

Figuur III.6: Manufacturing prestaties

0

0,51

1,5

2

2,53

3,5

Confor

man

ce q

uality

Produ

ct qu

ality

Volum

e flex

ibility

Inno

vatio

n

Custo

mer se

rvice

Delive

ry sp

eed

Delive

ry de

pend

abilit

y

Price/

Cost

Produ

ct fle

xibilit

y

New p

rodu

cts

Enviro

nmen

t

Per

form

ance

België

Europa

77

verschillende vragen uit de vragenlijst simultaan te analyseren. De vragen over het procestype

(B6), de positioneringstrategie (B7), het voorraadniveau (PC3), de mate van

productcustomization (PD5) en de keuze tussen een push of pull systeem (PC5), houden allemaal

verband met de begrippen mass customization postponement en modulariteit. Ik analyseer eerst

deze 5 vragen afzonderlijk en doe de nodige vaststellingen. Daarna kan ik in mijn besluit de

(manufacturing) strategieën van de ondernemingen afleiden op basis van een geïntegreerde

analyse van de 5 vragen. Ik zal dus nagaan in welke mate de metaalverwerkende sector de

strategieën van mass customization, postponement en modulariteit hanteren.

1.4.7.1 Procestype

In vraag B6 werd aan de ondernemingen gevraagd aan te geven hoeveel procent van het totaal

productievolume ze produceren volgens de procestypes: stukproductie, productie in batches en

massa productie. Uit een t-toest voor gepaarde waarnemingen kunnen we besluiten dat de

Belgische metaalverwerkende sector vooral in batches (64,3%) produceert. Het verschil tussen

massa productie en stukproductie is niet significant. ( Sig. 0,948) (bijlage 11.1) De analyse op

basis van de Europese steekproef levert een gelijkaardige conclusie. Ook hier wordt veruit het

grootste deel van het productievolume in batches geproduceerd. (bijlage 11.2).

Procestype Percentage van het totale productievolume

Productie in batches 51,2 %

Stukproductie 31,4 %

Massa productie 17,4 %

(Tabel III.3: Procestypes in Europa, eigen werk)

Het gemiddelde Europese percentage van het productievolume dat via stukproductie wordt

geproduceerd, is significant hoger dan het betreffende percentage in België. (Sig. 0,008) (bijlage

11.3) Verder valt op dat zowel in België als in de andere Europese landen slechts ongeveer 17 %

van het totale productievolume massa productie is. Dit zal ik in het besluit proberen te verklaren.

78

1.4.7.2 Positioneringstrategie

In vraag B7 moeten de ondernemingen aangeven welke positioneringstrategie(ën) ze hanteren en

voor hoeveel procent van de orders elke strategie instaat. Figuur III.7 geeft een overzicht van de

positioneringstrategieën die door de Belgische en de Europese ondernemingen worden toegepast.

We zien heel duidelijk dat de Belgische en de Europese steekproef een gelijkaardig beeld naar

voor brengen. De positioneringstrategie ‘manufactured to order’ wordt in België en Europa veruit

het meest toegepast, terwijl

‘designed/engineerd to order’

het minst wordt toegepast. De

verschillen tussen de Europese

en de Belgische percentages

zijn dan ook niet significant.

(bijlage 11.6) De onderlinge

verschillen tussen de Europese

percentages zijn echter wel

significant. Enkel het verschil

tussen de percentages van

‘produced to stock’ (21%) en

assembled to order’ (20%) zijn niet significant. (bijlage 11.5) Een t-toets voor gepaarde

waarnemingen, uitgevoerd op de Belgische steekproef, laat ons niet toe om de verschillen tussen

de Belgische percentages als significant te bestempelen. De inconsistenties in de output van deze

t-toets, zijn deels te wijten aan de geringe Belgische steekproefomvang. (bijlage 11.4)

Uit vraag B7 onthouden we dus vooral dat de positioneringstrategie ‘manufactured to order’,

zowel in België als in Europa het meest wordt toegepast.

1.4.7.3 Voorraadniveau

In vraag PC3 dienen de ondernemingen aan te geven hoe groot hun voorraad grondstoffen,

halfafgewerkte en afgewerkte producten gemiddeld bedraagt. De voorraad dient telkens

uitgedrukt te worden in productiedagen. Wat in figuur III.8 opvalt, is de grote voorraad

11%

37%

29%

23%

15%

44%

20%

21%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

België Europa

Figuur III.7: Positioneringstrategie

Produced to stock

Assembled to order

Manufactured to order

Designed/engineered toorder

79

grondstoffen die zowel de Belgische als de Europese ondernemingen aanhouden. Het

voorraadniveau aan grondstoffen is zowel in België (Sig. 0,020) als Europa (Sig. 0,000)

significant hoger dan het

voorraadniveau aan

halfafgewerkte producten.

Verder is de voorraad

grondstoffen van de

Europese ondernemingen

ook significant hoger dan

hun voorraad afgewerkte

producten. (Sig. 0.000)

(bijlage 11.7 en 11.8) Net

zoals bij de procestypes en

de

positioneringstrategieën, vinden we ook op het vlak van de voorraden een vergelijkbaar beeld

terug tussen België en Europa. De verschillen tussen de Belgische en de Europese

voorraadniveaus zijn dan ook niet significant. ( bijlage 11.9)

1.4.7.4 Productcustomization

Om een volledig en correct antwoord te kunnen geven op onze vijfde onderzoeksvraag, is het

cruciaal om te weten in welke mate de Belgische en Europese metaalverwerkende

ondernemingen op maat gemaakte producten leveren. Vraag PD5 uit de IMSS IV vragenlijst

geeft ons hierop een antwoord. De ondernemingen dienen hier een keuze te maken tussen vijf

niveaus van productcustomization. De niveaus gaan van standaard producten tot producten die

volledig op maat van de klant worden gemaakt. De analyse van de Belgische en Europese

steekproef is hier gebeurd op basis van de Chi-kwadraat test. Deze test toetst de nulhypothese dat

al de vijf niveaus evenveel worden aangekruist. Op basis van de Belgische steekproef kan de

nulhypothese niet worden verworpen. ( Sig. 0,572) (bijlage 11.10) Wat verder opvalt, is het feit

dat geen enkele van de 32 ondervraagde Belgische ondernemingen zuivere standaardproducten

produceert. Op basis van de Europese steekproef, kan de nulhypothese van de Chi-kwadraat test

GrondstoffenHalfafgewerkte

producten Afgewerkteproducten

België

Europa

05

101520253035

Voorraad

Figuur III.8: Voorraden

België Europa

80

wel worden verworpen. (Sig. 0,000) (bijlage 11.11) Het grootste aantal Europese ondernemingen

produceert producten die samengesteld zijn uit een aantal standaard componenten en een

substantieel aantal productspecifieke onderdelen. (= ‘Product platform’) In bijlage 11.11 zien we

ook nog dat een groot aantal ondernemingen, producten op maat van de consument maakt.

Verder valt ook hier op dat weinig Europese ondernemingen, zuivere standaardproducten

produceren.

1.4.7.5 Push of pull

In vraag PC 5 wordt aan de ondernemingen gevraagd om aan te geven of hun productie orders

worden gepland met behulp van push, pull of push en pull systemen. Welke van deze systemen

de Belgische en Europese ondernemingen prefereren, kunnen we aflezen uit onderstaande

taartdiagrammen.

We zien heel duidelijk dat het merendeel van de Belgische en Europese ondernemingen zijn

productie orders plant met behulp van push systemen. Aan de hand van een Chi-kwadraat test

zijn we nagegaan of de verschillen tussen de percentages significant zijn. De verschillen op basis

van de Belgische steekproef zijn niet significant (Sig. 0,458) terwijl de verschillen op basis van

de Europese steekproef dit wel zijn. (Sig. 0,000) (bijlage 11.12 en 11.13)

Figuur III.9: Productieplanning systemen (België)

44%

28%

28%Push

Pull

Push en Pull

Figuur III.10: Productieplanning systemen (Europa)

47%

21%

32%Push

Pull

Push en Pull

81

1.4.7.6 Besluit

Ik geef hier, op basis van de bovenstaande vaststellingen, een antwoord op de vijfde specifieke

onderzoeksvraag. Ik ga ook na of mijn conclusies uit de literatuurstudie in verband met mass

customization, postponement en modulariteit kunnen bevestigd worden op basis van de Belgische

en Europese steekproef. Ik heb in mijn literatuurstudie onder andere beschreven dat naarmate de

ondernemingen zich dichter bij de eindconsument bevinden, er meer op order gewerkt wordt. We

hebben ook beschreven dat de ondernemingen die een ‘manufacture to order’

positioneringstrategie hanteren, vooral producten levert op maat van de eindconsument. De

eindconsument tolereert daardoor een langere leveringstijd en trekt als het ware (door zijn

bestelling) het product doorheen de supply chain. De ondernemingen die op order produceren

zouden dus op basis van deze veronderstelling vooral gebruik moeten maken van pull systemen

bij de planning van hun productie.

Deze veronderstelling uit de literatuur kan ik gedeeltelijk bevestigen op basis van de Europese

steekproef. In bijlage 11.14 zien we duidelijk dat de metaalsector dicht bij de eindconsument

staat. Ruim 57% van de totale verkopen van de Europese ondernemingen, wordt afgenomen door

groothandelaren/distributeurs en eindconsumenten. Verder heb ik in de bovenstaande paragrafen

ook vastgesteld dat de Belgische en Europese ondernemingen:

• vooral in batches produceren en niet aan massa productie doen,

• op order produceren,

• een grote voorraad grondstoffen aanhouden,

• geen standaardproducten maar redelijk op maat gemaakte producten leveren

• en vooral een beroep doen op push systemen om hun productie te plannen.

Op basis van deze vaststellingen kan ik concluderen dat de Belgische en Europese steekproef de

bevindingen uit de literatuur bevestigen. Enkel het gebruik van push systemen is in tegenstelling

van wat we op basis van de literatuur zouden verwachten.

Assemblage-op-order van eerder gestandaardiseerde productmodules is meer verspreid in

Belgische ondernemingen dan in Europese ondernemingen in het algemeen. Met andere woorden,

onze Belgische ondernemingen zijn beter geschikt om ‘mass customizers’ te zijn dan de

82

Europese. Men mag hieruit echter niet besluiten dat de Belgische metaalverwerkende

ondernemingen massaal aan mass customization doen, daarvoor produceren ze te weinig volgens

de positioneringstrategie ‘assembly to order’. Ook de postponement strategie, waarbij de

bewerkingen die het product differentiëren zover mogelijk in de supply chain worden uitgesteld,

wordt in de metaalverwerkende sector weinig gehanteerd. Dit wijst erop dat het in deze sector

niet echt cruciaal is om heel snel op gewijzigde preferenties van de klanten te kunnen inspelen.

Dit ligt in lijn met mijn bevindingen uit paragraaf 1.4.6. Daar heb ik namelijk aangetoond dat de

factoren ‘Product flexibility’ (= De mogelijkheid om het productontwerp snel en kostenefficiënt

aan te passen) en ‘New products’ (= Het regelmatig met nieuwe producten op de markt komen)

als minst belangrijk worden aanzien in de metaalvewerkende sector.

83

Algemeen besluit

In DEEL I heb ik aangetoond dat effectief supply chain management voor ondernemingen

steeds belangrijker is geworden om concurrentieel te blijven. Er wordt immers niet langer

geconcurreerd op het niveau van het individuele bedrijf maar op het niveau van de keten.

Bovendien zijn de consumenten veeleisender geworden. Ze willen steeds sneller op maat

gemaakte goederen. Om deze twee redenen is het nodig dat de opeenvolgende schakels binnen

een bedrijfskolom samenwerken. Het is niet langer voldoende om efficiënt te zijn, een bedrijf

moet ook samenwerkingsverbanden aangaan met andere efficiënte bedrijven uit de supply chain.

Men moet dus eigenlijk overstappen van de traditionele supply chain, waar weinig coördinatie is

met de andere leden van de bedrijfskolom, naar de flexibele supply chain die snel kan inspelen op

wijzigende klantenbehoeften en toch het voorraadrisico minimaliseert.

In het eerste hoofdstuk van deel I heb ik het gehad over supply chain management. De

supply chain bestaat uit een opeenvolging van bedrijven, de bedrijfskolom. De bedrijven uit deze

bedrijfskolom staan met elkaar in contact. Er zijn twee stromen die in tegenovergestelde richting

stromen. Enerzijds loopt er een goederenstroom van de eerste leverancier tot bij de

eindconsument. Anderzijds bestaat er een informatiestroom van eindconsument naar de

leverancier. Supply chain management heeft als doel deze stromen te managen zodat er een nauw

aansluitende keten wordt gevormd waarin de voorraden tot een minimum zijn gereduceerd.

Slecht supply chain management veroorzaakt het bullwhip-effect. Door een gebrekkige

informatie uitwisseling zetten kleine fluctuaties in de marktvraag zich dan versterkt door

stroomopwaarts in de supply chain. Hoe verder een bedrijf dus van de eindconsument gesitueerd

is, hoe meer dit bedrijf te kampen heeft met een sterke variabiliteit in de vraag naar zijn

producten.

Vijf oorzaken kunnen aan de basis liggen van het bullwhip-effect. Ten eerste kan een

bedrijf zijn bestellingen plaatsen op basis van de vraag van zijn directe klant en niet op basis van

de vraag van de eindconsument. Aangezien bedrijven vaak met een veiligheidsstock werken,

stijgen de schommelingen in de vraag sterker naarmate deze bedrijven zich verder van de

84

eindconsument bevinden. Een tweede mogelijke oorzaak van het bullwhip-effect is het feit dat

bedrijven meestal bestellen in batches of periodiek bestellen. Stel dat een bedrijf wekelijks bij

zijn leverancier een bestelling plaatst. Dit zorgt bij de leverancier voor een piek in de vraag op de

dag van de bestelling, terwijl de rest van de week de vraag van dit bedrijf nul blijft. Bijgevolg

heeft de leverancier te maken met een grotere variabiliteit in de vraag dan zijn klant. Ten derde

zijn er bedrijven die de grootte van hun orders berekenen op basis van de leveringstermijnen.

Langere leveringstermijnen zorgen dan automatisch voor een substantiële wijziging in de

ordergrootte. Dit leidt op zijn beurt tot een stijging in de variabiliteit van de vraag. Ten vierde

zetten prijsverminderingen de klant ertoe aan grotere hoeveelheden aan te kopen dan hij eigenlijk

nodig heeft. Het consumptiepatroon van de klant is dan ook minder grillig dan zijn order patroon.

Als de prijs later opnieuw gaat stijgen wordt de opgeslagen voorraad immers eerst aangepsroken.

De vijfde oorzaak van het bullwhip-effect is een aanbodtekort. In deze situatie verdeelt een

bedrijf zijn producten vaak door gebruik te maken van het rantsoeneringsprincipe. Als de klanten

weten dat de onderneming dit principe toepast, gaan ze meer bestellen dan ze in werkelijkheid

nodig hebben of zullen ze bij meerdere bedrijven een order plaatsen.

Ondernemingen kunnen het bullwhip-effect onder controle houden door de onzekerheid, de

variabiliteit en de leveringstermijnen te reduceren en strategische partnerships aan te gaan. De

onzekerheid kan men reduceren door iedere deelnemer van de supply chain te voorzien van

complete informatie over de vraag van de eindconsument. De variabiliteit in de vraag kan men

verminderen door één consistent lage prijs toe te passen eerder dan gebruik te maken van een

normale prijs met periodieke prijspromoties. De leveringstermijnen kunnen ingekort worden door

gebruik te maken van de cross-docking techniek en EDI systemen. Strategische partnerships

kunnen het bullwhip-effect volledig reduceren. Vendor Managed Inventory is een voorbeeld van

een partnership waarbij de fabrikant zelf de voorraad van zijn producten, die bij de

groothandelaar opgeslagen ligt, managet.

Men kan vier soorten supply chains onderscheiden. Deze categorieën zijn de efficiënte, de

risicomijdende, de reactieve en de flexibele supply chain. Bij de efficiënte supply chain is het

vooral de bedoeling de kosten te reduceren. De risicomijdende supply chain tracht het

voorraadrisico te minimaliseren. Bij de derde soort wordt het punt van differentiatie zo dicht

mogelijk bij de consument gelegd. De flexibele supply chain tenslotte speelt in op de behoeften

85

van de consument en minimaliseert het voorraadrisico. Bedrijven trachten een flexibele supply

chain te benaderen. Ze willen immers snel op de wijzigende behoeften van de consument kunnen

inspelen.

In het tweede hoofdstuk van deel I werd er dieper ingegaan op de samenwerking tussen

twee opeenvolgende schakels van de bedrijfskolom. Achtereenvolgens kwamen de volgende drie

thema’s aan bod: integratie, outsourcing en partnerships. Ik heb hieromtrent aangegeven welke

verschillende soorten en niveaus van integratie er tussen de leden van de supply chain kunnen

bestaan, wat outsourcing is en welke voordelen en risico’s het met zich kan meebrengen, welke

soorten samenwerkingsverbanden er bestaan en hoe partnerships tot stand komen.

Aangezien er vandaag de dag nog enkel op het niveau van de keten wordt geconcurreerd, is het

noodzakelijk dat bedrijven nauwe en betrouwbare samenwerkingsverbanden opbouwen. De

opbouw van elk samenwerkingsverband is echter een delicaat proces dat in verschillende fasen

verloopt. Elk bedrijf doorloopt volgens Stevens (1989) achtereenvolgens de volgende fasen: de

baseline, de functionele integratie, de interne en de externe integratie.

De baseline fase geeft de situatie aan van complete functionele onafhankelijkheid. Alle business

functies werken elk afzonderlijk en zijn compleet geïsoleerd van elkaar. Bedrijven uit de fase van

de functionele integratie kennen een beperkte mate van integratie tussen de opeenvolgende

functies. De logische volgende stap in de evolutie van het bedrijf is de interne integratie. Het

bedrijf is geëvolueerd tot een geheel van wederzijds afhankelijke afdelingen. Goede planning is

een noodzakelijke voorwaarde om tot een coherent geheel te komen. In fase vier worden de

leveranciers en de klanten van het bedrijf betrokken in het integratieproces. Door samen te

werken kunnen de verschillende bedrijven voordelen behalen die ze zonder de samenwerking niet

zouden kunnen bereiken.

Alle bedrijven dienen zelf een strategische beslissing te maken betreffende de mate van integratie

die ze willen aangaan met hun klanten en leveranciers. Uit het verleden is echter gebleken dat een

hoge graad van integratie met een beperkt aantal klanten en leveranciers voordelen oplevert voor

beide partijen.

De trend van de ondernemingen, om alsmaar meer te gaan uitbesteden, werd beschreven in

een volgende paragraaf van de literatuurstudie. Volgens de meeste auteurs is het voor een

onderneming interessant om die activiteiten uit te besteden waarin het geen competitief voordeel

86

heeft. De onderneming zal er wel in slagen om een competitief voordeel te behalen in een

bepaalde waardecreërende activiteit, als ze die activiteit beter uitvoert dan de concurrerende

bedrijven. De activiteiten waarin de onderneming een competitief voordeel heeft, behoren dan tot

diens kerncompetenties. Een kerncompetentie is een bundel van bekwaamheden en technologieën

die een onderneming toelaten een bepaald voordeel te bezorgen aan de consument.

Om een verdedigbaar competitief voordeel te behalen moeten bedrijven zich dus concentreren op

hun kerncompetenties. Als een niet-strategische activiteit daarentegen effectiever kan

gerealiseerd worden door een extern bedrijf, heeft men de neiging deze activiteit uit te besteden.

Het proces van uitbesteding of outsourcing werd gedefinieerd als de verkrijging van

diensten of producten van een externe leverancier of producent om een kostenverlaging te

bereiken. Voor quasi alle waarde creërende activiteiten die binnen een onderneming uitgevoerd

worden, heeft de onderneming de keuze tussen 3 sourcing opties: verticale integratie, sourcing

via contracten en sourcing via netwerken

Bij verticale integratie is de onderneming in het bezit van en heeft controle over alle resources die

ze nodig heeft bij de uitvoering van haar activiteiten. Alles wordt dus ‘in-huis’ geproduceerd. De

allocatie van de resources gebeurt hier op basis van administratieve orders. Ondernemingen

kunnen hun resources ook verkrijgen door contracten af te sluiten met externe leveranciers. De

resourceallocatie is hier gebaseerd op de prijs. Netwerken, met minder nadruk op contracten en

met een grotere nadruk op samenwerking en vertrouwen, levert een derde manier om aan de

nodige resources te geraken.

Aan outsourcing, dit is zowel sourcing via contracten als sourcing via netwerken, zijn een

aantal algemene voordelen en risico’s verbonden. Kostenreductie, risicospreiding en –beheersing,

verminderde kapitaalinvesteringen, focus op kerncompetenties en verhoogde flexibiliteit werden

besproken als mogelijke voordelen. Het verlies aan competitiviteit en de conflicterende

objectieven zijn potentiële nadelen van outsourcing.

In een volgende paragraaf werd nagegaan welke verschillende types van

samenwerkingsverbanden (tussen twee opeenvolgende schakels van de bedrijfskolom) er bestaan.

87

Het eerste type dat besproken werd is de transactionele relatie. De transactionele relatie betreft

een eenmalige, kortdurende uitwisseling. Het gaat over de verkoop van standaard goederen of

diensten aan standaardtermijnen en -voorwaarden. De verkoop wordt op het moment zelf

geregeld en de verplichtingen van de partijen zijn beperkt. Deze relatie valt dan ook makkelijk te

imiteren, waardoor het moeilijk wordt om op deze relaties een competitief voordeel te halen.

Een ander type samenwerkingsverband dat aan bod kwam is het partnership. Partnerships zijn

nauw geïntegreerde en wederzijds voordelige relaties die de prestaties van de supply chain

bevorderen. Partnerships zijn ook gecustomatiseerde handelsrelaties. De ondernemingen houden

dus rekening met de specifieke wensen van elkaar.

De potentiële voordelen van een partnership kan men samenvatten als het realiseren van

schaalvoordelen die de transactiekosten doen dalen, een hogere kwaliteit, minder

switchingskosten en een betere service. De voordelen moeten voor beide partijen sterk genoeg

zijn. Naast de voordelen zijn er uiteraard ook nadelen. Als men zich sterk verlaat op de andere

partij kan dit desastreuze gevolgen hebben indien die partner niet voldoet aan de verwachtingen.

Een tweede nadeel is dat de competitiviteit daalt doordat de leverancier wel voldoet aan de

vereisten, maar niet bereid is meer te doen dan dat.

Ondernemingen gaan best alleen partnerships aan als de potentiële voordelen ervan beduidend

hoger zijn dan de potentiële nadelen. Partnerships zijn namelijk duur in termen van tijd en moeite

die ze vergen. Bovendien ligt het slaagpercentage van een partnership eerder aan de lage kant,

ondanks het stijgende aantal pogingen.

Het tweede hoofdstuk van deel I werd besloten met de bespreking van het partnershipmodel

dat werd ontwikkeld door Lambert, Emmelhainz en Gardner (1996). Het gebruik van dit

partnershipmodel biedt de zekerheid dat partnerships ontwikkeld en gemanaged worden op de,

voor beide ondernemingen, meest winstgevende manier.

Het model omvat vier stappen. Eerst is er het onderzoek naar de drivers van een partnership,

daarna het onderzoek naar de facilitators. Als derde stap volgt de bepaling van de componenten

van een partnership en als vierde stap volgt de meting van de uitkomsten.

De drivers zijn de onweerstaanbare redenen om een partnership aan te gaan en moeten als

eerste onderzocht worden bij het benaderen van een potentiële partner. De facilitators zijn de

specifieke karakteristieken van beide ondernemingen. Ze zullen de ontwikkeling van een

88

partnership bevorderen of bemoeilijken. Het is de combinatie van de facilitators en de drivers die

de meeste geschikte vorm van partnership zal bepalen. De componenten zijn de door het

management beheersbare elementen die kunnen geïmplementeerd worden op verschillende

niveaus, afhankelijk van het soort partnership. Hoe deze componenten effectief worden

geïmplementeerd zal het eigenlijke type van partnership bepalen. De uitkomsten tenslotte

betreffen de mate waarin elke partner erin slaagt, de verwachtingen over de prestaties van de

andere partner in te lossen.

Het model verplicht de ondernemingen om hun verwachtingen met elkaar in lijn te brengen.

In DEEL II heb ik enkele populaire manufacturing strategieën beschreven. Ten eerste

werden de competitieve prioriteiten besproken. Competitieve prioriteiten zijn keuzecriteria of

factoren die door de klant in aanmerking (kunnen) genomen worden bij het kiezen van zijn

leverancier. Volgens Terry Hill (1989) bestaan er 11 competitieve prioriteiten. Het zijn prijs,

kwaliteitsniveau, kwaliteitsbetrouwbaarheid, leveringssnelheid, leveringsbetrouwbaarheid,

volumeflexibiliteit, mixflexibiliteit, productflexibiliteit, servicepakket, breedte van productlijn en

innovativiteit.

Ik heb ook het onderscheid gemaakt tussen de zogenaamde ‘qualifiers’ en ‘order winners’.

De qualifiers zijn de minimumvereisten die een consument oplegt aan een bedrijf om het tot zijn

potentiële leveranciers te laten behoren. Qualifiers zullen een bedrijf niet echt helpen een order te

winnen, maar zij kunnen wel een order doen verliezen. Bij een qualifier beschouwt de klant een

zeker niveau als vanzelfsprekend. Order winners zijn de kenmerken waarin een bedrijf uitblinkt

en die de consument overtuigen om bij deze leverancier zijn aankoop te doen.

In de markt van vandaag zijn de criteria die orders winnen meer service-gebaseerd dan product-

gebaseerd.

Ten tweede werd in deel II het materiaalbeheer onder de loep genomen. Ik heb hier vooral

aangegeven hoe de planning van het materiaal verloopt op basis van een MRP en een

Kanbansysteem.

De fundamentele doelstellingen van een MRP-systeem is, om aan diegenen die verantwoordelijk

zijn voor het lanceren van orders, correcte en tijdige informatie te verschaffen. Deze informatie

89

moet hen toelaten de toevoer van de verschillende materialen zo te regelen dat op het juiste

ogenblik en in de juiste hoeveelheden aan de materiaalbehoeften kan worden voldaan. Een MRP-

systeem is een centraal planningssysteem. De werkorders voor de verschillende werkposten en

leveranciers worden bij dit systeem gegenereerd en opgevolgd door de centrale planning. Een

alternatief systeem voor een MRP-systeem is een Kanbansysteem. Bij een Kanbansysteem komt

het signaal, dat naar de verschillende werkposten en leveranciers gaat, van de verbruikende

werkpost. Kanban is dus een decentraal systeem, het decentraliseert de

planningsverantwoordelijkheid naar de productievloer. MRP en Kanban systemen zijn eigenlijk

toepassingen van respectievelijk het push en het pull principe. Bij een MRP-systeem worden de

goederen als het ware door het productieproces ‘geduwd’ De werkposten beginnen met

produceren alleen maar om de arbeiders en/of de machines bezet te houden. Bij een Kanban

systeem mag een werkcentrum (of een leverancier) slechts beginnen produceren en/of toeleveren

aan de verbruikende werkpost, wanneer het een signaal ontvangt dat er in de verbruikende

werkpost een behoefte aan meer materiaal bestaat.

Ten derde heb ik enkele fundamentele types van productieprocessen overlopen. Een

productieproces kan bekeken worden als een transformatieproces waarbij de inputfactoren

(materiaal, mensen en machines) gecombineerd worden tot eindproducten. Om dit

transformatieproces uit te voeren moet men een keuze maken tussen verschillende

productiewijzen.

Men onderscheidt 5 types van productieprocessen: projectenbouw, stukproductie of job

shop, serieproductie of productie in batches, lijnproductie en continue productie

Projectenbouw is een productievorm die gebruikt wordt voor complexe en éénmalige producten

of opdrachten. De bouw van projecten vraagt een coördinatie van verschillende

productiemiddelen die nog nooit met elkaar verenigd werden. Projectenbouw doet zich typisch

voor in de scheepsbouw. Stukproductie of job shop-productie verwijst naar die

productieprocessen waarbij een bepaald product slechts enkele van de mogelijke en aanwezige

werkposten aandoet en waarbij de bewerkingstijden, de bewerkingsvolgorde en de vereiste

materialen afhankelijk zijn van het product. Net zoals bij projectenbouw hebben de producten een

éénmalig karakter. Een typisch voorbeeld is een machineconstructeur.

90

Serieproductie slaat op productieprocessen waarvan de karakteristieken tussen deze van

lijnproductie en stukproductie vallen. Wanneer een bedrijf gelijkaardige producten maakt op een

repetitieve basis in grotere volumes dan bij stukproductie zal het dit bij voorkeur doen onder de

vorm van serieproductie Een klassiek voorbeeld van serieproductie is een drukkerij waar men

folders, brochures of boeken drukt. Lijnproductie zijn die processen waarin de werkposten

gerangschikt zijn volgens de volgorde van bewerkingen die noodzakelijk zijn om het product tot

stand te brengen. Er is een continue of quasi-continue productstroom vanaf het begin van het

proces tot het einde. Lijnproductie vindt men typisch terug bij de productie van massaproducten

zoals wagens of elektronische toestellen. Continue productie is de productievorm waarbij het

product continu en automatisch van de ene naar de andere werkpost stroomt. Men vindt continue

productie in raffinaderijen, chemische bedrijven, papierfabrieken en andere.

Tenslotte ben ik dieper ingegaan op de begrippen ontkoppelpunt, mass customization,

postponement en modulariteit. Het ontkoppelpunt deelt de organisatie op in twee stukken: een

stuk gericht op de consumentenorders (front end) en een stuk gericht op de planning (back end).

Op de plaats van het ontkoppelpunt wordt vaak een voorraadbuffer aangelegd zodat men op de

volatiele vraag kan reageren zonder het vlakke productiepatroon aan te tasten. De positionering

van dit ontkoppelpunt wordt bepaald door de leveringstermijn die de eindconsument tolereert en

door de plaats waar de variabiliteit in de vraag begint te overheersen.

Naylor et al (1999) onderscheiden, op basis van de positionering van het ontkoppelpunt, vijf

verschillende positioneringstrategieën: buy-to-order, make-to-order of manufacture-to-order,

assemble-to-order, make-to-stock en ship-to-stock.

Een buy-to-order strategie kan gebruikt worden bij unieke producten waarvoor de consument

bereid is een lange leveringstermijn toe te staan en waarvan de vraag variabel is. Ook de

grondstoffen die bij het maken van deze producten gebruikt worden, kunnen wel eens variëren.

Deze positioneringstrategie maakt het onmogelijk om snel in te spelen op nieuwe trends in de

markt. Een make-to-order (manufacture-to-order) strategie verschilt van de buy-to-order strategie

omdat in make-to-order vaak met dezelfde grondstoffen gewerkt wordt. De leveringstermijn is

iets korter, maar de consument moet nog steeds veel geduld oefenen. Het product dat hij krijgt

voldoet echter wel aan zijn individuele eisen.

91

Bij de assemble-to-order strategie ligt het ontkoppelpunt tussen de fabrikant en de

montageafdeling. Het op maat maken van het product wordt zo lang mogelijk uitgesteld, zodat

men beschermd is tegen het verouderen van producten. Bovendien kan men een brede variëteit

van producten aanbieden en wordt de leveringstermijn sterk gereduceerd. Men houdt immers

halfafgewerkte goederen in voorraad waar enkel nog de specifieke wensen van de klant moeten

worden aan toegevoegd. Hier maakt men dus sterk strategisch gebruik van het ontkoppelpunt om

een flexibele supply chain te bekomen. Bij de make-to-stock en ship-to-stock strategieën worden

standaardproducten gemaakt op voorraad. Uit deze voorraad kopen de consumenten aan. Bij het

aangaan van deze strategie is het voordelig als men de vraag goed kan voorspellen. Bij make-to-

stock transporteert men de producten naar variërende locaties terwijl men bij ship-to-stock de

goederen enkel naar vaste locaties transporteert.

Door het ontkoppelpunt dichter bij de klant te positioneren, kan de producent erin slagen snel op

de specifieke behoeften van de klant in te spelen. De producent dient daarvoor zijn

productieproces zo in te richten dat de deelprocessen die het product standaard houden, voor het

ontkoppelpunt plaatsvinden. De processen die het product zijn specifieke kenmerken geven en

dus differentiëren ten opzichte van de concurrerende producten, worden dan na het ontkoppelpunt

geplaatst. De strategie waarbij ondernemingen de productdifferentiatie uitstellen tot zo ver

mogelijk in de supply chain, wordt postponement genoemd.

De mogelijkheid om op maat gemaakte goederen en/of diensten bij de consument te

brengen door middel van flexibele processen in grote volumes en aan lage kosten wordt mass

customization genoemd.

Modulariteit is een benadering om het design en de productie van complexe producten en

processen te verbeteren. Deze complexe taken worden onderverdeeld in meer eenvoudige

elementen.

Modulariteit maakt het dus mogelijk om onderdelen afzonderlijk te produceren in plaats van het

eindproduct in één geheel. Zo kan men simultaan verschillende onderdelen van het eindproduct

maken. Bovendien hebben deze onderdelen standaardinterfaces, waardoor men ze op allerlei

verschillende manieren met elkaar kan combineren, wat voorheen niet altijd mogelijk was.

Modularisatie maakt een combinatie van flexibiliteit en standaardisatie mogelijk. De flexibiliteit

is terug te vinden in het groter aantal variaties aan eindproducten dat het bedrijf aan de

92

veeleisende klant kan aanbieden. Met standaardisatie wordt het gebruik van dezelfde

standaardonderdelen in de verschillende productvarianten bedoeld. Op deze manier kan men aan

mass customization doen.

In DEEL III , het empirisch onderzoek, ben ik nagegaan welke supply chain praktijken en

manufacturing strategieën ondernemingen uit de metaalverwerkende sector hanteren. Meer

specifiek ben ik nagegaan of ik de constateringen en veronderstellingen uit mijn literatuurstudie

kon bevestigen op basis van de getrokken steekproef. Ik heb ook steeds onderzocht op welke

vlakken er significante verschillen bestaan tussen Belgische en Europese ondernemingen.

Op basis van mijn analyse, die ik heb uitgevoerd met behulp van het statistische

verwerkingsprogramma SPSS 12.0, kom ik tot de volgende besluiten.

Ten eerste kan het bestaan van het bullwhip-effect in de Belgische en Europese ondernemingen

niet bevestigd worden. Ten tweede heb ik niet kunnen aantonen dat het (continu) uitwisselen van

informatie het bullwhip-effect tempert. Bovendien wisselen de Europese en de Belgische

ondernemingen relatief weinig informatie uit met hun klanten en leveranciers. Ten derde valt op

dat België in vergelijking met de andere Europese landen, weinig geld besteedt aan outsourcing.

Outsourcing wordt zowel in België als in Europa niet gezien als een middel om de fluctuaties in

de vraag op te vangen. Het hoofdmotief om aan outsourcing te doen, is het reduceren van de

kosten. Ten vierde kan ik concluderen dat supply chain coördinatie nog steeds in zijn

kinderschoenen lijkt te staan. Samenwerking met toeleveringsbedrijven is meer verspreid dan

samenwerking met klanten maar beperkt zich in elk geval tot het uitwisselen van informatie.

Verder is supply chain management intensiever stroomopwaarts dan stroomafwaarts in de keten.

Ten vijfde kan ik besluiten dat zowel in België als Europa het belangrijkste criterium voor het

selecteren van een leverancier de kwaliteit van de producten of diensten is. Ten zesde heb ik

aangetoond dat een superieur(e) leveringsbetrouwbaarheid, kwaliteitsbetrouwbaarheid en

kwaliteitsniveau de belangrijkste order winners zijn in België en Europa. Tenslotte heb ik ook

kunnen bewijzen dat de metaalverwerkende sector slechts weinig aan mass customization en

postponement doet.

X

BETTIS R.A., BRADLEY P. en HAMEL G., 1992, Outsourcing and industrial decline,

Academy of Management Executive, Vol 1, blz. 7-22.

BROOKS G., 2004, What is outsourcing, New Media Age, blz. 4-5.

BUZZELL R. D. & ROBERT D., 1983, Is vertical integration profitable?, Harvard Business

Review, Vol. 61, blz. 92-103.

CHOI T.Y. & HARTLEY J.L., 1996, An Exploration of Supplier Selection Practices across the

Supply Chain, Journal of Operations Management, Vol. 14, blz. 333-343.

DA SILVEIRA G., BORENSTEIN D. en FOGLIATTO F.S., 2000, Mass Customization:

Literature Review and Research Directions, International Journal of Production Economics, Vol.

72, blz. 1-13.

DE PELSMACKER P. en VAN KENHOVE P., 2002, Marktonderzoek: Methoden en

Toepassingen, Garant, Antwerpen-Apeldoorn, 836 blz.

DISNEY S.M. en TOWILL D.R., 2003, The Effect of Vendor Managed Inventory (VMI)

Dynamics on the Bullwhip Effect in Supply Chains, International Journal of Production

Economics, Vol. 85, blz. 199-215.

DWYER F. R., SCHURR P. en SEJO OH, 1987, Developing buyer-seller relationships, Journal

of marketing, Vol. 51, blz. 11-27.

DWYER F. R., TANNER J.F., 2001, Business Marketing: Connecting Strategy, Relationships,

and Learning, McGraw-Hill, New York, blz. 705.

Lijst van geraadpleegde werken

XI

DYER J.H. en SINGH H., 1998, The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of

Interorganizational Competitive Advantage, Academy of Management Review, Vol. 23, nr. 4,

blz. 660-679.

ERNST R. en KAMRAD B., 2000, Evaluation of Supply Chain Structures through

Modularization and Postponement, European Journal of Operational Research, Vol. 124, blz.

495-510.

ESPER T.L. en WILLIAMS L.R., 2003, The Value of Collaborative Transportation Management

(CTM): Its Relationship to CPFR and Information Technology, Transportation Journal, Summer,

blz. 55-65.

FEITZINGER E. en LEE H.L., 1997, Mass Customization at Hewlett-Packard: the Power of

Postponement, Harvard Business Review, January-February 1997, blz 116-121.

FROHLICH M.T. en WESTBROOK R., 2001, Arcs of Integration: an International Study of

Supply Chain Strategies, Journal of Operations Management, Vol. 19, blz. 185-200.

GUNASEKARAN A., PATEL C. en TIRTIROGLU E., 2001, Performance Measures and

Metrics in a Supply Chain Environment, International Journal of Operations & Production

Management, Vol. 21, Nr 1&2, blz. 71-87.

HEIKKILA J., 2002, From Supply to Demand Chain Management: Efficiency and Customer

Satisfaction, Journal of Operations Management, Vol. 20, blz. 747-767.

HOUTHOOFD N., 2001, Bedrijfsmanagement. Strategie, structuur, strijd, Academia Press, Gent,

blz. 424.

HUNT S. & MORGAN, R., 1997, Rsource-advantage theory: a snake swallowing its tail or a

general theory of competition?, Journal of Marketing, Vol. 61, blz. 74-82

XII

IACOVOU C.L., BENBASAT I. en DEXTER A.S., 1995, Electric Data Interchange and Small

Organizations: Adoption and Impact of Technology, MIS Quarterly, December 1995, blz. 465-

485.

JENNINGS D., 1996, Outsourcing Opportunities for Financial Services, Long range planning,

Vol. 29, Nr. 3, blz. 393-404

LAMBERT D.M. en GARDNER J.T., 2004, Supply chain partnerships: model validation and

implementation, Journal of Business Logistics, Vol. 25, Nr. 2, blz. 21-42.

LAMBERT D.M., EMMELHAINZ M.A. en GARDNER J.T., 1996, Developing and

Implementing Supply Chain Partnerships, The International Journal of Logistics Management,

Vol. 7, Nr. 2, blz. 1-17.

LAMBERT D.M., EMMELHAINZ M.A. en GARDNER J.T., 1999, Building Successful

Logistics Partnerships, Journal of Business Logistics, Vol. 20, Nr. 1, blz. 165-181.

LAMBERT D.M. en KNEMEYER A.M, 2004, We’re in this together, Harvard Business Review,

Vol 82, Nr. 12, blz. 114-123.

LAKHAL S., MARTEL A., KETTANI O. en MUHITTIN O., 2001, On the Optimization of

Supply Chain Networking Decisions, European Journal of Operational Research, Vol. 129, blz.

259-270.

LEE H.L., 2002, Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties, California

Management Review, Vol. 44, Nr. 3. blz. 105-119.

LEE H. L., PADMANABHAM V., WHANG S., 1997, The bullwhip effect in supply chains,

Sloan Management Review, Vol. 38, Issue 3, blz. 93-102

XIII

LUMMUS R.R. en VOKURKA R.J., 1999, Defining Supply Chain Management: a Historical

Perspective and Practical Guidelines, Industrial Management & Data Systems, Vol. 99, Nr. 1,

blz. 11-17.

MALONI M.J. en BENTON W.C., 1997, Supply Chain Partnerships: Opportunities for

Operations Research, European Journal of Operational Research, Vol. 101, blz. 419-429.

MARTIN C., 1998, Logistics and supply chain management: Strategies for reducing cost and

improving service, Pearson education limited, London, 294 blz.

MASON-JONES R., NAYLOR B. en TOWILL D.R., 2000, Lean, Agile of Leagile? Matching

your Supply Chain to the Marketplace, International Journal of Production Research, Vol. 38, Nr.

17, blz. 4061-4070.

METTERS R., 1997, Quantifying the Bullwhip Effect in Supply Chains, Journal of Operations

Management, Vol. 15, blz. 89-100.

MIKKOLA J.H., 2003, Modularity, Component Outsourcing, and Inter-Firm Learning, R&D

Management, Vol. 33, nr. 4, blz. 439-454.

MOLLONA E., 1998, Resource Accumulation Systems, Corporate Competence Evolution and

Emergent Strategic Behaviour: A Feedback Approach. Working paper, London Business School.

NAYLOR J.B., NAIM M.M. en BERRY D., 1999, Leagility: Integrating the Lean and Agile

Manufacturing Paradigms in the Total Supply Chain, International Journal of Production

Economics, Vol. 62, blz. 107-118.

PORTER E.M., 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

The Free Press, NewYork, blz. 574

XIV

PRAHALAD, C.K. & HAMEL, G., 1990, The core competence of the corporation, Harvard

Business Review, May-June, blz. 79-91.

QUINN, J.B. & HILMER, F.G., 1994, Strategic outsourcing, Sloan Management Review, Sumer,

blz. 43-55.

SANCHEZ R. & HEENE A., 2004, The new strategic management, Wiley, 305 blz.

SIMCHI-LEVI D., KAMINSKY P. en SIMCHI-LEVI E., 2002, Designing and Managing the

supply chain, McGraw-Hill/Irwin, 354 blz.

SPEKMAN R.E., 1988, Strategic Supplier Selection: Understanding Long-Term Buyer

Relationships, Business Horizons, July-August 1988, blz. 75-81.

STERMAN en SENGE P., 1990, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning

Organization, New York: Doublcday/Gurrency.

STEVENS G.C., 1989, Integrating the Supply Chain, Interantional Journal of Physical

Distribution and Materials Management, Vol. 19, nr. 8, blz. 14-20

VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, Operationeel beheer, Academia press, Gent,

618 blz.

VENKATESAN R., 1996, Strategic sourcing: to make or not to make, Harvard Business Review,

Vol. 70, Nr. 6, Blz. 98-108

VICKERY S.K., JAYARAM J. DROGE C. en CALANTONE R., 2003, The Effects of an

Integrative Supply Chain Strategy on Customer Service and Financial Performance: an Analysis

of Direct versus Indirect Relationships, Journal of Operations Management, Vol. 21, blz. 523-

539.

XV

Bijlagen

Bijlage 1: De International Manufacturing Strategy Survey (IMSS IV)

INTERNATIONAL MANUFACTURING STRATEGY SURVEY (IMSS – IV)

2005

______________________________________________________________________________ This survey is designed to explore and identify strategies, practices and performance of manufacturing firms around the world during 2005. The survey is divided into three sections: SECTION A Description, strategy and performance of the business unit SECTION B Description, strategy and performance of the dominant activities of the plant SECTION C Current manufacturing and supply chain practices, and past and planned

improvement programmes Questions should be answered by the Director of Operations/ Manufacturing (or equivalent) If you can’t answer a question, please leave it blank and go to the next. Please return the completed survey [in the enclosed envelope] Results will be distributed in 2006.

All responses will be treated with ABSOLUTE CONFIDENTIALITY .

MANY THANKS FOR YOUR COOPERATION! ______________________________________________________________________________

This research is an initiative of:

The IMSS Research Network

XVI

Section A Description, strategy and performance of the business unit

Description of the business unit A1. a. What best describes your business unit? Tick one. � Company � Division � Plant � Other b.What are the name, origin and size of the corporation of which your business unit is a part? Name________________ Origin (headquarters country) _______________________ Size (# of employees): Local plant _______ Country _______ World________________ A2. Indicate the form of ownership of your company, or its parent company. Tick one. � Public ownership � Institutional ownership � Private ownership � Co-operative A3. Which best describes your business unit’s situation relating to manufacturing?

At one site in this country

At more than one site in this

country

At sites in a few countries

in this continent*

Globally, at sites in various

continents Where are the business unit’s products produced?

� � � �

* For data gatherers, please specify which of the following: South America, North America, West Europe, East Europe, Middle East, Far East, Oceania, Africa.

A4. How would you describe the external environment?

Market dynamics Declining rapidly 1 2 3 4 5 Growing rapidly Market span Few segments 1 2 3 4 5 Many segments Product focus Physical attributes 1 2 3 4 5 Service emphasis Geographical focus National 1 2 3 4 5 International Competition intensity Low intensity 1 2 3 4 5 High intensity Market concentration Few competitors 1 2 3 4 5 Many competitors Market entry Closed to new players 1 2 3 4 5 Open to new players

The business unit’s competitive strategy A5.Consider the importance of the following attributes to win orders from your major customers. Current importance Over the last 3 years the goal has Not

important Very

important become less important

stayed the same

become more

important lower selling prices 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 superior product design and quality 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 superior conformance quality 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 more dependable deliveries 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 faster deliveries 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 superior customer service (after-sales

and/or technical support) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

wider product range 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 offer new products more frequently 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 offer more innovative products 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 greater order size flexibility 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 environmentally sound products 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

XVII

Business unit performance A6. What is the current business unit performance? For market share indicate average in market(s) served by

business unit products. How do you perform relative to three years ago and to main competitor(s)*?

Compared to three years ago the indicator has Relative to our main competitor(s), our

performance is

Current figure (2004)

deteriorated more than 10%

stayed about

the same

improved

10%-30%

improved

30%-50%

improved

more than 50%

much worse

equal much bette

r

Sales € 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Market share % 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Return on sales (ROS) % 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Return on investment (ROI) % 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 ROS = Earnings before interests and taxes/Sales 2 ROI = Earnings before interests and taxes/Total Assets *consider the average performance of the group of competitors that are the direct benchmark for the business unit

A7. During the last three years, approximately what proportion of business unit sales was invested on (average % of

total sales): ____ % Research and development ____ % Process equipment ____ % Training and education ===================================================================================

Section B Description, strategy and performance of manufacturing for the dominant activity of the plant

Dominant activity refers to the most diffused and relevant activity and way of operating, which is considered to best represent the plant itself. From now on, please refer always to the dominant activity of your plant. Description of the plant’s dominant activity B1. Which of the following (ISIC code Rev 3.1) best describes your dominant activity (tick one):

� 28 - Manufacture of fabricated metal products, except machinery and equipment

� 29 - Manufacture of machinery and equipment not elsewhere classified

� 30 - Manufacture of office, accounting and computing machinery

� 31 - Manufacture of electrical machinery and apparatus not elsewhere classified

� 32 - Manufacture of radio, television and communication equipment and apparatus

� 33 - Manufacture of medical, precision and optical instruments, watches and clocks

� 34 - Manufacture of motor vehicles, trailers and semi-trailers

� 35 - Manufacture of other transport equipment B2. Indicate the percentage of sales represented by the dominant activity: _____ %

B3. Estimate the present cost structure in manufacturing (NB: percentages should add up to 100 %).

Direct salaries/wages _______________% Manufacturing overheads (*) _______________% Outsourced/contract work (**) _______________% Direct materials/parts/components _______________% 100 % (*) Note: Manufacturing overheads include salaries within design, planning and maintenance, and of indirect personnel in production,

but exclude costs such as administration and sales. (**) Note: Outsourced/contract work is all work performed outside the company, but necessary for and incorporated into the final

products.

XVIII

Manufacturing strategy B4. How important are the following improvement goals for your manufacturing function for the next 3 years?

Not important Very important

Improving manufacturing conformance 1 2 3 4 5

Improving product quality and reliability 1 2 3 4 5

Increasing product customization ability 1 2 3 4 5

Increasing volume flexibility 1 2 3 4 5

Increasing mix flexibility 1 2 3 4 5

Reducing time to market 1 2 3 4 5

Increasing product innovativeness 1 2 3 4 5

Improving customer service and support 1 2 3 4 5

Increasing delivery speed 1 2 3 4 5

Increasing delivery reliability 1 2 3 4 5

Reducing unit manufacturing cost 1 2 3 4 5

Reducing manufacturing lead time 1 2 3 4 5

Reducing procurement lead time 1 2 3 4 5

Reducing procurement costs 1 2 3 4 5

Increasing labour productivity 1 2 3 4 5

Increasing inventory turnover 1 2 3 4 5

Increasing capacity utilization 1 2 3 4 5

Reducing overhead costs 1 2 3 4 5

Improving employee satisfaction 1 2 3 4 5

Improving your environmental performance 1 2 3 4 5 B5. To what extent does your organization define a written and formalized manufacturing strategy?

Not at all To a very large extent 1 2 3 4 5

Manufacturing process design B6. To what extent do you use one of the following process types (percentage of total volume)?: (NB: percentages

should add up to 100 %) Process type One of a kind production _____ % Batch production _____ % Mass production _____ % 100 %

B7. What proportion of your customer orders are (NB: the percentages should add up to 100 %):

Customer orders Designed/engineered to order _____ % Manufactured to order _____ % Assembled to order _____ % Produced to stock _____ % 100 %

XIX

B8. To what extent are your manufacturing activities organized in the following layout categories: (indicate percentage of total volume)

Process layout Job shop _____ % Cellular layout* _____ % Dedicated lines _____ % 100 %

(*) Note: A “cell” is a grouping of equipment dedicated to support the production of families of parts sharing similar process operations.

Manufacturing performance

B9. How has your operational performance changed over the last three years? How does your current performance compare with main competitor(s)*?

Compared to three years ago the indicator has Relative to our main

competitor(s), our performance is

deteriorated more

than 10%

stayed about

the same

improved

10%-30%

improved

30%-50%

improved more

than 50%

much worse equal much

better Manufacturing conformance

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Product quality and reliability

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Product customization ability 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Volume flexibility 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Mix flexibility 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Time to market 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Product innovativeness 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Customer service and support 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Delivery speed 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Delivery dependability 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Unit manufacturing cost 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Manufacturing lead time 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Procurement lead time 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Procurement costs 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Labour productivity 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Inventory turnover 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Capacity utilization 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Overhead costs 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Employee satisfaction 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Environmental performance 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

*consider the average performance of the group of competitors that are the direct benchmark for the plant B10. What is the current performance level on the following dimensions? Throughput Time Efficiency (defined as the time the products are worked on as a % of the total manufacturing

lead time – i.e. start of first operation to finish of last operation)? _______% Late deliveries to customers (as percentage of orders delivered)? _______% Scrap and rework costs (as percentage of sales) _______% Customer complaints (as percentage of orders delivered) _______%

XX

SECTION C

Current manufacturing and supply chain practices, and past and planned action programmes* Remember to answer considering the plant’s dominant activity identified in the previous section.

* By action programme we mean a major project involving considerable effort and changes in the company’s

management practices and organization Planning and control of the plant’s dominant activity PC1. What is the variation of market demand over a year? Assume that your total monthly demand equals to 100,

indicate: demand for highest month _____ demand for lowest month _____ PC2. How do you cope with demand fluctuations?

Degree of use None High Inventories 1 2 3 4 5 Outsourcing 1 2 3 4 5 Equipment overcapacity 1 2 3 4 5 Overtime 1 2 3 4 5 Flexible working hours 1 2 3 4 5 Temporary workers 1 2 3 4 5 Temporary lay off 1 2 3 4 5 Levelling production plan 1 2 3 4 5

PC3. How many days of production (on average) do you carry in the following inventories: _______ Raw material/components _______ Work-in-process _______ Finished goods PC4. How far ahead is your production schedule frozen? __________ work days PC5. Are your production orders planned through: (select all the appropriate alternatives) push systems (e.g. MRP) � pull systems (e.g. kanban, replenishment) � PC6. Indicate degree of the following action programmes undertaken over the last three years and planned efforts for

the coming three years.

Degree of use last 3 years

None High

Planned effort within next 3 years None High

1 2 3 4 5 Expanding manufacturing capacity (e.g. buying new machines; hiring new people; building new facilities; etc.) 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Restructuring manufacturing processes and layout to obtain process focus and streamlining (e.g. reorganize plant-within -a-plant; cellular layout, etc.)

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Undertaking actions to implement pull production (e.g. reducing batches, setup time, using kanban systems, etc.),

1 2 3 4 5

Quality of the plant’s dominant activity

Q1. What is the proportion of the maintenance budget spent on the following activities? (adding up to 100%) Maintenance Preventive maintenance _____ % Corrective maintenance _____ % 100 %

XXI

Q2. What is the approximate proportion of quality costs (adding up to 100%)?

Quality cost Inspection/control costs (sampling, supervision, lab tests) _____ % Internal quality costs (e.g. scrap, losses) _____ % Preventive costs (training, documentation, preventive maintenance, etc.) _____ % External quality costs (e.g. warranty costs, returns, etc.) _____ % 100 %

Q3. Indicate degree of the following action programmes undertaken over the last three years and planned efforts for

the coming three years.

Degree of use last 3 years

None High

Planned effort within next 3 years None High

1 2 3 4 5 Undertaking programs for quality improvement and control (e.g. TQM programs, 6σ projects, quality circles, etc.)

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Undertaking programs for the improvement of your equipment productivity (e.g. Total Productive Maintenance programs)

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Undertaking programmes to improve environmental performance of processes and products (e.g. environmental management system, Life-Cycle Analysis, Design for Environment, Environmental certification)

1 2 3 4 5

Product development of the plant’s dominant activity PD1. Which best describes your business unit’s situation relating to product development?

At one site in this country

At more than one site in this

country

At sites in a few countries

in this continent*

Globally, at sites in various

continents Where are the business unit’s products developed?

� � � �

* For data gatherers, please specify which of the following: South America, North America, West Europe, East Europe, Middle East, Far East, Oceania, Africa. PD2. How do you organizationally coordinate design and manufacturing?

No use High use Rules and standards 1 2 3 4 5 Formal meetings 1 2 3 4 5 Informal discussions and communication 1 2 3 4 5 Cross-functional or multi-skilled teams 1 2 3 4 5 Job rotation between design and manufacturing 1 2 3 4 5 Co-location of design engineers and manufacturing managers 1 2 3 4 5 Liaison roles 1 2 3 4 5

PD3. To what extent do you use the following methods to coordinate product design and process design and

engineering?

No use High use Early involvement of the manufacturing function in product design 1 2 3 4 5 Overlapping of product and process design 1 2 3 4 5 Prototyping and testing at early stages of product design 1 2 3 4 5

XXII

PD4. To what extent do the following stakeholders collaborate with the R&D function in your product development process?

No collaboration High collaboration Suppliers 1 2 3 4 5 Manufacturing 1 2 3 4 5 Marketing 1 2 3 4 5 Customers 1 2 3 4 5

PD5. Which of the following best describes the level of customisation of your dominant activity? (Tick one) � Standard products that come in only one version

� Products that are modularised, based upon a number of standard components and assembled to customer order or sales forecast

� Products that are based upon a product platform, which they share with a number of other products, but they also contain a significant number of product-specific parts

� Products that are to some extent customised and have unique characteristics depending on the customer’s order

� Products that are made entirely to the customer’s specification

PD5. Indicate degree of the following action programmes undertaken over the last three years and planned efforts for

the coming three years.

Degree of use last 3 years

None High

Planned effort within next 3 years None High

1 2 3 4 5 Increasing performance of product development and manufacturing through e.g. platform design, standardization and modularisation

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Increasing the organizational integration between product development and manufacturing through e.g. Quality Function Deployment, Design for manufacturing, Design for assembly, teamwork, job rotation and co-location, etc.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Increasing the technological integration between product development and manufacturing through e.g. CAD-CAM

1 2 3 4 5

Technology of the plant’s dominant activity T1. To what extent is the operational activity in your plant performed using the following technologies:

No use High use Stand-alone/NC machines 1 2 3 4 5 Machining centres 1 2 3 4 5 Automated parts loading/unloading 1 2 3 4 5 Automated guided vehicles (AGVs) 1 2 3 4 5 Automated storage-retrieval systems (AS/RS) 1 2 3 4 5 Flexible manufacturing/assembly systems – cells (FMS/FAS/FMC) 1 2 3 4 5 Computer-aided inspection/testing 1 2 3 4 5 Product/part tracking and tracing (bar codes, RFID) 1 2 3 4 5 Integrated design-processing systems (CAD-CAE-CAM-CAPP) 1 2 3 4 5 Engineering databases, Product Data Management systems 1 2 3 4 5

XXIII

T2. To what extent are the following management areas supported through the use of Enterprise Resource Planning

systems?

No use High use Material management 1 2 3 4 5 Production planning and control 1 2 3 4 5 Purchasing and supply management 1 2 3 4 5 Sales management 1 2 3 4 5 Distribution management 1 2 3 4 5 Accounting and finance 1 2 3 4 5 Human Resources management 1 2 3 4 5 Project Management 1 2 3 4 5 Product Life-Cycle Management 1 2 3 4 5

T3. Indicate degree of the following action programmes undertaken over the last three years and planned efforts for

the coming three years.

Degree of use last 3 years

None High

Planned effort within next 3 years None High

1 2 3 4 5 Engaging in process automation programs 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Implementing Information and Communication Technologies and/or Enterprise Resource Planning software

1 2 3 4 5

Organization of the plant’s dominant activity O1.At the end of the last fiscal year, you had:

a.______ % production employees, of which:

b1.______ % production employees belonging to a union or

similar workers associations b2.______ % temporary (i.e. not permanent)

workers

O2. How many organizational levels do you have (from plant manager to first-line supervisors included)?

__________ O3. How many employees are under the responsibility of one of your line supervisors (on average)? __________ in Fabrication __________ in Assembly O4. a. On average, what proportion of your direct employees’ compensation is based on incentives? ______ _ %

of compensation b. Indicate the usage of incentives (select all relevant alternatives)

For production activities (based on production performance)

For improvement activities (based on participation or results)

Incentives Never Very

frequently Never Very frequently

Individual incentive 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Work Group incentive 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Companywide incentive 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

XXIV

O5. To what extent do employees give suggestions for product and process improvement (number of suggestions per employee per year)?

No suggestions A few (about 5) Many (more than 10) Individual suggestions 1 2 3 4 5

O6. What proportion of your total work force work in teams? (*): In functional teams _____ % In cross-functional teams ____ % (*) Note: By team is meant a group of employees performing operational tasks with high degree of decentralized responsibility for task planning, execution and follow-up.

O7. How many hours of training per year are given to regular work-force? __________ hours per employee O8. How many of your production workers do you consider as being multi-skilled?(*) ______ % of total number of

production workers. (*) Note: A multi-skilled operator is skilled in several operational tasks. O9. How frequently do your production workers rotate between jobs or tasks?

Never Frequently 1 2 3 4 5

O10. To what extent is your workforce autonomous in performing tasks?

No autonomy (only execute their tasks)

High autonomy (plan, execute and control their tasks)

1 2 3 4 5 O11. Indicate degree of the following action programmes undertaken over the last three years and planned efforts for

the coming three years.

Degree of use last 3 years

None High

Planned effort within next 3 years None High

1 2 3 4 5 Implementing actions to increase the level of delegation and knowledge of your workforce (e.g. empowerment, training, autonomous teams, etc.)

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Implementing the Lean Organisation Model by e.g. reducing the number of levels and broadening the span of control.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Implementing Continuous Improvement Programs through systematic initiatives (e.g. kaizen, improvement teams, etc.)

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Increasing the level of workforce flexibility following your business unit’s competitive strategy (e.g. temporary workers, part time, job sharing, variable working hours, etc.)

1 2 3 4 5

XXV

Supply chain of the plant’s dominant activity This section refers to your suppliers of direct materials or parts, i.e. the materials, parts, or components that are used in your dominant activity production system to produce/assemble your final product. SC1. For what reasons have you outsourced some production activities?

Level of Importance

None High Access to complementary competencies 1 2 3 4 5 Access to production capacity 1 2 3 4 5 Reduce costs 1 2 3 4 5

SC2. What is the percentage of purchases in the following categories of suppliers? (your answers should add up to 100%)

Suppliers Materials suppliers _____ % Parts suppliers _____ % Systems suppliers _____ % 100 %

SC3. Regarding location of your sourcing activity indicate the approximate split of purchasing according to the

following (your answers should add up to 100%):

Sourcing activity This country _____ % Within your continent* _____ % Outside your continent* _____ % 100 %

* For data gatherers, please specify which of the following: South America, North America, West Europe, East Europe, Middle East, Far East, Oceania, Africa.

SC4. What proportion of your raw materials and components are delivered to you Just-In-Time? __________ % SC5. Indicate the following supplier figures:

Total number of suppliers (figure for 2004)

Average number of suppliers per item

Proportion of suppliers considered as key/strategic suppliers %

From now on, please refer to the set of your key/strategic suppliers. SC6. What criteria do you use for selecting your key/strategic suppliers?

Level of Importance None High

Lowest price bid 1 2 3 4 5 Delivery performance (reliability, speed, flexibility) 1 2 3 4 5 Quality of products/services offered 1 2 3 4 5 Logistic costs (transportation, storage and handling) 1 2 3 4 5 Ability to provide innovation and co-design 1 2 3 4 5 Physical proximity/within region (local sourcing) 1 2 3 4 5 Willingness to disclose cost/other information 1 2 3 4 5 Evaluation of supplier potential (development programs or past

performance record) 1 2 3 4 5

XXVI

SC7. How do you coordinate planning decisions and flow of goods with your key/strategic suppliers?

Level of Adoption

None High Share inventory level knowledge 1 2 3 4 5 Share production planning decisions and demand forecast knowledge 1 2 3 4 5 Order tracking/tracing 1 2 3 4 5 Agreements on delivery frequency 1 2 3 4 5 Dedicated capacity 1 2 3 4 5 Require supplier(s) to manage or hold inventories of materials at your

site (e.g. Vendor Managed Inventory, Consignment Stock) 1 2 3 4 5

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment 1 2 3 4 5 Physical integration of the supplier into the plant 1 2 3 4 5

SC8. Indicate to what extent do you use electronic tools (Internet or EDI based) with your key/strategic suppliers for the following.

Level of Adoption None High Scouting/ pre-qualify 1 2 3 4 5 Auctions 1 2 3 4 5 RFx (request for quotation, proposal, information) 1 2 3 4 5 Data analysis (audit and reporting) 1 2 3 4 5 Access to catalogues 1 2 3 4 5 Order management and tracking 1 2 3 4 5 Content and knowledge management 1 2 3 4 5 Collaboration support services 1 2 3 4 5

This section refers to your direct customers SC9. Indicate the percentage of sales in the following categories of customers (your answers should add up to

100%): Customers System integrators _____ % Finished products manufacturers _____ % Wholesalers / distributors _____ % End users _____ % 100 %

SC10. Regarding location of your sales activity, indicate the approximate split of sales according to the following

(your answers should add up to 100%):

Sales activity This country _____ % Within your continent* _____ % Outside your continent* _____ % 100 %

* For data gatherers, please specify which of the following: South America, North America, West Europe, East Europe, Middle East, Far East, Oceania, Africa.

SC11. What proportion of your end products do you deliver Just-In-Time? __________ % SC12. Indicate the following figures:

Total number of customers (figure for 2004) Proportion of customers considered as key/strategic customers %

XXVII

From now on, please refer to the set of your key/strategic customers. SC13. How do you coordinate planning decisions and flow of goods with your key/strategic customers?

Level of Adoption

None High Share inventory level knowledge 1 2 3 4 5 Share production planning decisions and demand forecast knowledge 1 2 3 4 5 Order tracking/tracing 1 2 3 4 5 Agreements on delivery frequency 1 2 3 4 5 Dedicated capacity 1 2 3 4 5 You manage or hold inventories of materials at your customers’ site(s)

(e.g. Vendor Managed Inventory, Consignment Stock) 1 2 3 4 5

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment 1 2 3 4 5 Physical integration with the partner (e.g. cross-docking, co-location) 1 2 3 4 5

SC14. Indicate to what extent do your key/strategic customers use electronic tools (Internet or EDI based) with you

for the following.

Level of Adoption None High Scouting/ pre-qualify 1 2 3 4 5 Auctions 1 2 3 4 5 RFx (request for quotation, proposal, information) 1 2 3 4 5 Data analysis (audit and reporting) 1 2 3 4 5 Access to catalogues 1 2 3 4 5 Order management and tracking 1 2 3 4 5 Content and knowledge management 1 2 3 4 5 Collaboration support services 1 2 3 4 5

In the following question, please refer to the set of your key/strategic suppliers and customers SC15. Indicate degree of the following action programmes undertaken over the last three years and planned efforts

for the coming three years.

Degree of use last 3 years

None High

Planned effort within next 3 years None High

1 2 3 4 5 Rethinking and restructuring supply strategy and the organization and management of suppliers portfolio through e.g. tiered networks, bundled outsourcing, and supply base reduction.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Implementing supplier development and vendor rating programs 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Increasing the level of coordination of planning decisions and flow of goods with suppliers including dedicated investments (in e.g. Extranet/ EDI systems, dedicated capacity/tools/equipment, dedicated workforce, etc.)

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Rethinking and restructuring distribution strategy in order to change the level of intermediation (e.g. using direct selling, demand aggregators, multi-echelon chains, etc.)

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Increasing the level of coordination of planning decisions and flow of goods with customers including dedicated investments (in e.g. Extranet/ EDI systems, dedicated capacity/tools/equipment, dedicated workforce, etc.)

1 2 3 4 5

XXVIII

Thank you for your help!

The result of this study will be distributed to participating companies once results have been collated (estimated mid-2006). Please supply the following information: Your name: __________________________________________________________________________________

Your email address: _____________________________________ Your telephone: __________________________

Your position within the company: ________________________________________________________________

The name of the business unit: ____________________________________________________________________

Country: _____________________________________________________________________________________

Thank you again!

Remember your answers will be treated with full confidentiality and the names of companies, business units, products or individuals will not be released! Please return this questionnaire to:

Vlerick Leuven Gent Management School Filip Goeman Reep 1 9000 Gent

XXIX

Bijlage 2: Overzicht van de ISIC codes 28-35

28 Fabricated metal products, except machinery & equipment

� structural metal prods, tanks, reservoirs, steam generators � other fabricated metal prods; metal working service activities

29 Machinery and equipment n.e.c. 291 General purpose machinery

� engines and turbines, except aircraft. vehicle/cycle engines � pumps, compressors, taps and valves � bearings, gears, gearing and driving elements � ovens, furnaces and furnace burners � lifting and handling equipment � other general purpose machinery

292 Special purpose machinery

� agricultural and forestry machinery � machinery for metallurgy � machinery for food, beverage and tobacco processing � machinery for textile, apparel and leather production � machine-tools � machinery for mining, quarrying and construction � weapons and ammunition � other special purpose machinery

293 Domestic appliances n.e.c.

This class includes: -manufacture of domestic electric appliances:

• refrigerators and freezers, dishwashers, washing and drying machines, vacuum cleaners, floor polishers, waste disposers, grinders, blenders, juice squeezers, tin openers, electric shavers, electric toothbrushes, knife sharpeners, ventilating or recycling hoods

-manufacture of domestic electrochemical appliances: • electric water heaters; electric blankets, electric dryers, combs, brushes, curlers; electric

smoothing irons; space heaters and household-type fans; electric ovens, microwave ovens, cookers, hotplates, toasters, coffee or tea makers, fry pans, roasters, grills, hoods, electric heating resistors etc.

-manufacture of domestic non-electric cooking and heating equipment:

• non-electric space heaters, cooking ranges, grates, stoves, water heaters, cooking appliances, plate warmers

XXX

30 Office, accounting and computing machinery The manufacture of office machinery ( e.g. photocopiers, cash registers etc. ) and computer equipment ( e.g. computers, word processors and peripherals) is considered to include installation, but not maintenance (725), software design (722) or the manufacture of electronic components (321 ).

31 Electrical machinery and apparatus n.e.c.

� electric motors, generators and transformers � electricity distribution and control apparatus � insulated wire and cable � accumulators, primary cells and primary batteries � electric lamps and lighting equipment � other electrical equipment n.e.c.

32 Radio, television & communication equipment / apparatus

� Manufacture of electronic valves and tubes and other electronic components � Manufacture of television and radio transmitters and apparatus for line telephony and line

telegraphy � Manufacture of television and radio receivers, sound or video recording or reproducing

apparatus, and associated goods

33 Medical, precision and optical instruments, watches & clocks

� medical and surgical equipment and orthopaedic appliances � instruments and appliances for measuring, checking, testing, navigating & other purposes,

except industrial process control equip. � industrial process control equipment � optical instruments and photographic equipment � watches and clocks

34 Motor vehicles, trailers and semi -trailers

� motor vehicles � parts and accessories for motor vehicles and their engines � bodies (coachwork) for motor vehicles; trailers / semi-trailers

35 Other transport equipment

� Building and repairing of ships and boats � Manufacture of railway and tramway locomotives and rolling stock � Manufacture of aircraft and spacecraft � Manufacture of transport equipment n.e.c.

Note: n.e.c = not elsewhere classified

XXXI

Bijlage 3: Lijst van de 32 Belgische bedrijven die meegewerkt hebben aan het IMSS IV onderzoeksproject, geranschikt per ISIC code. Categorie 28

Boal Belgium: de heer Dave Debosschere

Crown cork: de heer Eddy Geelen

Cockerill: de heer Hubert Vannieuwerburgh

Drafil: de heer Francois Vuylsteke

Henschel Engineering: de heer Frank Ceuppens

Litto: de heer Gilbert Gouwy

Louage en Wisselinck: de heer Robrecht Louage

Reynaers aluminium: de heer Erik Rasker

Roxell: de heer Steven Waumans

Stow international: de heer Bart van den dwyle

VCST Industrial Products: de heer Wim Vandewijer

Categorie 29

FMC technologies: de heer R Steenwege

IPSO-LSG: de heer Pascal Demarets

LVD company: de heer Francis de Bie

Schindler: de heer Johan Slootmaekers

Spicer Off-highway products: de heer Thierry Tant

ThyssenKrupp: de heer Ronny Baekelant

Xeikon international: de heer Geert Esselens

Categorie 30

Melexis: Mevrouw Anneleen Bertels

XXXII

Categorie 31

Barco: de heer Jean-marie Vanalderweireldt

Etap lighting: de heer Guy Vanerck

Pauwels trafo Belgium: de heer Piet Baro

Tyco Electronics: de heer Pieter Klingels

Tyco Electronics: de heer Peter A Kazmar

Categorie 32

Alcatel: de heer Walter Meert

Pioneer Technology: de heer Jurgen Windels

Telindus: de heer Geert Boucquez

Categorie 33

Heraeus: de heer Roger Evers

Categorie 34

Bosalbenelux: de heer Dirk Dessers

Daf trucks: de heer Peter Potters

Jonckheere Subcontracting: de heer Paul Schodts

Categorie 35

Aluvan: de heer Godfried Vandenbroucke

XXXIII

Bijlage 4: Uitleg bij het gebruik van de verschillende testen. Wanneer we willen nagaan of 3 of meer gemiddelden ( dus van drie of meer groepen) statistisch

van elkaar afwijken, maken we gebruik van een One-Way Anova-test (afgekort Anova-test). Ook

bij deze test hanteren we de afkapgrens van 0,05 bij het al dan niet aanvaarden van de

nulhypothese. De nulhypothese veronderstelt dat er geen verschil is tussen de verschillende

gemiddeldes. Kan men deze nulhypothese verwerpen dan moet men, op basis van een Post Hoc

test, nagaan tussen welke groepen het verschil nu juist significant is. Omdat het nog niet geweten

is of er gelijke varianties tussen de verschillende groepen zijn of niet, wordt er zowel voor ‘Equal

variances assumed’ als voor ‘Equal variances not assumed’ een post hoc test uitgevoerd. We

moeten dus eerst nagaan of de variantie van de afhankelijke variabele gelijk verdeeld is over de

verschillende groepen heen (test of homogeneity of variances). De nulhypothese veronderstelt dat

de variantie gelijk verdeeld is, waardoor we naar de ‘LSD’-test kijken. Bij het aanvaarden van de

alternatieve hypothese met betrekking tot de variantie moet verder gekeken worden naar de

‘Tamhane’s T2’-test. We kunnen echter ook voor andere Post hoc testen opteren. Deze andere

tests hebben hun eigen karakteristieken, maar zijn over het algemeen evenwaardig. Significante

verschillen worden zowel in de‘LSD’-test als in de ‘Tamhane’s T2’-test aangeduid met een ‘*’.

(Wijnen et al, 2002, blz. 74-79)

Als we het verband wilden nagaan tussen twee verschillende nominale variabelen, hebben we dit

gedaan aan de hand van een kruistabelanalyse. Daartoe hebben we de intervalgeschaalde

variabelen uit de vragenlijst in categorieën moeten indelen. Wij hebben meestal twee categorieën

gemaakt, namelijk een categorie met een hoge score en een categorie met een lage score. Om na

te gaan of de verschillen in de kolompercentages ook statistisch significant is, wordt er naar de

Pearson Chi-square gekeken. Is deze kleiner dan 0,05 dan kunnen we besluiten dat er een

significant verband bestaat tussen de variabelen. De Cramer’s V vertelt iets over de sterkte van

het significante verband. De waarde nul duidt op geen verband, terwijl de waarde één op een

perfect verband duidt. SPSS controleert ook of het aantal waarnemingen voldoende is om deze

analyse correct te kunnen uitvoeren. Onderaan de tabel van de Chi-Square test, staan in voetnoot

b twee controles hieromtrent. Als minder dan 20 % van de cellen een verwachte frequentie van

XXXIV

kleiner dan vijf hebben en de minimale verwachte frequentie hoger is dan 1, kan de analyse

correct worden uitgevoerd. (Wijnen et al., 2202, blz. 64-68)

Als we verschillende items willen samenvoegen, moeten we een construct maken. Bij het

aanmaken van een construct, maken we gebruik van de Cronbach alfa analyse om na te gaan of

het construct betrouwbaar is. Vooraleer we echter met deze analyse kunnen beginnen, moeten we

nagaan of alle items in dezelfde richting gecodeerd zijn. In ons onderzoek is dit telkens het geval,

waardoor we niet hoeven te hercoderen. Het vereiste minimum dat de berekende Cronbach α

moet halen is 0,60. Wordt dit minimum niet gehaald, dan is het construct niet betrouwbaar en

wordt het niet gebruikt. Door te kijken naar de laatste kolom ‘alpha if item deleted’ kan men

nagaan of men door een variabele te verwijderen een hogere α kan bekomen. Ook indien men

reeds de grens van 0,60 haalt, kan men nog opteren om een item te verwijderen. Immers hoe

hoger de α, hoe betrouwbaarder het construct. Bij de berekening van Cronbach’s α worden er bij

voorkeur een minimum van drie items opgenomen. Indien men veel variabelen opneemt, kan er

een hoge α bekomen worden ook al zijn de variabelen onderling heterogeen, wat we dan uiteraard

ook niet zullen doen. Het construct zelf wordt bekomen door het gemiddelde te berekenen van de

betrokken variabelen. (Wijnen et al, 2002, blz. 233-243)

Als we over alle respondenten heen wensen na te gaan of er een significant verschil is tussen

twee intervalgeschaalde variabelen, maken we gebruik van de gepaarde T-test. ( Paired-Samples

T test) We hebben te maken met gepaarde waarnemingen, indien iedere respondent over beide

variabelen zijn mening moet geven. De nulhypothese van deze test veronderstelt dat de

gemiddelden aan elkaar gelijk zijn. Aangezien we in ons onderzoek met een 5%

significantieniveau werken, wordt de nulhypothese aanvaard indien de bekomen waarde groter of

gelijk is aan 0,05. (Wijnen et al, 2002, blz. 62-64)

XXXV

Bijlage 5: Het bullwhip-effect Bijlage 5.1: Onderzoek naar het bestaan van het bullwhip-effect in de Europese metaalverwerkende sector. (One-way Anova) Descriptives Variabiliteit van de vraag

Test of Homogeneity of Variances Variabiliteit van de vraag

Levene Statistic df1 df2 Sig.

1,976 3 358 ,117

ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 28674,721 3 9558,240 3,664 ,013 Within Groups 933846,815 358 2608,511 Total 962521,536 361

95% Confidence Interval for Mean

N Mean Std.

Deviation Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

Minimum

Maximum

System integrators

52 83,0962 63,17118 8,76027 65,5092 100,6831 ,00 360,00

Finished products manufacturers

107 62,0935 42,04143 4,06430 54,0356 70,1513 ,00 190,00

Wholesalers/ distributors

116 71,3621 46,20190 4,28974 62,8649 79,8592 3,00 280,00

End users 87 83,9195 58,81509 6,30564 71,3843 96,4547 ,00 300,00

Total 362 73,3260 51,63589 2,71392 67,9889 78,6630 ,00 360,00

XXXVI

Post Hoc Tests Multiple Comparisons Dependent Variable: Variabiliteit in de vraag

(I) Plaats in de keten

(J) Plaats in de keten

Mean Difference

(I-J) Std. Error Sig.

95% Confidence Interval

Lower Bound

Upper Bound

LSD System integrators

Finished products manufacturers

21,00270(*) 8,63379 ,015 4,0234 37,9820

Wholesalers/ distributors

11,73408 8,52355 ,169 -5,0284 28,4966

End users -,82339 8,95246 ,927 -18,4294 16,7826

Finished products manufacturers

System integrators -21,00270(*) 8,63379 ,015 -37,9820 -4,0234

Wholesalers/ distributors

-9,26861 6,84586 ,177 -22,7318 4,1945

Endusers -21,82608(*) 7,37302 ,003 -36,3260 -7,3262

Wholesalers/ distributors

System integrators

-11,73408 8,52355 ,169 -28,4966 5,0284

Finished products manufacturers

9,26861 6,84586 ,177 -4,1945 22,7318

End users -12,55747 7,24362 ,084 -26,8029 1,6879

End users System integrators

,82339 8,95246 ,927 -16,7826 18,4294

Finished products manufacturers

21,82608(*) 7,37302 ,003 7,3262 36,3260

Wholesalers/ distributors

12,55747 7,24362 ,084 -1,6879 26,8029

Tamhane System integrators

Finished products manufacturers

21,00270 9,65716 ,182 -5,1063 47,1117

Wholesalers/ distributors

11,73408 9,75419 ,796 -14,6110 38,0791

End users -,82339 10,79367 1,000 -29,7870 28,1402

Finished products manufacturers

System integrators -21,00270 9,65716 ,182 -47,1117 5,1063

Wholesalers/ distributors

-9,26861 5,90935 ,530 -24,9569 6,4196

Endusers -21,82608(*) 7,50197 ,025 -41,8259 -1,8262

Wholesalers/ distributors

System integrators

-11,73408 9,75419 ,796 -38,0791 14,6110

Finished 9,26861 5,90935 ,530 -6,4196 24,9569

XXXVII

products manufacturers

End users -12,55747 7,62646 ,474 -32,8765 7,7616

End users System integrators

,82339 10,79367 1,000 -28,1402 29,7870

Finished products manufacturers

21,82608(*) 7,50197 ,025 1,8262 41,8259

Wholesalers/ distributors

12,55747 7,62646 ,474 -7,7616 32,8765

* The mean difference is significant at the .05 level.

XXXVIII

Bijlage 5.2: Onderzoek naar het bestaan van het bullwhip-effect in de Belgische metaalverwerkende sector. (One-way Anova) Descriptives Variabiliteit van de vraag

95% Confidence Interval for Mean

N Mean Std.

Deviation Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

Minimum

Maximum

System integrators

8 59,3750 20,38863 7,20847 42,3297 76,4203 40,00 100,00

Finished products manufacturers

5 61,0000 61,48170 27,49545 -15,3396 137,3396 ,00 160,00

Wholesalers/ distributors

7 32,1429 16,03567 6,06092 17,3123 46,9734 15,00 55,00

End users 7 67,1429 32,51373 12,28904 37,0727 97,2130 30,00 120,00

Total 27 54,6296 34,49320 6,63822 40,9846 68,2747 ,00 160,00

ANOVA Variabiliteit van de vraag

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 5018,707 3 1672,902 1,485 ,245 Within Groups 25915,589 23 1126,765 Total 30934,296 26

XXXIX

Bijlage 5.3: Kruistabel ‘informatie-uitwisseling met de leverancier over de productieplanning en vraagvoorspelling’ – ‘variabiliteit van de vraag’ Case Processing Summary

Cases

Valid Missing Total

N Percent N Percent N Percent

Variabiliteit van de vraag * informatie-uitwisseling met de leverancier over de productieplanning en vraagvoorspelling

355 83,9% 68 16,1% 423 100,0%

Variabiliteit van de vraag * informatie-uitwisseling met de leverancier over de productieplanning en vraagvoorspelling Crosstabulation

informatie-uitwisseling met de leverancier over de productieplanning en

vraagvoorspelling (SC7b) Total

veel weinig Variabiliteit van de vraag

groot Count 108 100 208

% within informatie-uitwisseling met de leverancier over de productieplanning en vraagvoorspelling

56,0% 61,7% 58,6%

klein Count

85 62 147

% within informatie-uitwisseling met de leverancier over de productieplanning en vraagvoorspelling

44,0% 38,3% 41,4%

Total Count

193 162 355

% within informatie-uitwisseling met de leverancier over de productieplanning en vraagvoorspelling

100,0% 100,0% 100,0%

XL

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig.

(2-sided) Exact Sig. (2-sided)

Exact Sig. (1-sided)

Pearson Chi-Square 1,209(b) 1 ,272 Continuity Correction(a)

,982 1 ,322

Likelihood Ratio 1,211 1 ,271 Fisher's Exact Test ,281 ,161 N of Valid Cases 355

a Computed only for a 2x2 table b 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 67,08. Symmetric Measures

Value Approx.

Sig. Nominal by Nominal Phi -,058 ,272 Cramer's V ,058 ,272 N of Valid Cases 355

a Not assuming the null hypothesis. b Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.

XLI

Bijlage 5.4: Kruistabel ‘informatie-uitwisseling met de klant over de productieplanning en vraagvoorspelling’ – ‘variabiliteit van de vraag’ Case Processing Summary

Cases

Valid Missing Total

N Percent N Percent N Percent

Variabiliteit van de vraag * informatie-uitwisseling met de klant over de productieplanning en vraagvoorspelling

338 79,9% 85 20,1% 423 100,0%

Variabiliteit van de vraag * informatie-uitwisseling met de klant over productieplanning en vraagvoorspelling Crosstabulation

Informatie-uitwisseling met de klant over

productieplanning en vraagvoorspelling

(SC13b) Total

veel weinig Variabiliteit van de vraag

groot Count 83 114 197

% within infombtproductieplanningenvraagvoorspellingdelenmetklanten

58,5% 58,2% 58,3%

klein Count

59 82 141

% within infombtproductieplanningenvraagvoorspellingdelenmetklanten

41,5% 41,8% 41,7%

Total Count

142 196 338

% within infombtproductieplanningenvraagvoorspellingdelenmetklanten

100,0% 100,0% 100,0%

XLII

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig.

(2-sided) Exact Sig. (2-sided)

Exact Sig. (1-sided)

Pearson Chi-Square ,003(b) 1 ,958 Continuity Correction(a)

,000 1 1,000

Likelihood Ratio ,003 1 ,958 Fisher's Exact Test 1,000 ,524 N of Valid Cases 338

a Computed only for a 2x2 table b 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 59,24.

Symmetric Measures

Value Approx. Sig. Nominal by Nominal

Phi ,003 ,958

Cramer's V ,003 ,958 N of Valid Cases 338

a Not assuming the null hypothesis. b Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.

XLIII

Bijlage 6: ‘Informatie-uitwisseling’ Bijlage 6.1: Vorming van het construct ‘informatie uitwisseling’ In de vragen SC7 en SC13 vinden we telkens 2 items die betrekking hebben op informatie

uitwisseling.

SC7A1 = het uitwisselen van informatie over de voorraad met de leverancier

SC5A2 = het uitwisselen van informatie in verband met productieplanning-beslissingen en de

vraagvoorspelling met de leverancier

SC13B1 = het uitwisselen van informatie over de voorraad met de klant

SC13B2 = het uitwisselen van informatie in verband met productieplanning-beslissingen en de

vraagvoorspelling met de klant

We maken van deze vier variabelen (SC7a, SC7b, SC13a en SC13b) een nieuw construct

‘informatie-uitwisseling’. We bekomen een Cronbach’s alfa van 0,656. ‘De alfa-waarde gelegen

tussen 0.60 en 0.80 wijst op een ‘goed’ resultaat. (Wijnen et al, 2002, blz. 242)’ Hieruit kunnen

we besluiten dat ons construct betrouwbaar is. We merken ook op dat indien we één van de items

verwijderen, de alfa daalt (zie laatste kolom: ‘alpha if item deleted’). We houden bijgevolg alle

vier de items aan voor ons construct. Hierdoor voldoen we aan de voorwaarde van bij voorkeur

minimaal drie items in het construct op te nemen. Ook hebben we niet te veel items opgenomen.

Om het construct te maken berekenen we het gemiddelde van de vier items SC7a, SC7b, SC13a

en SC13b.

Case Processing Summary N % Cases Valid 378 89,4 Excluded(a) 45 10,6 Total 423 100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,656 4

XLIV

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted SC7a 9,1640 7,734 ,433 ,592 SC7b 8,5450 8,063 ,392 ,618 SC13a 9,4921 6,893 ,452 ,579 SC13b 8,8942 7,029 ,474 ,562

XLV

Bijlage 6.2: Frequentietabel en One-way Anova ‘informatie-uitwisseling’ Statistics Informatie-uitwisseling

Valid 378 N Missing 45

Mean 3,0079 Std. Deviation ,86061

Informatie-uitwisseling

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent Valid matig 196 46,3 51,9 51,9 veel 93 22,0 24,6 76,5 weinig 89 21,0 23,5 100,0 Total 378 89,4 100,0 Missing 0 45 10,6 Total 423 100,0

Oneway Descriptives Informatie-uitwisseling

N Mean Std.

Deviation Std. Error

95% Confidence Interval for Mean Minimum Maximum

Lower Bound

Upper Bound

België 28 2,9911 ,82350 ,15563 2,6718 3,3104 1,00 4,50 Denemarken 34 2,9338 ,97372 ,16699 2,5941 3,2736 1,00 4,75 Estland 18 2,9861 1,13912 ,26849 2,4196 3,5526 1,00 5,00 Duitsland 16 2,5625 ,82412 ,20603 2,1234 3,0016 1,25 4,00 Griekenland 9 2,9722 ,81437 ,27146 2,3462 3,5982 1,75 4,00 Hongarijë 53 3,0849 ,61617 ,08464 2,9151 3,2547 1,75 4,25 Ierland 13 3,2115 ,72777 ,20185 2,7718 3,6513 1,75 4,25 Italië 40 3,0125 ,80054 ,12658 2,7565 3,2685 1,00 5,00 Nedreland 55 2,9591 ,87104 ,11745 2,7236 3,1946 1,50 5,00 Noorwegen 15 3,2167 ,99940 ,25805 2,6632 3,7701 1,50 5,00 Portugal 9 2,8056 ,78837 ,26279 2,1996 3,4116 1,50 4,00 Zweden 73 3,1301 ,84688 ,09912 2,9325 3,3277 1,25 5,00 Verenigd Koninkrijk

15 2,7667 1,25523 ,32410 2,0715 3,4618 1,00 5,00

Total 378 3,0079 ,86061 ,04427 2,9209 3,0950 1,00 5,00

XLVI

ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 7,360 12 ,613 ,823 ,626 Within Groups 271,866 365 ,745 Total 279,226 377

XLVII

Bijlage 6.3: Verband tussen ‘informatie-uitwisseling over de productieplanning en vraagvoorspelling’ en ‘informatie-uitwisseling over de voorraad’. ( t-toets voor gepaarde waarnemingen) ( EUROPA) Paired Samples Statistics

Mean N

Std. Deviatio

n

Std. Error Mean

Pair 1 (Leveranciers)

Informatie-uitwisseling over de productieplanning en vraagvoorspelling (SC7a)

2,8607 402 1,15420 ,05757

Informatie-uitwisseling over de voorraad (SC7b)

3,4677 402 1,13665 ,05669

Pair 2 (Klanten)

Informatie-uitwisseling over de productieplanning en vraagvoorspelling (SC13a)

2,5438 388 1,33358 ,06770

Informatie-uitwisseling over de voorraad (SC13b)

3,1443 388 1,27378 ,06467

Paired Samples Test

Paired Differences t df Sig. (2-tailed)

Mean Std.

Deviation Std. Error

Mean

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper

Pair 1 SC7a - SC7b

-,60697 1,19632 ,05967 -,72426 -,48967 -10,173 401 ,000

Pair 2 SC13a - SC13b -,60052 1,30104 ,06605 -,73038 -,47065 -9,092 387 ,000

XLVIII

Bijlage 6.4: Verband tussen ‘informatie-uitwisseling over de productieplanning en vraagvoorspelling’ en ‘informatie-uitwisseling over de voorraad’ ( t-toets voor gepaarde waarnemingen) ( BELGIE) Paired Samples Statistics

Mean N

Std. Deviatio

n

Std. Error Mean

Pair 1 (Leveranciers)

Informatie-uitwisseling over de productieplanning en vraagvoorspelling (SC7a)

2,8621 29 1,18696 ,22041

Informatie-uitwisseling over de voorraad (SC7b)

3,3793 29 1,14685 ,21297

Pair 2 (Klanten)

Informatie-uitwisseling over de productieplanning en vraagvoorspelling (SC13a)

2,4828 29 1,32613 ,24626

Informatie-uitwisseling over de voorraad (SC13b)

3,1724 29 1,39050 ,25821

Paired Samples Test

Paired Differences t df Sig. (2-tailed)

Mean Std.

Deviation Std. Error

Mean

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper

Pair 1 SC7a - SC7b

-,51724 1,27113 ,23604 -1,00075 -,03373 -2,191 28 ,037

Pair 2 SC13a - SC13b -,68966 1,39139 ,25837 -1,21891 -,16040 -2,669 28 ,013

XLIX

Bijlage 7: Outsourcing Bijlage 7.1 Verschilt het Belgische percentage dat aan outsourcing wordt besteed significant van het Europese percentage? ( t-toets voor onafhankelijke steekproeven) Group Statistics

land N Mean Std. Deviation Std. Error

Mean België 27 4,7593 5,15403 ,99189 Outsourced

work Europa 347 9,0754 12,00308 ,64436

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of

Variances t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Mean Differen

ce

Std. Error Difference

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper

outsourcedwork

Equal variances assumed

4,059 ,045 -1,853 372 ,065 -4,31613 2,32882 -8,89544 ,26318

Equal variances not assumed

-3,649 51,881 ,001 -4,31613 1,18282 -6,68975 -1,94251

L

Bijlage 7.2: Verschilt het Belgische percentage dat aan outsourcing wordt besteed significant van de percentages in de andere Europese landen? ( One-Way Anova) Descriptives Outsourced work

95% Confidence Interval for Mean

N Mean Std.

Deviation Std. Error

Lower Bound

Upper Bound Minimum Maximum

Belgium 27 4,7593 5,15403 ,99189 2,7204 6,7981 ,00 20,00 Denmark 30 11,9667 17,27363 3,15372 5,5166 18,4167 ,00 75,00 Estonia 21 8,4286 8,42954 1,83948 4,5915 12,2657 ,00 35,00 Germany 17 4,8412 3,80478 ,92279 2,8849 6,7974 ,00 10,10 Greece 9 9,3333 13,97319 4,65773 -1,4074 20,0741 ,00 45,00 Hungary 48 8,3188 6,79295 ,98048 6,3463 10,2912 ,00 26,00 Ireland 13 6,5385 7,40062 2,05256 2,0663 11,0106 ,00 25,00 Italy 38 17,4474 18,86896 3,06095 11,2453 23,6494 ,00 75,00 The Netherlands

57 10,1579 9,81397 1,29989 7,5539 12,7619 ,00 33,00

Norway 16 10,0688 9,53427 2,38357 4,9883 15,1492 ,00 30,00 Portugal 10 12,1160 17,15693 5,42550 -,1573 24,3893 1,00 50,00 Sweden 73 4,9644 9,97720 1,16774 2,6365 7,2922 ,00 80,00 United Kingdom

15 5,0600 5,46911 1,41212 2,0313 8,0887 ,00 20,00

Total 374 8,7638 11,69392 ,60468 7,5748 9,9528 ,00 80,00

Test of Homogeneity of Variances Outsourced work

Levene Statistic df1 df2 Sig.

4,629 12 361 ,000 ANOVA Outsourced work

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 5456,807 12 454,734 3,604 ,000 Within Groups 45550,114 361 126,178 Total 51006,921 373

LI

Post Hoc Tests Multiple Comparisons Dependent Variable: Outsourced work

(I) Land (J) Land

Mean Difference (I-

J) Std. Error Sig.

95% Confidence Interval

Tamhane Lower Bound

Upper Bound

Outsourced work

Belgium Denmark -7,20741 3,30602 ,943 -19,5846 5,1698

Estonia -3,66931 2,08986 ,999 -11,5762 4,2376

Germany

-,08192 1,35477 1,000 -5,0800 4,9162

Greece

-4,57407 4,76217 1,000 -29,1279 19,9798

Hungary

-3,55949 1,39470 ,640 -8,5460 1,4270

Ireland

-1,77920 2,27966 1,000 -11,1687 7,6103

Italy

-12,68811(*) 3,21765 ,022 -24,4788 -,8974

The Netherlands

-5,39864 1,63511 ,106 -11,1935 ,3963

Norway

-5,30949 2,58171 ,985 -15,6845 5,0655

Portugal -7,35674 5,51542 1,000 -34,6244 19,9109

Sweden

-,20512 1,53215 1,000 -5,6193 5,2091

United Kingdom -,30074 1,72567 1,000 -6,9259 6,3244

Denmark ……. … … … … …

*. The mean difference is significant at the .05 level. (We hebben hier enkel de gevens uit de post hoc test weergegeven die nuttig zijn voor onze analyse. De weergave van de volledige Post-hoc test bevat te veel overbodige gegevens)

LII

Bijlage 7.3: Opvangen van vraagfluctuaties met behulp van outsourcing. Is het verschil tussen België en Europa Significant? (t-toets voor onafhankelijke steekproeven) Group Statistics

land N Mean Std. Deviation Std. Error

Mean België 30 2,6333 1,47352 ,26903 Outsourcing

Europa 371 2,3585 1,27906 ,06641

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Mean Differen

ce

Std. Error

Difference

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper outsourcing Equal

variances assumed

2,469 ,117 1,119 399 ,264 ,27484 ,24565 -,20809 ,75778

Equal variances not assumed

,992 32,632 ,329 ,27484 ,27710 -,28917 ,83885

LIII

Bijlage 7.4: Wat zijn de redenen om aan outsourcing te doen (EUROPA) ( t-toets voor gepaarde waarnemingen) Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean Access to complementary competencies

2,8756 386 1,37891 ,07018 Pair 1

Access to productioncapacity 3,0596 386 1,30695 ,06652

Access to complementary competencies

2,8786 387 1,37830 ,07006 Pair 2

Reduce cost 3,3282 387 1,34984 ,06862 Access to productioncapacity 3,0665 391 1,30509 ,06600

Pair 3

Reducecost 3,3299 391 1,34588 ,06806

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig. Pair 1 Access to

complementary competencies & Access to productioncapacity

386 ,102 ,045

Pair 2 Access to complementary competencies & Reduce cost

387 ,104 ,042

Pair 3 Access to productioncapacity & Reduce cost

391 ,354 ,000

Paired Samples Test

Paired Differences t df Sig. (2-tailed)

Mean Std.

Deviation Std. Error

Mean

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper Pair 1 Access to

complementary competencies – Access to productioncapacity

-,18394 1,80039 ,09164 -,36411 -,00377 -2,007 385 ,045

Pair 2 Access to complementary competencies – Reduce cost

-,44961 1,82652 ,09285 -,63216 -,26706 -4,842 386 ,000

Pair 3 Access to productioncapacity – Reducecost

-,26343 1,50713 ,07622 -,41328 -,11358 -3,456 390 ,001

LIV

Bijlage 7.5: Wat zijn de redenen om aan outsourcing te doen (BELGIE ) ( t-toets voor gepaarde waarnemingen) Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean Accesstocomplementarycompetencies 2,9286 28 1,24510 ,23530

Pair 1

Accesstoproductioncapacity 3,0357 28 1,29048 ,24388

Accesstocomplementarycompetencies 2,9286 28 1,24510 ,23530

Pair 2

Reducecost 3,7143 28 1,04906 ,19825 Accesstoproductioncapacity 3,0345 29 1,26725 ,23532

Pair 3

Reducecost 3,7241 29 1,03152 ,19155

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig. Pair 1 Accesstocomple

mentarycompetencies & Accesstoproductioncapacity

28 ,048 ,809

Pair 2 Accesstocomplementarycompetencies & Reducecost

28 -,073 ,712

Pair 3 Accesstoproductioncapacity & Reducecost

29 ,281 ,140

Paired Samples Test

Paired Differences 95% Confidence Interval of the

Difference

Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean Lower Upper t df

Sig. (2-tailed)

Pair 1 Accesstocomplementarycompetencies - Accesstoproductioncapacity

-,10714 1,74991 ,33070 -,78569 ,57140 -,324 27 ,748

Pair 2 Accesstocomplementarycompetencies - Reducecost

-,78571 1,68561 ,31855 -1,43932 -,13210 -2,467 27 ,020

Pair 3 Accesstoproductioncapacity - Reducecost

-,68966 1,39139 ,25837 -1,21891 -,16040 -2,669 28 ,013

LV

Bijlage 8: Samenwerkingsverbanden Bijlage 8.1: Vorming van de constructen ‘informatie coördiantie’ en ‘structurele coördinatie’ We voeren hier de betrouwbaarheidsanalyse uit van 8 constructen:

1) Het Belgische construct voor informatie coördinatie met de leveranciers.

2) Het Belgische construct voor informatie coördinatie met de klanten.

3) Het Europese construct voor informatie coördinatie met de leveranciers.

4) Het Europese construct voor informatie coördinatie met de klanten.

5) Het Belgische construct voor structurele coördinatie met de leveranciers.

6) Het Belgische construct voor structurele coördinatie met de klanten.

7) Het Europese construct voor structurele coördinatie met de leveranciers.

8) Het Europese construct voor structurele coördinatie met de klanten.

8.1.1: Het Belgische construct voor informatie coördinatie met de leveranciers.

Case Processing Summary N %

Valid 29 90,6 Excluded(a) 3 9,4

Cases

Total 32 100,0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,753 4 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted Share inventory level 10,1724 7,076 ,449 ,753 Share production planning

9,6552 6,734 ,550 ,695

Order tracking 9,8276 5,862 ,819 ,538 Agreements on delivery 9,4483 7,899 ,417 ,761

LVI

8.1.2: Het Belgische construct voor informatie coördinatie met de klanten.

Case Processing Summary

N % Valid 28 87,5 Excluded(a) 4 12,5

Cases

Total 32 100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,750 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted shareinventorykl 10,1071 10,173 ,497 ,719 shareproductionkl 9,5000 8,852 ,628 ,643 ordertrackingkl 9,5000 10,185 ,510 ,712 agreementsondeliverykl 8,8214 10,004 ,551 ,690

8.1.3: Het Europese construct voor informatie coördinatie met de leveranciers.

Case Processing Summary

N % Valid 369 94,4 Excluded(a)

22 5,6

Cases

Total 391 100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,668 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted shareinventorylevel 10,1491 5,932 ,480 ,580 shareproductionplanning 9,5312 6,032 ,472 ,586 ordertracking 9,9729 5,901 ,453 ,599 agreementsondelivery 9,3794 7,002 ,396 ,635

LVII

8.1.4: Het Europese construct voor informatie coördinatie met de klanten.

Case Processing Summary

N % Valid 355 90,8 Excluded(a) 36 9,2

Cases

Total 391 100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,778 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted shareinventorykl 9,6620 9,479 ,583 ,723 shareproductionkl 9,0761 9,760 ,592 ,719 ordertrackingkl 9,0789 9,869 ,568 ,730 agreementsondeliverykl 8,8254 9,710 ,582 ,723

8.1.5: Het Belgische construct voor structurele coördinatie met de leveranciers.

Case Processing Summary

N % Valid 29 90,6 Excluded(a)

3 9,4

Cases

Total 32 100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,745 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted VMI 7,3448 5,948 ,637 ,627 CPFR 7,0345 6,963 ,533 ,690 Colocation 8,4483 8,042 ,588 ,683 dedicatedcapacity 6,9655 7,106 ,454 ,739

LVIII

8.1.6: Het Belgische construct voor structurele coördinatie met de klanten.

Case Processing Summary

N % Valid 29 90,6 Excluded(a) 3 9,4

Cases

Total 32 100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,686 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted Colocationkl 7,8966 8,525 ,365 ,680 CPFRkl 6,6207 6,030 ,738 ,425 VMIkl 6,9655 6,463 ,613 ,517 dedicatedcapkl 6,7586 8,904 ,219 ,771

8.1.7: Het Europese construct voor structurele coördinatie met de leveranciers.

Case Processing Summary

N % Valid 366 93,6 Excluded(a) 25 6,4

Cases

Total 391 100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,702 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted VMI 6,8251 5,098 ,573 ,582 CPFR 6,5683 5,841 ,536 ,607 Colocation 7,6885 7,349 ,403 ,689 dedicatedcapacity 6,6311 6,190 ,459 ,657

LIX

8.1.8: Het Europese construct voor structurele coördinatie met de klanten.

Case Processing Summary

N % Valid 351 89,8 Excluded(a) 40 10,2

Cases

Total 391 100,0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,710 4 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted Co location 6,9972 8,329 ,513 ,646

CPFR 6,0541 6,697 ,596 ,580

VMI 6,5299 7,478 ,486 ,653

Dedicated capacity

6,1538 7,531 ,415 ,701

LX

Bijlage 8.2: Verschil tussen de Belgische informatie coördiantie en de Belgische structurele coördiantie met de leveranciers ( t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean Information coordination leveranciers

3,2586 29 ,84114 ,15620 Pair 1

Structural coordination leveranciers

2,4828 29 ,84761 ,15740

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig. Pair 1 Information

coordination leveranciers & structural coordination leveranciers

29 ,636 ,000

Paired Samples Test

Paired Differences 95% Confidence Interval of the

Difference

Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean Lower Upper t df

Sig. (2-tailed)

Pair 1

Information coordination leveranciers – structural coordination leveranciers

,77586 ,72069 ,13383 ,50173 1,0500

0 5,797 28 ,000

LXI

Bijlage 8.3: Verschil tussen de Europese informatie coördiantie en de Europese structurele coördiantie met de leveranciers ( t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean informationcoordinationleveranciers 3,2493 361 ,79331 ,04175

Pair 1

structuralcoordinationleveranciers 2,3089 361 ,78782 ,04146

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig. Pair 1 informationcoordinatio

nleveranciers & structuralcoordinationleveranciers

361 ,517 ,000

Paired Samples Test

Paired Differences 95% Confidence Interval of the

Difference

Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean Lower Upper t df

Sig. (2-tailed)

Pair 1

informationcoordinationleveranciers - structuralcoordinationleveranciers

,94044 ,77700 ,04089 ,86002 1,02087 22,997 360 ,000

LXII

Bijlage 8.4: Verschillen tussen België en Europa op het vlak van informatie coördiantie en structurele coördiantie met leveranciers en klanten ( t-toets voor onafhankelijke steekproeven) Group Statistics

land N Mean Std. Deviation Std. Error

Mean België 29 3,2586 ,84114 ,15620 informationcoordinati

onleveranciers Europa 369 3,2527 ,78863 ,04105 België 28 3,1607 1,00281 ,18951 informationcoordinati

onklanten Europa 355 3,0535 1,00192 ,05318

België 29 2,4828 ,84761 ,15740 structuralcoordinationleveranciers Europa 366 2,3094 ,78648 ,04111

België 29 2,3534 ,86736 ,16106 structuralcoordinationklanten Europa 351 2,1446 ,87215 ,04655

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means

95% Confidence Interval of the

Difference

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Mean Differen

ce

Std. Error

Difference Lower Upper

Equal variances assumed

,049 ,825 ,039 396 ,969 ,00591 ,15283 -,29455 ,30637 informationcoordinationleveranciers

Equal variances not assumed

,037 31,991 ,971 ,00591 ,16150 -,32306 ,33488

Equal variances assumed

,000 ,983 ,545 381 ,586 ,10719 ,19668 -,27953 ,49391 informationcoordinationklanten

Equal variances not assumed

,545 31,404 ,590 ,10719 ,19683 -,29404 ,50843

Equal variances assumed

,229 ,633 1,136 393 ,257 ,17333 ,15259 -,12667 ,47333 structuralcoordinationleveranciers

Equal variances not assumed

1,065 31,939 ,295 ,17333 ,16268 -,15806 ,50472

Equal variances assumed

,049 ,825 1,240 378 ,216 ,20886 ,16844 -,12234 ,54006 structuralcoordinationklanten

Equal variances not assumed

1,246 32,855 ,222 ,20886 ,16766 -,13230 ,55002

LXIII

Bijlage 8.5: Verschil tussen de Belgische informatie coördiantie en de Belgische structurele coördiantie met de klanten ( t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean informationcoordinationklanten 3,1607 28 1,00281 ,18951

Pair 1

structuralcoordinationklanten 2,3661 28 ,88056 ,16641

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig. Pair 1 informationcoordina

tionklanten & structuralcoordinationklanten

28 ,744 ,000

Paired Samples Test

Paired Differences 95% Confidence Interval of the

Difference

Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean Lower Upper t df

Sig. (2-tailed)

Pair 1

informationcoordinationklanten - structuralcoordinationklanten

,79464 ,68399 ,12926 ,52942 1,05987 6,148 27 ,000

LXIV

Bijlage 8.6: Verschil tussen de Europese informatie coördiantie en de Europese structurele coördiantie met de klanten ( t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean informationcoordinationklanten 3,0592 346 ,99951 ,05373

Pair 1

structuralcoordinationklanten 2,1525 346 ,87252 ,04691

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig. Pair 1 informationcoordina

tionklanten & structuralcoordinationklanten

346 ,654 ,000

Paired Samples Test

Paired Differences 95% Confidence Interval of the

Difference

Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean Lower Upper t df

Sig. (2-tailed)

Pair 1

informationcoordinationklanten - structuralcoordinationklanten

,90679 ,78769 ,04235 ,82350 ,99008 21,414 345 ,000

LXV

Bijlage 8.7: Verschil tussen de Belgische informatie coördiantie met leveranciers en de Belgische informatie coördiantie met de klanten ( t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean informationcoordinationleveranciers 3,3426 27 ,79102 ,15223

Pair 1

informationcoordinationklanten 3,1389 27 1,01511 ,19536

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig. Pair 1 informationcoordinatio

nleveranciers & informationcoordinationklanten

27 ,453 ,018

Paired Samples Test

Paired Differences 95% Confidence Interval of the

Difference

Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean Lower Upper t df

Sig. (2-tailed)

Pair 1

informationcoordinationleveranciers - informationcoordinationklanten

,20370 ,96336 ,18540 -,17739 ,58480 1,099 26 ,282

LXVI

Bijlage 8.8: Verschil tussen de Europese informatie coördiantie met leveranciers en de Europese informatie coördiantie met de klanten ( t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean informationcoordinationleveranciers 3,2573 343 ,78357 ,04231

Pair 1

informationcoordinationklanten 3,0466 343 ,99854 ,05392

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig. Pair 1 informationcoordinatio

nleveranciers & informationcoordinationklanten

343 ,502 ,000

Paired Samples Test

Paired Differences 95% Confidence Interval of the

Difference

Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean Lower Upper t df

Sig. (2-tailed)

Pair 1

informationcoordinationleveranciers - informationcoordinationklanten

,21064 ,90820 ,04904 ,11419 ,30710 4,295 342 ,000

LXVII

Bijlage 8.9: Verschil tussen de Belgische structurele coördiantie met leveranciers en de Belgische structurele coördiantie met de klanten ( t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean structuralcoordinationleveranciers 2,5000 28 ,85797 ,16214

Pair 1

structuralcoordinationklanten 2,3125 28 ,85425 ,16144

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig. Pair 1 structuralcoordination

leveranciers & structuralcoordinationklanten

28 ,398 ,036

Paired Samples Test

Paired Differences 95% Confidence Interval of the

Difference

Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean Lower Upper t df

Sig. (2-tailed)

Pair 1

structuralcoordinationleveranciers - structuralcoordinationklanten

,18750 ,93943 ,17754 -,17677 ,55177 1,056 27 ,300

LXVIII

Bijlage 8.10: Verschil tussen de Europese structurele coördiantie met leveranciers en de Europese structurele coördiantie met de klanten ( t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean structuralcoordinationleveranciers 2,2915 337 ,78023 ,04250

Pair 1

structuralcoordinationklanten 2,1180 337 ,85826 ,04675

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig. Pair 1 structuralcoordination

leveranciers & structuralcoordinationklanten

337 ,513 ,000

Paired Samples Test

Paired Differences 95% Confidence Interval of the

Difference

Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean Lower Upper t df

Sig. (2-tailed)

Pair 1

structuralcoordinationleveranciers - structuralcoordinationklanten

,17359 ,81096 ,04418 ,08670 ,26049 3,930 336 ,000

LXIX

Bijlage 9: Criteria voor de selectie van de leveranciers Bijlage 9.1: Criteria voor de selectie van de leveranciers ( EUROPA) (t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean Lowest price bid 3,6237 380 ,97622 ,05008 Pair 1 Delivery performance 4,2026 380 ,77459 ,03974 Lowest price bid 3,6237 380 ,97622 ,05008 Pair 2 Quality of products/services 4,2921 380 ,78672 ,04036 Lowest price bid 3,6213 375 ,97869 ,05054 Pair 3 Logistic costs 3,1387 375 ,92613 ,04783 Lowest price bid 3,6227 379 ,97732 ,05020 Pair 4 Innovation and co-design 2,9763 379 1,06754 ,05484 Lowest price bid 3,6233 377 ,97919 ,05043 Pair 5 Local sourcing 2,5544 377 1,00416 ,05172 Lowest price bid 3,6217 378 ,97842 ,05032 Pair 6 Willingness to disclose information

2,8677 378 1,02150 ,05254

Lowest price bid 3,6277 376 ,96867 ,04996 Pair 7 Evaluation of supplier potential

3,2447 376 ,99263 ,05119

Delivery performance 4,2010 383 ,77514 ,03961 Pair 8 Quality of products/services 4,2898 383 ,78405 ,04006 Delivery performance 4,1984 378 ,77446 ,03983 Pair 9 Logistic costs 3,1349 378 ,92435 ,04754 Delivery performance 4,2016 382 ,77608 ,03971 Pair 10 Innovation and co-design 2,9791 382 1,06954 ,05472 Delivery performance 4,2026 380 ,77799 ,03991 Pair 11 Local sourcing 2,5579 380 1,00883 ,05175 Delivery performance 4,2026 380 ,77459 ,03974 Pair 12 Willingness to disclose information

2,8632 380 1,02074 ,05236

Delivery performance 4,2058 379 ,76971 ,03954 Pair 13 Evaluation of supplier potential

3,2454 379 ,98960 ,05083

Quality of products/services 4,2884 378 ,78374 ,04031 Pair 14 Logistic costs 3,1349 378 ,92435 ,04754 Quality of products/services 4,2906 382 ,78494 ,04016 Pair 15 Innovation and co-design 2,9791 382 1,06954 ,05472 Quality of products/services 4,2947 380 ,78406 ,04022 Pair 16 Local sourcing 2,5579 380 1,00883 ,05175 Quality of products/services 4,2895 380 ,78602 ,04032 Pair 17 Willingness to disclose information

2,8632 380 1,02074 ,05236

LXX

Quality of products/services 4,2876 379 ,78621 ,04038 Pair 18 Evaluation of supplier potential

3,2454 379 ,98960 ,05083

Logistic costs 3,1349 378 ,92435 ,04754 Pair 19 Innovation and co-design 2,9815 378 1,06658 ,05486 Logistic costs 3,1330 376 ,92571 ,04774 Pair 20 Local sourcing 2,5585 376 1,00759 ,05196 Logistic costs 3,1303 376 ,92176 ,04754 Pair 21 Willingness to disclose information

2,8777 376 1,01242 ,05221

Logistic costs 3,1440 375 ,91952 ,04748 Pair 22 Evaluation of supplier potential

3,2480 375 ,98102 ,05066

Innovation and co-design 2,9789 380 1,06989 ,05488 Pair 23 Local sourcing 2,5579 380 1,00883 ,05175 Innovation and co-design 2,9763 380 1,07107 ,05494 Pair 24 Willingness to disclose information

2,8632 380 1,02074 ,05236

Innovation and co-design 2,9710 379 1,06741 ,05483 Pair 25 Evaluation of supplier potential

3,2454 379 ,98960 ,05083

Local sourcing 2,5608 378 1,01069 ,05198 Pair 26 Willingness to disclose information

2,8651 378 1,02245 ,05259

Local sourcing 2,5623 377 1,00898 ,05197 Pair 27 Evaluation of supplier potential

3,2440 377 ,99138 ,05106

Willingness to disclose information

2,8674 377 1,01762 ,05241 Pair 28

Evaluation of supplier potential

3,2414 377 ,99069 ,05102

LXXI

Paired Samples Test

Paired Differences t df

Sig. (2-

tailed)

Mean Std.

Deviation Std. Error

Mean

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper Pair 1

Lowest price bid – Delivery performance

-,57895 1,07088 ,05494 -,68696 -,47093 -10,539 379 ,000

Pair 2

Lowest price bid – Quality of products/services

-,66842 1,15343 ,05917 -,78476 -,55208 -11,297 379 ,000

Pair 3

Lowest price bid – Logistic costs

,48267 1,18326 ,06110 ,36252 ,60282 7,899 374 ,000

Pair 4

Lowest price bid – Innovation and co-design

,64644 1,50890 ,07751 ,49404 ,79884 8,340 378 ,000

Pair 5

Lowest price bid – Local sourcing

1,06897 1,37242 ,07068 ,92998 1,20795 15,123 376 ,000

Pair 6

Lowest price bid – Willingness to disclose information

,75397 1,39924 ,07197 ,61246 ,89548 10,476 377 ,000

Pair 7

Lowest price bid – Evaluation of supplier potential

,38298 1,41502 ,07297 ,23949 ,52647 5,248 375 ,000

Pair 8

Delivery performance – Quality of products/services

-,08877 ,82656 ,04224 -,17182 -,00573 -2,102 382 ,036

Pair 9

Delivery performance – Logistic costs

1,06349 1,03067 ,05301 ,95926 1,16773 20,061 377 ,000

Pair 10

Delivery performance – Innovation and co-design

1,22251 1,24450 ,06367 1,09732 1,34771 19,199 381 ,000

Pair 11

Delivery performance – Local sourcing

1,64474 1,21885 ,06253 1,52180 1,76768 26,305 379 ,000

Pair 12

Delivery performance – Willingness to disclose information

1,33947 1,19056 ,06107 1,21939 1,45956 21,932 379 ,000

Pair 13

Delivery performance – Evaluation of supplier potential

,96042 1,14597 ,05886 ,84468 1,07616 16,316 378 ,000

Pair 14

Quality of products/services – Logistic costs

1,15344 1,03660 ,05332 1,04860 1,25827 21,634 377 ,000

Pair 15

Quality of products/services – Innovation and co-design

1,31152 1,21661 ,06225 1,18913 1,43391 21,070 381 ,000

LXXII

Pair 16

Quality of products/services – Local sourcing

1,73684 1,22602 ,06289 1,61318 1,86051 27,616 379 ,000

Pair 17

Quality of products/services – Willingness to disclose information

1,42632 1,20568 ,06185 1,30470 1,54793 23,061 379 ,000

Pair 18

Quality of products/services – Evaluation of supplier potential

1,04222 1,05575 ,05423 ,93559 1,14885 19,218 378 ,000

Pair 19

Logistic costs – Innovation and co-design

,15344 1,17116 ,06024 ,03499 ,27188 2,547 377 ,011

Pair 20

Logistic costs – Local sourcing

,57447 1,19991 ,06188 ,45279 ,69614 9,284 375 ,000

Pair 21

Logistic costs – Willingness to disclose information

,25266 1,15585 ,05961 ,13545 ,36987 4,239 375 ,000

Pair 22

Logistic costs – Evaluation of supplier potential

-,10400 1,16195 ,06000 -,22198 ,01398 -1,733 374 ,084

Pair 23

Innovation and co-design – Local sourcing

,42105 1,33418 ,06844 ,28648 ,55563 6,152 379 ,000

Pair 24

Innovation and co-design – Willingness to disclose information

,11316 1,16244 ,05963 -,00409 ,23041 1,898 379 ,059

Pair 25

Innovation and co-design – Evaluation of supplier potential

-,27441 1,10250 ,05663 -,38576 -,16305 -4,845 378 ,000

Pair 26

Local sourcing – Willingness to disclose information

-,30423 1,27412 ,06553 -,43309 -,17538 -4,642 377 ,000

Pair 27

Local sourcing – Evaluation of supplier potential

-,68170 1,31056 ,06750 -,81442 -,54898 -10,100 376 ,000

Pair 28

Willingness to disclose information – Evaluation of supplier potential

-,37401 1,05974 ,05458 -,48132 -,26669 -6,853 376 ,000

LXXIII

Bijlage 9.2: Criteria voor de selectie van de leveranciers ( BELGIE ) (t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean Lowest price bid 3,6667 30 ,84418 ,15413 Pair 1 Delivery performance 4,1333 30 ,77608 ,14169 Lowest price bid 3,6667 30 ,84418 ,15413 Pair 2 Quality of products/services 4,2333 30 ,81720 ,14920 Lowest price bid 3,6667 30 ,84418 ,15413 Pair 3 Logistic costs 3,0667 30 ,73968 ,13505 Lowest price bid 3,6667 30 ,84418 ,15413 Pair 4 Innovation and co-design 2,9667 30 ,85029 ,15524 Lowest price bid 3,6667 30 ,84418 ,15413 Pair 5 Local sourcing 2,7000 30 ,98786 ,18036 Lowest price bid 3,6667 30 ,84418 ,15413 Pair 6 Willingness to disclose information

2,9667 30 ,88992 ,16248

Lowest price bid 3,6667 30 ,84418 ,15413 Pair 7 Evaluation of supplier potential

3,0667 30 ,98027 ,17897

Delivery performance 4,1333 30 ,77608 ,14169 Pair 8 Quality of products/services 4,2333 30 ,81720 ,14920 Delivery performance 4,1333 30 ,77608 ,14169 Pair 9 Logistic costs 3,0667 30 ,73968 ,13505 Delivery performance 4,1333 30 ,77608 ,14169 Pair 10 Innovation and co-design 2,9667 30 ,85029 ,15524 Delivery performance 4,1333 30 ,77608 ,14169 Pair 11 Local sourcing 2,7000 30 ,98786 ,18036 Delivery performance 4,1333 30 ,77608 ,14169 Pair 12 Willingness to disclose information

2,9667 30 ,88992 ,16248

Delivery performance 4,1333 30 ,77608 ,14169 Pair 13 Evaluation of supplier potential

3,0667 30 ,98027 ,17897

Quality of products/services 4,2333 30 ,81720 ,14920 Pair 14 Logistic costs 3,0667 30 ,73968 ,13505 Quality of products/services 4,2333 30 ,81720 ,14920 Pair 15 Innovation and co-design 2,9667 30 ,85029 ,15524 Quality of products/services 4,2333 30 ,81720 ,14920 Pair 16 Local sourcing 2,7000 30 ,98786 ,18036 Quality of products/services 4,2333 30 ,81720 ,14920 Pair 17 Willingness to disclose information

2,9667 30 ,88992 ,16248

Pair 18 Quality of products/services 4,2333 30 ,81720 ,14920

LXXIV

Evaluation of supplier potential

3,0667 30 ,98027 ,17897

Logistic costs 3,0667 30 ,73968 ,13505 Pair 19 Innovation and co-design 2,9667 30 ,85029 ,15524 Logistic costs 3,0667 30 ,73968 ,13505 Pair 20 Local sourcing 2,7000 30 ,98786 ,18036 Logistic costs 3,0667 30 ,73968 ,13505 Pair 21 Willingness to disclose information

2,9667 30 ,88992 ,16248

Logistic costs 3,0667 30 ,73968 ,13505 Pair 22 Evaluation of supplier potential

3,0667 30 ,98027 ,17897

Innovation and co-design 2,9667 30 ,85029 ,15524 Pair 23 Local sourcing 2,7000 30 ,98786 ,18036 Innovation and co-design 2,9667 30 ,85029 ,15524 Pair 24 Willingness to disclose information

2,9667 30 ,88992 ,16248

Innovation and co-design 2,9667 30 ,85029 ,15524 Pair 25 Evaluation of supplier potential

3,0667 30 ,98027 ,17897

Local sourcing 2,7000 30 ,98786 ,18036 Pair 26 Willingness to disclose information

2,9667 30 ,88992 ,16248

Local sourcing 2,7000 30 ,98786 ,18036 Pair 27 Evaluation of supplier potential

3,0667 30 ,98027 ,17897

Willingness to disclose information

2,9667 30 ,88992 ,16248 Pair 28

Evaluation of supplier potential

3,0667 30 ,98027 ,17897

LXXV

Paired Samples Test

Paired Differences t df

Sig. (2-

tailed)

Mean Std.

Deviation Std. Error

Mean

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper Pair 1

Lowest price bid – Delivery performance

-,46667 1,22428 ,22352 -,92382 -,00951 -2,088 29 ,046

Pair 2

Lowest price bid – Quality of products/services

-,56667 1,22287 ,22326 -1,02329 -,11004 -2,538 29 ,017

Pair 3

Lowest price bid – Logistic costs

,60000 1,16264 ,21227 ,16586 1,03414 2,827 29 ,008

Pair 4

Lowest price bid – Innovation and co-design

,70000 1,31700 ,24045 ,20823 1,19177 2,911 29 ,007

Pair 5

Lowest price bid – Local sourcing

,96667 1,44993 ,26472 ,42525 1,50808 3,652 29 ,001

Pair 6

Lowest price bid – Willingness to disclose information

,70000 1,26355 ,23069 ,22818 1,17182 3,034 29 ,005

Pair 7

Lowest price bid – Evaluation of supplier potential

,60000 1,45270 ,26523 ,05755 1,14245 2,262 29 ,031

Pair 8

Delivery performance – Quality of products/services

-,10000 ,60743 ,11090 -,32682 ,12682 -,902 29 ,375

Pair 9

Delivery performance – Logistic costs

1,06667 ,63968 ,11679 ,82780 1,30553 9,133 29 ,000

Pair 10

Delivery performance – Innovation and co-design

1,16667 1,17688 ,21487 ,72721 1,60612 5,430 29 ,000

Pair 11

Delivery performance – Local sourcing

1,43333 1,13512 ,20724 1,00947 1,85720 6,916 29 ,000

Pair 12

Delivery performance – Willingness to disclose information

1,16667 1,08543 ,19817 ,76136 1,57197 5,887 29 ,000

Pair 13

Delivery performance – Evaluation of supplier potential

1,06667 1,11211 ,20304 ,65140 1,48193 5,253 29 ,000

Pair 14

Quality of products/services – Logistic costs

1,16667 ,59209 ,10810 ,94558 1,38776 10,792 29 ,000

Pair 15

Quality of products/services – Innovation and co-design

1,26667 ,98027 ,17897 ,90063 1,63270 7,077 29 ,000

LXXVI

Pair 16

Quality of products/services – Local sourcing

1,53333 1,30604 ,23845 1,04565 2,02102 6,430 29 ,000

Pair 17

Quality of products/services – Willingness to disclose information

1,26667 1,04826 ,19139 ,87524 1,65809 6,618 29 ,000

Pair 18

Quality of products/services – Evaluation of supplier potential

1,16667 ,94989 ,17343 ,81197 1,52136 6,727 29 ,000

Pair 19

Logistic costs – Innovation and co-design

,10000 ,92289 ,16850 -,24461 ,44461 ,593 29 ,557

Pair 20

Logistic costs – Local sourcing

,36667 1,21721 ,22223 -,08785 ,82118 1,650 29 ,110

Pair 21

Logistic costs – Willingness to disclose information

,10000 ,92289 ,16850 -,24461 ,44461 ,593 29 ,557

Pair 22

Logistic costs – Evaluation of supplier potential

,00000 ,94686 ,17287 -,35356 ,35356 ,000 29 1,000

Pair 23

Innovation and co-design – Local sourcing

,26667 1,14269 ,20863 -,16002 ,69336 1,278 29 ,211

Pair 24

Innovation and co-design – Willingness to disclose information

,00000 ,90972 ,16609 -,33969 ,33969 ,000 29 1,000

Pair 25

Innovation and co-design – Evaluation of supplier potential

-,10000 ,92289 ,16850 -,44461 ,24461 -,593 29 ,557

Pair 26

Local sourcing – Willingness to disclose information

-,26667 1,11211 ,20304 -,68193 ,14860 -1,313 29 ,199

Pair 27

Local sourcing – Evaluation of supplier potential

-,36667 1,40156 ,25589 -,89002 ,15668 -1,433 29 ,163

Pair 28

Willingness to disclose information – Evaluation of supplier potential

-,10000 1,06188 ,19387 -,49651 ,29651 -,516 29 ,610

LXXVII

Bijlage 9.3: Criteria voor de selectie van de leveranciers ( België Vs Europa) Group Statistics

Land N Mean Std. Deviation Std. Error

Mean België 30 3,6667 ,84418 ,15413 Lowest price bid Europa 380 3,6237 ,97622 ,05008 België 30 4,1333 ,77608 ,14169 Delivery performance Europa 383 4,2010 ,77514 ,03961 België 30 4,2333 ,81720 ,14920 Quality of products/services Europa 383 4,2898 ,78405 ,04006 België 30 3,0667 ,73968 ,13505 Logistic costs Europa 378 3,1349 ,92435 ,04754 België 30 2,9667 ,85029 ,15524 Innovation and co-design Europa 382 2,9791 1,06954 ,05472 België 30 2,7000 ,98786 ,18036 Local sourcing Europa 380 2,5579 1,00883 ,05175 België 30 2,9667 ,88992 ,16248 Willingness to disclose

information Europa 380 2,8632 1,02074 ,05236 België 30 3,0667 ,98027 ,17897 Evaluation of supplier

potential Europa 379 3,2454 ,98960 ,05083

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig. (2-tailed)

Mean Differenc

e

Std. Error Differenc

e

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper

Lowest price bid

Equal variances assumed

1,910 ,168 ,234 408 ,815 ,04298 ,18347 -,31768 ,40364

Equal variances not assumed

,265 35,416 ,792 ,04298 ,16206 -,28587 ,37184

Delivery performance

Equal variances assumed

,087 ,768 -,461 411 ,645 -,06771 ,14697 -,35662 ,22120

Equal variances not assumed

-,460 33,693 ,648 -,06771 ,14712 -,36680 ,23138

LXXVIII

Quality of products/services

Equal variances assumed

,052 ,821 -,379 411 ,705 -,05648 ,14910 -,34958 ,23661

Equal variances not assumed

-,366 33,320 ,717 -,05648 ,15448 -,37067 ,25770

Logistic costs Equal variances assumed

4,041 ,045 -,394 406 ,694 -,06825 ,17307 -,40847 ,27196

Equal variances not assumed

-,477 36,591 ,636 -,06825 ,14317 -,35846 ,22195

Innovation and co-design

Equal variances assumed

4,475 ,035 -,062 410 ,951 -,01239 ,20014 -,40581 ,38103

Equal variances not assumed

-,075 36,612 ,940 -,01239 ,16460 -,34603 ,32125

Local sourcing Equal variances assumed

,193 ,661 ,744 408 ,457 ,14211 ,19104 -,23344 ,51765

Equal variances not assumed

,757 33,954 ,454 ,14211 ,18764 -,23923 ,52344

Willingness to disclose information

Equal variances assumed

3,227 ,073 ,539 408 ,590 ,10351 ,19192 -,27377 ,48078

Equal variances not assumed

,606 35,308 ,548 ,10351 ,17071 -,24293 ,44995

Evaluation of supplier potential

Equal variances assumed

,297 ,586 -,953 407 ,341 -,17872 ,18756 -,54743 ,19000

Equal variances not assumed

-,961 33,851 ,344 -,17872 ,18605 -,55688 ,19944

LXXIX

Bijlage 10 Order winners Vs Qualifiers De testen uit bijlage 10 werden uitgevoerd op 11 variabelen. We geven hier een lijst met de

gebruikte benamingen en wat we hiermee precies bedoelen.

1) Price/Cost = Lage verkoopprijzen (door lage productiekosten)

2) Product quality = Superieur productdesign en kwaliteitsniveau

3) Conformance quality = Superieure kwaliteitsbetrouwbaarheid

4) Delivery dependability = Superieure leveringsbetrouwbaarheid

5) Delivery speed = Superieure leveringssnelheid

6) Customer service = Superieure klantenbediening, productondersteuning en dienst na

verkoop

7) Product flexibility = De mogelijkheid om het productontwerp snel en kostenefficiënt aan te

passen en te produceren op basis van specifieke klantenbehoeften.

8) New products = Regelmatig met nieuwe producten op de markt komen.

9) Innovation = Het op de markt brengen van innovatieve producten

10) Environment = Produceren van milieuvriendelijke producten.

11) Volume flexibility = Het productiesysteem kan verschillende productievolumes aan en

men kan snel van één volume naar een ander volume overschakelen.

Bijlage 10.1: Order winners, t-toets voor gepaarde waarnemigen Europa Paired Samples Statistics

Mean N Std.

Deviation Std. Error

Mean Price/Cost 3,9399 383 ,97564 ,04985 Pair 1 Product quality

4,1723 383 ,79696 ,04072

Price/Cost 3,9478 383 ,97744 ,04994 Pair 2 Conformance quality

4,2141 383 ,77332 ,03951

Price/Cost 3,9429 385 ,97460 ,04967 Pair 3 Delivery dependability

4,2182 385 ,76661 ,03907

Price/Cost 3,9450 382 ,97723 ,05000 Pair 4 Delivery speed 3,8874 382 ,87868 ,04496 Price/Cost 3,9478 383 ,97744 ,04994 Pair 5 Customer service

3,7781 383 ,94084 ,04807

LXXX

Price/Cost 3,9340 379 ,97773 ,05022 Pair 6 Product flexibility

3,2348 379 ,92882 ,04771

Price/Cost 3,9399 383 ,97564 ,04985 Pair 7 New products

3,1123 383 1,12582 ,05753

Price/Cost 3,9503 362 ,97774 ,05139 Pair 8 Innovation

3,5497 362 1,07555 ,05653

Price/Cost 3,9421 380 ,97559 ,05005 Pair 9 Volume flexibility

3,4079 380 1,12747 ,05784

Price/Cost 3,9452 383 ,97863 ,05001 Pair 10 Environment

3,1488 383 1,08357 ,05537

Product quality

4,1763 380 ,79773 ,04092 Pair 11

Conformance quality

4,2158 380 ,77273 ,03964

Product quality

4,1728 382 ,79796 ,04083 Pair 12

Delivery dependability

4,2147 382 ,76744 ,03927

Product quality

4,1821 379 ,78078 ,04011 Pair 13

Delivery speed 3,8839 379 ,88025 ,04522 Product quality

4,1895 380 ,77282 ,03964 Pair 14

Customer service

3,7737 380 ,94232 ,04834

Product quality

4,1852 378 ,78958 ,04061 Pair 15

Product flexibility

3,2328 378 ,92921 ,04779

Product quality

4,1723 383 ,79696 ,04072 Pair 16

New products 3,1123 383 1,12582 ,05753

Product quality

4,1740 362 ,79478 ,04177 Pair 17

Innovation 3,5497 362 1,07555 ,05653

Product quality

4,1768 379 ,79208 ,04069 Pair 18

Volume flexibility

3,4063 379 1,12854 ,05797

Product quality

4,1759 381 ,79010 ,04048 Pair 19

Environment 3,1444 381 1,08465 ,05557

LXXXI

Conformance quality

4,2147 382 ,77425 ,03961 Pair 20

Delivery dependability

4,2147 382 ,76744 ,03927

Conformance quality

4,2132 380 ,77175 ,03959 Pair 21

Delivery speed 3,8842 380 ,87911 ,04510 Conformance quality

4,2184 380 ,77370 ,03969 Pair 22

Customer service

3,7789 380 ,94357 ,04840

Conformance quality

4,2181 376 ,77652 ,04005 Pair 23

Product flexibility

3,2447 376 ,92302 ,04760

Conformance quality

4,2158 380 ,77273 ,03964 Pair 24

New products 3,1211 380 1,12354 ,05764

Conformance quality

4,2500 360 ,74919 ,03949 Pair 25

Innovation 3,5556 360 1,07503 ,05666

Conformance quality

4,2143 378 ,77364 ,03979 Pair 26

Volume flexibility

3,4127 378 1,12792 ,05801

Conformance quality

4,2132 380 ,77517 ,03977 Pair 27

Environment 3,1500 380 1,08047 ,05543

Delivery dependability

4,2231 381 ,76440 ,03916 Pair 28

Delivery speed 3,8924 381 ,87447 ,04480 Delivery dependability

4,2225 382 ,76691 ,03924 Pair 29

Customer service

3,7775 382 ,94200 ,04820

Delivery dependability

4,2143 378 ,77021 ,03962 Pair 30

Product flexibility

3,2328 378 ,92921 ,04779

Delivery dependability

4,2147 382 ,76744 ,03927 Pair 31

New products 3,1126 382 1,12728 ,05768

Delivery dependability

4,1994 361 ,76674 ,04035 Pair 32

Innovation 3,5540 361 1,07393 ,05652

LXXXII

Delivery dependability

4,2164 379 ,76680 ,03939 Pair 33

Volume flexibility

3,4090 379 1,12876 ,05798

Delivery dependability

4,2199 382 ,76938 ,03936 Pair 34

Environment 3,1492 382 1,08497 ,05551

Delivery speed 3,8868 380 ,88095 ,04519 Pair 35 Customer service

3,7842 380 ,94199 ,04832

Delivery speed 3,8853 375 ,88067 ,04548 Pair 36 Product flexibility

3,2480 375 ,91910 ,04746

Delivery speed 3,8839 379 ,88025 ,04522 Pair 37 New products

3,1240 379 1,11883 ,05747

Delivery speed 3,8942 359 ,87800 ,04634 Pair 38 Innovation

3,5543 359 1,06845 ,05639

Delivery speed 3,8859 377 ,88139 ,04539 Pair 39 Volume flexibility

3,4138 377 1,12922 ,05816

Delivery speed 3,8865 379 ,88210 ,04531 Pair 40 Environment

3,1478 379 1,08346 ,05565

Customer service

3,7772 377 ,94431 ,04863 Pair 41

Product flexibility

3,2387 377 ,92327 ,04755

Customer service

3,7737 380 ,94232 ,04834 Pair 42

New products 3,1184 380 1,12500 ,05771

Customer service

3,7744 359 ,94355 ,04980 Pair 43

Innovation 3,5571 359 1,07092 ,05652

Customer service

3,7751 378 ,94108 ,04840 Pair 44

Volume flexibility

3,4180 378 1,12124 ,05767

Customer service

3,7822 381 ,93881 ,04810 Pair 45

Environment 3,1549 381 1,08320 ,05549

Product flexibility

3,2328 378 ,92921 ,04779 Pair 46

New products 3,1217 378 1,12884 ,05806

LXXXIII

Product flexibility

3,2297 357 ,92888 ,04916 Pair 47

Innovation 3,5630 357 1,07556 ,05692

Product flexibility

3,2373 375 ,92482 ,04776 Pair 48

Volume flexibility

3,4053 375 1,12387 ,05804

Product flexibility

3,2354 378 ,92997 ,04783 Pair 49

Environment 3,1429 378 1,08802 ,05596

New products 3,1105 362 1,11099 ,05839

Pair 50

Innovation 3,5497 362 1,07555 ,05653

New products 3,1135 379 1,12466 ,05777

Pair 51

Volume flexibility

3,4063 379 1,12854 ,05797

New products 3,1102 381 1,12784 ,05778

Pair 52

Environment 3,1444 381 1,08465 ,05557

Innovation 3,5543 359 1,07886 ,05694

Pair 53

Volume flexibility

3,4039 359 1,12666 ,05946

Innovation 3,5528 360 1,07775 ,05680

Pair 54

Environment 3,1583 360 1,08417 ,05714

Volume flexibility

3,4048 378 1,12962 ,05810 Pair 55

Environment 3,1376 378 1,08382 ,05575

LXXXIV

Paired Samples Test

Paired Differences t df Sig. (2-tailed)

Mean

Std. Deviatio

n

Std. Error Mean

95% Confidence

Interval of the Difference

Lower Upper Pair 1 Price/Cost-

Product quality

-,23238 1,36554 ,06978 -,36957 -,09518 -3,330 382 ,001

Pair 2 Price/Cost- Conformance quality

-,26632 1,25205 ,06398 -,39211 -,14053 -4,163 382 ,000

Pair 3 Price/Cost- Delivery dependability

-,27532 1,22135 ,06225 -,39771 -,15294 -4,423 384 ,000

Pair 4 Price/Cost- Delivery speed

,05759 1,28052 ,06552 -,07123 ,18641 ,879 381 ,380

Pair 5 Price/Cost- Customer service

,16971 1,43440 ,07329 ,02560 ,31382 2,315 382 ,021

Pair 6 Price/Cost- Product flexibility

,69921 1,35079 ,06939 ,56278 ,83564 10,077 378 ,000

Pair 7 Price/Cost- New products ,82768 1,49924 ,07661 ,67705 ,97830 10,804 382 ,000

Pair 8 Price/Cost- Innovation ,40055 1,56389 ,08220 ,23891 ,56220 4,873 361 ,000

Pair 9 Price/Cost- Volume flexibility

,53421 1,42588 ,07315 ,39039 ,67803 7,303 379 ,000

Pair 10 Price/Cost- Environment ,79634 1,43271 ,07321 ,65240 ,94029 10,878 382 ,000

Product quality

Pair 11

Conformance quality

-,03947 ,83209 ,04269 -,12340 ,04446 -,925 379 ,356

Product quality

Pair 12

Delivery dependability

-,04188 1,01347 ,05185 -,14384 ,06007 -,808 381

,420

LXXXV

Product quality

Pair 13

Delivery speed

,29815 1,21205 ,06226 ,17574 ,42057 4,789 378 ,000

Product quality

Pair 14

Customer service

,41579 1,09966 ,05641 ,30487 ,52671 7,371 379 ,000

Product quality

Pair 15

Product flexibility

,95238 1,14603 ,05895 ,83648 1,0682

8 16,157 377 ,000

Product quality

Pair 16

New products 1,0600

5 1,20819 ,06174 ,93867

1,18144

17,171 382 ,000

Product quality

Pair 17

Innovation ,62431 1,12993 ,05939 ,50752 ,74110 10,512 361 ,000

Product quality

Pair 18

Volume flexibility

,77045 1,33038 ,06834 ,63608 ,90482 11,274 378 ,000

Product quality

Pair 19

Environment 1,0315

0 1,18945 ,06094 ,91168

1,15131

16,927 380 ,000

Conformance quality

Pair 20

Delivery dependability

,00000 ,96935 ,04960 -,09752 ,09752 ,000 381 1,000

Conformance quality

Pair 21

Delivery speed

,32895 1,12759 ,05784 ,21521 ,44268 5,687 379 ,000

Conformance quality

Pair 22

Customer service

,43947 1,14584 ,05878 ,32390 ,55505 7,477 379 ,000

Conformance quality

Pair 23

Product flexibility

,97340 1,16817 ,06024 ,85495 1,0918

6 16,158 375 ,000

Conformance quality

Pair 24

New products 1,0947

4 1,31622 ,06752 ,96198

1,22750

16,213 379

,000

LXXXVI

Conformance quality

Pair 25

Innovation ,69444 1,23819 ,06526 ,56611 ,82278 10,641 359 ,000

Conformance quality

Pair 26

Volume flexibility

,80159 1,27006 ,06532 ,67314 ,93003 12,271 377 ,000

Conformance quality

Pair 27

Environment 1,0631

6 1,13993 ,05848 ,94818

1,17814

18,181 379 ,000

Delivery dependability

Pair 28

Delivery speed

,33071 ,92670 ,04748 ,23736 ,42406 6,966 380 ,000

Delivery dependability

Pair 29

Customer service

,44503 1,08961 ,05575 ,33541 ,55464 7,983 381 ,000

Delivery dependability

Pair 30

Product flexibility

,98148 1,17993 ,06069 ,86215 1,1008

1 16,172 377 ,000

Delivery dependability

Pair 31

New products 1,1020

9 1,28490 ,06574 ,97283

1,23136

16,764 381 ,000

Delivery dependability

Pair 32

Innovation ,64543 1,27434 ,06707 ,51353 ,77733 9,623 360 ,000

Delivery dependability

Pair 33

Volume flexibility

,80739 1,16262 ,05972 ,68996 ,92481 13,520 378 ,000

Delivery dependability

Pair 34

Environment 1,0706

8 1,18065 ,06041 ,95191

1,18945

17,724 381 ,000

Delivery speed

Pair 35

Customer service

,10263 1,17471 ,06026 -,01586 ,22112 1,703 379 ,089

Delivery speed

Pair 36

Product flexibility

,63733 1,19567 ,06174 ,51592 ,75874 10,322 374 ,000

Delivery speed

Pair 37

New products ,75989 1,37740 ,07075 ,62078 ,89901 10,740 378 ,000

LXXXVII

Delivery speed

Pair 38

Innovation ,33983 1,36858 ,07223 ,19778 ,48188 4,705 358 ,000

Delivery speed

Pair 39

Volume flexibility

,47215 1,23120 ,06341 ,34747 ,59683 7,446 376 ,000

Delivery speed

Pair 40

Environment ,73879 1,27360 ,06542 ,61015 ,86742 11,293 378 ,000

Customer service

Pair 41

Product flexibility

,53846 1,16429 ,05996 ,42056 ,65637 8,980 376 ,000

Customer service

Pair 42

New products ,65526 1,30943 ,06717 ,52319 ,78734 9,755 379 ,000

Customer service

Pair 43

Innovation ,21727 1,22252 ,06452 ,09038 ,34416 3,367 358 ,001

Customer service

Pair 44

Volume flexibility

,35714 1,43911 ,07402 ,21160 ,50269 4,825 377 ,000

Customer service

Pair 45

Environment ,62730 1,23446 ,06324 ,50295 ,75165 9,919 380 ,000

Product flexibility

Pair 46

New products ,11111 1,00573 ,05173 ,00940 ,21283 2,148 377 ,032

Product flexibility

Pair 47

Innovation -,33333 1,07491 ,05689 -,44522 -,22145 -5,859 356 ,000

Product flexibility

Pair 48

Volume flexibility

-,16800 1,41082 ,07285 -,31126 -,02474 -2,306 374 ,022

Product flexibility

Pair 49

Environment ,09259 1,31080 ,06742 -,03997 ,22516 1,373 377 ,170

New products Pair 50

Innovation -,43923 ,97214 ,05109 -,53971 -,33875 -8,596 361 ,000

New products Pair 51

Volume flexibility

-,29288 1,48225 ,07614 -,44258 -,14317 -3,847 378 ,000

LXXXVIII

New products Pair 52

Environment -,03412 1,36551 ,06996 -,17167 ,10343 -,488 380 ,626

Innovation Pair 53

Volume flexibility

,15042 1,52253 ,08036 -,00761 ,30845 1,872 358 ,062

Innovation Pair 54

Environment ,39444 1,36815 ,07211 ,25264 ,53625 5,470 359 ,000

Volume flexibility

Pair 55

Environment ,26720 1,28035 ,06585 ,13771 ,39668 4,057 377 ,000

LXXXIX

Bijlage 10.2: Order winners (Importance and Change in priority), Verschillen tussen België en Europa (t-toets voor onafhankelijke steekproeven) Group Statistics

Land N Mean Std.

Deviation Std. Error

Mean België 32 3,9063 ,85607 ,15133 Price/Cost

(Imp) Europa 386 3,9456 ,97482 ,04962 België 32 3,9688 ,82244 ,14539 Price/Cost

(Cha) Europa 381 4,0236 ,84416 ,04325 België 32 4,0156 ,78786 ,13927 Product

quality(Imp) Europa 383 4,1723 ,79696 ,04072 België 32 3,6719 ,81922 ,14482 Product quality

(Cha) Europa 374 3,6738 ,87289 ,04514 België 31 3,9032 ,70023 ,12577 Conformance

quality (Imp) Europa 383 4,2141 ,77332 ,03951 België 31 3,4516 ,56796 ,10201 Conformance

quality (Cha) Europa 376 3,7287 ,86769 ,04475 België 29 3,7931 ,90156 ,16742 Delivery

dependability (Imp)

Europa 385 4,2182 ,76661 ,03907

België 29 3,6552 ,76885 ,14277 Delivery dependability (Cha)

Europa 378 3,8492 ,79522 ,04090

België 31 3,8387 ,77875 ,13987 Delivery speed (Imp) Europa 382 3,8874 ,87868 ,04496

België 32 3,9063 ,68906 ,12181 Delivery speed (Cha) Europa 377 3,8143 ,81378 ,04191

België 32 3,8750 ,94186 ,16650 Customer service (Imp) Europa 383 3,7781 ,94084 ,04807

België 31 3,8387 ,68784 ,12354 Customer service (Cha) Europa 378 3,6230 ,80701 ,04151

België 32 3,4375 ,75935 ,13424 Product flexibility (Imp) Europa 379 3,2348 ,92882 ,04771

België 32 3,5000 ,76200 ,13470 Product flexibility (Cha) Europa 375 3,3280 ,73974 ,03820

België 32 3,1875 1,02980 ,18204 New products (Imp) Europa 383 3,1123 1,12582 ,05753

België 32 3,3125 ,78030 ,13794 New products (Cha) Europa 373 3,4129 ,85888 ,04447

België 32 3,9375 ,84003 ,14850 Innovation (Imp) Europa 362 3,5497 1,07555 ,05653

België 32 3,7500 ,80322 ,14199 Innovation (Cha) Europa 355 3,5803 ,84449 ,04482

België 32 3,5625 1,04534 ,18479 Volume flexibility (Imp) Europa 380 3,4079 1,12747 ,05784 Volume België 32 3,6250 ,83280 ,14722

XC

flexibility (Cha) Europa 375 3,5333 ,83591 ,04317 België 32 3,1875 1,02980 ,18204 Environment

(Imp) Europa 383 3,1488 1,08357 ,05537 België 32 3,6875 ,82060 ,14506 Environment

(Cha) Europa 379 3,4565 ,86378 ,04437 Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Mean Differe

nce

Std. Error Difference

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper Price/Cost (Imp)

Equal variances assumed

,196 ,658 -,221 416 ,825 -,03935 ,17779 -,38883 ,31014

Equal variances not assumed

-,247 37,988 ,806 -,03935 ,15926 -,36175 ,28306

Price/Cost (Cha)

Equal variances assumed

,194 ,660 -,354 411 ,724 -,05487 ,15507 -,35970 ,24996

Equal variances not assumed

-,362 36,705 ,720 -,05487 ,15168 -,36230 ,25255

Product quality(Imp)

Equal variances assumed

,052 ,820 -1,069 413 ,286 -,15670 ,14653 -,44473 ,13133

Equal variances not assumed

-1,080 36,506 ,287 -,15670 ,14511 -,45085 ,13745

Product quality (Cha)

Equal variances assumed

1,146 ,285 -,012 404 ,990 -,00192 ,16004 -,31653 ,31269

Equal variances not assumed

-,013 37,286 ,990 -,00192 ,15169 -,30919 ,30535

Conformance quality (Imp)

Equal variances assumed

1,849 ,175 -2,167 412 ,031 -,31087 ,14345 -,59287 -,02888

XCI

Equal variances not assumed

-2,358 36,188 ,024 -,31087 ,13183 -,57818 -,04356

Conformance quality (Cha)

Equal variances assumed

9,399 ,002 -1,746 405 ,081 -,27711 ,15867 -,58903 ,03481

Equal variances not assumed

-2,488 42,530 ,017 -,27711 ,11139 -,50183 -,05240

Delivery dependability (Imp)

Equal variances assumed

,600 ,439 -2,843 412 ,005 -,42508 ,14953 -,71901 -,13114

Equal variances not assumed

-2,473 31,126 ,019 -,42508 ,17191 -,77564 -,07452

Delivery dependability (Cha)

Equal variances assumed

,003 ,958 -1,269 405 ,205 -,19403 ,15288 -,49458 ,10651

Equal variances not assumed

-1,306 32,768 ,200 -,19403 ,14852 -,49627 ,10820

Delivery speed (Imp)

Equal variances assumed

1,822 ,178 -,299 411 ,765 -,04872 ,16280 -,36876 ,27131

Equal variances not assumed

-,332 36,488 ,742 -,04872 ,14692 -,34654 ,24909

Delivery speed (Cha)

Equal variances assumed

4,877 ,028 ,620 407 ,535 ,09193 ,14821 -,19944 ,38329

Equal variances not assumed

,714 38,730 ,480 ,09193 ,12882 -,16869 ,35254

Customer service (Imp)

Equal variances assumed

,010 ,920 ,560 413 ,576 ,09693 ,17314 -,24341 ,43728

Equal variances not assumed

,559 36,364 ,579 ,09693 ,17330 -,25441 ,44828

Customer service (Cha)

Equal variances assumed

4,664 ,031 1,445 407 ,149 ,21569 ,14924 -,07769 ,50908

Equal variances

1,655 37,118 ,106 ,21569 ,13033 -,04834 ,47973

XCII

not assumed

Product flexibility (Imp)

Equal variances assumed

,900 ,343 1,201 409 ,231 ,20267 ,16882 -,12919 ,53454

Equal variances not assumed

1,423 39,275 ,163 ,20267 ,14246 -,08542 ,49076

Product flexibility (Cha)

Equal variances assumed

,496 ,481 1,260 405 ,209 ,17200 ,13655 -,09644 ,44044

Equal variances not assumed

1,228 36,167 ,227 ,17200 ,14002 -,11192 ,45592

New products (Imp)

Equal variances assumed

1,031 ,310 ,365 413 ,715 ,07523 ,20589 -,32950 ,47996

Equal variances not assumed

,394 37,470 ,696 ,07523 ,19092 -,31144 ,46190

New products (Cha)

Equal variances assumed

,556 ,456 -,639 403 ,523 -,10037 ,15714 -,40929 ,20855

Equal variances not assumed

-,693 37,745 ,493 -,10037 ,14493 -,39383 ,19309

Innovation (Imp)

Equal variances assumed

8,399 ,004 1,986 392 ,048 ,38778 ,19527 ,00386 ,77169

Equal variances not assumed

2,440 40,563 ,019 ,38778 ,15889 ,06678 ,70877

Innovation (Cha)

Equal variances assumed

,330 ,566 1,093 385 ,275 ,16972 ,15527 -,13557 ,47500

Equal variances not assumed

1,140 37,453 ,262 ,16972 ,14890 -,13185 ,47129

Volume flexibility (Imp)

Equal variances assumed

,428 ,513 ,749 410 ,454 ,15461 ,20643 -,25118 ,56039

Equal variances not assumed

,798 37,342 ,430 ,15461 ,19363 -,23761 ,54682

XCIII

Volume flexibility (Cha)

Equal variances assumed

,001 ,977 ,596 405 ,552 ,09167 ,15390 -,21088 ,39421

Equal variances not assumed

,598 36,537 ,554 ,09167 ,15342 -,21932 ,40265

Environment (Imp)

Equal variances assumed

,001 ,970 ,195 413 ,846 ,03867 ,19867 -,35185 ,42920

Equal variances not assumed

,203 36,975 ,840 ,03867 ,19028 -,34687 ,42422

Environment (Cha)

Equal variances assumed

,173 ,678 1,458 409 ,146 ,23104 ,15842 -,08039 ,54246

Equal variances not assumed

1,523 37,045 ,136 ,23104 ,15170 -,07632 ,53839

XCIV

Bijlage 10.3: Manufacturing performance, verschillen tussen België en Europa (t-toets voor onafhankelijke steekproeven) Group Statistics

Land N Mean Std.

Deviation Std. Error

Mean België 31 2,6774 ,59928 ,10763 Conformance

quality Europa 376 2,9202 ,84476 ,04357 België 31 2,6774 ,65254 ,11720 Product

quality Europa 380 2,9447 ,80866 ,04148 België 31 3,2581 ,89322 ,16043 Volume

flexibility Europa 377 3,0981 ,80782 ,04160 België 31 2,9677 ,83602 ,15015 Innovation Europa 373 2,7587 ,83325 ,04314 België 31 3,0645 ,72735 ,13064 Customer

service Europa 376 2,7660 ,76141 ,03927 België 31 3,0968 ,83086 ,14923 Delivery

speed Europa 377 2,9019 ,88632 ,04565 België 30 2,7667 ,89763 ,16388 Delivery

dependability Europa 378 2,9762 ,91667 ,04715 België 31 2,9355 ,89202 ,16021 Price/Cost Europa 377 2,7056 ,78605 ,04048 België 31 2,8387 ,73470 ,13196 Product

flexibility Europa 371 2,7925 ,80374 ,04173 België 31 3,0000 ,93095 ,16720 New products Europa 371 2,7197 ,80681 ,04189 België 31 2,5806 ,71992 ,12930 Environment Europa 375 2,6800 ,73782 ,03810

XCV

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Mean Differe

nce

Std. Error Difference

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper Conformance quality

Equal variances assumed

,549 ,459 -1,567 405 ,118 -,24279 ,15492 -,54735 ,06176

Equal variances not assumed

-2,091 40,547 ,043 -,24279 ,11612 -,47738 -,00821

Product quality

Equal variances assumed

,003 ,957 -1,793 409 ,074 -,26732 ,14910 -,56042 ,02579

Equal variances not assumed

-2,150 37,941 ,038 -,26732 ,12432 -,51901 -,01562

Volume flexibility

Equal variances assumed

,747 ,388 1,051 406 ,294 ,15992 ,15217 -,13922 ,45907

Equal variances not assumed

,965 34,159 ,341 ,15992 ,16573 -,17683 ,49668

Innovation Equal variances assumed

,556 ,456 1,342 402 ,180 ,20903 ,15579 -,09724 ,51529

Equal variances not assumed

1,338 35,139 ,190 ,20903 ,15623 -,10809 ,52614

Customer service

Equal variances assumed

5,368 ,021 2,105 405 ,036 ,29856 ,14182 ,01977 ,57735

Equal variances not assumed

2,189 35,643 ,035 ,29856 ,13641 ,02181 ,57531

Delivery speed

Equal variances assumed

,572 ,450 1,182 406 ,238 ,19492 ,16486 -,12917 ,51900

Equal variances

1,249 35,852 ,220 ,19492 ,15605 -,12162 ,51145

XCVI

not assumed

Delivery dependability

Equal variances assumed

,135 ,713 -1,207 406 ,228 -,20952 ,17362 -,55083 ,13178

Equal variances not assumed

-1,229 33,981 ,228 -,20952 ,17053 -,55609 ,13705

Price/Cost Equal variances assumed

,922 ,337 1,549 406 ,122 ,22991 ,14842 -,06186 ,52168

Equal variances not assumed

1,391 33,942 ,173 ,22991 ,16525 -,10593 ,56576

Product flexibility

Equal variances assumed

2,546 ,111 ,310 400 ,757 ,04626 ,14934 -,24733 ,33984

Equal variances not assumed

,334 36,271 ,740 ,04626 ,13840 -,23435 ,32687

New products

Equal variances assumed

,234 ,629 1,836 400 ,067 ,28032 ,15270 -,01988 ,58052

Equal variances not assumed

1,626 33,873 ,113 ,28032 ,17237 -,07002 ,63067

Environment Equal variances assumed

,018 ,893 -,722 404 ,471 -,09935 ,13764 -,36994 ,17123

Equal variances not assumed

-,737 35,415 ,466 -,09935 ,13480 -,37289 ,17418

XCVII

Bijlage 11: Postponement, modulariteit en Mass Customistaion Bijlage 11.1: Procestype België ( t-toets voor gepaarde waarnemingen)

Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean One of a kind 18,0806 31 24,57373 4,41357 Pair 1

Batch 64,3548 31 34,05270 6,11605 One of a kind 18,0806 31 24,57373 4,41357 Pair 2

Mass 17,5645 31 30,52942 5,48325 Batch 64,3548 31 34,05270 6,11605 Pair 3

Mass 17,5645 31 30,52942 5,48325

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig. Pair 1 One of a kind & Batch 31 -,497 ,004 Pair 2 One of a kind & Mass 31 -,251 ,174 Pair 3 Batch & Mass 31 -,716 ,000

Paired Samples Test

Paired Differences t df

Sig. (2-

tailed)

Mean Std.

Deviation Std. Error

Mean

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper Pair 1

One of a kind - Batch

-46,27419 50,93981 9,14906 -64,95907 -27,58932 -5,058 30 ,000

Pair 2

One of a kind - Mass

,51613 43,72918 7,85399 -15,52386 16,55612 ,066 30 ,948

Pair 3

Batch - Mass 46,79032 59,82806 10,74544 24,84521 68,73543 4,354 30 ,000

XCVIII

Bijlage 11.2: Procestype Europa ( t-toets voor gepaarde waarnemingen)

Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean One of a kind 31,4186 387 37,63088 1,91289 Pair 1 Batch 51,2158 387 38,43102 1,95356 One of a kind 31,4186 387 37,63088 1,91289 Pair 2 Mass 17,3656 387 31,46149 1,59928 Batch 51,2158 387 38,43102 1,95356 Pair 3 Mass 17,3656 387 31,46149 1,59928

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig. Pair 1 One of a kind & Batch 387 -,658 ,000

Pair 2 One of a kind & Mass 387 -,392 ,000

Pair 3 Batch & Mass 387 -,434 ,000

Paired Samples Test

Paired Differences t df

Sig. (2-

tailed)

Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper Pair 1

One of a kind - Batch

-19,79716 69,25481 3,52042 -26,71876 -12,87556 -5,624 386 ,000

Pair 2

One of a kind - Mass

14,05297 57,74836 2,93551 8,28137 19,82457 4,787 386 ,000

Pair 3

Batch - Mass 33,85013 59,30813 3,01480 27,92264 39,77762 11,228 386 ,000

XCIX

Bijlage 11.3: Process Types ( België vs Europa) ( t-toets voor onafhankelijke steekproeven)

Group Statistics

Land N Mean Std. Deviation Std. Error

Mean België 31 18,0806 24,57373 4,41357 One of a kind Europa 387 31,4186 37,63088 1,91289 België 31 64,3548 34,05270 6,11605 Batch Europa 387 51,2158 38,43102 1,95356 België 31 17,5645 30,52942 5,48325 Mass Europa 387 17,3656 31,46149 1,59928

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig. (2-tailed)

Mean Differenc

e

Std. Error

Difference

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper One of a kind

Equal variances assumed

19,389 ,000 -1,939 416 ,053 -13,33796 6,87739 -26,85672 ,18080

Equal variances not assumed

-2,773 42,213 ,008 -13,33796 4,81028 -23,04403 -3,63188

Batch Equal variances assumed

3,286 ,071 1,846 416 ,066 13,13908 7,11775 -,85216 27,13031

Equal variances not assumed

2,046 36,404 ,048 13,13908 6,42047 ,12278 26,15537

Mass Equal variances assumed

,061 ,805 ,034 416 ,973 ,19888 5,86023 -11,32048 11,71825

Equal variances not assumed

,035 35,301 ,972 ,19888 5,71171 -11,39298 11,79074

C

Bijlage 11.4: Positioneringsstrategie (België) ( t-toets voor gepaarde waarnemingen) Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean Designed/engineered to order 10,8438 32 18,19803 3,21699

Pair 1

Manufactured to order 36,6875 32 37,25019 6,58497 Designed/engineered to order 10,8438 32 18,19803 3,21699

Pair 2

Assembled to order 29,6250 32 35,49171 6,27411 Designed/engineered to order 10,8438 32 18,19803 3,21699

Pair 3

Produced to stock 22,8438 32 29,75828 5,26057 Manufactured to order 36,6875 32 37,25019 6,58497 Pair 4 Assembled to order 29,6250 32 35,49171 6,27411 Manufactured to order 36,6875 32 37,25019 6,58497 Pair 5 Produced to stock 22,8438 32 29,75828 5,26057 Assembled to order 29,6250 32 35,49171 6,27411 Pair 6 Produced to stock 22,8438 32 29,75828 5,26057

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig. Pair 1 Designed/engineered to order

& Manufactured to order 32 -,265 ,143

Pair 2 Designed/engineered to order & Assembled to order 32 -,109 ,554

Pair 3 Designed/engineered to order & Produced to stock 32 -,150 ,412

Pair 4 Manufactured to order & Assembled to order 32 -,603 ,000

Pair 5 Manufactured to order & Produced to stock 32 -,371 ,037

Pair 6 Assembled to order & Produced to stock 32 -,372 ,036

CI

Paired Samples Test

Paired Differences t df

Sig. (2-

tailed)

Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper Pair 1

Designed/engineered to order – Manufactured to order

-25,84375 45,58658 8,05864 -42,27946 -9,40804 -3,207 31 ,003

Pair 2

Designed/engineerd to order – Assembled to order

-18,78125 41,60625 7,35501 -33,78190 -3,78060 -2,554 31 ,016

Pair 3

Designed/engineerd to order – Produced to stock

-12,00000 37,14054 6,56558 -25,39059 1,39059 -1,828 31 ,077

Pair 4

Manufactured to order – Assembled to order

7,06250 65,11872 11,5114

7 -16,41530 30,54030 ,614 31 ,544

Pair 5

Manufactured to order – Produced to stock

13,84375 55,63888 9,83566 -6,21620 33,90370 1,408 31 ,169

Pair 6

Assembled to order – Produced to stock

6,78125 54,13945 9,57059 -12,73810 26,30060 ,709 31 ,484

CII

Bijlage 11.5: Positioneringsstrategie (Europa) ( t-toets voor gepaarde waarnemingen) Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean Designed/engineered to order 14,5216 386 26,98149 1,37332

Pair 1

Manufactured to order 44,3687 386 39,08312 1,98928 Designed/engineered to order 14,5216 386 26,98149 1,37332

Pair 2

Assembled to order 20,3661 386 31,06767 1,58130 Designed/engineered to order 14,5216 386 26,98149 1,37332

Pair 3

Produced to stock 20,7435 386 30,74122 1,56469 Manufactured to order 44,3687 386 39,08312 1,98928 Pair 4 Assembled to order 20,3661 386 31,06767 1,58130 Manufactured to order 44,3687 386 39,08312 1,98928 Pair 5 Produced to stock 20,7435 386 30,74122 1,56469 Assembled to order 20,3661 386 31,06767 1,58130 Pair 6 Produced to stock 20,7435 386 30,74122 1,56469

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig. Pair 1 Designed/engineered to order

& Manufactured to order 386 -,357 ,000

Pair 2 Designed/engineered to order & Assembled to order 386 -,178 ,000

Pair 3 Designed/engineered to order & Produced to stock 386 -,243 ,000

Pair 4 Manufactured to order & Assembled to order 386 -,504 ,000

Pair 5 Manufactured to order & Produced to stock 386 -,449 ,000

Pair 6 Assembled to order & Produced to stock 386 -,214 ,000

CIII

Paired Samples Test

Paired Differences t df

Sig. (2-tailed)

Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper Pair 1

Designed/engineered to order – Manufactured to order

-29,84715 54,85144 2,79186 -35,33636 -24,35794 -10,691 385 ,000

Pair 2

Designed/engineerd to order – Assembled to order

-5,84456 44,63358 2,27179 -10,31123 -1,37789 -2,573 385 ,010

Pair 3

Designed/engineerd to order – Produced to stock

-6,22193 45,57279 2,31959 -10,78259 -1,66128 -2,682 385 ,008

Pair 4

Manufactured to order – Assembled to order

24,00259 60,96076 3,10282 17,90200 30,10319 7,736 385 ,000

Pair 5

Manufactured to order – Produced to stock

23,62522 59,58842 3,03297 17,66196 29,58848 7,789 385 ,000

Pair 6

Assembled to order – Produced to stock

-,37737 48,14710 2,45062 -5,19565 4,44090 -,154 385 ,878

CIV

Bijlage 11.6: Positioneringsstrategie (België vs Europa) ( t-toets voor onafhankelijke steekproeven) Group Statistics

Land N Mean Std. Deviation Std. Error

Mean België 32 10,8438 18,19803 3,21699 Designed/enginee

red to order Europa 386 14,5216 26,98149 1,37332 België 32 36,6875 37,25019 6,58497 Manufactured to

order Europa 386 44,3687 39,08312 1,98928 België 32 29,6250 35,49171 6,27411 Assembled to

order Europa 386 20,3661 31,06767 1,58130 België 32 22,8438 29,75828 5,26057 Produced to stock Europa 386 20,7435 30,74122 1,56469

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of

Variances t-test for Equality of Means 95%

Confidence Interval of the

Difference

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Mean Differe

nce

Std. Error

Difference Lower Upper

Equal variances assumed

3,197 ,075 -,757 416 ,450 -3,67784 4,86162 -

13,23423

5,87856 Designed/engineerd to order

Equal variances not assumed

-1,051 43,213 ,299 -3,67784 3,49786 -

10,73094

3,37526

Equal variances assumed

1,079 ,300 -1,072 416 ,284 -7,68124 7,16509 -

21,76553

6,40305 Manufactured to order

Equal variances not assumed

-1,117 36,892 ,271 -7,68124 6,87888 -

21,62056

6,25808

Equal variances assumed

3,231 ,073 1,602 416 ,110 9,25885 5,77976 -

2,10232 20,6200

2

Assembled to order

Equal variances not assumed

1,431 35,052 ,161 9,25885 6,47031 -

3,87588 22,3935

8

Equal variances assumed

,008 ,927 ,372 416 ,710 2,10023 5,64183 -

8,98982 13,1902

7

Produced to stock

Equal variances not assumed

,383 36,705 ,704 2,10023 5,48834 -

9,02322 13,2236

8

CV

Bijlage 11.7: Voorraad (België) ( t-toets voor gepaarde waarnemingen) Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean Raw material 32,6154 26 27,94291 5,48006 Pair 1

WIP 17,7885 26 19,68155 3,85987 Raw material 32,6154 26 27,94291 5,48006 Pair 2

Finished products 21,5846 26 19,88814 3,90039 WIP 17,7885 26 19,68155 3,85987 Pair 3

Finished products 21,5846 26 19,88814 3,90039

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig. Pair 1 rawmaterial & WIP 26 ,217 ,288 Pair 2 rawmaterial &

finishedproducts 26 ,307 ,128

Pair 3 WIP & finishedproducts 26 ,440 ,025

Paired Samples Test

Paired Differences 95% Confidence Interval of the

Difference

Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean Lower Upper t df

Sig. (2-tailed)

Pair 1

rawmaterial - WIP 14,82692

30,49359 5,98028 2,51030 27,1435

5 2,479 25 ,020

Pair 2

rawmaterial - finishedproducts

11,03077

28,90669 5,66907 -,64489 22,7064

3 1,946 25 ,063

Pair 3

WIP - finishedproducts -3,79615 20,94202 4,10707

-12,2548

2 4,66251 -,924 25 ,364

CVI

Bijlage 11.8: Voorraad (Europa) ( t-toets voor gepaarde waarnemingen) Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean rawmaterial 29,4158 342 31,62017 1,70982 Pair 1

WIP 15,9794 342 22,98228 1,24274 rawmaterial 29,1579 337 30,70916 1,67283 Pair 2

finishedproducts 15,4645 337 27,51425 1,49880 WIP 15,9451 338 22,77177 1,23862 Pair 3

finishedproducts 15,5105 338 27,48315 1,49489

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig. Pair 1 rawmaterial & WIP 342 ,409 ,000 Pair 2 rawmaterial &

finishedproducts 337 ,316 ,000

Pair 3 WIP & finishedproducts 338 ,290 ,000

Paired Samples Test

Paired Differences 95% Confidence Interval of the

Difference

Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean Lower Upper t df

Sig. (2-tailed)

Pair 1

rawmaterial - WIP 13,43640

30,55675 1,65232 10,1863

8 16,6864

3 8,132 341 ,000

Pair 2

rawmaterial - finishedproducts

13,69332

34,15179 1,86037 10,0338

9 17,3527

6 7,361 336 ,000

Pair 3

WIP - finishedproducts

,43462 30,19029 1,64214 -2,79551 3,66474 ,265 337 ,791

CVII

Bijlage 11.9: Voorraad ( België vs europa) ( t-toets voor onafhankelijke steekproeven) Group Statistics

Land N Mean Std. Deviation Std. Error

Mean België 26 32,6154 27,94291 5,48006 rawmaterial

Europa 351 29,8068 32,68252 1,74446 België 26 17,7885 19,68155 3,85987 WIP

Europa 349 16,1130 22,94178 1,22805 België 27 20,7852 19,93942 3,83734 finishedproduc

ts Europa 342 15,6595 27,46058 1,48490

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means

95% Confidence Interval of the

Difference

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Mean Differen

ce

Std. Error

Difference Lower Upper

Equal variances assumed

,180 ,671 ,427 375 ,670 2,80855 6,58289 -

10,13545

15,75254

rawmaterial

Equal variances not assumed

,488 30,301 ,629 2,80855 5,75101 -

8,93170

14,54879

Equal variances assumed

,030 ,862 ,362 373 ,717 1,67542 4,62239 -

7,41378

10,76463

WIP

Equal variances not assumed

,414 30,295 ,682 1,67542 4,05052 -

6,59346

9,94431

Equal variances assumed

,000 ,997 ,950 367 ,343 5,12568 5,39673 -

5,48671

15,73807

finishedproducts

Equal variances not assumed

1,246 34,311 ,221 5,12568 4,11462 -

3,23345

13,48482

CVIII

Bijlage 11.10: In welke mate zijn de producten gecustomiseerd? (België) ( Chi² test) Frequencies Customizatie

Observed N Expected N Residual Products modularised 10 8,0 2,0 Products platform 10 8,0 2,0 Products that are to some extent customised 6 8,0 -2,0

Products that are made entirely to the customer’s specificat

6 8,0 -2,0

Total 32

Test Statistics

Customizatie Chi-Square(a) 2,000 df 3 Asymp. Sig. ,572

a 0 cells (,0%) have expected frequencies less than 5. The minimum expected cell frequency is 8,0.

CIX

Bijlage 11.11: In welke mate zijn de producten gecustomiseerd? (Europa) ( Chi² test)

Frequencies Customizatie

Observed N Expected N Residual Standard products 40 76,0 -36,0 Products modularised 73 76,0 -3,0 Products platform 105 76,0 29,0 Products that are to some extent customised 78 76,0 2,0

Products that are made entirely to the customer’s specificat

84 76,0 8,0

Total 380

Test Statistics

Customizatie Chi-Square(a) 29,132 df 4 Asymp. Sig. ,000

a 0 cells (,0%) have expected frequencies less than 5. The minimum expected cell frequency is 76,0.

CX

Bijlage 11.12: Push en Pull (België) ( Chi² test) Frequencies Push of Pull of Push en Pull

Observed N Expected N Residual Push 14 10,7 3,3 Pull 9 10,7 -1,7 Push en Pull 9 10,7 -1,7 Total 32

Test Statistics

pushpullofall

etwee Chi-Square(a) 1,563 df 2 Asymp. Sig. ,458

a 0 cells (,0%) have expected frequencies less than 5. The minimum expected cell frequency is 10,7.

CXI

Bijlage 11.13: Push en Pull ( Europa) ( Chi² test) Frequencies Push of Pull of Push en Pull

Observed N Expected N Residual Push 170 121,7 48,3 Pull 78 121,7 -43,7 Push en Pull 117 121,7 -4,7 Total 365

Test Statistics

pushpullofall

etwee Chi-Square(a) 35,052 df 2 Asymp. Sig. ,000

a 0 cells (,0%) have expected frequencies less than 5. The minimum expected cell frequency is 121,7.

CXII

Bijlage 11.14: Aan wie levert de metaalsector (Europa) ( t-toets voor gepaarde waarnemingen) Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error

Mean System integrators 13,6468 372 25,20311 1,30672 Pair 1

Finished products manufacturers 29,2108 372 37,23562 1,93058

System integrators 13,6468 372 25,20311 1,30672 Pair 2

Wholesalers /distributors 31,0457 372 37,03267 1,92005 System integrators 13,6468 372 25,20311 1,30672 Pair 3

En dusers 26,0968 372 35,63776 1,84773 Finished products manufacturers 29,2108 372 37,23562 1,93058

Pair 4

Wholesalers /distributors 31,0457 372 37,03267 1,92005 Finished products manufacturers 29,2108 372 37,23562 1,93058

Pair 5

End users 26,0968 372 35,63776 1,84773 Wholesalers /distributors 31,0457 372 37,03267 1,92005 Pair 6

End users 26,0968 372 35,63776 1,84773

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig. Pair 1 System integrators & finished

products manufacturers 372 -,151 ,004

Pair 2 System integrators & wholesalers distributors 372 -,319 ,000

Pair 3 System integrators & end users 372 -,219 ,000

Pair 4 Finished products manufacturers & wholesalers distributors

372 -,452 ,000

Pair 5 Finished products manufacturers & end users 372 -,469 ,000

Pair 6 Wholesalers distributors & end users 372 -,342 ,000

CXIII

Paired Samples Test

Paired Differences 95% Confidence Interval of the

Difference

Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean Lower Upper t df

Sig. (2-tailed)

Pair 1

System integrators – finished products manufacturers

-15,56398

48,00453 2,48892 -

20,45814 -

10,66982 -6,253 371 ,000

Pair 2

System integrators – wholesalers distributors

-17,39892

51,00714 2,64460 -

22,59920 -

12,19864 -6,579 371 ,000

Pair 3

System integrators – end users

-12,45000

47,93516 2,48532 -

17,33709 -7,56291 -5,009 371 ,000

Pair 4

Finished products manufacturers – wholesalers distributors

-1,83495 63,27011 3,28040 -8,28546 4,61557 -,559 371 ,576

Pair 5

Finished products manufacturers – end users

3,11398 62,46264 3,23854 -3,25421 9,48217 ,962 371 ,337

Pair 6

Wholesalers distributors – end users 4,94892 59,53146 3,08656 -1,12043 11,01828 1,603 371 ,110