Strategisch informatiemanagement als voorwaarde voor goed bestuur : het opstellen van een...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDEACADEMIEJAAR 2008 – 2009

Strategisch informatiemanagement alsvoorwaarde voor goed bestuur: hetopstellen van een informatiekaart

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master in de bedrijfseconomie

Jan Van Hee

onder leiding van

Prof. dr. Aimé Heene

PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag

geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Jan Van Hee

Abstract

Informatie is onlosmakelijk verbonden met innovatie en dit zorgt voor het voortbestaan en

de groei van elke organisatie. Voor elke strategische of operationele beslissing of voor het

sturen van elk proces heeft men immers informatie nodig. In deze snel veranderende

omgeving wordt correcte, tijdige en up-to-date informatie steeds belangrijker. Toch heeft

informatie het niet gemakkelijk om zich te bewijzen : anders dan de klassieke economische

factoren bezit informatie meestal geen intrinsieke waarde voor de organisatie, het zijn

immers de beleidsmakers in de organisatie die informatie een waarde toekennen.

De informatiehuishouding van een organisatie wordt dan ook steeds complexer. Met allerlei

technologische hoogstandjes probeert men daar een kant-en-klare oplossing voor te bieden.

Helaas zijn vele van deze projecten gedoemd om te mislukken omdat men het nalaat een

analyse van de noden te maken en een duidelijke strategie te formuleren. Voor een

overheidsinstelling is een grondige aanpak van de informatiehuishouding een voorwaarde

tot behoorlijk bestuur. In deze masterproef wordt de basis gelegd voor de opmaak van een

informatie-audit, die moet leiden tot een "informatiekaart" : een schema dat inzicht biedt in

de informatiebehoeften, informatiestromen en de informatieopslag in een organisatie en de

strategie uitstippelt.

Strategisch informatiemanagement als voorwaarde voor goed bestuur / Jan Van Hee I

Woord vooraf

Grote dank ben ik verschuldigd aan Prof. dr. Aimé Heene, die het promotorschap van deze

masterproef op zich wou nemen : voor zijn schitterende begeleiding en bijsturing, geduld

en snelle feedback. Zijn suggesties zorgden ook voor “thinking outside the box” en voegden

nieuwe elementen toe aan dit onderzoek.

Met Alexander Stierman werk ik samen voor het uitvoeren van informatie-audits in de

praktijk. Hij was de ideale persoon voor het aftoetsen en verfijnen van de modellen.

De directie en de medewerkers van Locus ben ik dankbaar voor de eerste uitvoering en

bijstelling van ons eigen model. Vooral de open en participatieve houding vielen in de

smaak. Van Locus kreeg ik ook de toestemming om het aldaar geleverde werk als een case

voor te stellen.

De deelnemers van de workshops op dinsdag 28 april 2009 in Hasselt en donderdag 14 mei

2009 in Rotterdam waren voor mij een dankbare peergroup, die hielp bij het verdiepen van

het eigen model.

Met Erik Laga, voormalig gemeentesecretaris van Sint-Pieters-Leeuw, huidige

stadssecretaris van Mechelen en Ingrid Roobaert, Communicatie- en

informatieverantwoordelijke van de gemeente Sint-Pieters-Leeuw, had ik op 23 april 2008

een boeiend en leerzaam verkennend gesprek over informatiemanagement in een

gemeentelijke context. Beide bezorgden me tevens waardevol werkmateriaal.

Tenslotte wil ik Miriam Vandekeere en Inge Moens bedanken voor het ultieme redactiewerk.

Strategisch informatiemanagement als voorwaarde voor goed bestuur / Jan Van Hee II

Inhoudsopgave

Abstract ....................................................................................................................I

Woord vooraf............................................................................................................II

Inhoudsopgave.........................................................................................................III

Afkortingenlijst.........................................................................................................VI

Afbeeldingenregister................................................................................................VII

1 Inleiding...............................................................................................................1

2 Theoretische achtergrond en probleemstelling...........................................................3

2.1 Afbakening informatie, data en kennis ..............................................................3

2.2 Situering van informatie in de organisatie .........................................................6

2.3 Informatie als een organisatorische uitdaging ...................................................9

2.4 Informatie als een intrinsieke uitdaging ...........................................................14

2.5 Informatie als een technologische uitdaging ....................................................17

2.6 Informatie als een cognitieve uitdaging ...........................................................24

2.7 Enkele voorlopige conclusies...........................................................................28

3 Rol van de informatie in de strategie......................................................................30

3.1 Wat is strategisch informatiemanagement ?......................................................30

Strategisch informatiemanagement als voorwaarde voor goed bestuur / Jan Van Hee III

3.2 Het belang van strategisch informatiemanagement............................................32

3.3 Het doel van het strategisch informatiemanagement..........................................33

3.4 Case : strategisch informatiemanagement bij de overheid .................................35

4 Optimaliseren informatiemanagement....................................................................38

4.1 Inleiding......................................................................................................38

4.2 Een IA uitvoeren...........................................................................................44

4.2.1 Promotie- en planningsfase......................................................................44

4.2.2 Identificatie- en analysefase....................................................................45

4.2.2.1 Aanpak...........................................................................................45

4.2.2.2 Bronnen voor de analyse .................................................................51

4.2.2.3 Bepaal de architectuur......................................................................51

4.2.3 Verwerking en berekening.......................................................................52

4.2.4 Synthese en rapportage .........................................................................55

4.3 De Informatiekaart........................................................................................55

4.3.1 Inleiding................................................................................................55

4.3.2 Het Negenvlak.......................................................................................57

4.3.3 De Balanced Score Card..........................................................................62

5 Op naar een eigen model......................................................................................66

5.1 Algemeen......................................................................................................66

5.2 De rijen.......................................................................................................68

Strategisch informatiemanagement als voorwaarde voor goed bestuur / Jan Van Hee IV

5.3 De kolommen...............................................................................................69

5.4 Uitwerking....................................................................................................70

5.5 Case : Adressenbeheer bij Locus.....................................................................73

6 Besluit................................................................................................................77

Literatuurlijst...........................................................................................................81

Strategisch informatiemanagement als voorwaarde voor goed bestuur / Jan Van Hee V

Afkortingenlijst

5S+I : Strategie, regelgeving en financiën; Structuur en organisatie; Systemen en

technologie; Stijl en cultuur; Staf, kennis en competenties; Informatiebronnen

AIM : Amsterdams Informatiemanagement Model

ARR : Accounting Rate of Return

BSC : Balanced Score Card

EITO : European Information Technology Observatory

IRR : Internal Rate of Return

IT : Informatie Technologie (kreeg hier de voorkeur op ICT : Informatie Communicatie

Technologie)

NPV : Net Present Value

PEST : Politieke, Economische, Sociale, en Technologische factoren

PP : Payback Period

ROI : Return on Investment

SIM : Strategisch Informatie Management

STREVen : Sociaal-economische veranderingen, Technologische mogelijkheden,

Regelgeving, Externe informatiebronnen en Verandering in mandaat

SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

Strategisch informatiemanagement als voorwaarde voor goed bestuur / Jan Van Hee VI

Afbeeldingenregister

Afbeelding 1: De kennispiramide (eigen interpretatie)...................................................12

Afbeelding 2: Informatie- en kennismanagementsystemen (eigen schema).....................13

Afbeelding 3: Eigen bewerking van Robbins en Coulter [ROBBINS&COULTER2003] .........15

Afbeelding 4: Wederkerigheid organisatiestrategie - informatiestrategie (eigen schema,

deels geïnspireerd door Bruins en Pinkster [BRUINS&PINKSTER2007] )...........................19

Afbeelding 5: Informatiestromen in een organisatie (gebaseerd op : [KATZ&KAHN1978])..20

Afbeelding 6: Informatiemanagement procesmatig bekeken (eigen schema)....................21

Afbeelding 7: Zinvolle en betrouwbare informatie (eigen schema)..................................23

Afbeelding 8: Wet van de afnemende meeropbrengsten en stijgende meerkosten van

informatie (vrij naar [BOUWMAN&NELISSEN&VOOIJS1991])..........................................28

Afbeelding 9: Factoren tot succesvolle implementatie....................................................31

Afbeelding 10: Invloed van de information overload op de productiviteit (eigen schema)...33

Afbeelding 11: Informatie en besluitvorming................................................................40

Afbeelding 12: Historiek methodologieën (bron : BUCHANAN&GIBB2008)........................49

Afbeelding 13: SLM Matrix (Gibb, Buchanan en Shah)...................................................64

Afbeelding 14: Model van Henderson en Venkatraman (eigen vertaling)..........................68

Afbeelding 15: Het Henderson-Venkatramanmodel (met aanvullingen van de UvA)...........69

Strategisch informatiemanagement als voorwaarde voor goed bestuur / Jan Van Hee VII

Afbeelding 16: Het Negenvlak of Amsterdamse informatiemanagement-model.................70

Afbeelding 17: Convergentietabel BSC en de IT-Scorecard (Bron : BRICKNALL2007).........75

Afbeelding 18: Informatiekaart Maarifa.......................................................................78

Afbeelding 19: Concordanteschema negenvlak - Informatiekaart Maarifa.........................79

Afbeelding 20: Verfijning van het Maarifa-model...........................................................82

Strategisch informatiemanagement als voorwaarde voor goed bestuur / Jan Van Hee VIII

1 Inleiding

De informatiehuishouding van een organisatie wordt door het exponentieel groeiende

informatieaanbod steeds complexer. Met allerlei technologische hoogstandjes probeert men

daar een kant-en-klare oplossing voor te bieden. Helaas zijn veel van deze projecten

gedoemd om te mislukken als er niet op voorhand een analyse van de noden gemaakt

wordt. Een gestructureerde aanpak is hierbij noodzakelijk.

Deze masterproef behandelt het vraagstuk of het mogelijk is om op een gestructureerde,

strategische en globale wijze de informatiehuishouding (het geheel van

informatiebehoeften, -stromen, -opslag en –gebruik) in een organisatie te managen. De

doelstelling van deze masterproef is enerzijds een literatuuroverzicht te bieden over het

domein van de informatie-audit en de informatiestrategie en anderzijds uit die

literatuurstudie en onze persoonlijke ervaring een werkinstrument te destilleren dat door

diverse organisaties kan gebruikt worden om hun informatiehuishouding onder de loep te

nemen en richting te geven.

De uiteindelijke onderzoeksvraag is dan ook hoe we dit complexe en weinig tastbare kluwen

-dat informatie is in een organisatie-, door moderne managementtechnieken in kaart

kunnen brengen, in de hand kunnen houden, richting kunnen geven en als voordeel kunnen

uitbuiten.

Deze masterproef is als volgt opgebouwd :

een eerste deel handelt over de theoretische achtergrond en de onderzoeksvraag, daarna

worden de strategische aspecten van informatie behandeld, om dan via de informatie-audit

te eindigen met de strategische kaart voor de informatiehuishouding.

We beseffen dat onze ambitie om een integrale benadering te brengen van dit onderwerp

niet de volledigheid kan benaderen. Wel willen we in dit werkstuk de belangrijkste

uitdagingen aankaarten en een gestructureerde en bruikbare oplossing bieden.

Strategisch informatiemanagement als voorwaarde voor goed bestuur / Jan Van Hee 1

2 Theoretische achtergrond en

probleemstelling

2.1 Afbakening informatie, data en kennis

Dit onderdeel zou kunnen beschouwd worden als het verplichte voortraject om tot een

duidelijke afbakening te komen tussen de begrippen informatie, data en kennis. Deze

begrippen worden immers vaak door elkaar gebruikt, maar hebben toch een eigen

specifieke en wel degelijk verschillende betekenis. Toch willen we hierbij niet ontkennen dat

er toch wat grijze zone is tussen de begrippen en er heel wat semantische discussie woeden

over het gebruik ervan.

Is het nu informatie- of kennismaatschappij, informatie- of kennistechnologie, ... ? Weinig

begrippen die zo vaak door elkaar gebruikt worden als “informatie” en “kennis”. Deze

verwarring zal de meeste lezers worst wezen, maar in de informatiewetenschappen probeert

men tot een zekere semantische afbakening te komen tussen beide begrippen. Dat dit niet

makkelijk is, werd reeds aangetoond in het overzichtsartikel van Wellisch [WELLISCH1972]

in 1972, die niet minder dan 39 definities besprak van het begrip “informatie”. Het opheffen

van deze semantische vervuiling is belangrijk want zoals professor Rik Maes opmerkt :

“Het ontbreken van een passend vocabularium om over de factor informatie in managerial

termen te spreken is m.i. één van de hoofdredenen voor het verwaarlozen ervan.”

[MAES2007]

Toch kunnen we een systematische afbakening maken, die algemeen aanvaard wordt.


Aan de basis van informatie liggen data. Pas wanneer die gegevens betekenis krijgen,

worden ze informatie. Stelt u zich een getallenrij voor :

093370701

Wanneer we weten dat deze “data” een telefoonnummer voorstellen, worden ze informatie.

Volgens bepaalde auteurs zijn ze echter pas informatie als ze gekoppeld zijn met

bijvoorbeeld een naam en is dit slechts een tussenstadium, nl. dat van de “betekenisvolle

data”.

Als we die informatie assimileren, integreren en eventueel aanvullen met reflectie, wordt

het kennis1. Sommigen zullen kennis omschrijven als gesocialiseerde informatie.

“Kennis speelt zich af in het hoofd van diegene die het weet.” [DAVENPORT&PRUSAK1998]

Geformaliseerde en gestructureerde informatie is vrij makkelijk in kaart te brengen. Anders

is het gesteld met semigestructureerde informatie (bijv. E-mail) en vooral met de expertise

van individuele personen.

1 In dit artikel gaan we niet verder in op kennismanagement en kenniscreatie, dit

artikel fixeert zich op de “formele” informatie, die wel de voorwaarden biedt om tot

een krachtig kennisbeleid te komen.


Afbeelding 1 : De kennispiramide (eigen interpretatie)

Kennis

Informatie

Data

Interpretatie

Concreet

BetekenisStructuur

AssimilatieReflectie

TekensBetekenisvolle data

Gelukkig ontstaan er steeds meer (web 2.0-) instrumenten om dit soort waardevolle

kennisbronnen mee op te nemen in de informatieportefeuille van de organisatie.

Zoals hoger opgemerkt, kunnen verschillende betekenissen aan het begrip informatie

gegeven worden. Braman [BRAMAN1989] maakte van die verzameling betekenissen vier

clusters die hij in een hiërarchie van definities onderbracht :

1. Informatie als een grondstof. Informatie wordt in deze cluster vooral bekeken vanuit

de waarde voor de individuele gebruiker.

2. Informatie als een verkoopsproduct. Informatie is hier het onderdeel van een

productieketen met een economische betekenis.

3. Informatie als de herkenning van patronen. In deze betekenis biedt informatie een

context aan gebeurtenissen, gedrag of ideeën. Het aspect van de

onzekerheidsreductie is hier een voorbeeld van.

4. Informatie als de kracht tot maatschappelijke ontwikkeling. Informatie wordt hier

beschouwd als een een actor die invloed uitoefent in de maatschappij.

Hiermee is natuurlijk niet het laatste woord gezegd over de betekenis van de begrippen

kennis, data en vooral informatie. Boeken zijn er over volgeschreven en de discussies lopen

nog steeds hoog op tussen de verschillende interpretaties. Belangrijk voor deze studie is

evenwel dat we ons fixeren op informatie, als “de formele, betekenisvolle en


Afbeelding 2 : Informatie- en

kennismanagementsystemen (eigen schema)

(semi-)gestructureerde input voor het versterken van onze kennis”.

2.2 Situering van informatie in de organisatie

Dit onderdeel heeft de bedoeling om de rol te schetsen die informatie speelt in organisaties,

vooral op het gebied van de onzekerheidsreductie en innovatie. Daarnaast schetsen

summier we de evolutie van de economisch kijk op informatie sinds 1945 en de evolutie

van grootschalige industriële modellen naar netwerken.

“Wat is het moeilijkste aan uw job ?”

“Het zuiveren van informatie. Op informatie zit altijd ruis die storend werkt. Daar moet je je

bewust van zijn, zodat je alleen de relevante informatie doorgeeft.”

Geert Noels (Petercam)[CEULAER2008]

Management is o.a. beslissingen nemen. Uiteraard moet dit gebeuren met kennis van zaken

: die kennis wordt gevoed door de juiste informatie. Organisaties bevinden zich immers in

permanent wisselende omgevingen en hebben informatie nodig om zich te handhaven, aan

hun doelstellingen te voldoen en te groeien.

In de eerste plaats zorgt informatie voor onzekerheidsreductie, het zorgt dat personen en

organisaties gefundeerde beslissingen kunnen nemen. Voor elke strategische of

operationele beslissing of voor het sturen van elk proces heeft men immers informatie

nodig. Dit kan gebeuren op strategisch niveau, maar is evengoed noodzakelijk op het niveau

van de werkprocessen. Zo zal een manager bij voorkeur de situatie analyseren in plaats van

een blinde gok te wagen bij een investering of zal een werknemer niet goed kunnen

functioneren wanneer die steeds nieuwe richtlijnen moet vragen bij zijn dagdagelijkse

werkzaamheden.

Maar soms kan dit ook zorgen voor een een dilemma : wanneer beschikt een manager over

voldoende informatie om een beslissing te nemen ? Bijvoorbeeld : moet een strategische

beslissing uitgesteld worden omdat de informatie onvolledig is, maar dan wel met het risico

dat een concurrentievoordeel kan worden kwijtgespeeld?

De onzekerheidsreductie wordt vooral geconcretiseerd in de context van beslissingssituaties,

waarbij informatie het nemen van een besluit moet vergemakkelijken. Vooral Whittemore en

Yovits [WHITTEMORE&YOVITS1973] hebben het aspect informatie geïntroduceerd in de


bedrijfskunde.

Een grondige aanpak van de informatiehuishouding is dus een voorwaarde tot behoorlijk

bestuur. Dit wordt ondermeer aangehaald in de basisprincipes van het “Beter Bestuurlijk

Beleid” van de Vlaamse overheid [BETER]. Als we de principes van “good governance” of

deugdelijk bestuur uitwerken, merken we dat o.a. accountabilitiy en het

zorgvuldigheidsbeginsel niet zonder een gedegen informatiehuishouding kunnen. De

Vlaamse overheid gaat zelfs verder en beschouwt een gedegen informatiehuishouding als

een competitief voordeel en een voorwaarde tot innovatie. [TRANSPARANTE2002].

Informatie is ook onlosmakelijk verbonden met de levensnoodzakelijke innovatie van elke

organisatie. Stephen P. Robbins en Mary Coulter [ROBBINS&COULTER2003] beschreven

vier clusters van variabelen die de invloed op de innovatie van een organisatie beïnvloeden.

Innovatie kunnen we beschrijven als het vermogen om producten, processen of structuren

te ontwikkelen of te vernieuwen. Innovatie is een vereiste tot het voortbestaan en groei van

elke organisatie. Typisch is dat de informatiehuishouding zich situeert op de vier variabelen.

Dit tonen we aan op onderstaand schema :

Te vaak wordt informatie enkel belicht vanuit de systeemvariabele (technologie), terwijl

andere variabelen minstens even belangrijk zijn : zo is de structuur belangrijk voor de

informatiedoorstroom en zal de cultuur ingaan op het aspect van het kennisdelen. Op vlak


Afbeelding 3 : Eigen bewerking van Robbins en Coulter

[ROBBINS&COULTER2003]

van competenties zijn het natuurlijk de kennis en de vaardigheden om met informatie om te

gaan die in het oog springen.

Verschillende onderzoeken (zie hiervoor : [PIJPERS2006]) tonen aan dat werknemers een

steeds groter onbehagen ondervinden bij het behandelen van informatie en dat ze geloven

dat deze moeilijke beheersbare overvloed de competitiviteit van hun organisatie zal

aantasten.

De negatieve impact van slecht informatiebeheer is van alle tijden. Reeds in 1945

benadrukte F.A. Hayek [HAYEK1945] dat de enorme hoeveelheid informatie mee

verantwoordelijk is voor het probleem dat grote organisaties ondervinden bij het efficiënt

aanwenden van hun middelen. De kost van informatie is immers de limiterende factor

geworden in grote, complexe organisaties en overheden. Volgens de auteur is de niet-

hanteerbare hoeveelheid informatie voor een deel de oorzaak waarom centraal geleide

economieën niet kunnen functioneren. Het systeem vraagt immers leiders die enorme

hoeveelheden informatie kunnen verzamelen, interpreteren en verspreiden. Hierop komen

we terug bij het onderdeel “informatie als een cognitief probleem”.

P.F. Drucker bouwde hierop verder [DRUCKER1993] en publiceerde over de waarde van

informatie voor organisaties. In zijn boek Post-Capitalist Society schetst hij het ontstaan van

een nieuwe maatschappij waarbij kennis en informatie een cruciale rol spelen voor het

succes van een onderneming. Voordien was er enkel sprake van grond, arbeid en kapitaal

als de productiefactoren van een onderneming, maar deze factoren, werden aangevuld door

informatie, die minstens even belangrijk geworden was voor het succes en het voortbestaan

van een onderneming.

De kern van deze economische visie is de stelling dat na het grondbezit en het kapitaalbezit,

het bezit van de informatieproductie de belangrijkste economische factor geworden is.

Reeds in 1977 werd, volgens Porat [PORAT1977], meer dan de helft van het BNP in de

Verenigde Staten gerealiseerd in deze sector. We kunnen echter de nodige kritiek geven op

Porat en andere auteurs uit die jaren, zoals Machlup en Toffler [TOFFLER1981], omdat ze de

informatie- of kennissector zeer vaag omschreven.

Toch kan niemand ontkennen dat sinds de jaren tachtig het informatiemodel van

netwerkvormige verbanden, beschreven door Toffler en anderen, het grootschalige

industriële model vervangt, waardoor in grote mate aan geïndividualiseerde productie kan


gedaan worden. Een interessante, marxistische variant op Tofflers werk vinden we bij Poster

[POSTER1990] met zijn “mode of information” : dit informatiemodel krijgt momenteel zijn

cumulatiepunt in de huidige web 2.0-context. Web 2.0 staat voor een nieuwe generatie van

webdiensten, waarbij de nadruk ligt op verregaande interactiviteit en “user-generated-

content”, zoals commentaar en appreciatie. Deze diensten, zoals wiki's en blogs, lenen zich

uitstekend tot samenwerking en kennisdelen binnen of buiten de grenzen van de

organisatie. Informatie kan sneller dan ooit tevoren verspreid worden. De keerzijde is wel

dat de ongecontroleerde user-generated-content de expert-generated-content kan

overvleugelen. Deze technieken, op basis van AJAX en XML, zorgen er voor dat innovatieve

organisaties de manier van informatiedoorstroom, -opslag en -verwerking grondig

herdenken [TREDINNICK2006].

Alle bovenstaande studies en de technologische evolutie ten spijt zijn de problemen in de

informatiehuishouding van de organisaties niet verminderd, integendeel. Zoals we in de

volgende onderdelen zullen bespreken, situeren deze problemen zich op een viertal

clusters : de informatie-organisatorische, de informatie-intrinsieke, de informatie-

technologische en de informatie-cognitieve problemen. Over de begrenzing van deze

clusters kan gediscussieerd worden, want die kan niet steeds éénduidig getrokken worden

en is deels afhankelijk van het gehanteerde referentiekader.

Zo zorgt een informatiesysteem dat niet voldoende filtert voor een cognitief probleem, maar

ook diffuse informatie kan niet altijd even duidelijk worden weergegeven in een

informatiesysteem.

Toch is deze opsplitsing nuttig : enerzijds om tot een gestructureerde aanpak te komen en

anderzijds omdat deze clustering terugkeert in ons eigen model, dat we later in dit werkstuk

zullen uitwerken.

2.3 Informatie als een organisatorische uitdaging

Hier wordt geschetst hoe de organisatiestructuur weegt op de informatiehuishouding en

omgekeerd. Informatie heeft zijn plaats in de organisatie en in de organisatiestrategie : we

schetsen hier wat er op dat vlak kan fout lopen.

Als autoriteit op vlak van organisatiestructuren heeft Henry Mintzberg gewezen op de


belangrijke verantwoordelijkheid die strategische managers hebben op vlak van het

monitoren van informatiestromen in een organisatie, maar hij heeft tevens geduid op de

moeilijkheid om die te managen. [MINTZBERG1998] De organisatiestructuur kan niet

losgekoppeld worden van de informatievoorziening : een overzichtelijke organisatie zorgt

immers voor een overzichtelijke informatiehuishouding. [BRUINS&PINKSTER2007]

Er is een duidelijke wederzijdse beïnvloeding tussen informatiesystemen en de organisatie.

De informatiesystemen staan ten dienste van de doelstellingen van de organisatie, maar

tegelijkertijd moet de organisatie open staan voor de vernieuwingen die deze systemen

kunnen bieden, wat dan de nodige invloed uitoefent op de organisatiestructuur.

Informatie is een cruciale factor om tot een succesvolle organisatie te komen. Ian Palmer,

Jodie Benveniste and Richard Dunford [PALMER&BENVENISTE&DUNFORD2007] beschreven

onder meer dat informatieprocessen een cruciale rol spelen in de transformatie naar nieuwe

organisatievormen (new organizational forms). John Child en Rita Gunther McGrath

[CHILD&MCGRATH2001] beschreven dan weer hoe organisaties onder invloed van de

informatie-intensieve omgeving hun organisatievorm aanpasten.

De informatiestrategie staat in functie van de organisatiestrategie. Dit lijkt een evidentie,

maar in vele gevallen loopt het hier reeds mis. IT-projecten binnen deze informatiestrategie

gaan vaak hun eigen leven leiden en drijven af van de visie en doelstellingen van de

organisatie. Dit werken we verder uit in het onderdeel “Informatie als een technologische

uitdaging”.


Katz en Kahn stippen in hun klassieke studie “The social psychology of organizations”

[KATZ&KAHN1978], drie informatiestromen aan in een organisatie. Er is de informatie die

door hiërarchische meerderen aan hun ondergeschikten verstrekt wordt (A). Daarnaast is er

de informatie die door de ondergeschikten aan de hiërarchisch meerderen wordt

meegedeeld (B). Tenslotte zijn er de horizontale informatiestromen of communicatie tussen

mensen op hetzelfde hiërarchische niveau voor semi-autonome beslissingen van de

werkzaamheden, zonder dat die informatie gecentraliseerd wordt (C). Op die stromen moet

men met informatiemanagement grip krijgen.


Afbeelding 4 : Wederkerigheid organisatiestrategie

- informatiestrategie (eigen schema, deels

geïnspireerd door Bruins en Pinkster

[BRUINS&PINKSTER2007] )

De top-down stromen zijn in de meeste organisaties het best gemanaged, de bottom-up

stromen zijn vaak een stuk minder. Een kentering kwam toen in Japan TQM geïntroduceerd

werd, waarbij iedere werknemer verantwoordelijk gesteld werd voor de kwaliteitszorg en de

terugkoppeling naar het management. In de complexer wordende organisatiestructuren is

ook de informatiedoorstroming tussen afdelingen en teams niet zo evident. Informatie die

relevant is voor de organisatie, maar de teamgrenzen niet overschrijdt is een bekende

uitdaging bij zelfsturende teams.

De informatiehuishouding is een integraal onderdeel van de organisatiehuishouding, zoals

het informatieproces een onderdeel is van het bedrijfsproces in elke organisatie. In een

organisatie wordt informatie gebruikt en geproduceerd door mensen en systemen. Onder

het informatieproces wordt meestal verstaan : het aanpassen, transformeren,

vermeerderen, bewaren en verspreiden van informatie.

Op de bijgaande afbeelding zien we hiervan een schematische voorstelling, waarin de

binnenste cirkel de klassieke benadering voorstelt, vergelijkbaar met een bibliotheek. Zoals

een bibliotheek ligt hier de nadruk op het passief beschikbaar stellen. De buitenste cirkel


Afbeelding 5 : Informatiestromen in een organisatie

(gebaseerd op : [KATZ&KAHN1978])

Globaal-management

Middle-management

Operationeel niveau

A C B

toont dan de (pro-)actieve benadering waarbij, dank zij de moderne technologie kan

geanticipeerd worden op toekomstige vragen en verwachtingen.

Het informatiemanagement zal de bedrijfsprocessen op de verschillende niveau's en

afdelingen ondersteunen. Rolf Bruins en Bert Pinkster [BRUINS&PINKSTER2007]

omschrijven informatiemanagement in organisaties dan ook als volgt :

“Het systematisch verzamelen en verwerken [van] gegevens, gericht op het verstrekken van

informatie ten behoeve van de bedrijfsprocessen.” [BRUINS&PINKSTER2007] (p. 85)

Een organisatie kan dus niet zonder een degelijke informatiehuishouding om werkprocessen

en strategische beslissingen te sturen, maar ook omgekeerd is de kwaliteit van deze

informatiehuishouding afhankelijk van de performantie van de organisatiestructuur.


Afbeelding 6 : Informatiemanagement procesmatig

bekeken (eigen schema)

2.4 Informatie als een intrinsieke uitdaging

In dit onderdeel komt de intrinstieke waarde van informatie aan bod, met aandacht voor de

outcome, het nut en de kwaliteit van informatie. Met andere woorden trachten we een

antwoord te bieden op de vraag : wanneer is informatie zinvol en betrouwbaar ?

Door de technologie is de efficiëntie van de informatieprocessen sterk toegenomen, maar

vaak heeft men te weinig aandacht voor de effectiviteit van deze informatie. De investering

in de informatiehuishouding zorgt m.a.w. voor onvoldoende outcome. Dit probleem is echter

van alle tijden, maar de omstandigheden zijn wel sterk veranderd : terwijl het enkele

decennia geleden nog een probleem was om kwaliteitsvolle informatie te zoeken, is het nu

een kwestie van filteren geworden.

De kwaliteit van informatie is uiterst moeilijk vast te stellen, omdat zeer diverse factoren

meespelen. De waarde van informatie is immers vaak persoons-, situatie- en tijdsgebonden.

Lee en zijn collega's [LEE2002 et al.] ontwikkelden de zogenaamde AIMQ-methode om de

kwaliteit van informatie te meten. Daarin sommen de onderzoekers 15 dimensies op van

informatiekwaliteit en clusterden die in 4 klassen.

Op deze aanpak kwam al snel kritiek van ondermeer Paul Lillrank [LILLRANK2003], die vond

dat door informatiekwaliteit zo sterk te differentiëren het concept kwaliteit dreigde te

verwateren. Zo'n 15-dimensionele lijst maakt bijvoorbeeld geen onderscheid tussen de

informatie zelf en de contextuele elementen, zoals timing en reputatie. Ook het onderscheid

tussen informatie als output en informatie als een proces blijven vaag. Verder wordt ook het

onderscheid tussen de kwaliteit van de informatie en de kwaliteit van het informatiesysteem

niet altijd even duidelijk gemaakt. Von Hellens [HELLENS1996]

[ANDERSSON&HELLENS1997] deed daar reeds in 1996 uitgebreid onderzoek naar.

Lillrank [LILLRANK2003] pleit dan ook om bij de kwaliteitsbeoordeling van informatie

rekening te houden met de moderne inzichten van kwaliteitsmanagement. Zo maakt hij de

tweedeling van informatiekwaliteit op basis van informatie als een product (artifact) en

informatie als een dienst (deliverable). In het eerste geval ligt de informatie vast en wordt

er langs formele wegen naar zijn bestemming geleid, zoals dit het geval is met een artikel of

de in- en output van een database. Het tweede geval duidt op het afstemmen van de

informatie voor het gebruik in een bepaalde context, hier speelt communicatie dan weer een

een beslissende rol.


Samen met Braman [BRAMAN1989] kunnen we stellen dat in de klassieke benadering van

informatie teveel de nadruk gelegd wordt op informatie als grondstof en verkoopsproduct en

te weinig op informatie als meerwaardecreator en de mogelijkheid tot het onderkennen van

patronen.

Omdat deze discussie op een vrij abstract niveau blijft , lijkt het ons beter naar het nut van

informatie te kijken en kunnen we informatiekwaliteit expliciteren in zinvol en betrouwbaar.

Zinvol staat dan voor het aansluiten bij de doelstellingen (effectiviteit) en bruikbaar in het

managementsproces, terwijl betrouwbaarheid onder meer staat voor de accuraatheid en de

efficiëntie van doorstroming.

Zinvolle informatie kan op voorhand gedefiniëerd worden door het management, maar

betrouwbare informatie kan in veel gevallen pas tijdens het informatieproces of de

-verwerking getoetst worden. 100 % betrouwbare informatie is een zeldzaam goed en

daarom werkt men vaak met indicaties van betrouwbaarheid, m.a.w. “wat is de mate van

nauwkeurigheid van de informatie”.

De mate van zingeving of het nut van informatie wordt bepaald door de voordelen die

voortspruiten uit het beschikken van de info én het rationeel gebruiken ervan in functie van

de besluitvorming. Informatie kan ook een psychologisch nut hebben. Dit stelt zich,

bijvoorbeeld, wanneer deze informatie geen aanleiding geeft tot een onmiddellijke

beslissing, maar de beslisser wèl het nodige zelfvertrouwen biedt om desbetreffende


Afbeelding 7 : Zinvolle en betrouwbare informatie (eigen schema)

beslissing in de toekomst te nemen of om een genomen beslissing uit het verleden

bevestigd te zien.

Het meten van het nut van informatie is uiterst complex en biedt in de praktijk vaak niet

meer dan een rudimentaire indicatie. Immers, de informatie kan neveneffecten veroorzaken

bij andere beslissingen. De kans dat deze neveneffecten zich voordoen moet bij dit

mogelijke “nut” in rekening gebracht worden. De waarschijnlijkheid dat een gebeurtenis zich

voordoet als gevolg van een door bepaalde informatie ondersteunde beslissing, kan

berekend worden aan de hand van Bayesiaanse statistiek, waarin het begrip

voorwaardelijke kans centraal staat. [WIRAHADIRAKSA1987]

Toch kunnen we ons ook de vraag stellen of mensen niet eerder ageren of reageren op

basis van generieke patronen, dan op basis van rationele belangenafweging. Mensen

hebben immers de neiging om in nieuwe situaties herkenbare patronen te zoeken en daar

naar te handelen. Ervaring, sociale banden en herkenbaarheid spelen dan een grotere rol

dan rationaliteit. Hier kunnen we de link leggen met de cognitieve aspecten van informatie,

die we verderop zullen uitdiepen.

In de economie kent men twee bekende informatie-imperfecties. Enerzijds is er het concept

van de incomplete informatie, dat stelt dat we door een structureel overaanbod nooit de

juiste informatie kunnen vinden om een rationele keuze te maken. Dit sluit aan bij de

informatie-overdaad. Anderzijds erkent men sinds 1970 het concept van de “asymmetrische

informatie” :vele economische transacties houden immers in dat de ene partij meer

informatie heeft dan de andere partij. George A. Akerlof beschreef het begrip aan de hand

van de tweedehands automarkt, waar de verkoper perfect weet of hij een slechte wagen

(lemon) of een goede wagen (peache) verkoopt. Deze verhouding met de klant is nefast

voor de handel aangezien de klant geen hoge of zelfs gemiddelde prijs wil betalen voor een

wagen van onbekende kwaliteit. [AKERLOF1970]

Bewust en onbewust wordt een veelheid aan verkeerde informatie de wereld ingestuurd.

Foute informatie maakt deel uit van het communicatiearsenaal. Pogingen om met leugens,

halve waarheden en onzorgvuldigheden verwarring te stichten zijn schering en inslag. In de

(Amerikaanse) literatuur zijn er tal van voorbeelden te vinden over beleidsvoerders en

managers die (strategische) beslissingen nemen op basis van valse informatie op het

internet, de zogenaamde hoaxen.


Samenvattend kunnen we stellen dat informatie in een organisatie relevant, accuraat en

tijdig moet zijn.

2.5 Informatie als een technologische uitdaging

Dit onderdeel beschrijft informatie vanuit het systeemgerichte aspect, met de nadruk op de

technologische uitdagingen om informatie te capteren, beschikbaar te stellen en te laten

doorstromen in een organisatie. We gaan in op de problemen van de ontbrekende correlatie

tussen de investeringen en de performantie van IT en het mislukken van de vele projecten.

We bieden de elementen die kunnen bijdragen tot een geslaagde implementatie. Dit zou

wel eens het meest controversiële onderdeel van dit hoofdstuk kunnen worden, omdat we

uitgebreid ingaan op de vaak verkeerde aandacht die IT krijgt vanuit het management.

De komst van de technologie heeft er voor gezorgd dat informatie terug op de agenda

kwam van het management, maar zorgde tevens voor een simplistische beeldvorming :

dataverwerking zou immers zorgen dat alle noodzakelijke informatie via een (muis)klik

beschikbaar is. Managers hopen (en slagen er deels in) om informatie onder controle te

houden door enorme investeringen in IT. Helaas gebeuren deze vaak zonder rekening te

houden met de organisatie-eigen aspecten van de beschikbare informatie en koopt men een

confectiesysteem waar de informatieprocessen van de organisatie moeten ingepast,

gepushd, worden. De meeste informatieprocessen mogen dan een stuk efficiënter verlopen,

in het kielzog van IT-innovaties krijgen we nieuwe knelpunten te verwerken op vlak van de

effectiviteit. Het bewaren van digitale informatie en een blijvende toegang garanderen blijkt

geen sinecure.

In zijn veelvuldig geciteerde artikel [CARR2003] gaat Nicholas G. Carr ver in de relativering

van het belang van IT. De titel op zich is reeds veelzeggend : “IT doesn't matter”. Volgens

de auteur is de aandacht die besteed wordt aan IT misplaatst. IT is belangrijk, maar

belangrijk in de betekenis zoals ook elektriciteit belangrijk is. Immers IT beschikt over geen

enkele strategische waarde, omdat het in het de laatste decennia nog maar weinig

competitief voordeel biedt. Een strategisch middel moet immers schaars zijn en dit is bij IT

niet meer het geval omwille van de ruime beschikbaarheid en steeds goedkopere prijzen. IT

kan zelfs een blok aan het been worden :

“When a resource becomes essential to competition but inconsequential to strategy, the risks


it creates become more important than the advantages it provides.”[CARR2003] (p. 11)

Zoals elektriciteit geen competitief voordeel biedt, maar wel, wanneer er een stroompanne

optreedt, een strategisch nadeel kan opleveren, is dit ook het geval met IT. Het uitvallen

van de technologie kan de hele organisatie (tijdelijk) verlammen...

Carr is er tevens van overtuigd dat het grootste risico dat IT voor organisaties inhoudt,

minder het uitvallen is, dan wel het overbudgetteren. Carr ziet immers veel overbodige

uitgaven, mede door de marketingstrategie van de hardware- en softwarefabrikanten. Hij

verwijst naar de korte levensduur van pc's in organisaties en de snelle software-upgrades

terwijl dit vaak meer nadelen dan voordelen oplevert.

De Hasseltse wetenschappers Koen Milis en Roger Mercken [MILIS&MERCKEN2003]

verzamelden uit de literatuur verschillende cijfers over mislukkingen bij IT-investeringen, zo

halen ze Wilcock [WILLCOCKS1994] aan, die in 1994 berekende dat 22 % van de uitgaven

voor IT verspilling was en dat tussen de 34 en de 40 % van de IT-projecten geen enkele

opbrengst genereerden, welke ook de berekeningswijze was. Strassmann

[STRASSMANN1999] vond dan weer geen enkele correlatie tussen IT en productiviteit en

winst.

Dat IT-investeringen vaak niet de gewenste resultaten opleveren wordt door Bocij et al.

[BOCIJ2003 et al.] de ‘productiviteitsparadox’ genoemd : ondanks het feit dat dat er geen

duidelijke relatie kan aangetoond worden tussen IT-investeringen en de return on

investment (ROI), blijft men er enorme bedragen aan spenderen. Omdat organisaties niet

achter willen blijven t.a.v. de concurrentie worden vaak grote risico's genomen op vlak van

financiën, technologie en management wat dan weer de productiviteitsparadox gaat

versterken.

Ook andere auteurs beklemtonen de moeilijkheid die managers hebben om tastbare

resultaten aan te tonen van hun IT-investeringen. [MARTINSONS&DAVISON&TSE1999]

“...since effectiveness ‘doing the right things’ and innovation ‘doing new things’

cannot be readily quantified in terms of traditional outputs, these improvements are

not reflected in economic efficiency statistics. Business consultants and academics

have also suggested that the productivity paradox may stem from the tendency to

automate their existing ways of doing work. Very few organizations have redesigned

their business processes in order to realize the full potential of modern IT.”


[MARTINSONS&DAVISON&TSE1999](p.72)

Ook David James haalt in zijn werk [JAMES2004] verschillende cases aan om deze stelling

te onderbouwen, hij verwijst vooral naar de onnodige complexiteit van verschillende IT-

producten. Hij haalt ondermeer de bevindingen aan van het European Information

Technology Observatory om dit te onderbouwen. Vooral uit hun jaarboek van 2002

[EITO2002] kunnen sprekende cijfers geput worden : daaruit blijkt dat tussen 1991 en

2001 wereldwijd de uitgaven voor informatietechnologie meer dan verdubbeld zijn. Maar

wanneer men die uitgaven opsplitst in nutteloze en zinvolle bestedingen, zien we dat de

nutteloze uitgaven veel sneller stijgen dan de zinvolle.

Volgens Davenport [DAVENPORT2000] wordt er jaarlijks meer dan een biljoen (!) dollar

uitgegeven aan IT, maar de vruchten van deze investeringen zijn eerder schaars. Bij

onderzoek stelt men weinig correlatie vast tussen IT-investeringen en productiviteit, groei of

winst.

Milis en Mercken maakten trouwens een uitvoerige analyse van de technieken die gebruikt

worden om de meerwaarde van IT-systemen te berekenen. De meest gebruikte methodes

zijn de Payback Period (PP) en Accounting Rate of Return/Return On Investment

(ARR/ROI). Ingewikkeldere Technieken als Internal Rate of Return (IRR) en Net Present

Value (NPV) worden minder gebruikt. [MILIS&MERCKEN2003]

In de jaren tachtig investeerde een afdeling van General Motors 650 miljoen in IT zonder

enig resultaat op vlak van verbetering in productiviteit en kwaliteit. [OSTERMAN1991]

David James [JAMES2004] beschrijft een ander sprekend voorbeeld aan de universiteit van

Cambridge die in de periode voor 2001 tien miljoen pond aan gemeenschapsgeld verspilde

aan een waardeloos boekhoudingssysteem. Dit was, volgens de auteur, volledig te wijten

aan de onkunde van het management.

Daarbij kan men ook moeilijk ontsnappen aan de wet van de afnemende opbrengsten en

stijgende kosten van informatie [BOUWMAN&NELISSEN&VOOIJS1991]. De opbrengst van

informatie is op zich moeilijk meetbaar maar intuïtief stelt iedereen toch vast dat de

opbrengst in eerste instantie snel stijgt bij toevoeging van nieuwe informatie en dat op een

bepaald punt die toenemende opbrengst vertraagt (afnemende opbrengst) en de kosten van

de informatie sneller stijgen. Die kosten zijn uiteraard wel duidelijk in kaart te brengen :

personeelskosten, IT, tijdsbeslag, …


De moedeloosheid wordt dan nog eens versterkt door de IT-wet bij uitstek : de

tijdsversnelling. De technologische mogelijkheden groeien zo snel dat niemand het overzicht

kan bewaren. Steeds nieuwe technieken en middelen worden gelanceerd. Al te gretig ingaan

op al die vernieuwingen kan op termijn een vertragend effect hebben : “de wet van de

remmende voorsprong”. Organisaties die kiezen voor een technologische make-over zullen

immers geconfronteerd worden met technologie die vrij snel verouderd zal zijn, waardoor ze

op dat vlak opnieuw ingehaald worden door anderen.

De niet directe toegankelijkheid tot informatie in de systemen scherpt ook de bezorgdheid

aan over de blijvende beschikbaarheid van informatie : veranderende formaten enerzijds en

de levensduur van de opslagmedia anderzijds verhogen het risico dat digitale informatie

slechts voor korte tijd onveranderd kan opgeslagen worden.

Managers hebben bij dit alles vaak een dubbel gevoel : enerzijds een bepaald fatalisme door

de afhankelijkheid van informatietechnologie, maar Marchand en Davenport

[MARCHAND&DAVENPORT&DICKSON2000] zien bij managers toch vooral een soort van

blinde obsessie voor IT. Vaak volgen ze kritiekloos de adviezen van de consultants en

verkopers. Als oorzaken zien de auteurs vier grote redenen :


Afbeelding 8 : Wet van de afnemende meeropbrengsten en

stijgende meerkosten van informatie (vrij naar

[BOUWMAN&NELISSEN&VOOIJS1991])

p

t

Informatie-opbrengst

informatiekost

1. “Technological utopianism” : het idee dat technologie alles zal/kan oplossen ;

2. De overtuigingskracht van de IT-verkopers ;

3. Het verwaarlozen van de menselijke kant van informatie ;

4. Managers hebben geen enkel benul van informatiemanagement.

Misschien kunnen we Davenport aanvullen met een vijfde reden : IT als windowdressing en

statussymbool, waarmee kan uitgepakt worden bij collega's. De nuttigheid wordt dan pas

achteraf ingevuld. Dit lijkt ons interessante materie voor verder socio-psychologisch

onderzoek.

Volgens Rik Maes [MAES2003] wordt IT, door haar huidige maturiteit, steeds meer gestuurd

op de outputzijde, waardoor het steeds minder noodzakelijk is dat de IT in de organisatie

zelf wordt beheerd. Er is een steeds grotere trend om die IT te outsourcen. Een voorbeeld

van die trend is het hosten van applicaties (Sharepoint ed.) op de servers van externe

partners. Maar de keerzijde is dan :

“Aan de vraagzijde ontstaat van de weeromstuit een behoefte aan een valide gesprekspartner

c.q. tegengewicht voor de al of niet uitbestede IT-afdeling. Tegelijk wordt de vraagzijde

(eindelijk!) geconfronteerd met een vaak ontstellend gebrek aan inzicht in en organisatie van

haar eigen informatieprocessen. Alle redenen dus om gericht aan informatiemanagement te

gaan doen!” [MAES2003] (p. 521)

Gelukkig zien we in de informatiemanagementliteratuur van het laatste decennium een

verschuiving in aandacht van informatietechnologie naar informatie, zoals auteurs als

Marchand en Davenport [MARCHAND&DAVENPORT&DICKSON2000] aantonen. Dit geldt

bijvoorbeeld voor het terrein van strategie. Zo is er sprake van een groeiende aandacht voor

informatiestrategie ten koste van IT-strategie. Uiteindelijk wordt informatie het centrale

concept in het informatiemanagement.

Rik Maes [MAES2003] ziet ook duidelijk twee visies op informatiemanagement : enerzijds

het “managen van IT” en anderzijds het “managen met IT”. De laatste visie staat dan voor

het managen van informatie als een bedrijfsmiddel, een resource.

Of zoals North, North en Benade het beschrijven :


“[…] it is argued that business value derived from the use of an IT or information system is

merely co-incidental. The management and interpretation of the information, which should be

seen as a strategic resource that may be leveraged to provide competitive advantage, is what

counts.” [NORTH&NORTH&BENADE2004] (p. 167)

Davenport [DAVENPORT2000] gebruikt hiervoor een treffende metafoor : iedereen is

begaan met de constructie van de waterleiding, de kwaliteit van de gebruikte buizen, debiet

van de stroming, ... Eén aspect van de waterleiding wordt echter over het hoofd gezien :

het water. De vragen of het water wel vers en schoon is en of de mensen wel dorst hebben,

worden niet gesteld...

Het strategisch voordeel wordt, volgens Nicholas G. Carr [CARR2003], vooral bepaald door

hoe deze IT wordt ingezet om de meer zeldzame resources, wat informatie is, te beheren.

De auteur geeft drie waardevolle lessen mee voor een performant IT-beleid : minder

uitgeven, trends volgen en geen trends (proberen te) zetten en focussen op de risico's in

plaats van op de opportuniteiten. Laat de anderen maar opdraaien voor de innovaties en

pluk er achteraf zelf de vruchten van.

“The key to success, for the vast majority of companies, is no longer to seek advantage

aggressively but to manage costs and risks meticulously.” [CARR2003] (p. 12)

Alistair Mutch [MUTCH2000] illustreert deze stelling plastisch met de case over de twee

grootste brouwers in het Verenigd Koninkrijk : Bass en Whitbread. Beide brouwers gingen in

1989 van start met een “Electronic Point of Sale” in de door hen uitgebate pubs. Dit

systeem zorgde voor de elektronische verwerking van bestellingen en het bijhouden van de

boekhouding. Bass implementeerde een zeer geavanceerd systeem, terwijl het systeem van

Whitbread niet veel meer was dan een automatisch kasboek. De conclusies van de auteur

waren zeer duidelijk : het eenvoudige systeem van Whitbread had in verhouding een veel

grotere ROI, effectiviteit en efficiëntie dan het complexe systeem van Bass. Volgens de

auteur speelden hierbij vooral contextuele factoren bij de gebruikers, zoals motivatie en

aangepast taalgebruik in het gebruik van systemen.

Uiteraard is IT nuttig in het strategisch beleid, maar wel in de juiste proportie of zoals

Davenport het stelt :

“IT can help at the middle stages of the information life cycle – storage, summary and

transmission – but it is not particularly helpful in its creation or use.”


[MARCHAND&DAVENPORT&DICKSON2000] (p. 9)

Dearstyne bouwt hier op verder : het is vooral het creatieve gebruik van informatie, en

minder de technologie, dat zorgt voor het creëren, doorstromen en beschikbaar stellen van

die informatie [DEARSTYNE2004]. In die zin toont hij de relatie met kennismanagement en

tevens het belang van de nieuwe interactieve webdiensten (web 2.0).

Factoren, naast een analyse en strategiebepaling, die zorgen dat de implementatie van een

informatiesysteem slaagt zijn volgens Laudon en Laudon [LAUDON&LAUDON2006] :

• De betrokkenheid en invloed van de gebruiker

• De ondersteuning van het management

• De complexiteit en het risico van de implementatie

• De begeleiding van de implementatie

Concluderend kunnen we stellen dat de problemen met IT-investeringen zich op twee

domeinen afspelen : enerzijds de systeemeigen performantie (effectiviteit en efficiëntie) van


Afbeelding 9 : Factoren tot succesvolle implementatie

de systemen zelf en anderzijds de economische performantie. De systeemeigen

performantie slaat ondermeer op de aanpasbaarheid van het systeem aan de organisatie-

eigen situatie, de kwetsbaarheid, de levensduur en toekomstgerichtheid. De economische

performantie belicht dan weer de problematiek van het overbudgetteren, de verminderde

meeropbrengst en de productiviteitsparadox.

Het opstellen van een gedetailleerde strategie is de vereiste voor een goede implementatie

van de IT. Veel te vaak is het een omgekeerd verhaal. Eerst worden de technologische tools

in een confectievorm geïmplementeerd en dan pas worden de functionaliteiten bekeken.

2.6 Informatie als een cognitieve uitdaging

In dit onderdeel gaan we in op de menselijke kant van informatie. De structuur, de

processen en de systemen mogen dan perfect zijn, informatie kent immers ook een

cognitieve component die misschien de grootste, maar wel meest onderschatte, uitdaging

is. De informatiehuishouding van een organisatie staat of valt immers hoe de mens er

gebruik van maakt. We gaan in op de information-overload, bounded rationality en hidden

flaws.

Informatie zorgt ervoor dat een organisatie performanter kan werken, maar dit geldt slechts

tot op zekere hoogte. Als de toevloed van informatie niet meer kan beheerst worden of

indien men een onevenredig aandeel van zijn werktijd spendeert aan het verwerken van

informatie, zal dit snel de productiviteit van de manager, medewerker en de hele organisatie

naar beneden halen. Enkele voorbeelden uit de dagdagelijkse realiteit : een mail

onmiddellijk willen beantwoorden met een onmiddellijke reactie van de ontvanger tot gevolg

(kettingreactie), een zoekactie op het web mondt uit in vrijblijvend grasduinen, het

attenderen van informatie aan verkeerde personen, …

Guus Pijpers [PIJPERS2006] verzamelde voor kennisintensieve organisaties de volgende

gemiddelden :

● 30-60 % van de tijd spenderen we aan informatie zoeken (kenniswerkers)

● 60 % van de tijd zijn we bezig met het behandelen van documenten

(kantoorwerkers)


● 80 % van de informatie is niet gestructureerd

● 20 % van de informatie is opgeslagen in een informatiesysteem

● 3 uur/dag mailen we

● 1 000 000 woorden/week lezen we (managers)

In 2004 verwerkten managers gemiddeld 200 mails per dag [WALKER2004].

Information overload kan heel wat dimensies hebben : het kan betrekking hebben op de

eigenschappen en competenties van het betrokken individu, het kan een objectieve

werklastmeting zijn, het kan veroorzaakt worden door de informatietechnologie of door de

cultuur en structuur van de organisatie, ... Toch wordt het voornamelijk gezien als een

cognitief probleem, want mensen krijgen immers het gevoel dat ze de informatiestroom niet

aankunnen.

De informatieoverdaad zorgt ontegensprekelijk voor productie- en performantieverlies.

Een overdaad aan beschikbare informatie om te verwerken en te analyseren kan zelfs leiden

tot een nieuw psychologisch syndroom : de informatiemoeheid (information fatigue).

[SWASH1997] Deze moedeloosheid zorgt dan op zijn beurt voor een nog mindere


Afbeelding 10 : Invloed van de information overload op

de productiviteit (eigen schema)

Productiviteit/Activiteitsgraad

Hoeveelheid informatie

Information overload

productiviteit.

Niet iedereen bezit dezelfde competenties om met informatie om te gaan. Kennis,

vaardigheden en attitudes zijn immers sterk persoonlijk gekleurd. De mentale activiteit die

processen als leren, interpreteren en probleemoplossen, stuurt, is bij het interpreteren en

verwerken van informatie enorm belangrijk. Dit cognitieve aspect is dan ook de grootste

uitdaging om mensen op een adequate wijze te laten omgaan met informatie. Dit onderdeel

vindt uiteraard zijn raakvlakken met kennismanagement, wat buiten het bestek van deze

proef valt.

In termen van besluitvorming spreekt men over de theorie van de gelimiteerde rationaliteit

('bounded rationality'), dat vooral bekend werd in de uitwerking van de Nobelprijswinnaar

Herbert Alexander Simon [SIMON1959] [SIMON1979]. Deze theorie stelt dat een mens

slechts in beperkte mate rationeel zal handelen. Rationeel handelen vereist immers dat men

alle opties kan afwegen met de nodige kennis van zaken, wat naast cognitieve aspecten ook

betekent dat men over alle opties even goed geïnformeerd is. Maar vaak zijn er

intellectuele en mentale beperkingen, de mens kan immers maar een beperkte hoeveelheid

informatie verwerken, want zoals Simon het aanhaalt :

“Every human organism lives in an environment that generates millions of bits of new

information each second, but the bottleneck of the perceptional apparatus certainly does not

admit more than 1000 bits per second, and probably much less”.[SIMON1959](p. 273)

Bovendien beschikken we slechts over een subset van de informatie, wanneer niet alle

alternatieven bekend zijn. Daardoor zijn de resultaten van de keuzes zeer moeilijk

voorspelbaar. De menselijke reflex bestaat er dan in om terug te vallen op de vertrouwde

informatie.

Sanchez en Heene [SANCHEZ&HEENE1997] beklemtonen echter dat managers moeten los

komen uit vastgeroeste “flows” en moeten open staan voor nieuwe vaardigheden, die

passen in de toenemende competentie-gedreven ondernemingen en toenemende

informatiestromen.

“Strategic management in competence-based competition therefore calls for expanding

management capabilities beyond traditional skills in managing flows of funds, materials,

and goods to include new skills in managing flows of information, knowledge, and

conjecture about the present and the future. [...] Strategic managers must continuously


learn how better to manage their own learning processes, as well as improving and

supporting the learning process of others in their firms.” [SANCHEZ&HEENE1997] (p. 308-

309)

Zogenaamde “hidden flaws”, verborgen fouten in het menselijke denken, die strategieën

doorkruisen, hebben ook hun impact op de informatiehuishouding. Hidden flaws zijn dan

ook de verklaring wanneer, ondanks voldoende informatie, de verkeerde beslissingen

worden genomen. Klinische psychologie en gedragswetenschappen vinden hier hun raakvlak

met de economie. [HAVE2007]

Het omgaan met informatie is maar tot op zeker hoogte een rationeel proces. Topmanagers

die de beschikking hebben over de beste informatie, kunnen nog steeds slechte beslissingen

nemen. Het is dan ook minder de intrinsieke kwaliteit van de informatie die er toe doet, dan

wel wat het brein van de manager er mee doet en juist daar kan het wel eens mislopen.

Onwetendheid is een hidden flaw die vaak aangehaald wordt, maar die hier niet van

toepassing zou mogen zijn. Een te groot zelfvertrouwen, verwaandheid, betweterigheid, ,

conformisme en consensusgerichtheid zijn dan flaws die wel degelijk een rol spelen

wanneer zinvolle informatie genegeerd wordt. [ROXBURGH2003]

Zo vraagt Schrage zich terecht af waar het gebrek aan informatie zat bij de grote

investeerders die miljoenen verloren met de “technology bubble” eind de jaren negentig.

Rationele informatie en kritische analyses waren immers voor het barsten van de bubble in

overvloed aanwezig. Recenter kunnen we de bankencrisis (2009) aanhalen, waarbij de

internationale bankwereld, ondanks de kennis over de gebrekkige kredietwaardigheid van

de Amerikaanse hypotheekmarkt, daar volop bleef in investeren. Volgens Schrage was de

beschikbare informatie nooit zo transparant. De “technology bubble” werd intussen de

typische case om de hidden flaws in strategie aan te tonen [SCHRAGE2003]. Deze

onderzoeker legt de link tussen militaire “intelligence” en het informatiebeheer in de

bedrijfswereld, immers informatiemanagement maakt in militaire kringen vaak een verschil

tussen leven en dood.

Uit zijn onderzoek naar het informatiebeleid van de Amerikaanse strijdkrachten blijkt verder

dat het investeren in langdurige voorbereiding van militaire acties een in verhouding veel

kleinere return opleverde dan acties die snel inspeelden op de gebeurtenissen in de realiteit

(“responsive action”). Hij stelt dat de Amerikaanse militaire overheid te veel nadruk legt op

de “informatie-capaciteit”, het verzamelen van data, en te weinig op de “infomation-


capability”, het snel kunnen anticiperen op (toekomstige) gebeurtenissen.

Moderne systemen voor data-mining en business-intelligence halen hun besluiten enerzijds

uit de analyse van trends (“history”) en anderzijds uit logische gevolgtrekking uit gegeven

premissen. Dit is hun kracht, maar tevens hun zwakte. Nieuwe invalshoeken en originaliteit

zijn dan ook ver te zoeken en daarom is de toegevoegde waarde van zulke systemen

volgens de auteur eerder beperkt.

Hij besluit dan ook als volgt :

“Capacity is not the same as capability. The National Security community has made enormous

investments in providing technical capacity. It has yet to make comparable investments in

exploring the economics of how organizations effectively translate that new capacity into new

capabilities. That has to change.” [SCHRAGE2003] (p. 18)

Hier kunnen we de link leggen met IT-fetisj van veel managers : te veel aandacht voor de

capaciteit van de technologie en te weinig aandacht naar de vaardigheden om zinvolle

informatie te verwerven. [SCHRAGE2003]

Bondig gesteld gaat het niet over de kwaliteit van de genomen beslissing (pure rationaliteit

en nutsmaximalisatie), maar om de tevredenheid (satisfying) bij het gekozen alternatief

(voldoet het aan de gestelde eisen en vertrouwdheid). Zodra er een alternatief gevonden

wordt dat aan de gestelde eisen voldoet, wordt er niet verder gezocht en zal dat alternatief

gekozen worden. Zo streeft een organisatie niet de beste oplossingen na, maar wel de

oplossingen die goed genoeg bevonden zijn. In deze optiek sluit deze theorie aan bij de

discussie over informatiekwaliteit en onze keuze om te spreken over zinvolle kwaliteit.

De uitdaging van hoe we omgaan met het overaanbod van informatie is reeds jaren een

topic in de literatuur over informatiemanagement. Toch zorgt een bevattelijk aanbod van

betrouwbare en zinvolle informatie niet automatisch voor een rationele beslissing, onze

rationaliteit is immers beperkt en subjectieve motieven spelen soms een grote rol.

2.7 Enkele voorlopige conclusies

Aan de hand van een literatuurstudie hebben we in dit hoofdstuk gewezen op het belang

van informatie voor de onzekerheidsreductie en de innovatie bij organisaties.


Omdat de informatiehuishouding een integraal deel uitmaakt van de organisatiestructuur,

dient de informatiehuishouding ook opgenomen te worden in de organisatiestrategie. Een

organisatie kan ook niet zonder een degelijke informatiehuishouding om werkprocessen en

strategische beslissingen te sturen, maar ook omgekeerd is de kwaliteit van deze

informatiehuishouding afhankelijk van de performantie van de organisatiestructuur.

Informatie heeft waarde voor elke organisatie, maar die waarde wordt bepaald door de

organisatie zelf. De intrinsieke kwaliteit bepalen is dus vrij onbelangrijk, informatie moet wel

zinvol en betrouwbaar zijn voor de organisatie, met andere woorden kunnen we stellen dat

informatie in een organisatie relevant, accuraat en tijdig moet zijn.

De technologie (throughput) overschaduwt nog steeds in grote mate de eigenlijke

informatie (gewenste output).

Ze slorpt immers veel energie en middelen op zonder een vooraf duidelijk geformuleerd doel

te na te streven. Daardoor mislukken vele IT-projecten of bieden ze niet de gewenste

voordelen. Verschillende onderzoeken beklemtonen tevens het gebrek aan correlatie tussen

de investeringen enerzijds en de performantie anderzijds.

De aandacht voor de technologie mag dan algemeen overschat zijn, de aandacht dat de

cognitieve dimensie krijgt is dan weer onderschat. De informatiehuishouding van een

organisatie staat of valt immers hoe de mens er gebruik van maakt. Naast de algemeen

aanvaarde uitdaging van hoe we omgaan met de information-overload zijn er ook de

uitdagingen van onze beperkte rationaliteit en subjectieve drijfveren die zorgen dat we met

de juiste informatie soms toch nog de verkeerde beslissingen nemen.

Deze 4 uitdagingen vormen ook een peiler in ons eigen model dat we verder in dit werkstuk

zullen beschrijven.


3 Rol van de informatie in de strategie

3.1 Wat is strategisch informatiemanagement ?

Dit onderdeel omschrijft de betekenis van informatiemanagement om het daarna te

verengen tot strategisch informatiemanagement.

De woorden “strategisch”, “informatie” en “management” kunnen op verschillende wijzen

samengesteld worden. Strategische informatie is, bijvoorbeeld, informatie die noodzakelijk

is om een bepaald doel te bereiken. Informatiestrategie is een plan om succesvol met

informatie om te gaan. Strategisch informatiemanagement betekent het managen van

(strategische) informatie om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Deze term wordt

evenwel door diverse disciplines gebruikt, zo gebruiken IT-managers het begrip voor het

beheer van applicaties die het beleid van de organisatie vorm geven. Anderzijds wordt de

term ook gebruikt door theoretici in de bedrijfseconomie en accountants, maar hierbij ligt

de nadruk vooral in het ontwikkelen van strategieën en minder op het managen van

informatie. [MYBURGH2002]

Informatiemanagement is een vlag die vele ladingen dekt. Vaak wordt dat ondergebracht

onder de noemer van de informatietechnologie, soms vindt men het terug in de

documentatiedienst van de organisatie of bij de afdeling business-intelligence. Maar in de

meest ideale omstandigheden krijgt men bij informatiemanagement de convergentie van 3

krachten : de inhoudelijke (informatie), de organisatorische (management) en de logistieke

(technologie).

Martin White omschrijft informatiemanagement als het efficiënt en effectief coördineren van

informatie uit interne en externe bronnen. [WHITE1985] Dit coördineren houdt in dat

informatiemanagement ervoor zorgt dat de juiste informatie op het juiste moment bij de

juiste persoon aanwezig is. Om dit eenvoudig adagium te realiseren moet er wel grip


gekregen worden op de vele invalshoeken waarop informatie zich manifesteert.

Informatiemanagement was oorspronkelijk een zeer functionele discipline, die vooral een

veruitwendiging kreeg in bijvoorbeeld documentatiecentra en bedrijfsbibliotheken. Bij de

intrede van de IT kwamen de documentatiecentra op het achterplan. De komst van de

technologie in het informatiemanagement zorgde er voor dat de meeste

informatieprocessen efficiënter verliepen. Anderzijds kreeg men wel nieuwe knelpunten te

verwerken op vlak van de effectiviteit. Het bewaren van en een blijvende toegang

garanderen tot digitale informatie bleek geen sinecure.

In het laatste decennium wordt informatiemanagement steeds meer gezien als een

logistieke vereiste voor een organisatiestrategie, ook voor niet informatie-intensieve

organisaties. Wel moeten we een opdeling maken tussen operationeel

informatiemanagement, dat in functie staat van de operationele processen van de

organisatie, en het strategische informatiemanagement, dat de globale strategie van de

organisatie ondersteunt.

Terwijl op operationeel niveau specifieke en interne informatie nodig is, zal dit op strategisch

vlak vooral algemene en externe informatie zijn. In het eerste geval zal dit ook vaak

gepland en procesmatig zijn, terwijl dit voor de strategie informatie op maat is.

[LAUDON&LAUDON2006]


De term Strategisch Informatie Management (SIM) is een vrij nieuw begrip en wordt

volgens Dearstyne [DEARSTYNE2004] nog steeds geherdefiniëerd, maar samen met de

auteur kunnen we SIM omschrijven als het systematisch managen van informatie om de

doelstellingen van de organisatie te bereiken.

We onthouden dat strategisch informatiemanagement het managen is van (strategische)

informatie om de organisatiedoelstellingen te bereiken.

3.2 Het belang van strategisch informatiemanagement

Hier wordt het belang van strategisch informatiemanagement beschreven. De verschillende

factoren die zorgden voor de groei van dit belang worden aangestipt.

Managers hebben een enorm belang bij een goede (strategische) informatiehuishouding :

“The economics of information must be taken into account to understand successful strategic

management.” [ARTHUR1998] (p. 19)


Afbeelding 11 : Informatie en besluitvorming

De dienstverlening wordt immers steeds meer afhankelijk van de sterk veranderende

omgeving. Soms wordt de informatiehuishouding verschoven naar het operationele niveau

waar men vooral de bestaande processen tracht te automatiseren zonder veel rekening te

houden met toekomstige ontwikkelingen. Deze investeringen zijn vaak gigantisch, maar zijn

vaak gedoemd te mislukken door een gebrek aan een strategie of door het geloof in de

ongebreidelde mogelijkheden van de technologie.

Donald A. Marchand en Forest W. Horton onderscheiden vier factoren die hebben

bijgedragen tot het toenemende gewicht van het informatiepotentieel in het streven naar

een strategische uitgangspositie [MARCHANDsa]. Ten eerste is er het toegenomen belang

van de informatie en het verwerken ervan in het arbeidsproces. Er zijn ook de

technologische innovaties die zorgden voor nieuwe diensten en de transformatie van

oudere. Verder ontstaat er steeds meer een toenemende complexiteit en onzekerheid in de

dienstenmarkt. Door het vervagen van allerlei grenzen tussen dienstverlening en productie,

tussen de verschillende markten en door de steeds snellere veranderingen, wordt ook de

druk op de organisaties steeds groter om externe omgevingen grondig te evalueren wat

betreft strategische planning. Tenslotte moeten organisaties zich continu concentreren op

readaptatie, een voortdurend bijstellen van plannen en activiteiten. De wisselwerking tussen

de organisatie en zijn relevante omgeving is trouwens een cruciale factor voor het succes

van de organisatie, omdat door de continue uitwisseling van informatie de acceptatie voor

interne en externe belanghebbenden groter wordt. Hiervoor kan verwezen worden naar het

peil van innovatie, efficientie en betrokkenheid van de leden van die organisatie.

Het belang van informatie voor het strategisch management valt uiteen in twee

perspectieven : enerzijds is informatie het instrument om een concurrentievoordeel te

verkrijgen (offensief) en anderzijds is het een middel om onzekerheid te verminderen, om

voor stabiliteit te zorgen en de overleving van de organisatie veilig te stellen (defensief).

Het belang van informatie kan niet onderschat worden : volgens Dearstyne

[DEARSTYNE2004] kan een gebrek aan systematische en betrouwbare informatiestromen

binnen een organisatie leiden tot het volledig falen van deze organisatie. Ook Finkelstein

[FINKELSTEIN2006] beklemtoont de waarde van de interne informatiestromen om als

manager niet te mislukken. Met enkele diverse (historische) voorbeelden haalt de auteur de

halsstarrigheid en de wooden-headedness aan van veel managers waardoor ze niet open

staan voor relevante informatie. Dit hebben we reeds eerder beschreven als de “hidden

flaws”. Opvallend is ook dat zijn voorbeelden voornamelijk uit de IT-sector komen, waardoor


nogmaals onderstreept wordt dat het beschikken over “state-of-the-art”-technologie niet

volstaat om een strategische visie op informatie te bieden.

Dentchev en Heene [DENTCHEV&HEENE2004] gaan zelfs een stap verder : in hun artikel

beklemtonen de auteurs het belang van een systematische informatiedoorstroom naar de

stakeholders om de reputatie te handhaven :

“A good reputation is the result of consistent information signals over time, which constituents

believe, share and trust.”[DENTCHEV&HEENE2004] (p. 57)

Strategisch informatiemanagement is dus belangrijk voor het concurrentievoordeel en zelfs

de overleving van een organisatie.

3.3 Het doel van het strategisch informatiemanagement

Dit onderdeel behandelt het doel van het strategisch informatiemanagement waarin onder

meer de link tussen informatie en strategie aan bod komt en waarin de taken opgesomd

worden.

Volgens Dearstyne [DEARSTYNE2004] moet strategisch informatiemanagement vooral

informatie an-sich strategisch gaan managen, terwijl technologie slechts één van de

instrumenten is om dit te doen. Teveel focussen op de technologie en te weinig op hoe

mensen informatie creëren en gebruiken zal vaak tot slechte resultaten leiden. Dit leidt tot

teleurstellingen over de return, die dure IT-investeringen opleveren. Meer aandacht voor

planning en analyse zou, volgens de auteur, hieraan kunnen verhelpen. Vooral de link

tussen informatie en strategie moet bewaakt blijven.

Braman [BRAMAN1989] stelde een taxonomie op met de verschillende elementen van

informatiemanagement waarop wij ons samen met Joyce Kirk [KIRK1999] baseren om vier

takenclusters te definiëren :

1. Informatiemanagement ondersteunt de effectiviteit van het management.

2. Informatiemanagement tracht de informatiebehoeften van het management te

voldoen.


3. Informatiemanagement moet de informele en formele, interne en externe

informatiebronnen en -stromen onderkennen.

4. Informatiemanagement moet managers in staat stellen om informatie te

integreren in de organisatiestrategie.

Het onderzoeken van informatiebehoeften en -gebruik wordt vaak niet geassocieerd met

(strategisch) informatiemanagement, maar zoals Joyce Kirk het stelt :

“Yet it is these two activities which require the integration of business strategy and

information. Information needs will arise in the context of the organisation's goals and the

objectives of work teams and it is this context which surrounds the use of information.”

[KIRK1999]

Aan de hand van het voorgaande kunnen we tot de uiteindelijke doelstellingen van

strategisch informatiemanagement komen. Strategisch informatiemanagement moet in de

eerste plaats de informatienoden, -stromen en -bronnen van de organisatie in kaart

brengen en mogelijks de waarde van de informatie kwantificeren. Dit moet dan gebruikt

worden om de performantie (effectiviteit, efficiëntie en zuinigheid) van de

informatiehuishouding te vergroten en dit als concurrentievoordeel uit te spelen. Informatie

moet ook beschermd worden tegen allerlei bedreigingen en niet-functionele bedoelingen en

moet gegarandeerd beschikbaar zijn Tenslotte moet er ook kunnen voorspeld worden welke

informatie in de toekomst nodig zal zijn om de organisatie verder uit te bouwen.

De stappen in het strategisch informatiemanagement volgen de logica van het algemene

strategische management : alles start met de informatie-audit (= analyse), die

informatiebehoeften en -processen in kaart brengt. Daarna wordt de gewenste strategie

uitgetekend in een informatiekaart,waarna het proces van het operationaliseren begint : het

uittekenen van de informatie-architectuur, het kiezen van het informatiesysteem en het

aanpassen of re-engineering op applicatieniveau. Uiteraard is dit een verhaal zonder einde,

want op gezette tijden wordt er overgegaan tot evalueren en bijsturen aan de hand van de

indicatoren van de informatiekaart.

Aan de hand van de geschetste uitdagingen en de rol van de informatie voor de strategie

proberen we in de volgende delen te komen tot een integrale methodiek om informatie te

managen op strategisch niveau.


3.4 Case : strategisch informatiemanagement bij de

overheid

Het principe van accountability en deugdelijk bestuur heeft zijn intrede niet gemist op

bedrijven, non-profitorganisaties en overheidsdiensten. Zo heeft in de Verenigde Staten de

Sarbanes-Oxley-wet een grote weerslag op de bedrijfsvoering en de

informatiehuishouding. Deze wet, die in 2002 tot stand kwam, voorzag strengere regels

inzake de transparantie van bedrijven. Zo is de “compliance”, de bedrijfsvoering volgens

de geldende regels een basisbegrip geworden. Een efficiënt en effectief

informatiemanagement is geëvolueerd van belangrijk naar levensnoodzakelijk, van een

tactische, operationele visie op informatie naar een meer strategische.

Voor Vlaanderen vinden we heel wat referenties naar de informatiehuishouding van een

overheidsorganisatie in de beginselen van het Beter Bestuurlijk Beleid (BBB).

Twee uitgangspunten van deugdelijk bestuur zijn een betere informatieverstrekking aan de

burgervanuit een klantgerichte benadering en een performanter management. Bij het

eerste uitgangspunt is het belang van een goede informatiehuishouding duidelijk, maar

ook bij het tweede is een optimaal informatiemanagement van groot belang.

De klantgerichte aanpak situeert zich niet enkel in de front office, maar ook de back office

moet daar op geörienteerd zijn : de publieke dienstverlening moet zo worden

georganiseerd dat de burger er onafhankelijk van plaats en tijd gebruik van kan maken.

“Back office moet de afhandeling dan wel over de bestuursniveaus heen worden

geïntegreerd, wat bijkomend het voordeel oplevert dat de burger zijn of haar gegevens

nog maar één keer moet aanleveren. De elektronische dienstverlening kan overigens niet

alleen reactief maar ook proactief werken en de burger op basis van de gegevens zeer

gericht informeren over diensten waarvoor hij of zij in aanmerking komt.”

[MINISTERIE2001]

Maar dit kan pas succesvol worden indien er intern gewerkt wordt aan het uittekenen van

de informatieprocessen en extern gewerkt wordt aan een transparantere regelgeving om

het gebruik van deze nieuwe middelen te optimaliseren. Uiteraard moeten we ook oog

hebben voor de begrenzingen van de technologische mogelijkheden en de lat uitdagend,

maar realistisch hoog leggen.[MINISTERIE2001]


In het deugdelijk bestuur is rapportering en informatiedoorstroming van groot belang.

Voortvloeiend uit de principes van BBB worden er beheersovereenkomsten afgesloten

tussen de overheidsorganisaties en de betrokken departementen en ministers, waarin

wordt afgesproken hoe vaak de manager welke informatie moet rapporteren aan de

minister. De informatierelatie moet steunen op een win/winsituatie voor verstrekker en

ontvanger.[MINISTERIE2001]

Volgens Erik Laga [LAGA2006] is optimaal informatiemanagement een voorwaarde om op

lokaal niveau een behoorlijk bestuur uit te bouwen.

In het nieuwe Gemeentedecreet (15.07.2005 ) wordt onrechtstreeks ook een lans

gebroken voor een uitgewerkt informatiemanagement. Dit komt vooral tot uiting in

Afdeling III, die handelt over de interne controle en waar de nodige maatregelen en

procedures voor de interne controle vooraf uitgewerkt worden.

Als we ervan uitgaan dat informatiemanagement een voorwaarde is tot deugdelijk bestuur

in de overheid, moeten we opsommen welke informatie de ambtenaar gebruikt. Volgens

Erik Laga [LAGA2006] krijgt men volgende indeling :

� Beleidsinformatie (strategisch plan, sectorale plannen)

� Wetgeving/regelgeving/omzendbrieven

� Taakinformatie (beslissingen, procedures, instructies, projectinfo, financiële

middelen, …)

� Meldingen, klachten

� Documentatie – informatie (boeken, tijdschriften, …)

In de gemeente Sint-Pieters-Leeuw [LAGA2006]gebruikt men daarvoor het intranet, het

administratief handboek (met procesbewakingen) en het Kenniscentrum. De gemeente

Sint-Pieters-Leeuw is één van de weinige gemeenten die een eigen informatie- en

documentatiedienst uitgebouwd heeft. Het kenniscentrum is een fysiek onderdeel van de

openbare bibliotheek en de materialen zijn opgenomen in de catalogus.

Erik Laga [LAGA2006] was er dan ook van overtuigd dat in lokale besturen moet


vertrokken worden vanuit een integrale aanpak beschreven in het strategische beleidsplan

om de vraag “wie heeft welke informatie nodig om optimaal te kunnen functioneren?”.

In Nederland hebben veel lokale besturen geïnvesteerd in geavanceerde systemen. Iedere

overheid mag daarover autonoom beslissen, waardoor er zeer diverse systemen gebruikt

worden en gegevensuitwisseling moeilijk wordt. In tijden van fusie en samenwerking is dit

echter een steeds belangrijker aandachtspunt. Daardoor ontwikkelden de Nederlandse

overheden verschillende standaarden voor hun informatiearchitectuur [TOET2007]. Zo

werd de Nederlandse Overheid Referentie Architectuur (NORA) als referentiearchitectuur

voor de lokale besturen naar voor geschoven [EKENNISCENTRUM2007] . NORA ontstond

door het streven naar een ‘e-overheid’. Dit framework brengt de huidige situatie in kaart

en maakt een analyse van de knelpunten. NORA is ondermeer geïnspireerd door het

Negenvlakmodel van de Universiteit van Amsterdam, dat we verder in deze masterproef

zullen bespreken.


4 Optimaliseren informatiemanagement

4.1 Inleiding

In deze inleiding beschrijven we het belang en de doelstellingen van de informatie-audit en

hoe de informatie-audit zich situeert in het geheel van het strategische

informatiemanagement. Bekende modellen worden gesitueerd en de initiële stappen om te

komen tot een informatie-audit worden aangekaart.

Zoals het noodzakelijk is om regelmatig een financiële audit te ondernemen, is het

uitermate nuttig om regelmatig de informatieomgeving te bekijken. Uiteraard is de scope

van een informatie-audit zeer ruim, alles wat onder de noemer “informatie” valt is het

onderwerp van de audit. Hiermee komt men uiteraard in het vaarwater van andere audits,

zoals financiële, kwaliteits- en gezondheidsaudits, die op hun beurt raakvlakken hebben met

elkaar.

De audit gebeurt meestal door de informatieprocessen en de informatiestromen in kaart te

brengen. Hierbij worden technische en sociale systemen gelinkt door de analyse van de

communicatie (processen en informatie) tussen verschillende agenten (mensen) in een

sociale context (organisatie) door middel van diverse kanalen en media (technologie). Uit

deze analyse van de huidige toestand kan dan de gewenste situatie geschetst worden.

[BUCHANAN&GIBB1998]

Een informatie-audit is dus een systematische aanpak om binnen een organisatie inzicht te

verkrijgen in het informatiegebruik, de aanwezige informatie- en kennisbronnen, de

informatiecreatie, de informatieopslag en de informatiestromen van een organisatie.

Uiteraard wordt ook ingegaan op de informatiebehoeften en -hiaten van een organisatie

[BURK&HORTON1991]. Bepaalde symptomen, zoals verspillen van middelen en tijd door

dubbele aanschaf, onvindbare informatie, ... , kunnen de nood aan een informatie-audit


acuut maken [PIJPERS2006]. Op basis van een informatie-audit kan de organisatie beter

gebruik maken van haar intellectuele bezit en van externe informatie. Duplicatie en

information overload kunnen worden voorkomen en tijd en geld wordt bespaard door

efficiënter te werken. Buchanan en Gibb stellen verder dat een informatie-audit niet als een

optie mag beschouwd worden, maar als een noodzakelijke stap om de informatiebronnen en

-systemen tot hun volledig strategisch wasdom te laten komen. [BUCHANAN&GIBB1998]

De voordelen van een informatie-audit is dat het problemen in de informatiehuishouding,

die vaak bekend zijn, maar waarvan de oorzaken moeilijk te situeren zijn, volledig in kaart

kan brengen. Het brengt ondermeer de “informatie-eilandjes”, gebruikte informatie die

slechts door enkelingen gekend is, in kaart. Ook onnodige duplicatie van informatie wordt

op die manier duidelijk. Een audit helpt ook om de de waarde van de gebruikte informatie te

valoriseren.

De doelstellingen van een informatie-audit zijn volgens Buchanan en Gibb

[BUCHANANAN&GIBB2007] de volgende :

De primaire doelstellingen :

• identificeren van de informatiebronnen van de organisatie

• identificeren van de informatienoden van de organisatie

De secundaire doelstellingen :

• identificeren van de kosten en de baten van de informatiebronnen

• identificeren van de opportuniteiten van het gebruik van die bronnen voor

strategische voordelen

• integratie van IT-investeringen met de organisatiestrategie

• identificatie van informatiestromen en -processen

• ontwikkeling van een geïntegreerde informatiestrategie of -beleid

• creëren van het bewustzijn voor het belang van de informatiehuishouding


• toezien op het gebruik van standaarden, regelgeving en beleid op vlak van

informatie.

Het zou ons te ver leiden om een overzicht te bieden van alle mogelijke methodieken voor

een informatie-audit, maar we spiegelen ons voor dit werkstuk aan de belangrijkste

auteurs2. Voor een recent overzichtsartikel over de belangrijkste methodieken verwijzen we

graag naar Buchanan en Gibb [BUCHANAN&GIBB2008]. Maar volgens diezelfde auteurs

overstijgt de grote meerderheid ervan niet het niveau van het basale framework of bieden

slechts een zeer sector-eigen benadering. De auteurs breken wel een lans voor de

benaderingen van enerzijds Burk en Horton [BURK&HORTON1991] en anderzijds Elisabeth

Orna [ORNA1999].

Maar ondanks dat de Buchanan en Gibb [BUCHANAN&GIBB2008] de Infomap van Burk en

Horton [BURK&HORTON1991] naar voor schuiven als een alomvattend model, zien ze toch

gebreken. Zo merken ze in het model een duidelijke verwaarlozing van de organisatorische

context. Het belang ervan wordt beklemtoond, maar er wordt geen techniek om die context

te analyseren geboden. Daarbij zou Infomap teveel procesgericht en te weinig

resultaatsgericht werken.

De methode van Elisabeth Orna biedt wel die organisatorische context. Haar methode kent

vier stappen :

2 Bepaald op basis van citatieanalyse en de invloed van deze methodieken op verdere innovaties.


Afbeelding 12 : Historiek methodologieën (bron : BUCHANAN&GIBB2008)

• Het initieel onderzoek : een top-down analyse van de doelstellingen, structuur en

cultuur van de organisatie. Dit zal de basis vormen voor de informatie-audit.

• De informatie-audit : analyse van de informatiestromen en de human resources en

de IT in functie van de informatievoorziening.

• Balans : afwegen van de bevindingen van de informatie-audit aan de doelstellingen

van de organisatie om positieve en negatieve elementen te duiden.

• Ontwikkelen van het informatiebeleid voor de organisatie met de strategieën en

richtlijnen voor het management voor het management.

Buchanan en Gibb zien drie voordelen van Orna's methode afgewogen tegen haar

voorlopers : er wordt een algehele organisatie-scan uitgevoerd, de dynamische

informatiestromen worden geïdentificeerd en het eindproduct is een informatiebeleidsplan

voor de hele organisatie.

Toch hebben Buchanan en Gibb de nodige bedenkingen over de praktische aanpak van

enkele van de voorgestelde stappen. Zo zijn er de complexe competenties die nodig zijn om

de informatie-audit uit te voeren, zoals interview- en analysetechnieken en een

doorgedreven kennis van organisatiestructuren. Deze complexiteit zal hoe dan ook een rem

zetten op elke gestructureerde, methodische benadering. [BUCHANAN&GIBB1998]

De grote verdienste van Orna is evenwel dat ze gezorgd heeft voor een kentering in het

denken over informatie-audits. Terwijl voor haar de methodologieën vooral gefocust waren

op IT, vertrekken de modellen sinds de jaren '90 toch vooral vanuit de organisatorische

context [BUCHANANAN&GIBB2007]. Modellen van Buchanan en Gibb

[BUCHANAN&GIBB1998], Henczel en Wood zijn duidelijk schatplichtig aan haar.

Elisabeth Orna [ORNA1999] vatte een succesvolle informatie-audit samen in enkele

sleutelvragen, die door Buchanan en Gibb [BUCHANANAN&GIBB2007] verfijnd werden :

• Wat moet de organisatie weten om te slagen in wat ze probeert te bereiken ? Wat is

de missie, wat zijn de organisatiedoelen en kritische succesfactoren ?

• Welke informatiebronnen gebruikt de organisatie of heeft de organisatie daarvoor

nodig?


• Zijn er tekorten van of problemen met die bronnen ? Zelf zouden we daar ook willen

aan toevoegen : welke informatiebronnen zijn voor de organisatie overbodig

geworden ?

• Hoe kan de organisatie die informatiebronnen gebruiken voor haar competitief

voordeel ?

• Wat hebben de personen die voor de organisatie werken nodig om met elkaar te

kunnen overleggen ? En hoe overleggen ze met dat deel van de buitenwereld

waarvan de organisatie afhankelijk is om haar doelstellingen te bereiken ?

Van deze strategische vragen zullen we dankbaar gebruik maken om ons eigen model te

verfijnen.

Voorlopig wordt er in de literatuur geen standaard naar voor geschoven ondanks dat de

meeste auteurs wel vragende partij zijn.

‘‘... more research is needed on the topic of information auditing and more methodologies

need to be tested in practice. This would enable information professionals to develop reliable

information auditing methodologies that can be used with confidence’’.[BOTHA2003] (p. 37)

Davenport en Prusak [DAVENPORT&PRUSAK1997] vinden dan weer dat de audit niet los

kan gezien worden van het hele proces van het constant optimaliseren van de

informatiehuishouding en samen met hen bouwen we de volgende logische stappen uit :

1. informatie-audit : de beschrijving van de huidige situatie door analyse van de

uitgeschreven beleidsdocumenten, structuren en processen, overleg met de

projectverantwoordelijk(en) en interviews met personeelsleden uit diverse

geledingen over de behoeften, problemen en verwachtingen omtrent de

informatiehuishouding. Hier vertrekken we vanuit de mandaten en

functieomschrijvingen van deze personeelsleden en bakenen we het haalbare (wat

kunnen ze), het wenselijke (wat willen ze) en het noodzakelijke (wat moeten ze) af.

[DESMIDT&HEENE2005]

2. Informatiekaart : de huidige situatie van de informatiehuishouding vertalen in een

gewenste situatie op vlak van strategie en operationele processen

3. Informatie architectuur : formulering van voorstellen voor informatiesystemen- en


applicaties. Schetsen van de gewenste mogelijkheden (“lastenboek”). Mogelijkheden

tot aanpassen van bestaande infrastructuur en de verwachte competenties.

4. Toetsing : workshop met de resultaten en de voorstellen van het onderzoek

5. Implementatie van de voorstellen door re-engineering of aan- of inpassing van

bestaande instrumenten

6. Evaluatie en bijsturing : aan de hand van indicatoren in de informatiekaart

Om aangehaalde redenen verwerkten Buchanan en Gibb de aangehaalde methoden tot een

eigen systeem. [BUCHANAN&GIBB1998] Hun methodologie voor de informatie-audit bestaat

uit vijf stappen :

• Promotie

• Identificatie

• Analyse

• Verwerking en berekening

• Synthese

Hieruit blijk hoe belangrijk de auteurs de voorbereiding van een audit vinden. Hierna

werken we de stappen, voorgesteld door Buchanan en Gibb, verder uit.

Concluderend kunnen we herhalen dat een informatie-audit een systematische aanpak is

om binnen een organisatie inzicht te verkrijgen in het informatiegebruik, de aanwezige

informatie- en kennisbronnen, de informatiecreatie, de informatieopslag en de

informatiestromen van een organisatie. Betreffende de aanpak van een audit hebben,

volgens ons, voornamelijk Elisabeth Orna [ORNA1999] en Buchanan en Gibb

[BUCHANANAN&GIBB2007] bijgedragen met hun onderbouwde en uitvoerbare

methodieken.


4.2 Een IA uitvoeren

Dit onderdeel werkt de stappen van de informatie-audit verder uit.

4.2.1 Promotie- en planningsfase

Het doel van deze eerste stap is enerzijds het verkrijgen en het verzekeren van de steun en

medewerking voor de informatie-audit en anderzijds een initieel onderzoek en het plannen

van de eigenlijke analyse. De promotie gebeurt in drie stappen :

• Het bekendmaken van de voordelen aan de leden van de organisatie. Dit gebeurt

idealiter door de auditeurs tijdens formele bijeenkomsten, waarbij het personeel op

de hoogte gesteld wordt wat er gaat gebeuren en waarom dit noodzakelijk is. Op die

manier kan potentiële vijandigheid (deels) bezworen worden en wordt uitdrukkelijk

om medewerking gevraagd.

• Daarnaast is ook een “passport” of mandaat noodzakelijk, de formele bekendmaking

van de steun van het hoofdmanagement voor dit onderzoek en de richtlijnen

waaraan het personeel zich dient te houden. Dit biedt enerzijds de nodige voordelen

voor een procesmatige aanpak en anderzijds is er ook het symbolische aspect dat de

auditeurs zich gesteund weten door de top van de organisatie.

• Begin met een informeel onderzoek. Volgens Buchanan en Gibb

[BUCHANAN&GIBB1998] is dit een noodzakelijke stap om enerzijds de draagwijdte

van de audit in te schatten en de juiste methodologie te kiezen en anderzijds om de

graad van medewerking te bepalen.

Bij het afsluiten van de promotiefase krijgen de auditeurs een voorlopig, maar waardevol

beeld van de organisatie waarop ze hun verder onderzoek kunnen bouwen.

[BUCHANAN&GIBB1998] Een stap die niet expliciet beschreven staat bij Buchanan en Gibb

[BUCHANAN&GIBB1998] is de planningsfase. In theorie plaatsen we de planning na de

promotie, omdat de promotiefase de nodige indicaties biedt wat betreft de omvang en

complexiteit van het onderzoek. Uiteraard lopen bij externe audits de promotie- en de

planningsfase door elkaar. Zo wordt een stuk promotie en planning vastgelegd in het bestek

en de offerte. In deze fase wordt het projectplan uitgeschreven en het tijdspad vastgelegd,

tevens wordt in dit stadium de afbakening en de structuur van het rapport bepaald.


4.2.2 Identificatie- en analysefase

4.2.2.1 Aanpak

De identificatiefase slaat op het identificeren van de organisatiestructuur, -omgeving en

-doelen. Ook het in kaart brengen van de informatiebronnen en -stromen hoort hier bij.

Terwijl de analysefase de evaluatie maakt van deze elementen.

Terwijl Buchanan en Gibb [BUCHANAN&GIBB1998] dit als twee afzonderlijke stadia in het

onderzoek zien, merken wij in de praktijk dat die twee fases niet los van elkaar kunnen

gekoppeld worden. Deze opsplitsing zou in het uiteindelijke rapport ook voor een onnodige

complexiteit zorgen. Hun instrumentarium biedt wel de mogelijkheid om in te gaan op de

organisatorische context en het beschrijven van de missie, doelstellingen, omgeving,

structuur en cultuur in functie van de informatie-audit. Bushoff en Oosterhaven

[BUSHOFF&OOSTERHAVEN1987] maakten reeds in 1987 een stappenplan voor zo'n

systematische analyse, die we deels ook bij Buchanan en Gibb terugvinden.

Volgens Buchanan en Gibb [BUCHANAN&GIBB1998]kan reeds in dit stadium ruwe

doelstellingen geformuleerd worden om problematische situaties aan te pakken.

Van de volgende onderdelen wordt een analyse gemaakt :

1. van de organisatiestrategie

2. van eventueel bestaande strategische informatiemanagementsplannen

3. van de bestaande en de geplande systemen

4. van de bestaande informatiebronnen

5. van de informatiecompetenties

6. van de informatiebehoeften en prioriteiten

De informatiebronnen worden geëvalueerd op hun strategische waarde en in relatie met het

doel of de taak. Naast de geschiktheid voor de taak bepaalt de mate van gebruik de waarde

van de informatiebron. Wordt wel het volledige potentieel gebruikt ? Indien dit niet het

geval is, wat zijn dan de oorzaken ? De oorzaken kunnen liggen op het vlak van bewustzijn


(zijn de betrokkenen wel voldoende doordrongen van het belang van de bron ?), de

beschikbaarheid (kunnen de betrokkenen wel ten allen tijde beschikken over de bron ?) en

de toegang (hebben de betrokkenen wel voldoende toegangsrechten om de bron te

consulteren ?).

Voor de analyse van de systemen en informatiebronnen kan vanuit de

informatiearchitectuur een volgende checklist (deels gebaseerd op [BOTS&JANSEN2005])

gedestilleerd worden :

• Informatie mag slechts één maal opgeslagen worden om dubbels en onnodige

versies te vermijden. Uiteraard staan veiligheidskopieën en back-ups hier los van.

Het meerdere keren onafhankelijk van elkaar opslaan van dezelfde informatie zorgt

voor verwarring, tijdsverlies, verlies aan opslagcapaciteit en verkeerde beslissingen.

• Informatie moet ook centraal opslagen worden om informatie-eilanden te vermijden.

Ondanks alle mooie principes van “kennis delen” is het des mensens dat men

informatie dicht bij zich wil opslaan enerzijds voor het praktische gemak, maar

anderzijds is er uiteraard ook het machtsprincipe, waardoor de eigenaar van de

informatie in een niet-formele machtspositie komt te staan.

• Informatie moet ook makkelijk kunnen doorstromen naar de belanghebbenden. Het

centraal opslaan van informatie heeft hier natuurlijk ook zijn invloed op, maar het

moet ook een aandachtspunt zijn om zoveel mogelijk gatekeepers, personen die

beslissen over het doorstromen van de informatie, te vermijden. Het is, zoals we

reeds vroeger aanhaalden, vooral in strict hiërarchisch georganiseerde organisaties

dat het doorstromen van informatie vaak een probleem is, niet zozeer door de

organisatiestructuur, maar door de menselijke knooppunten. Moderne technieken en

een doorgedreven kennisbeheer bieden de mogelijkheid tot pro-actieve attendering.

• Informatie moet ook gestructureerd opslagen worden om de terugvindbaarheid te

bevorderen. Het structureren van informatie in duidelijke klassementen of

mapstructuren is door de exponentieel groeiende rekenkracht van computers

schijnbaar minder belangrijk geworden, steeds meer geavanceerde zoekmachines

kunnen de gewenste informatie met steeds minder inspanning en tijd terugvinden.

Toch blijft een minimum aan structuur belangrijk. Hierbij verdringt bij digitale

informatie de “virtuele” tagging-structuur steeds meer de fysieke mappen-structuur.


Aan de hand van metadata ontsluiten de betrokkenen de informatie.

• Informatie moet ook steeds duidelijke proceseigenaren en eindverantwoordelijken

hebben op technisch en inhoudelijk vlak.

• De verwerking van informatie vindt plaats binnen de kaders van weten regelgeving.

• Er wordt een logbestand bijgehouden van elke informatietransactie

• Er is de mogelijkheid tot differentiëren van toegangsrechten.

• Er wordt gebruik gemaakt van open standaarden voor het vastleggen van informatie.

• De informatie kan via diverse kanalen bereikt worden.

Als we de vereisten die op technologisch vlak aan de systemen gesteld worden verder uit

bouwen komen we aan (gebaseerd op [GIBB&BUCHANAN&SHAH2006]) :

• Beschikbaarheid, waarbij vooral aandacht gaat naar de toegankelijkheid, de

uitwisselbaarheid van de gegevens, de integreerbaarheid (“embedden”) met andere

systemen, ...

• Performantie, dat slaat op de gebruiksvriendelijkheid, de foutloosheid van het

systeem, de mogelijkheid tot kwaliteitscontrole, dekking van de reële behoefte, ...

• Capaciteit, de hoeveelheid data die tegen een gewenste snelheid kan verwerkt

worden

• De veiligheid van het systeem, die grootst mogelijke bescherming biedt tegen

oneigenlijk gebruik, calamiteiten en veroudering van de drager. Ook het gebruik van

open standaarden is hier van toepassing (“vendor-independent”).

Om de informatie an-sich te analyseren grijpen we terug naar de AIMQ-methode van Lee en

zijn collega's [LEE2002 et al.]. Hiervan nemen we de vier clusters over, aangevuld met de

eigen bevindingen en die van Bots en Jansen [BOTS&JANSEN2005] (in bold/italic).

• intrinsieke kwaliteit : accuraatheid, objectiviteit, actualiteit, controleerbaarheid,

bertrouwbaarheid en reputatie;


• toegangskwaliteit : beschikbaarheid, toegang en veiligheid ;

• contextuele kwaliteit : relevantie, toegevoegde waarde, tijdigheid, volledigheid en

hoeveelheid ;

• representatie-kwaliteit : interpreteerbaarheid, leesbaarheid, begrijpbaarheid,

consistentie en beknoptheid.

Onze kritiek op de methodes van Orna en Buchanan en Gibb en ook anderen is dat de

cognitieve aspecten van de informatiehuishouding onderbelicht blijven. Om die cognitieve

elementen te identificeren en te analyseren kunnen we ons deels baseren op de drie

dimensies van Marchand. Marchand, Kettinger en Rollins

[MARCHAND&KETTINGER&ROLLINS2002]. Op basis van een internationale studie,

ontwikkelden ze een framework om de informatiecapaciteit van een organisatie en haar

medewerkers te meten en te managen. Daarvoor worden drie dimensies geëvalueerd in hun

relatie met de organisatieperformantie :

1. informatiegedrag en -waarden

2. informatiemanagementvaardigheden

3. IT-toepassingen

We fixeren ons voor dit luik op de twee eerste dimensies.

Marchand et al. bieden een ruim overzicht van vaardigheden en attitudes, maar we missen

toch een overzicht van noodzakelijke “informatie-kennis”, zoals kennis over

informatiebronnen, over de organisatie en organisatieprocessen en over de sector en de

ruime omgeving.

Bij de informatie-vaardigheden worden dit :

• Aanvoelen, opsporen en vaststellen van informatie. Dit slaat op de informatie

over economische, sociale en politieke veranderingen, innovaties van concurrenten

met potentiële gevolgen voor de eigen organisatie, marktverschuivingen en

verwachtingen van de klanten en verwachte problemen met leveranciers en partners.

• Verwerking, toegang en analyse. Dit houdt het inhuren, trainen, evalueren en


belonen van mensen met analytische eigenschappen in.

• Organisatie, zoals het ontsluiten en koppelen van organisatiewijde informatie

(databestanden) en het trainen en belonen van medewerkers voor het organiseren

van de informatie waarvoor zij de verantwoordelijkheid hebben.

• Onderhoud. Het vermijden van informatie-eilanden, het up-to-date houden en

vernieuwen van de informatie.

• Verzamelen. Met aandacht voor het opstellen van informatieprofielen van de

medewerkers, uitwerken van filtermechanismen om informatie-inflatie tegen te gaan,

de toegang tot collectieve kennis garanderen en het trainen en belonen van

medewerkers voor het organiseren van de informatie waarvoor zij de

verantwoordelijkheid hebben.

Bij de informatie-attitudes zijn dit :

• Proactiviteit. Het reageren op verandering en informatie gebruiken voor die

aanpassingen.

• Delen. Een attitude dat niet alleen slaat op individuen, maar ook geldt tussen

afdelingen en over de organisatiegrenzen heen.

• Transparantie. Een open geest om de eigen fouten en mislukkingen bespreekbaar

te stellen.

• Beheer. Het meten en bekend maken van de organisatie-prestatie om de individuele

prestaties van het personeel te sturen.

• Formaliteit. Het gebruik van en vertrouwen in formele informatiebronnen

• Integriteit. De afwezigheid van het manipuleren van informatie voor persoonlijk

gewin, het niet verspreiden van onjuiste informatie of van informatie om beslissingen

achteraf te rechtvaardigen en ook geen informatie achterhouden.

Om toch een volledig beeld te kunnen brengen van de informatiehuishouding in een

organisatie, dus ook van de cognitieve elementen, werken we met een gestructureerde

vragenlijst die werd opgesteld aan de hand van een aangepaste SWOT. Een SWOT biedt


immers een externe analyse die stilstaat bij ondermeer technologische trends (Web 2.0,

semantische web, ...), juridische aspecten (Privacy, auteursrecht, ...) en beschikbare

bronnen (Specifieke databanken, ...). Daarnaast is er een interne analyse met aandacht

voor de organisatiestructuur in functie van de informatiedoorstroming, informatieprocessen,

informatienoden, competenties, ...

Voor de externe analyse gebruiken we de eigen samengestelde checklist met het acroniem

STREVen3. Deze lijst is gebaseerd op de gekende PEST-methode4, gebruikt in externe

omgevingsanalyses. Ook John Ward en Joe Peppard gebruiken deze methode in hun werk

over de strategische planning van informatiesystemen [WARD&PEPPARD2003]. Omdat dit

toch een vrij generalistisch model is, hebben we het aangepast aan de noden van de

informatiestrategie. De voorafgaande literatuur zorgde voor de nodige inspiratie.

● Sociaal-economische veranderingen

● Technologische mogelijkheden, zoals Web 2.0, semantische zoekinstrumenten, ...

● Regelgeving, met aandacht voor privacy, auteursrecht, ...

● Externe informatiebronnen

● Verandering in mandaat

Voor de interne analyse baseren we ons op een aangepaste versie van het 7S-Framework

van Mc Kinsey [KAPLAN2005]. Binnen het klassieke kennismanagement gebruikt ook

Weggeman het 7S-model om de interne analyse te maken. Dit model biedt een overzicht

van de zeven belangrijkste dimensies van organisaties. De zeven dimensies betreffen

shared values, strategy, structure, staff, systems, skills en style. Volgens Weggeman heeft

dit model de pretentie om relevante aspecten uit de organisatie niet over het hoofd te zien.

[WEGGEMAN1997] Ook voor de informatiestrategie kan dit model in een aangepaste versie

toegepast worden. We kozen ervoor om 5 S-sen, relevant in het informatiemanagement,

over te nemen en aan te vullen met de informatiebronnen, die we bewust niet willen

3 STREVen : Sociaal-economische veranderingen, Technologische mogelijkheden, Regelgeving, Externe

informatiebronnen en Verandering in mandaat

De laatste “en” heeft geen enkele betekenis, tenzij het vormen van het werkwoord “streven”, dat staat voor

de positieve toekomstgerichtheid.

4 PEST : Politieke, Economische, Sociale, en Technologische factoren


onderbrengen in de “systemen en technologie” om de informatie-intrinsieke aspecten te

beklemtonen.

Sterktes en zwaktes (5S+I) :

● Strategie, regelgeving en financiën

● Structuur en organisatie

● Systemen en technologie

● Stijl en cultuur

● Staf, kennis en competenties

● Informatiebronnen

Aan de hand van deze analyse kan een gedetailleerde informatie flow diagram uitgetekend,

waardoor duidelijk wordt wie wat, waar en waarom gebruikt. Deze eerste bevindingen

kunnen nu getoetst worden bij het management in de vorm van een voorlopig

rapport/verslag.

4.2.2.2 Bronnen voor de analyse

De bron voor deze analyse zijn de beleidsdocumenten aangevuld met de procesdocumenten

(uitgeschreven richtlijnen, kwaliteitshandboek, ...) en gestructureerde gesprekken of

workshops met een steekproef aan medewerkers. De grootte van deze steekproef is

ondergeschikt aan de representativiteit ervan. Het is enorm belangrijk dat deze steekproef

proportioneel is samengesteld, zowel in de hoogte als in de breedte. Alle personeelsleden

die een rol spelen in de informatiehuishouding, uit alle afdelingen en van alle niveau's

moeten kans maken om in de steekproef opgenomen te worden. Om de rol van

psychologische aspecten t.a.v. het nutsvraagstuk te kunnen bepalen, is het immers

noodzakelijk dat men de individuele informatiegebruikers kan raadplegen.

[WIRAHADIRAKSA1987]

Belangrijk is dat er een veilige omgeving gecreëerd wordt voor deze medewerkers zodat ze

vrij hun mening kunnen geven over de ervaren informatieproblemen.


4.2.2.3 Bepaal de architectuur

In dit stadium wordt soms een aanzet gegeven voor het uittekenen van de

informatiearchitectuur. Met de Informatie Architectuur beschrijft men de informatie als

bedrijfsmiddelen in een organisatie. De architectuur bestaat uit modellen, visualisaties van

de informatiestromen en architectuurprincipes (kaders en richtlijnen).

Zoals we een organisatiestrategie opbouwen vanuit het abstracte naar het concrete is ook

de opbouw van de informatiearchitectuur van deductieve aard : eerst wordt het meest

abstracte en ontastbare vorm gegeven om dan daaraan de meer concrete oplossingen te

hangen. Eerst wordt de algemene informatiearchitectuur bepaald, om daarna de

systeemarchitectuur uit te bouwen en tenslotte op het applicatieniveau de technische

architectuur vorm te geven.

Toch is er op het gebruik van architecturen ook de nodige kritiek te geven, volgens Rik Maes

zijn het vaak belemmeringen in plaats van hulpmiddelen, omdat ze te vaak

technologiegestuurd zijn en te ingewikkeld zijn om begrijpbaar te zijn voor het grootste deel

van de organisatie. [MAES2008]

Rik Maes gaat in tegen de mythe van de “maakbaarheid” die heerst in IT-kringen, waarvan

hij enkele voorbeelden biedt. Een eerste voorbeeld is dat de perfecte afstemming

(alignment) van het organisatiebeleid en het IT-beleid dan toch niet mogelijk is, hij spreekt

liever over het “managen van de onderlinge relatie”5. In zijn tweede voorbeeld stelt hij dat

IT-ers veel nadruk leggen op de vormgeving, onder meer door middel van architecturen en

processen, waarbij daarenboven uitgegaan wordt van de ideale organisatie en niet van de

concrete situatie. In zijn derde voorbeeld breekt hij een lans voor toegankelijker taalgebruik

:

“De taal van informatiemanagement is vervuld van maakbaarheid, in wezen een combinatie

van jargons van de afstandelijke beleidsmaker en de automatiseerder die de beheersing van

de technologie als uitgangspunt heeft. [...] doe ik een aantal suggesties voor een taalgebruik

dat dichter bij de individuele aspiraties van alle betrokkenen staat.” [MAES2008] (p. 334)

5 Over de afstemming komen we uitgebreider terug wanneer we het Negenvlak van de Universiteit van

Amsterdam bespreken.


4.2.3 Verwerking en berekening

Traditioneel wordt de performantie van informatiesystemen gemeten aan de hand van

eenvoudige financiële maatstaven. Vooral het feit dat die methoden zich fixeren op de

financiële return limiteren de mogelijkheden en zorgen voor een eenzijdige en weinig

strategische benadering.

“Not everything that can be measured is important, and not everything that is important can

be measured.”

Albert Einstein

Het gebruik van kwalititatieve meetsystemen is niet echt ingeburgerd in het

informatiemanagement, maar biedt toch heel wat voordelen : het toont aan hoe

eindgebruikers de systemen en bronnen percipiëren, het laat toe om invloed van de sociale

en culturele context op het gebruik te kaderen, het laat toe om de gebruiksvriendelijkheid

te meten. [PROTTI2002] Gebruikte kwalitatieve meetsystemen kunnen kloofanalyses (zoals

SERVQUAL) en usability-studies zijn. De resultaten kunnen dan afgemeten worden aan

normen, standaarden, benchmarks, gemiddelden, trends, …


Gibb, Buchanan en Shah [GIBB&BUCHANAN&SHAH2006] gebruikten in hun artikel deze

inzichten om ze te integreren in de bedrijfsprocessen via Service Level Management en

Business Process Management. Het uitgangspunt is dat een goed uitgewerkt

informatiemanagement noodzakelijk is om de perfomantie van de processen te meten. Ze

bouwden een matrix op rond Service Level Management en informatiemanagement.

In de rijen treffen we de klassieke vereisten aan die gesteld worden aan informatiesystemen

en in de kolommen komen de vier gebieden waarin het informatiemanagement zich

beweegt. In de matrix komen de indicatoren die moeten bereikt worden. Buchanan heeft

ook een drie-dimensionaal model ontworpen dat meer op het strategische niveau kan

gebruikt worden.

In 1996 beschreef Buchanan een bruikbare checklist om de waarde van de

informatiebronnen te meten. De methodologie lijkt sterk op de Conspectus-methode

[GWINN&MOSHER1984] die in wetenschappelijke bibliotheken gebruikt wordt om de

kwaliteit van hun collectie onderdelen te beschrijven.

Hij stelde een waardemeter op die door de auditeurs en de eigen medewerkers kon gebruikt

worden om de informatiebronnen te rangschikken volgens hun belang in relatie van de

doelstelling en taken.

5 : noodzakelijk voor de uitoefening van de taak


Afbeelding 13 : SLM Matrix (Gibb, Buchanan en

Shah)

4 : biedt belangrijke voordelen voor de uitoefening van de taak

3 : draagt bij tot de uitoefening van de taak, maar is niet essentieel

2 : biedt indirecte en onbelangrijke ondersteuning bij de uitoefening van de taak

1 : wordt niet gebruikt of biedt geen enkele meerwaarde bij de uitoefening van de taak

[BUCHANANAN&GIBB2007]

Ook Parker pleit voor een soortgelijk model, dat hij “information economics” benoemd.

Information Economics is een methode die een score-techniek hanteert waarbij waarde en

risico's (of onzekerheid) bepaald worden door een score tussen 0 en 5. In de waarde-

categorie staat 0 voor “geen enkele positieve bijdrage” en 5 voor “grote positieve bijdrage”.

In de risico-categorie staat 0 voor “geen risico”, terwijl bij 5 een “enorm risico” aanwezig is.

Aan de categorieën kan een gewicht gehangen worden zodat men een totaal score kan

bepalen voor elke bron. [PARKER1996] Daarnaast kunnen de geschetste categorieën ook

perfect opgedeeld worden in een organisatie- en een technologisch domein, die elk

afzonderlijk kunnen geëvalueerd worden.

Het grote voordeel van “information economics” is dat het een globalere visie biedt op

informatiesystemen en rekening houdt met minder tastbare zaken en dat alle betrokkenen

(management, eindgebruikers, IT-ers, ...) inspraak hebben in het waardeoordeel over het

systeem of de bron, wat de gemeenschappelijke visie ten goede komt. [PROTTI2002]

4.2.4 Synthese en rapportage

Met de synthese en de rapportage worden alle bevindingen en aanbevelingen

gesynthetiseerd om een integrale strategische richting aan te duiden voor het toekomstige

informatiemanagement van de organisatie.

Het rapport bestaat uit twee delen. In het eerste deel wordt de huidige situatie

gedetailleerd en volledig in beeld gebracht. Er wordt verslag gemaakt van het auditeer-

proces, in functie van de herhaalbaarheid. De bevindingen worden opgelijst en

aanbevelingen voor verdere analyse en de nodige referenties worden bijgevoegd. Het

tweede onderdeel beschrijft de strategie voor de overgang van de huidige naar de gewenste

situatie. De strategische richting wordt gegeven en de richtlijnen voor de te volgen aanpak


worden geschetst. [BUCHANAN&GIBB1998]

Het voorstel om de informatiehuishouding daadwerkelijk te wijzigen wordt voorgelegd aan

een selectie van steakholders, met wie er in debat gegaan wordt over de haalbaarheid op

vlak van budget, timing en werklast voor de verandering. Het voorstel wordt bijgestuurd en

ingepland voor uitvoering.

Het resultaat is een informatiekaart, op basis waarvan de organisatie beslissingen kan

nemen ten aanzien van het informatiebeleid. Om convergentie en integratie te verkrijgen

moet er gezocht worden naar een koppeling tussen de output van de audit en de input

vanuit de informatiestrategie. [BUCHANANAN&GIBB2007]

4.3 De Informatiekaart

De informatiekaart structureert de bevindingen van de informatie-audit en helpt

doelstellingen te formuleren. In dit onderdeel leggen we uit wat een informatiekaart is en

beschrijven we het belangrijkste model, het Negenvlak, en leggen we de link met de

Balanced Score Card.

4.3.1 Inleiding

“Informatieplannen zijn vaak ongeïnspireerd en oninspirerend; hun effect in de praktijk is

beperkt en in sommige organisaties zelfs nihil, afgezien van een prominente plek in de

rapportenkast van het management.” [MAES2008] (p. 336)

Bovenstaand citaat toont de uitdaging aan om strategische informatieplannen te maken die

op voldoende wijze kunnen geoperationaliseerd worden. Toch zijn zelfs ongeïnspireerde

informatieplannen een zeldzaamheid, grotere organisaties hebben weliswaar een

uitgeschreven IT-beleid, maar vaak ontbreekt een formeel informatiebeleid. Een goed

opgemaakt informatiemanagementplan of een informatiekaart zorgt ervoor dat de

informatiehuishouding in functie staat tot de doelen van de organisatie.

Een informatiekaart of -plan is een document met de voorstelling van het optimale

informatiemanagement met strategische doelstellingen in functie van de missie en visie van

de organisatie. Men houdt rekening met de technische mogelijkheden, competenties en het

budget. Het biedt tevens een aanzet tot uittekening van processen en biedt indicatoren voor


performantiemeting. Het verschil tussen een informatiekaart en en een informatieplan is dat

de kaart de doelen in een schematische vorm voorstelt. Het is immers reeds enkele

decennia de wens van academici en praktijkmensen om een generiek model voor de

strategische afstemming van het informatiemanagement te ontwerpen.

Opvolging van de kaart is belangrijk : op gezette tijden dient dit plan bijgewerkt te worden

in functie van de veranderende omstandigheden in de organisatie zelf of in de buitenwereld.

Bots en Jansen [BOTS&JANSEN2005] zagen de noodzaak om in een informatieplan of -kaart

uitspraak te doen over een bundeling van onlosmakelijke elementen, die we hier volgens

onze eigen inzichten presenteren :

• Mensen (zoals het management, informatici en eindgebruikers)

• Organisatie : Bruins en Pinkster stellen immers dat een overzichtelijke organisatie

een belangrijke randvoorwaarde is voor een overzichtelijke informatieverzorging.

[BRUINS&PINKSTER2007]

• Middelen : beschikbare financiële en technologische middelen

• Informatie

• Systemen

4.3.2 Het Negenvlak

De bekendste kaart in ons taalgebied is het Negenvlak van de Universiteit van Amsterdam

[ABCOUWER&GELS&TRUIJENS2006] dat gebaseerd is op het Strategic Alignment model van

Venkatraman, Henderson en Oldach [HENDERSON&VENKATRAMAN1999]. Het uitgangspunt

van de oorspronkelijke onderzoekers was de vaststelling dat de investeringen in IT vaak niet

tot aantoonbare meerwaarde konden zorgen. Dit was volgens de onderzoekers te wijten aan

een gebrek aan afstemming tussen de bedrijfsstrategie en de IT-strategie van deze

organisaties. Daarenboven kwamen ze tot de vaststelling dat in organisaties vaak een

gebrek was aan besef van de noodzaak van een voortdurende afstemming tussen beide

strategieën. [VENKATRAM&HENDERSON&OLDACH1993]

Het oorspronkelijke model oefent door zijn nadruk op de technologie een grote invloed uit


op IT-servicemodellen als bijvoorbeeld ITIL [ITIL].

Volgens Henderson en Venkatraman was het dus mogelijk om de strategische alignment zo

te organiseren dat de organisatie- , de IT-strategie én -structuur perfect op elkaar kunnen

worden afgestemd en dat de maximale afstemming onder alle omstandigheden de beste

oplossing biedt. Rik Maes was het met die stelling niet eens en ook op het utopische

karakter van dit schema, dat model stond voor het eigen “Negenvlak”, zou hij de nodige

kritiek formuleren. [MAES2008]


Afbeelding 14 : Model van Henderson en Venkatraman (eigen

vertaling)

Afbeelding 15 : Het Henderson-Venkatramanmodel

(met aanvullingen van de UvA)

Rik Maes vindt hetgene wat niet in het model getoond wordt het interessantst : namelijk de

verbindingen tussen de elementen. De infrastructuur is immers de schakel tussen de

strategie en het operationele gedeelte. De infrastructuur zorgt immers voor de flexibiliteit

van de organisatie en haar diensten. Anderzijds grijpt te IT niet rechtstreeks in op de

organisatie, maar doet dit immers via de content, de informatie. De ervaren kwaliteit van

deze informatie zorgt dan pas voor de impact van de IT. [MAES2003]

Het Henderson & Venkatramanmodel werd in 1997 door Abcouwer, Maes en Truijens,

wetenschappers van de Universiteit van Amsterdam, verder uitgewerkt op de aspecten

informatie en communicatie. De Nederlandse onderzoekers waren immers van oordeel dat

technologie slechts indirect ingrijpt op de organisatie, via informatie en communicatie.

Volgens hen ontbrak er ook een structuurvariabele, waarmee het informatiemanagement

ingericht kan worden. [VISSER2007]

Toch zouden de auteurs opmerken dat er twee krachten zijn die zorgen dat het toch moeilijk

is om de elementen los van elkaar te zien :

“Enerzijds beïnvloeden 'business' en IT elkaar steeds meer, anderzijds staat IT binnen


Afbeelding 16 : Het Negenvlak of Amsterdamse

informatiemanagement-model

organisaties steeds minder op zichzelf, wordt het IT-gebruik transparanter en versmelt het

steeds meer met de bedrijfsvoering.” [ABCOUWER&MAES&TRUIJENS1997](p. 25)

In het Amsterdamse raamwerk zouden alle coördinatie-uitdagingen van het

informatiemanagement systematisch kunnen verzameld worden. Uiteindelijk tracht het

framework een antwoord bieden op de cruciale vraag “Hoe de organisatie de wijze waarop

wordt geïnformeerd en gecommuniceerd moet vormgeven en wat de voorwaarden zijn om

dit te verwezenlijken”. De betrachting was om een generiek raamwerk te bieden om het

globale informatiemanagement te sturen en te beheersen. Het Negenvlak gaat uit van twee

dimensies : een bedrijfskundige dimensie en een informatiedimensie. In de bedrijfskundige

of organisatorische dimensie wordt een indeling gemaakt van volgende rijen :

• Strategie : welke doelen streeft de organisatie na en op welke wijze worden deze

doelen gerealiseerd?

• Inrichting : hoe draagt de inrichting van de organisatie ertoe bij om enerzijds de

realisatie van de strategie te bevorderen en anderzijds deze strategie verder te

ontwikkelen?

• Uitvoering : in welke mate weet de organisatie de optimale mix te vinden tussen

operationele excellentie en toekomstgerichte flexibiliteit?

[ABCOUWER&GELS&TRUIJENS2006]

De bovenste en onderste rij slaan duidelijk op het strategische en het operationele niveau,

maar het zou verkeerd zijn om de middelste rij te zien als het tactische niveau, die

middendste rij slaat op de infrastructuur van de organisatie. [MAES2003]

Deze drie niveau's worden afgezet tegen 3 domeinen (organisatie, informatie/communicatie

en IT), die in de kolommen staan. Door deze aspecten onderling te verbinden krijgt men

inzicht in de relaties tussen de verschillende facetten en hun betekenis voor elkaar. Dit

model wordt niet alleen gebruikt om de informatiehuishouding in beeld te brengen, maar

kan ook gebruikt worden om de processen uit te tekenen.

De middelste kolom en de middelste rij in het AIM-raamwerk vormen samen het

‘informatiemanagementkruis’. [ABCOUWER&MAES&TRUIJENS1997] Hierin positioneert zich

het werkgebied van het informatiemanagement en het informatiebeleid.

Informatiemanagers werken immers in zowel de organisatie- als de informatiedimensies. Dit


kruis is ook belangrijk omdat hierin de flexibiliteit (of juist zijn rigiditeit) van de organisatie

zijn oorzaak vindt.

Het middelste vlak, de informatiearchitectuur, vormt de spil van het model. Dit staat voor

de effectieve inrichting van de informatiehuishouding. [WINTERINK&TRUIJNENS2003] De

centraal in het Negenvlak gepositioneerde informatie-architectuur maakt de gevolgen van

veranderingen in het ene vlak ook beheersbaar voor de andere vlakken. Dit maakt het

mogelijk om alles in samenhang te besturen.

De informatiestrategie wordt in dit model bepaald door de organisatiestrategie. Het

Negenvlak bepaalt immers hoe de informatiehuishouding er moet uitzien om de

vooropgestelde organisatiedoelen te bereiken. De informatiearchitectuur (middenste vlak)

faciliteert met andere woorden de organisatiestrategie. [WINTERINK&TRUIJNENS2003]

Rik Maes [MAES2003] maakt een opsomming van manieren hoe de kaart kan gebruikt

worden :

• Descriptief/oriënterend : de kaart zorgt voor een gemeenschappelijke taal voor alle

betrokkenen bij het informatiemanagement, die alle informatiedomeinen

inventariseert en samenbrengt in één schema.

“De kaart stelt de partijen in staat om over informatievoorzieningen te praten zonder hun

toevlucht te nemen tot het IT-jargon.” [MAES2003] (p. 525)

• Inrichtend/ontwerpend : met het Negenvlak kunnen organisaties ook hun

informatiehuishouding aanpassen. De kaart is ook handig om verantwoordelijkheden

af te bakenen voor de verschillende betrokkenen.

• Prescriptief/normatief : het Negenvlak kan ook gebruikt worden als doorlichting om

mogelijke zwakke punten te duiden.

We gebruikten in 2008 het Negenvlak voor een informatie-audit bij Locus6. Het Negenvlak

6 Http : //www.locusnet.be

Vanaf 1 januari 2009 is LOCUS het steunpunt voor bibliotheken, cultuur- en gemeenschapscentra en lokaal

cultuurbeleid in Vlaanderen. Vlaams cultuurminister Bert Anciaux nam het initiatief voor dit nieuwe

steunpunt dat de krachten van VCOB, het vroegere steunpunt voor bibliotheken, en Cultuur Lokaal, vroeger

steunpunt voor lokaal cultuurbeleid en cultuur- en gemeenschapscentra, bundelt.


bood een uitstekende basis om het initiële onderzoek te structureren, maar we ondervonden

in de uitwerking toch enkele praktische problemen : vooral op vlak van het

operationaliseren liepen we vast. Dit academische model heeft ook een vrij hoge

instapdrempel waardoor de auditeurs veel energie moesten stoppen in de toelichting. Het

gebruik van het Negenvlak is geen probleem voor de informatieprofessionals, maar voor het

management en het personeel leek dit een stap te ver.

Rik Maes is bewust van de moeilijkheid van de uitwerking van het eigen model. Op het

organisatieniveau ontbreekt het vaak aan het instrumentarium om de middelste kolom van

het raamwerk, het stelselmatig nastreven en realiseren van de strategische betekenis die

informatie voor de organisatie heeft, in te vullen. [MAES2008]

Anderzijds zijn we wel overtuigd van de waarde van dit model. Het biedt immers de

volledigheid, de afstemming tussen de verschillende domeinen, … Daarom gingen we op

zoek naar een handzamer model dat toch die voordelen van het Negenvlak zoveel mogelijk

in zich droeg, maar anderzijds makkelijk toeliet de analyse te maken en de vertaalslag te

maken naar de strategie en herkenbaarder voor managers die minder vertrouwd waren met

informatiemanagement.

Daarbij kwamen we al snel uit bij de Balanced Score Card [KAPLAN&NORTON1996], die we

LOCUS ondersteunt de gemeenten bij de uitbouw van een integraal en kwaliteitsvol cultuurbeleid en bij de

opmaak en de uitvoering van een gemeentelijk cultuurbeleidsplan. Het steunpunt is een autonome

organisatie en werkt in het kader van een beheersovereenkomst met de Vlaamse regering.

Tijdens de loop van het onderzoek (juli-oktober 2008) was er reeds een feitelijke fusie. Locus telt ongeveer

17 medewerkers en een groot aantal stakeholders.

Locus vroeg onze hulp omdat de informatiehuishouding in beide te fuseren organisaties organisch gegroeid

was, met veel persoonlijke inbreng, informatie-eilanden en weinig optimale processen. Directie en personeel

waren bewust van dit probleem en wilden vermijden dat de problemen zouden cumuleren bij de fusie. Door

de medewerking en de feedback van alle betrokkenen hebben we onze initiële modellen kunnen toetsen,

verfijnen en verder uitwerken. Gedurende de loop van het onderzoek werd er in een open en participatief

klimaat gewerkt.

We kregen van Locus toestemming om ze in een case voor te stellen.

Locus was onze eerste informatie-audit volgens de beschreven methodieken, daarna hebben we deze

methodieken nog (deels) toegepast in een hogeschool, een ander steunpunt en een federaal agentschap.

Onze informatiekaart werd reeds aan de feedback van een ruimere peer-groep onderworpen op twee

workshops : dinsdag 28 april 2009 in Hasselt en donderdag 14 mei 2009 in Rotterdam.

Voor deze informatie-audits werk ik samen met Alexander Stierman (www.kenta.be).


wilden combineren met de inzichten van het Negenvlak tot een eigen framework. Met dit

framework konden we de huidige en de gewenste situatie van de informatiehuishouding

van de organisatie schetsen.

4.3.3 De Balanced Score Card

“Over the last decade, the Balanced Score Card has emerged as the most commonly accepted

tool for developing, implementing, and monitoring the impact of management strategies.”

[CHURCH&SMITH2007](p.2)

De Balanced Score Card heeft in de laatste decennia enerzijds zijn deugdelijkheid bewezen

bij het operationaliseren van een strategie en is anderzijds voldoende flexibel om toegepast

te worden op een welbepaald onderdeel van de (organisatie)strategie. We verwijzen hier

naar de talrijke afgeleiden van de oorspronkelijke scorekaart, zoals Corporate Balanced

Score Cards, Functionele Scorecards en Human resources Scorecards.

Kaplan en Norton waren er immers van overtuigd dat het eenzijdig gebruik van financiële

instrumenten onvoldoende was om de organisatie te besturen, enerzijds omwille van het

eenzijdige beeld en anderzijds omdat financiële gegevens vooral informatie geven over het

verleden. Daarom kwamen ze uit op een dashboard van vier perspectieven, die een

organisatie sturing gaf over de toekomstige prestaties. [KAPLAN&NORTON1992]

De vier oorspronkelijke perspectieven van de BSC zijn :

• Financieel (beleids-)perspectief : welk niveau moeten we bereiken om financieel

succesvol te zijn ? (kostenreductie, optimalisatie middelengebruik, ...)

• Stakeholders / klantenperspectief : welk niveau moeten we bereiken voor onze

klanten ? (service, aanbod, prijs, kwaliteit, imago, ...)

• Interne processen : welk niveau moeten we bereiken bij het uitvoeren van onze

taken ? (Efficiëntie en effectiviteit van operationele processen, ...)

• Innovatie : welk niveau moeten we bereiken bij het permanente innoveren en leren ?

(competenties, lerend vermogen, vormingsinitiatieven, …)

Voor elk perspectief worden dan doelen, maatstaven, indicatoren en initiatieven vastgelegd.


Algemeen beschouwd kunnen we stellen dat de Balanced Score Card volgende voordelen

biedt :

• Ze houdt rekening met alle aspecten van de onderneming

• Ze zorgt voor evenwicht tussen deze aspecten

• Ze zorgt voor doelgerichtheid van de strategie

• Ze zorgt voor een bundeling van strategieën

• Ze zorgt voor koppeling tussen prestatiemeting en strategie

Bovendien kan men de Balanced Score Card gebruiken om de visie op

informatiemanagement te laten aansluiten bij de organisatiestrategie en die om te zetten in

concrete doelstellingen. Het gebruik van de Balanced Score Card in de context van het

informatiemanagement is vrij nieuw.

Sinds eind jaren negentig groeide wel het besef dat de Balanced Score Card kon ingezet

worden om de productiviteitsparadox te omzeilen. Vroeger in dit werk beschreven we reeds

uitgebreid het probleem dat de meerwaarde van IT-projecten moeilijk financieel te

berekenen valt. Omdat de Balanced Score Card naast het financiële aspect ook rekening

houdt met drie andere dimensies, kan de gehele performantie bekeken worden en niet enkel

de Return on Investment.

De Hasseltse wetenschappers Milis en Mercken [MILIS&MERCKEN2003] beschreven het

gebruik van de Balanced Score Card voor de begeleiding van IT-projecten. Maar het waren

Kaplan en Norton zelf die de eersten waren om het gebruik van de BSC bij de informatie

technologie te beschrijven[KAPLAN&NORTON1992]. In hun artikel behandelen ze immers

een case van een IT-bedrijf dat de BSC gebruikt om doelen met indicatoren te formuleren.

Milis en Mercken [MILIS&MERCKEN2003] waren er dan ook van overtuigd dat de Balanced

Score Card makkelijk kan aangepast worden om IT-projecten te evalueren. Want :

“The Balanced Score Card forces management to take a broad view on IT investments. This is

one of the main advantages of this method. Another advantage is that many different

evaluation techniques can be integrated into the framework.” [MILIS&MERCKEN2003] (p. 96)

Andere voordelen zien ze in de mogelijkheden van opvolging en evaluatie. Maar ze zijn ook


niet blind voor de mogelijke uitdagingen. Ze zien Met name geen generalistische modellen

die in alle organisaties kunnen toegepast worden. Aanpassingen aan de lokale situatie zijn

dus steeds geboden. Daarnaast waarschuwen ze er voor om de perspectieven niet te eng te

bekijken. Als bij IT-projecten enkel de rechtstreekse, interne klanten in rekening gebracht

worden bij het klantenperspectief bijvoorbeeld, zal dit een nefaste invloed hebben op de

organisatiewijde strategie.[MILIS&MERCKEN2003]

In 1999 gingen Maris Martinsons, Robert Davison en Dennis Tse uitvoerig in op de

mogelijkheid om de performantie van informatiesystemen te meten via de Balanced Score

Card. Ze hielden zich rigoureus aan de oorspronkelijke dimensies, maar brachten wel de

innovatie in om naast de visie van het management ook de dimensies vanuit de ogen van

de eindgebruiker te bekijken. [MARTINSONS&DAVISON&TSE1999]

Richard Bricknall [BRICKNALL2007 et al.] en zijn collega's maakten in 2007 de

denkoefening om de BSC toe te passen om de IT-strategie vorm te geven. Ze vertaalden de

klassieke dimensies van Kaplan en Norton in toegepaste clusters voor de IT-strategie,

samengevat werd dat :

BSC IT Scorecard

Financieel Bijdragen tot de bedrijfsstrategie

Klant Mate van gebruikersgerichtheid

Interne processen Mate van efficiëntie

Leren en groeien Mate van toekomstgerichtheid

Afbeelding 17 : Convergentietabel BSC en de IT-Scorecard (Bron : BRICKNALL2007)

De kritiek op dit model is dat het in het zelfde bedje ziek is als veel andere IT-strategie-

modellen, te veel aandacht voor het logistieke middel en te weinig voor het uiteindelijke

doel : het informatiebeleid, zoals we hiervoor vaak beklemtoonden. Anderzijds biedt dit

model wel de mogelijkheid om er op verder te bouwen om tot een volwaardige

informatiemodel te komen.


De auteurs vertrokken van het Henderson en Venkatraman-model

[HENDERSON&VENKATRAMAN1999], die stelden dat het onvermogen om te komen tot

meerwaarde door IT-investeringen vaak te maken had met het gebrek aan het afstemmen

van de IT-strategie met de organisatiestrategie. En dat is wat dit model probeert tot stand

te brengen : een afstemming te verkrijgen van het organisatorische en het technologische

op twee niveau's : het strategische (externe) componenten en de operationeel-

procesmatige (interne) componenten.

Bricknall [BRICKNALL2007] en zijn collega's hebben hier getracht de link te leggen met de

Balanced Score Card. Verder dan een mooi uitgewerkte casestudy komen ze niet om hun

bevindingen te staven.

Omdat de beschreven BSC-modellen zich vooral op vlak van IT situeerden, moesten we zelf

aan de slag om een eigen model te creëren.


5 Op naar een eigen model

In dit hoofdstuk werken we verder op de voorgaande modellen om een eigen model te

ontwerpen en te verfijnen.

5.1 Algemeen

In ons eigen model, het Maarifa-model7, wilden we de flexibiliteit en de toegankelijkheid

van de Balanced Score Card combineren met de gestructureerde en globale aanpak van het

informatiemanagement door het Negenvlak. De elementen van de BSC zijn in ons model

goed zichtbaar, maar de componenten van het Negenvlak hebben we vertaald, met de

nodige invloed van andere reeds aangehaalde modellen, zoals Orna [ORNA1999], Gibb en

Buchanan [BUCHANAN&GIBB1998] en Marchand, Kettinger en Rollins

[MARCHAND&KETTINGER&ROLLINS2002]. In de kolommen vindt men ook de uitdagingen

(informatie als een organisatorische uitdaging, informatie als een technologische uitdaging,

informatie als een intrinsieke uitdaging en informatie als een cognitieve uitdaging) zoals we

die in het begin van ons werkstuk beschreven hebben.

7 Maarifa (www.maarifa.be) is de naam van het bedrijf waarmee ik organisaties ondersteun in hun

informatiemanagement. Maarifa werd opgericht op 1 februari 2005 en werd op 1 januari 2007 een BVBA. De

klanten situeren zich voornamelijk in de overheid, semi-overheid en non-profit.


Voor de concrete invulling verwijzen we graag naar de concrete checklists bij het onderdeel

van de informatie-audit.

Als we de concordantie maken van het Negenvlak en onze eigen informatiekaart merken we

het pijnpunt van andere modellen ook bij het Negenvlak : er is geen specifieke

beleidsmatige aandacht voor de cognitieve aspecten van informatie.


5.2 De rijen

De doelstellingen (“waarom”) van het informatiemanagement hebben we geclusterd in

vier rijen. In de rijen herkennen we de perspectieven van de BSC. Die doelstellingen gaan

we telkens uitwerken op vlak van de analyse/probleemstelling (wat doen we nu), de

intrinsieke doelstellingen (wat willen we bereiken) en normen (wat moeten we minimaal

halen), de indicatoren (wat gaan we meten) en uiteindelijk de acties (wat moeten we

ondernemen). Hierbij komt uiteraard de SMART-stelregel kijken : specifiek, meetbaar,

acceptabel, realistisch en tijdsgebonden.

De eerste rij slaat op het algemene beleid en de strategische opties. Hierbij wordt

vertrokken vanuit de mandaten van de organisatie en wat de rol van de informatie is binnen

de organisatie. De sleutelvragen, die we baseerden op de strategische vragen van Elisabeth

Orna [ORNA1999], die in deze cluster beantwoord moeten worden zijn :

● Wat moet de organisatie weten om te slagen in wat ze probeert te bereiken ?


Afbeelding 19 : Concordanteschema Negenvlak - Informatiekaart Maarifa

● Welke informatiebronnen heeft een organisatie nodig om haar kennis up-to-date te

houden?

● Wat hebben de personen die voor de organisatie werken nodig om met elkaar te

kunnen overleggen ?

● Hoe overleggen ze met dat deel van de buitenwereld waarvan de organisatie afhankelijk

is om haar doelstellingen te bereiken ?

● Welke informatie is voor de organisatie overbodig geworden ?

Deze sleutelvragen zijn voor ons steeds de eerste aanzet bij een analyse. Deze informatie

wordt gepuurd uit beleidsdocumenten en gesprekken met managers op het strategische

niveau.

Beleidsbeslissingen nemen en uitvoeren gebeurt met kennis van zaken en de organisatie

moet zorgen dat die kennis zich kan ontwikkelen (“de lerende organisatie”) en kan beheerd

worden. Een belangrijk aspect hierbij is het delen van kennis en informatie, maar ook de

verzameling en verspreiding van “best practices”. Dit is de tweede cluster.

Om deze informatie op een optimale wijze te beheren en te verspreiden dient de organisatie

te beschikken over gestroomlijnde werkprocessen, die we clusteren in de derde rij. Veel

voorkomende relevante werkprocessen zijn : adres-, taak-, agenda-, en documentbeheer en

(opvolging van) vergaderingen.

De vierde cluster is het klantenperspectief, dat staat voor het niveau waarbij de kennis en

informatie aan de klant wordt overgemaakt. Concreet betekent dit : voeling houden met de

stakeholders, website, mailverkeer, FAQ's, …

5.3 De kolommen

De initiatiefgebieden om die doelstellingen te verwezenlijken hebben we samengebracht in 3

kolommen (“hoe”).

Belangrijk bij het uitschrijven van het document is de knelpunten in de

informatiehuishouding onder te brengen in het juiste perspectief (rijen), de probleemstelling


duidelijk te definiëren en dan de doelen te definiëren binnen de 3 kolommen : organisatie,

systemen en competenties.

De eerste kolom gaat over hoe de informatieprocessen kunnen ge(her-)organiseerd

worden om te komen tot een performante informatiehuishouding, met aandacht voor de 3

E's (effectiviteit, efficiëntie en economy). Met andere woorden welke beslissingen moet het

management nemen om de informatiehuishouding te optimaliseren.

De efficiëntie slaat hierbij op de snelheid en vlotheid van de informatieprocessen (opslag,

ontsluiting, doorstromen, …), de al dan niet uitgetekende informatieprocessen, de

aanwezigheid van kwaliteitshandboeken en het eigenaarschap van de de

informatieprocessen.

De effectiviteit behandelt dan weer de vragen of de processen in de informatiehuishouding

doelgericht zijn, of er geen overbodige informatie doorgestuurd wordt , of de informatie bij

de personen die het nodig hebben terecht komt, …

De economy gaat dan over de zuinigheid van de gebruikte oplossingen in termen van

middelen, mensen en tijd.

In de tweede kolom verzamelen we welke vereisten aan de systemen en

informatiebronnen gesteld worden om aan de organisatie van de informatie tegemoet te

komen.

Tenslotte is er de kolom van de kennis, vaardigheden en attitudes die er moeten voor

zorgen dat de informatiesystemen optimaal kunnen gebruikt worden. Hier worden de

cognitieve eigenschappen van het informatiemanagement verzameld.

5.4 Uitwerking

De kaart wordt dan afgesloten met een prioriteitsstelling op vlak van organisatie,

systeemvereisten en competenties. Deze prioriteitsstelling volgens de criteria belangrijk-

minder belangrijk en dringend-minder dringend. Pascoe beschreef in zijn artikel

[PASCOE2006] een duidelijke checklist met criteria om in bij de informatiestrategie de juiste

prioriteiten te leggen :


1. het hindercriterium : eerst aanpakken wat voor de grootste hinder zorgt

2. het haalbaarheidscriterium : eerst aanpakken wat het makkelijkst haalbaar is

3. het ROI-criterium : eerst aanpakken wat het meest opbrengt

4. het urgentiecriterium : eerst doen wat het meest dringend is

Hieronder hernemen we onze informatiekaart, ditmaal uitgewerkt tot op het niveau van

analyse, doelen, maatstaven of normen, indicatoren en initiatieven.

In de rijen “Leren en ontwikkelen”, “Werprocessen” en “Klanten-perspectief” clusteren we de


Afbeelding 20 : Verfijning van het Maarifa-model

HOE

Strategie en beleid

Analyse

Doel Maatstaven / indicatoren / initiatieven

Analyse


Analyse


Analyse


Analyse


Leren en ontwikkelenAspect 1 Analyse


Aspect 2 Analyse


WerkprocessenAspect 1 Analyse


Aspect 2 Analyse


Klanten-perspectiefAspect 1 Analyse


Aspect 2 Analyse


Organisatie van de informatie en communicatie

Vereisten aan het systeem

Kennis, vaardigheden en attitudes

Wat moet de organisatie weten om te slagen in wat ze probeert te bereiken ?

Maatstaven / indicatoren / initiatieven


Welke informatiebronnen heeft een organisatie nodig om haar kennis up-to-date te houden?



Wat hebben de personen die voor de organisatie werken nodig om met elkaar te kunnen overleggen ?



Hoe overleggen ze met dat deel van de buitenwereld waarvan de organisatie afhankelijk is om haar doelstellingen te bereiken ?



Welke informatie is voor de organisatie overbodig geworden ?















desbetreffende problemen of uitdagingen van de informatiehuishouding. Om alles praktisch

hanteerbaar te houden beperken we ons best tot een 5-tal per doelgebied. Enkele

voorbeelden :

• Leren en ontwikkelen : kennis delen, vraag naar best practices, bibliotheekbeheer, …

• Werkprocessen : adressenbeheer, documentbeheer, agenda- en taakbeheer,

(opvolging van) vergaderingen, …

• Klantenperspectief : voeling met het werkveld, externe communicatie,

binnenkomende mail, website, veel gestelde vragen, …

Per probleemcluster wordt kort de analyse gemaakt en stellen we daarvoor een strategische

doelstelling vast. Daarna worden er per initiatiefgebied maatstaven, indicatoren en acties

vastgesteld. De maatstaven of normen leggen vast wat er in dat initiatiefgebied moet

bereikt worden, de indicatoren leggen de streefcijfers vast en de acties sommen de te

ondernemen stappen op. Ook deze aanpak is gebaseerd op de Balanced Score Card. Enkele

voorbeelden :

• Organisatie van de informatie- en communicatieprocessen : richtlijnen,

verantwoordelijkheden, veranderingen in het organogram, kwaliteitshandboeken,

procesoptimalisatie, projectgroepen, …

• Vereisten aan het systeem en de bronnen : hard- en software, databanken, vorm

van de documenten, bibliotheekstructuur, informatie-architectuur, abonnementen, …

• Kennis, vaardigheden en attitudes : vereiste competenties, opleidingen, incentives,

HRM, ...

In de rij “Strategie en beleid” wordt dit ook op op die manier aangepakt met dit verschil dat

hier de clusters reeds vastliggen in de vorm van de sleutelvragen. We hebben er voor

gekozen om de sleutelvragen van Elisabeth Orna [ORNA1999] te gebruiken in de rij

“Strategie en beleid” omdat die, onafhankelijk van het type organisatie, de globale

informatiestrategie onder de loep nemen. De andere perspectieven zijn dan weer sterk

afhankelijk van de soort organisatie.

Na het uitwerken van deze informatiekaart krijgt men een globaal zicht op de


informatiehuishouding en op de prioriteiten die aangepakt dienen te worden. Laten we als

afsluiter deze informatiekaart even uitwerken met in een praktische case, gebaseerd op

onze audit bij Locus. Voor een organisatie verzamelden we alle gekende

informatieproblemen in de clusters van de informatiekaart. In de rij van de werkprocessen

kwam het probleem van het adressenbeheer sterk naar voor. Zoals alle andere problemen

werd het op onderstaande manier uitgewerkt.

5.5 Case : Adressenbeheer bij Locus

Analyse en probleemstelling :

Het gebrekkige adressenbeheer is het probleem dat de meeste frustraties veroorzaakt

onder de medewerkers.

Het adressenbestand is log, niet multi-user (MS-Access) en weinig ontsloten. Het systeem

laat immers slechts zeer beperkte selecties toe. Zo is het bijvoorbeeld moeilijk om

automatisch de selectie te maken wie een VIP-uitnodiging dient te krijgen. Medewerkers


hebben ook niet de mogelijkheid om zelf zoeksleutels toe te voegen of te werken met

persoonlijke tags. Daardoor hanteren verschillende medewerkers een eigen bestand. Dit

zorgt voor informatie-eilanden.

Doelstelling :

Locus beschikt over een performant adressenbeheer (customer relationship management).

Voorstel van organisatorische aanpak

Normen en indicatoren :

• Er zijn duidelijke proceseigenaren

Acties :

Het administratieve beheer dient losgekoppeld te worden van het inhoudelijke beheer.

Administratief beheer :

● zorgen voor correcte adresgegevens (aanpassingen e.d.), deze adresgegevens

kunnen slechts centraal aangepast worden (paswoord beveiligd)

● beheer databank

● opmaken van de mailings

Inhoudelijk beheer :

● definiëren zoekvelden :

○ vaste zoekvelden (keuzemenu's) :

■ functieomschrijvingen

■ grootte van het werkgebied

■ lid van werkgroepen


■ wenst al dan niet papieren mailings

■ ...

○ variabele zoekvelden (tagging), waarbij medewerkers zelf hun netwerkgegevens

kunnen invullen

● in te vullen door de diverse medewerkers

Vereisten aan het systeem en de bronnen

Normen en indicatoren :

• Snelheid van samenstellen van aangepaste adressenlijsten

• Kunnen taggen van adressen door medewerkers

Acties :

● Multi-user

○ Mogelijkheid tot consulteren en taggen door alle medewerkers

● Flexibel

○ Gebruik van vrije zoekvelden

Mogelijkheden :

● Integratie met de webhosting

○ Pro :

■ externe consultatie mogelijk

■ (My)SQL-databank : flexibel en multi-user

○ Contra :


■ exporteermogelijkheden (complex om lijsten en etiketten af te printen)

● Specifieke adresdatabank-toepassingen

Kennis, vaardigheden en attitudes

Normen :

• Het bestaan van single-user adressenbestanden

Indicatoren :

• Aantal single-user adressenbestanden tegen 1 januari 2009 : 0

Acties :

Het belang inzien van en de wil hebben tot het delen van bestanden en samenwerken.


6 Besluit

Omdat dit werkstuk de ambitie had om enerzijds een stand van zaken te geven van de

wetenschappelijke literatuur over het strategische gebruik van informatie in een organisatie

en anderzijds een praktisch werkbaar model op te bouwen, zijn er nog mogelijkheden tot

verdere verdieping en studie open gebleven.

Algemeen kunnen we stellen dat strategisch informatiemanagement een vrij jonge discipline

is en tot nu toe vooral een Angelsaksische aangelegenheid was. In Nederland is er een

actieve academische ondersteuning, maar uit Vlaanderen hebben wij, behalve een

uitgebreide technologische insteek, geen enkele studie gevonden. De nationaliteit van een

goede studie maakt uiteraard weinig uit, maar het is vooral jammer voor de potentiële

cases. Stel u bijvoorbeeld een studie van de gehele informatiehuishouding van bepaalde

overheidsdiensten voor...

We hebben aangetoond dat een performante informatiehuishouding noodzakelijk is voor

onzekerheidsreductie, op zowel strategisch als operationeel vlak, en voor de innovatie in

organisaties.

Het beheer van informatie stelt organisaties voor heel wat uitdagingen, die we in deze

masterproef clusterden als : organisatorische, technologische, informatie-intrinsieke en

cognitieve uitdagingen.

Hier bleek dat de technologische component overbelicht en de cognitieve elementen

onderbelicht werden in de meeste beschouwingen over informatiemanagement, zowel bij

praktijkmensen als academici.

Uit het overzicht van methodieken om de informatiehuishouding van een organisatie te

analyseren en te managen, bleek dat de cognitieve uitdaging een blinde vlek bleef bij veel

auteurs. Hoe mensen omgaan met informatie, wat de vereiste competenties zijn en vooral

wat het effect is van deze informatie op hun functioneren, lijkt ons een suggestie tot


verdere studie. Zuiver psychologisch onderzoek is wel voorhanden, maar de koppeling van

bijvoorbeeld “bounded rationality” en “hidden flaws” met informatiemanagement is als

terrein zo goed als braakliggend. Zo zijn er talrijke voorbeelden van managers die ondanks

de beschikbaarheid van de relevante informatie toch de verkeerde beslissingen nemen.

Informatietechnologie heeft heel wat traditionele informatieproblemen opgelost. Informatie

is toegankelijk en doorzoekbaar als nooit tevoren. Maar zoals steeds heeft elke medaille zijn

keerzijde. IT werd een obsessie voor veel managers, het middel werd belangrijker dan het

doel of werd zelfs een doel an sich.. De technologie (throughput) overschaduwt nog steeds

in grote mate de eigenlijke informatie (gewenste output), waardoor veel energie en

middelen opgeslorpt worden door technologie die geen duidelijk geformuleerde doelen

dient. Daardoor mislukken vele IT-projecten of bieden ze niet de gewenste voordelen.

Verschillende onderzoeken beklemtonen tevens het gebrek aan correlatie tussen de

investeringen enerzijds en de performantie anderzijds.

Informatie heeft waarde voor elke organisatie, maar die waarde wordt bepaald door de

organisatie zelf. De intrinsieke kwaliteit bepalen is dus vrij onbelangrijk, informatie moet wel

zinvol en betrouwbaar zijn voor de organisatie, met andere woorden kunnen we stellen dat

informatie in een organisatie relevant, accuraat en tijdig moet zijn.

Deze 4 uitdagingen vormen tevens peilers in ons eigen model.

Omdat de informatiehuishouding een integraal deel uitmaakt van de organisatiestructuur,

dient de informatiehuishouding ook opgenomen te worden in de organisatiestrategie. Een

organisatie kan ook niet zonder een degelijke informatiehuishouding om werkprocessen en

strategische beslissingen te sturen, maar ook omgekeerd is de kwaliteit van deze

informatiehuishouding afhankelijk van de performantie van de organisatiestructuur. Daarom

moet strategisch informatiemanagement in de eerste plaats de informatienoden, -stromen

en -bronnen van de organisatie in kaart brengen en mogelijks de waarde van de informatie

kwantificeren. Deze bevindingen moeten dan gebruikt worden om de perfomantie

(effectiviteit, efficiëntie en zuinigheid) van de informatiehuishouding te vergroten ze als

concurrentievoordeel uit te spelen. Informatie moet ook beschermd worden tegen allerlei

bedreigingen en niet-functionele bedoelingen en moet gegarandeerd beschikbaar zijn.

Tenslotte moet er ook kunnen voorspeld worden welke informatie in de toekomst nodig zal

zijn om de organisatie verder uit te bouwen.


De stappen in het strategisch informatiemanagement volgende logica van het algemene

strategische management : alles start met de informatie-audit (= analyse), die

informatiebehoeften en -processen in kaart brengt. Daarna wordt de gewenste strategie

uitgetekend in een informatieplan of -kaart. Vervolgens begint het proces van het

operationaliseren : het uittekenen van de informatie-architectuur, het kiezen van het

informatiesysteem en het aanpassen of re-engineeren op applicatieniveau. Uiteraard is dit

een verhaal zonder einde, want op gezette tijden wordt er overgegaan tot evalueren en

bijsturen aan de hand van de indicatoren van de informatiekaart.

Zicht hebben op de totale levenscyclus van informatie in de organisatie wordt verkregen

door een informatie-audit, die een beeld biedt van de huidige situatie van de

informatiehuishouding met haar knelpunten. Een informatie-audit is dus een systematische

aanpak om binnen een organisatie inzicht te verkrijgen in het informatiegebruik, de

aanwezige informatie- en kennisbronnen, de informatiecreatie, de informatieopslag en de

informatiestromen van een organisatie. Auteurs als Elisabeth Orna en Buchanan en Gibb

droegen bij tot het uitwerken van onderbouwde en uitvoerbare methodieken.

Uit deze analyse komen voorstellen naar voor om de organisatievorm en de werkprocessen

bij te sturen ten behoeve van een betere informatiehuishouding, systemen aan te passen of

nieuwe in te voeren, informatiebronnen te vernieuwen en ook de manier van werken op

punt te stellen, door de nodige aandacht te schenken aan de informatievaardigheden en

bijhorende attitudes. Dit kan in een informatiekaart uitgetekend worden, op basis waarvan

de organisatie beslissingen kan nemen ten aanzien van het informatiebeleid.

Het Negenvlak, ontwikkeld door de Universiteit van Amsterdam, bleek één van de meest

integrale benaderingen te bieden, maar we ondervonden in de uitwerking toch enkele

praktische problemen : vooral op vlak van het operationaliseren liepen we vast. Dit

academische model heeft ook een vrij hoge instapdrempel waardoor de auditeurs veel

energie moesten stoppen in de toelichting. Het gebruik van het Negenvlak is geen probleem

voor informatieprofessionals, maar voor management en personeel bleek de drempel te

hoog.

Desondanks zijn we overtuigd van de waarde van dit model. Het biedt immers

volledigheid, afstemming tussen de verschillende domeinen, … Daarom gingen we op zoek

naar een handzamer model dat de voordelen van het Negenvlak zoveel mogelijk in zich

droeg en tegelijkertijd makkelijk toeliet de analyse en de vertaalslag te maken naar de


strategie, wat de herkenbaarheid voor managers die minder vertrouwd waren met

informatiemanagement verhoogde en de drempel waarvan eerder sprake verlaagde.

Daarbij kwamen we al snel uit bij de Balanced Score Card. Omdat de beschreven BSC-

modellen zich vooral op vlak van IT situeerden, moesten we zelf aan de slag om een eigen

model te creëren. De Balanced Score Card wilden we combineren met de inzichten van het

Negenvlak tot een eigen framework. Met dit framework konden we de huidige en de

gewenste situatie van de informatiehuishouding van een organisatie schetsen.

Na het uitwerken van deze informatiekaart krijgt men een globaal zicht op de

informatiehuishouding en op de prioriteiten die aangepakt dienen te worden.

We zijn er ons van bewust dat ons eigen model nog verder kan verfijnd worden. Intussen

zijn er al verschillende mensen in de praktijk mee aan de slag gegaan en ze hebben hun

eigen accenten toegevoegd, maar een verdere academische onderbouwing (of falsifiëring)

lijkt aangewezen.

Informatiemanagement is een continu proces. Een informatie-audit moet dus regelmatig

herhaald worden. Maar gelukkig zorgt de informatiekaart ervoor dat het opvolgen van de

hele informatiehuishouding een stuk makkelijker wordt. Bijsturen kan dan waar het nodig is.


Literatuurlijst

ABCOUWER&GELS&TRUIJENS2006 : Informatiemanagement en informatiebeleid /

Abcouwer, T. ; Gels, H. ; Truijens, J. – Den Haag : Sdu Uitgevers, 2006.

ABCOUWER&MAES&TRUIJENS1997 : Contouren van een generiek model voor

informatiemanagement / Abcouwer, A.W. ; Maes, R. ; Truijens, J. – Universiteit van

Amsterdam, 1997. – (PrimaVera Working Paper 97-07). – URL :

<http : //primavera.fee.uva.nl/PDFdocs/97-07.pdf >. – (Ook verschenen in : Informatie en

management. – (1997), augustus).

AKERLOF1970 : The market for lemons : quality uncertainty and the market mechanism /

Akerlof, George A.. - In : Quarterly Journal of Economics. - (1970), nr. 84. - P. 488-500.

ANDERSSON&HELLENS1997 : Information systems work quality / Andersson, T. and von

Hellens, L.A.. - In : Informationand Software Technology. - (1997) , Vol. 39 No. 12. - P.

837-844.

ARTHUR1998 : Cost of Information Limits Strategic Management / Arthur, William. - In :

Business Forum. - (1998) , 23. - P. 19-24.

BETER : Beter Bestuurlijk Beleid. – Vlaanderen.be. –

<http : //www2.vlaanderen.be/bbb/krachtlijnen > (cons. 15 mei 2008)

BOCIJ2003 et al. : Business information systems : technology, development, and

management for the e-business / Bocij, Paul ; Chaffey, Dave; et al. – Harlow [u.a.] :

Financial Times/Prentice Hall, 2003.

BOTHA2003 : The information audit : Principles and guidelines / Botha, H.; Boon, J. A.. -

In : Library Review. - (2003) , 53(1). - P. 23-38.


BOTS&JANSEN2005 : Organisatie en informatie / Bots, R.T.M.; Jansen,W. – Groningen :

Wolters-Noordhoff, 2005.

BOUWMAN&NELISSEN&VOOIJS1991 : Tussen vraag en aanbod : optimalisering van de

informatievoorziening / Bouwman, H.; Nelissen, P. & Vooijs, M. (red.). – Amsterdam :

Cramwinkel, 1991.

BRAMAN1989 : Defining information : an approach for policymakers / Braman, S.. - In :

Telecommunications policy. - (1989) , 13. - P. 19-24.

BRICKNALL2007 et al. : Aligning IT Strategy with Business Strategy through the Balanced

Score Card / Bricknall, R.; Darrell, G.; Nilsson, H.; Pessi, K. – IT-university of Göteborg,

2007. – (Onderzoeksrapport gepresenteerd op at the 40th Hawaii International Conference

on System Sciences, Hawaii.)

BRUINS&PINKSTER2007 : Informatiemanagement / Bruins, Rolf en Pinkster, Bert. – Pearson

Education Benelux, 2007.

BUCHANAN&GIBB1998 : The Information Audit : An Integrated Strategic Approach /

Buchanan, S; Gibb, F.. - In : International Journal of Information Management. - (1998) ,

Vol. 18, No. I. – P. 29-47.

BUCHANAN&GIBB2007 : The information audit : Role and scope / Buchanan, S; Gibb, F.. -

In : International Journal of Information Management. - (2007) , 27. - P. 159–172.

BUCHANAN&GIBB2008 : The information audit : methodoloy selection / Buchanan,

Steven ; Gibb, Forbes. - In : International Journal of Information Management. - (2008) ,

28. - P. 3-11.

BURK&HORTON1991 : Infomap : A Complete Guide to Discovering Corporate Information

Sources / Burk, C.F. ; Horton, F.W. – New York : Prentice-Hall, 1991.

BUSHOFF&OOSTERHAVEN1987 : Information strategy planning / Bushoff, R. & J.A.

Oosterhaven. - In : Informatie. - (1987), 29, Nr. 3, P. 228-238.

CARR2003 : IT doesn't matter / Carr, Nicholas G.. - In : Harvard Business Review. -

(2003) Mei 2003, . - P. 5-12.


CEULAER2008 : We moeten vooruitgaan om gelukkig te blijven / Ceulaer, Joël de. - In :

Knack. - (2008) , 38. - P. 52-56.

CHILD&MCGRATH2001 : Organizations unfettered : Organizational form in an information-

intensive e / Child, J. ; McGrath, R.. - In : Academy of Management Journal. - (2001) , Vol.

44, nr. 6. - P. 1135–1148.

CHURCH&SMITH2007 : An Extension of the REA Frameworkto Support Balanced Score

CardInformation Requirements / Church, Kim S. ; Smith, Rod E.. - In : Journal of

information systems. - (2007) , Vol. 21, No. 1. - P. 1-25.

DAVENPORT&PRUSAK1997 : Information ecology : mastering the information and

knowledge environment / Davenport, T.H. ; Prusak, L. - Oxford University Press US, 1997.

DAVENPORT&PRUSAK1998 : Working knowledge : how organizations manage what they

know / Davenport, Thomas H.; Prusak, Laurence. – Boston, Mass : Harvard Business

School Press, 1998.

DAVENPORT2000 : Putting the i in it / Davenport, T.. - In : Mastering Information

Management / Marchand, D. A.; Davenport, T. H. ; Dickson, T. – London : Prentice Hall,

2000. – P. 5-9.

DEARSTYNE2004 : Strategic Information Management : continuing need, continuing

opportunities / Dearstyne, Bruce. - In : The information management journal. - (2004)

march/april. - P. 28-36.

DENTCHEV&HEENE2004 : Managing the reputation of restructuring corporations : Send the

right signa / Dentchev, Nikolay ; Heene, Aimé. - In : Journal of Public Affairs. - (2004)

february, Vol. 4 Issue 1. - P. 56-72.

DESMIDT&HEENE2005 : Strategie en organisatie van publieke organisaties / Desmidt,

Sebastian ; Heene, Aimé. – Tielt : Lannoo, 2005.

DRUCKER1993 : Post-capitalist society / Drucker, Peter. – Oxford : Butterworth Heinemann,

1993.

EITO2002 : European Information Technology Observatory yearbook. – EITO, 2002.


EKENNISCENTRUM2007 : NORA 2.0 : Nederlandse Overheid Referentie Architectuur :

Samenhang en samenwerking binnen de elektronische overheid / E-kenniscentrum. – E-

kenniscentrum, 2007. – (Onderzoeksrapport).

FINKELSTEIN2006 : Why Smart Executives Fail / Finkelstein, Sydney. - In : Leadership

Excellence. - (2006) March 2006, Vol. 23 Issue 3. - P. 11-11.

GIBB&BUCHANAN&SHAH2006 : An integrated approach to process and service

management / Gibb, F.; Buchanan, S. & Shah, S.. - In : International Journal of

Information Management. - (2006) , 26. - P. 44-58.

GWINN&MOSHER1984 : Coordinating Collection Development : The RLG Conspectus /

Gwinn, Nancy E. ; Mosher, Paul H.. - In : College and Research Libraries. - (1984) March,

v44 n2. - P. 128-140.

HAVE2007 : Verantwoord besturen van organisaties / Wouter ten Have en Steven ten

Have. - In : Holland Management Review. - (2007) , 113. - P. 8-15.

HAYEK1945 : The use of knowledge in society / Hayek, F.. - In : American Economic

Review. - (1945) , 35. - P. 519-530.

HELLENS1996 : Information systems work quality / Von Hellens, L. A. – Griffith University,

Brisbane, Australia, 1996 – (Onderzoeksrapport).

HENDERSON&VENKATRAMAN1999 : Strategic alignment : leveraging information

technology for transforming org / Henderson, JC; Venkatraman, N.. - In : IBM Systems

Journal. - (1999) , Vol. 38. - P. 472 - 484.

ITIL : Official itil ® website. – 2009. - <http : //www.itil-officialsite.com/home/home.asp >

(cons. 10 februari 2009).

JAMES2004 : Buying information systems : selecting,implementing and assessing off-the-

shelf systems / James, David. – Burlington : Gower, 2004.

KAPLAN&NORTON1992 : The Balanced Score Card : Measures that drive Performance /

Kaplan, R.S. ;Norton, D.P.. - In : Harvard Business Review. - (1992) Jan-Feb 1992, . - P. 71-

79.


KAPLAN&NORTON1996 : The Balanced Score Card : translating strategy into action /

Kaplan, Robert S. ; Norton, David P. – Boston, Mass. : Harvard Business School Press,

1996.

KAPLAN2005 : How the Balanced Score Card complements the McKinsey 7-S model /

Kaplan, Robert S.. - In : Strategy & Leadership. - (2005) , Vol. 33, No. 3. - P. 41-46.

KATZ&KAHN1978 : The social psychology of organisations / Katz, D.; Kahn, R.L. – New York

: Wiley, 1978.

KIRK1999 : Information in organisations : directions for information management / Kirk,

J.. - In : Information Research. - (1999) February, Vol. 4 No. 3. –

<http : //informationr.net/ir/4-3/paper57.html > (cons. 14 november 2008).

LAGA2006 : Het gemeentedecreet & procesmanagement / Laga, Erik. Brussel : W-ICT-OR,

2006. – (Presentatie). – <http : //www.v-ict-

or.be/_uploads/37327187/downloads/het_nieuwe_gemeentedrecreet_en_de_te_beschrijven

_processen.ppt> (cons. 13 november 2008).

LAUDON&LAUDON2006 : Bedrijfsinformatie systemen / Laudon, Kenneth C.; Laudon, Jane

P. – Amsterdam : Pearson Education Benelux, 2006.

LEE2002 et al. : AIMQ : a methodology for information quality assessment / Lee, Yang

W. ; Strong, Diane M. ; Kahn, Beverly K. ; Wang, Richard Y.. - In : Information &

Management. - (2002) , 40. - P. 133–146.

LILLRANK2003 : The quality of information / Lillrank, Paul. - In : International Journal of

Quality & Reliability Ma. - (2003) , Vol. 20 No. 6, 2003. - 691-703.

MAES2003 : Informatiemanagement in kaart gebracht / Maes, Rik. - In : Maandblad voor

Accountancy en Bedrijfseconomie. - (2003) , Vol. 77, no. 11. - P. 521-529.

MAES2007 : Lopend onderzoek / Maes, Rik. - 2007. –

<http : //www.rikmaes.nl/mambo/index.php?option=content&task=view&id=14 > (cons. 13

november 2007).

MAES2008 : Informatiemanagement of de kunde van het balanceren : van maakbaarheid


tot taalbaarheid / Maes, Rik. - In : Management & Organisatie. - (2008) mei/augustus, 3/4.

- P. 332-343.

MARCHAND&DAVENPORT&DICKSON2000 : Mastering information management / Marchand,

D.; Davenport, T & Dickson, T. – Englewood Cliffs, NJ : Prentice Hall, 2000.

MARCHAND&KETTINGER&ROLLINS2002 :Information Orientation : The Link to Business

Performance / Marchand, Donald A.; Kettinger, William J.; Rollins, John D. – Oxford

University Press, 2002.

MARCHANDsa : Infotrends : informatie als sleutel tot winst / Marchand, Donald A ; Horton,

Forest W jr. – Amsterdam : De management bibliotheek, sa.

MARTINSONS&DAVISON&TSE1999 : The Balanced Score Card : a foundation for the

strategicmanagement of information systems / Martinsons, Maris ; Davison, Robert ; Tse,

Dennis. - In : Decision Support Systems. - () , 25. - P. 71-88.

MILIS&MERCKEN2003 : The use of the Balanced Score Card for the evaluation of

Informationand Communication Technology projects / Milis, K.; Mercken, R.. - In :

International Journal of Project Management. - (2004) , 22. - P. 87–97.

MINISTERIE2001 : Beter bestuur : een visie op een transparant organisatiemodel voor de

Vlaamse administratie /. – Brussel : Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, 2001. –

<http : //www2.vlaanderen.be/bbb/documenten/algemeen/rapport_bc-synthese.pdf > (cons.

5 februari 2008).

MINTZBERG1998 : Readings in the Strategy Process / Mintzberg, Henry ; Quinn, James

Brian. – Englewood Cliffs, Nj : Prentice Hall, 1998.

MUTCH2000 : Managers, information and teams : a tal of two companies / Mutch, Alistair.

- In : The new review of information behaviour research : studies of information seeking in

context. - (2000) , 1. - P. 151-165.

MYBURGH2002 : Strategic information management : Understanding a new reality /

Myburgh, S. - In : Information Management Journal. - (2002) , Vol. 36 No. 1. - P. 36-43.

NORTH&NORTH&BENADE2004 : Information management and enterprise architecture


planning : a juxtaposition / North, E.; North, J. & Benade, S.. - In : Problems and

perspectives in management. - (2004) , No. 4. - P. 166-179.

ORNA1999 : Practical Information Policies / Orna, Elizabeth. - Aldershot, Hampshire,

England ; Brookfield, Vt., USA : Gower, 1999.

OSTERMAN1991 : Impact of IT on jobs and skills / Osterman, P.. - In : The Corporation of

the 1990s : Information Technology and Organizational Transformation / Scott Morton,

Michael (ed.). – Oxford : Oxford University Press, 1991. - P. 220-243.

PALMER&BENVENISTE&DUNFORD2007 : New Organizational Forms :Towards a Generative

Dialogue / Palmer, Ian ; Benveniste, Jodie ; Dunford, Richard. - In : Organization Studies.

- (2007) , 28(12). - P. 1829–1847.

PARKER1996 : Strategic Transformation and Information Technology / Parker, M. – Upper

Saddle River, NJ : Prentice Hall, 1996.

PASCOE2006 : Organisatie, besturing en informatie / Pascoe-Samson, E. – Academic

Service, 1998.

PIJPERS2006 : Information usage behavior : theory and practice / Pijpers, Guus. – Den

Haag : Academic Service, 2006.

PORAT1977 : The information economy : definition and measurement / Porat, M.U. –

Washington : U.S. Dept. of Commerce, Office of Telecommunications , 1977.

POSTER1990 : The mode of information : poststructuralism and social context / Poster, M. –

Chicago : University of Chicago Press, 1990.

PROTTI2002 : A proposal to use a Balanced Score Card to evaluateInformation for Health :

an information strategy for themodern NHS (1998–2005) / Protti, Denis. - In : Computers

in Biology and Medicine. - (2002) , 32. - P. 221-236.

ROBBINS&COULTER2003 : Management / Robbins, Stephen P. en Coulter, Mary. – Pearson

Education Benelux, 2003.

ROXBURGH2003 : Hidden flaws in strategy / Roxburgh, Charles. - In : The McKinsey

Quarterly. - (2003) , (2003), 2. - P. 1-9.


<http : //www.mckinseyquarterly.com/article_page.aspx > (cons. 1 mei 2009).

SANCHEZ&HEENE1997 : Reinventing Strategic Management : New Theory and Practice for

Compet / Sanchez, Ron ; Heene, Aimé. - In : European Management Journal. - (1997) ,

Vol. 15, No. 3. - P. 303-317.

SCHRAGE2003 : Perfect Information and Perverse Incentives : Costs and Consequences /

Schrage, Michael. – MIT – Center for International Studies, Security Studies Program, 2003.

– (Onderzoeksrapport).

SIMON1959 : Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science / Simon,

H.A.. - In : The American Economic Review. - (1959) Jun. 1959, Vol. 49, No. 3. - P. 253-

283.

SIMON1979 : Rational decision making in business organizations / Simon, H.A.. - In : The

American Economic Review. - (1979) september 1979, Vol. 69, No. 4. - P. 493-513.

STRASSMANN1999 : Information productivity : assessing the information management

costs of U.S. industrial corporations / Strassmann, Paul. – New Canaan, Conn. : The

Informations Economics Press, 1999.

SWASH1997 : The information audit / Swash, G.D.. - In : Journal of Managerial

Psychology. - (1997) mei, vol : 12 / 5. - P. 312 - 318.

TOET2007 : Een referentiearchitectuur voor de waterschappen : de realisatie en de invloed

van een integraal model / Toet, Robert. – Universiteit van Amsterdam, 2007. – (Proefschrift)

TOFFLER1981 : The third wave / Toffler, Alvin. – New York : Bantam Books, 1981.

TRANSPARANTE2002 : Transparante overheidsinformatie als competitief voordeel voor

Vlaanderen. – Katholieke Universiteit Leuven, Interdisciplinair Centrum voor Recht en

Informatica, 2002. – (Onderzoeksrapport).

TREDINNICK2006 : Web 2.0 and Business : A pointer to the intranets of the future? /

Tredinnick, L. - In : Business Information Review. - (2006) , Vol 23(4). - P. 228-234.

VENKATRAM&HENDERSON&OLDACH1993 : Continuous Strategic Alignment : Exploiting

Technology Capabilities for Competitive Success / VENKATRAMAN, N., HENDERSON, J. C.,


OLDACH, S.. - In : European Journal of Management. - (1993) June, Vol. 11, No. 2. - P.

139-149.

VISSER2007 : Visie op informatiemanagement : onderzoek naar het verbeteren van de

bedrijfsvoering in ziekenhuizen / Visser, Peter. – Rotterdam : Erasmus Universiteit, 2007. –

(Proefschrift).

WALKER2004 : The day the e-mail dies / Walker, Marlon A.. - In : Wall Street Journal. -

(2004) 26 augustus 2004.

WARD&PEPPARD2003 : Strategic Planning For Information Systems / Ward, John ; Peppard,

Joe. – Chichester, West Sussex, England ; New York : J. Wiley, 2003.

WEGGEMAN1997 : Kennismanagement : inrichting en besturing van kennisintensieve

organisaties / Weggeman, Mathieu. – Schiedam : Scriptum, 1997.

WELLISCH1972 : From Information Science to Informatics : a terminological investigation /

Wellisch, Hans. - In : Journal of Librarianship and Information Science. - (1972) , Vol. 4, No.

3. - P. 157-187.

WHITE1985 : Intelligence management / White, Martin. – In : Information management :

from strategies to action / Cronin, Blaise (ed.). – London : Aslib, 1985.

WHITTEMORE&YOVITS1973 : A generalized conceptual development for the analysis and

flow of information / Whittemore, B.J. ; Yovits, M.C.. - In : Journal of the Asis. - (1973) ,

24. - P. 221-231.

WILLCOCKS1994 : Evaluating the feasibility of informationsystems investments : recent UK

evidence and new approaches / Willcocks, L. ; Lester, S.. - In : In L. Willcocks (Ed.),

Information management : the evaluation of information systems investments / Willcocks,

L. (ed.). – London : Chapman & Hall, 1994. - P. 49-77.

WINTERINK&TRUIJNENS2003 : Management (in) Control met Informatie-Architectuur ? /

Winterink, J. ; Truijens, J. – Universiteit van Amsterdam, 2002. – (PrimaVera Working Paper

2002-09). – <primavera.fee.uva.nl> (cons. 8 november 2008).

WIRAHADIRAKSA1987 : De kwaliteit van informatie : een verkenning van de problematiek /


Wirahadiraksa, R.H. – Vrije Universiteit van Amsterdam : Faculteit der Economische

Wetenschappen en Econometrie, 1987.


Strategisch informatiemanagement als voorwaarde voor goed bestuur : het opstellen van een...

Documents

Transcript of Strategisch informatiemanagement als voorwaarde voor goed bestuur : het opstellen van een...