www.kennisnet.nl

Naam van de Auteur

7 januari 2008

Informatiemanagement

Jan Kees Meindersma

Indeling

2

Terugblik op eerdere sessies CvI en saMBO~ICT conferentie

Twee activiteiten

•Business Case•Hoe? Zo! Informatiemanagement

Conclusies

3

Wens tot (gezamenlijke) opleiding

Wat is de (beste) plek en positie van informatiemanagement?

Hoe te komen tot betere sturing en alignment op opbrengsten, kosten (en risico’s)?

4

Geen behoefte aan een generiek scholingsprogramma

Wel: het maken van een “paper” over de positie, aard en vorm van richtinggevend informatie management in een MBO instelling (in relatie tot IT governance)

Wel: Aan de hand van één of twee voorgenomen investeringsvoorstellen ontwikkelen van een business case

Voorstel op de saMBO~ICT A’dam

5

Aan de hand van één of twee voorgenomen investeringsvoorstellen ontwikkelen van een bijgevoegde business case

Doelgroep: Onderwijsmanagers en informatiemanagers

Doel: • ervaring op te doen over de (on)mogelijkheden van het opstellen van een business case• mogelijke opbrengsten en risico’s kwantificeerbaar maken • te komen tot een mogelijk modelmatige aanpak van een business case in het MBO

Aan de hand van één of twee voorgenomen investeringsvoorstellen ontwikkelen van een bijgevoegde business case

Doelgroep: Onderwijsmanagers en informatiemanagers

Doel: • ervaring op te doen over de (on)mogelijkheden van het opstellen van een business case• mogelijke opbrengsten en risico’s kwantificeerbaar maken • te komen tot een mogelijk modelmatige aanpak van een business case in het MBO

Business Case

Wat: communicatiemiddel: dialoog tussen onderwijsmanagement,

ict/informatiemanagement en controlling

Doel: aantonen toegevoegde waarde ict investering

Gekozen methode:Multicriteria methode (Parker en Benson)

Verwachte Resultaat: Meer objectieve en gestructureerde besluitvorming Betere sturing op

(eenvoudiger) besluitvorming

6

Aanpak

7

Start gesprek met “eigenaar” van investering

(Individuele) gesprekken met drie betrokken rollen:•ICT•Onderwijsmanagement•Controlling

Opstellen van:•(Mini) business Case •Score kaart•Baten en logica boom

Gezamenlijke bespreking resultaten

Conclusies, generieke elementen

8

Opzet minibusinesscase

(Mini) businesscase

Projectidentificatie: Wat is het project/investering?

Business rationale: Waarom is het project/investering nodig?

Risico’s: In hoeverre is het project/investering haalbaar?

In hoeverre is het project/investering maakbaar?

9

Business rationale (I)

Wat is het doel? In hoeverre sluit het aan op de strategie?

•Wat is de aanleiding om het project te starten?

•Welk probleem lost het op? Welke ambities worden nagestreefd?

•Waarom is dit een probleem of juist een kans?

•Aan welke doelstellingen draagt het project bij?

•Aan welke strategische doelen draagt het project bij?

Wat is de verwachte bijdrage?

Bescherming en continuïteit van informatiesystemen en bedrijfsprocessen

Conformering aan wet- en regelgeving of andere voorschriften

Reductie van informatiesystemen en bedrijfsprocessen

Betere stuurinformatie

Groei van de organisatie, nieuwe activiteiten

Maatschappelijk nut

……

10

Business rationale (II)

Wat is de noodzaak? Welke urgentie heeft het?

•Waarom moet het project worden uitgevoerd?

•Wat gebeurt er als het project niet uitgevoerd wordt?

•Moet het project nu worden uitgevoerd of kan het later?

Wat is de waardecreatie (ROI)?

•Wat kan na het project wat voorheen niet kon?

•Tot welke gedragsverandering moet dit leiden?

•Welke prestaties /kpi’s worden hierdoor op welke manier beïnvloed?

•Welke kwalitatieve en kwantitatieve baten worden verwacht? (Eenmalig/structureel)

•In welke mate leert de organisatie van het project?

11

Business rationale (III)

Wie zijn betrokken?

•Wie is eigenaar en waarom?

•Wie is opdrachtgever en waarom?

•Welke afdelingen en bedrijfsprocessen worden betrokken bij het project?

•Wie zijn stakeholders (in staat het project te beïnvloeden) en waarom?

•Welk belang hebben de stakeholders bij het project?

•Wie moeten worden betrokken bij het project en waarom?

•Wie moeten wat doen, ondergaan of nalaten ten behoeve van het project?

12

Risico (I)

Wat zijn de grootste risico’s?

Haalbaarheid•Organisatierisico

•Uitvoeringsrisico

Maakbaarheid•Specificatie onzekerheid

•Technische onzekerheid, sourcing

•Technische complexiteit, infrastructureel risico

•Samenhang tussen informatiesystemen

13

Risico’s in haalbaarheid (II)

Organisatierisico

Opdrachtgeverschap

•Is de opdrachtgever de juiste eigenaar?

•Wat is het track record van de eigenaar met vergelijkbare projecten?

•Heeft de opdrachtgever positie om afspraken te maken over te realiseren

baten en kosten (aan wie vallen de baten/kosten toe)?

•Wat is het mandaat van de opdrachtgever?

Veranderpotentieel

•Wat is de ervaring van de organisatie en de projectleiding met dergelijke projecten?

•Is communicatie en acceptatie van de projectresultaten in de lijn zeker gesteld?

•Zijn de acceptatiecriteria helder (SMART) en gerelateerd aan de requirements?

•Hoe is de betrokkenheid van de verschillende stakeholders geborgd?

•Wat zijn de beoogde gedragsveranderingen in welke bedrijfsprocessen?

•Op wie hebben de beoogde gedragsveranderingen en prestaties betrekking

14

Risico’s in haalbaarheid (III)

Uitvoeringsrisico

Kwaliteit project (programma)plan

•Zijn er geen zaken buiten de scope gelaten die cruciaal zijn voor het projectresultaat?

•Zijn de randvoorwaarden en uitgangspunten realistisch en kunnen die worden beheerst?

•Zijn de afhankelijkheden met andere projecten/afdelingen/bedrijfsprocessen helder?

Doorlooptijd van project

•Hoeveel maanden gaat het project lopen?

•In welke fases is het project opgedeeld?

•Zijn uitgaven gekoppeld aan het budget?

•Is er een uiterste opleverdatum (en waarom)?

Omvang van het project en financierbaarheid

•Wat is het beoogde budget (total cost)?

•Is dit budget beschikbaar?

•Wiens budget betreft het?

15

Risico’s in maakbaarheid (IV)

Specificatie onzekerheid •Past het project binnen het informatie- en ICT-beleid?•In welke mate zijn de requirements bekend en stabiel?

Technische complexiteit, infrastructureel risico •Hebben de oplossingen zich elders of in de organisatie bewezen? •Wijkt de oplossing af van standaardfunctionaliteiten?

Technische onzekerheid, sourcing •Ervaring met de oplossing/techniek bij eigen en andere scholen, dependances?Zijn er specials?•Van welke schaarse, specialistische kennis is de oplossing afhankelijk (sourcing)?

Samenhang tussen informatiesystemen •Past de oplossing in de architectuur van informatiesystemen?•Is de oplossing in lijn met de doelarchitectuur?•Wat zijn de afhankelijkheden met andere informatiesystemen? Welke koppelingen zijn

nodig?•(Controlling) architect betrokken in het project?

16

Vragenlijst NB: soms scoren vragen laag of juist hoog omdat informatie ontbreekt. Wanneer informatie bekend is en score wordt ingevuld, kan het evaluatiemodel qua score nog veranderen

Project:  

Dimensies en beoordelingscriteria

Vragen uit mini-business case Indicator Score   Motivatie (eerst invullen, dan scoren!)

Business rationale

Aansluiting op strategie 3,0Wat is de aanleiding om het project te starten? Helder? 3Welk probleem lost het op? Welke ambities worden nagestreefd?

Helder? 4

Waarom is dit een probleem of juist een kans? Helder? 4Aan welke bedrijfsdoelstellingen draagt het project bij? Groot? 2Aan welke strategische doelen draagt het project bij? Groot? 2

Verwachte bijdrage aan de business

1,8

Bescherming en continuïteit van informatiesystemen en bedrijfspro-cessen?

In welke mate?

0

Conformering aan wet- en regelgeving? Zijn er wettelijke of bedrijfs-voorschriften waaraan voldaan moet worden?

In welke mate?

2

Reductie van informatiesystemen en bedrijfsprocessen In welke mate?

3

Betere stuurinformatie, accuratere en snellere beslissingen

In welke mate?

4

Groei van de business, nieuwe bedrijfsactiviteiten In welke mate?

1

Maatschappelijk nut (batenrealisatie buiten de organisatie in de samenleving)

In welke mate?

1

Noodzaak en urgentie 2,0Waarom moet het project worden uitgevoerd? Helder? 2Wat gebeurt er als het project niet uitgevoerd wordt?  Conseque

nties?2

Moet het project nu worden uitgevoerd of kan het later?  Liever eerder?

2

Scorekaart

Baten - logica boom

17

Observaties tot nu toe….

• Opbrengsten in het onderwijs zijn niet eenvoudig direct af te leiden van de gekozen investeringen.

• Bewuste eigenaren in het onderwijs zijn noodzakelijk hiervoor (of wellicht startpunt?).

• Rol van de controller is geen vanzelfsprekende binnen MBO instellingen.

• Modellen uit het bedrijfsleven zijn toepasbaar in het onderwijs

18

Vragen tot nu toe….

• Wie heeft baat bij deze aanpak? Bestuurder? ICT manager?

• Waar is de instelling mee geholpen? Vragenlijst en scoredocument? Aanpak? Hoeveel kennis en ervaring is er binnen instellingen aanwezig voor dergelijke aanpak?

• Hoe specifiek moeten de instrumenten gemaakt worden voor het onderwijs? Bijvoorbeeld doel middelen resultaat voor veel gekozen investeringen? Koppeling aan Triple A voor specifiekere inhoudelijke invulling?

19

Voorstel op de saMBO~ICT A’dam

20

Het maken van een paper over de positie, aard en vorm van richtinggevend informatie management in een MBO instelling (in relatie tot IT governance)

Doelgroep: bestuurders, CIO en informatiemanagers

Doel: middel om dialoog te starten tussen bestuurders en informatiemanagers

richting geven in de wijze waaropinformatiemanagement ingericht kan/moet worden

Het maken van een paper over de positie, aard en vorm van richtinggevend informatie management in een MBO instelling (in relatie tot IT governance)

Doelgroep: bestuurders, CIO en informatiemanagers

Doel: middel om dialoog te starten tussen bestuurders en informatiemanagers

richting geven in de wijze waaropinformatiemanagement ingericht kan/moet worden

Vraagsessie ism Twijnstra Gudde

21

11 februari 2011 van 13:00-17:00

• Bestuurders

• Onderwijsmanagers

• Informatiemanagers

• ICT managers

22

Beheren en exploiteren applicaties en infrastructuur

Functioneel Beheren en gebruiken voorzieningen

Uitvoeren

bedrijfsvoering

Verrichten

Ontwerpen, organiseren projecten v/d applicaties en infrastructuur

Ontwerpen, organiseren

projecten v/d informatie voorziening

Ontwerpen, organiseren projecten v/d bedrijfsvoering

Inrichten

Beleid en governance applicaties en infrastructuur

Beleid en governance

informatie voorziening

Bepalen beleid en strategie bedrijfsvoering

Richten

HW/SW

technologie

Informatiemngt & Regie

Bedrijfsvoering klant

Vraagzijde (Directeuren, CIO, infomngrs) Aanbodzijde (ICT)

naar: het 9-vlaksmodel van Rik Maes

CvB-leden

projectmanageropdrachtgever

klanten / gebruikersfunctioneel beheerder

CIO

Informatiemanager

IT projectleider

technisch applicatie beheerder

Service Desk IT SPOC

Service Level Manager

ICT-manager

changemanager

Informatieanalyst

branchedirecteuropdrachtgever

Gaat het om structuur, functies,..?

Of om de persoon, competenties,….

23

PLANNENORGANISEREN

COMMUNICERENCOORDINERENMONITOREN (volgens NCOI)

Een invulling…….

24

De informatiemanager is de beleidsadviseur voor het management van zijn afdeling of

instelling. Hij werkt vooral vanuit een bedrijfskundige, onderwijskundige invalshoek. Hij

opereert voor, en meestal ook aan, de vraagzijde van de informatievoorziening.

Hij is verantwoordelijk voor het expliciet maken van de informatiebehoefte die leeft bij

de managers en teams.

Kraaiennestfunctie: de informatiemanager kijkt naar innovaties van informatietechnologie

die relevant zijn voor het onderwijs.

Hij stelt de gewenste informatiestrategie vast.

Hij zet businesscases op voor nieuwe IT-initiatieven, samen met, en onder

verantwoordelijkheid van de (onderwijs)managers.

Observaties tot nu toe

• Er zijn vee beelden, veel verschillende invullingen alleen al van het begrip.

• Er is niet één beste manier van organiseren.

• Het kan een functie zijn, maar ook een rol; dus ook bij kleinere instellingen.

• Er zijn veel vragen binnen instellingen over de toegevoegde waarde; waaraan kun je afmeten of informatiemanagement goed belegd is? Mate van alignment?

• Bij de invulling is zowel structuur, mandaat, maar ook persoonlijke competenties van groot belang voor succes.

25

Aard en omvang van Informatie Management(zowel IM als FB)

31

Informatiemanagement 2010, Quint Group, 2010