InformatieManagement

Daphne Depassé

EERSTE UITGAVE

Artikelen en praktijkverhalen

Over dit e-book

Informatiemanagement. Organisaties kunnen niet meer zonder. Of ze nou willen of niet.

Het vak/de term Informatiemanagement mag dan nog niet zo bekend zijn, maar iedere organisatie is hier mee bezig. Op wat voor manier dan ook: of het nou gaat om ICT systemen, omgaan met sociale media of het organiseren en beheersen van ‘interne’ informatie.

We leven in een informatiemaatschappij. En voor veel organisaties is informatie van levensbelang.

Een groot deel van onze economie draait op informatiediensten; organisaties waar informatie de corebusiness is. Maar ook voor organisaties waarbij informatie of kennis niet behoort tot de core-business, is het zinvol om informatiemanagement serieus te nemen. Hiaten in de informatievoorziening hebben namelijk altijd gevolgen voor andere bedrijfsvoeringsaspecten én raken de uitvoering van de primaire taken.

De technologische ontwikkelingen hebben gevoelige veranderingen in gang gezet en een nieuwe wereld geopend. Naast de fysieke wereld is een virtuele wereld ontstaan, die veel veranderingen heeft veroorzaakt in de manier waarop we samen leven, communiceren en werken. Een ware informatie (r)evolutie. En de komende decennia zal de digitalisering alleen maar toenemen; we zijn nog maar halverwege “The New Normal” (Peter Hinssen).

In dit e-book is een verzameling opgenomen van mijn blogs en publicaties over informatiemanagement.

Het start met een (theoretische) introductie over wat informatiemanagement is en waarom het belangrijk is.

Daarna volgt een kort intermezzo over het verschil tussen kennis en informatie.

In hoofdstuk 3 is een aantal artikelen over ICT opgenomen, gevolgd door een hoofdstuk met 4 praktijkverhalen.

Hoofdstuk 5 en 6 gaan over een andere kijk op informatie. En een andere aanpak. De wereld is veranderd en we kunnen niet blijven doen wat we altijd al deden.

Veel leesplezier!

Groet,

Daphne Depasse

PS. Sommige aspecten komen in meerdere artikelen terug, mede omdat ze in verschillende media zijn gepubliceerd. Gelukkig is er zoiets als de kracht van de herhaling ;-)

ii

Hoofdstuk 1

Over Informatie managementInformatiemanagement is vaak een onbekende, nietszeggende term. En wordt op verschillende manieren geïnterpreteerd.

Wat is het nou eigenlijk? Hoe kun je er naar kijken? En waarom is het zo belangrijk? Waarom kan geen enkele organisatie eigenlijk zonder informatiemanagement?

Het vakgebied is onder andere in kaart gebracht door Prof. dr ir  Rik Maes.

De vorm die hij daarvoor gebruikt is een negenvlak, het zogenoemde Amsterdams Informatie Model.

In de afbeelding is te zien dat drie domeinen worden onderscheiden: het bedrijfsdomein, het informatiedomein en het technologie domein.

Sectie 1

OVER INFORMATIEMANAGEMENT

Informatiemanagement is nog steeds vaak een onbekende, nietszeggende term.

Als het wel bekend is, wordt het op verschillende manieren geïnterpreteerd; meestal vanuit ICT óf informatie perspectief.

Ook binnen organisaties wordt het verschillend gepositioneerd: aan de ‘business’ kant, of bij ICT. Of helemaal nergens.

Wat is het nou eigenlijk? Hoe kun je ernaar kijken?

Een beeld van het vakgebied Informatiemanagement.

Wat is informatiemanagement?

4

Informatiemanagement wordt met dit raamwerk gedefinieerd als het gebalanceerd managen van de (relaties tussen de) verschillende componenten die in het raamwerk worden afgebeeld.

In de praktijk zijn dit echter vaak losse componenten die zonder veel samenhang worden gemanaged. En met elk hun eigen perspectief.

VANUIT INFORMATIE PERSPECTIEF

Als we de term 'Informatiemanagement' letterlijk nemen, dan betekent het simpelweg: het managen van informatie.

Er zijn verschillende vakgebieden en studierichtingen, waarin het begrip informatie centraal staat. Vanuit de wetenschap kun je bijvoorbeeld denken aan: Communicatie – en informatiewetenschappen, Documentaire informatiewetenschappen. Boek- en Bibliotheekwetenschap en informatiekunde. Ook op HBO niveau zijn er opleidingen op het gebied van informatiemanagement, met specialisatie richtingen als: Contentmanagement, Community Management en Archivistiek.

Vanuit dit informatieperspectief wordt de ICT component (de rechterkolom) vaak als 'minderwaardig' gezien. Informatie wordt gezien als iets wat los kan staan van technologie. ICT is ‘slechts’ een middel en kan/mag nooit als doel gezien worden.

VANUIT ICT PERSPECTIEF

Vanuit ICT perspectief wordt juist weinig aandacht besteed aan de informatie component (de middelste kolom). De gebruikelijke opzet voor ICT veranderingen, de drie-eenheid People-Process-Technology (Of: mens, techniek en organisatie) laat dit zien: de term ‘informatie’ komt hier niet in voor. (Wat op z’n minst vreemd is, aangezien de I in

ICT toch echt staat voor informatie). Vanuit ICT perspectief wordt de technologie vaak als doel gezien en blijft informatie onderbelicht.

SILO'S

In de praktijk zijn de verschillende componenten van informatiemanagement dus vaak losse silo's, die niet in samenhang gemanaged worden. Er wordt vanuit verschillende perspectieven gekeken en kort door de bocht gezegd: ICT weet weinig van het het component informatie en informatieprofessionals weten doorgaans weinig van ICT. En de 'business' staat er vaak ook los van; er worden mensen ingezet als 'schakels' tussen de business en de ICT - mensen die de verbinding tussen de silo's moeten maken.

SOCIALE INFRASTRUCTUUR

Van welke kant je het ook bekijkt, informatie (met of zonder technologie) kan niet los gezien worden van mensen: de sociale infrastructuur. Zelfs al zou je informatie zien als een statisch en waarneembaar gegeven, dat gecodificeerd kan worden en geautomatiseerd kan worden opgeslagen. Zelfs al zou je informatie zien als iets dat los van de context en mensen kan worden vastgelegd in databases, intranetten en kennissystemen.

Informatie – en met name het gebruik van informatie – kan het niet los van mensen worden gezien. De oorspronkelijke betekenis van informeren: vorm geven aan. Informatie kan niet buiten een individu bestaan; mensen kiezen welke betekenis zij aan informatie geven en interpreteren op hun eigen manier. Er is altijd de interactie tussen informatie en mensen (in het volgende hoofdstuk wordt hier dieper op ingegaan).

5

MANAGEN VAN HET GEHEEL

Er zijn dus altijd meerdere lagen: de informatie zelf, de techniek en de sociale infrastructuur.

En informatiemanagement gaat over het geheel: de missie, visie, doelen en strategie, de 'harde' aspecten zoals:  de structuur, processen en systemen - en de 'zachte' aspecten, zoals: de managementstijl, de cultuur, (informatie)behoeften, verwachtingen, gedrag, identiteit, communicatiepatronen en omgevingsfactoren.

En dat maakt het vakgebied veelzijdig. Het heeft bijvoorbeeld raakvlakken met organisatiekunde, taalwetenschap, bedrijfskunde, communicatie en human resource management. Maar ook met sociale wetenschappen zoals sociologie en psychologie, omdat het ook gaat om de wijze waarop informatie door mensen wordt gebruikt, geïnterpreteerd, vastgelegd, verspreid en verwerkt.

DUS...

Als informatiemanagement letterlijk gaat over het managen van informatie, dan kan het niet anders dan het geheel bestrijken. Informatie kan nu eenmaal niet los gezien worden van de ‘business’, van mensen en (vrijwel niet meer) van ICT.

Voor mij is informatiemanagement het managen (managen bedoelt als: leiden, besturen en niet als in ‘beheersen’ ) van alle componenten samen: de informatie zelf, de techniek en de sociale infrastructuur. Het een kan niet losstaan van het ander.

En uiteraard (zoals ook in het raamwerk is opgenomen) zou dit altijd moeten samenhangen met de business/bedrijfsvoering.Sterker nog: ik denk dat informatie in veel organisaties gezien zou

moeten worden als serieuze productiefactor, zie de volgende sectie: over ‘de nut en noodzaak van informatiemanagement’.

Dit alles maakt het vakgebied niet alleen veelzijdig en complex, maar ook mateloos interessant.En nodig.

6

INFORMATIEMAATSCHAPPIJ

We leven in een informatiemaatschappij. Wordt gezegd. Er zijn vele definities van dit woord; de kern is dat – door de technologische ontwikkelingen van de laatste decennia – informatie een centrale en essentiële rol speelt in onze samenleving. Er heeft een verschuiving plaatsgevonden van de industriële naar dienstverlenende sector, waardoor een steeds groter aantal mensen en organisaties zich bezighouden met informatie. Meer dan de helft van onze economie draait op informatiediensten; organisaties waar informatie de corebusiness is.

Je kunt het zien als een ware informatie(r)evolutie vanwege de ingrijpende gevolgen, die niet minder zijn dan die van de industriële revolutie in de 18e en 19e eeuw. De rol die informatie in onze maatschappij speelt en de wijze waarop mensen informatie gebruiken, vastleggen, verwerken en verspreiden is veranderd. En daarmee het karakter van onze samenleving.

VERANDERINGEN

De ICT ontwikkelingen gaan razendsnel, waardoor informatie steeds sneller, goedkoper en gemakkelijker de wereld rond gaat. De beperkingen van ‘vroeger’ van tijd, afstand en plaats bestaan niet meer. En de toename van de hoeveelheid informatie nauwelijks te bevatten. (De komende 2 jaar wordt net zoveel informatie geproduceerd als in de afgelopen eeuw!). Tel daar nog bij op dat digitale informatie is losgekoppeld van vorm en plaats: het kan in ontelbare vormen en op ontelbare plaatsen aanwezig zijn.

Sectie 2

HET BELANG VAN INFORMATIEMANAGEMENT

We leven in een informatiemaatschappij. 

De ICT ontwikkelingen gaan razendsnel en maken de samenleving - en alle spelers daarin - op een nieuwe manier kwetsbaar. Organisaties moeten zich continu aanpassen aan de snelle veranderingen. En voor veel organisaties is informatie van levensbelang. 

Het vak Informatiemanagement mag dan misschien nog niet zo bekend zijn, maar organisaties kunnen niet meer zonder. 

Hoe komt dat? En waarom is dit belangrijk?

Een beeld van het nut en de noodzaak van informatiemanagement.

Waarom informatiemanagement?

7

Door de ICT ontwikkelingen is er – naast de fysieke wereld – een virtuele wereld ontstaan, die veel veranderingen heeft veroorzaakt in de manier waarop we samen leven, communiceren, werken en onderzoeken.

KWETSBAAR

De ontwikkelingen hebben tot ingrijpende veranderingen geleid en maken de samenleving - en alle spelers daarin - op een nieuwe manier kwetsbaar.

De informatiemaatschappij wordt ook wel een netwerkmaatschappij genoemd; een samenleving die bestaat uit een geheel van aaneen gevlochten netwerken - niet meer gebaseerd op de traditionele (hiërarchische en/of piramide) patronen en structuren en veel minder eenduidig dan voorheen.

Mensen zijn beter geïnformeerd, mondiger en handelen autonomer - op basis van zelf verworven informatie. Dit heeft veranderingen in verhoudingen teweeg gebracht. Bijvoorbeeld de verhouding tussen arts en patiënt, tussen werkgever en werknemer, tussen overheid en burger.

Ook zien we grote veranderingen en verschuivingen in de praktijk van informatiediensten. Onder meer in de rollen van informatieproducenten, intermediairs en gebruikers van informatie. Consumenten zijn tevens informatieproducenten geworden: zij beschikken over dezelfde mogelijkheden om te publiceren voor een groot publiek. Consumenten en producenten treffen elkaar rechtstreeks op internet, zonder tussenkomst van informatietussenpersonen. Ook zijn er vele nieuwe spelers ontstaan, die nieuwe dienstverlening aanbieden op het gebied van informatie. Veel afdelingen en instellingen op het gebied van informatie moeten zichzelf daarom

opnieuw uitvinden om hun positie te behouden of te versterken. Zie mijn artikel ‘Gezocht: een nieuwe identiteit’ (een nieuwe uitgebreide blog hierover is in de maak.)

Daarbij: de afhankelijkheid van ICT is groot. Veilige netwerken en informatiesystemen zijn van het allergrootste belang. Hackers, virussen, spam, phishing, oplichting en piraterij. Door storingen kan cruciale informatie verloren gaan of in verkeerde handen terecht komen. Door de toegenomen transparantie zijn veel informatiestromen van mensen, bedrijven en overheden zichtbaar geworden. Daarbij komt nog dat de handelingen op internet een permanent karakter hebben: het is niet meer uit te wissen. Er komt steeds meer informatie beschikbaar voor iedereen, maar ook over iedereen - ook via chips in bijvoorbeeld mobiele telefoons, bankpassen, klantenkaarten, paspoorten en identiteitsbewijzen. De beschikbaarheid (en koppeling) van gegevens kan tot gevaarlijke (macht)situaties kan leiden.

Ook worden we geconfronteerd met juridische aspecten. Bijvoorbeeld met betrekking tot regulering. Het internet heeft geen hiërarchische structuur en wordt niet centraal aangestuurd en gecoördineerd. Het distributienetwerk is niet meer centraal en overzichtelijk, maar gedecentraliseerd en verloopt niet meer langs de geijkte kanalen. Internet kent geen grenzen (letterlijk), en buiten de grenzen gelden onze nationale, territoriaal gebonden wet- en regelgeving niet meer. De overheid heeft nog steeds onvoldoende grip om op te treden, omdat ook de rechtsmacht gebonden is aan grenzen. Zo zijn bijvoorbeeld via internet goederen te koop die in Nederland verboden zijn. Medicijnen waarvoor in Nederland een doktersrecept nodig is, zijn via internet vrij verkrijgbaar. En kansspelen kunnen op internet gespeeld worden, die in strijd zijn met de Nederlandse kansspelwetgeving.

8

Voor wat betreft het informatierecht was de Nederlandse regering in 1998 nog van mening dat ‘wat offline geldt, ook online moet gelden’, maar deze visie is inmiddels achterhaald (zie het artikel in Hoofdstuk 5 over "Auteursrecht & het oude offline denken"). De huidige wet- en regelgeving is niet meer toereikend; er zullen nieuwe informatiewetten geformuleerd moeten worden en er zullen manieren ontwikkeld moeten worden om om te gaan met bijvoorbeeld illegaal kopiëren, privacybescherming, authenticatie, bescherming en integriteit van gegevens.

De ontwikkelingen van nieuwe technologieën en media voor informatie en communicatie hebben dus gevoelige veranderingen in gang gezet en een nieuwe wereld geopend. De ontwikkelingen in onze informatiemaatschappij zijn nog volop gaande. Het proces waarin we ons bevinden moet constant worden bijgestuurd – een weg met onophoudelijk nieuwe uitdagingen en hardnekkige obstakels.

INFORMATIE (R)EVOLUTIE

Kortom: een ware informatie (r)evolutie. Die de manier waarop mensen met elkaar samenleven, communiceren en werken sterk heeft veranderd. En de manier waarop met informatie en kennis wordt omgegaan.

Organisaties moeten zich continu aanpassen aan de snelle veranderingen (markten, ICT, regels). En er worden hogere eisen gesteld aan flexibiliteit, snelheid en kwaliteit. Ook door de ‘nieuwe’ generatie, die informatie anders ziet en er anders mee omgaat.

De ontwikkelingen gaan sneller dan het tempo van aanpassing; dat maakt mensen en organisaties kwetsbaar en kan tot lastige situaties leiden. Organisaties moeten zich de steeds veranderende omgeving eigen maken. Want, wie niet op tijd bijtankt, valt vroeg of laat stil.

INFORMATIE ALS PRODUCTIEFACTOR

Voor veel organisaties is informatie van levensbelang. En informatie- en kennisvraagstukken staan hoog op de agenda’s. Het vak/de term Informatiemanagement mag dan nog niet zo bekend zijn, maar iedere organisatie is hier mee bezig. Of wat voor manier dan ook: of het nou gaat om ICT systemen, omgaan met sociale media of het organiseren en beheersen van ‘interne’ informatie.

Van onze economie draait meer dan de helft op informatiediensten; organisaties waar informatie de corebusiness is. Vreemd om dan te bedenken dat informatie vaak (nog) niet gezien wordt als serieuze productiefactor. Ook voor organisaties waarbij informatie of kennis niet behoort tot de core-business, het van levensbelang is. Hiaten in de informatievoorziening hebben namelijk altijd gevolgen voor andere bedrijfsvoeringsaspecten én raken de uitvoering van de primaire taken.

EN DAAROM

De ICT-ontwikkelingen hebben een revolutionaire invloed op de verspreiding van kennis en informatie en de wereld van de informatievoorziening is dan ook meer dan ooit in beweging. De manier waarop met kennis en informatie wordt omgegaan is veranderd en dat vraagt om een andere kijk op informatie en kennis.

Door de technologische ontwikkelingen is – naast de fysieke wereld – een virtuele wereld ontstaan, die veel veranderingen heeft veroorzaakt in de manier waarop we samen leven, communiceren en werken. En de komende decennia zal de digitalisering alleen maar toenemen. We zijn nog maar halverwege “The New Normal” (Peter Hinssen). En dus zal het belang van informatiemanagement alleen nog maar verder toenemen. Denk ik.

9

Hoofdstuk 2

Intermezzo: over kennis vs informatieHet onderscheid tussen informatie en kennis (management) blijkt in de praktijk vaak verwarrend. Een kort intermezzo over het verschil tussen deze twee begrippen.

(NB. voor iedereen die niet geïnteresseerd is in de achterliggende theorie, kan meteen doorgaan naar de tweede alinea: ‘who cares’ )

DE THEORIE

Er zijn allerlei definities over het onderscheid in data, informatie en kennis. Bots & Jansen (2005) beschrijven data als objectieve feiten, gegevens waaraan nog geen betekenis is gegeven. Het cijfer ‘1000’ bijvoorbeeld, is op zich betekenisloos. Pas wanneer duidelijk is dat dit cijfer bijvoorbeeld betrekking heeft op de omvang van een bepaalde organisatie, krijgt het betekenis. En dan ontstaat informatie. De oorspronkelijke betekenis van informeren is: vorm geven aan. Door gegevens met elkaar in verband te brengen en te interpreteren, wordt betekenis/vorm gegeven en ontstaat informatie. Dat betekent dat informatie dus niet buiten een individu kan bestaan; mensen kiezen welke betekenis zij aan informatie geven en interpreteren op hun eigen manier.

En wat is dan kennis? Bertrams (1999) beschrijft kennis als datgene wat iemand in staat stelt een bepaalde taak te vervullen door het selecteren, interpreteren, combineren en waarderen van informatie. Weggeman (2000) omschrijft het begrip kennis met de formule: K = f(I * E V A). Kennis als het totaal van Informatie maal Ervaring, Vaardigheden en Attitude. Informatie wordt dus pas kennis op het moment dat het bewerkt is met ervaring, vaardigheid en houding.

Er is onderscheid te maken in twee ‘soorten’ kennis: impliciete kennis (tacit knowledge) en expliciete kennis (explicit knowledge). Expliciete kennis is waarneembaar. Het is kennis dat geuit is of is opgeslagen, waardoor het persoonsonafhankelijk is gemaakt. Impliciete kennis is persoonlijk en moeilijker met anderen te delen. Het gaat om gevoel,

Sectie 1

WHO CARES?

Het verschil tussen informatie en kennis (management) blijkt in de praktijk vaak verwarrend. Zoveel zielen, zoveel gedachten, zoveel meningen; en een evenredige hoeveelheid (creatieve) manieren om deze begrippen toe te passen. Wat voor de een kennis is, is voor de ander informatie (management).*

De vraag is: who cares?

Is dit onderscheid eigenlijk wel belangrijk?

En zo ja: wat is dan een handig uitgangspunt?

Het verschil tussen kennis en informatie

11

subjectieve inzichten en intuïtie en zit in de hoofden van mensen. We kunnen bijvoorbeeld een boek lezen over projectmanagement (expliciete kennis), maar hoe iemand in de praktijk een project managet, heeft alles te maken met impliciete kennis. Dan wordt dat wat iemand uit boeken heeft geleerd, gecombineerd met ervaring, vaardigheid en houding.

WHO CARES?

Zijn deze definities in de praktijk belangrijk? Nee. Dat denk ik niet. Sterker nog: dit soort begripsbeschrijvingen kunnen zelfs averechts werken omdat ze te complex, te abstract en niet inspirerend zijn.

Maar, als je ‘iets’ met kennismanagement of informatiemanagement doet of gaat doen, dan is een gezamenlijk begrip over deze termen essentieel – vooral om miscommunicatie en interpretatieverschillen te voorkomen. Wat daarbij telt is niet zozeer ‘de waarheid’, maar vooral de bruikbaarheid: een praktisch gezamenlijk begrip over wat termen betekenen, zodat je er in de praktijk mee uit de voeten kunt.

De formule van Weggeman (2000) kan hierbij goed helpen. Hierbij kun je stellen dat de I van Informatie overeenkomt met expliciete kennis en dat de impliciete kennis overeen komt met de EVA (Ervaring, Vaardigheden, Attitude).

Een handig uitgangspunt voor de praktijk, zou bijvoorbeeld kunnen zijn:

• Informatie: expliciet, vastgelegd in documenten, informatiesystemen en/of netwerkweken. Is nog aanwezig in een organisatie als alle mensen verdwenen zijn.

• Kennis: impliciet, onlosmakelijk verbonden met de mens. Is niet meer aanwezig in de organisatie aan het einde van de dag – als de mensen vertrokken zijn.

Dus, who cares?

I do.

Maar dan vooral voor de praktische toepassing en ons gezamenlijke begrip.

Deze blog is online hier te lezen, inclusief comments.

----------------------------------------------------------------------------------

Bronnen

• Bertrams, J. (1999). De kennisdelende organisatie. Schiedam: Scriptum

• Bots, R.T.M. & W. Jansen (2005), Organisatie en Informatie. Groningen: Wolters-Noordhoff

• Depassé, D. & E. la Roi (2009), 15 praktijkverhalen over kennismanagement, Rotterdam: Essentials Media

• Weggeman, M. (2000), Kennismanagement; de praktijk. Schiedam: Scriptum

12

Kennismanagement is nog steeds een hot topic.

We leven in een kenniseconomie: de meeste mensen verdienen hun geld niet meer met producten, maar met kennis. En de meeste organisaties realiseren zich dat de kennis van mensen een van de meest belangrijke en kwetsbare assets is. Twee gratis e-boeken voor je.

E-BOEK OVER KENNISMANAGEMENT

In dit eerste e-boek is een verzameling opgenomen van mijn blogs en publicaties over kennismanagement.

Met artikelen over onder meer: knelpunten in de praktijk, de lerende organisatie, barrières voor kennisdelen, kennisverlies door vertrek en kennismanagement anno nu. 

En praktijkverhalen.

Je kunt dit e-boek (52 pagina’s) hier gratis downloaden.

Sectie 2

GRATIS E-BOEKEN

Zoals in de vorige sectie is beschreven, is het onderscheid tussen kennis en informatie niet altijd eenvoudig te maken.

Vaak gaat kennismanagement dan ook over ‘informatie’ (expliciete kennis).

Mocht je geïnteresseerd zijn in het onderwerp Kennismanagement, dan heb ik twee gratis e-boeken voor je die je kunt downloaden.

Gratis e-boeken KM

13

E-BOEK MET KENNISMANAGEMENT OPLOSSINGEN.

Dit tweede e-boek is gericht op kennismanagement oplossingen.

Er zijn ontelbare manieren waarop je kennismanagement kunt vormgeven.

Wat zijn nou concrete voorbeelden van middelen en instrumenten die je kunt inzetten?

Welke oplossingen zijn er te bedenken?

En wat zijn de bijbehorende ‘lessons learned’? (valkuilen)

Je leest het allemaal in dit e-boek; vol met praktische voorbeelden van kennismanagement oplossingen. Op het gebied van ICT, cultuur en organisatie.

Ter inspiratie!

Je kunt dit e-book (32 pagina’s) hier gratis downloaden.

NOG MEER OVER KENNISMANAGEMENT

Aflevering 10 van het RTL programma ‘Ondernemerszaken’ had als onderwerp: Ik was de gast aan tafel om te vertellen over kennismanagement. De officiële uitzending is hier terug te zien via Uitzending gemist. Het interview (19 min) is te zien op de website van RTL of op YouTube

14

De praktijkvoorbeelden in dit e-boek (en in de gratis e-boeken over kennismanagement) zijn onder meer ontleend uit het boek “15 praktijkverhalen over kennismanagement”.

Zoals gezegd, is het onderscheid tussen kennis en informatie niet altijd eenvoudig te maken. Een groot deel van het boek “15” gaat dan ook over ‘informatie’ (expliciete kennis). Als je meer wilt weten over hoe andere organisaties hiermee omgaan, kan dit boek interessant voor je zijn.

De vijftien verhalen laten een mix laten zien van benaderingen en vertellen over sociale, organisatorische en technologische aspecten: over cultuur, mensen, middelen, processen, instrumenten en ICT tools.

OVER 15

Het is een boek, zoals Mathieu Weggeman (Hoogleraar organisatiekunde aan de TU Eindhoven) in zijn voorwoord zegt: “voor iedereen die nieuwsgierig is naar hoe andere organisaties kennismanagement ‘doen’… Het maakt je wijzer, het inspireert en voor je het weet, ben je er zelf mee aan de gang.”

Organisaties zitten van nature vol authentieke, informele verhalen die een waardevolle inkijk geven in de manier waarop er met kennis en informatie wordt omgegaan. Dit boek bestaat uit een collectie van vijftien van die verhalen. Zij geven een een beeld van de ervaringen, successen, uitdagingen, dilemma’s en trends in de praktijk van: Allen & Overy, Deloitte, Gemeente Amsterdam, Getronics Consulting, GGZ Delfland, ICIMOD, ING, Kennisland, KPMG Meijburg, McKinsey, ministerie van Financiën, Politieacademie, Shell, Strukton Civiel en Winkwaves.

Voor dit boek hebben we expliciet gekozen voor de persoonlijke verhalen, omdat die verbinden, betekenis en context geven, inspireren, in beweging brengen en concreet kunnen maken wat abstract is – óók datgene wat nogal eens ongrijpbaar blijft, zoals organisatiecultuur en gedrag.

De derde druk van dit boek is rechtstreeks te bestellen bij de uitgever.Het is tevens verkrijgbaar bij Managementboeken bij Bol.com.

Sectie 3

Tot slo

15

Praktijkverhalen

Hoofdstuk 3

Informatie en Technologie

In dit hoofdstuk vind je een selectie van ‘random’ (gepubliceerde) artikelen over informatie en ICT.

Er is veel discussie over het succes van ECM systemen. ECM systemen zijn groot en complex. Er is altijd sprake van meerdere technologieën, meerdere applicaties en veel verschillende soorten content. Van office documenten tot (interactieve) afbeeldingen, beeld, webcontent en e-mails. De vraag blijft spelen: is het wel mogelijk om alle digitale content van een organisatie binnen 1 systeem te vervaardigen, gebruiken en te beheren?

Wat mij betreft gaat hier nog een primaire vraag aan vooraf: is het wel nodig?

In veel gevallen is het antwoord: nee.

Hoe ouderwets het ook mag klinken: Bezint eer ge begint…

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Veel organisaties hebben het beschikbaar maken van alle data, informatie en kennis als doel gesteld zonder de vraag te stellen of dit daadwerkelijk noodzakelijk is. Het beheren van alle informatie is complex, kost veel tijd, geld en vergt veel inspanning. Staat het resultaat hiermee in verhouding? Wordt hiermee het gewenste effect bereikt? Is het werkelijk nodig dat alles via ECM wordt vastgelegd en ontsloten?

Het resultaat van ECM zou moeten zijn: de juiste informatie op het juiste moment op de juiste plek en in de juiste context. Maar wat is de juiste informatie? De juiste informatie is de informatie die essentieel is voor het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. De informatie die de gebruikers nodig hebben om de beoogde doelen te behalen. Niets meer en niets minder.

Sectie 1

“BEZINT EER GE BEGINT”

Alle data, informatie en kennis snel toegankelijk voor alle medewerkers op elk moment. De droom van veel bedrijven. ECM (Enterprise Content Management) kan de oplossing bieden. En in de praktijk ontwikkelen bedrijven dan ook omvangrijke ECM systemen waarmee alle content beschikbaar wordt gemaakt.

Maar, alle digitale content in 1 ECM-systeem, is dat verstandig?

Gepubliceerd bij Computable (oktober 2008) 

Alle content in 1 systeem

17

Dat vraagt om een benadering van ECM vanuit de strategie van de organisatie en vanuit de content. Dat begint met bewustwording en het denken vanuit de missie, visie en doelen van de organisatie. Gevolgd door een grondig vooronderzoek met een kritische blik op de vraag en het aanbod. Eindigend met het formuleren van een strategie en het maken van goed doordachte keuzes.

BEWUSTWORDING, VISIE EN DOELEN

Elk ECM initiatief zou moeten starten met een bewustwordingsfase. Wat is ECM en wat het kan betekenen voor de organisatie? Welke meerwaarde levert ECM en wat komt bij de implementatie kijken? Als deze vragen beantwoord zijn, volgt een goede definiëring van de missie (waarom?), de visie (waarheen?) en de doelen (wat?).

BENADERING VANUIT DE CONTENT – AFSTEMMING VAN VRAAG EN AANBOD

Als de missie, visie en doelen helder zijn volgt de benadering vanuit de content; een optimale afstemming van vraag en aanbod.

Vraag

De juiste informatie is het informatieaanbod dat aansluit op de vraag. De vraag bestaat uit de behoeften van de organisatie en behoeften van de gebruikers. Dat begint bij het onderzoeken naar de waarde van de content vanuit de bedrijfsdoelstellingen. Welke content is essentieel voor het behalen van de bedrijfsdoelstellingen? Wat zijn de strategische informatiedomeinen voor de organisatie, voor nu en de toekomst? En hoe kan de content beter benut worden om deze bedrijfsdoelstellingen te realiseren?

Naast de vraag vanuit het organisatieperspectief, speelt de vraag vanuit de gebruikersbehoeften. Welke content hebben de gebruikers nodig om de beoogde doelen te behalen? Welke waarde heeft deze content? Wat hebben zij nodig om hun dagelijkse werk te kunnen doen?

Aanbod

Als de vraag vanuit de organisatie en de gebruikers helder is, kan het aanbod onderzocht en gewaardeerd worden. Welke content is aanwezig in de organisatie? Wat is de kwaliteit? Is het actueel, juist en echt relevant?

Ook met het oog op de toekomst is het voor organisaties belangrijk om keuzes te maken in het aanbod. Want wat zijn de resultaten van het ECM systeem als de berg informatie blijft toenemen? In het komende 2 jaar zullen we net zoveel informatie produceren als in de afgelopen eeuw. En daar houdt het niet op. Zonder controle over de hoeveelheid, verlies je uiteindelijk het beheer over je waardevolste bezit. Dus dat betekent keuzes maken om nu en in de toekomst de juiste content te kunnen filteren uit de informatieoverload. Welke content is echt essentieel?

Waarom bijvoorbeeld alle practices ontsluiten in plaats van alleen de ‘best’ en de ‘worst’ practices. Of stapsgewijs alleen dat deel ontsluiten waarnaar in de praktijk gevraagd wordt. En is het wel nodig om het volledige archief via ECM te ontsluiten? Kortom: vele kritische keuzes maken om alleen datgene toegankelijk te maken wat er echt toe doet.

Door de vraag en het aanbod naast elkaar te leggen wordt bepaald welke content daadwerkelijk belangrijk en relevant is voor de organisatie en de gebruikers.

18

STRATEGIE

En dan volgt de strategie. Een strategie waarin de richting wordt bepaald; de manier waarop de doelstellingen worden behaald. Welke content dient te worden ‘gemanaged’? Met welk doel? En op welke manier?

EN DAN?

De strategie kan vervolgens worden vertaald naar concrete doelstellingen en projecten. En natuurlijk zijn hier (ICT) middelen voor nodig.

Uiteraard hangt het slagen van een ECM systeem in de praktijk van veel meer aspecten af dan alleen een goed doordachte strategie en een benadering vanuit de content. Een ECM systeem zal (technisch en organisatorisch) pas goed werken als het ook aansluit bij de bedrijfsprocessen, de organisatiestructuur en –cultuur, de managementstijl, het personeel en de bestaande systemen.

Maar, een goed doordachte strategie, gebaseerd op de waarde van de content, is onontbeerlijk.

19

CRM VERGEET TE VAAK DE OUTSIDE-IN BENADERING

Gepubliceerd in Computable (september 2010)

Het ontwerpen van CRM wordt nog vaak gezien als automatiseringsvraagstuk, terwijl CRM in essentie toch nog steeds over een breder vraagstuk gaat: het zorgen voor een optimale relatie met de klant.

Stel dat we een crm-systeem zien als de technologische schakel tussen de organisatie en de klanten, hoe kan het dan dat de klant bij het ontwikkelen ervan vaak niet betrokken wordt?

In de praktijk wordt bij het ontwikkelen van CRM-systemen vaak niet verder gekeken dan de grenzen van de eigen organisatie: de bekende ‘inside out’ benadering. Deze zienswijze is niet onbelangrijk, maar de vraag wat de werkelijke waarde van een systeem is voor klanten wordt hiermee over het hoofd gezien. Een gemiste kans, zeker als het gaat om een optimale relatie met (bestaande en toekomstige) klanten.

Het switchen naar, of combineren met, een ‘outside in’ benadering (vanuit het perspectief van de klant: wat de klant wil) lijkt een open deur, maar in de praktijk lijkt deze stap toch vaak te worden overgeslagen. En als de verwachtingen van de klant meegenomen worden, dan zijn deze vaak gebaseerd op aannames/veronderstellingen, opgesteld vanuit het perspectief van ‘de organisatie’.

De klant betrekken bij het ontwerpproces is volgens mij niet alleen een toegevoegde waarde, maar zelfs essentieel. Ontwerpen met oog voor de wensen van de klanten, in

Sectie 2

DIVERS

In dit deel zijn vier korte stukjes opgenomen over Customer Relations Management (CRM) en Enterprise Content Management (ECM).

Deze zijn gepubliceerd in Computable.

CRM & ECM

20

plaats van alleen vanuit de (verkoop) wensen van de organisatie. Weer terug naar het fundament van crm: het totaal van service en dienstverlening.

STAKEHOLDERMANAGEMENT

Gepubliceerd in Computable Business Cases 2010 – de beste ICT projecten van Nederland

Computable vroeg naar een tip voor goed stakeholdermanagement. Mijn antwoord: weet wie je stakeholders zijn en wat ze werkelijk verwachten.

CRM IN CRISIS

Gepubliceerd in Computable nr 48 – jg 42.

“CRM in crisis. Juist nu investeren in CRM software?” Dat was de vraag die Computable mij stelde.

Een onzinnige vraag, wat mij betreft.Je CRM versterken in tijden van crisis, door je ICT aan te passen? Dat lijkt mij sterk. En gedoemd te mislukken. Een typische oplossing –

bedacht vanuit het oogpunt van ‘de interne organisatie’. Gericht op technologie, interne activiteiten en bedrijfsprocessen. Maar wat heeft de klant hieraan?

Misschien moeten we weer even terug naar de basis:

wat is CRM ook al weer? Zorgen voor een optimale relatie met de klant – toch?

Dat heeft niets te maken met systemen, processen en technologie. Dat heeft alles te maken met service, met dienstverlening. De klant werkelijk centraal stellen door inlevingsvermogen in behoeften en wensen, luisteren naar wat de klant echt wil. En, crisis of geen crisis – dat zou te allen tijde het fundament van CRM moeten zijn.

Dat een CRM systeem in deze dienstverlening ondersteunend zou kunnen werken – prima. Maar je hebt niets aan een CRM systeem als dienstbaarheid, empathie, dialoog, loyaliteit en een eerlijke en fijne manier van omgaan met klanten ontbreken.

ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT

Computable Consultancy Guide 2010

‘Veel organisaties hebben de doelstelling om alle data, informatie en kennis beschikbaar te maken zonder zich af te vragen of dat noodzakelijk is voor de bedrijfsvoering of om te voldoen aan wet- en regelgeving. Het beheren van alle informatie is complex, kost veel tijd, geld en vergt veel inspanning. ECM is alleen relevant voor bedrijven waar het resultaat (het gewenste effect) de investering overstijgt. Levert het werkelijk zoveel op dat het nodig is om alles via ECM vast te leggen en te ontsluiten?’, zegt informatiemanager Daphne Depasse.

21

Uit de laatste ICT barometer van Ernst & Young blijkt dat ICT projecten steeds vaker succesvol afgerond. Maar liefst 54% van de ICT projecten wordt tegenwoordig succesvol afrond.

“Maar liefst 54%? “

Dat betekent dat nog bijna de helft van de ICT projecten mislukken. Dat is veel. Heel veel. Te veel.

Waarom mislukken ICT projecten? En wat kun je eraan doen?

WAAROM MISLUKKEN ICT PROJECTEN?

Bijna de helft van alle ICT projecten wordt niet succesvol afgerond. Waar gaat het mis? De redenen lopen uiteen: het eindresultaat voldoet niet aan de eisen en verwachtingen van de gebruikers of de business, het project wordt vroegtijdig stopgezet, te latere oplevering, kostenoverschrijding of de toepassing blijkt bijvoorbeeld niet te werken in de praktijk.

Hoe kan dit? Computable deed dit jaar onderzoek naar de redenen waarom ICT projecten mislukken. De drie belangrijkste redenen die door respondenten werden gegeven zijn: de opdrachtgever is niet duidelijk genoeg, de dienstverlener communiceert te weinig en er is te weinig rekening gehouden met gebruikers. Maar daar houdt het niet op. In de praktijk zijn nog vele andere oorzaken te vinden, bijvoorbeeld: onderschatting van de omvang en complexiteit van het totale project, irreële eisen met betrekking tot ontwikkeltijd en oplevertijd, te hoge verwachtingen en gebrek aan ondersteuning door het

Sectie 3

10 SNELLE TIPS

Waarom mislukt bijna de helft van alle ICT projecten?

En wat kun je eraan doen?

10 snelle tips voor succesvolle ICT projecten

Gepubliceerd in E-zine IK, augustus 2008

Tips ICT Projecten

22

management. En ook op het gebied van de toekomstige gebruikers zijn er nog vele redenen te noemen: te weinig onderzoek naar de gebruikersbehoeften, te weinig aandacht voor verandermanagement en het te weinig betrekken van toekomstige gebruikers bij de ontwikkeling.

Een andere belangrijke oorzaak is dat de ICT als uitgangspunt wordt genomen; de applicatie als doel, in plaats van als middel. En de focus op de techniek zorgt voor onvoldoende aandacht voor de relatie tussen Business – Processen – Mensen – Informatie – Techniek. Bij veel projecten blijkt aan het begin van het traject geen grondig vooronderzoek te zijn uitgevoerd waarin al deze aspecten belicht worden.

Ook Projectmanagement is een belangrijke factor die leidt tot het falen van ICT projecten. Een project valt of staat met de kwaliteit van de projectleider. Gebrek aan inhoudelijke kennis, ervaring, opleiding of goede sturing is funest bij complexe ICT projecten. Het kan hier mis gaan op veel vlakken: problemen met de doelbeschrijving, communicatie, het onvoldoende vastleggen en bewaken van de projectscope, onvoldoende processturing en het moeilijk kunnen omgaan met veranderende prioriteiten, veronderstellingen of eisen. Ook verloop in de projectorganisatie kan een lastige factor zijn. En daarnaast is elk project uniek, waardoor je vaak weinig gebruik kunt maken van referentiekader of ervaringscijfers.

10 SNELLE TIPS VOOR SUCCESVOLLE ICT PROJECTEN

Kortom, een hele berg redenen waarom ICT projecten mislukken. En er zijn evenzoveel tips om dit te voorkomen. Wat kun je concreet doen om te voorkomen dat projecten uit de hand lopen en betere resultaten behaald kunnen worden? 10 snelle tips:

1. Start met een goede en objectieve businesscase. De business case is de basis van het project en wordt gedurende het gehele project getoetst en bijgesteld. In combinatie met risicomanagement is de business case cruciaal voor de besluitvorming en dus een belangrijke valkuil. Van groot belang dus om te zorgen dat alle uitgangspunten zorgvuldig zijn beschreven: de aanleiding tot het project, de scope, de randvoorwaarden, het doel, de op te leveren producten, de risico’s, de relaties(s) met andere projecten, de kosten en baten en de voortzetting.

2. Leg verwachtingen vast. Vaak wordt gestart zonder de verwachtingen goed te bespreken en vast te leggen. Het gevolg is dat de verwachtingen vervolgens uiteen lopen en er teveel onduidelijkheid is bij de aanvang van een project. Zorg daarom dat verwachtingen en denkbeelden over het eindresultaat aansluiten; een systeem zal nooit aan te hoge verwachtingen kunnen voldoen. En maak heldere afspraken over de rol- en taakverdeling. Formaliseer vooraf wie wat wanneer doet; hierdoor wordt het project beter beheersbaar en verkleint de kans op mislukking.

3. Kies een gedegen projectmanager en een op maat gemaakte aanpak. Zorg dat het totaalproject gemanaged wordt door een gedegen projectmanager met ervaring in ICT projecten. Een projectmanager die zowel stuurt op geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd, als op risico en communicatie. En niet minder belangrijk: ga van start met een projectleider die de business en organisatie begrijpt en hier met de aanpak op inspeelt. Vaak wordt door externe partijen gekozen voor een eigen standaard of een algemene aanpak, maar het is essentieel dat de aanpak aansluit bij de business case, de cultuur, structuur en behoeften van de opdrachtgever. Voor wat betreft het ontwikkelen van informatiesystemen zijn er verschillende methodes en modellen

23

zoals lineaire, iteratieve en evolutionaire ontwikkelmethoden. Elke methode heeft voor- en nadelen. Kies de best passende ontwikkelmethodiek en bespreek welke aspecten doorslaggevend zijn bij het maken van keuzes. Welke afwegingen zullen worden gemaakt op het gebied van geld, kwaliteit en tijd? Waar wil je eventueel afwijken en waar ligt het grootste belang? Goedkoper, beter, sneller?

4. Doe grondig vooronderzoek. Een systeem zal in de praktijk pas echt goed werken als het aansluit bij de verwachtingen, behoeften, processen, bedrijfsvoering, omgevingsfactoren en (ICT en organisatie) strategie. Een grondig vooronderzoek naar deze aspecten is dus essentieel. Onderzoek de missie, visie en doelen van de organisatie. En analyseer de inrichting van de organisatie: strategie, structuur, cultuur, managementstijl, de gebruikers en de bestaande systemen.

5. Voeg de component Informatie expliciet toe. Een gebruikelijk opzet voor ICT veranderingen is de drie-eenheid People-Process-Technology. De productiefactor Informatie wordt hierbij vaak over het hoofd gezien of onderbelicht. Er wordt maar een beperkte rol toebedeeld aan informatiemanagers of –specialisten, terwijl hun kennis op het gebied van ordenen en toegankelijk maken van informatie en de eisen die hieraan gesteld worden onmisbaar is. Bijkomend voordeel van het toevoegen van de informatiecomponent is dat juist de inhoud goed gebruikt worden om de gebruikers te betrekken; zij voelen zich vaak meer aangesproken door de informatiecomponent dan door de techniek of procescomponent.

6. Creëer draagvlak en betrek gebruikers. Uiteindelijk zijn het de gebruikers die het eindresultaat wel of niet zullen accepteren. Cruciaal dus om de toekomstige gebruikers als belangrijk

uitgangspunt te zien en te betrekken bij de ontwikkeling. Voer een aparte fase is waarin de informatiebehoeften van zowel de directe als de indirecte gebruikers worden onderzocht. Hier zijn verschillende methodieken voor. En besteed daarnaast aandacht aan de manier waarop informatievoorziening in organisatie wordt ingebed en aangestuurd. Het gaat dan niet alleen om de organisatie ervan, maar ook om het gedrag van de gebruikers en de cultuur. Een andere tip die garant staat voor succes: maak gebruik van visuele weergaves van de toekomstige schermen. Toekomstige gebruikers krijgen hiermee een concreet beeld van hoe hun werk er in de toekomst uit gaan ziet en zo ontstaat er draagvlak. Ook voor de ontwikkelaars van de functionaliteit werkt deze visualisatie overigens goed; juist de interface blijkt in de praktijk een mooi referentiepunt voor de ontwikkeling.

7. Communiceer. Zorg dat het doel van het project en de weg ernaartoe helder en eenduidig zijn gedefinieerd en zorg vervolgens voor een goed doordacht communicatieplan. Hierdoor blijven partijen betrokken en kunnen ze doelgerichter en efficiënter te werk gaan. Sluit de communicatie aan bij de doelgroep; gebruikers spreken nu eenmaal een andere taal dan bijvoorbeeld IT-ers. En zorg voor korte en bondige rapportages, bij voorkeur visueel. Dat scheelt een hoop tijd en werk. En beelden werken vaak beter in de communicatie dan ellenlange rapportages: een plaatje zegt vaak meer dan woorden en blijf langer ‘hangen’.

8. Analyseer en beschrijf de processen vooraf. Analyseer en beschrijf de cruciale processen vooraf om een nauwkeurig beeld te krijgen van de ondersteuning die het nieuwe systeem moet gaan leveren. Hiermee voorkom je dat het uiteindelijke systeem onvoldoende is afgestemd op de bedrijfsprocessen. Vaak zijn de bedrijfsprocessen juist zodanig ingericht dat organisaties binnen de

24

markt een onderscheidende positie kunnen innemen en is het dus van groot belang om de ICT niet leidend te laten zijn.

9. Doe een marktverkenning. Omdat je bij ICT projecten vaak weinig gebruik kunt maken van referentiekaders, kan het zinvol zijn om een andere aparte fase toe te voegen; een ICT marktverkenning om meer zicht te krijgen op de (on)mogelijkheden van applicaties bij vergelijkbare organisaties.

10.Focus en doseer. Stel een duidelijke focus en scope en blijf hieraan vasthouden. Wanneer je vroegtijdig de teugels los laat en je te veel richt op de ‘nice to haves’ die tijdens het project naar voren komen, loop je het risico op een oneindig proces of op het oplopen van de (financiële) omvang van het project. Het is niet te bedoeling om alle creativiteit de kop in te drukken, maar definieer de ‘nice to haves’ als out of scope. En overweeg in een volgende fase of je ze mee wilt nemen.

Note: dit schreef ik in 2008. Een jaar voordat ik begon met het diepgaand onderzoeken naar waarom informatie/ICT projecten mislukken en wat je eraan kunt doen. Ik kan me nog best vinden in deze 10 tips, maar ze dekken bij lange na niet de volledige lading en zijn (te) oppervlakkig. Het uiteindelijke resultaat van mijn jarenlange onderzoek is Plan B: een methodiek om complexe vraagstukken op het gebied van kennis en informatie aan te pakken.

In het hoofdstuk 5 en 6 vind je meer hierover. Over de achterliggende oorzaken en oplossingen.

25

In opdracht van de Hogeschool Gent schreef ik een white paper “Analyse ICT projecten”: over het belang van onderzoek en analyse bij het ontwikkelen van ICT oplossingen. Deze white paper was bedoeld als lesmateriaal voor studenten van de bachelor Toegepaste Informatica – voor de lessen Analyse. Mijn opdracht was om het belang van een goede analyse en een goed ontwerp te laten begrijpen (“De studenten programmeren zeer graag en zien het maken van analyses en zelfs ontwerpen vaak als een last.”)

In deze white paper heb ik daarom geprobeerd het belang van vooronderzoek en analyse bij het ontwikkelen van ICT systemen te beschrijven.

DE INHOUD

Een van de uitgangspunten is dat een van de oorzaken van het mislukken van ICT projecten is dat de ICT als uitgangspunt wordt genomen; de applicatie als doel, in plaats van als middel. De focus op de techniek zorgt voor onvoldoende aandacht voor de relatie tussen Business – Processen – Mensen – Informatie – Techniek, waardoor oplossingen in de praktijk niet werken. Bij veel projecten blijkt aan het begin van het traject geen grondig vooronderzoek en onzorgvuldige analyses te zijn uitgevoerd waarin al deze aspecten belicht worden. Dit deel wordt in de praktijk door ICT’ers vaak als minder belangrijk gezien. Met alle gevolgen van dien.

In deze paper wordt dit belang duidelijk gemaakt – onder meer met behulp van praktijkvoorbeelden. Welke aspecten zijn essentieel om vooraf te onderzoeken? En vooral: waarom zijn dit essentiële succesfactoren?

Sectie 4

WHITE PAPER

White paper Analyse ICT projecten : over het belang van vooronderzoek en analyse bij het ontwikkelen van ICT systemen.

Analyse ICT projecten

26

Een ICT oplossing zal in de praktijk pas echt goed werken als het aansluit bij onder meer de verwachtingen, behoeften, processen, bedrijfsvoering, omgevingsfactoren en (ICT en organisatie) strategie. Een grondig vooronderzoek naar deze aspecten is dus essentieel. Maar wat onderzoek je dan precies?

Er zijn vele (organisatie) modellen, waaruit ontwerpvariabelen te herleiden zijn die gebruikt kunnen worden als hulpmiddel bij het analyseren. In deze white paper ben ik uitgegaan van de zienswijze van Weggeman. Weggeman maakt onderscheid in het richten van de organisatie met behulp van een missie, visie en doelen en het inrichten van de organisatie door zes ontwerpvariabelen: strategie, structuur, cultuur, managementstijl, personeel en systemen.

De White paper Analyse ICT projecten is hier te downloaden (pdf): over het belang van onderzoek en analyse bij het ontwikkelen van ICT oplossingen.

Note 1: om misverstanden te voorkomen is het belangrijk om bij het lezen de doelgroep voor ogen te houden voor wie dit geschreven is: studenten die zeer graag programmeren en analyses en zelfs ontwerpen vaak als een last zien.

Note 2: Inmiddels, na uitvoerig onderzoek, is mijn visie op dit onderwerp sterk bijgesteld en verder ontwikkeld in de vorm van Plan B: een methode om complexe ICT vraagstukken succesvol aan te pakken. De hoofdstukken 5 en 6 zijn hierop gericht.

27

Hoofdstuk 4

Leren van anderen

Praktijkverhalen geven een waardevolle inkijk in de manier waarop er binnen organisaties met informatie wordt omgegaan. In dit hoofdstuk is een aantal praktijkverhalen ogenomen. Sommige verhalen zijn niet heel recent, maar zij geven nog steeds een goed beeld van de ervaringen, successen, uitdagingen, dilemma’s en trends.

De nieuwsvoorzieningstool SPiN van Prissmalid PricewaterhouseCoopers (PwC) beloond met de internationale Managing Partners Forum (MPF) Award in de categorie ‘Best use of Technology’. Met deze intern ontwikkelde nieuwsvoorzieningstool ontvangen de medewerkers van PwC nieuws op maat, 24 uur per dag en 7 dagen per week. PwC ontving de prijs onder meer vanwege het innovatieve karakter van SPiN, de doeltreffendheid en de populariteit onder medewerkers.

Wat is SPiN, hoe is SPiN tot stand gekomen, hoe werkt SPiN, wat zijn de ervaringen in de praktijk en hoe ziet PwC de toekomst van SPiN? Ik vroeg het een van de Architecten van SPiN: Joost Janssen.

OVER PWC

PricewaterhouseCoopers is één van 's werelds grootste zakelijke met 146.000 medewerkers in 150 landen. Bij PwC Nederland werken ruim 4500 professionals vanuit 17 kantoren en vanuit verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & Human Resource Services, Advisory en Firm Services.

DE AFDELING KNOWLEDGE MANAGEMENT

Kennis is de kracht van PwC. De afdeling Knowledge Management (KM) structureert en organiseert het kennisproces binnen de organisatie en vergemakkelijkt het vinden en delen van kennis. Met als uiteindelijk doel om de cliënten van PwC nog beter te bedienen. De afdeling bestaat uit een team van Knowledge Managers, Researchers, Informatiespecialisten en Innovatoren die er samen aan werken om de juiste kennis op een gemakkelijke manier én op het juiste moment bij de professionals te laten komen. De afdeling doet dit door mensen met elkaar te verbinden, door nationale en internationale

Sectie 1

LOREM IPSUM

Het verhaal achter SPiN; de nieuwsvoorzieningstool van PricewaterhouseCoopers.

Beloond met de internationale MPF Award in de categorie ‘Best use of Technology’.

Gepubliceerd in: Intellectueel Kapitaal nr 8, 2008.

SPiN van PwC

29

!

netwerken te ondersteunen en door de juiste tools in te zetten. En SPiN is zo’n tool. Joost Janssen en Joost van Aalten, Projectmanagers Knowledge Management, houden zich bezig met Knowledge Management innovatie binnen PwC en zijn de architecten van SPiN.

DE AANLEIDING

De ruim 4500 professionals van PwC zijn in veel verschillende sectoren actief. Er werkten 6 informatiespecialisten bijna full time aan circa 60 attenderingen om de professionals van relevant nieuws te voorzien. Een tijdrovend proces; de attenderingen werden handmatig samengesteld uit verschillende bronnen, met ieder hun eigen zoekinterface. Jaren geleden al werd binnen PwC gediscussieerd over hoe de nieuwsvoorziening zou kunnen worden geprofessionaliseerd. Aan de definitieve totstandkoming van SPiN is dan ook een lang proces voorafgegaan. Het is geen eenvoudige opgave om op maat gemaakt, betrouwbaar en relevant nieuws aan te bieden dat aansluit bij de behoefte van de individuele professional. Onder meer door de grote diversiteit binnen de doelgroep én de reikwijdte van de markt. De oplossing van PwC werd SPiN: Smart Provider of Information & News.

EN ZO ONTSTOND SPIN

Aan het begin van 2006 werd gestart met de opzet van het concept voor SPiN. In de Business Case werden de doelstellingen en uitgangspunten voor de nieuwe nieuwsvoorzieningstool vastgesteld. De belangrijkste uitgangspunten waren: geen zoektijd naar nieuws door de professional, geen zoekexpertise nodig voor het vinden van (extern) nieuws door de professional, het nieuwsaanbod moest geprofileerd en gepersonaliseerd zijn en geen information overload veroorzaken, het nieuws moest per onderwerp worden aangeboden in plaats van per bron en multichannelling: professionals moeten het nieuws via een medium naar keuze kunnen ontvangen. Daarnaast

moest SPiN leiden tot productiviteitsverbetering van de informatiespecialisten. En de legal issues en copyrights moesten goed zijn geregeld, zodat er geen auteursrechtelijke problemen zouden ontstaan bij het aanbieden van externe informatie.

Daarnaast werd gesteld dat de nieuwe tool onafhankelijk zou moeten zijn van de tooling van contentproviders en dat de applicatie op de eigen PwC infrastructuur moet draaien en worden beheerd door PwC informatiespecialisten. Ook was aansluiting bij zoveel mogelijk bestaande standaarden (XML, NITF, RSS) van belang en wilde PwC zoveel mogelijk gebruik maken van de ICT standaarden van PwC.

Het project

Het project ging van start onder leiding van Projectmanagers Joost Janssen en Joost van Aalten. Naast technische specialisten en ontwikkelaars maakten ook een stuurgroep en een klankbordgroep deel uit van de SPiN projectorganisatie. In deze groepen waren alle stakeholders vertegenwoordigd. Zo werden bijvoorbeeld medewerkers van de afdeling Online, die verantwoordelijk zijn voor het PwC intranet en de corporate website, betrokken bij het interface design en de usability aspecten van SPiN. Tijdens de ontwikkeling van SPiN werden ook de eindgebruikers intensief betrokken. In gebruikersinterviews konden zij hun wensen kenbaar maken waardoor het projectteam inzicht kreeg in de manier waarop eindgebruikers met informatie omgaan.

Joost en Joost gebruikten de eigen projectmethodiek van PwC bij de uitvoering van het project. Na de Business Case en het Projectplan werd een Functioneel en Technisch Ontwerp gemaakt, waarna een prototype werd ontwikkeld. In een aansluitende Alfa en Bèta fase werd het geheel getest. Na de acceptatie ging SPiN in productie. Met de

30

inzet van externe expertise is SPiN uiteindelijk in amper 6 maanden gerealiseerd en werd de eerste versie gelanceerd in september 2007.

LEERMOMENT

Joost Jansen geeft aan dat de meeste energie van het hele SPiN project heeft gezeten in het ‘verkopen’ van SPiN binnen de organisatie. “In feite vraag je een aanzienlijk budget voor iets dat in het begin nog helemaal niet tot de verbeelding spreekt. Tijd noch moeite moeten daarom bespaard worden aan het weerleggen van alle tegenargumenten”, licht Joost toe. Een hulpmiddel van onschatbare waarde daarbij bleek de ontwikkeling van een prototype van SPiN. “Kunnen laten zien wat de applicatie straks gaat doen spreekt namelijk wel tot de verbeelding en draagt bij aan het enthousiasme van de stakeholders”, aldus Joost.

HET RESULTAAT

Met SPiN werd de nieuws- en informatievoorziening van PwC sterk geprofessionaliseerd. SPiN heeft een eenvoudige en intuïtieve interface voor de informatiespecialisten en de handmatige activiteiten zijn op een slimme manier geautomatiseerd. SPiN is sinds de introductie in september 2007 een groot succes. Via het intranet van PwC, blackberry of e-mail ontvangen de professionals 24 uur per dag en 7 dagen per week uit meer dan 900 informatiebronnen nieuws op maat (dus alleen de informatie die de individuele professional nodig heeft in zijn of haar functie). Het nieuws dat de professionals door SPiN ontvangen is betrouwbaar, relevant en actueel. De informatie is zelfs zo actueel dat de professionals al over het nieuws beschikken voordat het op papier staat. “Zo zorgt SPiN ervoor dat de professional altijd op de hoogte is van het laatste nieuws over bijvoorbeeld een klant of industrie en dus altijd met het laatste nieuws naar de klant gaat. Doordat de professional van PwC nu zelf minder tijd besteed aan

het zoeken naar de juiste informatie, blijft er meer tijd over voor de klant,” aldus Irene van Haaren, Hoofd van de afdeling KM.

BEVINDINGEN IN DE PRAKTIJK

Er zijn rapportages beschikbaar in SPiN om het gebruik te meten. De persoonlijke SPiN pagina op het PwC intranet is één van de meest bezochte pagina’s. Ook kan uit de rapportages gehaald worden wat de populairste bronnen en de meest gelezen artikelen zijn en welke bronnen niet of nauwelijks gebruikt worden. Na de lancering van de eerste versie is uitgebreid onderzoek gedaan naar de gebruikerstevredenheid. Hieruit bleek dat de professionals over het algemeen zeer tevreden waren over de kwaliteit van de attenderingen. PwC ontving de MPF Award onder andere vanwege de doeltreffendheid en de populariteit onder medewerkers. Wel bleek uit de interviews dat de professionals meer controle wilden over het aantal attenderingen dat zij ontvangen; het inschakelen van een informatiespecialist werd veelal als omslachtig ervaren. Deze en andere bevindingen werden meegenomen als input voor de nieuwe release van SPiN: SPiN2.

Een van de uitgangspunten van SPiN was dat de nieuwe tool moest leiden tot productiviteitsverbetering van de informatiespecialisten. Bij de toekenning van de prijs liet de jury weten onder de indruk te zijn van het feit dat PwC erin is geslaagd om het aantal betrokken medewerkers van de afdeling KM te doen dalen, terwijl het aantal gebruikers tegelijkertijd explosief toenam. “Voordat SPiN er was, waren 6 informatiespecialisten bijna full time bezig met circa 60 attenderingen. Met SPiN besteedt hetzelfde aantal informatiespecialisten nog maar 20% van hun tijd aan meer dan 1000 attenderingen”, aldus Joost. SPiN heeft de werkzaamheden van de Informatiespecialisten aanzienlijk veranderd. Waar vroeger het accent

31

lag op het vinden van relevante informatie, ligt nu het accent op het ontwikkelen van slimme zoekvragen (queries) die de gewenste artikelen verzamelen. Omdat met SPiN de processen met betrekking tot het ontwikkelen, onderhouden en publiceren van attenderingen volledig zijn geautomatiseerd kan de vrijgekomen tijd van de Informatiespecialisten ingezet worden voor analyse van informatie.

EN NU?

Nieuwe release

Ondanks het succes heeft de ontwikkeling van SPiN niet stilgestaan. De nieuwe versie van SPiN (SPiN2) is nu al geïntroduceerd. In de nieuwe versie hoeft de informatiespecialist niet meer te worden ingeschakeld en kunnen medewerkers zelf informatiebronnen in of uit te schakelen. Ook kunnen medewerkers via een formulier op hun eigen SPiN-pagina aangeven welke attendering ze missen. Een informatiespecialist zoekt bij het profiel de juiste bronnen en query. En de professional kan zelf bepalen hoe frequent en op welke manier (intranet, email, rss, Blackberry) hij de attendering wenst te ontvangen. Daar komt geen informatiespecialist meer aan te pas. Hiermee wordt nog meer tegemoet gekomen aan de wensen van de professionals.

Toekomstige releases

Ook in nieuwe releases proberen de architecten Joost en Joost zo goed mogelijk in te spelen op de wensen en behoeften. Zowel die van de Informatiespecialisten als het gaat om het beheer, als die van de PwC professionals en de Knowledge Managers als het gaat om functionaliteit en inhoud. In toekomstige versies van SPiN zal het accent voornamelijk komen te liggen op het verder verbeteren van de

kwaliteit van de output. Vraag en aanbod van informatie zullen nog beter op elkaar worden afgestemd. De eindgebruiker zal zelf aangeven of gevonden resultaten voldoen aan zijn verwachtingen en nieuwe (multimediale) bronnen zullen worden toegevoegd.

Bredere inzet van SPiN

Door het winnen van de MPF Award zijn ook PwC vestigingen in het buitenland geïnteresseerd geraakt in SPiN. Op dit moment zijn Joost en Joost in onderhandeling met diverse landen over hoe de internationale PwC organisatie profijt kan hebben van SPiN.

In de visie van Joost en Joost zullen vergelijkbare kennisorganisaties binnen enkele jaren beschikken over met SPiN vergelijkbare nieuwsdiensten. Binnen PwC wordt dan ook nagedacht over hoe SPiN ingezet zou kunnen worden bij klanten. Al met al is SPiN dus een groot succes. “De tijd en energie die wij erin hebben gestoken, is het meer dan waard geweest,” aldus Joost.

32

Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau dat al ruim 40 jaar resultaatgericht adviseert en managementfuncties vervult. De ruim 350 adviseurs en managers zijn goed in project- en programmamanagement, veranderkunde en organisatiekunde. Zij gebruiken in hun werk veel informatie die is vastgelegd in verschillende informatiebronnen. Dankzij Abel, een integrale zoekfunctionaliteit, is al deze informatie inmiddels eenvoudig toegankelijk.

Wat is Abel, hoe werkt Abel, hoe is Abel tot stand gekomen, wat zijn de ervaringen in de praktijk en hoe ziet Twynstra Gudde de toekomst? Ik vroeg het Marianne Ellens, coördinator Informatiedienst van Twynstra Gudde en Arjan Nataraj, directeur van TamTam, specialist in online communicatie- en portaloplossingen.

DE AANLEIDING

De nieuwe zoekfunctionaliteit Abel vormt onderdeel van ’Adviseur 2010’ van Twynstra Gudde. Deze visie geeft weer hoe het werk van de adviseurs en managers er anno 2010 uit zal zien; hoe willen zij werken en hoe willen zij daarin ondersteund worden. Hieruit kwam duidelijk naar voren dat medewerkers zelf informatie willen vinden, delen en bewerken. Wat hierbij vooral ontbrak was een goede manier om informatie te vinden. De voorgaande zoekfunctionaliteit voldeed niet meer doordat er veel informatiebronnen waren bijgekomen en fulltext zoeken niet mogelijk was. Tijd voor een nieuwe

Sectie 2

ABEL

Abel is de integrale zoekfunctionaliteit van Twynstra Gudde.

Wat is Abel precies? Hoe werkt het?  Hoe is Abel tot stand gekomen? Wat zijn de ervaringen in de praktijk en hoe ziet Twynstra Gudde de toekomst?

Gepubliceerd in: Intellectueel Kapitaal – nr. 7, 2008.

Zoekfunctionaliteit Twynstra Gudde

33

zoekfunctionaliteit.

Zoeken in vele systemen

Adviseurrelatiesrelaties

documentendocumenten

acquisitiesacquisities

opdrachtenopdrachten

declaratiesdeclaraties

collega’scollega’s

EISEN

Het uitgangspunt was een zoekmachine die alle systemen van Twynstra Gudde kon doorzoeken. De belangrijkste eisen waren dat de oplossing goed moest passen bij de medewerkers, dat de huidige manier van werken niet aangetast mocht worden en de medewerkers de oplossing ook echt zouden gebruiken. Gebruikersvriendelijk dus en zonder grote gedragsveranderingen. Concrete andere eisen waren: de mogelijkheid om zoekacties te verfijnen naar bestandstype en de mogelijkheid om 'best bets' te maken, waardoor de eerste hit meteen de meest relevante is.

EN ZO ONTSTOND ABEL

De naam Abel verwijst naar Abel Tasman, de ontdekkingsreiziger. Abel ondersteunt adviseurs en managers bij de ontdekkingsreis door de verschillende informatiebronnen. Abel is in vier maanden tijd ontwikkeld in samenwerking met Tam Tam, op basis van Microsoft Office SharePoint Server (MOSS) 2007.

Het project

Het project is gestart met het bepalen van de bronnen. Vervolgens is een interne gebruikersenquête gehouden waarin gevraagd werd naar ervaring met het huidige intranet en het zoeken en vinden van informatie. Op basis hiervan is een lijst van wensen en eisen opgesteld en is de systeemkeuze gemaakt. Twynstra Gudde koos voor Microsoft-technologie omdat ze al gebruik maakte van Microsoft voor onder andere haar intranet en documentbeheer en hiermee de verschillende systemen goed met elkaar kon laten samenwerken. De resultaten van deze enquête zijn gebruikt bij het maken van functionele ontwerpen van Abel en na een Proof of Concept is de uitrol gestart, die totaal drie maanden duurde. Voor de ontsluiting van het documentmanagement systeem is maatwerk geleverd, om ervoor te kunnen zorgen dat dit systeem ook doorzoekbaar is. Gedurende het project zijn diverse medewerkers betrokken geweest; vooral in de afrondende fase bij de alfa- en bèta tests. Tijdens de lancering werden de toekomstige gebruikers bekend gemaakt met Abel door informatiesessies te organiseren, mailberichten en flyers met een beknopte handleiding te versturen en door placemats in het bedrijfsrestaurant neer te leggen met daarop elke dag andere quizvragen, die alleen te beantwoorden waren door gebruik te maken van Abel.

Aandachtspunten

Belangrijk aandachtspunt tijdens de ontwikkeling van Abel was de kwaliteit van de bronsystemen: deze moeten in orde zijn en de

34

precieze werking moet helder zijn. Na de implementatie is immers alles doorzoekbaar en wordt ook alles gevonden. Het is daarom van groot belang om de in systemen opgeslagen rechten- en beveiligingsstructuren zorgvuldig te controleren en te respecteren; wie mag welke informatie wel en niet zien? Dat leidde binnen Twynstra Gudde tot een hernieuwd bewustzijn rondom documentbeveiliging. In Abel zijn de zoekresultaten afgestemd op het profiel van de gebruiker en zijn dus per gebruiker verschillend; SharePoint maakt hiervoor gebruik van slimme authorisatiemethodes uit de onderliggende applicaties.

Het resultaat

Met Abel hebben de adviseurs via een eenvoudige zoekinterface altijd en overal online toegang tot alle achterliggende systemen en informatiebronnen; zowel personeelsinformatie als klant- en managementinformatie. Ook de daarbij behorende documenten uit een centraal document managementsysteem (DocsOpen/Opentext) en verschillende interne en externe projectsites én de content op de website van Twynstra Gudde zijn via Abel te benaderen.

DE PRAKTIJK

Uiteraard was het even wennen voor de gebruikers, maar uit de maandelijkse gebruikersstatistiek blijkt dat de zoekmachine intensief gebruikt wordt. In een tevredenheidsonderzoek medio 2008 gaf 86% aan “dat Abel vaak helpt om de juiste informatie te vinden’. Doordat er logische relaties worden gelegd tussen de bronnen en er gefilterd kan worden op bron en vervolgens op informatietype, is informatie beter inzichtelijk. Adviseurs en managers vinden meer relevante informatie dan voorheen, omdat de zoekmachine beter werkt en fulltext zoekt. Gebleken is dat Abel een daadwerkelijke tijdbesparing van ca. 15% oplevert. Ook doordat men nu veel zelfstandiger en efficiënter werkt en

er zonder tussenkomst van collega-adviseurs en secretaresses informatie gevonden wordt.

EN NU?

Met Abel is de eerste stap naar Adviseur 2010 gezet. Na de introductie is in de eerste helft van 2008 nog een aantal verbeteringen aan het systeem doorgevoerd. Ook is een aantal wiki’s geïntroduceerd en zijn een groot aantal interne (ca. 50) en externe (ruim 150) teamsites gebouwd. Andere grootschalige introducties van kennisdelingsinstrumenten heeft Twynstra Gudde bewust even geparkeerd en zullen stapsgewijs worden opgepakt. Bijvoorbeeld een bureaubreed informatieportaal en de ontsluiting van externe bronnen via Abel.

Deze eerste fase van Adviseur 2010 was gericht op het verbeteren van het zoeken naar informatie in de verschillende systemen. De tweede en derde fase zullen gericht zijn op het verder stimuleren van kennisdeling en kenniscreatie. En zo gaat Twynstra Gudde stapsgewijs naar een optimaal 2010.

35

Het Stadsarchief Amsterdam beheert meer dan veertig kilometer aan archieven die van belang zijn voor de geschiedenis van Amsterdam; zowel van de gemeentelijke overheid als van particulieren en instellingen.

De belangrijkste aanleiding voor het project Archiefbank was de groeiende vraag van klan-ten naar gedigitaliseerde archieven en collecties. “Natuurlijk spelen ook andere redenen mee: je wilt meegaan met de tijd en de ontwikkelingen van de stad en de nieuwe digitale wereld. Ook wil je natuurlijk alle archieven duurzaam bewaren voor de eeuwigheid. Maar de belangrijkste aanleiding voor dit project was de klantvraag,” aldus Ellen Fleurbaay, hoofd publieksdiensten en adjunct-archivaris van het Stadsarchief Amsterdam. “Tot dus-ver was − in onze vakwereld − iedereen al blij als je de inventaris online toegankelijk had gemaakt. Maar deze online inventarissen beschrijven alleen de inhoud van de archieven. De eerste reactie van klant was dan ook: ‘Ik zie dat het aanwezig is, maar hoe kan ik de stukken nou ook echt inzien?’ Online verwacht de klant dat je een stap verder kan en de stukken ook gedigitaliseerd kan raadplegen.” In 2006 werd daarom gestart met de ontwik-keling van de Archiefbank.

VIJFHONDERD JAAR

Het project Archiefbank werd uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van Ellen Fleurbaay. Samen met Marc Holtman − fulltime projectleider en werkzaam op de Afdeling Publieks-diensten − vormde Fleurbaay de vaste kern van het projectteam, dat wisselend werd aan-gevuld met de twee leveranciers en ingehuurde mensen. In 2005 werd de doelstelling van het project bepaald: alle openbare documenten die klanten willen raadplegen, 24 uur per dag, overal ter wereld beschikbaar. “We moesten een oplossing verzinnen om dit mo-gelijk te maken, maar we hadden uitgerekend dat het digitaliseren van onze veertig kilo-

Sectie 3

STADSARCHIEF AMSTERDAM

De Archiefbank van het Stadsarchief Amsterdam is bekroond met de Computable Award in de categorie ICT-project van het jaar 2008.

Binnen dit grootschalige digitaliseringsproject worden archiefstukken ‘on demand’ digitaal geleverd binnen een nieuw webconcept. Een voorbeeld van intelligent en marktgericht maatwerk.

On demand digitaliseren.Vraaggericht doch zorgvuldig

Gepubliceerd in: Intellectueel Kapitaal nr 2, 2009

On demand digitaliseren

36

meter aan archief ons meer dan vijfhonderd jaar zou kosten. Toen zijn we andersom gaan denken: niet vanuit het aanbod, maar vanuit de vraag. Als we gewoon kunnen leveren wat de klanten vragen, zouden we voldoen aan onze doelstelling.” Dit heeft geleid tot de scan-on-de-mand formule.

RANDVOORWAARDEN

De belangrijkste randvoorwaarden waren lage kosten en een korte le-vertijd. Er werd bepaald dat een levertijd langer dan veertien dagen ei-genlijk al niet meer acceptabel is. Voor wat betreft de kosten lag de vaststelling gecompliceerder: de Archiefwet stelt namelijk dat iedere burger het recht heeft om kosteloos archieven te raadplegen, maar dat voor levering van reproducties de kostprijs in rekening moet worden ge-bracht. In Amsterdam wordt deze prijs van reproducties jaarlijks vastge-steld in de gemeentelijke legesverordening. Hoewel raadplegen en downloaden in een internetomgeving vrijwel niet te onderscheiden han-delingen zijn, is dit voor de wet wel het geval. “Het kan dus niet gratis, maar het moet wel een tarief zijn dat iedereen bereid is te betalen. We hebben daarom de prijs voor de levering van scans gelijk gesteld aan het leveren van reproducties − maximaal € 0,50 per scan. Ons uit-gangspunt was dat als we het niet kunnen realiseren voor dit tarief, we er helemaal niet aan zouden beginnen – in dat geval zouden we een ander alternatief gaan bedenken.”

Het lage tarief en de snelle levertijd konden alleen maar worden ge-haald met lage productiekosten en gestroomlijnde, efficiënt ingerichte processen, die met een minimum aan mensen kunnen worden uitge-voerd. Het project bestond daarom niet alleen uit de realisatie van de Archiefbank voor klanten, maar ook uit het realiseren van de backoffice en het organiseren van een efficiënt reproductieproces.

MET HANDSCHOENEN AAN

Het project werd opgedeeld in twee componenten: het scanproces en het bouwen van de software. Voor beide componenten werden leveran-ciers gezocht. Allereerst werden drie digitaliseerders geselecteerd, waarbij vooral is gekeken naar kleinere scanbedrijven. “Grotere scanbe-drijven hebben vaak vooral ervaring met bulkverwerking, maar ons waardevolle materiaal vergt een zekere zorg, is vaak complex en heeft een grote diversiteit in formaten. Voor ons gelden andere eisen zoals zorgvuldigheid, betrouwbaarheid, goede opslag met veiligheid en bij-voorbeeld de bereidheid om – als wij dat zouden aangeven – stukken met handschoenen aan te behandelen. Zo’n extern bedrijf is bijna een verlengstuk van je eigen organisatie – alles moet dus heel goed op el-kaar aansluiten. We hebben de digitaliseerders een portie van 40.000 scans gegeven van losbladig materiaal, met de opdracht: maak 40.000 scans, het mag niet meer dan zoveel kosten en dit zijn onze kwali-teitseisen. Hiermee konden we testen hoe zorgvuldig ze zouden wer-ken, wat de kwaliteit was en hoe de samenwerking zou verlopen. We wilden ook een partner die mee kon denken over hoe we konden uitko-men op het vastgestelde tarief. Uiteindelijk hebben we gekozen voor Pictura als digitaliseringspartner.”

Ook voor het bouwen van de software vroeg het Stadsarchief drie partij-en om te offreren. “De meeste van dit soort systemen zijn ontwikkeld vanuit de beheerkant en zijn vooral gericht op veiligheid en betrouw-baarheid. Onze belangrijkste eisen voor het nieuwe publiekssysteem waren juist snelheid, gebruikersvriendelijkheid en efficiëncy van de backoffice. We hebben daarom gekozen voor gescheiden systemen; Scope Archive is onze beheeromgeving en we hebben een nieuw pu-bliekssysteem laten bouwen. We hebben overigens niet alles gedetail-leerd van te voren in een Programma van Eisen beschreven. Dat is niet onze stijl van werken − we wilden samen met de leverancier tot de

37

beste oplossing komen.” Er werd gekozen voor Toutatis om de soft-ware te realiseren.

PROEFPROJECTEN

Na de keuze van de leveranciers werd gestart met een aantal proefpro-jecten − om een efficiënt proces te organiseren, standaardproducten te ontwikkelen en allerlei zaken te testen. De ontwikkeling van de soft-ware liep parallel aan deze projecten.

Om het project te begrijpen, is het goed om te weten dat 55 procent van alle archieven is ontsloten via archiefinventarissen: materiële ber-gingseenheden, die zeer uiteenlopen in omvang, materiaal en inhoud. Het efficiënt beschikbaar stellen van al deze inventarisnummers − te-gen het lage vastgestelde tarief – is alleen mogelijk door het ontwikke-len van standaardproducten. Er werden circa vijftien proefprojecten uit-gevoerd: scans die werden geproduceerd binnen twee andere projec-ten (voor Metamorfoze en voor de Dienst Marktwezen) werden opgeno-men in het Archiefbank project. Daarnaast werden circa 90.0000 scans geproduceerd binnen kleinere projecten die het Stadsarchief zelf selec-teerde. “We hadden vooraf bedacht waar de problematiek kon zitten en welke vragen we wilden beantwoorden. In de proefprojecten hebben we hier samen met de leverancier oplossingen voor gevonden. Dat heeft geresulteerd in een compleet en in de praktijk uitgebreid getoetst reproductieproces.”

BEVINDINGEN UIT DE PROEFPROJECTEN

Eén van de oplossingen die moest worden gevonden was hoe de kwali-teit bepaald en gecontroleerd zou worden. De kwaliteitsnorm werd ge-steld op basis van de eisen van het gebruiksdoel: het lezen van de tekst. Een hogere kwaliteit heeft geen meerwaarde voor de klant en leidt onvermijdelijk tot verhoging van de kosten. Omdat dat hetgeen als

‘leesbaar’ wordt ervaren een persoonlijke aangelegenheid is, werd de Archiefbank uitgerust met een speciaal ontwikkelde documentenvie-wer. Hiermee kan de klant zelf de mate van contrast bepalen en op het kleinste detail inzoomen. Ook voor het controleren van de kwaliteit werd een oplossing gevonden. “Door een idee van Marc Holtman con-troleren we de leesbaarheid nu semigeautomatiseerd door de scans te sorteren op bestandsgrootte. Hierdoor wordt het onderscheid in de lich-te en de donkere scans zichtbaar; de fouten zitten meestal in de uiter-sten en deze zijn dus het meest relevant om te controleren. In plaats van een steekproef achteraf, is de controle nu in de workflow geïnte-greerd: even sorteren op gewicht en controleren. De controles zijn hier-door vele malen sneller, vollediger en gerichter − en hoger van kwali-teit.”

BETEKENISLOZE BESTANDSNAMEN

In de proefprojecten werd tevens een oplossing gevonden voor het vaststellen van bestandsnamen. Fleurbaay: “Bij heel veel projecten van digitalisering wordt er inhoudelijke betekenis aan de bestandsna-men gegeven; bijvoorbeeld het nummer van het archief of de plek in de kast. Dat werkt niet, want deze nummers zijn aan verandering onderhe-vig, waardoor de betekenis later niet meer klopt.” Het Stadsarchief heeft hier lang over nagedacht en gekozen voor een oplossing waarbij een uniek, betekenisloos ordernummer onderdeel is van de bestands-naam. De betekenis van het ordernummer komt te vervallen op het mo-ment dat de bestandsnamen in het beheersysteem zijn geregistreerd. Er is dus géén directe relatie tussen scans en de originelen; deze kop-peling wordt via het beheersysteem gelegd.

VAN AANVRAAG NAAR BESTELLING

Medio 2007 werd de eerste versie van de Archiefbank gelanceerd, waarin alle openbare inventarisnummers gratis kunnen worden aange-

38

vraagd voor digitalisering. De klanten kunnen de scans vooraf inzien door middel van mini-afbeeldingen. “Deze preview geeft alleen een glo-bale indruk van het document, zonder dat je het kan lezen. Want als je de tekst al weggeeft, hoef je deze niet meer te kopen." Na de aanvraag worden de stukken beoordeeld. Er kunnen namelijk redenen zijn waar-door er niet gedigitaliseerd kan worden, zoals copyright, privacy, open-baarheidsbeperking of materiële redenen als het gaat om kwetsbare stukken. Dit is één van de redenen waarom er van een aanvraag voor digitalisering wordt gesproken, en niet van een bestelling. Een andere reden is dat uit efficiencyoverwegingen hele inventarisnummers tegelijk gedigitaliseerd worden, terwijl klanten vaak geen compleet inventaris-nummer willen kopen.

Wekelijks treedt het externe digitaliseringsproces in werking, waarna de scans in de archiefbank worden geplaatst. Om de scans te kunnen lezen of aanschaffen moet worden betaald. "Eén scan kost € 0,50 per kopie, maar hoe meer je koopt, hoe goedkoper het wordt. In het Infor-matiecentrum in De Bazel is het raadplegen gratis,” zo legt Fleurbaay uit. Alle inventarisnummers die worden gedigitaliseerd komen voor ie-dereen beschikbaar.

PRODUCTIE

Er staan nu 5,6 miljoen scans online. Om voor lage kosten te digitalise-ren moest er een grootschalige en constante productie plaatsvinden. De aanlevering werd daarom vastgesteld op 10.000 scans per week. “Aan het begin vulden wij dit zelf aan tot 10.000, omdat er nog te wei-nig klantvragen waren. Nu is de klantvraag meestal al toereikend,” al-dus Fleurbaay. Bij een piek in de aanvragen zal een deel pas kunnen worden meegegeven met een volgende zending − waarbij de levertijd voor de klant dus langer wordt. Fleurbaay benadrukt dat dit nu nog niet het geval is: “Als de omvang structureel veel meer zou worden dan

10.000, dan zullen we de opdracht naar de leverancier moeten uitbrei-den.” Ook het gerealiseerde backofficesysteem werkt erg goed volgens Fleurbaay. “Dit is tevens ons eigen informatiesysteem, waarin onder meer de omzet per dag, per maand en per klant te zien is. Ook zijn hier de technische details per klant te raadplegen, waardoor het systeem ook direct een goede helpdeskfunctie biedt.”

VERDIENMODEL

De Mondriaan Stichting en het VSB Fonds waren de grote sponsors van het project. “Mondriaan heeft 40 procent van de kosten voor de ont-wikkeling gesubsidieerd. De resterende 60 procent hebben we op een andere manier geregeld, onder meer met behulp van de betaalde proef-projecten. In totaal heeft het project 3,5 ton gekost.”

Fleurbaay licht het verdienmodel toe: "Nu leggen we er zelf nog geld op toe. Ook omdat niet alles wat aangevraagd wordt, ook daadwerke-lijk gekocht wordt. Maar dat wordt natuurlijk steeds minder, want alles wat gedigitaliseerd is komt beschikbaar voor alle gebruikers en bij een nieuwe aanvraag hebben wij geen scankosten meer. Uiteindelijk komt daar de winst uit; daarmee kunnen we de productie opvoeren en verde-re digitalisering van onze archieven en collecties mogelijk maken.”

Voor een groot deel bepalen de klanten de prioritering van de digitalise-ring, maar daarnaast digitaliseert het Stadsarchief ook projecten. Zo-wel op basis van eigen selecties als voor klanten. Zo heeft bijvoorbeeld de Dienst Persoonsgegevens geïnvesteerd in het scannen van een mil-joen archiefkaarten. "De dienst heeft nu op een speciale manier toe-gang tot de Archiefbank, waardoor het gebruik in hun eigen werkpro-cessen een stuk efficiënter is geworden. En wij hebben deze scans op-genomen in de Archiefbank en verkopen ze weer door. Ook zijn we in

39

gesprek met commerciële partijen om hun archief bij ons te laten digita-liseren.”

Fleurbaay onderstreept dat de winst niet alleen afkomstig is van de in-komsten uit de verkoop van scans. “Die zit bijvoorbeeld ook in minder mankracht − door efficiëntere processen en door de verbetering van conservering en veiligheid van de stukken. De duurzaamheid die je met digitalisering terugkrijgt, is een groot goed.”

GEBRUIKERS EN ORGANISATIE MEEKRIJGEN

Eén van de lastige aspecten in het project bleek het meekrijgen van de organisatie. "Je merkt dat je als projectteam ver voor de troepen uit gaat lopen. Je bent zelf al zoveel stappen verder en je denkt dat ieder-een het wel zal snappen. Maar dat is dus niet zo. Het is een heel nieuw werkproces, waar mensen mee moeten leren en willen werken. We hadden niet van te voren bedacht dat dit zo lastig was en zoveel tijd zou kosten − de implementatie duurt net zo lang als het bouwen van het hele systeem. Het personeel is bij de ontwikkeling van het systeem slechts zijdelings betrokken. Bij een project waar de werkprocessen ste-vig beïnvloed worden, is het handiger om eigen medewerkers mee te laten werken in het project. Dan zet je het later sneller in de lijn.”

Het succes van het project is volgens Fleurbaay voor een heel belang-rijk deel te danken aan de samenwerking − zowel die tussen haar en projectleider Holtman, als die met de betrokken leveranciers. “Het moet klikken, zodat slimme, snelle, innovatieve en inventieve oplossingen ontstaan als je samenkomt. In combinatie met de gedrevenheid van ons allemaal − dat maakt dat dingen lukken.“

DUBBELE INVOER VOOR INDEXEREN

De Archiefbank is nog niet klaar. “Ja, het project is afgelopen. Maar de ontwikkelingen gaan door. De technologie gaat ook nog zoveel verder,” zo geeft Fleurbaay aan. Een belangrijk speerpunt voor nu is het inrich-ten, structureren én vullen van het digitaal bewaardepot. Een andere ontwikkeling is indexering. “Omdat de gebruiker vaak niet weet wat hij of zij in een inventarisnummer kan vinden, wil het Stadsarchief indexen maken − bijvoorbeeld op namen van personen of straatnamen, want dat zijn de onderwerpen waar de meeste mensen op zoeken. Maar in-dexeren is mensenwerk en daarom duur en foutgevoelig. Om toch kwa-litatief hoogwaardige indexen te maken, zijn we op het idee gekomen van dubbele invoer zodat je de controle kan automatiseren − als de in-voer overeenkomt, wordt deze automatisch goedgekeurd. Fouten kun-nen op deze manier snel gecorrigeerd worden. Het dubbel invoeren kost natuurlijk ook dubbel zoveel geld. Om die kosten te drukken willen we werken met invoer in goedkope lonenlanden en met vrijwilligers die in ruil hiervoor gratis scans krijgen.”

“Het indexeren is voor ons zeker de moeite waard, want afgezien van het tegemoetkomen aan de klantbehoefte kunnen we met indexen meer omzet draaien. Bij de inventarissen scannen we immers een hele-boel wat de klant uiteindelijk niet koopt.” Indexeren brengt hoge kosten met zich mee: het vergt standaardisatie en uitwisselingsprotocollen; ook de kwaliteitscontrole moet technisch gefaciliteerd kunnen worden. Fleurbaay gaat zich inzetten om een nieuw project op te zetten om dit –hopelijk in samenwerking met onder meer de vier grote steden − te kunnen organiseren.

Rapporten over digitaliseringsproject

In 2006 heeft het Stadsarchief het rapport Digitalisering Ontrafeld gepu-bliceerd, waarin de conclusies en resultaten zijn beschreven van de proefprojecten. Daarnaast is er een tweede rapport geschreven: Digita-

40

lisering vereenvoudigd, dat de uitgangspunten beschrijft die nodig zijn bij digitalisering voor lage kosten en de concrete stappen uit het repro-ductieproces. Er is naar gestreefd om deze rapporten zo beknopt en algemeen mogelijk op te stellen, waardoor het mogelijk wordt om de gehanteerde principes ook ergens anders toe te passen. De rapporten zijn online vindbaar op http://stadsarchief.amsterdam.nl

41

Social networking is zo oud als de mensheid. 'De hele geschiedenis van de mensheid heeft bewezen dat we overleven door groepen te vormen', aldus Jansen. 'Deze natuurlijke neiging heeft dan ook niets met software te maken. Een organisatie kan langer overleven als niet alleen processen goed worden uitgevoerd, maar ook de emotionele- en sociale kant een plaats heeft. Als je de juiste setting creëert, weten mensen elkaar tot grote hoogten te brengen.'

Als je dit groepsproces online wilt organiseren is het volgens Jansen vooral belangrijk om te kijken naar de werkelijke wereld en deze vervolgens zien te vertalen naar een online wereld. 'De online wereld moet passen bij de manier hoe mensen in de fysieke wereld met elkaar omgaan; hoe ze werken, hoe ze met elkaar aan de praat raken en hoe ze hun kennis delen in de gewone wereld. Dat klinkt als een open deur, maar ik denk dat 98 van de honderd projecten zijn opgezet vanuit een bedacht beeld en niet vanuit echte mensen. Als je dat niet in ogenschouw neemt, ben je voor een fake werkelijkheid aan het ontwerpen.'

'De belofte van social software is dat het ‘social' is. Dat betekent dat de focus op mensen wordt gelegd in plaats van op informatie en systemen. Maar het zijn de ict-gerichte bedrijven die deze social software maken. En ict'ers zijn over het algemeen rationeel geschoolde mensen, die goed weten hoe je processen moet ontwerpen en efficiënter kunt maken, maar moeite hebben om vanuit sociale leerprocessen te ontwerpen.' Volgens Jansen werken de tools in de praktijk vaak niet omdat ze zijn ontworpen op basis van rationele modellen en volgens het traditionele paradigma van functionaliteiten, terwijl er ontworpen zou moeten worden vanuit triggers die sociaal gedrag stimuleren.

Sectie 4

WINKWAVES

In dit artikel vind je een globaal beeld van van de verhalen uit het boek “15 Praktijkverhalen over kennismanagement”.

Het verhaal van René Jansen, research fellow aan de Universiteit van Amsterdam en oprichter van Winkwaves (én de eerste gepromoveerde internetstrategie doctor in Nederland).

Volgens Jansen kun je als organisatie in de kenniseconomie van de 21e eeuw alleen uitblinken als je de mens centraal stelt en kennismanagementsystemen ziet als sociale systemen. De harde kant van ict koppelen aan de zachte kant.

Dit artikel is gepubliceerd in Computable online

Harde kant van ICT koppelen aan 'zachte' kant

42

Het aspect van socialiteit is dus van groot belang volgens Jansen, het sociale groepsproces voorop stellen in plaats van de technologie. 'Gebruikersvriendelijkheid, een hoge responsrate, uptime of single sign on, dit is allemaal maar beperkt relevant', licht Jansen toe. 'Hyves was ongelooflijk gebruiksonvriendelijk en Marktplaats zal door elke usability-expert afgeschoten worden, maar zij zijn (of waren) wel de grootste sites van Nederland. Iets anders maakt het dus tot een succes. Het gaat niet zozeer om de techniek, maar om de manier waarop het ingericht wordt en de manier waarop de sociale processen erom heen gestimuleerd worden.'

Online kennismanagementsystemen kunnen volgens Jansen alleen succesvol zijn, als je ontwerpt voor de menselijke maat in de digitale ruimte en de systemen ziet als sociale systemen; systemen waarin het natuurlijke gedrag van de mens ondersteund wordt. 'Je moet de werkelijke wereld zien te begrijpen en vertalen naar een online wereld', aldus Jansen. 'Dat betekent dat je moet kijken naar de drijfveren en het gedrag van mensen; naar de verschillende persoonstypen en rollen van mensen in het sociale kennisdelingsproces en op basis van deze rollen ‘triggers' ontwerpen om het sociale gedrag van deze rollen in de online omgeving te ondersteunen. Je zult dus de harde kant van ict moeten proberen te koppelen aan de sociale ‘zachte' kant: de psychologie, sociologie en antropologie.'

43

Hoofdstuk 5

Een andere kijk op informatieDe ICT-ontwikkelingen hebben een revolutionaire invloed op de verspreiding van informatie en de wereld van de informatievoorziening is dan ook meer dan ooit in beweging. De wereld is veranderd en ook de manier waarop met kennis en informatie wordt omgegaan. Dit vraagt om een andere kijk op informatie. Drie artikelen.

“Staatssecretaris Teeven van Veiligheid en Justitie wil het auteursrecht moderniseren”, lees ik op de site van de Rijksoverheid.Dat klinkt goed! Het werd tijd!

Maar…wat lees ik? Vooral plannen om het illegale aanbod te blokkeren, websites te verbieden die muziek en films aanbieden, en buitenlandse websites onbereikbaar maken via internetfilters. “De tussenpersonen aanpakken en de consument ontzien.”

Leve de beheersing.

Waar gaat dit heen? Het lijkt erop dat er nog steeds vanuit de ‘offline’ wereld gedacht wordt. Maar dit werkt niet in de ‘online’ wereld. Kleine stappen worden gezet, waarbij volgens mij de kern over het hoofd wordt gezien.

WAT OFFLINE WERKTE, WERKT ONLINE NIET

Het auteursrecht heeft twee verschillende doeleinden: het belonen van auteurs voor hun arbeid en het stimuleren van de creatie en distributie van auteursrechtelijk beschermde werken (met dank aan Christiaan Alberdingk Thijm*).  Maar wat ‘offline’ ooit werkte, werkt ‘online’ nu eenmaal niet op dezelfde manier. De virtuele wereld is een totaal andere wereld.

Ten eerste is digitale informatie losgekoppeld van vorm en plaats en kan oneindig gereproduceerd en verspreid worden – in vele verschillende vormen. Ten tweede heeft het internet geen hiërarchische structuur en wordt niet centraal aangestuurd en gecoördineerd.

Sectie 1

MODERN AUTEURSRECHT

Wat offline werkt, werkt online niet

Persoonlijke blog, april 2011

Online is niet offline

45

Daar sta je dan met je handhaving.

VERANDERDE VERHOUDINGEN

De verhoudingen zijn door alle ICT ontwikkelingen fundamenteel veranderd en ik begrijp heel goed dat dit grote invloed heeft op de rollen van bijvoorbeeld uitgevers, distributeurs, bibliotheken en archieven. ‘Vroeger’ liep de stroom traditioneel en fijn geordend van producent naar ‘gebruiker’ – via verschillende partijen/tussenpersonen. Maar dit verloopt niet meer centraal en overzichtelijk, langs de geijkte kanalen. Consumenten en producenten vinden elkaar rechtstreeks op internet en iedereen is informatieproducent geworden, met dezelfde mogelijkheden om te publiceren voor een groot publiek.

De wereld is veranderd en ook de manier waarop met kennis en informatie wordt omgegaan. En veel instellingen en ‘tussenpersonen’ zullen zichzelf daarom nu eenmaal moeten gaan heruitvinden om hun positie te behouden of te versterken. En/of om op andere manieren geld te verdienen.

GEZIEN VANUIT MIJN ROL ALS AUTEUR

Als ik vanuit mijn eigen rol als auteur kijk, lees ik dat er plannen zijn om de positie van auteurs in contractonderhandelingen te versterken, en het legale aanbod van auteursrechtelijk materiaal op internet beschermen en stimuleren. Een wetsvoorstel vanuit de gedachte: “…zij moeten mee profiteren van de opbrengsten die producenten en uitgevers genereren. Ze moeten bovendien kunnen ingrijpen als de exploitant onvoldoende inspeelt op de mogelijkheden van de digitale omgeving.”

Natuurlijk ben ik – als auteur – helemaal voor de versterking van de positie en het meer profiteren van de opbrengsten. En ik ben nog veel meer voor het inspelen op de mogelijkheden van de digitale omgeving.Want hoe jammer is dat? De artikelen die ik in opdracht schrijf, zijn vervolgens maar voor een hele kleine groep beschikbaar. Ik zou deze publicaties heel graag vrijgeven, omdat het voor mij juist van belang is dat mijn werk oneindig verspreid wordt. Voor andere auteurs is dit misschien niet het geval, maar voor mij werken de huidige regels en licenties dus vooral belemmerend.

In het artikel staat dat Teeven daarom pleit voor een ‘fair use’-uitzondering, die creatief hergebruik van werken stimuleert. Leuk bedacht, maar hebben we dat niet al? Alles op mijn website heb ik ondergebracht onder licentie van Creative Commons, wat betekent dat iedereen mijn werk mag kopiëren, verspreiden en doorgeven, op voorwaarde dat mijn naam vermeld wordt. Veel vliegen in één klap: mijn werk kan oneindig gedeeld worden zonder gedoe, ik krijg wel de ‘credits’ én optimaal gebruik van de mogelijkheden van de digitale omgeving.

DUS…

Het is duidelijk dat de huidige wet- en regelgeving niet meer toereikend is; er zullen nieuwe ‘instrumenten’ moeten komen. Ik hoop dat de achterhaalde ‘offline’ gedachte losgelaten wordt en dat er nieuwe manieren worden gevonden, waarbij minder wordt gedacht vanuit handhaving en beheersing, en het afdwingen via regels. Manieren die niet meer gebaseerd zijn op de traditionele patronen en structuren en waarbij verder gedacht dan de bestaande kaders en bestaande wetgeving. De informatiesamenleving is nu eenmaal geen gesloten

46

omgeving meer; informatie is in die zin niet meer te controleren en te beheersen.

En daarbij…wordt onze maatschappij niet ‘informatiemaatschappij’ of ‘kennismaatschappij’ genoemd? En soms zelfs ‘netwerkmaatschappij’? Laten we dan vooral zoeken naar manieren die alle mogelijke vormen van kennisdelen stimuleren in plaats van te belemmeren of in te perken met regels.Ik kan niet wachten…

Larry Lessig sprak hier ooit over bij TED. Een mooi verhaal: “laws that choke creativity”

(En voor wie nog twijfelt over of we wel genoeg regels hebben: zie het filmpje van Basta (absolute aanrader!:-)

* met dank aan Christiaan Alberdingk Thijm, van wie ik ooit nog college heb gehad. Hij kan als geen ander het informatierecht (vol humor) uitleggen. Voor de liefhebbers: zie zijn boek: Het nieuwe informatierecht, Den Haag: Academic Service

47

ZAALBERG EN DE VERANDERDE WERELD

Het optreden van de Zaandamse gemeentesecretaris J.A. Zaalberg vormde de inspiratie voor het congres. Een eeuw geleden ontwierp Zaalberg een archiveringssysteem dat een revolutie teweeg bracht in informatiemanagement: documenten werden geordend in een decimale, zaaksgewijze registratie en dossiervorming.

Een eeuw later ziet de wereld er anders uit en ook de manier waarop met informatie wordt omgegaan. Het is niet alleen nog maar een kwestie van organiseren, ook technologie en communicatie spelen een steeds grotere rol. Papieren informatiesystemen worden vervangen door digitale systemen en informatie wordt in communities gedeeld, becommentarieerd en beoordeeld. Er wordt samengewerkt aan nieuwe concepten en uitwerkingen van gedachten en producten.

Is er hiermee nu – een eeuw later – een einde gekomen aan de levenscyclus van het systeem van Zaalberg?

Om met succes nieuwe inzichten door te voeren in organisaties is het onontbeerlijk een visie te ontwikkelen op de informatiehuishouding in de breedste zin van het woord. Minstens even belangrijk is het verkrijgen van draagvlak in de organisatie. Met zijn presentatie “Informeren en inspireren: heeft informatiemanagement toekomst?” gaat Rik Maes in op de vraag hoe informatiemanagement zinvol kan bijdragen aan de ontwikkelingen in de veranderde wereld.

DE VERANDERDE WERELD

Sectie 2

PROF. DR IR RIK MAES AAN HET WOORD

Mijn eerste kennismaking met Rik Maes was in 2008, op het congres “Van Code tot Community, in de Universiteit van Utrecht - georganiseerd door VHIC. Het congres stond in het teken van revoluties in informatiemanagement.

De presentatie van Prof. dr ir Rik Maes over ‘informeren en inspireren’ was dermate inspirerend, dat ook andere sprekers zijn uitspraken regelmatig aanhaalden. Reden genoeg voor mij destijds om (een deel van) zijn verhaal te beschrijven en antwoord te geven op de vraag: hoe informatiemanagement zinvol kan bijdragen aan alle ontwikkelingen in de veranderde wereld.

Het antwoord van Rik Maes: door het gebalanceerd samenspel van informeren en inspireren.

Informeren en inspireren

48

Rik Maes start zijn presentatie met een beeld van de toekomst volgens Villemard. Een van de afbeeldingen illustreert het beeld dat Villemard had van de kennisoverdracht in 2000, waarbij studenten kennis letterlijk eenvoudig in hun hoofd gestopt krijgen. Zo is het in de werkelijke wereld niet gelopen, maar honderd jaar na Zaalberg ziet de wereld er wel anders uit.

Met behulp van het negenvlaksmodel (zie de afbeelding) laat Rik Maes zien waar de visie van Zaalberg op gericht was. Het negenvlaksmodel geeft de dimensies ‘richten’, ‘inrichten’ en ‘verrichten’ weer, ten opzichte van het bedrijfsdomein, het informatie/communicatie domein en de technologie. De horizontale middelste rij van het negenvlak geeft dit weer. De visie van Zaalberg heeft weinig te maken met het ‘richten’ (de strategie) en het ‘verrichten’ (het uitvoeren). Zaalberg was vooral gericht op het informeren; het inrichten, organiseren en in vorm brengen. Maar in de huidige wereld is ordening niet langer voldoende; met classificeren alleen redden we het niet meer. De Informatiemanagers van nu hebben de plicht om roergangers te zijn in plaats van handlangers. Als informatie steeds meer de identiteit van organisaties bepaalt, zullen we daar ook naar moeten handelen en de organisatie erop moeten wijzen dat we meer moeten doen dan ordenen en vormgeven.

VERANDERING IN ICT

ICT is grondig aan het veranderen. De klassieke automatisering, gebaseerd op de machine-metafoor, wordt steeds meer vervangen door goedkope en alomtegenwoordige apparaten, waarmee mensen spelenderwijs omgaan. Rik maakt deze verschuiving zichtbaar door de vergelijking te maken tussen complexe grote ERP (Enterprise

Resource Planning) systemen van ‘vroeger’ ten opzichte van de Blackberry van nu. In tegenstelling tot een aantal jaren geleden, heeft

iedereen tegenwoordig betere apparatuur thuis dan op het werk. Zo blijkt volgens Rik dat 60% van de jongere medewerkers (< 28 jaar) hun eigen infrastructuur willen gebruiken tijdens hun werk. Van groot en duur, naar klein en persoonlijk. En waar voorheen de mens de dienaar van de machine was, is er nu sprake van een eenheid tussen mens en apparaat. Vroeger werkten we met onze handen; tegenwoordig met onze vingertoppen. En waar apparaten vooral ingezet werden om te controleren, te beheersen en te meten, is de wereld nu onbeheersbaar geworden. We zijn veranderd, we praten, we genereren betekenis. Van transacties naar relaties; relationele interactie met een emotionele

49

component. En waar vroeger veranderen moeilijk was, is veranderen nu normaal geworden.

Veel organisaties gaan nog steeds uit van de ‘oude’ wereld en gaan op de oude voet verder. Maar de mensen, klanten en nieuwe medewerkers leven in de veranderde wereld; en dat is een andere wereld.

ONS DENKEN VERSUS DE WERKELIJKHEID

We zijn geneigd om naar de wereld te kijken vanuit de gedachte dat informatie data is en kennis een product (dat kun je verkopen). Maar de werkelijkheid is anders volgens Rik Maes. Informatie is perceptie. Informatie is emotioneler en vluchtiger. Informatie wordt meer en meer de factor waarmee mensen hun identiteit definiëren. En kennis is inzicht, inzicht dat je niet kunt vatten met computers. Nog altijd worden de belangrijkste beslissingen genomen vanuit een buikgevoel en niet op basis van alleen maar informatie.

De vreemde werkelijkheid is dat we alles van waarde willen meten. Organisaties zitten zo in elkaar dat we alles meetbaar en kwantificeerbaar willen maken. Maar er zit volgens Rik verschil tussen hoe we denken en de werkelijkheid. We denken dat informatie objectief is, vaststaand, dat het een kwestie is van meten, van concepten en modellen. We denken dat we kunnen beheersen, meten, controleren en sturen. We zijn gericht op transactie, op standaarden en gemiddelden. Maar aan de andere kant zien we juist dat informatie subjectief is, dat het een kwestie van ervaren. Het gaat over perceptie en interpretatie, over inleven, aandacht schenken en vertrouwen. Informatie is vluchtig en wisselend en is niet standaard en gemiddeld, maar enkelvoudig en uitzonderlijk. Het gaat om interactie. De wereld is veranderd. Rik verwijst hierbij naar het ritme van websites en blogs.

Een blog van gisteren is al verouderd. Dat is een andere wereld dan de wereld waarin veel organisaties nu leven. Rik licht deze pseudozekerheid die in organisaties heerst, toe met een gedicht van Robert Graves: “In broken image”.

BOTTOM-UP, DIENSTEN EN AFSLUITEN

We leven in een meer versplinterde en verbrokkelde wereld. Voorheen leefden we in een meer ‘top-down society’, waarin we bedrijven nodig hadden; de bedrijven bepaalden. Maatschappelijk staan we nu aan de wieg van de "bottom-up society", waarin niet langer organisaties maar de relaties tussen mensen centraal staan. In essentie doen mensen alles zelf, via allerlei kanalen en middelen. En af en toe hebben ze een organisatie nodig. Ook dat is een omslag. De veranderende wereld. En volgens Rik zijn diensten zijn geen diensten meer. “Diensten zijn producten aan het worden. Zo vreemd zijn we bezig,” aldus Rik. Dienstverlening bestaat dus nauwelijks meer (“laat staan een dienst bewijzen”, voegt Rik hier lachend aan toe). Met behulp van een Christo afbeelding illustreert Rik dat organisaties zich afsluiten van de buitenwereld. “Probeer maar eens een telefoonnummer te vinden van het politiebureau bij jou op de hoek. Het enige nummer dat je kunt vinden is dat van een callcentre in Zwolle. Ze hebben maar één telefoonnummer. En daar zijn ze vreemd genoeg nog blij mee ook.”

VAN INFORMEREN NAAR INSPIREREN

In het informatiemanagement van de afgelopen decennia zijn we bezig geweest met het ordenen en in vorm brengen: het in-form-eren. Maar volgens Rik moeten we nu ook tijd en energie stoppen in in-spir-eren. In het negenvlaksmodel betekent dit dat de focus niet alleen op het inrichten moet liggen, maar ook op het richten en verrichten.

50

De verschuiving van informeren naar inspireren.

Van structuur naar betekenis.

Van voorschrijvend en standaardiserend naar interpreterend en verkennend.

Van normen (gij zult) naar waarden (waarom zijn wij?)

Van bindend en materialiserend naar innoverend en disruptief

Van identiteit bevorderend naar identiteit in vraag stellend

Van organisaties en systemen naar ideeën en merken

Van eenduidig naar meerduidig

Van overdaad: stilstand, naar overdaad: chaos

Van het beheersen van het onverwachte naar het verwelkomen van het onverwachte (en daar zijn we nou net niet voor opgeleid…)

We moeten zoeken naar een balans. Naar een afgewogen combinatie van vormgeven en spirit. Teveel gericht zijn op informeren is de dood in de pot volgens Rik. En teveel inspireren levert chaos. Het toekomstideaal? Van: inspireren middels ordening, naar: vormen middels ideeën.

LASTIG

En hoe kun je het nou zo organiseren om aansluiting te vinden in de veranderde wereld? Rik schetst een beeld van Claudio Ciborra, de in 2005 overleden hoogleraar Information Systems van de London

School of Economics. Volgens Claudio Ciborra is de werkelijkheid complex en chaotisch en moet je niet proberen om dat te ordenen. Daarbij is volgens Claudio elk model minder dan de werkelijkheid. Modellen zijn niet voldoende. En dan is er nog de technische ‘bias’: we praten over techniek en technische architecturen en de ‘carbon copy’ benaderingen, waarbij een consultant elke situatie op dezelfde manier benaderd. En daar houdt het niet op. Wat te denken van ‘de projecten diaree’ (vooral veel en het houdt niet op), het narcisme van het betrokken management en overdreven verwachtingen die nooit waargemaakt kunnen worden. Geen eenvoudige opgave dus.

GOVERNANCE EN ARCHITECTUUR

En wat is de rol van governance en architectuur in het verhaal?

51

Kort samengevat heeft governance in de praktijk volgens Rik vaak te maken met ‘in regeltjes gestolde angst’. Het gaat vaak om beheersingsdenken, op ICT toegespitst en laag operationeel en mechanisch ingevuld. Volgens Rik zou je de aandacht moeten leggen op informatie governance in plaats van op de techniek die erachter zit. Informatie(gebruik) is strategischer dan ICT. Governance gaat over structuur en intentie. Maar ICT is fundamenteel onbeheersbaar en dat geldt in overtreffende mate voor informatie. Het gaat over mensen en gedragingen. Informatie governance zou een combinatie moeten zijn van hiërarchische governance, co-governance en self-governance.

Architectuur kun je zien als louter structuur, door ICT gedicteerd en van een hoog ingewikkeldheidgehalte, maar je kunt er volgens Rik ook een andere definitie aan geven. Uitgaand van de visie dat architectuur niet alleen structuur maar ook conversatie betekent, kun je informatiearchitecturen zien als bronnen van inspiratie voor een organisatie. De schema’s die vaak worden gebruikt zijn te ingewikkeld. Maar we kunnen er ook anders naar kijken en de informatiearchitecturen zien als inspiratiebronnen voor organisaties; interessant om over te praten samen en er samen vorm aan te geven. Architectuur voor het creëren van inspirerende ruimte creëren (‘vormgevend verlangen’).

VOELBAAR – DENKBAAR – MAAKBAAR - HAALBAAR

Als je dan toch een project doet, zou je het volgens Rik een aantal fasen moeten doorlopen. Rik pleit ervoor om het eerst voelbaar te maken (experience): ga ervaren, voel hoe het werkelijk is [de reële wereld]. Maak het vervolgens denkbaar (inspiration): bedenk nieuwe dingen, het kan niet gek genoeg zijn [de ideële wereld]. Rik noemt hierbij als voorbeeld dat een ziekenhuis kan leren van de snelheid van het bijvoorbeeld het wisselen van banden in de Formule1. En

vervolgens, maak het maakbaar. Dat heeft te maken met ideation, met vorming, associaties [eveneens de ideële wereld]. En dan tot slot; maak het haalbaar (implementation), zorg dat het geïmplementeerd wordt [de reële wereld].

52

DUS…

Dus, betekent het nieuwe informatiemanagement het afscheid van Zaalberg?

Nee, want informeren is er nog steeds. En is nog steeds belangrijk. Maar de wereld is veranderd en alleen informeren is niet meer voldoende. We moeten ons nu ook richten op het inspireren. Op betekenisgeving, richting geven en actie ondernemen. We moeten zoeken naar een balans; naar een gebalanceerd samenspel van informeren en inspireren. .

Kortom, van: inspireren middels ordening, naar: vormen middels ideeën.

NB1: Natuurlijk valt deze statische schriftelijke uitwerking over ‘informeren en inspireren’ volledig in het niet bij de mondelinge werkelijkheid die heeft plaatsgevonden. En dat geeft meteen de essentie van het verhaal weer. Zie dit verslag als het droge ‘informeren’ en voeg er zelf de inspirerende factor –waaronder de prikkelende dialoog en de goede grappen- aan toe.

NB2. Dit was mijn eerste ontmoeting met Rik Maes. Na dit moment heb ik hem niet meer losgelaten - tot op de dag van vandaag;-) In het volgende artikel is dit verhaal meer uitgewerkt.

53

Managen van onzekerheden

Van het beheersen naar het verwelkomen van het onverwachte

De wereld is veranderd en ook de manier waarop met kennis en informatie wordt omgegaan. Voor organisaties is het een hele stap om alle maatschappelijke en technologische veranderingen te vertalen naar hun eigen omgeving. Ze hebben het hier moeilijk mee. Een gesprek met Rik Maes over de veranderde wereld, de grote verschillen tussen de denkbeelden van organisatie en die van de buitenwereld en zijn visie op de toekomst van informatie- en kennismanagement.

INTERNE GERICHTHEID

Veel maatschappelijke ontwikkelingen zie je volgens Rik Maes nauwelijks vertaald in organisaties. Organisaties zijn vaak intern georiënteerd en leven in een andere wereld dan de ‘buitenwereld’. Als voorbeeld noemt hij de zogenaamde ‘bottom-up’ maatschappij. “Voorheen leefden we in een meer ‘top-down society’,” legt Rik uit. “We leefden in een maatschappij waarin we bedrijven nodig hadden en blij mochten zijn als we bediend werden - de bedrijven bepaalden onze behoeften. De huidige maatschappij is veel meer "bottom-up": mensen organiseren zichzelf in vluchtige verbanden en doen in essentie alles zelf, via allerlei kanalen en middelen. Af en toe hebben ze een organisatie nodig - bedrijven staan hierin niet langer centraal. Voor organisaties is het een hele stap om op dit soort veranderingen te reageren. Ze denken dat ze zich kunnen afsluiten, terwijl in de veranderde wereld informatie aan alle kanten in- en uitstroomt. De eigen medewerkers bloggen over hoe het werkt in de organisatie en heel de wereld weet het. Dat kun je niet

Sectie 3

MANAGEN VAN ONZEKERHEDEN

De wereld is veranderd en ook de manier waarop met kennis en informatie wordt omgegaan. Voor organisaties is het een hele stap om alle maatschappelijke en technologische veranderingen te vertalen naar hun eigen omgeving. Ze hebben het hier moeilijk mee.

Een gesprek met Prof.dr ir Rik Maes over de veranderde wereld, de grote verschillen tussen de denkbeelden van organisatie en die van de buitenwereld en zijn visie op de toekomst van informatiemanagement.

Gepubliceerd in: Intellectueel Kapitaal nr 4, 2009

Informatie is niet te managen

54

meer tegenhouden. De wereld is veranderd en ook de manier waarop met kennis en informatie wordt omgegaan.”

Vrijwel geen enkele organisatie is volgens Rik Maes nog primair gefocust op de kwaliteit van het product dat ze leveren. “Organisaties zijn vaak vooral procesgericht. We richten ons op procesoptimalisatie om zaken snel en goedkoop te laten verlopen en gaan ervan uit dat het eindproduct daardoor beter wordt. Probeer maar eens UPC te bereiken of het telefoonnummer te vinden van het dichtstbijzijnde politiebureau; het enige nummer dat je kunt vinden is een centraal nummer van een call center. Bedrijven gaan hier raar mee om; alsof je met dat soort syntactische of technologische oplossingen de semantiek van de goede conversatie bereikt. Organisaties denken vanuit hun interne dynamiek en interne logica en ontwikkelen vanuit dat oogpunt diensten en producten – de zogeheten mass customization. Echte dienstverlening (laat staan een dienst bewijzen) bestaat nauwelijks meer. Diensten zijn producten aan het worden - producten die organisaties vooraf bedacht hebben.”

Deze interne gerichtheid is onder meer zichtbaar in de interne aansturingmechanismen. Rik noemt als voorbeeld een blinde man die een tram wil instappen in Amsterdam. “Zijn hond is alvast binnen en de tram is weg. Vreemd genoeg schijnt dit niets af te doen aan de kwaliteit van het openbaar vervoer, want deze is gedefinieerd op basis van de hoeveelheid trams die op tijd rijden… Zo vreemd zijn we bezig; gericht op de interne organisatie en niet meer op echte dienstverlening.” Ook noemt Rik het elektronisch patiëntendossier als voorbeeld van interne gerichtheid. “Ook dit is helemaal gericht op het verhogen de efficiency van het interne proces, maar wat heeft de patiënt hieraan? Er wordt bijvoorbeeld niet gesproken over een elektronisch doktersdossier voor de patiënt.” Rik voegt hieraan toe dat dit patiëntendossier sowieso een verouderde manier is van technologisch denken. “Waarom bijvoorbeeld

niet iedereen gewoon een stickje meekrijgt waar alles opstaat, is mij een raadsel. Waarom moeten perse al die databases aan elkaar gekoppeld worden? Het is uiteindelijk allemaal gericht op de interne efficiency.”

Rik Maes pleit ervoor om verder te kijken dan het beschouwingniveau van de organisatie. "Wat je zou moeten proberen te doen is op een fundamentelere manier kijken en hierbij het niveau van de organisatie overstijgen en tegelijkertijd dieper kijken - schakelen tussen vijf verschillende beschouwingniveaus: individu, groep, organisatie, keten en samenleving. Veel ellende in organisaties komt voort uit het alleen van binnenuit denken. Fundamenteel kijken, vanuit verschillende beschouwingniveaus is heel erg belangrijk - en met die bril op naar de praktijk kijken.”

DE VERANDERDE ICT

Ook in de technologie ziet Rik een groot verschil tussen de denkbeelden van de organisatie en die van de buitenwereld. “In de praktijk zijn organisaties nog erg gericht op de klassieke automatisering - gebaseerd op de machinemetafoor - terwijl de buitenwereld gebruik maakt van goedkope apparaten, waarmee mensen spelenderwijs omgaan. We organiseren complexe grote ERP systemen, terwijl de buitenwereld met iPhones en iMac’s bezig is. Je hoort mij niet zeggen dat dit geen zaken zijn die absoluut goed geregeld moeten worden, maar die buitenwereld heeft daar geen enkele belangstelling voor. Die is met hele andere dingen bezig. En met andere technologieën. Organisaties worstelen met hun ICT-infrastructuren, maar –zo blijkt ook uit een studie van Accenture - 60% van de jongere medewerkers (< 28 jaar) willen hun eigen infrastructuur, hun eigen iPhone en Apple computer, gebruiken tijdens hun werk. En organisaties zijn in hun klassieke technologiegebruik vooral bezig met

55

letters en cijfers, terwijl de buitenwereld bezig is met beelden, met visuele en gameachtige dingen. Daar merk je nog weinig van binnen organisaties - dat is echt een discrepantie.”

De verandering in ICT gaat volgens Rik van machines naar apparaten. Van groot en duur, naar klein en persoonlijk. Waar voorheen de mens de dienaar van de machine was, is er nu meer een eenheid tussen mens en apparaat. Vroeger werkten we met onze handen; tegenwoordig met onze vingertoppen. En waar apparaten vooral ingezet werden om te controleren, te beheersen en te meten, is de wereld nu onbeheersbaar geworden. “We zijn veranderd, we praten, we genereren betekenis. Van transacties naar relaties; relationele interactie met een emotionele component. En waar vroeger veranderen moeilijk was, is veranderen nu normaal geworden. Veel organisaties hebben dat nog te weinig door. Die denken nog altijd dat informatietechnologie iets is wat in de kelder zit - iets dat grootschalig is, intern is, technisch is en infrastructureel. Terwijl het buiten de deur miegelt van toepassingen die daar helemaal niets mee te maken hebben. Een voorbeeld dat ik graag gebruik is van de orkaan Katrina in New Orleans. Het peperdure systeem dat was ontwikkeld om de hulp te kunnen managen, bleek tijdens de ramp niet te werken. Ze zijn toen teruggevallen op een systeem dat een aantal studenten in 2 uur gebouwd had om hun vrienden en familie te volgen op Google maps. Dat soort fenomenen doen zich voor: de concurrentie komt niet meer alleen van je concurrenten, maar komt uit onverwachte hoeken - uit de achterkamertjes. Veel organisaties gaan nog steeds uit van de ‘oude’ wereld en gaan op de oude voet verder. Maar de mensen, klanten en nieuwe medewerkers leven in de veranderde wereld - en dat is een andere wereld.”

EEN ANDERE KIJK OP INFORMATIE EN KENNIS

Rik propageert om op een fundamentelere manier na te denken over informatie, kennis, organisaties – dieper gaan dan de mechanistische bestaande kijk op deze begrippen en vanuit daar vorm gaan geven. “We zijn geneigd om naar de wereld te kijken vanuit de gedachte dat informatie en kennis iets is wat je in computers opslaat – iets dat je kunt opslaan in databases en kunt kopen en verkopen. Die hardnekkigheid blijft erin, terwijl de werkelijkheid anders is. We zijn ontzettend bezig met het in vorm krijgen van organisaties, onder meer onder het paradigma van procesoptimalisatie. We zijn met structureren, ordenen en het eenduidig maken van informatie. We denken dat informatie objectief is, vaststaand, dat het een kwestie is van meten, van concepten en modellen. We denken dat we kunnen beheersen, meten, controleren en sturen. We zijn gericht op transactie, op standaarden en gemiddelden. Maar aan de andere kant zien we juist dat informatie en kennis subjectief is, dat het gaat over perceptie en interpretatie, over inleven, aandacht schenken en vertrouwen. Informatie is vluchtig en wisselend en is niet standaard en gemiddeld.”

“Relevante informatie blijkt tegenwoordig meer uit externe, onbeheersbare bronnen te komen dan uit de eigen databases. En informatie over de organisatie is meer een optelsom van meningen van buitenstaanders, dan van zorgvuldig georchestreerde informatiecampagnes. Als je naar de publieke informatieruimte kijkt, zie je dat informatie meer en meer de factor wordt waarmee de identiteit van mensen en organisaties bepaald wordt. De publieke informatieruimte op internet bepaalt in hogere mate hoe jouw organisatie ervoor staat en je wordt erdoor gehinderd of erdoor geholpen. De werkelijkheid is dus complex en chaotisch: je hebt er geen vat meer op. Hoe ga je daarmee om? Informatie is een levende factor geworden, met een zelfstandige identiteit. Als je dat serieus neemt, dan zul je daar ook naar moeten handelen en meer moeten

56

doen dan ordenen en vormgeven. We moeten zoeken naar een gebalanceerd samenspel van informeren en inspireren; het moet spirit in de mensen brengen, innovatie brengen, creativiteit losmaken. Informatie zien als een wezen waar je hospitality aan moet betuigen, dat je welkom moet heten. Als je er vijandig tegenover gaat staan, krijg je er alleen maar gedonder mee. Dat is een hele andere manier van omgaan, dan met een organisatie die je beheerst en die je ‘in control’ hebt. In de complexe omgevingen van nu gaat informatiemanagement niet over het bieden van zekerheden, maar over het omgaan met onzekerheden. Van het beheersen naar het verwelkomen van het onverwachte.”

Organisaties zouden volgens Rik veel bewuster moeten omgaan met het feit dat informatie dat soort leven leidt. “Veel organisaties hebben een 'information policy’ met regels over wat je wel en niet mag en kan doen met informatie. Veel van dit soort afspraken gaan nog uit van het beheersingsdenken; van het idee dat je controle op informatie hebt; dat die informatie van jou is, van de organisatie. Maar in de realiteit is dat niet houdbaar. ICT is fundamenteel onbeheersbaar en dat geldt in overtreffende mate voor informatie. Veel governance is in regeltjes gestolde angst. En als er wat gebeurt, gaan er nog wat regeltjes bovenop. Maar dat helpt allemaal niet - dat is voorschrift op voorschrift op voorschrift. Vanuit de technologie zijn we erop gericht om zoveel mogelijk informatie aan te leveren, terwijl het gepaste gebruik van informatie minstens even belangrijk is als het adequaat aanleveren ervan. Volgens Rik zou je daarom meer de aandacht moeten leggen op informatie governance in plaats van op de techniek die erachter zit; governance over het gebruik van informatie, over mensen en gedragingen, over intentie en interactie – over goed met elkaar omgaan.”

Organisaties zijn volgens Rik vaak erg gericht op het oplossen van problemen. “Meestal is het echter in essentie niet een probleem - meestal is het iets wat goed werkt, maar nog wat verbeterd kan worden. Daar zou je ook vanuit kunnen gaan: waarom het werkt. Want aan de andere kant zie je dus die bottom-up maatschappij, waar mensen het beu zijn om op die manier te werken en behandeld te worden. Er komen steeds meer regels, want elk incident leidt tot nieuwe regels. Als we die allemaal gaan toepassen, dan ligt het stil - dat noemen we stiptheidsacties.”

DE MENS VERSUS DE FUNCTIONARIS

In dit alles staat voor Rik betekenisgeving centraal. “Betekenisgeving is een abstract begrip, maar mensen halen veel van de betekenis uit het werk dat ze doen en daar gaan we als automatiseerders snel aan voorbij. We implementeren een nieuw systeem en mensen moeten zich maar aanpassen. Als je technologie in een organisatie implementeert, dan breng je ingrijpende veranderingen aan in het leven van mensen: machtselementen, identiteiten van mensen, communicatiepatronen. Daar zijn we nauwelijks mee bezig. We zouden veel meer moeten aansluiten bij de identiteit en persoonlijkheid van mensen in het proces. Er zit veel meer creativiteit in mensen in organisaties dan er uit komt. Als je vraagt waar mensen hun inspiratie vandaan halen, dan wordt vrijwel niemand geïnspireerd door het werk of de werkomgeving. En toch beweren veel mensen dat ze hun inspiratie vooral op het werk kwijt kunnen. Dat is iets heel geks. Waarschijnlijk moet je dus veel meer appelleren aan de mens in de organisatie en niet aan de functionaris.”

Rik geeft als bijvoorbeeld een probleemgezin waar door allerlei diensten naar gekeken wordt. “Elk van die diensten doet het fantastisch, maar het probleem is niet opgelost. Als je die mensen zou

57

vragen om eens uit de rol van functionaris te stappen en als mens in het proces te gaan staan, dan zullen er andere dingen gebeuren, onder meer omdat dan niet meer vanuit de regeltjes wordt gekeken. Als je niet vanuit de functionarisrol denkt, bedenk je niet dat de kwaliteit van het openbaar vervoer in Amsterdam afgemeten wordt in termen van op tijd rijden. Het is toch gek: mensen veranderen op een merkwaardige manier op het moment dat ze een organisatie (reëel of virtueel) binnenstappen. Dan gaan ze zich heel anders gedragen. Ze accepteren dat ze in kamers zitten die hen niet aanstaan, dat ze samenwerken met mensen die hen niet aanstaan. Waarom eigenlijk? Dat is het verschil tussen de mens en de functionaris. Het heeft ook te maken met taalgebruik. Ik zeg wel eens tegen managers dat ze geen enkel woord mogen gebruiken dat ze op vrijdagavond thuis ook niet zou gebruiken. Niemand heeft het dan over strategie of beleid. Als je strategie niet meer strategie noemt, maar bijvoorbeeld ‘gedeeld verlangen’, dan kom je misschien tot iets anders.”

VORMGEVING – KIJKEN NAAR DE WERKELIJKHEID

Bij het vormgeven zijn we volgens Rik geneigd om meteen met abstracte modellen te beginnen, die we vervolgens verfijnen. We kijken niet naar de werkelijkheid. Om de werkelijkheid te doorgronden moet je een andere manier van kijken toepassen volgens Rik. Hij is groot voorstander om hiervoor te kijken naar andere vakgebieden, die daar veel beter mee bezig zijn. “Architecten bijvoorbeeld, zijn 80% van hun tijd bezig met het praten met potentiële bewoners. En designers idem dito. Van Friso Kramer, Industrieel vormgever, heb ik het moto: wat je ook maakt, het mag nooit hinderen. Dat zou je de ontwerpers van ERP systemen moeten zeggen… Van het kijken vanuit andere vakgebieden is veel te leren. Bijvoorbeeld door te kijken naar informatiearchitectuur en infrastructuur vanuit bouwkunde (‘echte’ architectuur) of psychologie (cognitieve architectuur).”

Het traject van vormgeven steekt Rik in volgens cycli die ontleend zijn aan de designwereld. Rik noemt dit de opeenvolging van: voelbaar, denkbaar, maakbaar, haalbaar. "Met voelbaar bedoel ik: voordat je iets gaat doen, ga in godsnaam eerst kijken wat de werkelijkheid is in die organisatie. Als je iets gaat doen in een bejaardentehuis: ga er eerst een maand als bejaarde leven. Maak het eerst voelbaar (experience): ga ervaren, voel hoe werkelijk is [de reële wereld]. Maak het vervolgens denkbaar (inspiration): bedenk nieuwe dingen, het kan niet gek genoeg zijn [de ideële wereld]. En vervolgens, maak het maakbaar. Dat heeft te maken met ‘ideation’, met vorming, associaties [eveneens de ideële wereld]. En dan tot slot; maak het haalbaar (implementation), zorg dat het geïmplementeerd wordt [de reële wereld].

DUS…

Voor organisaties in de huidige informatiesamenleving is het van groot belang om de maatschappelijke en technologische ontwikkelingen te vertalen naar hun eigen omgeving. Want, wie niet op tijd bijtankt, valt vroeg of laat stil. Reflectie op bestaande denkkaders en het verruimen en herijken van bestaande denkkaders is hierbij belangrijk, volgens Rik Maes. Fundamenteel en kritisch nadenken middels een integrale kijk op het vakgebied en het doordenken van belangrijke pijlers, zoals informatie, kennis, betekenisgeving, organiseren, leidinggeven, vormgeving, architectuur, ontwerp, nieuwe media en ICT. We kunnen niet in hokjes (blijven) denken: het gaat om vernieuwend denken en inspirerend vormgeven; samen complexe vraagstukken tot een oplossing te brengen, met gebruik van verrassende invalshoeken, meervoudig kijken, creativiteit en ‘out-of-the-box’ denken. Zoals Rik het zelf beschrijft: “Samen een beetje beter begrijpen en invoelen dat informatiemanagement over betekenisgeving gaat, dat informatie immaterieel en dus een on-ding is, dat we ICT niet langer als machines

58

be-dienen, maar als apparaten be-spelen en dat ICT ook wel eens voor de mens (en niet voor de efficiency, de interne optimalisatie, ...) zou kunnen worden gebruikt. Maar vooral: dat we dit alles, en veel meer, beter samen dan alleen kunnen leren.”

Dit artikel is hier in pdf te downloaden.

De visie van Rik Maes is duidelijk terug te vinden in de Opleiding Exexutive Master of Information Management (EMIM). De opleiding levert generatieve kennis op, die deelnemers in staat stelt een “vóórdenkersrol” te vervullen in deze informatiesamenleving. Voor meer informatie of het opvragen van een brochure: www.ienm.nl.

59

Hoofdstuk 6

Andere aanpak

Voor veel organisaties is informatie van levensbelang. En informatie- en kennisvraagstukken staan hoog op de agenda’s.

Organisaties hebben moeite met het managen van informatie in deze complexiteit. De wereld is veranderd en we kunnen niet blijven doen wat we altijd al deden.

FOCUS OP PROBLEMEN

We zijn gewend om problemen op te lossen door te onderzoeken wat er aan de hand is en vervolgens manieren te vinden om de oorzaak weg te nemen. Maar dit is niet altijd gemakkelijk: er kunnen bijvoorbeeld vele oorzaken zijn of de oorzaak is niet zomaar weg te halen. In dit soort gevallen kunnen we weinig met onze natuurlijke manier van problemen oplossen. De focus op fouten en problemen brengt daarnaast ook vaak met zich mee dat er alleen naar die dingen gekeken wordt die problematisch genoeg zijn om onze aandacht te trekken. Hierdoor missen we verbeteringen in de vele gebieden die al goed zijn, maar die nog beter kunnen.

FOCUS OP HET VERLEDEN

Naast onze probleemgerichtheid, kijken ook vooral naar het verleden, naar ‘what is’. Logisch, want zo hebben we het geleerd en onze informatie is afkomstig uit het verleden. Er is niets mis met het verleden, maar als we net zoveel tijd zouden besteden aan het denken vanuit de toekomst, zou het er heel anders uitzien. In plaats van alleen maar kijken naar ‘what is’, zoeken naar iets wat er nog niet is: ‘what can be’.

TECHNOLOGIE MET WAARDE

Er is een verbogen hoop dat op een of andere manier technologie (en met name ECM!) al onze problemen zal oplossen. En we denken vaak dat als iets goed is, meer ervan automatisch beter is. Communicatie is goed, dus meer communicatie is beter.

Sectie 1

DESIGN DENKEN

De wereld verandert zo snel dat onze traditionele manier van denken en ontwerpen niet altijd meer toereikend is. Vaak werkt het goed. Maar als het niet werkt, staan we met lege handen. Wat nu?

Het aanvullen van ons traditionele denken met ‘design denken’ zou enorm waardevol kunnen zijn – om het beste uit verandering en technologie te halen.

Dit artikel werd gepubliceerd in Computable (augustus 2010)

Een andere aanpak

61

Technologie is goed, dus meer technologie is beter. In de praktijk is dit lang niet altijd het geval. Technologie op zichzelf levert waarde, maar wat wordt er nou eigenlijk geleverd? Bijvoorbeeld: er wordt gezegd dat 90% van de mensen 95% van de mogelijkheden van videorecorders niet gebruikte. Of kijk naar de vele mogelijkheden van MS Word en het beperkte gebruik ervan in de praktijk. De technologie is er, maar de waarde is er niet.

ONTWERPEN VANUIT WAARDE

Denken vanuit design gaat over denken vanuit waarde. Het is jammer dat het woord design vooral geassocieerd wordt met grafisch design, kunst, mode. Dit maakt dat design vaak wordt gezien als iets dat niet essentieel is; meer een toegevoegde (esthetische) waarde. Het gaat om iets anders. Om aan te sluiten bij de bovengenoemde voorbeelden is eenvoud bijvoorbeeld een steeds belangrijkere waarde geworden, nu de wereld steeds complexer wordt. Technologie kan prachtige waarden leveren, maar als het te ingewikkeld is om te gebruiken, dan is de waarde waardeloos.

DESIGN DENKEN

Design denken betekent dus uitgaan van de waarden die het ontwerp zou moeten leveren. Dat is lastig, want het is makkelijker om fouten of gebreken te benoemen dan nieuwe waarden die nog niet bestaan. Zo zitten we nu eenmaal in elkaar, we reageren op wat we weten en hebben ervaren. Een weg vooruit ontwerpen is een ander soort denken: in ‘what can be’ in plaats van ‘what is’.

Als ik kijk naar de wereld van nu en mijn eigen praktijk, denk ik dat de aanvulling van een andere manier van denken, zoals design denken,

erg waardevol kan zijn. Domweg omdat onze traditionele manier niet altijd meer toereikend is.

We kunnen zoeken naar manieren om wat we nu doen beter te doen, of we kunnen de manier waarop we dingen doen veranderen.

NB. Dit artikel werd gepubliceerd in Computable in 2010. In deze periode was ik druk bezig met het ontwikkelen en testen van deze ‘andere aanpak’. Daaruit is Plan B ontstaan, dat inmiddels succesvol wordt toegepast in de praktijk. In de hierna volgende secties kun je meer lezen over Plan B.

62

WAAROM PLAN B?

Hoe gaat het nu? We zetten allemaal verschillende methoden in om vraagstukken op te lossen, oplossingen te ontwerpen en projecten te managen. Methoden die prima lijken te werken.  Althans, daar gaan we vanuit.

Maar hoe kan het dan dat:

• de vooruitgang en innovatie maar zo middelmatig lijkt in organisaties?

• organisaties per definitie achter lijken te lopen op ‘de buitenwereld’?

• plannen voor nieuwe ideeën blijven liggen en niet worden uitgevoerd?

• projecten mislukken? (meer tijd, meer geld, het resultaat voldoet niet aan de verwachtingen,…)

• er frustratie en onbegrip is tussen verschillende disciplines/teams/afdelingen/organisaties/mensen?

• er oplossingen worden gecreëerd die niet aansluiten bij de behoeften?

• met de oplossing het probleem niet is verdwenen?

• mensen moeilijk mee te krijgen zijn in verandering?

Sectie 2

OVER PLAN B

“Plan B is just what it says. It’s another path.For problem solving and innovation.”

Plan B is een verrijkende manier van denken en werken – voor het oplossen van complexe vraagstukken en het ontwerpen van slimme oplossingen.

Over Plan B

63

Het antwoord is eigenlijk simpel:de wereld is veranderd, maar onze methoden nog niet.

Onze ‘traditionele’ methoden werken goed in duidelijk omschreven en stabiele situaties, maar in de wereld van nu – met de toenemende dynamiek, complexiteit en onzekerheid – schieten ze tekort.

DE VERANDE(EN)DE WERELD

Voor wat betreft kennis- & informatiemanagement: door de technologische ontwikkelingen is – naast de fysieke wereld – een virtuele wereld ontstaan, die veel veranderingen heeft veroorzaakt in de manier waarop we samen leven, communiceren en werken. En de komende decennia zal de digitalisering alleen maar toenemen. We zijn nog maar halverwege “The New Normal” (Peter Hinssen).

Zoals Peter Drucker het zegt: “The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence;it is to act with yesterday’s logic”. 

We kunnen niet langer blijven doen wat we altijd al deden. Er zijn teveel veranderfactoren in beweging gezet. Er is nu nood: we hebben een andersoortig ‘denken’ nodig. 

En dat is waar Plan B voor ontwikkeld is. Het hoeft niet zo hoeft te gaan als het nu gaat. Het kan echt anders.

“You can’t stop the waves,but you can learn to surf”(Jon Kabat-Zinn)

ANDERS DENKEN

We lijken ergens wel te beseffen dat onze ‘traditionele’ methoden niet goed meer werken. Er zijn en worden allerlei alternatieven ontwikkeld

(zoals Agile, Scrum en Lean – in ICT), maar, in de praktijk lijken deze nieuwere methoden de lading niet te dekken: ze leveren kleine verbeteringen, maar in de basis blijven we doen wat we altijd al deden. Ons denken verandert hier niet mee.

En hier ligt nu juist de kern: voor deze fundamentele verandering gaat het niet alleen om een andere methode van werken, maar ook om het her-kaderen van de mindset: anders leren denken.

Met Plan B worden vraagstukken opgelost met een vernieuwde manier van denken en werken, die ervoor zorgt dat de belemmeringen van het ‘oude denken’ weg worden genomen en worden verrijkt met een soort denken dat past bij de wereld van nu. Plan B is daarmee niet zomaar (weer) een nieuwe methode. Het is een complete ervaring, die ingaat op fundamentele verandering.

SCIENCE AND MORE

Plan B is het resultaat van 4 jaar (wetenschappelijk) onderzoek en testen in de praktijk.  Plan B is onder meer geïnspireerd op Design Thinking (onder meer de visies van Roger Martin en Edward de Bono), Sensemaking (Weick), de U Theorie (Scharmer) en Business Model Generation. Met een vleugje Agile, Scrum en Lean. Daarnaast is onderzoek gedaan in China, om te begrijpen hoe de tegenstellingen van ons Westerse denken kunnen helpen om beter om te kunnen gaan met de snel veranderende wereld.

Op basis van het Plan B onderzoek zijn 14 kernoorzaken geformuleerd; 14 oorzaken die er toe leiden dat we moeilijk kunnen omgaan met de vraagstukken van nu. Met Plan B worden deze

64

beperkingen doorbroken, zodat de status quo kan worden doorbroken. Deze oorzaken worden in de volgende sectie beschreven.

FASEN EN ROLLEN

Plan B bestaat uit 6 (+1) rollen en een methode met 6 (+1) fasen. 

Om Plan B in de praktijk toe te passen, is er een toolbox met hulpmiddelen.

PLAN B =

Plan B is een verrijkende methodiek die organisaties, teams en individuen helpt om op een andere manier om te gaan met complexe informatievraagstukken. Om werkelijke waarde te creëren en oplossingen te kunnen ontwerpen voor de complexe vraagstukken van deze tijd.

Plan B is snel en flexibel, met minder risico.Om vooruit te lopen (of, op z’n minst: bij te blijven).

MEER WETEN?

Op de officiële Plan B website is alle informatie te vinden.

Deze website is Engels geschreven, maar alle programma’s en diensten zijn ook ‘gewoon’ in het Nederlands te boeken.

65

COMPLEXE VRAAGSTUKKEN

Veel van dit soort vraagstukken zijn complex. Ze zijn moeilijk te beschrijven, ze zijn hardnekkig, ze zijn van niemand en tegelijkertijd van iedereen, en betrokkenen zijn het niet eens over wat er moet gebeuren en wie er bij moet zijn. Daarbij zijn ook de oorzaken vaak complex: een veelheid aan oorzaken, die samenhangen, dubbelzinnig zijn en moeilijk te isoleren of te categoriseren.

De neiging is om op de symptomen (de zichtbare effecten) in te gaan, maar de kern van een vraagstuk ligt vaak ergens anders. Om oplossingen te vinden zullen we de echte oorzaken moeten weten te kraken. Voor de ontwikkeling van Plan B zijn dan ook de werkelijke oorzaken onderzocht van het achterlopen, worstelen en het mislukken van (ICT) projecten.

De hoofdoorzaak is te vinden in onze huidige manier van denken en werken. Dat betekent: bezinning op onze diepgewortelde aannames en overtuigingen. Hoe denken en werken we eigenlijk precies? Wat zijn de beperkingen hiervan (waarin schiet het tekort)? En hoe staat dit in relatie tot de problemen die in de praktijk worden ervaren?

14 OORZAKEN

Uit het onderzoek van Plan B zijn uiteindelijk 14 aspecten geformuleerd die het fundament vormen van ons huidige denken en werken. 14 kernoorzaken die er toe leiden dat we moeilijk kunnen omgaan met de vraagstukken van nu – in de veranderende wereld.

Een samenvatting van deze 14 oorzaken is hier te lezen (pdf)

Sectie 3

14 OORZAKEN

Hoe het komt dat vooruitgang bij organisaties maar middelmatig lijkt? Waarom mislukken (ICT) projecten? En waarom worstelen organisaties zo met allerlei (informatie) vraagstukken?

Zoals in de vorige sectie is beschreven, zijn er 14 oorzaken die er toe leiden dat we moeilijk kunnen omgaan met de vraagstukken van nu.

Lees hier de 14 oorzaken, die allemaal te maken hebben met een ding: de manier waarop we nu denken en werken.

Waarom het misgaat

66

In de onderstaande tabel is een ‘quick & dirty’ overzicht te zien (Engels). De oorzaken zijn te zien in de linkerkolom. De Plan B verrijkingen zijn opgenomen in de rechterkolom.

EN NU?

Een aantal van deze oorzaken zal waarschijnlijk bekend klinken en afzonderlijk van elkaar zouden ze mogelijk kunnen overkomen als  ’open deuren‘. Er wordt over een aantal van deze aspecten ook al veel geschreven, echter in de meeste gevallen wordt er één oorzaak uitgelicht en daarvoor wordt een snelle oplossing aangereikt. Bij de complexe vraagstukken van nu, zal dit slechts leiden tot een kleine verbetering. Er is nu eenmaal een veelheid aan oorzaken, die (zoals hierboven is te zien) ook nog eens samenhangen en moeilijk in een hokje te stoppen zijn.

Om het geheel daadwerkelijk fundamenteel slimmer aan te pakken en belangrijke veranderingen door te voeren, is iets anders nodig. En dat is precies waar Plan B voor is ontworpen: fundamenteel anders leren denken EN doen.

Dit zijn 14 oorzaken die er toe leiden dat we moeilijk kunnen omgaan met de vraagstukken van nu. Met Plan B worden deze beperkingen doorbroken, zodat de status quo kan worden doorbroken.

Website Plan B.

PS. Als je meer wilt lezen over complexe vraagstukken en veranderen, kan ik het boek “Plezier beleven aan taaie Vraagstukken” van Hans Vermaak aanraden.

67

Hoofdstuk 7

Tot slot

In dit laatste hoofdstuk vind je een pagina met een paar persoonlijke linkjes en tot slot een pagina met contactgegevens.

E2E

E2E (Employee to Employee) is een platform over moderne employee-to-employee communicatie. Een community met publicaties over het vernieuwend verbinden van medewerkers. Een interview met mij op E2E is hier te lezen. Over de do’s and don’ts bij het aanpakken van vraagstukken op het gebied van informatie, kennis en ICT. Geschreven door Sam van Buuren.

BEROEPSPRAKTIJK

De UvA heeft een website over de academische beroepspraktijk van informatiekundigen.

Hierop is ook te lezen hoe mijn ’informatiekundeberoep‘ er in de dagelijkse praktijk uitziet.

ZEKER

Op het KNVI congres 2013 “Hoera, een informatieprofessional” gaf ik een workshop “How to be Agile (and happy). Later op de dag werd ik hierover geïnterviewd door Doklab TV. Dit filmpje is hier terug te zien. (Ik weet zeker dat ik nog nooit eerder zo vaak het woord ‘zeker’ heb gezegd ; )

Sectie 1

Tot slot...

69

Op de website zijn meer publicaties, artikelen en blogs over te vinden.

Je kunt op de hoogte blijven door je aan te melden voor de nieuwsbrief, de site te volgen via RSS of online te ‘connecten’ op Twitter of LinkedIn.

Vragen? Opmerkingen? Hulp nodig?

Stuur een e-mail. Je krijgt altijd antwoord.Met plezier!

Enjoy,

Daphne

www.depasse.nl

Sectie 2

70

Daphne Depassé helpt met het oplossen van (complexe) vraagstukken op het gebied van innovatie, kennis en informatie.

Naast de traditionele methoden wordt een eigen methodiek (Plan B) ingezet – voor het oplossen van complexe vraagstukken en het ontwerpen van slimme oplossingen.

Zij is auteur van het boek ’15 praktijkverhalen over kennismanagement’

Geeft masterclasses, workshops en (gast)colleges.

Begeleidt (post-doc) studenten van de Academy of Information & Management.

Is assessor voor de Hogeschool van Amsterdam (instituut Media- en Informatiemanagement)

Is (cum laude) afgestudeerd in Informatiemanagement.

PS. Je mag alles gebruiken uit dit boek(je). Maar wel graag volgens deze Creative Common License

Meer weten