Samen Wienerberger2019

4 Voorwoord

6 Organigram

8 Over Wienerberger

12 “We mogen heel tevreden zijn over 2019” Over onze productielocaties in 2019

15 Preventief werken aan veiligheid Over veiligheid in 2019

19 Alle kleine beetjes helpen Over duurzaamheid in 2019

21 “We hebben expertise nodig om klaar te zijn voor de toekomst” Over opleiden & ontwikkelen in 2019

24 Digitalisatie 2019. Betere processen, optimale dienstverlening Over digitalisering in 2019

27 Van de OR 30 Cijfers & grafieken

SAMEN WIENERBERGER SOCIAAL JAARVERSLAG 2019

INHOUDSOPGAVE

WE WERKEN IN NEDERLAND MET CIRCA 1.000 COLLEGA’S AAN DE MOOISTE KERAMISCHE PRODUCTEN

3322

Voor je ligt het sociaal jaarverslag van 2019. In dit verslag blikken we aan de hand van een vijftal belangrijke thema’s terug op vorig jaar.

Jasper Vos neemt ons mee langs indrukwekkende projecten in de productie. Hein Mous vertelt over de stappen die we gezet hebben op weg naar een sterkere veiligheidscultuur. Drie collega’s laten zien welke maatregelen zij hebben genomen om hun locaties te verduurzamen. Van Perso-neelszaken horen we over de situatie op de arbeidsmarkt.

Tot slot lichten we twee digitaliseringsprojecten toe die in 2019 zijn afgerond. En natuurlijk mag een verslag van de OR niet ontbreken.

VOORWOORD

BESTE COLLEGA,De cijfers en grafieken achterin het jaarverslag geven wat extra diepgang.

Op deze manier hopen wij je een goed beeld te geven van de uitdagingen waar Wienerberger in 2019 voor stond en de successen die wij behaald hebben.

Want we mogen met een goed gevoel terugkijken op het afgelopen jaar. Samen sloten wij ons jubileumjaar met positieve resultaten af.

Op het moment dat we dit sociaal jaarverslag afronden, zitten we middenin de coronacrisis. Dat vraagt veel van al onze medewerkers.

Wienerberger is een gezond bedrijf dat al meer dan 200 jaar bestaat. We hebben alles in huis om dat te blijven. Ook deze crisis zullen wij overwinnen. Laten we samen de schouders eronder zetten. Eén Wienerberger, één team.

Bedankt voor je inzet om van 2019 een succesvol jaar te maken. Laten we ook in 2020, ondanks de crisis, ons samen inzetten en er een mooi jaar van maken.

Tanja Bongers, Susanne Bouwmeester, Teun HaegensBert Jan Koekoek, Jasper Vos, Dick Winkelmeijer

Directie Wienerberger

WE MOGEN MET EEN GOED GEVOEL TERUGKIJKEN OP HET AFGELOPEN JAAR

Van links naar rechts: Dick Winkelmeijer (verkoopdirecteur), Bert Jan Koekoek (algemeen directeur), Tanja Bongers (directeur marketing), Susanne Bouwmeester (directeur Supply Chain & Customer Services), Teun Haegens (financieel directeur) en Jasper Vos (directeur Operations)

5544

WIENERBERGER NEDERLAND

ORGANIGRAM

CMPV ControllingVerkoop Financiëleadministratie

Bouwtechniek & Services

Salarisadministratie

IT SharedService Center

BusinessApplications ProcurementSupply Chain

Management

Supply Chain & Customer

ServicesOperations Marketing Verkoop Financieel Personeels-

zaken

DEKO

Steinzentrale

WienerbergerNederland

Aberson

CustomerServices

BusinessAnalisten Staf Productie Marketing Product-

management

7766

Wienerberger is wereldwijd de grootste producent van keramische bouw- en bestratingsmaterialen: gevelbakstenen, binnenmuurstenen, raamdorpels, straatbakstenen en dakpannen. Wienerberger Nederland heeft 19 productielijnen. Het hoofdkantoor staat in Zaltbommel. In totaal werken we in Nederland met ongeveer 1.000 collega’s aan de mooiste keramische producten. Wij geloven in de kracht van keramiek. Samen zijn wij Wienerberger.

MISSIE, VISIE, KERNWAARDEN

OVER WIENERBERGER

ONZE VISIEOnze visie is om de meest prestigieuze fabrikant van bouwmaterialen en infra-structuuroplossingen te zijn en de favoriete werkgever in onze markten.

ONZE MISSIEOnze missie is het verbeteren van de levenskwaliteit van mensen met onze bouwmateriaal- en infrastructuurop-lossingen. Het primaire doel van onze ondernemingsactiviteiten is het duurzaam verhogen van de waarde van het bedrijf in overeenstemming met ecologische, sociale en economische principes. Dag in, dag uit stellen onze medewerkers alles in het werk om onze visie te realiseren door hun inzet en hun professionele aanpak. Onze uitste-kende samenwerking is gebaseerd op een stevig gewortelde bedrijfscultuur, die wordt gekenmerkt door gedeelde waarden en de basis vormt voor onze organisatie.

Je leest meer over Wienerberger en onze producten op onze website: www.wienerberger.nlOp www.werkenbijwienerberger.nl vertellen we meer over hoe het is om bij onze organisatie te werken.

ONZE KERNWAARDEN

• Expertise

• Passie

• Integriteit en respect

• Klantgerichtheid

• Ondernemerschap

• Kwaliteit

• Verantwoordelijkheid

>17.000

>200

30

€ 3.5 miljard

werknemers

productielocaties

landen

omzet

9988

SAMEN VOOROP LOPEN SAMEN ZIJN WIJ WIENERBERGER

Bakstenen

Europa

1

Keramischedakpannen

Europa

1

Keramischebinnenmuurstenen

Wereldwijd

1

19

Ca. 1000

3

locaties

medewerkers

dochterondernemingen- Aberson - Steincentrale - Deko

11111010

2019 was een uitdagend jaar. Over het algemeen was de markt goed en steeg de vraag naar onze producten. Dat is natuurlijk positief. Maar in combi-natie met veel lopende projecten én openstaande vacatures zorgde dit ook voor een flinke werkdruk op de locaties. Jasper Vos, directeur Operations: “Op alle fabrieken werd maximale capaciteit gevraagd. Dat we vaak in staat zijn geweest om de gevraagde volumes te produceren, is iets om trots op te zijn.”

Jasper vervolgt: “Natuurlijk levert ieder project meer werk-druk op. Maar ondanks die hoge werkdruk hebben we goede resultaten bereikt. Daar mogen we heel tevreden over zijn.”

Welke projecten werden er in 2019 afgerond?“In Deest vond natuurlijk een grote revitalisatie plaats. De fabriek is in een nieuw jasje gestoken en klaargemaakt voor de toekomst. Er is nieuwe technologie op de fabriek geïntro-duceerd, dat heeft het projectteam goed gemanaged. Maar denk bijvoorbeeld ook aan de persmodificaties in Haaften en Erlecom, de automatisering van het trommelen en de handling in Heteren en Zennewijnen of het introduceren van de Ibea-technologie in Tegelen. Dat waren grote Fast Forward-projecten.”

Wat is het voordeel van Fast Forward?“Via het Fast Forward-programma kunnen wij investeringen

JASPER VOS VERTELT OVER DE UITDAGINGEN VAN 2019

“WE MOGEN HEEL TEVREDEN ZIJN OVER 2019”realiseren die leiden tot efficiëntere procesvoering. Door het automatiseren van processen, zoals de handling in Heteren en Zennewijnen, kunnen we het aantal uitzendkrachten terugbrengen. In Haaften en Erlecom verwachten we een rendementsverbetering te realiseren door het aanpassen van de persen.”

Was het verbeteren van het rendement een thema in 2019? “Daar lag zeker een focus op. We zijn aan de slag gegaan om onze OEE, Overall Equipment Efficiency, te meten en stapsgewijs te verbeteren. De OEE meet je door te kijken naar het aantal uur dat je machine daadwerkelijk draait per 100 machineuren die beschikbaar zijn. Wat blijkt: de efficiency van onze lijnen is te laag. Het rendement van onze machines blijft achter.”

Wat hebben jullie daar aan gedaan?“We zijn vorig jaar gestart om meer invulling te geven aan preventief onderhoud. Er is een uitgebreide onderhouds-audit in Tegelen geweest, we hebben maintenance en proces engineers aangenomen en we zijn gestart met het inrichten van digitale systemen voor onderhouds-management. Op deze manier moeten we meer grip krijgen op onze bedrijfsvoering. Het stil zetten van onze productie moet een keuze zijn (bijvoorbeeld om onderhoud te plegen), niet iets wat ons overkomt. De TD’s op al onze fabrieken

“WE WILLEN ONZE OVERALL EQUIPMENT EFFICIENCY

VERBETEREN”

zullen samen met onze maintenance en proces engineers gaan werken aan het opzetten en inrichten van preventief onderhoud. Hoe vaak moet je onderdelen vervangen? Welke vervang je preventief en welke laat je bewust kapot draaien? Dat kunnen zij overigens niet alleen. Een intensieve samen-werking met leveranciers is daarvoor noodzakelijk.”

Hoe helpt OEE daarbij?“OEE geeft ons meer inzicht in de tijd die we stilstaan en waardoor: omdat er een storing is? Of omdat we moeten ombouwen? Met OEE Fullfact meten we dit zodat we er bewust op kunnen gaan sturen. Als we vaak stilliggen door storingen, of omdat een andere machine problemen geeft, wat kunnen we daar dan aan doen? Slimmer werken, niet harder.”

Slimmer werken. Dat klinkt goed.“Het Plant Improvement Plan (PIP+) gaat ons ook daarbij helpen. Kijk maar naar onze modelfabriek Thorn. Daar is Pip+ al langer ingevoerd. En dat werkt ontzettend goed. De fabriek is enorm veranderd, niet alleen in uitstraling

“SLIMMER WERKEN, NIET HARDER”

Jasper Vos 13131212

maar ook het productievolume en de financiële resultaten. PIP+ werkt.”

Gaan de andere locaties ook aan de slag met PIP+?“In 2019 is op iedere locatie een audit uitgevoerd, een zogenaamde 0-meting. Daarbij wordt de locatie op zes aandachtsgebieden gescoord, waaronder bijvoorbeeld orde en netheid (5S), kostenbeheersing en werkinstructies. Per aandachtsgebied krijgt de locatie punten toebedeeld en uiteindelijk wordt een totaalscore berekend. Het doel voor 2020 voor alle locaties is om die score een half punt omhoog te krijgen. Daar gaan de locaties dus mee aan de slag.”

Zijn er nog meer doelen geformuleerd voor 2020?“Ook in 2020 staan er een paar ambitieuze Fast Forard-projecten op stapel. We gaan bijvoorbeeld op Kijfwaard proberen om meer volume te realiseren vanuit de huidige productiecapaciteit door de bestaande processen te optimaliseren. Daarnaast hebben we nog steeds een

grote uitdaging op het gebied van veiligheid. Er zijn mooie stappen gezet in 2019, maar daar gaan we in 2020 zeker mee verder. Hein vertelt daar meer over op pagina 15.”

En verder? “Tot slot hebben we een enorme uitdaging op het gebied van energiebesparing. Op pagina 18 kun je wat voorbeelden lezen van stappen die we hebben gezet in 2019. Op korte termijn proberen we het energieverbruik terug te dringen door onze bedrijfsvoering te optimaliseren. Maar op lange termijn gaan we kijken naar nieuwe technologieën en het gebruik van alternatieve brandstoffen. Het zou mooi zijn als we daar Fast Forward-projecten van kunnen maken. Dus als collega’s ideeën hebben over hoe we energiebesparing kunnen realiseren, of andere verbeteringen kunnen door-voeren, dan is dat natuurlijk meer dan welkom!”

AAN DE SLAG MET STRATEGIC FOCUS PROJECTS In 2019 heeft de directie vijftien belangrijke projecten gedefinieerd: de Strategic Focus Projects (SFP). Het senior management gaat met deze projecten aan de slag voor de ontwikkeling van Wienerberger op de middellange en lange termijn. Denk bijvoorbeeld aan projecten op het gebied van energiebesparing en -transitie, duurzame en circulaire oplossingen, of het ontwikkelen en implementeren van een service portfolio. Ook het professionaliseren van onze inkoopafdeling is een voorbeeld van een SFP. Per SFP wordt een projectteam gevormd, waaraan soms ook plantmanagers of collega’s met specialistische kennis deelnemen. In 2020 gaan wij verder met de vijftien SFP’s.

Veiligheid en gezondheid zijn onze belangrijkste waarden. En net als een beter milieu, begint veilig werken ook bij jezelf. Zeker als het gaat om het melden van onveilige situaties. Daarom werd in 2019 iedereen opgeroepen deze actief te melden. Wat is er in 2019 van deze doelstelling terechtgekomen? En wat werd er nog meer gedaan op het gebied van veiligheid? We vragen het aan Hein Mous, Manager Health, Safety & Environment (HSE).

Eén melding per medewerker per jaar. Is die doelstelling behaald?Hein: “Op het gros van de locaties is die doelstelling behaald. En daar ben ik blij om. Dit is een eerste belangrijke stap richting een sterke veiligheidscultuur. We werken hard aan het voorkomen van ongevallen. Bij een onveilige situatie is er nog niks ernstigs gebeurd, maar dat had wel gekund. Hoe kunnen we die situatie dan voortaan voorkomen? Ons doel is dat iedereen veilig en gezond weer naar huis gaat aan het einde van de dag.”

Wat moet je eigenlijk doen als je een onveilige situatie ziet?“Bespreek een onveilige situatie direct met je leidinggevende. Stel dat er een hoge boom staat die dreigt om te vallen. Dan ga je natuurlijk niet zitten afwachten tot je melding wordt opgepakt. Je meldt het eerst aan je leidinggevende en dan

OVER HET HSE-TEAM EN VEILIGHEIDSDOELSTELLINGEN

PREVENTIEF WERKEN AAN VEILIGHEIDlos je samen het probleem zo snel mogelijk op. Vervolgens doe je een officiële melding. Het is én én. Het melden is belangrijk, omdat we dan als organisatie kunnen leren van zulke onveilige situaties”

Welke rol speelt HSE hierin?“De afhandeling van meldingen ligt bij de productielocatie zelf. De HSE-coördinator of KAM-functionaris kan helpen bij het oplossen van het probleem. En wij maken de vertaal-slag naar de andere fabrieken. Mogelijk kan daar dezelfde onveilige situatie ontstaan. We geven dus gevraagd en ongevraagd advies.”

Hoe groot is jullie team?“Wienerberger vindt veiligheid belangrijk. En als je A zegt, moet je ook B zeggen. Ons team is dus behoorlijk uitgebreid afgelopen jaar. Ook op de fabrieken komt er meer aandacht voor veiligheid. Bijna iedere locatie heeft ondertussen een KAM-functionaris of expliciet een aanspreekpunt aangewezen op KAM. HSE neemt de verantwoordelijkheid voor veiligheid niet over van de locatie, maar wij kunnen de processen beter stroomlijnen en ervoor zorgen dat we gezamenlijk optrekken.”

Geef eens een voorbeeld. “Neem LOTOTO: Lock-Out, Tag-Out, Try-Out. Dat programma wordt vanuit Wenen uitgerold. In het kort komt het erop neer

dat je de energiestromen van je machine moet beheersen voordat je ingrijpt, bijvoorbeeld bij een storing. Je test dus eerst of er geen energie meer op de machine staat. In 2019 zijn we een pilot gestart op Haaften en Thorn om samen met de locatie LOTOTO in te voeren. Vanuit HSE zetten wij onze veiligheidsexpertise in. Wij weten wat er in de standaard staat en wat er geïmplementeerd moet worden. Maar het moet wel werkbaar zijn voor de collega’s op de fabriek. Samen doen we testen, waar we van leren voordat we LOTOTO uiteindelijk uitrollen naar de hele organisatie. Wij coördineren. Zo hoeft niet iedere fabriek opnieuw het wiel uitvinden.”

Wat was de rol van het HSE-team bij de invoering van het PBM-beleid?“We hadden uiteraard al PBM’s, namelijk de werkkleding, schoenen en gehoorbescherming. Daar kwam met de invoe-ring van het PBM-beleid de bumpcap en veiligheidsbril bij. Op de locaties mochten verschillende types getest worden en op basis daarvan hebben we een bestelling geplaatst en uitgeleverd. Samen met het externe veiligheidsbureau VHP organiseerden we veiligheidsdagen op al onze fabrie-

“DE VEILIGHEIDSDOELSTELLING IS OP HET GROS VAN

DE LOCATIES IS BEHAALD”

De nieuwe robot in Zennewijnen

Drie collega’s op Kijfwaard-Oost dienden waardevolle ideeën in via Ideas & More

15151414

ken: waarom hebben we het PBM-beleid, hoe wordt het gehandhaafd, hoe spreek je elkaar aan op het gebruik van de PBM’s?”

Dat lijkt me best lastig. Elkaar aanspreken op onveilig gedrag…“Dat is het ook. Van nature reageert niet iedereen direct enthousiast als die wordt aangesproken op onveilig ge-drag. Men voelt zich aangevallen. Maar in wezen is het een cadeautje: je bekommert je om je medemens en zorgt dat die weer veilig thuiskomt. Dus we moeten het gewoon doen, elkaar aanspreken. Het is even wennen, net als het PBM-beleid. ‘Ja maar er is nog nooit iets gebeurd’. Van die uitspraak krijg ik echt jeuk. Het is een natuurlijke reactie, maar we zijn preventief bezig. Juist om te zorgen dat er dus niks gebeurt. Gelukkig zijn er genoeg collega’s naar mij toegekomen die zeiden, ‘Ik heb wel gezeurd, en fijn vind ik het nog steeds niet, maar deze week heb ik mijn hoofd zo hard gestoten dat het verkeerd was afgelopen als ik mijn stootcap niet op had gehad’. Het is bewustwording.”

Ligt in 2020 jullie focus op die bewustwording? “Zeker. Bewustwording is de eerste stap naar een sterke veiligheidscultuur. Iedere medewerker moet veiligheid op nummer één zetten. In 2019 zijn er nog te veel incidenten geweest. We zijn er nog lang niet. We weten al te benoemen waar het fout gaat, nu moeten we er nog van leren. Daar gaan we zeker stappen in zetten in 2020.”

Het KAM-jaarverslag 2019 ligt ter inzage bij de plantmanagers.

Met cijfers en grafieken krijg je een goed beeld van onze organisatie. Op pagina 39 vind je hoeveel meldingen onveilige situaties er zijn gedaan.

Deest, Afferden, Heteren en Kijfwaard-Oost wonnen Safety Awards. Hein (tweede van rechts) nam samen met Jasper Vos (rechts) namens de locaties de awards in ontvangst

De eerste HSE Essentials training werd gehouden in ThornBrunssum won in 2019 de ‘Actie schone werkplek’ Dan Vries (KAM-coördinator) en Marco Franssen (plantmanager Brunssum)Hein Mous (manager HSE)

17171616

Minder energie verbruiken, slimmer omgaan met onze afvalstromen: duurzaamheid is en blijft een belangrijk speerpunt. Drie voorbeelden hoe onze productielocaties in 2019 zijn omgegaan met ver-duurzaming. Van grote projecten tot simpele verbete-ringen. Want alle kleine beetjes helpen.

SILVIA STAM, LOCATIEMANAGER BEMMEL (HAALDEREN) “Wij zijn natuurlijk maar een kleine fabriek, dus we kunnen beperkte maatregelen nemen om ons energieverbruik terug te dringen. Maar wat we kunnen doen, doen we. Zo hebben we vorig jaar onze lampen vervangen door LED-lampen. Dat scheelt enorm in het verbruik én de kosten. Ook hebben we een warmtescan laten uitvoeren om te zien op welke punten we onbedoeld veel warmte verliezen. Er waren leidingen die

lekten, en we verloren warmte bij de stoomleidingen. Al die punten hebben we goed laten isoleren. Maar onze collega Eric Burgers, die ooit is begonnen als stoker, heeft de grootste energiebesparing voor elkaar weten te krijgen. Door het stoken en drogen zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen

OVER VERDUURZAMING IN 2019

ALLE KLEINE BEETJES HELPEN

“WIJ GEBRUIKEN ENERGIE-EFFICIËNTE VENTILATORBLADEN”

Wienerberger Opheusden

qua planning, wist hij een besparing op ons gasverbruik te realiseren van 60m3. Simpelweg door te rekenen, rekenen, rekenen: wanneer hebben we de stenen nodig? Wanneer moet er dus met de branders gedroogd worden – wat extra gas kost – en wanneer kunnen we de warmte van de oven gebruiken? Daar verdient hij echt complimenten voor!”

WIM NIJENHUIS, PLANTMANAGER HETEREN“Op Heteren vermalen we sinds vorig jaar ons ‘afval’. Onze gebakken stenen die gebroken zijn of niet voldoen aan de kwaliteitseisen laten wij vermalen tot chamotte; een belang-rijke grondstof voor onze gevelstenen. Dat heeft meerdere voordelen. Dat we ons afval niet hoeven te laten afvoeren is een fijne kostenbesparing én het is een mooi voorbeeld van

Eric Burgers en Silvia Stam Wim Nijenhuis

“ONS PRODUCTIEAFVAL WORDT VERMALEN TOT EEN BELANGRIJKE GRONDSTOF”

19191818

al spelen wij daar een belangrijke rol in. We zijn allemaal ambassadeurs van Wienerberger. We kunnen allemaal helpen om nieuwe medewerkers binnen te halen én binnen te houden.”

Wil je gelijk een oproep doen? Lacht. “Ja, eigenlijk wel. Als je iemand weet voor een functie, aarzel dan niet en geef het CV door aan Personeelszaken. Dan maak je gelijk kans op de aanbrengbonus van 350 euro.”

Maar ongetwijfeld hebben jullie wel stappen gezet.“Natuurlijk. We hebben een recruiter aangetrokken, lanceren begin 2020 de werkenbij-website en schakelen indien nodig de hulp in van werving- en selectiebureaus. Bovendien zijn we in 2019 een contract aangegaan met GoFlex. Goflex is een wervings- en opleidingsbedrijf in de techniek. In samen-werking met het ROC en opdrachtgevers, zoals Wienerber-ger, leiden zij jongeren op voor een toekomstige carrière in een technische richting.”

verduurzaming. Omdat onze eigen chamotte een nieuwe grondstof is in onze stenen, voeren we continu kwaliteits-testen uit. De eerste resultaten zijn ontzettend positief. De steen wordt namelijk zelfs kwalitatief beter waardoor we minder uitval hebben. En omdat we minder uitval hebben, kan onze robot meer pallets per uur stapelen. Het is lastig om in exacte cijfers uit te drukken, maar het is een mooie bijkomstigheid. Verduurzaming en kwaliteit waren voor ons de belangrijkste uitgangspunten. Het zaagafval van Deko komt al naar Heteren toe om vermalen te worden. En in de toekomst wil Wienerberger zelfs onderzoeken of we het knipafval van bouwlocaties kunnen terughalen.”

JAN DENISSEN, HOOFD ENERGIETEAMS“Energiebesparing is een belangrijk thema binnen Wiener-berger. Daarom heeft iedere fabriek een energieteam dat bestaat uit de plantmanager, productieleider, hoofd Techni-sche Dienst en eventueel de proces engineer. Ik ben hoofd van al die energieteams. Vanuit mijn rol bij de Nederlandse staf kom ik op alle productielocaties. Regelmatig zit ik dus ook bij de overleggen die de energieteams hebben. Zo kan ik ervoor zorgen dat kennis en best practices eenvoudig gedeeld worden. De energieteams bespreken het energie-verbruik van hun locatie. De focus ligt natuurlijk op welke

DUURZAME ENERGIEEen van de manieren om ons energiever-bruik terug te dringen, is omschakelen naar eigen opgewekte elektriciteit. In Tegelen hadden we al 4.500 PV-panelen op het dak van de fabriek staan. In 2019 kwam daar het solarpark naast ons fabriek in Azewijn bij. Dat park wordt in 2020 aangesloten. We verwachten dan ook een nieuw solarpark op het dak van Deko aan te sluiten.

stappen er gezet kunnen worden om energie te besparen. Op Kijfwaard-West heb ik daar in 2019 een aantal mooie voorbeelden van gezien. Er wordt bijvoorbeeld slimmer gedroogd, en we hebben de stookcurve aangepast zodat we bij het bakproces beter kunnen sturen op de temperatuur en de krimp van onze producten. Daarnaast hebben we de interne ventilatie van de droogkamers geoptimaliseerd. De ventilatorbladen zijn vervangen door energie-efficiënte bladen en een stromingsgeleider. Dat bespaart wel 50% energie waardoor het totale elektraverbruik van de fabriek in 2019 significant is gedaald. Dit wordt nu in heel Europa uitgerold. Toch mooi dat wij de eerste waren!”

Jan Denissen

Wienerberger had een recordaantal vacatures in 2019. Er werden maar liefst 109 vacatures gepubli-ceerd. Reden voor Personeelszaken om te zoeken naar alternatieve manieren om nieuwe collega’s te vinden. Maar de focus lag in 2019 niet alleen op het werven van medewerkers. Ontwikkelen & opleiden blijft ieder jaar een belangrijk speerpunt. Maurice van Hal, Manager Personeelszaken, vertelt.

109 Vacatures gepubliceerd. Hoe kan dat? Maurice: “Dat heeft meerdere redenen. We bouwen aan de organisatie, professionaliseren. Daarvoor hebben we meer gespecialiseerd personeel nodig. Denk bijvoorbeeld aan de uitbreiding van het HSE-team of de nieuwe inkoop-afdeling. We hebben expertise nodig om klaar te zijn voor de toekomst. Daarnaast gaan veel collega’s met pensioen en hebben we hierdoor te maken met een hoge uitstroom. Maar de belangrijkste oorzaak is toch wel de krapte op de arbeidsmarkt. We kunnen simpelweg geen nieuwe mensen vinden omdat die er niet zijn.”

Wat heeft dat tot gevolg? “Collega’s op de locaties ervaren meer werkdruk, dat zagen we vorig jaar al. Ze moeten diensten overnemen, over-werken… Het gebeurt nu soms letterlijk dat de productie

MANAGER PERSONEELSZAKEN MAURICE VAN HAL OVER WERVING, OPLEIDEN EN ONTWIKKELEN

“WE HEBBEN EXPERTISE NODIG OM KLAAR TE ZIJN VOOR DE TOEKOMST”

“WIJ ZIJN ALLEMAAL AMBASSADEUR VAN

WIENERBERGER”

bijgesteld moet worden omdat er onvoldoende mensen zijn. Dat is nog nooit voorgekomen. Het geeft aan hoe nijpend het probleem is.”

Wat doet Personeelszaken aan het vinden van nieuwe collega’s? “Werving is natuurlijk niet alleen van Personeelszaken, ook

Maurice van Hal

21212020

Wat maakt Goflex de aangewezen partner voor zo’n samenwerking? “Jaren geleden is de LTS afgeschaft en sindsdien is er in het onderwijs weinig aandacht geweest voor techniek. Er zijn dus simpelweg te weinig technici opgeleid. We moeten het daarom hebben van zij-instromers en jongeren omscholen. Daar is Goflex ontzettend goed in. Zij hebben een groot netwerk, helpen met werven en bieden een opleidingstraject aan iemand die misschien een verkeerde beroepskeuze heeft gemaakt maar wél MBO-niveau heeft.”

Hoeveel Goflex’ers gaan we aannemen? “We werven vijf nieuwe mensen voor verschillende locaties. Die gaan we opleiden tot allround monteurs of elektro/mechanisch monteur. Als ze hun leertraject hebben afgerond, krijgen ze een vast contract bij Wienerberger.”

Mogen collega’s van Wienerberger ook opleidingen volgen bij Goflex? “Jazeker. We kunnen kijken welke modules van Goflex relevant zijn om kennis op te frissen of bij te blijven. Het opleiden en ontwikkelen van onze mensen blijft ieder jaar een speerpunt. In 2019 hebben we 517.000 euro besteed aan opleidingskosten, bijvoorbeeld aan individuele trainingen of cursussen. We vinden het heel belangrijk dat onze mensen zich blijven ontwikkelen.”

Zijn het altijd individuele trainingen of cursussen? “We hebben vorig jaar ook een algemeen trainingstraject ingezet: de leadership journey. Dit programma is in Wenen ontwikkeld. De filosofie erachter is dat leiderschap belang-rijk is en mede ons succes bepaalt. In de afgelopen jaren heeft het hele senior management meegedaan aan de training. De focus lag op het ontwikkelen van coachings-vaardigheden en emotionele intelligentie.”

Waarom zijn die twee aspecten belangrijk? “Het geeft je als leidinggevende extra handvatten om je team en medewerkers te ondersteunen en te stimuleren in hun ontwikkeling. En dat levert veel op. De training heeft er bijvoorbeeld toe geleid dat het senior management nu een andere vergaderstructuur heeft opgezet met de directie: meer delen en samenwerken, minder zenden. Dat is een mooie verbetering. Het brengt ook het team dat de training samen volgt dichterbij elkaar. Je krijgt meer begrip voor elkaar. In 2020 gaan alle plantmanagers de training volgen. Ik ben benieuwd wat dat voor moois gaat opleveren. ”

Benieuwd hoeveel nieuwe collega’s we verwelkomden? Van hoeveel collega’s we afscheid namen? Of wat het opleidingsbudget per locatie was? Duik in de cijfers op pagina 30.

23232222

In 2019 werd in Winterswijk en Erlecom het tasveld gedigitaliseerd. Ingewikkelde projecten, waar veel collega’s bij betrokken waren. Zo moesten alle processen in kaart gebracht worden, de complete voorraad werd geteld, locaties opnieuw ingedeeld, apparatuur in heftrucks ingebouwd en natuurlijk werden de collega’s van de Expeditie getraind. We vragen Stephan en René naar hun ervaringen.

En dan moet er ineens een tasveld gedigitaliseerd worden. Hoe ging dat?Stephan: “In het begin was het een beetje zoeken. Op De Vlijt hebben wij geen standaard opslag, omdat we veel sorteringen mixen. Dat maakte het proces wat ingewikkelder en het was zeker voor Jelger Eman (Manager Warehouse & Distribution) en Jeroen Merks (Manager Business Applications) even puzzelen. René: “De opzet van het tasveld en de werkwijze verschilt in-derdaad per fabriek. Erlecom ging als derde locatie live met het digitale tasveld. Deels kun je dan profiteren van de ervaring die op de andere locaties is opgedaan, maar je kunt het niet één op één implementeren. Wij werken bijvoorbeeld met restbonnen, Winterswijk niet. Dan loop je toch tegen wat uitdagingen aan.”

Hoe gingen jullie daarmee om? René: “Wij hebben het digitale tasveld stapje voor stapje ge-

BETERE PROCESSEN, OPTIMALE DIENSTVERLENING

TWEE GESLAAGDE VOORBEELDEN VAN DIGITALISERING

implementeerd. Dus transporteurs konden bijvoorbeeld wel digitaal inchecken, maar nog niet uitchecken. Een tijdlang hebben we de bonnen nog als back-up gebruikt. Het digitale proces werd steeds verder uitgebreid tot alle stappen digitaal verliepen.”Stephan: “We hebben ook veel testen gedaan. Hup, tablet mee en uitproberen. En alles waar je tegenaan loopt, wat nog niet lekker werkt, terugkoppelen aan Jelger en Jeroen. We hebben veel met hen samen gezeten: hoe moet de opzet zijn, hoe werken de tablets, wat wordt de werkwijze? Uiteindelijk werden daar ook de collega’s van de expeditie bij betrokken.”

Hoe was het om dan écht met het digitaal tasveld te werken? René: “Transporteurs moesten goed begeleid worden. Het is toch even wennen. Maar ze zijn er positief over. Natuurlijk is het in het begin even lastig, maar we zijn een paar maanden verder en het loopt goed.”Stephan: “Wat een mooi voordeel is, is dat we nu eenvoudig de veiligheidseisen kunnen laten ondertekenen. Het digitale tasveld werkt makkelijk en snel. Heftrucks hoeven minder te rijden, omdat ze een melding krijgen om bijvoorbeeld een vrachtwagen te laden. Chauffeurs kunnen efficiënter en sneller geholpen worden. Zowel collega’s van de expeditie als transporteurs zijn positief. En ik ook.”

René Rutjes (Chef Expeditie)

Stephan Ansink (Chef Expeditie)

Ook in 2019 gingen we verder met onze digitale transformatie met als doel om onze processen te verbeteren en onze klanten optimaal te helpen. We lichten twee projecten uit die in 2019 zijn afgerond. Stephan Ansink en René Rutjes (beide Chef Expeditie) vertellen over de digitalisering van ‘hun’ tasvelden. Leendert van der Waal (E-business coördinator) vertelt over de verbetering van ons datamanagement.

Digitaal maakt

zakendoen optimaal.

Anonieme klantenworden

bekende klanten.

Klanten begeleiden van levering tot en met betaling.

Klanten na aankoop

blijven informeren

en inspireren.

Klanten adviseren en faciliteren bij het aankoopproces.

“HET DIGITALE TASVELD WERKT SNEL EN MAKKELIJK”

DIGITALE TRANSFORMATIE 2019

FAST FORWARD NAAR DE DIGITAL STOCKYARDSDe digital stockyard, oftewel het digitaal tasveld, is een van de Fast Forward-initiatieven binnen Supply Chain Management. Tegelen kreeg de pilot: daar werd het digitaal tasveld als eerste in gebruik genomen. Winterswijk was de tweede productielocatie in Nederland en Erlecom de derde. In 2020 staan vijf andere productielocaties op de planning.

25252424

Leendert van der Waal (E-business coördinator)

Oef. Wat een termen allemaal. Help!Leendert: “Je moet het zo zien: PIMCore (Product Informatie Management systeem) is onze “single source of truth”. Dat betekent dat dit systeem leidend is, oftewel: de bron die onze data ontsluit. Vanuit dit systeem wordt bijvoorbeeld de website gevuld en leveren wij data aan onze klanten. PIMCore verzamelt data vanuit SAP en PDB (Product Databank) en DAM (Digital Asset Management).”

Wat voor data verzamelt PIMCore?“Stel je wil de Alegra 10 laten zien op onze website. Dan komen de productspecificaties, zoals het formaat en gewicht, vanuit PDM. In DAM staan alle bestanden, bijvoorbeeld brochures maar ook mooie afbeeldingen. In PIMCore worden die gegevens, dus de product-specificaties van de Alegra 10 en de afbeeldingen van die dakpan, gecombineerd en uitgebreid. En die

data wordt gezamenlijk gepusht naar de website. Ieder systeem dient een ander doel, daarom wordt er andere data in opgeslagen. PIMCore brengt die data samen.”

Waarom is zo’n single source of truth belangrijk?“Als wij op onze website communiceren dat een bepaalde gevelsteen 1,8 kilo weegt, dan moet diezelfde info op de prijslijst staan en ook op de sites van onze klanten. Voorheen ging dit nog weleens mis omdat we niet uit één bron putten. Als een klant data nodig had, omdat zij onze producten verkopen en willen tonen op hun web-site, dan gingen we knippen, plakken, overschrijven… Dat is natuurlijk foutgevoelig. Nu is dezelfde informatie beschikbaar voor alle uitingen en kanalen.”

Wanneer werden deze systemen in gebruik genomen?“Vorig jaar werden PIMCore en DAM uitgerold. Maar het project liep al twee jaar. Ik heb meegedraaid in het projectteam in de ontwerp- en ontwikkelfase. Alle Wienerberger-organisaties nemen de systemen in gebruik. Wij verkopen ook dakpannen uit Frankrijk, dus ook die data moet kloppen.”

Wat zijn de voordelen van deze nieuwe werkwijze? “Het is sowieso een vooruitgang voor onze klanten. Die krijgen nu gestructureerd data aangeleverd. We moeten nog wel een aantal stappen zetten. PIMCore was tot nu toe niet heel gebruiksvriendelijk. Dat hebben we opge-lost met een verschillende workflows. Nu moeten we er gezamenlijk op de juiste manier mee gaan werken. Niet alleen in Nederland, maar met alle landen.”

VAN DE OR

TERUGBLIK OP 2019Beste collega,

2019 was een roerig, druk jaar voor de Ondernemingsraad.

Ieder jaar buigen wij ons over voorgestelde roosterwijzigingen. Roosterwijzigingen zijn instemmingsplichtig en een belangrijke taak van de OR. Als Wienerberger de productie wil verhogen, dan is dat natuurlijk belangrijk en zullen wij als OR nooit zeggen: dat gaat niet door. Maar wij gaan dan wel met de bestuurder in gesprek hoe we dit naar tevredenheid van de medewerkers kunnen regelen. Want een roosterwijziging, bijvoorbeeld van dagdienst naar ploegendienst, heeft zijn weerslag op medewerkers.

Er is een vaste procedure die gevolgd moet worden als er een nieuw rooster voorgesteld wordt. De OR vindt het belangrijk dat de medewerkers mee kunnen denken. Daarom moeten er meerdere roosteropties voorgelegd worden. In 2019 zijn er onder andere bij de locaties Winterswijk en Azewijn roosterwijzigingen doorgevoerd. Wij zijn hiervoor in gesprek gegaan met de bestuurder en hebben samen de beste oplossing gezocht. Het OR-lid op de locatie heeft de procedure mede-begeleid. In 2019 zijn wij ook bezig geweest met een belangrijke adviesaanvraag: de centralisatie van de verkoop-

binnendienst. Wij hebben intensief overleg gevoerd met de directie over het eerste plan, waar wij wat kanttekeningen bij hadden. Twee OR-leden zijn bij de binnendienst langs geweest en hebben gesprekken gevoerd met de medewerkers. Ook hebben wij gesproken met een externe partij. Wij hebben een advies geschreven en gesprekken gevoerd met de bestuurder om tot een gezamenlijke oplossing te komen. Er is uiteindelijk gekozen voor twee locaties. De binnendienst komt nu te werken in Tegelen en Elst. Zo hoeven medewerkers minder ver te reizen. Wij zijn blij dat we dit als OR voor onze achterban voor elkaar hebben weten te krijgen. In 2019 rondden wij ook een belangrijke organisatiewijziging af: de introductie van het PBM-beleid. Dit beleid was instemmingsplichtig. En natuurlijk hadden wij ook een adviserende rol als OR.

Het instemmingsverzoek kwam in 2018 al binnen. De OR was niet tegen het PBM-beleid. Veiligheid gaat voor alles. Daar willen wij ons samen met de directie sterk voor maken. Wij hadden wat bedenkingen bij het eerste voorstel en het tijdspad waarin het nieuwe PBM-beleid ingevoerd moest worden.

“SAMEN ZETTEN WIJ ONS IN VOOR DE ORGANISATIE”

Ook bij Commerce & Services werd hard gewerkt aan verschillende digitaliseringsprojecten. In 2019 werden belangrijke stappen gezet in het beter ontsluiten van onze data, zodat we onder andere onze nieuwe website van de juiste data kunnen voorzien. Maar ook klanten helpen we door onze data vanuit één systeem te ontsluiten. E-business coördinator Leendert van der Waal vertelt over PIM, DAM en de single source of truth.

“VROEGER GINGEN WE KNIPPEN, PLAKKEN, OVERSCHRIJVEN…”

27272626

ADVISEREN BIJ INGEWIKKELDE VRAAGSTUKKEN

DE ONDERNEMINGSRAAD, HOE WERKT DAT EIGENLIJK?

Wij hebben erop gestaan dat er ook werd gekeken naar de toegang tot de terreinen. Ook transporteurs wilden wij laten meenemen in het beleid. Want het is natuurlijk niet uit te leggen dat wij wel PBM’s dragen, maar andere mensen die op de locaties komen niet.

Uiteindelijk mogen wij best tevreden terugkijken op de uitrol van het PBM-beleid. Het werpt al z’n vruchten af: er is gelukkig minder hoofd- en oogletsel. Het was een impopulaire maatregel, maar steeds meer mensen zien gelukkig dat het noodzakelijk was. Het is belangrijk dat wij allemaal gaan beseffen dat veiligheid belangrijk is. Het moet tweede natuur zijn dat je goed voor jezelf zorgt, ook op het werk.

Natuurlijk houden we nog steeds vinger aan de pols. Eind vorig jaar, na de zomerperiode, hebben wij het PBM-beleid gezamenlijk geëvalueerd en opmerkingen en verbeteringen aangegeven. In 2020, na de winterperiode, doen wij dit weer. Wij blijven dit onderwerp volgen. Net als de centralisatie van de verkoopbinnendienst en andere belangrijke zaken.Al met al kijken wij positief terug op 2019. Het gaat goed met Wienerberger. Het is een gezond bedrijf en we hebben weer winst gemaakt. Wij mogen blij en trots zijn dat wij dit met zijn allen hebben gedaan.

Namens de Ondernemingsraad,Rob Jaspers, Voorzitter

“WIJ HOUDEN NOG STEEDS VINGER AAN DE POLS”

IN MAART 2020 WERD EEN NIEUWE OR VERKOZEN.

Vergaderstructuur • Het DB komt elke twee maanden bij elkaar om lopende zaken

door te spreken. • De commissies komen zo’n vijf keer per jaar bij elkaar – of

vaker, als dat nodig blijkt. De tijdelijke commissie PBM-beleid, bijvoorbeeld, vergaderde in 2019 veel vaker.

• Vijf keer per jaar vergaderen alle OR-leden met elkaar: de OR-vergadering. Dan geeft iedere commissie een update over hun projecten.

• En de OR vergadert vijf keer per jaar met de bestuurder: de OV-vergadering. Tijdens die vergadering schuiven vaak ook de manager Personeelszaken en andere specialisten aan.

Instemming- en adviesaanvragenDe OR vertegenwoordigt alle Wienerberger-medewerkers. Maar geen individuele medewerkers. Dus als jij bijvoorbeeld een conflict hebt met je leidinggevende, dan kan de OR je daarbij niet on-dersteunen. De OR komt wel op voor de belangen van groepen medewerkers. Denk aan de verkoopbinnendienst bij de centralisatie. Of de collega’s op een productielocatie bij een roosterwijziging.

De OR bestaat uit 14 leden die alle productielocaties van Wienerberger vertegenwoordigen. De voorzitter, vicevoorzitter, secretaris en twee OR-leden vormen het dagelijks bestuur (DB). Het DB is het eerste aanspreekpunt voor de bestuurder (oftewel, de directie). De OR-leden nemen deel aan verschillende OR-commissies. Denk aan een communicatiecommissie, die de ingekomen stukken beoordeelt en schrijft, een verkiezingscommissie die de OR-verkiezingen regelt, of een commissie aanvullende arbeidsvoorwaarden, die meedenkt over het arbeidsvoorwaardenpakket.

De bestuurder kan de hulp van de OR inroepen bij belangrijke vraagstukken. Sommige organisatiewijzigingen zijn instemmings-plichtig. Die mogen alleen doorgevoerd worden als de OR instemt met de wijziging. Soms vraagt de bestuurder advies aan de OR. De OR denkt dan mee over het plan en komt met een advies.

Europese OndernemingsraadIeder land waarin Wienerberger actief is, heeft een eigen OR. Er is ook een Europese ondernemingsraad, die drie keer per jaar bij elkaar komt. De voorzitter, vicevoorzitter en secretaris van de Nederlandse OR nemen daarin zitting. Tijdens de Europese OR worden overkoepelende thema’s besproken die voor alle Wienerberger-landen gelden.

Kennis up-to-date houdenEr komt veel bij kijken als OR-lid. OR-leden moeten de Wet op de Ondernemingsraad kennen en adviseren bij ingewikkelde vraag-stukken. Daarom gaan OR-leden jaarlijks op training om hun kennis en vaardigheden bij te spijkeren. Zo worden en blijven OR-leden volwaardige gesprekspartners voor de directie.

Dit zijn de collega’s die de afgelopen drie jaar zitting hadden in de OR. De OR verandert natuurlijk regelmatig van samenstelling en twee collega’s op deze foto zijn inmiddels niet meer in dienst bij Wienerberger. Bedankt aan alle OR-leden voor jullie inzet de afgelopen drie jaar!

29292828

TOT SLOT

CIJFERS & GRAFIEKEN

ALGEMEEN

MET CIJFERS EN GRAFIEKEN KRIJG JE EEN GOED BEELD VAN ONZE ORGANISATIE

De algemene cijfers & grafieken laten zien wie onze collega’s zijn: hoeveel mannen en hoeveel vrouwen? Hoe oud zijn wij gemiddeld? Hoeveel jaar werken wij bij Wienerberger? Je leest ook hoeveel nieuwe collega’s we verwelkomden, van hoeveel collega’s we afscheid namen en hoe de bezetting per locatie is.

We sluiten het sociaal jaarverslag af met een aantal cijfers en grafieken. Zo krijg je een goed beeld van onze organisatie, bijvoorbeeld met hoeveel collega’s we samenwerken, hoeveel meldingen onveilige situaties er per fabriek zijn gedaan en hoeveel we hebben besteed aan opleidingen.

Aantal uit dienst

Arbeidsongeschikt 8

Eigen verzoek; betrekking elders 52

Einde tijdelijk dienstverband 9

In Proeftijd 3

Overige redenen 3

Overlijden 1

Pensionering 18

Wederzijds goedvinden 21

vrouw man totaal

0 - 4 25 284 309

5 - 9 2 64 66

10 - 14 3 98 101

15 - 19 11 97 108

20 - 24 8 50 58

25 - 29 2 62 64

30 - 34 4 62 66

35 - 39 2 26 28

40 - 44 1 45 46

45 - 49 1 11 12

> 50 1 1

59 788 859

Totale personeelsbezetting per 31 december: 859Aantal indiensten 128

Personeelsbezetting mannen en vrouwen 93,13% mannen - 6,87% vrouwen

Dienstjaren opbouw per 31 december

31313030

Aantal medewerkers per31.122019

31.122018

Bemmel 21 23

Dakpannenfabriek Deest 76 75

Dakpannenfabriek Tegelen 80 93

Erlecom 22 25

Haaften 28 27

Heteren 30 29

Kijfwaard Oost 29 31

Kijfwaard West 61 63

Janssen Dings 59 57

Nuance 21 20

Panningen 19 17

Poriso 30 30

Schipperswaard 22 19

Thorn 27 27

Wolfswaard 29 29

Zennewijnen 31 28

Staf Productie 25 19

Winterswijk 31

Azewijn 55

Commerce 113 96

Services 50 51

859 759

Bezetting per locatie

leeftijd aantal mannen

aanrtal vrouwen totaal

16-19 2 2

20-24 25 25

25-29 37 5 42

30-34 66 6 72

35-39 62 4 66

40-44 68 9 77

45-49 107 9 116

50-54 141 12 153

55-59 150 11 161

60-64 122 2 124

65> 20 1 21

800 59 859

Medewerkers leeftijdsopbouwGemiddelde leeftijd 48,16 jaarGemiddelde leeftijd mannen 48,29 jaarGemiddelde leeftijd vrouwen 46,39 jaar

33333232

Aantal medewerkers in aangepast werk

WAO/WGA percentages 2019 2018

WAO tot 01-01-2004

15-25% 1 2

25-35% 1 1

35-45% 1

45-55%

55-65%

65-80%

80-100%

WGA vanaf 01-01-2006

WGA uitkering 6 5

IVA uitkering 2 1

10 10

Medewerkers in de WAO/WGA Verzuim

2019

Panningen 1,8%

Deest 6,7%

Janssen-Dings 8,0%

Tegelen 9,0%

Heteren 6,2%

Zennewijnen 9,3%

Schipperswaard 7,9%

Kijfwaard Oost 11,6%

Kijfwaard West 5,1%

Haaften 7,2%

Wolfswaard 9,0%

Erlecom 9,2%

Poriso 7,4%

Thorn 7,4%

Nuance 11,8%

De Nijverheid 5,0%

De Volharding 10,5%

Azewijn Specials 17,6%

Bemmel 3,5%

De Vlijt 15,7%

Overhead 3,6%

Totaal Wienerberger 7,1%

35353434

2018 2019

Beginsaldo per 01.01 € 59.931,24 € 83.993,26

Inkomsten:

bijdrage werknemers en werkgevers € 47.656,26 € 54.063,78

rente € - € -

€ 47.656,26 € 54.063,78

Uitgaven:

bijz. ziektekosten € -22.390,68 € -26.851,69

gezinszorg € -682,56

attenties: geboorte, huwelijk, jubileum,etc € -521,00 € -584,50

overlijden € -1.700,00

€ -23.594,24 € -29.136,19

Eindsaldo € 83.993,26 € 108.920,85

Financieel overzicht Personeelsfonds

Via het personeelsfonds biedt Wienerberger een attentie of ondersteuning aan bij een bijzondere ge-beurtenis of situatie. Denk bijvoorbeeld aan een cadeautje bij gezinsuitbreiding of een huwelijk. Maar ook een kleine tegemoetkoming in de kosten als je bijvoorbeeld een nieuwe bril nodig hebt.

37373636

Locatie1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0

ScoreSafety Management

Operational Assessments

Risk Management

Safety Systems

Accident Management

Site Vehicles

Bemmel 3.50 1.92 1.83 2.92 3.67 2.88 2.78

De Nijverheid (Daas) 2.75 1.75 1.50 2.08 2.08 2.25 2.06

Deest 3.33 2.00 1.67 3.00 2.92 3.00 2.63

Erlecom 3.58 2.00 1.42 2.25 1.83 2.13 2.21

Haaften 3.67 1.75 1.83 2.80 1.92 2.50 2.39

Heteren 3.33 2.58 2.08 2.83 2.17 2.88 2.63

Janssen Dings 3.50 1.92 1.75 2.50 2.67 3.00 2.53

Kijfwaard-Oost 3.00 2.08 1.58 1.75 2.08 2.38 2.13

Kijfwaard-West 3.42 1.83 1.75 2.67 1.92 3.00 2.40

Nuance 3.67 2.00 1.83 3.42 3.17 2.75 2.81

Panningen 3.75 2.08 2.33 2.75 2.83 2.75 2.75

Poriso Brunnsum 3.75 2.75 3.17 3.50 2.83 2.50 3.12

Schipperswaard 3.33 1.75 1.58 2.92 2.42 2.50 2.41

Tegelen 3.42 1.92 2.50 2.67 2.17 3.00 2.59

Thorn 3.50 2.58 2.08 3.25 2.75 2.88 2.84

Winterswijk 3.17 1.67 1.58 1.83 2.00 2.25 2.07

Wolfswaard 3.42 2.42 1.25 2.08 2.67 2.88 2.43

Zennewijnen 3.25 1.92 1.50 3.00 2.92 2.50 2.51

VEILIGHEIDVeilig en gezond werken zijn onze belangrijkste waarden. Hoe scoorden wij op het gebied van veiligheid?

Op iedere productielocatie werd in 2019 een Health & Safety (H&S) audit uitgevoerd. In dit overzicht zie je hoe de verschillende locaties op diverse onderdelen scoorden. Er kon een score behaald worden tussen 0 en 5.

Auditscores

39393838

Totaal

Afferden Nuance 30

Azewijn 21

Bemmel 30

Brunssum Poriso 44

Deest Narvik 96

Erlecom 29

Haaften 29

Heteren 32

Kijfwaard Oost 34

Kijfwaard West 65

Panningen 23

Schipperswaard 28

Tegelen Janssen-Dings 67

Tegelen Narvik 52

Thorn 34

Winterswijk De Vlijt 23

Wolfswaard 41

Zennewijnen 39

Zaltbommel 10

CMPV 1

Totaal 728

Ingediende meldingenIedere medewerker moest in 2019 een melding doen van een gevaarlijke situatie. In dit overzicht die je het aantal meldingen dat per locatie werd gedaan.

AFR-scoresDe AFR (Accident Frequency Rate) geeft het aantal geregistreerde ongevallen weer per miljoen gewerkte uren. In dit overzicht zie je de AFR per cluster.

Cluster Locaties Ongevalen Uren AFR

Dak

Panningen 0 38.024Deest 2 137.176Janssen-Dings 0 99.562Tegelen 1 141.975Totaal 3 416.737 7,199

Gevel

Brunssum 0 51.634Thorn 2 62.956Haaften 2 56.874Bemmel 0 70.951Wolfswaard 3 64.378Nuance 0 35.959Erlecom 0 54.708De Nijverheid 6 30.982De Volharding 0 127.460De Vlijt 1 79.286Azewijn Specials 0 10.371Totaal 14 645.559 21,687

Straat

Heteren 0 88.360Zennewijnen 1 90.052Schipperswaard 1 74.990Kijfwaard Oost 0 66.838Kijfwaard West 0 121.983Totaal 2 442.222 4,523

OverheadZaltbommel 0 297.831Totaal 0 297.831

Totaal Wienerberger 19 1.802.350 10,54

41414040

OPLEIDEN & ONTWIKKELEN

Locatie 2019 2018

Bemmel 11.693,50 7.304,88

Deest 45.918,50 34.599,77

Erlecom 16.472,20 3.967,32

Haaften 780,00 8.951,14

Heteren 9.940,00 6.313,12

Janssen-Dings 13.336,00 11.676,24

Kijfwaard-Oost 6.857,25 8.661,02

Kijfwaard-West 27.665,87 21.457,35

Nijverheid Azewijn 10.167,50

Nuance 2.125,00 1.906,84

Panningen 6.406,63 3.580,04

Poriso 12.291,31 16.808,07

Schipperswaard 5.910,00 8.338,24

Services/Commerce 256.462,22 170.962,26

Tegelen 42.063,71 53.407,80

Thorn 14.490,36 17.994,93

Vlijt Winterswijk 19.068,00

Volharding Azewijn 4.450,00

Wolfswaard 777,75 26.601,14

Zennewijnen 10.569,00 6.641,58

517.444,80 409.171,74

We investeren jaarlijks in opleiden en ontwikkelen van onze collega’s. Wat was het bestede opleidingsbudget per locatie?

Dank aan alle collega’s die wij op de foto mochten zetten voor onze interne communicatie-uitingen.

43434242

Wienerberger B.V.Hogeweg 95, 5301 LK ZaltbommelPostbus 144, 5300 AC Zaltbommel

T 088 - 118 51 11info.nl@wienerberger.com www.wienerberger.nlwww.werkenbijwienerberger.nl