Sociaal Jaarverslag 2008

Waar kom ik terecht?

Een perfecte oplossing

Durf jezelf te laten zien!

Roepende in de woestijn

Een andere tak van sport

Wat bewoog ons?

Sociaal

Goede arbeidsomstandigheden

Een veelbewogen jaar

JaarverslagUitgave provincie Overijssel • sociaal jaarverslag 2008

Lourdes in Noordoost-Twente

In dit nummer:

2008

2 provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

Colofon

Uitgave

Provincie Overijssel

Datum

juni 2009

Vormgeving en productie

Team Communicatie

Coördinatie

Herlinde Bovenhoff

Claudi Groot Koerkamp

Teksten

Maters & Hermsen

Fotografie

Job Boersma

Adresgegevens

Provincie Overijssel

Luttenbergstraat 2

Postbus 10078

8000 GB Zwolle

Telefoon 038 499 88 99

Fax 038 425 48 11

[email protected]

provincie.overijssel.nl


3provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

Inhoud

6

4 16

18

20

22

24

8

10


4Voorwoord

6HERO 8Goede

arbeidsomstan-

digheden

10Meer kennis

12Leren

veranderen

16Een nieuwe

stap 18Lourdes

in Noordoost-

Twente

20Lekker wer-

ken 22Nieuwe

werkwijzen

24Sociaal jaar-

verslag 2008 in

cijfers


Wat bewoog Harry Timmerman?ee

nduidighei

d

groots

2008: Een veelbewogen jaar

Overijssel was en is in beweging, en niet

zo’n klein beetje ook. In dit Sociaal Jaarverslag

vertellen medewerkers wat hen bezig hield in 2008.

Van persoonlijke ontwikkeling tot reorganisaties,

een organisatie staat nooit stil.

En dat beweegt mensen.

4


“Collega’s die vertellen wat hen heeft

bewogen het afgelopen jaar. Aan mij

dezelfde taak. Dus wat bewoog Harry

Timmerman? Ik kan dat samenvatten in

één woord: verbetering. We zijn in

2008 steeds op zoek geweest naar

verbetering van de organisatie.

Neem HERO. Een ingrijpende reorgani-

satie, waarbij veel meer is gebeurd dan

louter het bij elkaar zetten van

verschillende teams. We hebben het

werkproces flink aangepakt. De

verhouding tussen de beleidsvoerders

en de uitvoering is drastisch veranderd.

verbetering

Opnieuw uitgevonden eigenlijk. Een

ingewikkeld proces, dat moet zorgen

voor integraal beleid en een eenduidige

uitvoering. We zijn één organisatie, en

dat dragen we op deze manier ook

naar buiten uit.

Eenduidigheid is ook iets dat mij op

managementniveau heeft bewogen. In

2008 hebben we regelmatig aan tafel

gezeten om te spreken over de

managementprincipes van onze

organisatie. Hoe willen we werken?

Waar willen we naar toe? Dat staat

beschreven, maar het is belangrijk om

daar over te blijven praten. Want

naarmate de tijd verstrijkt, nemen eigen

interpretaties het langzaam over van de

gezamenlijke koers. Afwijkingen

ontstaan in de praktijk. Dat is volstrekt

natuurlijk, maar niet wenselijk. Daarom

moeten we onderling blijven praten

over onze visie, en zorgen dat we het

daarover eens zijn. Zodat we samen

kunnen blijven doorontwikkelen.

Daarbij is medezeggenschap erg

belangrijk. Een orgaan als de Onderne-

mingsraad hebben we dus hard nodig.

Ik heb veel tijd gestoken in het

betrekken van deze mensen bij alle

ontwikkelingen. In het informeren en

overtuigen van de OR. En in het

discussiëren. Want het is geven en

nemen, om het uiteindelijk eens te

worden. Als we dan samen achter een

plan staan, kunnen we echt wat

bereiken.

En dat moeten we uitdragen. De

dingen die wij bereiken, die wij

presteren. We mogen trots zijn op

onszelf. Groots, zei ik in mijn nieuw-

jaarsspeech. En dat heeft mij ook

bewogen in 2008, het woord bleef mij

achtervolgen. Wij als organisatie doen

mooie dingen, boeken mooie resulta-

ten. Die worden nog mooier als we dat

uitdragen. Krachtig, met de borst

vooruit. Dat is goed voor onszelf, en

voor wat we doen. En het houdt ons in

beweging. Nu, en in de toekomst.”

Harry Timmerman

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008


Wat bewoog Wim, Anthony en Henk?

Vijftien procent bezuinigen op het personeel, in krap een jaar tijd.

En volledig nieuwe teams uit de grond stampen. Reorganisatie HERO

(herontwerp processen) hakt er in 2008 stevig in. Kwartiermaker

Henk Vrielink blikt met Anthony Leleulya (Subsidieverlening) en

Wim Vliek (Vergunningverlening) terug: “Waar kom ik terecht?”

Henk: “Begin 2008 wisten we dat er een nieuwe orga-

nisatie moest komen. Subsidies, Vergunningverlening en

Handhaving loshalen van de eenheden en daar aparte

teams van maken. Samen met Inkoop, en dat alles met

minder personeel.”

Wim: “Daar mocht de werkvloer over meedenken. Er zijn

werkgroepen opgericht, bestaande uit teamleiders en

medewerkers. In augustus zijn er zogenaamde snelkook-

pan-sessies geweest. Allemaal hebben wij nagedacht over

die ene centrale vraag: Hoe blijven we hetzelfde werk

doen, met vijftien procent minder?”

Anthony: “Aanvankelijk zagen we geen probleem.

We gingen op zoek naar de ideale situatie. Dankzij

de OR kreeg HERO het predikaat ‘reorganisatie’.

Want het bleek meer te zijn dan alleen maar het

bijeenbrengen, stroomlijnen en herontwerpen van

arbeidsprocessen. Al koppelden wij daar nog geen

personen aan.”

7provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008 7

Wim: “Pas vanaf oktober ging het over namen.”

Henk: “Toen hadden we met z’n allen al een organisatie neergezet.

We wisten hoe alles eruit zou gaan zien. Pas bij het invullen daarvan

drong bij veel medewerkers het besef door dat er ook persoonlijke

consequenties bij hoorden. Toen begon het hier en daar wel te

knagen.”

Anthony: “Ik werk hier al jaren, maar toch begon ik me zorgen te

maken. Niemand werd vrijgesteld, iedereen moest opnieuw sollicite-

ren als er meer kandidaten voor een bepaalde functie waren.”

Henk: “Het bood ook kansen. Iedereen mocht solliciteren op zijn of

haar beoogde functie. Dezelfde als voorheen, hogerop of een heel

andere. Aan de andere kant kon je buiten de boot vallen, of boven-

tallig verklaard worden. Het was afwachten, een onzekere tijd.”

Wim: “Dat viel voor mij gelukkig nog wel mee. Bij vergunningverle-

ning was er nog vacatureruimte. Maar er werd gekeken naar de be-

schikbare functies. Daardoor werd er toch nog iemand boventallig.”

Anthony: “Bij de eenheid Landbouw, Natuur en Landschap werkten

vijf mensen in het Subsidium. Meer mensen dan het aantal toege-

stane formatieplaatsen. Waar kom ik dan terecht? Die vraag heeft

mij zeker beziggehouden. Ik ben nog nooit zo onzeker geweest.”

Henk: “Het was spannend, wie zou welke functie krijgen? Dat

leverde natuurlijk wel wat gevoel van concurrentie op. Maar

medewerkers gunden het elkaar. Er was geen onderlinge haat

en nijd: zeker geen rat race. En voor een reorganisatie ging het

uiteindelijk allemaal hartstikke snel. Dat heeft ook positieve kanten:

er was onzekerheid, dan is elke dag wachten lang.”

Anthony: “Klopt, uiteindelijk is het inderdaad hartstikke snel gegaan.

We hebben niet zo lang in onzekerheid gezeten.”

Wim: “Gelukkig hebben we daar zelf een hand in gehad. Blij dat we

daar invloed op gehad hebben. We mochten zelf meebouwen, dat

heeft het gemakkelijker gemaakt.”

Anthony: “Maar het voelde ook raar. Bouwen aan een huis, terwijl

je niet eens weet of je erin mag wonen. Toch fijn dat ik uiteindelijk

mocht blijven.”

Wim: “En toen kwamen pas de echte consequenties,

vanaf januari. Nieuwe collega’s, een andere werkplek.

Of een andere eenheid, een andere baan zelfs. En een

nieuwe werkwijze, met totaal andere verhoudingen

tot de diverse eenheden. Dat zijn uiteindelijk flink wat

veranderingen geweest.”

Hero: hoe zat het ook alweer?

Wie?

De medewerkers van Vergunningverlening, Handhaving,

Subsidieverlening en Inkoop.

Wat?

Nieuwe Shared Service Centra. Alle medewerkers die zich met

deze werkzaamheden bezighouden worden uit de eenheden

gehaald en bij elkaar geplaatst binnen de eenheden EMT

(Vergunningverlening en Handhaving), ZC (Subsidieverlening)

en FD (Inkoop).

Waar?

Vanuit alle eenheden, naar verschillende nieuwe werkplekken.

Waarom?

Efficiencyvoordeel behalen en dienstverlening verbeteren.

En vanuit de politiek was besloten om € 1,2 miljoen aan per-

soneelskosten te besparen op de manier van werken.

Wanneer?

Begin tot eind 2008.

Hoe?

De medewerkers worden betrokken bij het vormen van de

nieuwe teams. Werkgroepen en snelkookpansessies moeten

waardevolle informatie opleveren om het werkproces te ver-

beteren. Daarna volgt het plaatsingsproces waarbij het Sociaal

Plan van toepassing is. Medewerkers hebben vervolgens actief

meegewerkt aan hun werkwijze van na 1 januari 2009.

De OR over HERO:

“Een rit in een achtbaan”

Madelinde Tuk:

“Het hele HERO-traject, van begin tot eind, wordt gekenmerkt

door spanning tussen ‘snelheid versus zorgvuldigheid’.

Het was een formele reorganisatie, waarbij de OR een aantal

keren advies moest geven. Soms best lastig. Wij wilden op

voorhand zekerheid voor iedereen, maar dat was onmogelijk

aangezien het een ontwikkeltraject was. En als OR wil je

de ontwikkeling van HERO niet stagneren, maar een carte

blanche afgeven ging ons te ver. Na intensief overleg met de

directie zijn we er wel iedere keer uitgekomen. Wij hebben

basisvoorwaarden gesteld en voortdurend gehamerd op een

heldere communicatie naar de medewerkers.”

“Achteraf zijn we tevreden over het verloop,

de reacties zijn ook goed. Belangrijkste leer-

moment? Dat communicatie niet onderschat

moet worden, zeker niet in een dergelijk strak

gepland traject. Want het leek wel een rit in een

achtbaan, we hebben soms aan de noodrem

getrokken wanneer het traject uit de bocht

dreigde te vliegen. Dan kan zo’n reorganisatie

beter wat langer duren. Want het belangrijkst

is dat iedereen een gelijke kans heeft en dat de

procedures zorgvuldig verlopen.

Daarin zijn we uiteindelijk geslaagd, vind ik.”


Bijna negenhonderd mensen

aan het werk, en ruim 150 vacatures op jaarbasis.

De Provincie moet dus wel wat te bieden hebben.

Nieuwe collega’s Jurgen, Jolande en Dirk lichten hun keuze toe.

“Zo’n werkgever had ik nog niet eerder.”

Wat bewoog nieuwe medewerkers Jurgen, Dirk en Jolande in 2008?

arbeidsomstandigheden

Goede

Jurgen Neimeijer,

beleidsmedewerker Landbouw


“Als het weer het toelaat ga ik lekker

op de fiets naar het werk. Ik woon

in Heino, niet ver van Zwolle. Met de

racefiets doe ik er zo’n 30 minuten

over. De voorzieningen voor mijn dage-

lijkse tocht zijn prima geregeld hier. Ik

zet mijn fiets in de kelder, loop zo door

naar de douche en kan daarna lekker

fris aan mijn dag beginnen. Maar ik

fiets niet elke dag naar mijn werk, hoor.

In de wintermaanden pak ik regelmatig

de auto, en als ik buiten de deur moet

zijn ook. Maar nu de mooie maanden

er weer aankomen, zal ik zeker weer

vaker de fiets pakken. Dat is voor mij

echt één van de pluspunten van het

werken bij de provincie.”


arbeidsomstandigheden

“Een week of zes voor ik in dienst trad,

brak ik mijn been. In eerste instantie

ging ik gewoon met de bus en op kruk-

ken naar het provinciehuis, maar ideaal

was dat niet. Vol met scholieren, dus

moest ik blij zijn als ik een plekje had.

En dan ook nog met krukken en een tas

uit zo’n volle bus stappen. Uiteindelijk

bleek ik te veel met mijn krukken ge-

lopen te hebben en kreeg ik daardoor

een overgevoeligheidsreactie.

De provincie heeft toen binnen een

week een rolstoel en taxiservice voor

me geregeld. De perfecte oplossing.

Ik kon me prima voortbewegen, de

voorzieningen zijn wat dat betreft goed

geregeld. Alhoewel, er is één klein

minpuntje. Op de parketvloer rijd je

heerlijk, maar de vloerbedekking geeft

de wielen behoorlijk wat weerstand.

Maar gelukkig zijn er dan altijd collega’s

die je wel een eindje willen duwen.”

Jolande Zijlstra,

beleidsmedewerker Zorg en Cultuur

Dirk Ras, als WAJONGER werkzaam bij de Personeels- en Salarisadministratie

“Door mijn beperking ben ik heel druk

in mijn hoofd en gebruik daardoor

twee keer zoveel energie als een andere

werknemer. De provincie heeft mij

daarom een standaard werkplek

toegewezen. Het is een afgesloten

ruimte en daardoor kan ik in alle

rust mijn werk doen. Ik ben hier

begonnen in oktober 2008 en

heb onlangs verlenging gekregen

tot oktober 2009. De provincie

zorgt ook voor begeleiding

in mijn werk. Ze zijn hier heel

meelevend en doen erg hun best om

het voor mij zo positief mogelijk te

houden. Als ik moe ben, kan ik in

overleg naar huis, daar doen ze niet

moeilijk over. Hierdoor kan ik me goed

ontwikkelen en krijg ik steeds meer

taken toebedeeld. Nee, ik heb niet

eerder een werkgever gehad die zoveel

rekening houdt met mijn situatie.”

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008 9


Wat bewoog Annemiek?

Er ligt in 2008 een budget van 570 duizend

euro voor concernbrede opleidings‑

activiteiten. Daarnaast beschikken ook de

eenheden zelf over een opleidingsbudget

voor individuele opleidingsactiviteiten.

Want zoals de website zegt:

“Wij stimuleren medewerkers

om te blijven leren en

ontwikkelen, in je vak en

als persoon.”

Annemiek, Lita en Jan

vertellen over hun gevolgde

opleiding. “Mijn ontwikkeling

krijgt een impuls.”



Meer kennis

Wat is het voor opleiding?

“Het is een traject voor teamleiders. We oefenen gesprekstechnie-

ken, coachende vaardigheden en intervisie. Belangrijk hierin is dat ik

mezelf durf te laten zien. Daarnaast leren we managementvaardig-

heden.”

Helpt dat in je dagelijkse werkzaamheden?

“Ja, de stof is goed toe te passen. Zo pas ik bijvoorbeeld output-

sturing toe in mijn werkzaamheden.”

Leg eens uit

“Dat wil zeggen dat ik meer aandacht en tijd steek in het duidelijk

formuleren van resultaten en uitvoeringscriteria. Hoe we die resul-

taten bereiken is voor mij minder relevant. Deze manier van sturing

geeft de medewerker ruimte, creativiteit en verantwoordelijkheid.

En mijzelf de mogelijkheid om op hoofdlijnen te kunnen sturen.”

Wat biedt de opleiding verder nog behalve een stuk

vakkennis?

“Ik vind het heel prettig dat ik via deze opleiding andere teamleiders

vaker ontmoet en beter leer kennen. De onderlinge afstemming

over werkzaamheden wordt hierdoor een stuk beter.”

“Belangrijk is dat ik mezelf durf te laten zien”

Annemiek Haven maakte onlangs de

overstap naar teamleider bij Landbouw,

Natuur en Landschap. Daarom doet zij nu

mee aan het concernbrede Management

Development Traject voor teamleiders.

12 provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008provincie Overijssel sociaal jaarverslag 200812

Lita Niekoop had een beleidsfunctie

bij Bestuurlijke Aangelegenheden,

maar werd recent unitcontroller

Middelen. Ze volgde de

concernbrede opleiding

Strategisch Adviseren.

Wat bewoog Lita?

Is die stap een gevolg van je

opleiding?

“Zo ver wil ik niet gaan, maar het heeft

zeker een steentje bijgedragen. Tijdens

een opleiding vindt er kruisbestuiving

plaats en leer je veel van elkaar. Daar-

mee krijgt je eigen ontwikkeling een

impuls.”

“Leren m’n antenne te gebruiken”

me heen gebeuren, en hoe kan ik dat

vertalen in mijn werk als adviseur bin-

nen de provincie. Leren m’n antenne te

gebruiken.”

Hoe leer je dat?

“Er werden methoden en instrumen-

ten aangereikt om vraagstukken op te

lossen. Hoe analyseer je een vraagstuk?

Welke methoden zijn er voorhanden

om tot een oplossing te komen? En

de cursus werd afgesloten met een

praktijkopdracht, zodat je het geleerde

kon toepassen.”

Klinkt goed

“Was het ook. En ook nog eens zeer

bruikbaar voor mijn nieuwe functie.”

Hoe zag de opleiding eruit?

“Het waren een stuk of twintig dag-

delen, met telkens andere modules.

Aansluitend een interne adviesop-

dracht. Het was intensief, maar wel

leerzaam.”

Wat was eigenlijk je doel?

“Proactiever worden. Van buiten naar

binnen halen en van binnen naar

buiten brengen noemden ze dat op

de opleiding. Wat hoor en zie ik om

13

Wat bewoog Jan?

Jan Jennekens, adjunct-

hoofd eenheid Economie,

Milieu en Toerisme volgde

in 2008, samen met de

andere leidinggevenden

van EMT een verzuim-

training.

Een opleiding? Dat wil ik ook!

In 2008 volgden 164 mensen een individuele opleiding. Ook een opleiding volgen?

Via Mijn Werkplaats kun je je aanmelden. Hieronder de tien populairste van 2008, met op

de plaatsen 1 en 2 de opleidingen die verzorgd worden door interne collega’s. Daaraan zijn

geen kosten verbonden.

1 Planning & Control-cyclus

2 Recht voor provincieambtenaren

3 Beheer en Verkeer (diverse modules)

4 Excel

5 Praktijkleergang PVL ‘Leergang Projectmanagement voor Projectleiders’

6 Commitment verkrijgen

7 Energiek Vergaderen

8 MS Project (basiscursus)

9 PRINCE2

10 Schrijven voor het WebGa je nu anders om met verzuim?

“De training heeft er vooral voor

gezorgd dat de neuzen weer de

dezelfde kant opstaan. Als leidingge-

venden zijn wij ons nu nog bewuster

van onze verantwoordelijkheden en

hebben we de kans gepakt om een

gezamenlijke aanpak te omarmen.”

Wat heb je precies geleerd dan?

“Een stukje theorie. Wat is precies

verzuim, hoe ontstaat het? Welke

patronen zijn er, wat kunnen wij doen

om het te voorkomen? Ander belangrijk

onderdeel was het voeren van gesprek-

ken met medewerkers die zich ziek

hebben gemeld. Dat deden we

natuurlijk al, maar nu zijn we ons meer

bewust van het belang van zo’n

gesprek.”

En dat is?

“Dat we op een verantwoordelijke en

respectvolle manier proberen te

achterhalen waarom iemand niet kan

werken. Of er werkgerelateerde

oorzaken zijn en wat we kunnen doen

om diegene weer aan de slag te

krijgen. De ervaring leert dat dergelijke

gesprekken tussen leidinggevende en

medewerker bijdragen aan het

beperken en het voorkomen van

verzuim, bijvoorbeeld door afspraken te

maken over aangepast werk.”

Dus het verzuim is gedaald?

“Het verzuim is flink gedaald ja, maar

dat komt natuurlijk niet alleen door de

training. De daling is tot stand geko-

men door een handjevol factoren,

waarvan de training er zeker één van is

geweest.” “Het verzuim is flink gedaald”


Een nieuwe Presteren doet iemand het best wanneer een baan

bij hem of haar past. Soms is het dus noodzakelijk om

verder te kijken, en zo jezelf te blijven ontwikkelen.

En om gelukkig te blijven in wat je doet. Jan en Peter

vonden die uitdaging intern, Oene en Hanneke keken

buitenshuis. “Ik heb er nieuwe energie van gekregen.”

“Ik voelde me een roepende in de woestijn”

Ook bij leuke klussen ligt

routine op de loer. Peter

van Wijk, projectleider

RWB, koos daarom voor

een uitstap naar een tijde‑

lijk project, ondanks twee

mooie programmaonder‑

delen binnen bodemsane‑

ring in zijn portefeuille.

“Ik zat goed bij Sanering, runde interes-

sante programma’s. Bovendien af en

toe een bijzonder project. Die combi-

natie hield het werk afwisselend. En

dat was nodig. Want zelfs bij die leuke

programma’s ligt routine op de loer.

Daar kwam bij dat ik jaren in dezelfde

wereld zat. De mensen waarmee ik aan

de herontwikkeling van gasfabriekster-

reinen werkte verdwenen langzamer-

hand, uiteindelijk was er een compleet

nieuwe ploeg.”

“Andersdenkenden geven een impuls.

Maar ik was de enige die de eerste

programmatische afspraken daarover

nog meegemaakt had, en daarom de

exacte kaders waarbinnen we moes-

ten werken kende en eerbiedigde. Ik

voelde me steeds meer een roepende in

de woestijn, de enige die steeds bleef

vasthouden aan het verleden. De kans

in 2008 om wat anders te gaan doen

kwam als geroepen. De twijfel die er

aanvankelijk nog was sloeg snel om.”

“Op basis van een functiecontract kan

ik vooralsnog tot augustus 2011 aan

het project IJsseldelta-Zuid rondom

Kampen werken. Een gebiedsontwikke-

ling met maatregelen voor bescherming

tegen hoge waterstanden, voor natte

en droge recreatie, een woonwijk en

natuurontwikkeling. Er komt dus van

alles bij kijken. Dat doen we in een

kleine club, zes mensen met allemaal

een eigen deelverantwoordelijkheid.

Sterk projectinhoudelijk. Erg interessant

en leerzaam.”

Wat bewoog Peter?

“Ik ben er mede door dit uitstapje ach-

ter gekomen dat mijn ambities en inte-

resse voor de toekomst toch meer op

het programmatisch vlak liggen. Mijn

toekomst zie ik in een mooi ontwik-

kelings- of stimuleringsprogramma, met

af en toe een project ernaast. Zo lang

ik maar een klik heb met mijn werk, dat

ik er een warm gevoel bij krijg. Ook dat

maakt deze klus tot een leerzame. Ik

leer mijn eigen ambities beter kennen.”


“Toen ik in ‘78 bij de provincie kwam,

was dat sinds mijn afstuderen mijn

tweede echte baan. Werken bij de

provincie: alles was nieuw. Ik kon mijn

kennis verbreden, en vooral ook veel

experimenteren. Ik zocht mijn eigen

weg. Net als iedereen die net begint.

Daarbij ontwikkelde ik kwaliteiten, die

ik toepaste op het werk dat ik deed.

Ik werd teamleider, en weer wat later

projectleider. Logische stappen, gezien

mijn werkjaren en ervaring. Ook voor

mezelf. Deze loopbaanontwikkeling had

ik voor ogen.”

“Ik draaide prachtige projecten, maar in

2007 besefte ik dat ik het toch anders

wilde. Ik was 56 en wilde meer gebruik

maken van mijn sterke punten. Ik zet

me graag in, werk graag samen met

anderen, die ook op mij kunnen reke-

nen. Daarnaast ben ik meer inhoudelijk

dan managementgericht. Dus zocht ik

een functie die bij die kwaliteiten paste.

Ik kwam uit op de functie beleids-

medewerker. Toen de baas overtuigen,

die verrast reageerde. Net als mijn

collega’s. Aan zo’n stap had niemand

gedacht. Maar ik trof bij hen wel een

luisterend oor. En ik had een goed ver-

haal, en de drive om voor mijn nieuwe

functie te gaan. Ik solliciteerde en werd

in maart 2008 aangenomen.”

“Ik ben nu een schakel in het beleids-

proces, zit niet meer bovenin een

project. Dat geeft mij rust. Ik doe waar

ik goed in ben, en kan kennis uitwis-

selen met de jongere collega’s. Ik kan

mij concentreren op het aanleveren van

bouwstenen die door anderen weer

worden ingepast in het grotere geheel.

Dat komt de kwaliteit van mijn werk

ten goede. Nu na een jaar kan ik zeg-

gen: ik heb een goede stap gezet, met

nieuwe perspectieven.”

Wat bewoog Jan?

Een nieuwe

stap

In dertig jaar bij de provincie

promoveerde Jan Laseur

(beleidsmedewerker Water en

Bodem) naar teamleider en

projectleider. Hij leerde zijn

kwaliteiten kennen, en wilde die

volledig gaan benutten. In 2008

werd hij dus weer beleidsmede‑

werker, net als toen hij begon.

“Aan zo’n stap had niemand gedacht”


Hanneke Akse verliet na

21 jaar de provincie.

Op 17 november 2008

ging de communicatie‑

adviseur aan de slag bij

de gemeente Zwolle.

Daar is ze teamleider én

plaatsvervangend hoofd

Communicatie.

“Ik begon te twijfelen. Langzaam

groeide het gevoel dat ik mijn plafond

had bereikt. Voorzichtig ging ik om me

heen kijken. Toen ik in een sollicitatie-

ronde ineens ver kwam, begon het me

te benauwen en heb ik me terugge-

trokken. Ik was er nog niet klaar voor.

Zo’n vertrek moet groeien. Ik vond het

moeilijk om de vertrouwde provincie

te verlaten. Maar ik ben blij dat ik heb

doorgezet, ik was toe aan een nieuwe

stap. Ik kon niet doorgroeien. Door

studies in de avonduren ben ik van

secretaresse bij Gedeputeerde Staten

uiteindelijk communicatieadviseur

geworden. Toch bleven sommigen me

zien als secretaresse.”

Wat bewoog Hanneke?

“De basis is gelegd bij de provincie”16 provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008


Een nieuwe

stap

“Toen ik werd benaderd voor een

functie bij deze gemeente, kreeg

ik steun van mijn teamleider Nettie

Munro. “Dit is een kans die je niet mag

laten liggen.” Dat deed me goed. De

sollicitatieprocedure was pittig. Met zes

kandidaten, een persoonlijkheidstest en

gesprekken tot aan de burgemeester.

Waarom ze mij kozen? Ik was wat ze

zochten. Een mensgerichte manager,

die medewerkers vrijheid biedt en coa-

chend leiding geeft. De basis daarvoor

is gelegd bij de provincie.”

“Wat ik mis? Mmm, de vraag is eerder

wie ik mis. Mijn team was een hechte

groep. De contacten gingen verder dan

alleen collegiaal, met een aantal heb

ik nog contact. Wat ik ook mis is het

heerlijke eten en de goede gesprek-

ken in het bedrijfsrestaurant. Maar het

gaat goed nu. Ik ben blij dat ik de stap

heb gezet. Deze baan past bij mij. Ik

werk nog steeds bij de overheid, heb

promotie gemaakt en blijf op de fiets

naar mijn werk gaan. Bovendien ben ik

een geboren en getogen blauwvinger.

Heb de stad zien opleven van een pro-

vinciestadje tot een levendige, onder-

nemende stad. Het is prachtig om daar

een bijdrage aan te leveren.”

“De basis is gelegd bij de provincie”17provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

18 provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

“Wat anders, daar was ik naar op zoek.

De franje van het handhaven was er

voor mij wel af, ik ging me ergeren aan

kleine dingen. De gecombineerde

vacature als LEADER-coördinator en

projectleider Versterking Sociale

Infrastructuur voor Noordoost-Twente

kwam als geroepen. Ik solliciteerde en

werd uitgekozen, ik kon voor anderhalf

jaar aan het werk. Dat heb ik bespro-

ken met mijn hoofd eenheid, en er was

totaal geen discussie. Hij begreep het,

en vrij snel hebben we een detache-

Wat bewoog Oene?

ringscontract opgesteld. Ik kon ander -

half jaar aan de slag, januari 2009

keerde ik terug op mijn oude stek. Heel

vlotjes, heel positief. Ze boden mij een

kans, zo voelde het.”

“Het werk was fantastisch, ik voelde me

als een vis in het water. Veel enthousi-

aste mensen, grote projecten. Met altijd

een positief uitgangspunt, heel anders

dan handhaving. De achttien maanden

vlogen voorbij. En smaakten naar meer.

Noordoost Twente was als Lourdes voor

Een nieuwe

stap

“Noordoost-Twente was als Lourdes voor me”

18

Oene Akkerman was anderhalf jaar extern

gedetacheerd. Een gecombineerde baan, in Noordoost‑

Twente. Een kans, die hem de nieuwe energie gaf die

hij op Handhaving broodnodig had.

19provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

me. Maar langer detacheren zat er

helaas niet in, en de enige rendabele

oplossing was om als ZZP’er te blijven.

Dat risico wilde ik in deze tijd niet

nemen. Dat werd dus een terug-

keergesprek.”

“Op Handhaving was de boel helemaal

omgegooid na HERO, dus ik wist niet

waar ik terecht zou komen. Best

angstig allemaal, aangezien ik had

geproefd aan wat anders. En dat

smaakte goed. Zou ik het werk nog

“Noordoost-Twente was als Lourdes voor me”

interessant vinden? Dat hebben

we allemaal uitgebreid besproken.

En opgelost. Ik doe nu hetzelfde als

voorheen, maar in een andere setting.

Veel gevarieerder, ik handhaaf vier

wetten in plaats van één. Ik heb het

plezier teruggevonden. De drang om

buiten de deur te kijken blijft, maar ik

hoef hier niet weg. Ik heb nieuwe

energie gekregen.”

19


Bij het onderzoek naar de Beste Werkgever 2008

van Effectory en VKbanen scoorde de provincie

een 7,2 op algemene tevredenheid van mede-

werkers. Een resultaat om trots op te zijn, aldus

trafficmedewerker Middelen Ayse Kirazoglu.

Wat was dat voor een onderzoek?

“De provincie Overijssel is met 315 andere organisa-

ties vergeleken. Medewerkers hebben een oordeel

kunnen geven over zaken als de bedrijfscultuur, hun

werkzaamheden en leidinggevende, arbeids-

omstandigheden en ontwikkelingsmogelijkheden.

Met een score van 7,2 op algemene tevredenheid

heeft de provincie het heel goed gedaan.”

Welke onderdelen sprongen eruit?

“We zijn blijkbaar tevreden over de afwisseling in

werkzaamheden, aandacht voor persoonlijke

ontwikkeling en de samenwerking met collega’s.

Maar uit het onderzoek komt ook naar voren dat we

nog wel iets kunnen winnen op de onderdelen

beloning, doorgroeimogelijkheden en inspirerend

leiderschap.”

Positieve en negatieve puntjes dus. Wat gaan

jullie met de uitslag doen?

“In alle personeelsadvertenties vermelden we onze

goede score. En op www.werkenbijprovincieoverijssel.

nl kan iedereen hierover uitgebreide informatie

vinden.”

Is die site bedoeld voor nieuwe mensen?

“Deze nieuwe site gebruiken we om onze vacatures te

publiceren en mensen beter te informeren over de

mogelijkheden van het werken bij de provincie.

Bijvoorbeeld interviews met medewerkers, zodat ze

een beter beeld krijgen van de werkzaamheden en de

sfeer van de organisatie.”

Lekker werken

Er gebeurt van alles op het gebied van Human

Resource Management. Arjan Kats, adviseur

E-HRM/Managementinformatie, pikt er drie uit.

“Je hebt invloed op je eigen arbeidsvoorwaarden.”

1 Het cafetaria-model

“Door gebruik te maken van een nieuwe applicatie

kunnen collega’s hun eigen arbeidsvoorwaardenpak-

ket samenstellen. Ze kunnen bijvoorbeeld kiezen voor

het kopen of verkopen van vakantie-uren. Met de

Benefitplanner is meteen bekend welke gevolgen dit

heeft voor het bruto salaris.”

2 De werving- en selectietool

“Solliciteren bij de provincie Overijssel kan sinds kort

volledig digitaal.

Via de site ‘www.werkenbijprovincieoverijssel.nl’ kan

Nieuw introductiebeleid

Wat casussen, een usb-stick, de ambtseed én

een eigen mentor. Slechts een greep uit de

inhoud van het nieuwe introductiebeleid dat in

2008 is gestart. Helen Borggreve kwam in

augustus 2008 binnen als management assistente

Wegen en Kanalen, en kijkt positief terug.

“Het is prima geregeld.”

Vanaf januari 2008 heeft de provincie een nieuw

introductiebeleid. Er zijn verbeteringen aangebracht in

het bestaande concernintroductieprogramma. Het

bestaande programma was gedateerd. Daarnaast is

besloten de ambtseed/belofte in de introductie in te

passen. Het zwaartepunt van de nieuwe introductie

ligt nu bij de eenheden. Er is een draaiboek gemaakt

voor de ontvangst, het inwerken en het introduceren

van nieuwe medewerkers. Het doel van het nieuwe

introductiebeleid is ervoor te zorgen dat de nieuwe

medewerkers zich snel op hun plaats voelen, zodat ze

aan de slag kunnen in hun nieuwe functie.

Dat doel is volgens Helen bereikt. Zij trad in augustus

2008 in dienst bij de provincie Overijssel en maakte

kennis met het nieuwe introductiebeleid. “Het was

allemaal goed geregeld. Tijdens de introductiedag

werden ’s ochtends alle nieuwe medewerkers

ontvangen in de Statenzaal, waarna we in groepjes

een aantal integriteitcasussen hebben uitgewerkt. Die

dag heb ik ook de ambtseed afgelegd. In een andere

bijeenkomst kregen we van onze personeelsadviseur

een usb-stick met handige informatie, bijvoorbeeld

over bij wie je voor bepaalde zaken moet zijn binnen

de organisatie. Het eerdergenoemde draaiboek zorgt

er mede voor dat de nieuwe medewerkers niet in het

diepe worden gegooid”, volgens Helen. “Ik ben ook

wel eens ergens begonnen waar je na een korte

rondleiding aan het werk werd gezet en alles zelf

maar uit moest zoeken. Het is binnen de provincie

Overijssel prima geregeld.” Behalve de introductiedag

heeft Helen ook een mentor toegewezen gekregen.

“Dat is een directe collega van mij waar ik terecht kan

voor al mijn vragen over het werk. Heel handig.”

Va

kantied

ag

en

verkop

en

direct worden gereageerd op een vacature. Hierdoor

wordt het steeds gemakkelijker gemaakt om te

solliciteren. Omdat het vervolgtraject ook digitaal

wordt afgehandeld, hebben zowel de sollicitant als

de leidinggevende alle correspondentie gebundeld.”

3 Beaufort

“Het huidige personeelssysteem Beaufort wordt

momenteel stevig onder de loep genomen. Het

voldoet nog wel aan de eisen die we stellen, maar

daar gaat verandering in komen. We willen toe naar

een systeem met meer mogelijkheden voor het per-

soneel, die nu geen toegang hebben. Om mensen

meer inzicht te bieden in salarisontwikkeling en

andere eigen personeelsgegevens. Het is zelfs

mogelijk dat we overgaan naar een nieuw systeem.

Al zal dat niet op heel korte termijn gebeuren.”


De helpdesk automatisering sluit

pas haar deuren als het provincie-

huis al grotendeels leeg is.

Margreet Otten, medewerker

services IT, herinnert zich het stof

die deze beslissing deed

opwaaien.

Wat was het probleem?

“De helpdesk moest tot 19.00 uur

bemand zijn. Daar hebben wij vanaf het

begin vraagtekens bij gezet. Vooral of

het nou echt nodig was. Het provincie-

huis is nagenoeg leeg, en je raakt de

mensen in hun privésituatie.”

Omdat het tegen de flexibele

werktijden ingaat?

“Precies. Die mogelijkheid was er, en

mensen vonden het prettig om hun

eigen werktijden in te delen. Maar door

de verruiming van de openingstijden

werd dit beperkt. Er moesten nu vroege

en late diensten worden gedraaid.

Vooral voor degene die altijd vroeg

begonnen, was het wennen. Die waren

nu veel later thuis.”

En nu?

“Gelukkig was vooraf een evaluatie-

moment afgesproken. Als bleek dat er

weinig tot geen vraag was naar onze

diensten, zou de sluitingstijd teruggaan

naar zes uur. Dat is gelukkig ook snel

gebeurd.”


Een nieuw team, dat valt onder de Concernstaf. Het team Projecten en Programma’s zag in

2008 het levenslicht. Cees Timmer is programmaleider van de ‘uitvoeringsclub’, zoals hij het

zelf noemt. “Werken in een team is toch heel wat anders.”

“Wij leiden en voeren uit. Het gaat hierbij om projecten en programma’s waarbij mensen van verschillende

eenheden met ons samenwerken, zoals bijvoorbeeld de IJsseldelta, Economische Innovatie en Omgevings-

visie. Projecten hebben daarbij een begin- en einddatum, een heel concreet eindresultaat en er staat van

tevoren grotendeels vast hoe dat moet worden bereikt. Een programma is meer een verzameling deel-

activiteiten die moeten leiden tot een bepaald doel, dat niet zo concreet is omschreven als bij een project.

Heel andere tak van sport dus.”

“De totstandkoming van het tienkoppige team betekende voor de betrokkenen een behoorlijke verande-

ring. Waar de projectleiders eerst als een soort ZZP’ers functioneerden, moesten ze nu werken in

teamverband. Dat was in het begin voor iedereen even wennen. Werken in een team

is toch heel wat anders dan we gewend waren. En het riep vragen op. Want hoe

werk je precies in een team? En wat is precies de rol van de teamleider? Niemand

wist het exact. Ik zag er de voordelen wel van in, maar niet iedereen ging even

makkelijk mee in de veranderingen. En dat is niet gek! Degene die hier zijn begon-

nen als projectleider, wisten niet dat ze later in een team terecht zouden komen.

En het ontbreken van een vaste teamleider maakte dat teamwordingsproces al-

leen maar moeilijker. Gelukkig hebben we nu per 1 april een vaste teamleider.”

“We communiceren nu veel meer met elkaar, waardoor we ook makkelij-

ker ervaringen kunnen delen. En werkinhoudelijk is er niet veel veranderd.

Ons werk ziet er nog hetzelfde uit. Ik merk wel dat het in de oude situatie

meer overtuigingskracht kostte om collega’s mee te krijgen in bepaalde

programma’s of projecten. Dat gaat nu een stuk beter. Uiteindelijk heb-

ben wij als team het doel om te dienen als expertisecentrum voor alles wat komt

kijken bij de uitvoer van de programma’s en projecten binnen de provincie. Zover zijn we nog

niet, maar we zijn wel op de goede weg.”

Nieuwe werkwijzenNaast HERO veranderde ook voor anderen de manier van werken. Zo ging in 2008 het Gebiedsgericht Werken op de schop, en ontstond het team Projecten en Programma’s. Ingrijpende veranderingen voor alle betrokkenen, aldus Cees en Henri.


“Niet iedereen ging makkelijk mee in de veranderingen”

22


Na drie jaar hard werken wordt het Gebiedsgericht Werken geëvalueerd.

Conclusie: het gaat goed, maar de boel moet wél op de schop.

Teamleider Henri Slijkhuis benoemt een paar sleutelmomenten.

November 2007: de evaluatie

“We hebben het goed gedaan, iedereen is positief. In 2004 zijn we begonnen met Gebiedsgericht

Werken in de hele provincie. Overijssel hebben we opgedeeld in acht gebieden, en in elk gebied zijn we

gaan samenwerken met gemeenten, waterschappen en maatschappelijke organisaties. Samen het gebied

beter maken, dat is de insteek. Intern betekent dat vier gebiedsteams, elk gekoppeld aan een eenheid.

En dat loopt goed, concluderen we tijdens de evaluatie. Maar er zijn ook pijnpunten. We zien elkaar te

weinig. Er zijn 21 mensen, die verspreid over het provinciehuis zitten. Dan kun je niet veel van elkaar

leren. Dat moet anders.”

Maart 2008: de doorontwikkeling

“De vier teams komen bij elkaar. We worden uit de eenheden gehaald, om een overkoepelend gebieds-

team te worden. Shared Service. Maar er moet ook een efficiencyslag gemaakt worden. We gaan terug

naar veertien mensen. Tien in een nieuw team bij Landbouw, Natuur en Landschap voor het landelijk

gebied en vier in een cluster bij Bestuurlijke Aangelegenheden voor de stedelijke netwerken. Er is weer-

stand, maar we zien ook de voordelen. We kunnen makkelijker gaan profiteren van elkaars kwaliteiten

en we kunnen leren van elkaar. De doorontwikkeling blijkt voor veel collega’s uiteindelijk toch een reden

om uit te kijken naar wat anders. Ondanks een personele teruggang, moeten we vacatures uitzetten. Het

levert ons negatieve feedback op van buiten. Waar we bij de provincie mee bezig zijn, telkens hebben ze

een ander voor zich. Dat werkt niet fijn, het schaadt zelfs de samenwerking. Het is improviseren.”

November 2008: terug op de rails

“Het team is compleet. Alle plekken zijn ingevuld, we kunnen de relaties weer oppakken. Er is tijd en

energie om in het werk te steken. Het afgelopen half jaar moesten we vooral nieuwe collega’s op gang

helpen en de winkel draaiende houden. Dat is goed gelukt, nu gaat het ook echt lopen. We kunnen ken-

nis en ervaring uitwisselen, de mensen werken in meer gebieden tegelijk. Individuele kwaliteiten kunnen

makkelijker breed ingezet worden. Het enthousiasme is teruggekomen.”

Heden: het oude niveau

“Krap, met veertien mensen verdeeld over twee groepen.

Het kan, maar dit is het uiterste minimum. Verder zijn we

tevreden. We zitten op het samenwerkingspeil van voor de

doorontwikkeling, en het blijft stijgen. We doen ons werk

enthousiast, bouwen expertise op en maken plannen voor en

met de gebieden. We zien nu een accentverschuiving in ons

werk. Van plannen maken naar de uitvoering van die plannen.

Dat is weer een hele verandering. En een mooie uitdaging.”

“Het kan, maar dit is het uiterste minimum”

Wat bewoog Cees en Henri?



Ziekteverzuimpercentage per jaar voor de jaren 2003 tot en met 2008

3,0%

3,2%

3,4%

3,6%

3,8%

4,0%

4,2%

4,4%

Verzuimpercentage 3,49% 3,47% 3,57% 4,23% 4,28% 3,51%2003 2004 2005 2006 2007 2008

Procentuele verdeling tussen fulltimers en parttimers voor de jaren 2003 tot en met 2008

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

Parttime 41,5% 45,3% 46,2% 46,1% 46,2% 43,6%

Fulltime 58,5% 54,7% 53,8% 53,9% 53,8% 56,4%2003 2004 2005 2006 2007 2008

In- en uitstroom voor de jaren 2003 tot en met 2008

0

20

40

60

80

100

120

Instroom 54 26 25 48 59 102

Uitstroom 65 52 61 61 68 1002003 2004 2005 2006 2007 2008

Gemiddelde leeftijd van in- en uitstromers voor de jaren 2003 tot en met 2008

25

30

35

40

45

50

55

Instroom 34 38 36 35 35 37

Uitstroom 43 44 48 47 45 472003 2004 2005 2006 2007 2008

Verloop van de toegestane formatie en de bezetting in fte's voor de jaren 2003 tot en met 2008

(per 31 december van elk jaar)

780

830

880

930

980

FTE's

Formatie 960 929 926 864 858 880

Bezetting 884 852 815 804 795 8082003 2004 2005 2006 2007 2008

Procentuele verdeling tussen mannen en vrouwen voor de jaren 2003 t/m 2008

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

Mannen 62,6% 62,3% 61,7% 61,4% 60,6% 59,7%

Vrouwen 37,4% 37,7% 38,3% 38,6% 39,4% 40,3%2003 2004 2005 2006 2007 2008

Gemiddelde leeftijd per geslacht 2003 t/m 2008

36,0

38,0

40,0

42,0

44,0

46,0

48,0

50,0

2003 2004 2005 2006 2007 2008

jaartal

gem.leeftijd

Mannen

Vrouwen

Gemiddelde leeftijd management t.o.v. totaal 2003 t/m 2008

42,0

43,0

44,0

45,0

46,0

47,0

48,0

49,0

jaartalmanagement 47,9 47,8 47,3 47,5 46,1 45,4

Totaal 44,6 45,3 45,8 46,0 46,2 45,92003 2004 2005 2006 2007 2008

Gemiddelde functieverblijftijd

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

funcytieverblijftijd

percentage


management in procenten49,0 21,6 21,6 7,80-2 jr 2-5 jr 5-10 jr >=10 jr

Verdeling man-vrouw per functieschaal in 2008

0

50

100

150

200

250

300

categorie

aantal

mannen 44 118 265 113

vrouwen 30 173 129 33 1-4 5-8 9-11 12-18

Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

gem

.leef

tijd

gem

.leef

tijd

Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

aant

al

Aan

tal m

edew

erke

rs

Gem

idde

lde

leef

tijde

n

FTE'

s


3,0%

3,2%

3,4%

3,6%

3,8%

4,0%

4,2%

4,4%

Verzuimpercentage3,49%

3,47%3,57%

4,23%4,28%

3,51%

20032004

20052006

20072008


35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

Parttime41,5%

45,3%46,2%

46,1%46,2%

43,6%

Fulltime58,5%

54,7%53,8%

53,9%53,8%

56,4%

20032004

20052006

20072008


0

20

40

60

80

100

120

Instroom54

2625

4859

102

Uitstroom65

5261

6168

100

20032004

20052006

20072008


25

30

35

40

45

50

55

Instroom34

3836

3535

37

Uitstroom43

4448

4745

47

20032004

20052006

20072008



780

830

880

930

980

FTE's

Formatie960

929926

864858

880

Bezetting 884852

815804

795808

20032004

20052006

20072008


0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

Mannen 62,6%62,3%

61,7%61,4%

60,6%59,7%

Vrouwen 37,4%37,7%

38,3%38,6%

39,4%40,3%

20032004

20052006

20072008


36,0

38,0

40,0

42,0

44,0

46,0

48,0

50,0

20032004

20052006

20072008

jaartal

gem.leeftijd

Mannen

Vrouwen


42,0

43,0

44,0

45,0

46,0

47,0

48,0

49,0

jaartalmanagement 47,947,8

47,347,5

46,145,4

Totaal44,6

45,345,8

46,046,2

45,9

20032004

20052006

20072008


0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0


percentage


management in procenten49,0

21,621,6

7,80-2 jr

2-5 jr5-10 jr >=10 jr


0

50

100

150

200

250

300

categorie

aantal

mannen44

118265

113

vrouwen30

173129

33

1-4 5-8

9-11 12-18

Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

gem

.leef

tijd

gem

.leef

tijd

Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

aant

al

Aan

tal m

edew

erke

rs

Gem

idde

lde

leef

tijde

n

FTE'

s

Ziekteverzuimpercentages

In 2008 is een relatief sterke daling van

het ziekteverzuimpercentage ingezet.

In 2007 was er nog een lichte stijging

naar 4,28%. In 2008 is, in lijn met de

uitkomsten uit het Arbo-onderzoek,

extra aandacht besteed aan het terug-

dringen van dit percentage. In 2008 is

het verzuimpercentage gedaald naar

3,51%. In 2007 is een breed Arbo-

onderzoek uitgevoerd. De overwegend

positieve uitkomsten van het onderzoek

zijn besproken met het management en

de medewerkers en werden aange-

wend om verder vorm en inhoud te

geven aan gezondheidsmanagement,

waarbij het accent heeft gelegen op

preventie van het genoemde verzuim-

percentage, alsmede het bevorderen

van de gezondheid, de weerbaarheid

en brede inzetbaarheid van medewer-

kers.

Bovenstaand verzuimpercentage is ge-

baseerd op het verzuim tot en met één

jaar (dus excl. verzuim langer dan één

jaar). Met ingang van 2008 wordt ook

het verzuimpercentage inclusief langdu-

rig verzuim vermeld. Dit percentage is

3,92. Dit percentage ligt ruim onder het

provinciebrede percentage van 4,7.

Opvallend is in het bijzonder de aan-

zienlijke daling van de meldings-

frequentie. Deze is gedaald van 1,47

naar 1,13 maal per jaar. Een daling van

bijna 25%. Dit is mede het gevolg van

extra aandacht binnen de eenheden

aan het kort frequent verzuim.

In 2008 zijn verder de voorbereidingen

getroffen om te komen tot een geza-

menlijke visie/aanpak op het gebied

van verzuimreductie en tot een verdere

uitbouw van het gezondheidsbeleid.

Tevens zijn in het kader van het Net-

werk Zwolle/Kampen, met de ge-

meenten Zwolle en Kampen de ideeën

verkend om in de komende jaren te

komen tot gezamenlijke activiteiten op

het gebied van gezondheid/vitaliteit.

Sociaal jaarverslag 2008 in cijfers

Opbouw personeelsbestand

Op 31 december 2008 waren er 905 per-

sonen in dienst, waarvan 540 mannen en

365 vrouwen. Dat is een kleine stijging in

vergelijking met 2007 (903 medewerkers

in dienst). Het percentage mannen is licht

afgenomen naar 59,7% (in 2007 60,6%).

Het percentage vrouwen is licht toegeno-

men van 39,4% tot 40,3%. Provinciebreed

ligt het percentage vrouwen op 37%.



Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

FTE'

s

Procentuele verdeling tussen fulltimers en parttimers voor de jaren 2003 t/m 2008

35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

55,0%

60,0%

Jaar

Fulltime 58,5% 54,7% 53,8% 53,9% 53,8% 56,4%Parttime 41,5% 45,3% 46,2% 46,1% 46,2% 43,6%

2003 2004 2005 2006 2007 2008

3

8

10

Verloop van de toegestane formatie en de bezetting in fte's voor de jaren 2003 tot en met 2008(per 31 december van elk jaar)

780

830

880

930

980

Jaar

FTE's

DIA formatie

28

Formatie 960 929 926 864 858 852

Bezetting 884 852 815 804 795 805

2003 2004 2005 2006 2007 2008

Percentage vrouwen per managementniveau

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Niveau

2007 0% 33% 40% 24% 26%

2008 0% 44% 29% 30% 31%

DIR HE AHE TL totaal


3,0%

3,2%

3,4%

3,6%

3,8%

4,0%

4,2%

4,4%

Verzuimpercentage 3,49% 3,47% 3,57% 4,23% 4,28% 3,51%

2003 2004 2005 2006 2007 2008


35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

Parttime 41,5% 45,3% 46,2% 46,1% 46,2% 43,6%Fulltime 58,5% 54,7% 53,8% 53,9% 53,8% 56,4%

2003 2004 2005 2006 2007 2008


0

20

40

60

80

100

120

Instroom 54 26 25 48 59 102

Uitstroom 65 52 61 61 68 100

2003 2004 2005 2006 2007 2008


25

30

35

40

45

50

55

Instroom 34 38 36 35 35 37

Uitstroom 43 44 48 47 45 47

2003 2004 2005 2006 2007 2008


780

830

880

930

980

FTE's

Formatie 960 929 926 864 858 880

Bezetting 884 852 815 804 795 808

2003 2004 2005 2006 2007 2008


0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

Mannen 62,6% 62,3% 61,7% 61,4% 60,6% 59,7%

Vrouwen 37,4% 37,7% 38,3% 38,6% 39,4% 40,3%

2003 2004 2005 2006 2007 2008


36,0

38,0

40,0

42,0

44,0

46,0

48,0

50,0

2003 2004 2005 2006 2007 2008jaartal

gem.leeftijd MannenVrouwen


42,0

43,0

44,0

45,0

46,0

47,0

48,0

49,0

jaartal

management 47,9 47,8 47,3 47,5 46,1 45,4Totaal 44,6 45,3 45,8 46,0 46,2 45,9

2003 2004 2005 2006 2007 2008


0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0


percentage

Gemiddelde functieverblijftijdmanagement in procenten 49,0 21,6 21,6 7,8

0-2 jr 2-5 jr 5-10 jr >=10 jr


0

50

100

150

200

250

300

categorie

aantal

mannen 44 118 265 113vrouwen 30 173 129 33

1-4 5-8 9-11 12-18

Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

gem

.leef

tijd

gem

.leef

tijd

Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

aant

al

Aan

tal m

edew

erke

rs

Gem

idde

lde

leef

tijde

n

FTE'

s

Sociaal jaarverslag 2008 in cijfers Deeltijdarbeid

(verdeling fulltimers en parttimers)

Voor het eerst sinds 2003 is er een

stijging zichtbaar van het percentage

fulltimers.

Het aantal mannen dat in deeltijd werkt

nam al sinds 2005 af. In 2008 is dat

27% (in 2007 was dit percentage nog

29,8 en in 2006 30,7). Het totale per-

centage deeltijders is in 2008 gedaald

tot 43,6% in vergelijking met 46,2% in

2007.

Bij de vrouwen was er sinds 2005 een

stijgende trend in het percentage deel-

tijders. Deze trend is in 2008 omgezet

naar een daling vergelijkbaar met het

niveau van 2004.

De stijging van het percentage full-

timers is te verklaren doordat er in

2008 meer fulltimers zijn ingestroomd

dan er zijn uitgestroomd. Tegelijkertijd

zijn er meer part timers uitgestroomd

dan er zijn ingestroomd.

In- en uitstroom voor de jaren 2003

tot en met 2008

Voor het eerst sinds 2003 is de in-

stroom groter dan de uitstroom (102

personen ingestroomd ten opzichte van

100 uitstromers. Net als het jaar daar-

voor is de volgorde voor wat betreft

vertrekredenen hetzelfde: als eerste

staat op eigen verzoek (65), gevolgd

door FPU (29). Zowel in relatieve zin

(de verhouding tussen instromers en

uitstromers) als in absolute aantallen is

er een forse toename waarneembaar.

Gere lateerd aan de totale bezetting in

aantallen is de uitstroom aanzienlijk

toegenomen van 7,5% tot 11%. De

toename van de instroom heeft met

name te maken met de Dynamische

Investeringsagenda in 2008.




3,0%

3,2%

3,4%

3,6%

3,8%

4,0%

4,2%

4,4%


3,47%3,57%

4,23%4,28%

3,51%

20032004

20052006

20072008


35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

Parttime 41,5%45,3%

46,2%46,1%

46,2%43,6%

Fulltime 58,5%54,7%

53,8%53,9%

53,8%56,4%

20032004

20052006

20072008


0

20

40

60

80

100

120

Instroom54

2625

4859

102

Uitstroom65

5261

6168

100

20032004

20052006

20072008


25

30

35

40

45

50

55

Instroom34

3836

3535

37

Uitstroom43

4448

4745

47

20032004

20052006

20072008



780

830

880

930

980

FTE's

Formatie960

929926

864858

880

Bezetting884

852815

804795

808

20032004

20052006

20072008


0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

Mannen62,6%

62,3%61,7%

61,4%60,6%

59,7%

Vrouwen 37,4%37,7%

38,3%38,6%

39,4%40,3%

20032004

20052006

20072008


36,0

38,0

40,0

42,0

44,0

46,0

48,0

50,0

20032004

20052006

20072008

jaartal

gem.leeftijd

MannenVrouwen


42,0

43,0

44,0

45,0

46,0

47,0

48,0

49,0

jaartal

management 47,947,8

47,347,5

46,145,4

Totaal44,6

45,345,8

46,046,2

45,9

20032004

20052006

20072008


0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0


percentage

Gemiddelde functieverblijftijdmanagement in procenten 49,021,6

21,67,8

0-2 jr2-5 jr

5-10 jr >=10 jr


0

50

100

150

200

250

300

categorie

aantal

mannen44

118265

113

vrouwen30

173129

33

1-4 5-8

9-11 12-18

Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

gem

.leef

tijd

gem

.leef

tijd

Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

aant

al

Aan

tal m

edew

erke

rs

Gem

idde

lde

leef

tijde

n

FTE'

s


3,0%

3,2%

3,4%

3,6%

3,8%

4,0%

4,2%

4,4%

Verzuimpercentage 3,49% 3,47% 3,57% 4,23% 4,28% 3,51%

2003 2004 2005 2006 2007 2008


35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

Parttime 41,5% 45,3% 46,2% 46,1% 46,2% 43,6%

Fulltime 58,5% 54,7% 53,8% 53,9% 53,8% 56,4%

2003 2004 2005 2006 2007 2008


0

20

40

60

80

100

120

Instroom 54 26 25 48 59 102

Uitstroom 65 52 61 61 68 1002003 2004 2005 2006 2007 2008


25

30

35

40

45

50

55

Instroom 34 38 36 35 35 37

Uitstroom 43 44 48 47 45 472003 2004 2005 2006 2007 2008



780

830

880

930

980

FTE's

Formatie 960 929 926 864 858 880

Bezetting 884 852 815 804 795 8082003 2004 2005 2006 2007 2008


0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

Mannen 62,6% 62,3% 61,7% 61,4% 60,6% 59,7%

Vrouwen 37,4% 37,7% 38,3% 38,6% 39,4% 40,3%

2003 2004 2005 2006 2007 2008


36,0

38,0

40,0

42,0

44,0

46,0

48,0

50,0

2003 2004 2005 2006 2007 2008

jaartal

gem.leeftijd

Mannen

Vrouwen


42,0

43,0

44,0

45,0

46,0

47,0

48,0

49,0

jaartal

management 47,9 47,8 47,3 47,5 46,1 45,4

Totaal 44,6 45,3 45,8 46,0 46,2 45,9

2003 2004 2005 2006 2007 2008


0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0


percentage


management in procenten49,0 21,6 21,6 7,8

0-2 jr 2-5 jr 5-10 jr >=10 jr


0

50

100

150

200

250

300

categorie

aantal

mannen 44 118 265 113

vrouwen 30 173 129 33

1-4 5-8 9-11 12-18

Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

gem

.leef

tijd

gem

.leef

tijd

Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

aant

al

Aan

tal m

edew

erke

rsG

emid

deld

e le

eftij

den

FTE'

s


3,0%

3,2%

3,4%

3,6%

3,8%

4,0%

4,2%

4,4%


3,47%3,57%

4,23%4,28%

3,51%

20032004

20052006

20072008


35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

Parttime41,5%

45,3%46,2%

46,1%46,2%

43,6%

Fulltime58,5%

54,7%53,8%

53,9%53,8%

56,4%

20032004

20052006

20072008


0

20

40

60

80

100

120

Instroom54

2625

4859

102

Uitstroom65

5261

6168

100

20032004

20052006

20072008


25

30

35

40

45

50

55

Instroom34

3836

3535

37

Uitstroom43

4448

4745

47

20032004

20052006

20072008



780

830

880

930

980

FTE's

Formatie960

929926

864858

880

Bezetting 884852

815804

795808

20032004

20052006

20072008


0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

Mannen 62,6%62,3%

61,7%61,4%

60,6%59,7%

Vrouwen 37,4%37,7%

38,3%38,6%

39,4%40,3%

20032004

20052006

20072008


36,0

38,0

40,0

42,0

44,0

46,0

48,0

50,0

20032004

20052006

20072008

jaartal

gem.leeftijd

Mannen

Vrouwen


42,0

43,0

44,0

45,0

46,0

47,0

48,0

49,0

jaartalmanagement 47,947,8

47,347,5

46,145,4

Totaal44,6

45,345,8

46,046,2

45,9

20032004

20052006

20072008


0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0


percentage


management in procenten49,0

21,621,6

7,80-2 jr

2-5 jr5-10 jr >=10 jr


0

50

100

150

200

250

300

categorie

aantal

mannen44

118265

113

vrouwen30

173129

33

1-4 5-8

9-11 12-18

Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

gem

.leef

tijd

gem

.leef

tijd

Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

aant

al

Aan

tal m

edew

erke

rs

Gem

idde

lde

leef

tijde

n

FTE'

s


Arbeidsparticipatie

Inmiddels zijn er drie WAJONG’ers

werkzaam binnen de provinciale

organisatie, namelijk bij de eenheden

Facilitaire Dienstverlening, Middelen en

Economie, Milieu en Toerisme. Voorts is

bij wijze van pilot werk aanbesteed met

de eis dat dat werk deels door WSW’ers

moet worden uitgevoerd. (a.g.v. CU/

CDA-motie in Provinciale Staten d.d.

14-11-2007).

De provincie als werkgever hecht

belang aan arbeidsparticipatie van een

ieder met een structurele functionele

beperking. Wanneer de provincie een

nieuwe medewerker wil aanstellen, en

deze een dergelijke beperking heeft,

wordt nadrukkelijk omgezien naar de

mogelijkheden hierop adequaat in te

spelen.

In-/uitstroom en gemiddelde leeftijd

in-/uitstromers

Binnen het HRM-beleid is de arbeids-

marktcommunicatie aangemerkt als

één van de urgente thema’s voor de

provincie Overijssel. Dit om de proble-

matiek van krappe arbeidsmarkt bij de

vervulling van vacatures het hoofd te

kunnen bieden. In 2008 is een geheel

nieuwe recruitmentsite ontwikkeld, die

per 1 januari 2009 van start is gegaan.

Zowel de gemiddelde leeftijd van de

instromers als van de uitstromers is

in 2008 toegenomen met 2 jaar ten

opzichte van 2007. Voor de uitstromers

valt dit te verklaren door een fors aan-

tal FPU’ers dat is uitgetreden.

Vacatures 2008

In 2008 hadden we 162 vacatures.

Hiervan zijn er 49 intern en 94 extern

ingevuld. Daarnaast hebben we 19 va-

catures niet in kunnen vullen vanwege

specifieke kwalificaties die aan deze

functies werden gesteld.

Leeftijdsopbouw

(gemiddelde leeftijd per geslacht)

In 2008 is de gemiddelde leeftijd

licht gedaald. In 2007 was de gemid-

delde leeftijd 46,2 jaar; afgelopen jaar

bedroeg dit 45,9 jaar. Dit komt precies

overeen met het provinciebrede gemid-

delde in 2008. De gemiddelde leeftijd

van mannen is 48,1 jaar. De gemiddel-

de leeftijd van vrouwen is met 42,7 jaar

gelijk aan het vorige jaar. De daling van

het totale percentage kan dus geheel

aan de mannen worden toegeschreven.

De daling van de gemiddelde leeftijd

van het management is sterker dan de

daling van de gemiddelde leeftijd van

de gehele populatie. De gemiddelde

leeftijd van het management is gedaald

van 46,1 tot 45,4 jaar. Onder het

management verstaan wij hier directie,

hoofden eenheid, adjunct-hoofden

eenheid en teamleiders.


Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

FTE'

s


35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

55,0%

60,0%

Jaar

Fulltime 58,5% 54,7% 53,8% 53,9% 53,8% 56,4%Parttime 41,5% 45,3% 46,2% 46,1% 46,2% 43,6%

2003 2004 2005 2006 2007 2008

3

8

10


780

830

880

930

980

Jaar

FTE's

DIA formatie

28

Formatie 960 929 926 864 858 852

Bezetting 884 852 815 804 795 805

2003 2004 2005 2006 2007 2008


0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Niveau

2007 0% 33% 40% 24% 26%

2008 0% 44% 29% 30% 31%

DIR HE AHE TL totaal


3,0%

3,2%

3,4%

3,6%

3,8%

4,0%

4,2%

4,4%



35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

Parttime 41,5% 45,3% 46,2% 46,1% 46,2% 43,6%

Fulltime 58,5% 54,7% 53,8% 53,9% 53,8% 56,4%2003 2004 2005 2006 2007 2008


0

20

40

60

80

100

120

Instroom 54 26 25 48 59 102

Uitstroom 65 52 61 61 68 1002003 2004 2005 2006 2007 2008


25

30

35

40

45

50

55

Instroom 34 38 36 35 35 37

Uitstroom 43 44 48 47 45 472003 2004 2005 2006 2007 2008



780

830

880

930

980

FTE's

Formatie 960 929 926 864 858 880

Bezetting 884 852 815 804 795 8082003 2004 2005 2006 2007 2008


0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

Mannen 62,6% 62,3% 61,7% 61,4% 60,6% 59,7%

Vrouwen 37,4% 37,7% 38,3% 38,6% 39,4% 40,3%2003 2004 2005 2006 2007 2008


36,0

38,0

40,0

42,0

44,0

46,0

48,0

50,0

2003 2004 2005 2006 2007 2008

jaartal

gem.leeftijd

Mannen

Vrouwen


42,0

43,0

44,0

45,0

46,0

47,0

48,0

49,0

jaartal

management 47,9 47,8 47,3 47,5 46,1 45,4

Totaal 44,6 45,3 45,8 46,0 46,2 45,92003 2004 2005 2006 2007 2008


0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0


percentage




0

50

100

150

200

250

300

categorie

aantal

mannen 44 118 265 113

vrouwen 30 173 129 33 1-4 5-8 9-11 12-18

Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

gem

.leef

tijd

gem

.leef

tijd

Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

aant

al

Aan

tal m

edew

erke

rs

Gem

idde

lde

leef

tijde

n

FTE'

s

Toegestane formatie en bezetting

De feitelijke bezetting per 31 decem-

ber 2008 was 805 fte. De toegestane

formatie inclusief tijdelijke formatie was

880 fte. Ten opzichte van 2007 is de

toegestane formatie per 31 december

2008 toegenomen met 25 fte. Dit heeft

te maken met begrotingswijzigingen in

het kader van de dynamische inves-

teringsagenda waarbij tijdelijk extra

formatie is toegekend. Relatief is de

bezetting ten opzichte van de toege-

stane formatie (883) 91,17%, afgerond

91%. Dit getal is 2% lager ten opzichte

van 2007.

Verdeling mannen/vrouwen over de

schalen.

In de functieschalen 1 tot en met 4 zijn

mannen en vrouwen ongeveer gelijk

vertegenwoordigd.

Vooral in de range schaal 5 tot en met

8 zijn vrouwen zwaarder vertegenwoor-

digd dan mannen.

In de hogere schalen zijn mannen

zwaarder vertegenwoordigd.

Ten opzichte van 2007 zien we hierin in

2008 een vergelijkbaar beeld.

Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

FTE'

s


35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

55,0%

60,0%

Jaar

Fulltime58,5%

54,7%53,8%

53,9%53,8%

56,4%

Parttime41,5%

45,3%46,2%

46,1%46,2%

43,6%

20032004

20052006

20072008

3

8

10



780

830

880

930

980

Jaar

FTE's

DIA formatie

28

Formatie960

929926

864858

852

Bezetting884

852815

804795

805

20032004

20052006

20072008


0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Niveau2007

0%33%

40%24%

26%

20080%

44%29%

30%31%

DIRHE

AHETL

totaal

Percentage vrouwen in manage-

mentfuncties

Ten opzichte van 2007 is het aandeel

vrouwen in managementfuncties met

5% gestegen. Zowel bij de hoofden

eenheden als bij de teamleiders signale-

ren we een lichte stijging in het aantal

vrouwen.




3,0%

3,2%

3,4%

3,6%

3,8%

4,0%

4,2%

4,4%



35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

Parttime 41,5% 45,3% 46,2% 46,1% 46,2% 43,6%

Fulltime 58,5% 54,7% 53,8% 53,9% 53,8% 56,4%2003 2004 2005 2006 2007 2008


0

20

40

60

80

100

120

Instroom 54 26 25 48 59 102

Uitstroom 65 52 61 61 68 1002003 2004 2005 2006 2007 2008


25

30

35

40

45

50

55

Instroom 34 38 36 35 35 37

Uitstroom 43 44 48 47 45 472003 2004 2005 2006 2007 2008



780

830

880

930

980

FTE's

Formatie 960 929 926 864 858 880

Bezetting 884 852 815 804 795 8082003 2004 2005 2006 2007 2008


0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

Mannen 62,6% 62,3% 61,7% 61,4% 60,6% 59,7%

Vrouwen 37,4% 37,7% 38,3% 38,6% 39,4% 40,3%2003 2004 2005 2006 2007 2008


36,0

38,0

40,0

42,0

44,0

46,0

48,0

50,0

2003 2004 2005 2006 2007 2008

jaartal

gem.leeftijd

Mannen

Vrouwen


42,0

43,0

44,0

45,0

46,0

47,0

48,0

49,0

jaartal

management 47,9 47,8 47,3 47,5 46,1 45,4

Totaal 44,6 45,3 45,8 46,0 46,2 45,92003 2004 2005 2006 2007 2008


0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0


percentage




0

50

100

150

200

250

300

categorie

aantal

mannen 44 118 265 113

vrouwen 30 173 129 33 1-4 5-8 9-11 12-18

Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

gem

.leef

tijd

gem

.leef

tijd

Perc

enta

ges

Perc

enta

ges

aant

al

Aan

tal m

edew

erke

rs

Gem

idde

lde

leef

tijde

n

FTE'

s

Functieverblijftijd management

Bijna 50% van het huidige manage-

ment is momenteel tussen de nul en

twee jaar in zijn/haar management-

functie actief. Zowel in de categorie

twee tot vijf jaar als in de categorie

vijf tot tien jaar bevindt zich ruim 20%

van het management. Ruim 7% is tien

jaar of langer actief in een manage-

mentfunctie. Onder het management

verstaan wij hier directie, hoofden

eenheden, adjunct-hoofden eenheden

en teamleiders.


Doorstroom

In 2008 hebben 65 medewerkers een

interne promotie gemaakt. Er zijn

24 medewerkers horizontaal door-

gestroomd in een andere functie. Er

was in 2008 acht keer sprake van een

demotie.

Bij promotie gaat het om het verkijgen

van een hogere functieschaal en bij

demotie gaat het om het verkrijgen van

een lagere functieschaal. In deze cijfers

is ook functieonderhoud inbegrepen.

Bij de cijfers van horizontale door-

stroom gaat het om medewerkers

die een andere functie (met gelijke

functieschaal) hebben verkregen of in

dezelfde functie zijn overgeplaatst naar

een andere eenheid. Als er sprake is

van overplaatsing binnen de eenheid,

waarbij geen sprake is van functiewij-

ziging, is dit niet meegenomen in de

cijfers als horizontale doorstroom.

De gevolgen van HERO en GGW, dan

wel herinrichtingen van teams, zijn niet

meegenomen in deze cijfers.

Sociaal Jaarverslag 2008

Documents

Transcript of Sociaal Jaarverslag 2008