Sociaal jaarverslag 2013 provincie Utrecht

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 | 1

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013

PROVINCIE-UTRECHT.NL

2 | SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 | 3

1. VOORWOORD: SAMEN WERKEN AAN DE PROVINCIE NIEUWE STIJL 4

2. ORGANISATIE 6 2.1 Organisatieverandering 6 2.2 P&O-visie 10 2.3 Medewerker van de toekomst 12 2.4 Medewerkersonderzoek 13

3. ARBEIDSMARKT 15 3.1 Werving en selectie 15 3.2 Re-integratie en herplaatsing 16 3.3 Regionale samenwerking 17

4. LOOPBAAN 18 4.1 Opleiding en ontwikkeling 18 4.2 Mobiliteit en duurzame inzetbaarheid 18

5. GEZONDHEIDSMANAGEMENT 20 5.1 Arbozorg 20 5.2 Verzuim 22 5.3 Bedrijfshulpverlening 23

6. PERSONEELSZORG 24 6.1 Bedrijfsmaatschappelijk werk 24 6.2 Vertrouwenspersonen 25

INHOUD


De provincie en de omgeving zijn volop in beweging. Bezuinigingen, kerntaken, andere rolopvattingen van de overheid en digitalisering zijn aan de orde van de dag en hebben fundamentele gevolgen. We kijken dan ook terug op een enerverend jaar. Een jaar waarin we zijn blijven werken aan een aantrekkelijk woon-, werken leefklimaat in de Utrechtse regio.

Sinds de reorganisatie in 2011 is ingezet, bewegen we samen richting een op de toekomst gerichte, sterke provincie met een duidelijke meerwaarde voor onze omgeving: de provincie Nieuwe Stijl. Met de verandervisie als reisgids zijn we hard op weg om deze ambitie te realiseren. Sindsdien is er een fors aantal stappen gezet. Er is een nieuwe organisatie-indeling gemaakt en de inhoudelijke opgaven uit het coalitieakkoord zijn vertaald in de Strategische Agenda. Ook is er een visie op bedrijfsvoering ontwikkeld die duidt hoe we vanuit de bedrijfsvoering efficiënt kunnen bijdragen aan onze kerntaken. En in april 2012 zijn we verhuisd naar een nieuw pand waar we plaats- en tijdsonafhankelijk kunnen werken. Met de vakbonden en de Ondernemingsraad is een modern sociaal beleid overeengekomen waarmee medewerkers flexibeler kunnen worden ingezet en waarmee de mobiliteit wordt geoptimaliseerd. We zijn al een heel eind op weg de doelstelling van 675 fte te behalen en deze doelstelling gaan we ook halen. Ook is de personeelsmobiliteit goed op gang gekomen.

In dit sociaal jaarverslag blikken we terug op het gevoerde personeelsbeleid in 2013 en de wijze waarop dit heeft bijgedragen aan onze ambitie om ‘buiten’ nog beter, effectiever en efficiënter te presteren. Deskundige en gemotiveerde medewerkers zijn daarbij de spil van ons succes. De inzet van alle collega’s is hard nodig om onze opgaven te realiseren. Als werkgever willen wij de kaders en mogelijkheden bieden om medewerkers vol in hun kracht te krijgen en te houden. Dat doen we door doorgroeimogelijkheden en bijscholing aan te bieden en door flexibiliteit in dienstverbanden aan te brengen.

We willen als provincie Utrecht in 2018 tot de top 3 van beste werkgevers binnen de overheid horen, en dit gaan we invullen met het keurmerk Great Place to Work. Zodoende willen we ook in de toekomst kwalitatief goede en gemotiveerde collega’s blijven aantrekken en behouden. Het medewerkersonderzoek en de Risico inventarisatie en evaluatie (RI&E) tonen aan dat we op de goede weg zijn, maar nog wel een aantal stappen moeten zetten. Zo kunnen we nog werken aan onze resultaatgerichtheid en vinden we het belangrijk dat onze organisatiedoelen worden gedragen door alle medewerkers. We streven daarbij naar een extern georiënteerde netwerkorganisatie, waarin medewerkers flexibel en duurzaam inzetbaar zijn en continu investeren in hun eigen ontwikkeling.

We mogen trots zijn op de positie die de provincie in 2013 heeft ingenomen. We zijn blij met de resultaten tot nu toe. De enorme flexibiliteit en betrokkenheid van onze medewerkers in deze roerige tijden wordt dan ook zeer gewaardeerd. Het was spannend en soms lastig, maar nu richten we onze pijlen weer op de toekomst, vol vertrouwen en met elkaar.

Ik wens u veel leesplezier.

Hans GoedhartAlgemeen directeur/provinciesecretaris

1. VOORWOORD

SAMEN WERKEN AAN DE PROVINCIE NIEUWE STIJL


Onze organisatie is in 2011 een uitdagende veranderopgave aangegaan. We bewegen samen naar de provincie Nieuwe Stijl: een toekomstgerichte, sterke provincie die haar meerwaarde bewijst als een compacte, efficiënte en dienstverlenende organisatie. Alles wat we in de organisatie doen, moet uiteindelijk bijdragen aan het realiseren van onze inhoudelijke doelen “buiten” en iedere medewerker levert hieraan een bijdrage. We zijn trots op de stappen die we op deze reis al hebben gezet.

2.1 ORGANISATIEVERANDERING

We werken toe naar een organisatie die haar toegevoegde waarde voor de samenleving met prestaties bewijst. Die uitblinkt op de provinciale opgaven en in staat is tot het verbinden van inhoud en partijen. Met als bovenliggend doel: zoveel mogelijk bijdragen aan een aantrekkelijk woon-, werken leefklimaat in de Utrechtse regio.

Een nieuwe organisatie vraagt om acties, en daarom hebben bij de provincie Utrecht op het gebied van Personeel en Organisatie de volgende ontwikkelingen plaatsgevonden:• Met de verhuizing in april 2012 zijn we overgestapt op een nieuw werkconcept met tijden plaats-

onafhankelijk werken; • Onze open en transparante huisvesting draagt bij aan een betere samenwerking en daarmee aan

meer integraliteit; • Met ons mobiliteitsbeleid wordt gewerkt aan het duurzaam en flexibel inzetbaar maken en houden

van medewerkers;• Er is een P&O-visie ontwikkeld.

In 2012 zijn we begonnen met het terugbrengen van de omvang van de organisatie tot maximaal 675 fte, met minder afdelingen en een kleinere directie, die wendbaarder en flexibeler is. De nieuwe organisatie is fors gekrompen ten opzichte van de oude situatie: van 4 naar 2 directeuren, van 21 naar 9 afdelingsmanagers en van 60 naar 42 teamleiders. Er zijn drie managementlagen (directeur, afdelingsmanager, teamleider) en onze afdelingen zijn ingedeeld in beleids-, uitvoerings- en bedrijfsvoeringsafdelingen.

De krimpopgave realiseren we op basis van een nieuw flankerend beleid en op afspraken die zijn gemaakt met de vakbonden. Dit doen we vanuit het principe van “organisch” krimpen met als doel om maximale mobiliteit te realiseren waardoor herplaatsingsprocedures kunnen worden voorkomen. In het organisatie- en formatieplan is omschreven op welke taken en activiteiten we ons richten. Aflopende tijdelijke aanstellingen zijn niet omgezet in een vaste aanstelling en de inhuur van externen is beperkt. Onze werkzaamheden worden zoveel mogelijk uitgevoerd door medewerkers met een vaste aanstelling. We zijn intussen al een heel eind op weg naar de doelstelling van 675 fte en de gewenste personeelsmobiliteit is goed op gang gekomen.

De realisatie van onze krimpdoelstelling komt steeds dichterbij. Daarmee verschuift de focus van het sturen op de personeelskrimp, formatie en bezetting naar het sturen op de juiste persoon, op de juiste plek, op het juiste moment.

Jaar Bezetting1 Personen

2005 734,0 838

2006 754,4 862

2007 764,4 874

2008 820,2 938

2009 854,7 976

2010 861,7 981

2011 831,6 947

2012 779.5 884

2013 735.5 831

Vast: 707,3 Tijdelijk: 28,2

Formatie/bezetting in FTE 2013

De bezetting van 735,5 fte bestaat uit 707,30 fte vast en 28,3 fte tijdelijk personeel. Ten opzichte van 2012 daalde de bezetting met 53 personen (44 fte).

2. ORGANISATIE

Doorkijk krimpopgaveWe zijn al een heel eind op weg met onze krimopgave. In onderstaande grafiek is te zien hoe de bezetting zich tot 01-01-2015 zal ontwikkelen.

1 We werken toe naar een situatie waarin de formatie van onze organisatie gelijk staat aan de bezetting. Daarom wordt in deze tabel, in tegenstelling tot eerdere jaren, alleen de bezetting weergegeven. De formatie is niet meer apart opgenomen.

760

740

720

700

680

660

640

620

31-12-2013 01-07-2014 01-01-2015

Bezetting incl. tijdelijke aanstellingen

Bezetting excl. tijdelijke aanstellingen

735,5

707,3 690,1

677

669,4

681,5


Leeftijd Vrouw Man Totaal 2012

< 30 jaar 15 6 21 37

30-34 47 23 70 85

35-39 55 44 99 106

40-44 65 51 116 128

45-49 78 64 142 150

50-54 62 76 138 144

55-59 53 91 144 140

60 + 34 67 101 94

Totaal 409 422 831 884

Leeftijdsopbouw V/M 2013

2013 2012 2011

Loonsom € 56.258.038 € 58.114.943 € 58.469.939

Loonkosten € 58.328.625 € 59.804.368 € 60.376.791

Opleidingskosten € 1.226.575 € 1.072.640 € 1.509.099

% Opleidingskosten van loonsom

2,2 1,9 2,6

Loonsom en loonkosten

Schaal Vrouw Man Totaal 2012

Geen 2 1 3 1

1 t/m 6 26 29 55 63

7 t/m 9 130 89 219 237

10 t/m 12 212 237 449 478

13 t/m 18 39 66 105 105

Totaal 409 422 831 884

Medewerkers naar functiegroep 2013

Jaar Vrouw Man Totaal 2012

0-4 74 78 152 253

5-9 120 81 201 154

10-14 100 94 194 187

15-19 33 27 60 63

20-24 39 42 81 70

25-30 26 45 71 67

31-34 7 24 31 52

35-40 8 27 35 30

> 40 jaar 2 4 6 8

Totaal 409 422 831 884

Aantal jaren in dienst 2013

Vrouw Man Totaal 2012

< 0,6 20 6 26 31

0,6 - 0,8 90 13 103 115

0,8 - 1,0 176 115 291 313

>= 1,0 123 288 411 425

Totaal 409 422 831 884

Deeltijdfactor 2013


2.2 P&O-VISIE

Onze organisatie en haar omgeving zijn volop in ontwikkeling. Zo werken mensen langer door, vervaagt de grens tussen werk en privé en blijven medewerkers hun leven lang leren en zichzelf ontwikkelen. Om als provincie in de samenleving een optimale toegevoegde waarde te leveren, is de kwaliteit, kennis en kunde van de medewerkers van het grootste belang. Daarom zijn we in 2013 gestart met de ontwikkeling van een P&O-visie. Deze visie geeft de richting aan voor de komende jaren ten aanzien van zowel het ‘P-’ als het ‘O-gedeelte’ van P&O. De visie is van toepassing op de hele provinciale organisatie. 2014 wordt voor P&O het jaar waarin de basis op orde wordt gebracht. 2015 staat in het teken van de ontwikkeling van medewerkers en 2016 in het kader van aantrekkelijk werkgeverschap. Voor 2017 en 2018 moet de focus nog worden bepaald.

Onderstaande afbeelding is een samenvatting van de visie. Het gewaagd doel en de kernwaarden zijn van toepassing op de hele organisatie. Het hoger doel en de kernkwaliteiten zijn expliciet van toepassing op het P&O-domein (de medewerkers werkzaam binnen P&O).

Gewaagd doel • Wanneer de provincie Utrecht een middenbestuur wil zijn met toegevoegde waarde, is inzet en bevlogen-

heid nodig van alle medewerkers binnen de organisatie. Trots zijn op de organisatie en ieders bijdrage aan het resultaat, zijn hierbij erg belangrijk. .

• Great Place to Work2 voor de provincie Utrecht is het pakken van een rol die bij ons past en een rol die niemand anders neemt of die niemand anders durft te pakken. Op deze manier leveren we als provincie maximale toegevoegde waarde. Maximale toegevoegde waarde wordt alleen ervaren wanneer we in het oog houden welke maatschappelijke behoeften er spelen (vraaggericht).

Hoger doel Wanneer medewerkers en managers goed in hun werk zitten, leveren zij meer toegevoegde waarde. Als gevolg hiervan is de provincie Utrecht in staat buiten beter te presteren en zijn ambities te realiseren. Om de prestaties buiten zo optimaal mogelijk te laten zijn. Hiertoe stelt P&O zich ten doel condities te realiseren die dit mogelijk maken. Dit met inachtneming van organisatiebrede kaders en doelen.

Kernwaarden Al onze medewerkers voldoen aan, of worden ontwikkeld volgens, een viertal kernwaarden:

1. Verbindend: • we zijn omgevingsgericht en verbinden vanuit deze kwaliteit de provinciale organisatie met de buitenwereld • we zoeken nieuwe samenwerkingsvormen

2. Eerlijk en respectvol: • ons beleid en de uitvoering hiervan is transparant en uitlegbaar • we kunnen ons inleven in de situatie • we zijn integer en rolvast • we zijn niet vooringenomen• we zijn oprecht en echt (hebben echte interesse in mensen)

3. Durf: • we durven te vernieuwen, creatief te zijn en ruimte te zoeken • we geven onafhankelijk advies, zowel gevraagd als ongevraagd • we maken zaken bespreekbaar en spreken elkaar en onze klanten aan

4. Professioneel: • we beschikken over vakkennis • we zijn resultaatgericht • wat we doen, doen we goed • we zijn flexibel, maar behouden focus

2 Great Place to Work is een keurmerk voor de best presterende organisaties. “Een ‘Great Workplace’ is een organisatie waarin medewerkers vertrouwen hebben in de mensen voor wie zij werken, trots zijn op hun baan en plezier hebben met de mensen met wie zij samenwerken”.

Gewaagd Doel provincie Utrecht

In 2015 is 80% van de mede-werkers trots op de provincie

en vindt het een eer bij deze organisatie te werken.

In 2018 zijn we een Great Place to Work en behoren we tot de top 3 beste overheids-

werkgevers in de ranking van Great Place to WorkKernwaarden

provincie UtrechtVerbindend

Eerlijk en respectvolDurf

Professioneel

Kernkwaliteiten P&OVoortrekker in vernieuwingExcellent in implementatie

Focus aanbrengen

Hoger DoelWaarom

bestaan wij?

KernkwaliteitenWaarom blinken

wij uit?

KernwaardenWaarvoor staan wij? Gewaagd doel

Waarheen gaan wij?

Hoger Doel P&OP&O realiseert de ideale

condities en prikkelt mens en organisatie om buiten beter

te presteren


Kernkwaliteiten Om vanuit P&O een bijdrage te leveren aan het worden van A Great Place to Work dient P&O over een aantal kernkwaliteiten te beschikken:

1. Voortrekker in vernieuwing: • we hebben de kwaliteit in huis om vernieuwing te brengen • we optimaliseren de basis • we zijn innovatief en inventief • we vertalen maatschappelijke (P&O) trends naar ons werk

2. Excellent in implementatie: • we maken dingen af en doorlopen de volledige PDCA-cyclus • dit zowel op P- als op O-gebied • we realiseren draagvlak en nemen mensen mee

3. Focus aanbrengen: • we stellen (in overleg) prioriteiten en houden ons hieraan

Tot 2018 ligt de focus van het P&O-beleid op 3 thema’s: Flexibiliteit van de organisatie, Medewerker van de toekomst en Sociaal werkgeverschap.

2.3 MEDEWERKER VAN DE TOEKOMST

In de ontwikkeling naar een provincie Nieuwe Stijl onderscheiden we vier richtinggevende kaders en vijf veranderthema’s. Eén daarvan is ‘medewerker van de toekomst’.

Als de provincie Utrecht een middenbestuur wil zijn met toegevoegde waarde dan is inzet en bevlogenheid nodig van alle medewerkers. Trots zijn op de organisatie en ieders bijdrage aan het resultaat zijn hierbij erg belangrijk. Onze medewerkers zijn het kapitaal waarmee we de opgaven buiten realiseren. Zij zijn flexibel inzetbaar en worden gestimuleerd om blijvend te investeren in hun eigen ontwikkeling. Samen met onze mede-werkers zorgen we ervoor dat we een ‘extern georiënteerde organisatie’ zijn door in samenwerkingsverbanden met externe partners te werken.

De visie op de medewerker van de toekomst is op een aantal uitgangspunten gebaseerd:• De medewerker van de toekomst draagt vol trots/overtuiging de rol die de provincie heeft in de samen-

leving uit. Hij/zij is extern gericht, zelfredzaam, flexibel en duurzaam inzetbaar in de provinciale organisatie en daarbuiten.

• De ambitie om geen genoegen te nemen met een 6-jes-cultuur. • Het continue zoeken naar een optimale toegevoegde waarde in de relatie medewerker-organisatie,

klant-organisatie en politiek-organisatie. Beide partijen bepalen of er nog sprake is van toegevoegde waarde voor elkaar.

• Permanent proces van flexibilisering en ontwikkeling.

Naast de medewerker van de toekomst spreken we ook over de werkgever van de toekomst. De provincie wil een aantrekkelijk werkgever zijn. Zodoende kunnen we ook in de toekomst kwalitatief goede en gemotiveerde collega’s aantrekken en behouden. Dit ook met het oog op de vergrijzing van het personeelsbestand dat tot gevolg heeft dat mogelijk in de toekomst (veel) personeel geworven moet worden. Om aantrekkelijk werkgever te worden zet de provincie in op het gebied van carrièreperspectief, bijscholing, flexibiliteit in dienstverbanden, resultaatgerichte sturing en de formulering van duidelijke organisatiedoelen.

2.4 MEDEWERKERSONDERZOEK

In december 2013 is onderzoek gedaan naar de werkbeleving van de medewerkers van de provincie Utrecht, om gerichter te kunnen werken aan een optimaal werkklimaat voor alle medewerkers. Voor het eerst stond het medewerkersonderzoek in het teken van het ‘aantrekkelijk werkgeverschap’. We hebben als provincie immers de ambitie te behoren tot de beste drie overheidswerkgevers van Nederland. Het concern management heeft uitgesproken om te streven naar het keurmerk Great Place to Work.

Dat medewerkers het belangrijk vonden om hun mening te geven, bleek uit de respons van 75,3%. Gemid-deld scoren we een 7,0 voor werkplezier. Dat is 0,1 punt lager dan tijdens het vorige medewerkersonderzoek in 2010, toen de organisatie een 7,1 scoorde. Kijkend naar de veranderingen in de afgelopen 2 jaar – de verhuizing naar ons nieuwe pand en de reorganisatie – is dit een score om trots op te zijn. Vergelijken we de resultaten met andere organisaties in de publieke sector (gemiddeld 7,2) dan scoren we rond het gemiddelde.

Op de thema’s ‘zelfstandigheid’, ‘management vanuit vertrouwen’ en ‘beoordeling’ scoren we hoog ten opzich-te van andere publieke organisaties. Op het thema ‘binding’ scoren we opvallend hoger dan in 2010. Belangrijk verbeterpunt is de resultaatgerichtheid van de organisatie. Medewerkers van de provincie Utrecht staan boven-dien minder nadrukkelijk achter de organisatiedoelen dan medewerkers van andere publieke instanties.

Na het bekendmaken van de uitkomsten van het medewerkersonderzoek in januari 2014, zijn alle teams actief aan de slag gegaan met de resultaten. Afgesproken is dat alle teams, de directie en de Ondernemingsraad tijdens werksessies een top 10 van verbeterpunten maken. Op basis daarvan wordt een ‘organisatie verbeter top 3’ ontwikkeld. Dit moet resulteren in actieplannen voor iedere afzonderlijke afdeling, die in de jaarplan-nen van de afdelingen worden meegenomen. Hierbij worden ook de uitkomsten van de Risico-inventarisatie en –evaluatie (RI&E) meegenomen. Het doel van dit proces is om samen met alle medewerkers te bepalen wat

Richtinggevende kaders1. de kaders die we van GS hebben meegekregen;2. onze visie op de organisatie van de toekomst;3. onze veranderprincipes;4. de 4 grote transitieopgaven waarmee we als

provincie te maken hebben.

Veranderopgaven1. buiten beter presteren2. rolbewust leiderschap3. de medewerker van de toekomst4. bedrijfsvoering met toevoegde waarde5. inrichting van de organisatie


er goed gaat, wat er nog beter kan, en welke acties in gang moeten worden gezet om de verbeterpunten in de praktijk te brengen. Zo kunnen alle medewerkers bijdragen aan de verbetering van de organisatie en het aantrekkelijk werkgeverschap.

3.1 WERVING EN SELECTIE

Ons interne werving- en selectiebureau Matchpoint kreeg 102 vacatures (voor vaste en tijdelijke functies) te vervullen in 2013. Omdat we tot een kleinere organisatie willen komen, had interne vervulling steeds de voor-keur. Uiteindelijk lukte dat in 40 gevallen. Daarnaast werden 47 vacatures extern vervuld en werden er 15 uiteindelijk ingetrokken.

Matchpoint stimuleerde medewerkers om na te denken over hun inzetbaarheid en nieuwe stappen in hun loop-baan. Medewerkers konden bijvoorbeeld een loopbaangesprek voeren en Matchpoint verstuurde wekelijkse een digitale ‘vacatureflits’ met filmpjes en tips.

3. ARBEIDSMARKT

Aantal 2013 2012 2011

Uitgezette vacatures 102 120 90

Afgerond 87 113 72

Intern vervuld 40 60 36

Extern vervuld 47 53 36

Vacaturevervulling

In-, door- en uitstroom (in aantallen) 2013

Uitstroomredenen

Vrouw Man Totaal 2012

Stand einde 2012 437 447 884

Uitstroom 29 25 54 72

Instroom 1 0 1 9

Stand einde 2013 409 422 831

Interne doorstroom 77 96

Eigen verzoek 29

Einde tijdelijk dienstverband 11

FPU/ pensioen 10

Niet op eigen verzoek 4

Totaal 54

5,1 4,95,3

7,1

6,27,0 6,7

7,5

10

7,5

5

2,5

0

Beho

ud v

an h

et w

erk

Sam

enw

erki

ng

Wer

kdru

k

Info

rmat

ie e

n co

mm

unic

atie

Beoo

rdel

ing

Zelfs

tand

ighe

id

Resu

ltaat

geric

hthe

id

Loop

baan

ontw

ikke

ling

7,36,5

7,5

6,36,06,9

6,3

10

7,5

5

2,5

0

Mat

e va

n in

vloe

d

Wel

zijn

en

gelij

ke k

anse

n

Bevl

ogen

heid

Man

agem

ent v

anui

t ver

trou

wen

Bind

ing

Leid

ersc

hap

Nev

enef

fect

en o

p af

stan

d m

erke

n

Gek

ozen

mod

ules

Provincie Utrecht respons 75,3%

7,07,2

7,1Wer

kple

zier Benchmark Publieke sector

Vorige meting


3.2 RE-INTEGRATIE EN HERPLAATSING

De re-integratieadviseur heeft drie taken: het begeleiden van re-integratieprocessen, van herplaatsings- trajecten en van ex-medewerkers met een WW-uitkering. Het (nieuwe) mobiliteitsbeleid, met meer nadruk op verantwoordelijkheid van de medewerker zelf maakt voor sommige betrokkenen dat het omschakelen is naar een actievere rol.

Re-integratieDe re-integratieadviseur helpt de teamleiders bij het begeleiden van re-integrerende medewerkers die wegens ziekte langere tijd niet hebben gewerkt. Vooral bij complexe, intensieve of tijdrovende trajecten wordt de re-integratieadviseur ingeschakeld. Hoewel 2013 een bewogen jaar was vanwege de reorganisatie, startten er nauwelijks meer trajecten dan voorheen.

HerplaatsingEind 2013 zijn er nog acht herplaatsers, waarvan zes medewerkers op detacheringsbasis een werkplek hebben gevonden. Voor vier van deze medewerkers is de verwachting dat deze detachering zal leiden tot indiensttreding bij de betreffende organisatie.

Gestuurde mobiliteitDe reorganisatie en verandering van taken hebben ertoe geleid dat sommige medewerkers niet meer goed op hun ‘nieuwe’ plek passen. Ook voor deze medewerkers is een intensief traject van werk naar werk opgestart. Eind 2013 betreft dit acht medewerkers.

WW-trajectenOmdat de provincie eigenrisicodrager is en de WW-uitkeringen dus zelf bekostigt, is zij ook verplicht WW-ers een begeleidingstraject te bieden. Dit traject start drie maanden voordat het dienstverband afloopt. Om gedwongen ontslagen voor medewerkers met een vaste aanstelling te voorkomen (volgens de zogenaamde organische krimp) werden de meeste tijdelijke aanstellingen niet verlengd. Inmiddels blijven er steeds minder tijdelijke contracten over. Waar mogelijk zijn deze tijdelijke contracten in 2013 stopgezet. Op dit moment lopen er nog acht WW-trajecten.

3.3 REGIONALE SAMENWERKING

De regionale samenwerking op het gebied van arbeidsmarktbeleid in de regio Utrecht is dit uitgebreid. Deelnemers zijn nu:

• gemeente Utrecht • gemeente Amersfoort • gemeente Houten • gemeente Nieuwegein • gemeente Stichtse Vecht• gemeente IJsselstein• gemeente Vianen• Servicebureau gemeenten • Bestuur Regio Utrecht• provincie Utrecht

De regionale samenwerking heeft als doel onderlinge vacatures uit te wisselen en andere vormen van onderlinge mobiliteit te bevorderen. In 2013 werd onder meer een succesvolle ‘week van de uitwisseling’ voor managers georganiseerd en hebben de partners bijgedragen aan een ’mobiliteitsmarkt’ in september.

Eén van de opbrengsten van de regionale samenwerking is het plan voor een nieuw traineeship. Naar aan-leiding van een vooronderzoek is in het najaar van 2013 besloten dat we in 2014 starten met een nieuw traineetraject. Dit nieuwe traject wordt regionaal opgepakt samen met de gemeenten Utrecht en Amersfoort. Het traineetraject is gericht op pas-afgestudeerden. Het doel is het aantrekken van hooggekwalificeerde en ambitieuze jongeren. De trainees volgen gezamenlijk trainingen en voeren gezamenlijke en individuele trai-neeopdrachten uit. Voordeel van deze regionale aanpak is dat we een aantrekkelijk en leerzaam programma kunnen bieden en dat we op kleine schaal kunnen beginnen. Het idee is om met drie trainees bij de provincie Utrecht te starten.

Re-integratie Herplaatsing Gestuurde Mobiliteit WW

Start 2013 10 11 3 16

Bijgekomen 7 3 7 5

Afgerond 5 6 2 13

Eind 2013 12 8 8 8

Re-integratie en herplaaatsing 2013


4. LOOPBAAN

4.1 OPLEIDING EN ONTWIKKELING

2013 was het laatste jaar waarin het programma ‘Leren & ontwikkelen’ werd aangeboden via de Pythagoras Academie. In 2010 werd deze interne academie van de provincie gestart omdat we het als organisatie belang-rijk vinden dat medewerkers zich blijven ontwikkelen. Met de Pythagoras Academie werd daar op een actieve wijze vorm aan gegeven. De academie heeft in vier jaar tijd veel medewerkers getraind in verschillende vaar-digheden en competenties. De piekperiode voor de academie lag in 2011 toen in het kader van het Anders Werken bijna 700 medewerkers werden getraind. In 2013 heeft de provincie voornamelijk interne trainingen en workshops aangeboden die het reorganisatie- en mobiliteitsproces ondersteunden. De interne academie is echter géén doel op zich, maar slechts een vorm waarin we het Leren & Ontwikkelen hebben aangeboden voor medewerkers. De keuze is gemaakt om dit met ingang van 2014 niet meer via de Pythagoras Academie te organiseren.

Het einde van de interne academie betekent echter niet het einde van onze focus op Leren & Ontwikkelen. Het concernmanagement onderschrijft immers juist de noodzaak van groei en ontwikkeling van alle mede-werkers. In overleg met het concernmanagementteam en de Ondernemingsraad is besloten om in 2014, via het ‘opleidingsplan functiegroepen’, een jaar lang basistrainingen aan te bieden die medewerkers binnen alle functiegroepen gelijke kansen geven in het kader van mobiliteit. In 2014 bespreekt het concernmanagement-team op welke wijze de positionering en de nieuwe leervormen van het Leren & Ontwikkelen in de toekomst worden georganiseerd. 4.2 MOBILITEIT EN DUURZAME INZETBAARHEID

De wendbaarheid en flexibiliteit waar we als organisatie naar streven ontstaat niet vanzelf. Om daar invulling aan te geven, is het noodzakelijk om parallel aan de reorganisatie te investeren in de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Daarmee willen we het vermogen ontwikkelen om te bewegen als de omstandigheden daarom vragen, zowel binnen de organisatie als daarbuiten. Werken aan mobiliteit en duurzame inzetbaarheid betekent dat medewerkers investeren in hun persoonlijke ontwikkeling en een duurzame positie op de arbeids-markt. Voor de provinciale organisatie geldt dat zij dit ondersteunt en stimuleert met passende maatregelen en faciliteiten.

Om deze doelen te realiseren zijn diverse activiteiten gestart. Deels vanuit de lijn en deels vanuit het concernproject ‘Arbeidsmobiliteit’. Activiteiten die een bijdrage hebben geleverd aan het realiseren van de krimp, interne mobiliteit en het vergroten van inzetbaarheid van medewerkers zijn:

• Het organisch laten krimpen van de organisatie op grond van gemaakte afspraken met de vakbonden en de Ondernemingsraad;

• Het informeren van medewerkers door middel van bijeenkomsten, de mobiliteitssite op het intranet, de mobiliteitsmarkt en interprovinciale masterclasses;

• Het aanbieden van hulpmiddelen zoals een inzetbaarheidsscan, 100-urenprojecten en workshops;• Het actief begeleiden en stimuleren van mobiliteit door het mobiliteitsmaatwerk, interne schuif-, plaats- en

vacatureprocessen en in- en externe begeleidingstrajecten.

Over het effect kan de organisatie tevreden zijn:

• Een uitstroom in 2013 van 54 medewerkers;• De interne doorstroom betrof 77 medewerkers;• Van het mobiliteitsmaatwerk (maatwerk in het kader van formatiereductie van een specifieke doelgroep)

is door 26 medewerkers gebruik gemaakt;• Er zijn 40 medewerkers vanuit hun huidige functies ingezet op tijdelijke klussen binnen de eigen

organisatie of bij partnerorganisaties.

Lopende of nog te starten activiteiten zijn onder meer het traineeprogramma, strategische personeelsplanning en een film met als thema ‘De provincie en ik. A great place to work’.


Op het terrein van gezondheidsmanagement hebben we in 2013 diverse stappen ondernomen. Om meer samenhang in het beleid te krijgen, zijn we van start gegaan met een projectgroep die het beleid nader vorm-geeft onder begeleiding van een klankbordgroep. In de klankbordgroep zaten naast inhoudelijk deskundigen ook afgevaardigden van de Ondernemingsraad en het management. De projectgroep heeft een nieuwe arbodienst geselecteerd en gecontracteerd, het verzuimprotocol aangepast en de Risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) uitgevoerd.

Begin 2013 hebben we met een aantal medewerkers en leidinggevenden bepaald wat we als werkgever willen en kunnen verbeteren op het terrein van preventie, verzuimbegeleiding en re-integratie. Dit heeft geleid tot structurele afstemming tussen de medewerkers die rondom arbozorg werkzaam zijn. Ook is er een bedrijfs-arts gecontracteerd die qua stijl en aanpak past binnen onze organisatie en is het management geïnformeerd en getraind in verzuimbegeleiding.

5.1 ARBOZORG

ArbobeleidsplanOp 1 juni 2012 heeft de directie het Arbobeleidsplan 2011-2014 vastgesteld en conform de WOR- procedure ter instemming voorgelegd aan de Ondernemingsraad. De Ondernemingsraad heeft dit onderwerp lopende de discussie over gezondheidsmanagement en de Risico-inventarisatie en –evaluatie (RI&E) in de wacht gezet. Begin 2013 is met de Ondernemingsraad afgesproken om aan de hand van de uitkomsten van de RI&E het beleidsplan voor gezondheid, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid op te stellen en hierin ook de adviezen uit het Preventief Medisch Onderzoek (PMO) van 2012 mee te nemen. Dit zal in 2014 verder worden uitgewerkt.

Registratie (bijna) ongevallenOp grond van de Arbowet dient de werkgever (bijna) ongevallen op de arbeidslocatie te registreren. Deze taak is neergelegd bij de preventie-adviseur arbozorg. In 2013 zijn er 27 incidenten gemeld en geregistreerd. Dit is een aanzienlijke stijging ten opzichte van 2012 (16 incidenten). In de meeste gevallen was sprake van een ongelukkige samenloop van omstandigheden. In drie gevallen zijn adviezen uitgebracht om maatregelen te treffen ter voorkoming van herhaling.

Vaccinatie tegen seizoensgriepIn november is, in samenwerking met de nieuwe Arbodienst Health Services, medewerkers de mogelijkheid tot vaccinatie tegen de seizoensgriep aangeboden. Hiervan hebben circa zeventig medewerkers gebruik gemaakt. Hoewel een substantieel aantal medewerkers deze vaccinatie al jaarlijks via de eigen huisarts krijgt, wordt met deze actie voldaan aan de vraag in het kader van gezondheidsmanagement.

5. GEZONDHEIDSMANAGEMENT

Arbo-onderzoeken en adviezenIn 2013 zijn 117 Arbo onderzoeken en adviezen gegeven. Deze zijn te onderscheiden in:• 42 werkplekonderzoeken• 29 adviezen over veiligheid• 3 adviezen over (bijna) ongevallen• 3 adviezen over gehoorproblematiek• 25 adviezen over aanvraag beeldschermbril• 6 adviezen over binnenklimaat• 9 adviezen aan de bedrijfsarts

Risico-inventarisatie en -evaluatieIn de eerste helft van 2013 heeft Arboned een risico-inventarisatie gehouden. De vorige RI&E dateerde uit 2005 en was niet meer actueel na de verhuizing in 2012 en de ingrijpende wijzigingen in de organisatie. Met de verhuizing en de introductie van het Anders Werken zijn de omstandigheden waarin de meeste mede-werkers werken gewijzigd. Vooraf zijn met de Ondernemingsraad afspraken gemaakt om specifiek aandacht te vragen voor de invloed van het Anders Werken op de psychosociale arbeidsbelasting van de medewerkers. Ook is speciaal gekeken naar de ergonomische aspecten nu medewerkers geen ‘eigen’ werkplek meer hebben. In het algemeen zijn de uitkomsten van de RI&E goed. Over een aantal zaken vragen de uitkomsten van de RI&E meer inspanning. Bijvoorbeeld op het terrein van verzuimbegeleiding (en de communicatie hier-over) en het Anders Werken, omdat niet alle medewerkers hierin hun draai hebben gevonden. In 2014 zullen we volgens plan de verbeteringen aanbrengen.

In het licht van de RI&E en het Anders Werken zijn diverse rondgangen en inspecties verricht met betrekking tot veilig en gezond werken in het provinciehuis en op andere provinciale locaties. Hierbij zijn de volgende locaties bezocht: Huis ter Heide, De Meern, Paushuize, Ocriet-eiland en het Inspectieschip op de Eem. Daarnaast is naar aanleiding van een advies van de Inspectie SZW de basculebrug in Eembrugge bezocht en zijn verbeteren aandachtspunten aangegeven.

Nieuwe bedrijfsartsIn 2013 hebben we de arbodienstverlening opnieuw aanbesteed. Wij wilden voortaan werken met het concept van één bedrijfsarts die vanuit het provinciehuis werkzaam is en deel uitmaakt van ons eigen team van zorgprofessionals. Zes organisaties hebben een offerte uitgebracht. Op basis van de beste prijs-kwaliteit verhouding hebben we gekozen voor een andere arbodienst: Health Services. Dit hield in dat we ook afscheid moesten nemen van de oude arbodienst en bedrijfsartsen, en dat de medische dossiers volgens de richtlijnen zijn overgedragen. Vanaf 1 oktober 2013 is de nieuwe samenwerking een feit.


5.2 VERZUIM

Het verzuimpercentage van de provincie Utrecht in 2013 bedroeg 4,42%. Dit percentage ligt vrijwel op het-zelfde niveau als het verzuim in 2012. Vrouwen hebben een iets hoger verzuim dan mannen, vooral in het lang tot zeer lang verzuim. Jongeren verzuimen vooral kortdurend, en de leeftijdsgroepen 35-44 jaar en 55-64 jaar zijn vooral verantwoordelijk voor de relatief hoge percentages langdurend verzuim (43-364 dagen). Binnen de Provincie valt vooral het lage verzuim binnen de leeftijdsgroep 45-54 jaar op.

In 2013 heeft 30% van de medewerkers binnen de provincie Utrecht zich níet ziek gemeld. Dit is een relatief gering aantal, zeker gezien het gegeven dat medewerkers binnen de organisatie relatief veel mogelijkheden hebben om hun werk flexibel in te richten. Het percentage frequente verzuimers ( > 2 ziekmeldingen per jaar) ligt in 2013 binnen de provincie op 18%. Dit is een te hoog percentage. In 2014 zullen we meer aandacht vragen voor verzuimbegeleiding en het bespreken van het verzuimgedrag. De grootste reductie in het verzuim percentage valt te behalen in het voorkomen dat medewerkers in het langdurend verzuim terecht komen. Dat wil zeggen te streven naar re-integratie binnen de 6 weken.

In goed overleg met de Ondernemingsraad is het verzuimprotocol gewijzigd. Deze dateerde uit 2007 en was op het vlak van wetgeving niet meer actueel. Personeelsadviseurs hebben de afdelingen hierover geïnformeerd. In het najaar hebben we een verzuimtraining voor alle managers opgezet die we begin 2014 zullen uitvoeren. Deze training is een coproductie van de provincie en Health Services.

2013 2012 2011 2010

Ziekteverzuim 1e jaar 3,7 3,7 3,7 3,8

Ziekteverzuim totaal 4,4 4,5 4,4 5,2

Verzuimduur in dagen 13,5 7,9 11,6 7,2

Verzuimfrequentie 1,3 1,4 1,4 1,5

Ziekteverzuimpercentage, verzuimduur en -frequentie

2012 Vrouw Man Totaal

< 7 dgn. 1,11 0,91 1,01

1 t/m 6 wkn 0,85 0,74 0,8

7 wkn - jaar 2,54 1,34 1,94

> 1 jaar 0,9 0,41 0,66

Verzuim in duurgroepen

5.3 BEDRIJFSHULPVERLENING

2013 was het eerste volledige jaar in het nieuwe provinciehuis aan de Archimedeslaan en de bedrijfshulp-verlening kon direct aan de slag. Op 27 januari werden alle BHV’ers opgeroepen om assistentie te verlenen bij de een ontruimingsoefening van ASR, waarvoor zij 2200 personen in het provinciehuis opvingen. Enkele dagen later, op 31 januari, werd het provinciehuis ontruimd en was het de beurt aan ASR om te assisteren bij de volledige ontruiming van ons eigen gebouw.

De bedrijfshulpverlening is in 2013 in totaal 54 keer in actie gekomen om hulp te verlenen aan slachtoffers in verband met incidenten als onwelwordingen, aanrijdingen en valpartijen. In 17 gevallen is het slachtoffer met een auto of ambulance naar een ziekenhuis begeleid voor verdere behandeling.

BHV’ers hebben in 2013 deelgenomen aan de herhalingstrainingen voor EHBO, AED en brandbestrijding, ontruiming en communicatie. Dit laatste aspect werd extra geoefend met het gebruik van portofoons, die in 2013 op alle kantoorverdiepingen zijn geplaatst voor snelle en directe communicatie als de reguliere systemen uitvallen.

In 2013 is ook aandacht besteed aan samenwerking en afstemming met de BHV organisaties van de reeds aanwezige en nieuwe huurder, de Veiligheidsregio Utrecht (VRU). Dit heeft geresulteerd in een grootschalige BHV-oefening op 12 december, waarbij alle BHV’ers van de provincie Utrecht en huurders ingezet werden om een brand te bestrijden en zes slachtoffers (LOTUS-acteurs) te redden, te transporteren naar een zogenaamd gewonden-nest en daar te behandelen. Hierbij werd ook assistentie verleend door de bedrijfsarts.


6.1 BEDRIJFSMAATSCHAPPELIJK WERK

De hulpvragen bij de bedrijfsmaatschappelijk adviseur waren in 2013 complexer en intensiever van aard dan in eerdere jaren. Dit werd mede ingegeven door de krimpopgave van de provincie en de veranderingen die het Anders Werken met zich meebrengt. Daardoor is er een toename geweest van de duur van de gespreks-trajecten. Er kwamen 112 hulpvragen bij de bedrijfsmaatschappelijk adviseur (BMA) binnen. Ten opzichte van 2011 (132 hulpvragen), is dit een gunstige daling.

PreventieDe interventies van de bedrijfsmaatschappelijk adviseur hadden doorgaans een preventief karakter. Net als vorig jaar was er bij aanvang van de hulpvraag nauwelijks sprake van verzuim van medewerkers. Evenals vorig jaar kwam 65 procent van de medewerkers op eigen initiatief en de overige 35 procent op doorverwijzing van een leidinggevende of de bedrijfsarts. Medewerkers erkennen zelf dat er probleem is en nemen vaak zelf het initiatief. Dit heeft uiteindelijk een gunstig effect op de oplossing van het probleem.

ProblematiekOpvallend was de toename in het aantal persoonsgebonden problemen. Deze problemen zorgden bij enkele medewerkers voor stress op het werk. De bedrijfsmaatschappelijk adviseur ziet een duidelijke samenhang tussen de problemen van de cliënten en de organisatieverandering. De voordelen van het Anders Werken zijn voor een groot deel van de medewerkers inspirerend en uitdagend, maar voor een klein deel van de mede-werkers blijft het negatieve effecten opleveren in de psychosociale werkbelasting. De krimpopgave brengt daarnaast baanonzekerheid teweeg. De krimp in de formatie zorgt voor een toename in werkzaamheden per medewerker, maar daar wordt nog weinig over gesproken.

Het Anders Werken vereist dat we goed met elkaar blijven communiceren, elkaar tijdig feedback geven, werk-relaties stimuleren en gemeenschappelijke doelen benadrukken. Dit verbindt medewerkers met de organisatie.

ResultaatDe psychosociale problemen zijn voor 85 procent gereduceerd tot werkbare situaties. Conflicten werden hanteerbaar en tussen partijen kwam weer een dialoog op gang. Dit bleek duurzaam na toetsing. Medewerkers kwamen ook niet in het verzuim terecht.

6. PERSONEELSZORG

6.2 VERTROUWENSPERSONEN

In 2013 hebben vijf medewerkers van verschillende afdelingen zich bij één van de twee interne vertrouwens-personen gemeld voor een gesprek. In een dergelijk gesprek wordt besproken wat de medewerker kan doen om de ongewenste situatie waarin de medewerker verkeert te veranderen. Enkele keren is met een medewerker meer dan één gesprek gevoerd.

Het aantal meldingen is zodanig laag dat er geen inhoudelijke tendens of trend te herkennen valt. Er is een lichte toename ten opzichte van 2012, maar de dalende trend sinds 2009 lijkt zich ondanks de reorganisatie-perikelen te stabiliseren. Daar waar eerdere reorganisaties gepaard gingen met een toename van het aantal meldingen van intimiderend gedrag door leidinggevenden, blijft dit nu achterwege. In hoeverre dit een juiste afspiegeling is van wat er zich werkelijk in de organisatie afspeelt, is moeilijk te zeggen. In 2013 zijn er geen medewerkers begeleid bij een formele klacht bij de klachtencommissie.

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

9

17

26

35

9

16

1210

8

30

25

20

15

10

5

0

Verloop aantal meldingen vertrouwenspersonen provincie Utrecht

28 | SOCIAAL JAARVERSLAG 2013

Provincie UtrechtPostbus 80300, 3508 TH Utrecht T 030 25 89 111

Sociaal jaarverslag 2013 provincie Utrecht

Documents

Transcript of Sociaal jaarverslag 2013 provincie Utrecht