Sociaal jaarverslag 2010

Soci

aal

Jaar

vers

lag

2010juli 2011

2 3

Voorwoord Help elkaar succesvol te zijn 4

Interviews Vonken van inspiratie 10 Gedetacheerd in Den Haag 14 Het KCC van Almere 18 Acht uur per dag klanten aan de balie 22 Bron van parate kennis 26 Organisatieverandering bij DSO 30 Kennis van grondzaken in eigen huis 34 Vrouwen naar de top 38 Kwaliteit door diversiteit 42 Investeren in stagiairs 46 Eenheid en mobiliteit bij ERP Management 50 Van stagiair naar vaste kracht 54 Pionier in duurzaamheid 58 Talent, Ontwikkeling, Persoonlijkheid, Plaatsing 62 Bijzondere steun voor Almere 2.0 66 Focus bepalen bij Financieel Beheer 70 De drive om het anders te doen 74 De reiswijzer naar de toekomst 78 Proactief en betrokken in je werk staan 82 Loskomen van de oplossingen in je hoofd 86 Af en toe gewoon genieten 90 Succes behalen met eigen mensen 94 Jong Almere opnieuw leven ingeblazen 98 Wilma Hartsuiker 102 Bewust de goede stappen zetten 104Kerncijfers 108

54

Sociaal Jaarverslag 2010 Sociaal Jaarverslag 2010

Het jaar 2010 kende veel belangrijke momenten voor de medewerkers en organisatie van de gemeente Almere. Zo was er het medewerkerbetrokkenheidsonderzoek, speelden de voorbereidingen rondom de bezuinigingen, kwam er na de gemeenteraadsverkiezingen een nieuw college en mondde het programma Organisatieontwikkeling uit in een nieuwe organisatievisie voor de gemeente: De reiswijzer naar de toekomst. “Externen zijn onder de indruk.” Gemeentesecretaris Anja Grootoonk kijkt terug.

Een enorme opsteker was de uitverkiezing van de gemeente Almere tot beste overheidswerkgever 2010 door het zakenblad Incompany. Ongeveer 6.500 medewerkers van in totaal 200 grote Nederlandse organisaties hadden hun mening gegeven over de organisatie waar zij werken. “Dit is een geweldige erkenning voor iedereen in onze organisatie die er heel hard aan werkt om het met elkaar goed te hebben.”

MedewerkertevredenheidUit de resultaten van het MBO op organisatieniveau blijkt dat een aantal punten goed uit de verf zijn gekomen. Het meest in het oog springend is het contact tussen directieteam en leidinggevenden. Anja: “Daar hebben we veel in geïnvesteerd en dat is echt verbeterd.” Uit het MBO bleek dat er een kloof bestaat tussen afdelingsmanagers en teamleiders en coördinatoren. Met het dichten van die kloof is vorig jaar een begin gemaakt, bijvoorbeeld door bijeenkomsten à la het Forum te organiseren voor teamleiders en coördinatoren.

Uit het MBO bleek ook dat de huisvesting nog steeds een zorgenkindje is. Voor verbeteringen is budget nodig. In de Voorjaarsnota van 2011 zijn voorstellen gedaan. Op het moment van schrijven van dit sociaal jaarverslag was nog niet bekend wat de gemeenteraad hierover besloten heeft.

BezuinigingenVorig jaar kreeg Almere een nieuw college. “Op basis van het coalitieakkoord zijn we met de bestuursopdrachten aan de slag gegaan. Daar is in de organisatie heel hard aan gewerkt. We zijn erin geslaagd om de bezuinigingen in te vullen met concrete maatregelen. Het college heeft de gemeenteraad daardoor een voorstel kunnen voorleggen dat goed onderbouwd is.”

In het coalitieakkoord stond dat een externe partij gevraagd zou worden te reflecteren op de kwaliteit van het voorstel dat de gemeente aan het college zou leveren. Die partij was PwC. De bevindingen van deze adviesorganisatie waren lovend en positief.

TAMO“We zitten midden in een bouwcrisis. Dat veroorzaakt spanningen. Veel tijdelijke contracten worden beëindigd. Dat levert pijn op bij de mensen die dat betreft. En ook bij de collega’s die overblijven omdat het werk herverdeeld moet worden.” Anderzijds zorgt de crisis aan de sociaal-maatschappelijke kant voor meer werk. De verwachting is dat daar de aankomende jaren extra medewerkers nodig zijn.

Help elkaar succesvol te zijn

Anja Grootoonk

“Blijkbaar is

onze aanpak

inspirerend voor

anderen.”

6 7


Hoewel de gemeente oog had voor het vervullen van vacatures met eigen mensen, werd er toch nog extern geworven. Halverwege vorig jaar heeft de directie daarom TAMO opgericht, Talentontwikkeling en Mobiliteit. Hierin zitten adjunct-directeuren van verschillende diensten die zich eens per week buigen over de interne vacatures. De bedoeling is dat die zo veel mogelijk intern worden vervuld. Als dat echt niet mogelijk is, mag er ook extern worden geworven.

De reiswijzer naar de toekomstVorig jaar verscheen De reiswijzer naar de toekomst: de organisatievisie voor de periode tot en met 2015. Bijzonder is dat deze met eigen medewerkers tot stand is gekomen. Er is geen extern adviesbureau aan te pas gekomen. Anja: “Dit is een geweldige prestatie. Externen die ik spreek, zijn onder de indruk van het werk dat geleverd is en de manier waarop we dat hebben gedaan. Er is veel interesse voor onze aanpak. Voor diverse vakbladen zijn we hierover publicaties aan het voorbereiden. Blijkbaar is onze aanpak inspirerend voor anderen.”

Succesvol‘Help elkaar succesvol te zijn’ is de kortst mogelijke samenvatting van de nieuwe organisatievisie, zo vertelde Anja in haar nieuwjaarstoespraak begin 2011. Waarom? “Alle vier de hoofdsporen in de visie (het goede goed houden, talentontwikkeling, partnership, basis op orde) kun je ophangen aan de vraag: ‘Hoe kan ik je helpen succesvol te zijn?’. Dit raakt de kern van onze opdracht die samenhangt met de vraag: ‘Hoe kunnen we de stad helpen succesvol te zijn?’

Ik geloof sterk dat als je iets buiten in de stad wilt bereiken, je intern je zaken voor elkaar moet hebben. Als je hier wordt tegengewerkt, klein gehouden en je wordt niet gezien en gerespecteerd, dan is het lastig om zelf buiten in de stad wel ander gedrag te vertonen. Meestal ga je je zo gedragen zoals je behandeld wordt.”

Gehele mensEen van de vier hoofdsporen in de organisatievisie is talentontwikkeling. Bij talent gaat het volgens Anja om veel meer dan alleen de capaciteiten die nodig zijn voor een functie. “In onze betekenis gaat het om de gehele mens. Dus niet alleen om alles wat direct met je functie te maken heeft. Ook om de wijze waarop je in het leven staat, wat je kunt, wat je kunt betekenen voor anderen, wat je leuk vindt om te doen, waar je van nature goed in bent. Dat is een veel bredere benadering. Mensen kunnen heel veel laten zien in hun functie. Maar ze hebben nog zo veel meer in huis waarmee ze anderen kunnen helpen succesvol te zijn. Als je op die manier naar mensen kijkt, zie je ze ineens zo veel meer stralen dan wanneer je zit af te vinken: in je functieomschrijving staat dit en dat. Dan zie je vonken in plaats van vinken.”

Het goede groter makenAnja is ervan overtuigd dat je het beste kunt uitgaan van wat iemand goed kan. “Vaak confronteren we mensen alleen met wat niet goed gaat en wat zij niet goed kunnen. Het is veel inspirerender als je uitgaat van wat iemand goed kan. Dat levert veel meer op. Waar je aandacht aan geeft, maak je groter. Schenk je aandacht aan wat goed is, dan wordt dat groter. Maar besteed je aandacht aan wat niet goed is, dan maak je dat groter. Krijg je de ruimte voor datgene waarin je goed bent, dan is het gemakkelijker om ook te zeggen waarin je niet zo goed bent.”

Exit paternalismeWat de gemeente volgens Anja echt nog kan verbeteren, is samen optrekken met andere organisaties. “We hebben lang gedacht dat wij alles wel even zouden regelen. In een groeiende gemeente is dat niet vreemd zolang er geen maatschappelijk middenveld is. Inmiddels is dat er wel. We moeten leren ons bescheidener op te stellen en anderen meer de kans geven de samenwerking op te zoeken. We moeten af van het paternalisme. In de souplesse in de samenwerking met partners kunnen we nog beter worden.

En wat echt verbetering nodig heeft, is de professionaliteit in de zin van evalueren, borgen, registreren, archiveren. De gewone cyclus die hier niet gewoon is.”

8 9


Voorwoord door Anja Grootoonk

1110


“Het begrip ‘lerende organisatie’ krijgt hier langzamerhand invulling.” Senior HR-adviseur Aly Cnossen is daar trots op. “De manier waarop iedereen hier de kans pakt, grijpt en krijgt om kennis te delen is prachtig. En vooral omdat het niet van bovenaf wordt opgelegd.”

Aly is medeorganisator van de Vonken van Inspiratie. Ze merkt dat steeds meer collega’s die vorm van ervaringen en kennis delen oppikken om zelf iets te organiseren. “De lerende organisatie begint echt vorm te krijgen, zonder dat daar regie op zit. Dat vind ik het mooie ervan. Het is me het afgelopen jaar opgevallen dat mensen zelf initiatieven nemen om een cursus, workshop, lezing of een Vonk te organiseren, waarvoor ze collega’s van andere teams en afdelingen uitnodigen. Op die manier delen ze kennis en proberen zij een stap verder te komen.” Als hoofd van de Almere Academie kan dat haar alleen maar aanspreken. “Blijkbaar hebben we de afgelopen jaren iets in gang gezet wat nu opgepakt wordt. Het is een eigen leven gaan leiden.”

Ver-van-mijn-bed-showVorig jaar werd de nieuwe visie op de organisatie bekend waar medewerkers zelf de basis voor legden. Die visie heeft grote betekenis voor het ontwikkelings- en opleidingsbeleid van de gemeente, alleen al vanwege de grote aandacht voor talentontwikkeling. Geen wonder dat Aly in de kerngroep van het programma Organisatieontwikkeling zat. Haar rol was om te zorgen voor de afstemming tussen visie en opleidingsbeleid. Daarnaast organiseerde zij Forumbijeenkomsten en bijeenkomsten voor teamleiders en coördinatoren waarin de deelnemers werden geïnformeerd over onder andere de organisatieontwikkeling. Zij konden daar vervolgens hun medewerkers over informeren.

Het blijkt nog knap lastig te zijn om een vertaalslag te maken naar de medewerkers. Het is abstracte materie. “Van directie naar afdelingsmanagers lukt aardig. Maar de teamleiders willen de zaken concreter hebben. Van veel zaken hebben zij toch het gevoel dat het een ver-van-mijn-bed-show is. Wat betekent talentontwikkeling bijvoorbeeld? Daar kun je wel allerlei leuks over verzinnen. Maar hoe doe je dat nou met de mensen in je team? Hoe ga je als

Vonken van inspiratie

“De lerende

organisatie begint

echt vorm te

krijgen.”

Aly Cnossen

12


teammanager om met het statement ‘Van controle naar vertrouwen’? Hoe ga je om met het nieuwe werken? Sta je medewerkers toe dat ze thuiswerken? En als er misbruik van wordt gemaakt, wat dan? Dat zijn zoektochten.”

SparringpartnerOm duidelijk te krijgen wat Het Concernopleidingsplan 2011 concreet kan bijdragen aan de organisatieontwikkeling, was er een strategisch opleidingsplan nodig, de Strategienota Ontwikkeling en Opleiding 2011-2015. Dat was niet zomaar even bedacht en geschreven. “Daar heb ik een tijd tegenaan zitten hikken. Ik kreeg het niet voor elkaar om te focussen en om alle mensen bij elkaar te krijgen die ik nodig had om de strategie op papier te krijgen. Er speelde zoveel!”

Op een gegeven moment heeft zij er een oud-collega bij gehaald die de organisatie goed kent en die goed kan schrijven. Juist door haar afstand tot de materie kon ze Aly helpen zich een pad door de berg aan informatie te banen. Zij was klankbord en sparringpartner.“ Dat heeft gemaakt dat wat er ligt, positief is ontvangen en breed in de organisatie wordt gedragen.”

MijlpaalTrots is een begrip dat herhaaldelijk in de nieuwe organisatievisie voorkomt. Op het opleidingsplan is Aly trots. Maar ook op het boekje ‘Wat kan ik van je leren in Almere?’ dat over het koploperschap van de gemeente gaat en in 2010 het licht zag. Vanuit de Almere Academie is Aly verantwoordelijk voor het koploperschap. Het gedachtegoed hierachter komt langzamerhand steeds meer naar voren in de organisatie, vindt Aly. De essentie is dat je juist kijkt naar waar iemand goed in is en niet naar waar die minder goed in is. “Veel mensen onderkennen nauwelijks dat wat zij als vanzelfsprekend goed doen, als een talent kan worden beschouwd. Een ander kan daar misschien wat van leren. Het is mooi om te merken wat het koploperschap met ons doet: ‘Wow, het wordt gezien wat ik doe’. Het gaat me niet eens zozeer om het boekje, maar meer dat er een mijlpaal is geslagen. Dat duidelijk is dat we doorgaan met deze ontwikkeling.”

De zes Vonken van 20101 maart André Krouwel Het effect van de verkiezingen

26 april Rob Fijlstra en Harry Wullings Nooit meer sjoemelen

21 juni Annemarie Jorritsma Internationale ambities van Almere

20 september Aleida Winkelman, Frans van Deursen Hout Noord

18 oktober Johannes Boelens De beste ondersteuning van het bestuur

22 november Geert Teisman De ambtenaar van de toekomst

Wil je meer weten over deze thema’s? Op het Personeelsplein op Intramare

kun je de informatie van deze Vonken teruglezen.

13

1514


Marianne Matser

“Binnen het

ministerie zijn we

een vreemde eend

in de bijt.”

Vorig jaar werd programmamanager bij Twee-P Marianne Matser gedetacheerd bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Zij is daar betrokken bij een aantal projecten en programma’s binnen het overkoepelende Programma Krachtig Bestuur. “Het is werkelijk een cadeautje dat ik bij het ministerie mag werken.”

Het Programma Krachtig Bestuur wil bevorderen dat gemeenten en provincies zijn toegesneden op hun taken; dat zij het vermogen hebben de wettelijke en autonome taken adequaat uit te voeren en hiervoor in de maatschappelijke context de juiste verbindingen aangaan. Marianne: “De directeur van het programma, Bertine Steenbergen, wil niet dat alleen rijksambtenaren vanuit de ivoren toren bedenken wat goed is voor Nederland. Daarom streeft ze ernaar een derde van haar medewerkersbestand te betrekken vanuit gemeenten en provincies.”

Bertine belde op een gegeven moment naar Almere met het verzoek om een gemeenteambtenaar. Toen vervolgens aan Marianne werd gevraagd of zij bij het programma gedetacheerd wilde worden, hoefde zij niet lang na te denken. “Het is hartstikke leuk en leerzaam om eens bij een andere bestuurslaag rond te kijken. En vanuit mijn functie bij Twee-P ben ik gewend om voor tijdelijke klussen te worden ingezet.”

VertrouwenMariannes werk bij het programma strekt zich uit over een aantal projecten en programma’s. In het ene is zij programmaleider, in het andere projectleider of medewerker. Een van die programma’s is de herziening van het interbestuurlijk toezicht. Marianne: “Van oudsher wordt er vanuit het Rijk toezicht gehouden op provincies en gemeenten. Die controle op de medebewindstaken is in het dualistisch stelsel eigenlijk overbodig als je bedenkt dat gemeenten een gemeenteraad en bijvoorbeeld rekencommissies hebben die het college controleren.” Het streven van het kabinet is de bestuurlijke drukte en toezichtlasten te verminderen.

Als het goed is wordt per 1 januari de Wet revitalisering generiek toezicht van kracht. Daarmee wordt vrijwel al het specifieke toezicht van het Rijk op de gemeenten afgeschaft. De provincies nemen als meest nabije bestuurslaag een groot deel van de inspectietaken over en verder wordt een groot deel van het toezicht aan de gemeenten zelf overgelaten. De beleidsvrijheid van medeoverheden wordt gerespecteerd. Het is een kwestie van vertrouwen. Loopt iets toch uit de hand, dan kan de rijksoverheid altijd nog ingrijpen.

Gedetacheerd in Den Haag

16 17


CadeautjeZoals het er nu naar uitziet, is Marianne in oktober weer terug bij de gemeente. Helemaal weg is ze trouwens niet geweest. Ze was nog wel betrokken bij de Vonken van Inspiratie, waar zij moderator is en ze bleef de Forumbijeenkomsten bijwonen. Dat ze bij het ministerie mocht gaan werken, beschouwt Marianne als een cadeautje. Maar straks weer bij de gemeente aan de slag gaan, doet ze ook met veel plezier. Alleen al omdat Almere als nieuwste stad een heel speciale plek in Nederland inneemt. “Dat je bij de ontwikkeling van die nieuwe stad betrokken bent, is leuk om te vertellen op verjaardagen.”

Klein radertjeVerschillen tussen de gemeente en het ministerie zijn er duidelijk. “De gemeente zit dicht op wat er in de stad gebeurt. De mate van invloed die je hebt, is bij de gemeente groter. Ik heb het gevoel dat wat ik daar doe, een concreet resultaat heeft, dat zichtbaar is. Misschien niet morgen, maar wel in de nabije toekomst.

Bij het ministerie is alles veel grootser en je staat op grotere afstand van waarvoor je iets doet. Het is abstracter. Je ziet pas veel later effecten van waar je mee bezig bent. Bovendien is het ministerie een grote, veelomvattende organisatie. Je bent maar een heel klein radertje. De gemeente Almere is een grote organisatie, maar is daar niet mee te vergelijken. Daarnaast werken er in Den Haag naar verhouding veel hoogopgeleide mensen. In Almere heb je een grotere range aan functies. Dat maakt de sfeer anders.”

Vreemde eend in de bijt“Het leuke van het Programma Krachtig Bestuur is, dat we binnen het ministerie een vreemde eend in de bijt zijn. We kennen een soort losbandigheid doordat we veel contact met de buitenwereld hebben. We zijn veel op pad. Dat is voor het ministerie bijzonder.

En het beeld dat er bij Binnenlandse Zaken bestaat over de gemeenten! Daar kijken ze ernaar alsof het een soort uitvoeringsorganisaties van het rijksbeleid zijn. Gemakshalve wordt maar even over het hoofd gezien dat gemeenten een zelfstandige bestuurslaag zijn, een eigen raad hebben en over beleidsvrijheid beschikken binnen de grenzen van de wet. En er is de indruk dat gemeenten nog nauwelijks doorhebben dat er bezuinigd moet worden. Almere was er al mee bezig toen ze het in Den Haag bij wijze van spreken nog niet eens verzonnen hadden.”

Bijzonder interessantWat haar zo aanspreekt aan het werken bij het ministerie? “Het gevoel dicht bij de macht te zitten gaat misschien wat ver, maar ik had me van tevoren niet gerealiseerd dat de Tweede Kamer en de minister zo dichtbij zijn. Niet dat ik de minister persoonlijk spreek, maar dat hele circus heeft wel dagelijks invloed op de gang, om het maar zo te zeggen. Regelmatig volgen we Kamerdebatten op het scherm om paraat te zijn voor het beantwoorden van vragen. En ik lees de krant nu anders. Het nieuws komt veel dichterbij. Mijn kamergenoot, die een meter van me vandaan zit, heeft meegeschreven aan het bestuursakkoord. Dat politieke spel, hoe er strategisch gewerkt wordt, ik vind het bijzonder interessant om mee te maken.”

18 19


“Het Klant

Contact Centrum

staat als

organisatie.”

Connie Rietema In 2008 ging het Klant Contact Centrum van start met het C@llcenter. Het jaar daarop kwam daar de Balie bij en op 1 januari 2010 de afdeling Internet (het Digitaal Loket). Vanaf dat moment staat het KCC echt als organisatie. “Daar ben ik trots op. We hebben grip op de zaak.” Manager C@llcenter Conny Rietema over 2010, een belangrijk jaar voor het KCC.

“In de eerste helft van vorig jaar waren we druk bezig met de vormgeving van excellente dienstverlening. Gedurende het jaar kwam er een ombuiging vanwege de bezuinigingen. Dat leidde tot de vraag: wat is excellent en hoe gaan we daarmee om? Het nieuwe motto werd: een goede dienstverlening tegen aanvaardbare kosten. De speerpunten van 2010 (klantgerichtheid, ketenbesturing en kwaliteitsborging) bleven onverminderd van kracht. Het streven is om betere dienstverlening te realiseren en bij te dragen aan de bezuinigingen die we als gemeente moeten realiseren.”

Veel te winnenEen goede dienstverlening blijft belangrijk, maar wel tegen lagere kosten. Daarom is het KCC gaan kijken waar processen nog beter in te richten zijn. In de samenwerking tussen front- en backoffice viel nog veel te winnen. Bij de frontoffice, bijvoorbeeld aan de telefoon, komen vragen aan de gemeente binnen van inwoners, ondernemers en instellingen. De meeste worden daar beantwoord. Is de vraag te specialistisch dan wordt doorverbonden naar de desbetreffende afdeling (in de backoffice). Dat zijn medewerkers bij de verschillende diensten van de gemeente.

Aanvankelijk maakte vooral de frontoffice zich druk over een goede dienstverlening aan de klant. Nu is dat de verantwoordelijkheid van de front- en backoffice samen. Dit betekent dat de backoffice meer klantgericht is gaan denken. Medewerkers in de backoffice zijn zich bijvoorbeeld meer gaan afvragen welke vragen Balie- en C@llcentermedewerkers van inwoners kunnen verwachten op hun vakgebied. Met de antwoorden voeden zij de kennisbank van de frontofficemedewerkers. Hierin staan antwoorden op zo veel mogelijk denkbare vragen. Klantgerichtheid is ook dat de backoffice beter telefonisch bereikbaar is.

Aantal uren meedraaienHet voert te ver om alle medewerkers in de backoffice een aantal uren mee te laten draaien in de frontoffice om te ervaren waar een medewerker in het C@llcenter tegenaan loopt. De managers hebben dat in elk geval wel gedaan. Conny: “Dit levert wederzijds veel waardering op en de managers kunnen dit verder bespreken en erop gaan sturen bij hun medewerkers.”

Het KCC van Almere

20 21


De gemeente stuurt erop aan dat zo veel mogelijk vragen via internet gesteld worden. Dat maakt de dienstverlening goedkoper. Het gebeurt steeds meer, maar het mag nog wel meer. “Het laat zich niet altijd afdwingen”, legt Conny uit. “Niet iedereen heeft een computer of internetaansluiting. Mensen bellen ook omdat ze het moeilijk vinden via internet een vraag te stellen, bijvoorbeeld vanwege een taalbarrière.”

TrotsOndanks de bezuinigingen is er veel in 2010 waarop Conny trots is. In elk geval dat het KCC echt staat als organisatie sinds de Balie en Internet erbij kwamen. “Het KCC ontwikkelt zich verder. In maart vorig jaar is het onderdeel Sociale Zaken aangesloten bij het C@llcenter. Dat betreft veel telefoontjes en vergt veel afstemming met Sociale Zaken.”

Er zijn veel gemeenten die benieuwd zijn naar de wijze waarop Almere zijn KCC inricht. Die willen graag een kijkje in de keuken komen nemen. Daarvoor heeft het KCC vorig jaar twee informatiedagen georganiseerd. “Ook daar ben ik trots op. Daar kwamen veel gemeenten op af. Er kwam veel bij kijken, maar het was erg leuk om te doen. Je ziet dat veel gemeentes zoekende zijn bij de inrichting van hun KCC. Wij konden al laten zien waar we staan en leerpunten meegeven. We hebben het idee dat we voorzien hebben in een behoefte zodat we dit jaar niet weer een dergelijke dag hoeven te organiseren.”

Niet jezelf voorbij hollenFocus was belangrijk vorig jaar. “We moesten voortdurend uitkijken dat we onszelf niet voorbij holden. Eerst moest de basis op orde zijn. Dus de staande KCC-organisatie op orde krijgen en niet in de valkuil vallen dat je meteen weer als een gek gaat doorontwikkelen voordat je gesetteld bent. Daar zijn we in 2010 in geslaagd.“

22 23

Sociaal Jaarverslag 2010

“De functie van

baliemedewerker

wordt erg

onderschat.”


Bonny Smit 2010 was het eerste volle kalenderjaar van de afdeling Balie bij het Klant Contact Centrum. Veel was nieuw, zoals de inhoud van het werk en de manier van werken. Wat niet veranderde was de hectiek van het werk voor de baliemedewerkers. Afdelingsmanager Balie Bonny Smit: “Acht uur per dag klanten aan je balie. Elke keer weer weet je niet wat voor persoon je voor je krijgt, hoe die gestemd is, wat die wil. Dat is heel uitdagend en soms zwaar.”

Oplopende werkdrukIn 2010 zijn veel ervaringen opgedaan op basis waarvan zaken zijn bijgesteld, bijvoorbeeld de openingstijden van de inloopuren. In de eerste maanden van vorig jaar liep de werkdruk enorm op voor de baliemedewerkers. Vooral bij de balie Identiteit en Reizen, in de volksmond Burgerzaken genoemd. Bonny: “Medewerkers raakten gestrest. Het inloopspreekuur duurde tot 13.00 uur. Daarna begonnen de afspraken met klanten. Dat liep in elkaar over, waardoor er geen tijd was voor pauze. En klanten die op afspraak kwamen, moesten meteen wachten, omdat de klanten van het inloopspreekuur nog niet klaar waren. Dat is niet wat je wilt. Daarvoor maak je geen afspraak.” Het inloopspreekuur is daarom ingekort zodat er wel voldoende tijd is voor de klant en voor pauze.

Bonny: “De afdeling Balie staat nu echt. Nu zijn we aan het kijken hoe we de kwaliteit van de dienstverlening nog verder kunnen verbeteren en tegelijkertijd besparingen kunnen realiseren. Er ligt namelijk ook een bezuinigingsopdracht.”

Doe normaal!‘Help elkaar succesvol zijn’, de oproep van Anja Grootoonk tijdens haar nieuwjaarstoespraak aan alle medewerkers, werpt de vraag op: wat zoek je bij collega’s als je zelf succesvol wilt zijn? Bonny: “Dat zij zich gewoon openstellen zonder al van tevoren een oordeel of mening te hebben. Goed luisteren, meedenken en je behulpzaam opstellen. Maar ook je grenzen aangeven. Ik hoor ook graag wat iemand niet voor je kan doen.”

Ook aan de manier van communiceren hecht zij grote waarde. “Waar ik een beetje een allergie voor heb, zijn mensen die uit de hoogte doen, die belangrijk willen doen. Mensen die zeggen: ‘Jij moet niet denken dat ...’ Doe normaal! Of het nou de afdelingsmanager is, de directeur of de secretaresse, we hebben elkaar allemaal nodig.”

Acht uur per dag klanten aan de balie

24


AgressieCommunicatie is ook ontzettend belangrijk aan de balie met de klant. Waar het steeds weer om gaat is je verplaatsen in de situatie van de persoon aan je balie. “Natuurlijk krijgt de klant niet altijd wat hij wil. Maar leg het uit. Het is volgens mij de uitdaging dat een klant die niet gekregen heeft wat hij wil, toch tevreden weggaat. Dat hij zegt: ‘Jammer dat het niet kan, maar bedankt voor uw uitleg’.” Helaas zijn er mensen die daar niet mee om kunnen gaan. Baliemedewerkers hebben dan ook te maken met agressie.

Misschien niet zo handigIedereen die bij de gemeente direct contact met klanten heeft, krijgt een training in omgaan met agressie. Bij de afdeling Balie blijft het daar niet bij, juist vanwege het intensieve klantcontact. In werkoverleggen wordt er voortdurend aandacht aan besteed. En medewerkers krijgen vervolgtrainingen in omgaan met agressie. Ook worden zij getraind in elkaar feedback geven. “Als een collega naast je een klant te woord staat op een manier waarvan je denkt: misschien niet zo handig, dan kun je dat later met elkaar bespreken waar de klanten niet bij zijn. Dat wordt moeilijk gevonden. Medewerkers vinden dat een taak van de leidinggevende. Maar die is er niet de hele tijd bij. Juist daarom is het belangrijk dat zij van elkaar leren. En zo maak je het ook niet groter dan het is.”

25

26 27


Katharina Oosterhuis

“Bij het

C@llcenter doen

we alles.”

“Elke dag is weer een uitdaging. Dat klinkt zo van: ‘Zal wel’. Maar we weten nooit wat de dag brengt.” Katharina Oosterhuis, senior medewerker C@llcenter, is razend enthousiast over haar werk. “Het is altijd weer een verrassing wat voor mensen we aan de telefoon krijgen en wat voor vragen zij hebben. Bijvoorbeeld over populieren, een vergunning maar ook over een dode koe.”

Telefoontjes die C@llcentermedewerkers krijgen, kunnen over alles gaan wat maar met de gemeente te maken heeft. Over losliggende stoeptegels, caravans die te lang in de straat staan, vergunningen, defecte lantaarnpalen, de bijstand, paspoorten, belastingen, verzoeken om de kap van populieren vanwege de pluisjes in het voorjaar, te veel om op te noemen. Of er wordt een afspraak gemaakt voor grofvuil of iemand wil de burgemeester spreken. Servicepunt Z is bij het C@llcenter aangesloten, dus er komen vragen binnen over bijvoorbeeld de aanvraag van een rolstoel of over thuiszorg. Het streven is dat tachtig procent van de vragen door de medewerkers van het C@llcenter wordt beantwoord. Vragen die niet te beantwoorden zijn, worden doorgespeeld naar de specialisten bij de verschillende diensten, ook wel de backoffice genoemd.

Dode koeDe merkwaardigste vragen en meldingen komen binnen. Eigenlijk zou de afdeling daar eens een boekje over moeten samenstellen. Zo belde iemand met de melding dat er een koe in het water lag, dood. “Kleine huisdieren doet de dierenambulance, maar wie haalt er nou in vredesnaam een dode koe uit het water? Uiteindelijk kwamen we bij de Reiniging uit. Daar hebben ze connecties met een destructiebedrijf. Dat kan zo’n klus klaren. Die koe moet officieel weggehaald worden door mannen in witte pakken.”

Van de virtuele medewerker Ally op het digitaal loket is bekend dat zij geregeld uitnodigingen krijgt voor een date. Hebben de C@llcentermedewerkers daar ook mee te maken? Katharina: “Daar zijn we te professioneel voor. We profileren ons op zo’n manier dat we de beller niet uitnodigen tot het maken van een afspraakje. We zijn zakelijk op een vriendelijke manier. We maken duidelijk wie we zijn, wat wij doen en wat we voor de beller kunnen doen. Voor iets anders bieden wij geen ruimte.

Het is ook hoe je erin staat en ermee omgaat. Je hebt wel eens een Amsterdammer aan de lijn. Dan is het allemaal ‘wijfie’, ‘schatje’, ‘je bent helemaal geweldig’. Je weet dat dit bij die man hoort en dat er helemaal niets achter zit. Dan zeg ik dat ik zo’n compliment die dag nog niet heb gehad en dan is het klaar. Dat is gewoon leuk. Je weet dat de ondertoon goed is.”

Bron van parate kennis

28


Rotte visMaar niet alle telefoontjes zijn plezierig. “We worden wel eens voor van alles en nog wat uitgemaakt. Dat is vervelend. We willen behulpzaam zijn voor iedereen en dan krijg je dit. ”Soms krijgt een klant zijn zin niet. Hij wil bijvoorbeeld dat een boom wordt gesnoeid. Krijgt hij te horen dat dit niet mogelijk is, dan kan een gesprek helemaal omslaan en wordt de medewerker voor rotte vis uitgemaakt. “Je weet dat je je best hebt gedaan en toch krijg je een vervelende opmerking na.”

Een medewerker kan aangeven dat het gesprek beëindigd wordt als de beller het niet netjes houdt. Matigt de beller ook na de tweede waarschuwing zijn toon niet, dan wordt de verbinding verbroken. “Het leuke is dat een collega diezelfde persoon soms vlak daarna aan de lijn krijgt en dat de beller zich heeft gerealiseerd: die toon moet ik niet aanslaan. Dat vind ik mooi: je bent vasthoudend geweest, je hebt aangegeven dat iets niet kan en de klant beseft dat hij het anders moet aanpakken.”

VerbazingC@llcenterwerk bij de gemeente is niet voor iedereen weggelegd. Je moet goed kunnen luisteren en signalen oppikken om uiteindelijk precies te weten wat de klant wil. En je moet goed, duidelijk en helder je verhaal onder woorden kunnen brengen.

Wie het C@llcenter wel eens bezoekt en meeluistert met gesprekken, is vaak verrast. Zo zijn vorig jaar managers uit de backoffice langsgeweest, de afdelingen waar de specialistische kennis aanwezig is. Katharina: “Zij waren zich er niet van bewust wat er bij ons voorbij komt aan vragen. Voor sommigen was het echt een eyeopener. Zij waren verbaasd over wat de medewerkers allemaal weten. Elke dienst, elke afdeling is met zijn eigen onderwerpen bezig. Bij het C@llcenter doen we alles.”

29

30 31


“De vraag om

hulp is geen

zwaktebod.”

Lydia Putter ‘Help elkaar succesvol te zijn’, Lydia Putter kan zich daar helemaal in vinden. Zij was nauw betrokken bij de organisatieverandering van de Dienst Stedelijke Ontwikkeling. Een belangrijke tip voor professionalisering, een onderdeel van die verandering: als je iets niet weet, vraag dan om hulp. “Veel mensen zien het vragen om hulp als een zwaktebod. Maar dat is het natuurlijk niet. Het maakt je alleen maar sterker.” Lydia heeft dat zelf in de praktijk mogen ervaren. Zij vroeg om een nieuwe functie en kreeg er een.

Bij DSO hebben medewerkers vanaf 2008 op vrijwillige basis in vier zogenoemde Heipaal-sessies de basis gelegd voor een nieuw bedrijfsplan. Een aantal onderwerpen uit die sessies is vervolgens in projectgroepen uitgewerkt. De voorstellen die daaruit voortkwamen zijn voor een groot deel uitgevoerd. Lydia was projectleider van de projectgroep die zich over professionalisering boog. Zij raakte zo enthousiast dat zij zich opwierp als coördinator van de uitvoering van alle voorstellen.

Veel plezier, maar routineInmiddels werkte ze al zeven jaar bij Economische Zaken, een afdeling van DSO. Zij hield zich daar vooral bezig met de ontwikkeling van bedrijventerreinen. “Dat deed ik met veel plezier, maar de laatste jaren was het wel een beetje draaien op routine. Dit wilde ik niet nog eens jaren doen.”

Lydia was niet fulltime bezig met het coördineren van de acties voor de organisatieverandering bij DSO. Voor de overige tijd wilde ze wel eens wat anders doen dan haar werk bij Economische Zaken. En coördinator zou ze ook maar voor een jaar zijn. Ze stapte naar het Projectmanagementbureau bij DSO met de vraag of er geen vacatures waren. Die waren er op dat moment niet. “Maar ze konden mijn expertise op het gebied van bedrijventerreinen goed gebruiken om op termijn de inzet van externe inhuur te verminderen. Dat in combinatie met mijn ervaring met de projecten van de Heipaalsessies leidde ertoe dat ze me aanboden projectmanager voor de werklocaties voor Almere Hout (Stichtsekant en A6 Park) te worden. ‘Werklocaties’ is een net woord voor bedrijventerreinen.”

Op 1 januari 2010 begon ze hiermee voor twee dagen in de week. Ze deed dat samen met een externe projectmanager. Het was de bedoeling dat ze zou doorgroeien en uiteindelijk volledig projectmanager voor de werklocaties Stichtsekant en A6 Park zou worden. Dat is in april 2011 gebeurd.

Organisatieverandering bij DSO

32


Weet je iets niet?‘Help elkaar succesvol te zijn’ was de oproep van gemeentesecretaris Anja Grootoonk in haar nieuwjaarstoespraak begin januari 2011. Lydia: “Dat is een hele goede. Voor het project Prioriteit aan Professionaliteit bij DSO hebben we een reisgids opgesteld met tips voor verbetering van de professionaliteit. Een van de belangrijkste: wanneer je iets niet weet, vraag dan om hulp. ‘Help elkaar succesvol te zijn’ sluit daar mooi bij aan.”

Lydia’s verandering van functie is een fraai voorbeeld van ‘Help elkaar succesvol te zijn’. Was ze niet naar het projectbureau van DSO gestapt met de vraag of er een vacature was, dan was ze nu waarschijnlijk geen projectmanager Almere Hout geweest.

Waan van de dagOf zij ook ergens tegenaan loopt in haar werk? Meteen noemt ze de waan van de dag. “In de Heipaalsessies kwam dat ook naar voren: laten we de waan van de dag verminderen.” Daarmee wordt bedoeld: neem eens wat afstand en neem de tijd om na te denken. Ga niet meteen over tot actie als iets zich voordoet. “Je moet soms wat meer tijd voor jezelf nemen, hoe lastig dat soms ook is. Maar een ander doet het niet voor je.” 33

34 35


“We doen nu

dingen waar

vier jaar geleden

niet over werd

gesproken.”

Herbert Smit

Kennis van grondzaken in eigen huis

“Als je het heel simpel uitlegt, dan ben ik namens de gemeente een van de grondboeren.” Medior adviseur Uitgifte en Vastgoed Herbert Smit verkoopt grond van de gemeente aan onder meer projectontwikkelaars en bedrijven. Dat het op dit moment niet goed gaat met de bouw, is zacht uitgedrukt. “Vergeleken met drie jaar geleden moet ik drie, soms vier keer zoveel tijd en energie in gesprekken en onderhandelingen steken voor de verkoop rond is.”

“Het vraagt nu het uiterste van je creativiteit om een projectontwikkelaar of bedrijf over de streep te trekken. Bijvoorbeeld om zijn risico’s zo klein mogelijk te houden. We doen nu dingen waar pak ‘m beet vier jaar geleden helemaal niet over werd gesproken. Als de bouwplannen toen klaar waren en de geplande woningen in de verkoop gingen, verkochten we de grond en waren we klaar.

Voor de crisis was er minder discussie over de grondprijs. Maar er werd altijd wel onderhandeld. De koper wil een zo laag mogelijke prijs. Dat vind ik ook het spel. Dat maakt het leuk.”

Geen push-verkoopHerbert heeft dus een salesfunctie. Maar het is niet de bedoeling dat hij altijd het onderste uit de kan haalt. De ene keer zit hij met grote projectontwikkelaars om de tafel. Dan kan het gaan om transacties van vele miljoenen. Die ontwikkelaars weten van de hoed en de rand; die maak je niets wijs. Maar een andere keer zit Herbert met een ondernemer om de tafel die alles weet over zijn product, maar minder van bouwen. Dan is het niet de bedoeling hem het vel over de neus te trekken. Het gaat erom dat de verkoop voor beide partijen aantrekkelijk is.

“Ik heb die push-verkoop niet bij de gemeente. Dat spreekt mij aan. Hier bouwen we aan de stad. Je moet goed nadenken bij wat je doet; waarom je iets verkoopt. Het gaat wel over grond voor gebouwen die daar veertig of vijftig jaar staan. In mijn studententijd heb ik in een elektronicazaak gewerkt als verkoper. Daar kreeg je bonussen op het salaris op basis van je verkoop. Ik verkocht zelf geen producten puur omdat daar een bonus op zat. Dat zit niet in mij.”

TopopleidingDe afgelopen jaren heeft Herbert naast zijn werk een specifieke vastgoedopleiding gevolgd bij de Amsterdam School for Real Estate. In september vorig jaar is hij afgestudeerd. Sindsdien mag hij zich Master of Studies in Real Estate noemen. De opleiding is betaald door de gemeente en die is niet goedkoop. Het werd mogelijk doordat de Dienst Stedelijke Ontwikkeling sinds enkele jaren naast het reguliere opleidingsbudget een budget heeft voor specifieke opleidingen die het gangbare budget te boven gaan.

36


De opleiding is geen kostenpost, maar een investering. Omdat dankzij Herberts opleiding bepaalde kennis in huis is, hoeven er minder vaak externe specialisten ingehuurd te worden. Na Herbert hebben meer collega’s bij de Dienst Stedelijke Ontwikkeling een topopleiding gevolgd. Herbert: “Het komt de professionalisering van de organisatie ten goede. Daarmee vergroot je de kwaliteit van je medewerkers en je zorgt ervoor dat ze blijven omdat ze uitdaging houden. Zij gaan uiteindelijk werk doen waarvoor altijd die externe specialist werd ingehuurd.”

Niet vrolijk van verplichtingenZijn afstudeerscriptie schreef Herbert over de bereidheid van ondernemers om te investeren in duurzaam gebouwde bedrijfspanden. Een reden voor zijn onderzoek was dat er binnen DSO een discussie speelde over de vraag of je duurzaamheidsmaatregelen moet opleggen. Denk daarbij aan zonnepanelen plaatsen en dubbele beglazing aanbrengen. “Ondernemers worden niet zo vrolijk van verplichtingen. Een van mijn conclusies was dan ook dat je ondernemers niet moet verplichten, maar moet uitdagen. Laat zien dat een extra investering in duurzaamheid leidt tot besparingen in de beheerskosten. Als je hen daarin meekrijgt, als dat lukt, krijg je hier meer duurzame bedrijfsgebouwen. Dat kan al relatief eenvoudig.”

37

3938


“Sta ervoor open

dat mensen

succesvol willen

zijn.”

Tanja van Nieuwenhuizen De gemeente Almere stimuleert vrouwen om door te groeien naar hogere functies. Daar zijn er namelijk niet zo veel, terwijl er wel veel vrouwen bij de gemeente werken. Tanja van Nieuwenhuizen maakte in september 2010 een stap omhoog. Ze werd gevraagd adjunct-directeur te worden bij de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling. Daar moest ze wel even over nadenken, totdat ze tegen zichzelf zei: “Doe het gewoon. Wat kan je gebeuren? Misschien bevalt het niet. Dan ga je weer wat anders doen.”

En of het bij DMO bevalt! “Meteen vanaf dag één voel ik me hier helemaal thuis. Het is gewoon bijzonder.” Daarvoor was zij manager HRM bij de gemeente. Dat beviel haar goed, maar ze wist dat ze dat niet tot haar 65e zou blijven. “Ik heb nergens langer dan zeven jaar gewerkt. Ik zat vier jaar bij HRM. Ik had echter nog geen duidelijk beeld wat ik daarna zou willen.”

Gewoon doenToen ze gevraagd werd voor haar huidige functie bij DMO, kostte het wel wat hoofdbrekens of ze die nieuwe uitdaging zou aangaan. Op een gegeven moment dacht ze: hoe heb ik dat tot nu toe gedaan als er een nieuwe baan op mijn pad kwam? “Dat was eigenlijk altijd met mijn ogen dicht het diepe in met steeds de gedachte: wat leuk, er komt weer wat nieuws. Ik ga het gewoon doen.”

Tegen vrouwen die maar blijven wikken en wegen of ze wel of niet naar een hogere functie moeten solliciteren, wil zij zeggen: “Doe het gewoon. Laat het plafond in jezelf zakken. Wat kan je nou gebeuren? Misschien bevalt het bij nader inzien niet. Dan ga je daarna weer wat anders doen.” Selectiecommissies voor een vacature roept Tanja op bewuster om te gaan met de samenstelling van een afdeling of dienst. “Kijk eens goed of het niet beter is om een vrouw op een mannenafdeling in te zetten. En omgekeerd: zorg ervoor dat er ook wat mannen komen op een afdeling met vooral vrouwen. Zorg voor diversiteit.”

Geheim genootschapTanja is een vurig pleitbezorger voor het inzetten van talenten en kwaliteiten van mensen waar die het beste tot hun recht komen. “Als organisatie win je daarbij en mensen groeien erdoor. Wij als organisatie moeten dan ook leren mensen te vragen voor een bepaalde opdracht. Er is toch niets leukers dan wanneer je gevraagd wordt op een bepaalde klus te komen werken?”

Vorig jaar is TAMO opgezet (Talentbevordering en Mobiliteit), een werkgroep die ervoor zorgt dat een interne vacature door de juiste persoon wordt ingevuld. Ook Tanja zit hierin. “In het

Vrouwen naar de top

40


begin merkten we dat er tegen TAMO werd aangekeken alsof het een geheim genootschap was dat het werk verdeelde. Er ging zelfs een gerucht dat als je een andere baan wilde, je lid moest worden van TAMO. Daar klopt helemaal niets van. TAMO is geen genootschap.” De insteek van TAMO is om onvermoede talenten binnen de gemeente te ontdekken en om talent in te zetten, daar waar dat het meest tot zijn recht komt.

Geen holle fraseIn haar nieuwjaarstoespraak in januari 2011 riep Anja Grootoonk iedereen op elkaar te helpen succesvol te zijn. Tanja kan zich daar volledig in vinden. “Ik vind dat je ervoor open moet staan dat mensen succesvol zijn en willen zijn. Dat mag nog wel meer en breder in de organisatie gedragen worden. We zouden elkaar veel vaker moeten vragen: wie ben je; wat doe je; waar kan ik je bij helpen?”

‘Help elkaar succesvol te zijn’ blijkt geen holle frase te zijn. Vraag Tanja om voorbeelden en ze is niet meer te stuiten. Bij DMO heeft zij een office manager, Saskia Huisman. Zij kwam met het plan om een secretaressepool voor de gemeente op te zetten. Soms is er ergens minder werk, maar komen secretaresses op een andere afdeling handen tekort. Via zo’n pool is dat op te lossen. Bijkomend voordeel is dat secretaresses zich verder kunnen ontwikkelen omdat ze ook op andere plekken komen te werken. Saskia trok de stoute schoenen aan en stapte naar Anja Grootoonk met de boodschap: ik heb een goed plan. Ze hebben daarover gesproken, Anja keurde het plan goed en Saskia is ermee aan de slag gegaan. Tanja maakte haar vrij om het project te trekken. “Als je actief bent en aangeeft dat je iets wilt, dan gebeurt er ook wat.”

41

42 43


“Wees niet bang

om je ambities

kenbaar te

maken.”

Gerda BlomDe gemeente wil meer vrouwen aan de top. Met Gerda Blom heeft Almere een vrouw met twee topfuncties: adjunct-directeur Programma Bureau Stad en sinds september vorig jaar ook adjunct-directeur Dienst Stedelijke Ontwikkeling. Voor haar functie als adjunct-directeur bij PBS werd ze gevraagd, omdat ze eerder had kenbaar gemaakt een stap hogerop te willen zetten. “Ik wilde wel eens uitproberen of ik dat kon.” Ook voor haar functie bij DSO werd zij gevraagd.

Van vrouwen wordt wel gezegd dat ze over het algemeen bescheiden zijn en niet snel kenbaar maken dat ze een stap hogerop willen. Zij zouden zichzelf nog wel eens onderschatten terwijl veel mannen gewoon denken: dat kan ik wel, en de nieuwe uitdaging aangaan. Is niet bekend wat je wilt, dan wordt er niet snel aan je gedacht wanneer er een interessante functie voorbij komt. Het advies van Gerda aan vrouwen met ambities is dan ook: “Laat die bescheidenheid varen. Die is helemaal niet nodig. Geef bij je leidinggevende aan dat je in bent voor een nieuwe functie. Of geef het aan bij de leidinggevende van een andere afdeling waarin je geïnteresseerd bent.”

Wees niet bangSommigen durven hun ambities niet bij hun leidinggevende aan te kaarten, omdat daardoor duidelijk zou worden dat ze weg willen. Dat zou hun positie kunnen verzwakken. “Wees niet bang om je ambities kenbaar te maken. Aangeven wat je wilt is overigens onderdeel van de gesprekken die leidinggevenden eens in de zoveel tijd met hun medewerkers voeren. Het gaat erom dat je goed nadenkt over wat je volgende stap kan zijn. Dat is wat we hier stimuleren.”

Bij PBS was Gerda enkele jaren programmamanager van Almere Haven. Dat beviel haar goed, maar op termijn ambieerde ze een andere functie. Zij vertelde haar leidinggevende over haar wens een stap hogerop te doen. “Ik wilde wel eens uitproberen of ik dat kon. Als het niet zou lukken, dan wist ik dat ook weer. Dan zou ik iets anders gaan doen waar mijn talenten wel uit de verf komen. Als je er zo in kunt staan, hoeft het allemaal niet zo zwaar te zijn.” Op het moment dat de functie van adjunct-directeur bij PBS vrijkwam, werd ze daarvoor gevraagd.

Een testlapje breienAl van jongs af aan heeft Gerda zich verbaasd over het verschil in de wijze waarop jongens en meisjes werden behandeld. Dat verklaart mede waarom zij niet schroomde haar ambities kenbaar te maken. “Waarom vroeg de meester op de basisschool altijd aan de jongens om de stoelen netjes op te stapelen en aan de meisjes om de afwas te doen? Stoelen stapelen kon ik ook wel. Af en toe wilde ik ook wel eens zagen, net als de jongens bij handenarbeid. De meisjes moesten een testlapje breien of een hoesje voor over een kleerhanger.”

Kwaliteit door diversiteit

44


Gerda schatert het uit: “Dat soort vreselijke dingen. Wat de jongens mochten doen, leek me veel interessanter.”

DiversiteitDiversiteit in teams en directie vindt de gemeente belangrijk. Wat het voordeel van diversiteit is? “Het komt er uiteindelijk op neer dat een goed team bestaat uit mensen met verschillende kwaliteiten die elkaar aanvullen. Ik denk dat de kans daarop groter is wanneer je mannen en vrouwen bij elkaar zet.”

Welke eigenschappen Gerda in anderen belangrijk vindt als het om samenwerking in een team gaat? Enthousiasme, energie, betrokkenheid en de houding, ik ga je helpen, ik doe mee. Waar ze minder goed tegen kan? Bij alles steeds ‘Ja, maar …’ roepen en daarin blijven hangen. “Dan kom je nooit tot een oplossing. Dan formuleer je alleen maar onmogelijkheden in plaats van mogelijkheden. Een kritische geest is goed. Probeer wel tot een oplossing te komen.

Londense taxi’sOoit heeft ze een Ja-maar Show bijgewoond. Daar kwamen ze met een voorbeeld van de taxi’s in Londen op de proppen. De kwaliteit en serviceverlening van de chauffeurs was onder de maat. Velen kenden de weg in de stad niet. De oplossing was dat alle chauffeurs een diploma moesten behalen. Van tevoren was al meteen duidelijk dat dit veel chauffeurs nooit zou lukken. Of het niet anders kon? De reactie: ‘Ja, maar dat diploma is echt nodig, anders blijft de serviceverlening slecht.’

Toch zijn de verschillende partijen nog maar eens om de tafel gaan zitten. Daar kwam het voorstel uit om witte en zwarte taxi’s in te zetten. In de zwarte taxi’s zitten de gediplomeerde chauffeurs, in de witte de ongediplomeerde. Kansloos voor de witte taxi’s? Het merendeel van de taxireizigers zijn de Londenaren zelf. Zij kennen de weg en kunnen de ongediplomeerde chauffeurs vertellen hoe zij moeten rijden. Als de witte taxi’s ook nog goedkoper zijn, heb je een topoplossing. Gerda: “Dit is een mooi voorbeeld van hoe je niet verstrikt hoeft te raken in ‘Ja, maar…’. Het voorstel is overigens nooit ingevoerd, omdat navigatiesystemen op de markt kwamen.”

45

46 47


“Door stages

leren studenten de

overheid kennen

als aantrekkelijke

werkgever.”

Ilse Huber 2010 was voor stagecoördinator Ilse Huber een bijzonder jaar. Zij werd moeder. Het jaar daarop kwam haar functie te vervallen. “Dat is zonde. We hebben meer hbo- en universitaire stagiairs nodig. Daarvoor moeten we actief stageplaatsen aanbieden. Dat doet de stagecoördinator.” Ilse blijft trouwens behouden voor de gemeente. Ze heeft nu een functie waarnaar ze al eens eerder solliciteerde, waarvoor ze was aangenomen en die ze afwees.

Vorig jaar beviel Ilse van een dochter. Daarvoor ging ze met zwangerschapsverlof. Dat liep over in ziekteverlof omdat ze zes weken na de bevalling een blindedarmontsteking kreeg. Ze keerde terug op re-integratiebasis en in oktober was ze weer volledig aan het werk. Trudy Middelbos had tijdens het verlof haar taken tijdelijk overgenomen.

Ilses dochter heet trouwens Kenza. Een naam die zij ooit eens ergens had gehoord en mooi vond. Laat dat nou Arabisch voor ‘juweel’ zijn. En bestaat toeval? Ilse woont in de Juwelenstraat.

Niet zomaar een aardigheidjeTrudy en Ilse hebben vorig jaar het accent gelegd op de opleiding van stagebegeleiders bij de gemeente. “Dat was erg leuk om te doen”, vertelt Ilse enthousiast. “Het was een tweedaagse cursus met een acteur erbij. De cursus werd goed ontvangen.” Dit was niet zomaar een aardigheidje. De gemeente is een erkend leerbedrijf. Voor mbo-studenten die bij de gemeente stage lopen, is dat belangrijk. Het kenniscentrum ECABO verleent die erkenning. Een criterium voor de erkenning is dat de stagebegeleiders een opleiding hebben gevolgd.

Stagebegeleiders bleken overigens behoefte te hebben aan zo’n cursus. Ze wilden bijvoorbeeld weten hoe je slechtnieuws- en beoordelingsgesprekken voert. Dat kwam aan bod. Ook werd verteld wat je van jongeren kunt verwachten. Die vinden het bijvoorbeeld heel normaal om te chatten onder het werk en om informatie via chatten op te vragen. Hoe ga je daarmee om? “De deelnemers waren enthousiast. Ze wilden meteen weer nieuwe stagiairs.”

Tweemaal aangenomen voor zelfde functieVoordat zij stagecoördinator werd, had Ilse al eens gesolliciteerd naar de functie van gebiedssecretaris in gebiedskantoor Almere Stad West. Ze werd aangenomen, maar toen kwam er de nieuwe functie van stagecoördinator bij HRM. Ze werkte daar al en wilde binnen HRM nog een ontwikkelingssprong maken. Daarom koos ze voor die nieuwe functie bij HRM.

Toen in 2011 de functie van stagecoördinator verviel en er weer een vacature voor gebiedssecretaris in gebiedskantoor Almere Stad West was, heeft ze daarnaar gesolliciteerd. Weer werd ze aangenomen. En nu is ze wel gebiedssecretaris.

Investeren in stagiairs

48


ZondeHet is zonde dat de functie van stagecoördinator is vervallen, vindt Ilse. “We trekken vooral mbo-stagiairs aan, maar zouden meer hbo- en universitaire stagiairs moeten hebben. Onze vacatures zijn vooral op dat niveau. Daarvoor moet je actief stageplaatsen aanbieden en niet alleen maar afwachten tot een hbo’er naar een stage solliciteert. Door stages leren studenten de overheid als aantrekkelijke werkgever kennen. Met het oog op de vergrijzing is dat voor ons heel belangrijk. We hebben al enkele oud-stagiairs op hbo- en universitair niveau in dienst.” Met het verdwijnen van de functie zullen de contacten en netwerken met opleidingsinstellingen vervagen, vreest Ilse.

Toen ze drie jaar geleden begon als stagecoördinator, moest ze hemel en aarde bewegen om afdelingen zover te krijgen dat ze stagiairs aannamen. “Ik ben bij alle managementvergaderingen langs gegaan. Bij sommige afdelingen wel drie of vier keer. Men was bang dat de begeleiding erg veel tijd zou kosten en weinig zou opleveren. Uiteindelijk begon het toch te lopen. Onder andere vanwege de goede ervaringen van collega’s die wel stagiairs aannamen. Vorig jaar hadden we zelfs 78 stagiairs. Natuurlijk kost de begeleiding tijd, maar in de tweede helft van de stage verdient het zich dubbel en dwars terug als de stagiair is ingewerkt.” 49

50 51


“Ook als

leidinggevende

blijf je leren.”

Anita van Haastrecht

Eenheid en mobiliteit bij ERP Management

Anita van Haastrecht, teamleider ERP Management van de afdeling Financieel Beheer, zag haar team in 2010 verdubbelen. Waar zij trots op is? “Dat we als team een eenheid hebben gesmeed. We waren met een klein, hecht clubje. Daar kwamen veel mensen bij.” Mobiliteit is een belangrijk thema voor de gemeente. Anita kijkt daar wel genuanceerd tegenaan.

Vorig jaar is het beheer van administratieve applicaties van een aantal afdelingen (onder meer van HRM) ondergebracht bij het team van Anita. Op 1 januari 2011 kwam daar de facilitaire applicatie bij. De beheerders van die applicaties kwamen mee naar haar team. Waar haar team daarvoor een club van zeven man was, werd dit nu verdubbeld. “Daarmee krijg je er mensen bij die een andere cultuur gewend waren. Dit vergt van hen en ons omschakeling. Dat kost tijd. Zij waren gewend alleen verantwoordelijk te zijn voor de applicatie van hun afdeling. Nu zitten ze ineens in een team met allerlei disciplines en gedeelde verantwoordelijkheden.”

TrotsEen reden voor het samenvoegen van de applicaties, ook wel kristallisatie genoemd, is dat er uniformer gewerkt kan worden. Dat is onder andere belangrijk omdat een deel van de ICT van de gemeente buiten de deur wordt verzorgd.

De verdubbeling van haar team betekent dat het werk van Anita ook is veranderd. “Ik kan nu minder de inhoud in. Ik moet nu meer coachen en sturen. Ik vind de inhoud ontzettend leuk, maar wat ik nu doe is ook interessant, omdat ik met zo veel verschillende mensen te maken heb.”

In korte tijd is het nieuwe team tot een eenheid gesmeed. “Daar ben ik trots op. Voor de kristallisatie waren we een klein hecht clubje. Daar zijn heel wat nieuwe mensen bijgekomen. Van alle kanten hoor ik dat iedereen de nieuwe eenheid in de groep waardeert en belangrijk vindt.”

MobiliteitDe inzet van talenten en kwaliteiten van medewerkers op de plek waar die het beste tot hun recht komen, is een belangrijk uitgangspunt van de gemeente. Mobiliteit is een middel om dat te bevorderen. Anita kijkt daar genuanceerd tegenaan. “Ik ben niet zo’n voorstander van mobiliteit. Maar dat is inherent aan ons vakgebied. Je moet veel investeren voordat de kennis van een medewerker op peil is. Dan is het zonde als iemand na drie jaar alweer weggaat en je weer opnieuw moet beginnen. Dit zijn geen functies die je heel gemakkelijk invult. Daarom ben ik er niet zo’n voorstander van. Gelukkig heb ik niet zo’n groot verloop bij mijn team.”

52


StagiairsHet team bestaat niet alleen uit medewerkers, maar ook uit stagiairs. Een voordeel van stagiairs is dat zij frisse ideeën hebben en de organisatie van hen kan leren. Anita: “De gemeente maakt gebruik van social media, zoals Yammer. We hebben eens aan stagiairs gevraagd: ‘Die social media, dat zijn jullie media. Kunnen jullie ons nou eens vertellen hoe wij daar gebruik van kunnen maken in ons dagelijks werk?’ Daar komt echter niet zo veel uit. Misschien is het nog een te grote stap voor hen om advies te geven. En wellicht speelt verlegenheid hun ook parten. Maar vraag je door, dan komen ze toch wel met hun ideeën. Of die nou allemaal zo nuttig zijn, maakt niet zo veel uit. Het gaat er vooral om dat ze leren nadenken.”

Anita pleit voor de inzet van stagiairs. “Ze leveren sowieso iets op qua werkzaamheden. Zonder hen zou ik een probleem hebben in de bedrijfsvoering. Ook is het belangrijk om jongeren enthousiast te maken voor je organisatie. De gemiddelde leeftijd bij ons is hoog. De jongeren zijn wel de toekomst.”

Ook maar een mensLeren, je verder ontwikkelen, dat is belangrijk in het team ERP Management. Voor medewerkers en stagiairs, maar ook voor de leidinggevende. “Ik ben ook maar een mens; ook ik maak fouten. Ik vraag vaak feedback van mijn medewerkers: ‘Als jullie vinden dat ik iets niet goed aanpak, laat het me dan weten.’ Ik heb de indruk dat men het soms toch moeilijk vindt feedback te geven. Ik denk dat ik soms toch de ‘baas’ blijf, tegen wie je niet alles zegt. Ik ben de leidinggevende, maar ik wil niet zozeer de baas uithangen. Ik denk dat het belangrijk is dat je ook aan je leidinggevende aangeeft: ‘Als je het nou anders had aangepakt, dan ….’ Ook als leidinggevende blijf je leren.”

53

54 55

Awin Ghazi


Awin Ghazi kwam als vluchteling naar Almere. Ze volgde een talenschakelcursus en maakte zich het Nederlands eigen. Al snel was zij geregeld bij de gemeente te vinden om voor andere asielzoekers bij Sociale Zaken als tolk op te treden. Ze spreekt namelijk Koerdisch en Arabisch. Tijdens haar hbo-studie Financial Service Management liep zij stage bij de Dienst Stedelijke Ontwikkeling. Nu werkt ze er als medewerker Planning & Control, oftewel als P&C’er. “Ik dacht: ik ga iets doen voor het land waar ik ben ontvangen.”

In 2010 heeft Awin haar afstudeerstage bij DSO gelopen en haar hbo-studie Financial Service Management afgerond. Daarvoor heeft zij de talenschakelcursus gevolgd om Nederlands te leren. In juli 2010 begon Awin met werken bij DSO als ondersteuner van de P&C’ers. In oktober ging zij met zwangerschapsverlof en kreeg in november haar tweede kindje. Daarna kreeg zij als P&C’er haar eigen afdeling: Stedenbouw en Landschap.”

Afstudeerstage In 2009 heeft Awin haar meewerkstage bij DSO gelopen en succesvol afgerond. Tijdens die stage zag zij hoe leuk het was om bezig te zijn met het ontwikkelen van Almere. “Als je het gemeentehuis uit loopt, zie je meteen gebeuren waarover je meepraat.” Awin vindt het belangrijk om mee te doen met het ontwikkelen van de stad waarin zij woont. Altijd hoopte zij iets te kunnen doen voor het land waar ze vandaan kwam, maar daar kan zij niets voor betekenen: “ik ben vluchteling uit Irak van Koerdische afkomst en woon tien jaar in Nederland. Toen dacht ik: dan doe ik iets voor het land waar ik ben ontvangen.”

Thuis voelen Awin vond haar stage erg leuk. Als zij iets niet snapte of vragen had, dan kreeg ze altijd hulp. Hoe druk haar begeleiders ook waren, ze planden tijd in om te begeleiden en te helpen. Dat vond zij belangrijk. Het was helemaal nieuw voor haar. Haar Nederlands was nog niet helemaal op orde, dit was een nieuwe omgeving. Sommige zaken waren pittig.De sfeer vond zij goed; niet streng, ze kon gewoon bij haar manager naar binnen lopen en met hem praten. “Dat heeft misschien ook met mijn achtergrond te maken. Ik kom uit een land waar je de manager niet zomaar kunt aanspreken. Ik voelde me hier meteen thuis.”

Van stagiair naar vaste kracht

“Ik ga iets doen

voor het land waar

ik ben ontvangen.”

56


Ontwikkelen format Bij DSO maakte elke P&C’er op zijn eigen manier financiële managementrapportages en er waren veel rapportages. Hierdoor werden die op verschillende manieren geanalyseerd. De vraag was of dit niet eenvoudiger kon. Awin heeft onder meer een format ontwikkeld waarbij alle informatie op twee A4’tjes kan worden gezet. Dat format wordt nu door alle P&C’ers bij DSO gebruikt. Door dit standaardformat is het nu meteen gemakkelijker om rapportages met elkaar te vergelijken.

Help elkaar succesvol te zijn Awin heeft bij heel veel banken en verzekeringskantoren gesolliciteerd naar een stageplaats, maar werd nergens aangenomen. Bij de gemeente voerde zij dezelfde gesprekken en werd ik wel aangenomen. “Ik vroeg me af: waarom hier wel? Ik denk omdat ze hier vinden dat ze mensen moeten helpen.”

TolkenAwin helpt graag anderen. Voordat zij studeerde ging zij vaak met mensen uit het asielzoekerscentrum naar de gemeente om te tolken als ze daar iets moesten regelen. Zij woonde vroeger ook zelf in het asielzoekerscentrum. De mensen beheersten het Nederlands nog niet. Awin sprak de taal al een beetje en spreekt Koerdisch en Arabisch. Daar konden zij gebruik van maken. Zij verdiende er niets mee. “Zo heb ik wel mijn Nederlands verbeterd. De mensen van Sociale Zaken met wie ik toen te maken had, kom ik nu weer tegen, maar nu als collega. Zij werken tegenover onze afdeling.”

Ontwikkeling Awin vindt het belangrijk dat er mogelijkheden zijn voor ontwikkeling. Om haar carrière op te bouwen, om cursussen te volgen. Die mogelijkheden zijn er bij de gemeente. Zij is nu op zoek naar een cursus om haar Nederlands op schrijfgebied verder te ontwikkelen. Trots Zij is er trots op dat zij na tien jaar in Nederland een gesprek als dit kan voeren. En dat zij ondanks lastige omstandigheden zoals de procedure voor een verblijfsvergunning zo ver is gekomen dat zij een eigen werkplek heeft en dat zij haar eigen leven kan leiden, dat ze een ambtenaar is geworden.

57

58 59

“De duurzame

ontwikkeling van

Almere is een stoer

verhaal.”

Alex van Oost


Pionier in duurzaamheid

Altijd pijnlijk om te zien hoe een gepassioneerd huwelijk, dat nooit verveelde en vol verrassingen zat, toch langzamerhand uiteenvalt. Door kleine irritaties, verschillende verwachtingen, teleurstellingen en frustraties. Kun je dat vergelijken met een werkrelatie die uit elkaar valt? Soms wel. Zeker in het geval van de gemeente Almere en Alex van Oost, voormalig inhoudelijk programmaleider van het DuurzaamheidsLab.

In de loop van 2011 is hij bij de gemeente vertrokken om bij Stichting Urgenda in Amsterdam te gaan werken als specialist in duurzaamheid. Urgenda noemt zichzelf de actie-organisatie voor duurzaamheid en innovatie die Nederland sneller duurzaam wil maken, samen met bedrijven, overheden, maatschappelijke organisaties en particulieren. Alex: “Eigenlijk doe ik daar wat ik ook in Almere deed, alleen nu op nationaal niveau.”

Trots manIn 2001 was er een vacature voor iemand die het werkveld van Duurzaam Bouwen wilde opzetten voor de gemeente. Alex reageerde en werd aangenomen. “Dat vond ik een fantas-tische opdracht, zeker in een tijd waarin duurzaamheid van de agenda’s verdween. Als ik kijk naar waar we nu staan en hoe duurzaamheid gepositioneerd is binnen Almere, dan ben ik echt een trots man. Dan denk ik: we’ve come a long way. Het is een stoer verhaal. Het is een verhaal waar nationaal en internationaal naar wordt gekeken. Men wil weten hoe Almere duurzaamheid aanpakt. De integrale aanpak wordt geroemd, evenals de Almere Principles. Er zijn weinig steden die duurzaamheid zo expliciet positioneren. Tegelijkertijd heeft dat de ambities torenhoog gesteld.”

VrijblijvendAlex: “Als ik erop terugkijk dan is het een ongelofelijk leerzaam traject geweest. Ik had nergens zo veel kunnen meemaken als bij deze gemeente. Daar ben ik heel blij mee. Ik kijk er met veel genoegen op terug. Toch had ik veel meer willen volbrengen. Nu is er al wel veel gezaaid, maar het oogsten moet nog beginnen.”Wat volgens Alex ook meespeelde was dat projectleiders feitelijk niet werden afgerekend op duurzaamheid in hun projecten bij hun beoordeling. Duurzaamheid kreeg hierdoor een zweem van vrijblijvendheid. “Daardoor heeft het aanzwellen van de duurzame beweging binnen de gemeente niet echt tot stand kunnen komen.”

Time outEind november vorig jaar nam Alex een time out. “Al die jaren had ik in een soort symbiotische verhouding geleefd waarbij mijn werk en privéleven in elkaar waren overgevloeid. Ik ging helemaal voor duurzaamheid. Dat is prachtig, het levert veel energie op. Maar op het moment dat het minder gaat, ga je ook down the drain.”

60


Hij nam de gelegenheid te baat zich te bezinnen op wat hij verder zou doen. Bij de gemeente blijven? Ergens anders werken? Uiteindelijk ging hij weer bij de gemeente aan de slag. Maar wel met de gedachte dat als er een interessant aanbod voor een andere baan zou komen, hij daarop zou reageren.

Dat gebeurde heel snel. Stichting Urgenda zocht een trekker voor duurzaamheid in de gebouwde omgeving en had haar oog op Alex laten vallen. In mei dit jaar is hij daar begonnen. “Ik werk in een club waarvan je zou kunnen zeggen dat het een nationaal DuurzaamheidsLab is.”

Duurzaamheid staat niet stilHet DuurzaamheidsLab in Almere bestaat inmiddels niet meer in zijn oude vorm. Maar duurzaamheid staat niet stil in Almere. De ontwikkelingen gaan door. Zo komt er een DuurzaamheidsWinkel. Een inspirerende inloopplek voor iedereen die meer wil weten over duurzaamheid en wat er in Almere gebeurt op dit gebied. Alex: “Op duurzaam gebied is er al veel meer gerealiseerd in Almere dan de meeste mensen denken. We hebben dat te weinig gecommuniceerd. De DuurzaamheidsWinkel wordt een plek die dat inzichtelijk maakt.”

PionierAlex is de eerste om te erkennen dat de gemeente wat duurzaamheid betreft in een fase verkeert die minder bij zijn karakter past. “Ik ben een pionier. Ik houd van nieuwe wegen bewandelen, het pad effenen, initiëren, agenderen. Met duurzaamheid bij de gemeente kwamen we nu juist in de fase van consolideren en inbedden. Dat vraagt andere competenties en energie dan ik heb. Ik heb gemerkt dat dat me minder ligt. Dan is het op een bepaald moment ook het punt om te vertrekken.

Ik heb en had veel moeite om afscheid te nemen van de stad. Almere en mijn opgave voor de ontwikkeling van de duurzaamheid van de stad heb ik echt in mijn hart gesloten. De gemeentelijke organisatie was het vehikel om daaraan te werken. Daar was ik klaar. Maar met Almere ben ik dat nog niet. Ik hoop en verwacht dat ik betrokken blijf bij het werken aan Almere. Vanuit Urgenda is Almere een interessante proeftuin en een van de gebieden die ondersteuning wordt geboden. Verder woon ik in Almere. Op die manier ben ik in elk geval ook als trots burger betrokken.”

61

62 63

“Mijn drijfveer is

dat mensen weer

gelukkig worden in

hun werk.”

Mary van Eijl


Talent, Ontwikkeling, Persoonlijkheid, Plaatsing

Iemand komt binnen, terneergeslagen, geen geloof meer in zichzelf. Na verloop van tijd draait dat bij, het zelfvertrouwen groeit en je ziet hem of haar weer een sterke persoon worden. Iemand die in zichzelf gelooft en die waardevol is voor de organisatie. Waarom HR-adviseur re-integratie en TOPP-traject Mary van Eijl zich zo sterk maakt voor het herplaatsings- en re-integratietraject van de gemeente? Nou, dat dus!

TOPP staat voor Talent, Ontwikkeling, Persoonlijkheid, Plaatsing. Wie om medische redenen niet meer terug kan in zijn functie of wegens een reorganisatie boventallig wordt, komt in het TOPP-traject. Als blijkt dat iemands competenties niet meer aansluiten bij het competentieprofiel van zijn functie, dan kan TOPP ook uitkomst bieden.

Zelf de regie voerenVia coaching en ondersteuning wordt de TOPP-kandidaat voorbereid voor de interne arbeidsmarkt bij de gemeente. Vaak moet iemand eerst accepteren dat hij niet meer terug kan in zijn oude functie. Die is misschien down. Dan wordt er eerst voor gezorgd dat hij weer zelfvertrouwen krijgt en er klaar voor is zijn toekomst in eigen handen te nemen. Van sommige kandidaten neemt de gemeente afscheid. Daarom kan voorbereiding voor een baan buiten de gemeente onderdeel van het traject zijn.

De kandidaat heeft zelf de regie van het traject in handen. Dus als er een interessante vacature binnen of buiten de gemeente is, dan gaat de kandidaat daar zelf achteraan en hij solliciteert daar zelf op. Uiteraard krijgt hij daarbij begeleiding van Mary.

Een assessment maakt deel uit van elk TOPP-traject. “Ik wil graag objectief laten vaststellen wat het werken denkniveau van de kandidaat is”, legt Mary uit. “Met het assessment wordt ook duidelijk welke ontwikkeling de kandidaat kan maken en waar zijn ambities en mogelijkheden liggen.”

DrivePraat met Mary over TOPP en haar gedrevenheid en toewijding om alles uit de kast te halen voor de kandidaten valt op. Waar die drive vandaan komt? “Ik krijg hier collega’s binnen, helemaal terneergeslagen, die niet meer in zichzelf geloven. Na verloop van tijd zie je ze sterker worden, zelfvertrouwen krijgen. Zij zijn waardevol voor de organisatie. Dat vind ik mooi om te zien. Mijn drijfveer is dat mensen weer gelukkig worden in hun werk.” Niet zo vreemd gezien Mary’s achtergrond als coach en geregistreerd mediator.

64


De oproep ‘Help elkaar succesvol te zijn’ van Anja Grootoonk is een fraaie ondersteuning van TOPP. Belangrijk is dat anderen de TOPP-kandidaat de kans bieden om in een geschikte functie aan de slag te gaan. Dus om succesvol te zijn.

Talentbevordering en MobiliteitVorig jaar is de TAMO-werkgroep opgericht, Talentbevordering en Mobiliteit. TOPP werkt daar nauw mee samen. Alle interne vacatures komen bij TAMO binnen. De werkgroep onderzoekt of die door eigen medewerkers kunnen worden vervuld. Wijst een vacaturehouder een interne sollicitant af, dan moet hij dat kunnen verantwoorden naar de TAMO-werkgroep. Lukt hem dat niet, dan moet hij met de interne kandidaat verder.

Je kunt je afvragen of TOPP nog wel nodig is sinds de komst van TAMO. Volgens Mary is dat zeker het geval. Zij voert gesprekken met TOPP-kandidaten. Daarom kan zij bij TAMO aangeven of een TOPP-kandidaat geschikt is als er een interne vacature is. “Puur op papier selecteren is één, maar je moet ook kijken of het wel in iemand zit.” Dankzij de gesprekken met TOPP-kandidaten heeft ze daar inzicht in. “Bovendien, omdat ik een neutrale positie heb binnen de organisatie, kan ik de belangen van de medewerker en van de organisatie bij elkaar brengen en hierin bemiddelen.”

65

66 67

Ward de Meulemeester


Bijzondere steun voor Almere 2.0

2010 was voor Almere 2.0 een bijzonder jaar. Eind januari zetten de ministers Cramer en Eurlings, wethouder Duivesteijn en gedeputeerde Anne Bliek hun handtekening onder het Integraal Afspraken Kader Almere, het IAK. Daarin staan afspraken over de ontwikkeling van Almere in de komende jaren. Vervolgens viel het kabinet. Na de Tweede Kamerverkiezingen kostte de formatie van een nieuw kabinet behoorlijk wat tijd. Hoe zou het nieuwe kabinet tegen de plannen voor Almere aankijken? Wilde dat wel verder met het IAK? Wie bij Almere 2.0 betrokken was, verkeerde lange tijd in het ongewisse.

Eind september verscheen het coalitieakkoord en daar werd Almere helemaal niet in genoemd. Er stond alleen dat het beleid voor de Randstad zou worden voortgezet. Wat zou dat voor Almere betekenen? Na een aantal weken kabinet-Rutte zei de nieuwe verantwoordelijke minister Schultz van Haegen dat ze verder wilde met Almere 2.0. Over een aantal zaken moet nog wel goed worden nagedacht, bijvoorbeeld over de IJmeerverbinding. Er is nog geen besluit genomen dat deze verbinding er gaat komen. Maar als die komt, moet die minder kosten dan waarvan was uitgegaan.

Bijzondere steun“We zouden het graag misschien iets steviger zien en geïllustreerd met concrete investeringsbesluiten, maar gezien de periode van economische crisis kun je toch wel stellen dat er sprake is van een bijzondere steun voor de ontwikkeling van Almere”, vertelt Ward de Meulemeester, plaatsvervangend programmadirecteur Almere 2.0. Niet alleen het Rijk investeert erin terwijl de rijksbegroting met miljarden is teruggeschroefd. Ook de provincie doet dat, hoewel het veel minder uit het provinciefonds heeft gekregen dan verwacht. Ward: “Amsterdam heeft bouwplannen stilgelegd, maar blijft wel meedenken en meewerken aan de toekomst van Almere. Dat is echt opmerkelijk.”

Ook is volgens Ward bijzonder dat zo veel mensen met hun speciale expertise bereid zijn om uit hun vaste werk te stappen en mee te werken aan de ontwikkeling van Almere. “En dat in deze tijd van onzekerheid! Die mensen hebben de vaste overtuiging dat die ontwikkeling de toekomst van het land ten goede komt. Zij vinden het interessant om na te denken hoe Almere zich kan ontwikkelen tot een bijzondere stad.”

Een leukere, betere en nog mooiere stadWaarom hij zelf gelooft in de plannen voor Almere 2.0? “Als je Almere op een goed doordachte manier verder ontwikkelt, dan wordt Almere leuker, beter en een nog mooiere stad om in te wonen, te werken en te leven. Ook geloof ik er echt in dat Almere het verschil kan maken voor de Noordvleugel.

“Het is bijzonder

dat we tijdens

een crisis plannen

maken voor een stad

van de 21e eeuw.”

68


Dat zijn nu nog allemaal fragmentjes aan elkaar. Je moet ervoor zorgen dat het één sterke regio wordt. Daaraan kan Almere een belangrijk bijdrage leveren. Daar sta ik vol overtuiging achter.”

Innoverend denkenAlmere 2.0 was een belangrijke aanjager voor het programma Organisatieontwikkeling van de gemeente. Een belangrijke vraag was welke gevolgen Almere 2.0 kan hebben voor de gemeentelijke organisatie. In de nieuwe organisatievisie, het resultaat van dat programma, is de ontwikkeling van talenten en kwaliteiten van medewerkers een belangrijk thema.

Welke kwaliteiten belangrijk zijn voor medewerkers die een bijdrage leveren aan Almere 2.0? Ward: “Je moet verbinding kunnen leggen met andere organisaties. Almere 2.0 is bij uitstek een intergouvernementeel project. Ook moet je goed weten hoe de hazen intern lopen: hoe het bestuur in bepaalde dossiers staat. Dus bestuurlijke sensitiviteit. En kun je innoverend denken, kun je loskomen van bestaande kaders? Het Rijk heeft nogal wat omwentelingen gemaakt in het beleid. Zo is er op tal van terreinen sprake van bezuinigingen. Bijvoorbeeld cultuur, groen, economie en ga zo maar door. Al het beleid dat de afgelopen jaren is opgesteld, wordt in een nieuwe context geplaatst. Het moet worden aangepast. Ben je bijvoorbeeld in staat cultuur niet meer alleen vanuit een landelijke subsidiestroom neer te zetten, maar op een andere manier? Kun je daarmee omgaan?”

Verfrissend“Er is een omwenteling van het rijksbeleid. Het aantal geldstromen vanuit het Rijk waaraan we gewend zijn geraakt, wordt minder. Dat leidt tot belangrijke vragen als: Waarom doen we nou wat we doen? Is dat echt wel belangrijk? Kan het niet anders? Moeten we dat wel blijven doen? Het is verfrissend om dergelijke vragen weer eens te stellen. Het is goed om weer scherp te krijgen wat de rol is van de overheid, de markt en de maatschappij. Het interessante is dat hiermee ook nieuwe denkbeelden ontstaan over een stad in de 21e eeuw. En Almere heeft hiervoor de ruimte.”

69

70 71

“Onze klanten

bepalen ons succes.”

Wim Savenije


De afgelopen jaren werd duidelijk dat de gemeente Almere geconfronteerd zou worden met bezuinigingen. Een van de redenen voor de afdeling Financieel Beheer om zichzelf onder de loep te nemen. Er waren zaken die beter en anders konden. Dat mondde uit in het plan ‘Focus Bepalen’ dat eind 2009 verscheen. In 2010 ging de afdeling ermee aan de slag. “Met de kennis zit het wel goed. Er is veel meer eer te behalen aan de omgang met onze klant.”

De afdeling bestaat uit vier teams. Het was niet altijd duidelijk welk team wat moest doen. De teams opereerden nog wel eens op elkaars terrein, ze zaten in elkaars vaarwater. Met Focus Bepalen is daar meer duidelijkheid in gekomen. Tegelijkertijd moet er door de bezuinigingen slimmer gewerkt worden. Wim Savenije, teamleider Treasury en sinds maart 2011 ook van het team Debiteuren-Crediteuren: “Medewerkers moesten zelf meer verantwoordelijkheid gaan dragen. Het is niet meer alleen de leidinggevende aankijken: wat gaan we doen? De vraag was dan ook hoe je ervoor zorgt dat je naaste collega’s die verantwoordelijkheid kunnen dragen. Dus hoe maak je je collega’s succesvoller? Dit sluit goed aan op de paarse cassette Organisatieontwikkeling 2010-2015.”

Meer eer behalen“Met de kennis bij Financieel Beheer zit het wel goed. Het kan altijd beter, natuurlijk. Maar er is veel meer eer te behalen aan de omgang met onze klant, de afdelingen waarmee wij direct te maken hebben. Dus klantgerichter werken. Iemand kan ons bijvoorbeeld een vraag stellen die meteen beantwoord wordt. Maar vaak zit er achter een vraag een heel andere vraag en dan heeft de vragensteller niet veel aan het eerste het beste antwoord. Het is dus zaak door te vragen totdat de eigenlijke vraag duidelijk is. Een mooi voorbeeld van bewegen van costcenter naar valuecenter.

Klantgerichtheid is niet iedereen gegeven. Sommigen adviseren puur op inhoud en doen dat misschien ook wel bot. Dan krijg je gedrag van ‘Goh, dat je dat niet eens weet’. Anderen weten juist wel contact en verbinding te leggen. We zijn niet op zoek naar het schaap met de vijf poten. We zoeken wel een betere rolverdeling: wie doet wat? Bijvoorbeeld: wie geeft advies aan de klant? Daarom zijn we vooral bezig met het gedrag en we kijken of medewerkers meer kunnen dan ze nu doen.”

Focus bepalen bij Financieel Beheer

72


Fouten maken magKlantgerichtheid en stimuleren dat medewerkers zelf meer verantwoordelijkheid nemen, betekent dat zij eerst zelf proberen problemen op te lossen. Wim: “Soms gaat dat fout, maar ik vind dat fouten maken mag. Daarvan kun je leren. Dan heb ik het niet over financiële risico’s. Daarvoor heb je Beheer en Control en procedures om dat te voorkomen. Het gaat om beslissingen die ik niet voor een medewerker hoef te nemen, maar die hij best zelf kan nemen. Denk eerst zelf na en kom niet meteen bij mij.

Als iets verkeerd blijft gaan, leert iemand niet van zijn fouten. Dan neem ik maatregelen. Mijn credo is: als je iets niet kunt, dan kan ik je helpen. Maar als je niet wilt, dan hebben we een ander probleem. Mensen die niet willen, wil ik ook niet. Mensen die wel willen, maar niet kunnen, die ga ik helpen. En lukt het dan nog niet, dan zoeken we een oplossing. Dan kan het misschien beter zijn ander werk te zoeken.”

Ruimte voor creativiteitWat Wim zelf nodig heeft om succesvol te kunnen zijn? “Ruimte om creatief te kunnen zijn, dat ik met mijn eigen ideeën kan komen en dat daarnaar geluisterd wordt. Die ruimte krijg ik.

Het klinkt arrogant als je zegt dat je succesvol bent, maar ik merk om me heen dat gewaardeerd wordt wat we met onze afdeling doen. Onze klanten bepalen ons succes. Ook het toenemende aantal werkbezoeken van andere gemeenten aan ons laat zien dat we het goed doen. Waar ook uit blijkt dat we het goed doen, is dat andere gemeenten een beroep op onze expertise willen doen. Het is allemaal nog pril, de eerste gesprekken zijn zojuist gevoerd. Als je niet succesvol bent, komen anderen in elk geval niet naar je toe.”

73

74 75


Gedrevenheid in het zoeken naar succesvolle wegen om de stad Almere mooier en het leven in de stad aantrekkelijker te maken. Kenmerkend voor Thijs van der Steeg, beleidsadviseur bij Programma Bureau Stad. Dat is ook wat hij in anderen zoekt. “De drive om dat net anders te doen dan gebruikelijk.”

Van oktober 2009 tot december 2010 nam Thijs samen met twaalf collega’s deel aan het Almeers Management en Toptalent Traject, het AMT. Thijs: “Je komt heel dicht bij elkaar. Het gaat onder meer over leiderschap, persoonlijke effectiviteit. Dat is intensief. In de groep raak je in gesprek over jezelf, je professionaliteit, je leiderschap, je fraaie kanten, je scherpe randen. Er komen interessante sprekers langs. Het is bijzonder dat een organisatie daarin wil investeren. Je krijgt er tijd voor. En twee dagen per maand ben je helemaal weg uit je werk. We zaten dan in een conferentieoord op de Veluwe. Overdag stonden de telefoons uit.”

Excelleren in adviserenOok kregen de deelnemers in groepjes een opdracht van het DTA. De bedoeling was dat elke groep aan het eind van het traject een advies presenteerde waar de organisatie echt wat mee kan.

De groep van Thijs nam de relatie adviseur-wethouder onder de loep. Daarbij ging het om vragen als hoe de adviseur kan excelleren in zijn advisering, wat voor rol hij daarbij kan hebben en hoe ver dat kan gaan. Thijs: “We bespeurden dat daar nog wel verbeteringen mogelijk waren.” Algemene tips en trics zijn echter niet te geven. “Het is afhankelijk van de adviseur en niet te vergeten de wethouder. Is deze bijvoorbeeld iemand van de hoofdlijnen of details? Het is maatwerk. Dat is een cliché, maar elke keer weer moet er gereflecteerd worden op die relatie.”

Een ander punt in het onderzoek waren alle lagen waar een advies doorheen moet. “Je ziet dat aantal in de loop der tijd alleen maar uitdijen. Niemand stelt eens de vraag of dat niet wat minder kan, zeker als de kwaliteit van de advisering toeneemt. Er wordt zo veel opgetuigd, maar zo weinig afgetuigd.”

Niet alleen maar meepratenDe eerste maanden van 2010 heeft Thijs samen met zijn collega Paul Wilhelmus bij PBS intensief samengewerkt aan een subsidieaanvraag van ongeveer twee miljoen euro voor de aanpak van de leefbaarheid in bepaalde wijken . Hierbij hebben zij in korte tijd met heel veel deskundigen van de gemeente zelf maar ook daarbuiten die aanvraag weten op te stellen. Het was intensief, keihard werken en alles gebeurde onder strakke regie van Paul en Thijs.

“Er wordt zo veel

opgetuigd, maar zo

weinig afgetuigd.”

Thijs van der Steeg

De drive om het anders te doen


76


Dat resulteerde in toekenning van de subsidie. Belangrijk was dat iedereen die betrokken was, een concrete bijdrage moest leveren. “Het was niet alleen maar een beetje meepraten. Iedereen moest op een A4’tje schrijven wat er in de aanvraag moest staan en waarom.”

De verantwoordelijkheid lag dus niet alleen bij Paul en Thijs, maar ook bij hen die een deel van de subsidie konden gebruiken voor hun eigen projecten voor de verbetering van de leefbaarheid. “Het was knallen in die korte tijd. Het was intensief, maar ook mooi.”

Tot in de haarvatenGedrevenheid, dat is wat opvalt als je met Thijs praat over het traject bij het AMT of over zijn werk als beleidsadviseur bij Programma Bureau Stad. Dat is wat hij ook graag in anderen ziet met wie hij samenwerkt. “Gedrevenheid om naar succesvolle wegen te zoeken om de stad Almere mooier en het leven in deze stad aantrekkelijker te maken. De drive om dat net anders te doen dan gebruikelijk. Dat zie ik bijvoorbeeld bij de wijkregisseurs, de gebiedsmanagers, de veiligheidsmanagers. Zij zitten tot in de haarvaten van de wijken en werken nu anders dan in de afgelopen decennia gebeurde. Ze werken samen met de bewoners en niet meer vanuit de benadering dat zij wel even bepalen wat er moet gebeuren. Dat gebeurt op gelijkwaardig niveau en alle betrokkenen worden op hun eigen verantwoordelijkheid aangesproken: je vraagt iets van ons, maar kijk ook naar je eigen inbreng en verantwoordelijkheid.”

1 Zie ook het interview met Paul Wilhelmus in dit jaarverslag.

77

78 79


De reiswijzer naar de toekomst

Voor programmamanager Organisatieontwikkeling Monique Reeuwijk was 2010 een heel bijzonder jaar. In oktober mondde het programma uit in de ontwikkellijnen, verwoord in De reiswijzer naar de toekomst. Daarmee kwam er een eind aan het programma en haar rol als programmamanager. Maar niet lang daarna had zij een nieuwe functie: afdelingsmanager van Bestuursadvies en -ondersteuning.

Speciaal aan het programma Organisatieontwikkeling is dat daar door ongeveer zestig medewerkers in projecten aan is meegewerkt. En de kwaliteit van het geleverde is erg hoog. Monique: “Het DTA heeft erover gezegd dat als we er een extern bureau voor hadden ingehuurd, de kwaliteit misschien zelfs minder zou zijn geweest omdat dit echt uit de organisatie zelf is gekomen.”

TrotsAlle deelnemers werkten aan het programma mee naast hun reguliere werk voor de gemeente. “Daar kunnen we trots op zijn”, stelt Monique vast. Niet alleen de inhoud van al het opgeleverde werk maakt het programma bijzonder. Ook het netwerk dat is ontstaan. Voordat zij eraan begonnen, kenden lang niet alle collega’s elkaar. Dat netwerk gaat dwars door de hele organisatie doordat collega’s van verschillende diensten en afdelingen deelnamen.

Wat opviel was dat acties die uit de ontwikkellijnen voortvloeien, bijna als vanzelfsprekend werden opgenomen in diensten afdelingsplannen voor 2011. Uiteraard speelt mee dat leidinggevenden tijdens Forum- en teamleidersbijeenkomsten al geïnformeerd werden over de organisatieontwikkeling en daarin werden meegenomen.

“Leidinggeven vind ik leuk”Het was duidelijk dat het programma Organisatieontwikkeling in oktober of november vorig jaar afgerond zou zijn. Wat zij daarna zou doen, wist Monique nog niet. Zij werkte bij de afdeling HRM. “Daar heb je minder met het bestuur te maken en juist meer met de interne organisatie. Mijn wens was om dichter bij het bestuurlijke proces te werken.” Vorig jaar kwam de functie van afdelingsmanager Bestuursadvies en –ondersteuning vrij. Dat was een mooie kans om aan haar wens te voldoen. Het is een aanstelling van een jaar.

Waarom zij een leidinggevende functie wilde? “Ik vind het erg leuk om met een club mensen samen iets voor elkaar te krijgen. Dan heb ik graag een coachende, een motiverende of trekkende/duwende rol, wat ook maar net op dat moment nodig is. Leidinggeven vind ik heel erg leuk om te doen.”

“Iemand kennen

heeft onder andere

te maken met de

zichtbaarheid van die

persoon.”

Monique Reeuwijk


80


De tijd is rijpOver de oproep ‘Help elkaar succesvol te zijn’ van Anja Grootoonk tijdens haar nieuwjaarstoespraak: “De tijd is er rijp voor. Ik hoor de oproep vaak terug binnen de organisatie. Die is blijven hangen. Ik hoor ook wel de vraag: ‘Hoe doe ik dat dan, een ander helpen succesvol te zijn? Het is wel mooi gezegd, maar wat betekent het?’ Soms gaat dat makkelijk en soms gaat dat minder makkelijk. Het blijft belangrijk dat met elkaar te delen.”

ZichtbaarheidElkaar helpen succesvol te zijn, hangt ook samen met talentontwikkeling, een van de ontwikkellijnen uit de organisatieontwikkeling. Een aantal medewerkers van SBZ is met elkaar aan de slag met talentontwikkeling binnen de dienst. “Dat is leuk en goed om te doen. Zij lopen daarbij ook tegen vraagstukken aan.” Bijvoorbeeld: er zijn collega’s die minder zichtbaar zijn doordat hun functie minder zichtbaar is of doordat zij zich minder profileren. Hoe zorg je ervoor dat zij voor talentontwikkeling wel zichtbaar zijn?

Monique: “Als er een klus is, ga je vaak eerst na of je iemand kent die je ervoor kunt vragen. Iemand kennen heeft onder andere met de zichtbaarheid van die persoon te maken. En hoe gun je iemand een interessante opdracht, die je niet zo goed kent en van wie je niet weet of hij de klus kan klaren? Of als iemand heel graag een opdracht wil uitvoeren, is die dan bereid een stapje opzij te zetten voor een ander die de opdracht ook graag wil?”

Doordat talentontwikkeling en mobiliteit gestimuleerd worden, zullen waarschijnlijk meer mensen denken: ik zou het ook wel leuk vinden om iets anders te doen. “Het is vooral belangrijk om met elkaar zichtbaar te maken welke kennis, ervaring en mogelijkheden van collega’s wij in huis hebben.”

81

82 83


“Ik vind ‘m wel leuk.” Onderzoeker bij Onderzoek en Statistiek Trix Janssen over de oproep ‘Help elkaar succesvol te zijn’ aan de medewerkers door Anja Grootoonk in haar nieuwjaarstoespraak begin dit jaar. “Het gaat verder dan ‘Help elkaar’ als iemand je hulp nodig heeft. Die bied je als vanzelfsprekend.”

Trix legt uit waarom de oproep een stap verder gaat dan alleen maar ‘Help elkaar’. “In ‘Help elkaar succesvol te zijn’ ligt besloten: wees proactief. Voordat een collega je om hulp vraagt, heb je zelf al gezien dat hij met iets bezig is en daarbij jouw hulp kan gebruiken.” Welke eigenschappen zij zelf belangrijk vindt bij anderen als zij iets voor elkaar wil krijgen, dus succes wil hebben? “Dingen afmaken en je afspraken nakomen. En enthousiasme en betrokkenheid. Je ziet wel eens dat iemand sec een vraag beantwoordt. Maar wil je dat die ander succesvol is, dan kun je ook doorvragen. Vraag waarom die vraag wordt gesteld. Misschien kun je dan iets aandragen waar hij niet aan heeft gedacht. Of er even over brainstormen. Soms grenst die betrokkenheid aan bemoeienis. Je hoeft je niet overal mee te bemoeien.”

Weinig ingeslapen mensen‘Help elkaar succesvol te zijn’ komt voort uit het organisatieplan voor de periode tot 2015. Trix heeft daar zelf aan meegewerkt in de projectgroep Diagnose van de medewerker. Sommige elementen uit die diagnose ziet ze nu al terug. “Zo was er laatst een bijeenkomst met medewerkers in de Voetnoot waar zij hun talenten konden tonen die ze buiten hun werk gebruiken. De een is bijvoorbeeld drummer, de ander maakt kettingen. Over dergelijke talenten stelden we vragen in ons onderzoek: Wat motiveert mensen? Welke talenten en vaardigheden hebben zij buiten hun werk?”

In de diagnose zijn ook zes profielen beschreven waarin medewerkers zijn in te delen: de gedreven netwerker, energieke leider, dienstbare doener, betrokken vakspecialist, bevlogen starter en drukke parttimer. Nog niet zo lang geleden kreeg Trix de vraag van HRM of zij voor twee diensten in kaart kon brengen hoeveel procent van de medewerkers daar gedreven netwerker, energieke leider, et cetera is. “Er wordt wat mee gedaan en niet alleen op directieniveau.”

Een vraag in het onderzoek voor de diagnose was wat het leuk maakt om voor de gemeente te werken. Wat maakt het leuk voor Trix? “De organisatie is dynamisch en de mensen zijn betrokken. Ik heb het idee dat er niet veel van die ingeslapen ambtenaren werken die je moet wakkerschudden. En er bestaan nogal wat vooroordelen over Almere, bijvoorbeeld dat er

“Almere is altijd

goed voor een

discussie.”

Trix Janssen

Proactief en betrokken in je werk staan


84 85


niets te doen is. Dat vind ik juist leuk; Almere is altijd goed voor een discussie.”Positief, vrolijk jaar2010 was een bijzonder jaar. “Ik ben bevallen van een dochter. Het was een positief, vrolijk jaar.” Dat was in oktober. De eerste helft van het jaar stond voor een groot deel in het teken van de Veiligheidsmonitor-Wijkpeiling. Hiervoor hebben we onder meer onderzocht hoe veilig de inwoners zich in hun wijk voelen en hoe leefbaar zij hun buurt vinden. “Het ging om de gevoelens van mensen, niet om de harde cijfers over bijvoorbeeld het aantal inbraken. Mensen blijken zich in Almere minder veilig te voelen dan je op grond van de harde cijfers zou verwachten.” Trix had graag onderzoek gedaan naar een verklaring voor het verschil. Door tijdgebrek is het er niet van gekomen.

Op de Veiligheidsmonitor-Wijkpeiling is ze in elk geval trots. “We hebben er veel presentaties over gehouden; iedereen vindt het erg interessant. De gemeente Zwolle heeft ons rapport gezien en zei: ’Zo willen wij het ook doen.’ Onze Veiligheidsmonitor-Wijkpeiling is een voorbeeld.”

86 87


“Als je elkaar gunt succesvol te zijn en elkaar helpt succesvol te zijn, dan ben je als geheel succesvol.” Teamleider Beheer van het Advies- en Ingenieursbureau Martin Burger kan zich helemaal vinden in de kortst mogelijke samenvatting van de nieuwe organisatievisie: help elkaar succesvol te zijn. Wat daar volgens hem voor nodig is? “Een open mind en het vermogen los te komen van oplossingen die je al in je hoofd hebt. Dat vind ik zelf overigens ontzettend moeilijk.” Wat je eraan kunt doen? “Neem een coach.”

Met een open mind bedoelt Martin het lef om over de grenzen van je verantwoordelijkheid heen te kijken. “Ik zeg niet dat je over die grenzen heen moet gaan in je handelen, maar wel in je nadenken. Juist in de samenwerking met andere teams, afdelingen, diensten is dat belangrijk. Zorg ervoor dat je begrip hebt voor wat de ander belangrijk vindt. Verplaats je in zijn situatie. Dan kun je samenwerken en succesvol zijn. Dus denk out of the box, maar krijg het er vervolgens wel weer in.”

InlevenZo was er de uitgifte van een stuk grond die boven een hoofdpersleiding ligt. Heel Almere Poort is daarmee op het riool aangesloten. Beheer wilde aanvankelijk dat die grond niet werd uitgegeven in verband met onderhoud van die hoofdpersleiding. Aan de andere kant van de tafel werd nog geopperd dat het onderhoud geen probleem zou zijn. Daar had Beheer zijn twijfels over. Tot de andere kant opperde: laten we het anders regelen, zodat we zonder problemen bij de hoofdpersleiding kunnen en het stuk grond toch verkocht kan worden. De oplossing: de hoofdpersleiding verplaatsen.

Martin: “Dat is je inleven in de positie van de ander, in dit geval in die van ons. Je komt los van de oplossing die je al in je hoofd hebt. Dat is meteen wat ik ontzettend moeilijk vind. Ik kan snel een idee hebben over hoe iets aangepakt kan worden. Daar moet je je ook weer overheen zetten.” Een bekende valkuil voor velen, de zogenoemde tunnelvisie. Wat je daartegen kunt doen? “Klankborden, bijvoorbeeld met een coach. Dat is ideaal. Die stelt kritische vragen en gaat messcherp door mij heen. Die neemt geen genoegen met het eerste het beste antwoord; die zaagt door. Dat kan ik iedereen aanraden: neem een coach.”

Hectisch jaarIn 2009 werd binnen het AIB begonnen met de opzet van het team Beheer, toen nog als projectteam. Vanaf 1 januari 2010 bestaat het team Beheer daadwerkelijk. Het team is verantwoordelijk voor beleid en de programmering van het beheer van de openbare ruimte, bijvoorbeeld het riool, groenonderhoud, bruggen, tunnels. “Zodra je de voordeur uit bent en over de grens van je tuin stapt, ben je in de openbare ruimte.”

“Denk out of the

box, maar krijg het

er vervolgens wel

weer in.”

Martin Burger

Loskomen van de oplossingen in je hoofd


88


Vorig jaar was voor Martin het jaar van bouwen aan zijn team. Er werden mensen aangenomen en ingewerkt. En het werk van het team moest worden vormgegeven. “Inmiddels staat het team op de kaart, maar er moet nog veel gebeuren voordat we kunnen zeggen dat ‘Beheer op orde’ is. Dat was en is hectisch. De hectiek werd nog eens extra groot doordat met de komst van het nieuwe college duidelijk werd dat er fors bezuinigd gaat worden. Team Beheer heeft samen met andere teams binnen Stadsbeheer met de invulling van bestuursopdracht 8 een stevige bijdrage geleverd aan de bezuinigingsvoorstellen.” Bestuursopdracht 8 is de opdracht uit het coalitieakkoord om tien procent te besparen op het beheer van de openbare ruimte.

Rare coördinatieproblemenVorig jaar verscheen de visie voor de gemeentelijke organisatie. De basis hiervoor werd door de medewerkers zelf gelegd in vier projectgroepen. Martin maakte deel uit van een van de groepen. Van de tien voorstellen voor de organisatieverandering waar de groepen mee kwamen, heeft het DTA er uiteindelijk vier gekozen. Martin: “Ik denk dat vier al een hell of a job is. Alle tien kiezen is te veel. Laatst hebben we een cursus jongleren gehad. Ik kan twee ballen in de lucht houden. Bij drie beginnen mijn handen rare coördinatieproblemen te krijgen. Dus vier is voor mij al helemaal buiten bereik. Tien ballen in de lucht houden is dus een utopie.

En dat daardoor details in de uiteindelijke visie verloren zijn gegaan, is niet erg. De visie geldt voor de hele organisatie. Dan gebeurt dat. Het geeft ook weer ruimte voor elk team om er een eigen draai aan te geven.”

89

90 91


“Je kunt ook wel

eens met wat minder

genoegen nemen.”

Sylvia van den Boogaard “2010 was voor mij persoonlijk het jaar van de overwinning.” Sylvia van den Boogaard, juridisch adviseur bij Stadsreiniging, onderging een ingrijpende operatie. Waaraan ze geopereerd is, vertelt ze wel, maar hoeft van haar niet in deze tekst. Voordat ze naar het ziekenhuis ging, wilde ze met haar collega’s per se de nieuwe Afvalstoffenverordening klaar hebben. Dat is gelukt.

Toen bekend werd dat Sylvia geopereerd moest worden, had dat behoorlijk wat impact voor haar en haar gezin. Haar man moest zes weken thuis zijn omdat Sylvia niets mocht en kon doen. Het gaat nu heel goed met haar. Ze kan alles weer. Regelmatig hardlopen is ook weer fijn om te doen.

Gewoon genietenHet inzicht van Sylvia is veranderd. Zij is anders in haar werk gaan staan. Het werk ging namelijk gewoon door tijdens haar afwezigheid. Dat inzicht was geruststellend en bracht ontspanning. “Voorheen moest alles perfect zijn. Het ging om presteren. Ik heb nu ervaren dat niet alles moet. Je kunt ook wel eens met wat minder genoegen nemen. Je mag ook gewoon genieten. De druk is er nu vanaf en dat geeft meer ontspanning. Loslaten is een term die hier zeker van toepassing is.”

Nieuwsgierig zijnSylvia heeft haar coachopleiding afgerond. Ze is nu gediplomeerd coach en mediator. Omdat ze juridisch adviseur is, heeft ze te maken met klachten van inwoners. Bij de behandeling van klachten is zij een vervent aanhangster van de inzet van technieken op het gebied van pre-mediation. Veel klachten kunnen hierdoor worden voorkomen en/of opgelost. Pre-mediation houdt in dat er meteen gebeld wordt zodra er een klacht binnen is. Sylvia: “Dan vraag je wat er nou echt aan de hand is. Vaak gaat het om het zoveelste dingetje dat mensen met de gemeente hebben meegemaakt. Die zijn dan zo geïrriteerd dat ze een brief sturen.”

Het gaat erom dat er direct met de persoon in kwestie wordt gesproken. En niet dat er over vier weken een brief uitgaat. In het directe eerste contact met de inwoner is het van belang om vooral door te vragen waar het precies om gaat. “Achter een klacht gaat vaak een heel verhaal schuil. Je moet nieuwsgierig zijn.”

Procedures worden dus anders ingedeeld. Volgens de gebruikelijke wijze worden klachten schriftelijk behandeld. Eerst een bevestiging dat de klacht ontvangen is; na vier weken een brief met het antwoord.

Af en toe gewoon genieten


92


Door de komst van nieuwe communicatiemiddelen als Twitter en andere social media is er behoefte om sneller in actie te komen om conflicten te voorkomen. Pre-mediation is daarbij een erg goed middel gebleken. Sylvia is er erg enthousiast over.

AfvalstoffenverordeningWat de Afvalstoffenverordening lastig maakte, was de koppeling leggen tussen de praktijk en de juridische formulering van de regels. Hoe formuleer je bijvoorbeeld bepaalde situaties waar medewerkers mee te maken krijgen? Bijvoorbeeld de uitvoeringsregels die nu van toepassing zijn op het recyclingperron. Voor de recyclingperrons was in voorgaande verordeningen niets geregeld. Er stond alleen een artikel in waarin het perron werd genoemd. Een perronmedewerker had bijvoorbeeld de vraag: “Als op het recyclingperron kinderen uit een auto stappen en ik wil dat niet in verband met de veiligheid, maar ouders doen daar niets aan, wat dan?” Daar was niets voor geregeld. In de verordening van 2010 is dat wel het geval. De perronmedewerkers kunnen zich nu ergens op beroepen.

Wat is succesvol?Bij de oproep ‘Help elkaar succesvol te zijn’ van Anja Grootoonk, is het eerste wat in Sylvia opkomt, dat de een in een situatie succesvol is en de ander misschien niet. “Succesvol zijn is voor iedereen subjectief. In de lijn van te weten komen waar de kracht van iemand of jezelf ligt, is coachen een instrument dat daarbij kan worden ingezet.”

93

94 95


Paul Wilhelmus “Je wilt niet weten hoeveel gemeenten deze aanvraag door een extern bureau hebben laten doen.” Paul Wilhelmus, programmamedewerker bij Programma Bureau Stad, en zijn collega Thijs van der Steeg hebben vorig jaar in korte tijd zelf een subsidieaanvraag geschreven voor twee miljoen van het Rijk. Hierbij schakelden ze de expertise in van collega’s en partners in de stad. Het was hectisch, complex en moest in korte tijd gebeuren. Maar het is gelukt, die subsidie kregen ze. Succes behalen met je eigen mensen, in plaats van er externe deskundigen bijhalen is dus zeker mogelijk. Laat de gemeente dat nou net graag willen!

De subsidie was bestemd voor de aanpak van de leefbaarheid in wijken die net buiten de veertig Vogelaarwijken vielen, de zogenoemde 40+ wijken. Almere heeft een cluster van wijken dat hieronder valt. Paul: “Binnen een tijdsbestek van acht weken, onder enorme tijdsdruk, hadden we hier alle diensten bij elkaar met een sterke inzet van Onderzoek en Statistiek en de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling. Ook hebben we partners uit de stad over de vloer gehad zoals alle woningcorporaties, zorg en welzijn, de bibliotheek, de Kamer van Koophandel en het ROC. Thijs had het proces zo bedacht. In een kamer bij PBS hadden we een atelier gemaakt waar we aan de subsidieaanvraag werkten. In zo’n pressure cooker dit product maken was voor mij een totaal nieuwe ervaring.”

EnergieDe aanvraag moest op stel en sprong geschreven worden. Paul: “Dus we zijn mensen vergeten erbij te vragen. We hebben ongetwijfeld zaken over het hoofd gezien. Maar we hebben het wel grotendeels gedaan met mensen uit onze eigen organisatie en partners vanuit de stad die over de kennis en kunde beschikken die wij nodig hadden. Zij waren bereid, vaak na 17.00 uur, om een paar uurtjes met ons mee te denken. Dat werkte en heeft een heel goede aanpak en aanvraag opgeleverd. Je wilt niet weten hoeveel gemeenten zo’n aanvraag door een extern bureau hebben laten doen, zeker de helft. Vanwege capaciteitsproblemen, maar ook vanwege gebrek aan expertise.”

Toen in juni bekend werd dat de subsidie aan Almere was toegekend, heeft Paul samen met zijn collega Harald van der Kooi het proces verder uitgewerkt. De projecten worden nu door interne en externe trekkers gerealiseerd. “Zo’n aanvraag van begin tot eind meemaken, maakte de eerste helft van 2010 erg leuk. Het genereerde heel veel energie, in elk geval bij mij.”

Succes behalen met eigen mensen

“In een pressure

cooker subsidie

aanvragen en nog

krijgen ook.”


96


Drive en kwaliteitDe aanpak waarbij in korte tijd uit alle hoeken en gaten van de gemeente collega’s met de benodigde expertise bij elkaar worden gehaald, spreekt Paul aan. “Er is hier zo veel kennis en kunde in huis. Er zit heel veel drive en kwaliteit in deze organisatie. Hier werken ontzettend veel bevlogen mensen. Dat maakt het werken voor de gemeente Almere verrassend. Daarnaast is Almere een interessante gemeente omdat het door de jaren heen een planologische proeftuin is geweest en dat nog steeds is, al komen de vernieuwingen nu ook vanuit de stad zelf.”

97

98 99


“We zijn op de Almeerse manier

van start gegaan: geen statuten,

maar gewoon beginnen.”

Jetske Krol en Simone Eijsink Eind 2009 bliezen vier jonge enthousiaste ambtenaren het netwerk Jong Almere nieuw leven in voor alle gemeenteambtenaren tot en met 35 jaar. Twintig procent van de medewerkers is jonger dan 36. “Het kon toch niet zo zijn dat Almere geen jongeambtenarennetwerk heeft?” Jetske Krol en Simone Eijsink, twee van de vier die het netwerk opnieuw opzetten, over Jong Almere.

Enkele jaren geleden kregen zij een uitnodiging voor een fietstocht van het netwerk Jong Almere, dat net van start was gegaan. Die fietstocht is nooit doorgegaan en daarna werd er niets meer van Jong Almere vernomen. Jammer, vonden Jetske en Simone. Zij besloten samen met Miliza Does en Kim Janssen het netwerk opnieuw tot leven te wekken. Kim Janssen heeft inmiddels een andere baan. Voor haar is in 2011 Kim van der Velden in de plaats gekomen.

Gewoon beginnenSimone, beleidsadviseur Europese en Internationale Zaken: “We zijn ambitieus aan de slag gegaan om er echt wat van te maken. We wilden in 2010 in elk geval vier activiteiten organiseren. Uiteindelijk zijn het er zes geworden.” Jong Almere heeft een bestuur, maar er zijn geen formele bestuursfuncties. Het achterliggende idee is dat iedereen met een goed idee voor jonge ambtenaren dit kan organiseren met behulp van het bestuur.

Jetske, sinds kort directiesecretaris bij de Stafdienst Bedrijfsvoering: “We zijn op de Almeerse manier van start gegaan: geen statuten, maar gewoon beginnen. We zetten ons met ons vieren actief in en zorgen ervoor dat er activiteiten worden georganiseerd en dat er continuïteit is.”

Wat zij vorig jaar onder andere organiseerden was een speciale Vonk van Inspiratie voor jonge ambtenaren enkele dagen voor de gemeenteraadsverkiezingen. Het thema: de verkiezingen en de invloed op het werk van de ambtenaar. Hiervoor was de politicoloog André Krouwel als spreker uitgenodigd. Ook is er een boottocht over het Markermeer georganiseerd samen met de jongeambtenarenclubs van de provincie Flevoland en het waterschap Zuiderzeeland. Dat levert meteen contacten op buiten de grenzen van Almere. Leuk, maar ook handig.

Ontzettend veel jonge ambtenarenWaarom zij Jong Almere opnieuw zijn begonnen? Simone: “Omdat ik voor mijn functie afhankelijk ben van interne en externe netwerken, dacht ik: hoe meer mensen ik op een makkelijke manier kan benaderen, hoe beter het is.” Jetske vult aan: “Cijfers van HRM laten zien dat hier ontzettend veel jonge ambtenaren werken. Twintig procent van de medewerkers is jonger dan 36 jaar.”

Jong Almere opnieuw leven ingeblazen


100


“Dat zijn wel heel veel mensen die je wilt behouden, zeker met het oog op de vergrijzing en de babyboomers die de komende jaren vertrekken”, vertelt Simone. “We vroegen ons af hoe je hun binding met de stad en organisatie kunt vergroten. Daarom zijn we activiteiten gaan organiseren die een relatie hebben met de organisatie en Almere. Bijvoorbeeld een fietstocht door de stad om Almere beter te leren kennen. Veel jonge ambtenaren wonen namelijk niet in de stad.”

Jetske: “De reden voor mij om mee te doen is tweeledig. Ten eerste is het leuk om meer collega’s van je eigen leeftijd te kennen en ervaringen met hen te delen. Ten tweede is het ook wel belangrijk voor de organisatie. Het kan toch niet zo zijn dat Almere geen jongeambtenarenclub heeft terwijl veel andere steden dat wel hebben? Daar kunnen we ook weer contacten mee leggen.”

Voor iedereen tot 36 jaarJetske en Simone benadrukken dat de activiteiten voor elke ambtenaar tot 36 jaar bestemd zijn. Of je nou beleidsadviseur bent, bij de Reiniging werkt, aan de telefoon in het C@llcenter zit, het maakt niet uit. Niet elke activiteit zal aansluiten bij de interesses van alle jonge ambtenaren. Daarom wordt er diversiteit in de activiteiten nagestreefd om iedereen aan zijn trekken te laten komen. Jetske en Simone roepen daarom iedereen op die een goed idee heeft voor een activiteit, zich te melden. Jong Almere kan helpen dit handen en voeten te geven. En als een jonge collega zich actief wil inzetten voor Jong Almere? Graag! Jetske, Simone, Miliza en Kim zullen ooit 36 worden. Het zou mooi zijn als er dan meer dan genoeg jonge collega s bij Jong Almere betrokken zijn om hen tijdig te vervangen.

Heb je een idee voor een activiteit voor jonge ambtenaren, wil je meer weten over Jong Almere, wil je je actief inzetten voor Jong Almere? Neem dan contact op met Jetske, Simone, Miliza en Kim via [email protected].

101

102


Wilma Hartsuiker Heijdy Vos

103

104 105


“Loyaliteit is ook

dat je kritisch naar

de wethouder bent.”

Arno Visser “Ik wil gevoel blijven houden voor wat er op de werkvloer gebeurt. Je kunt op de zoveelste verdieping een beleidsnota schrijven, maar de mensen aan de balie en in het C@ll-center zijn je frontlinie. Zij vangen de consequenties van beleidskeuzes op.” Wethouder Financiën, Personeel en Organisatie Arno Visser vindt het leuk en belangrijk om af en toe een ochtend of middag te ervaren wat er bij afdelingen als de balie, het C@llcenter of de postkamer gebeurt.

Bij de balie zit wethouder Visser naast baliemedewerkers om te horen en te zien waar zij zoal mee te maken krijgen. Bij het C@llcenter luistert hij met een koptelefoon mee met gesprekken. Zo ervaart hij hoe daar gewerkt wordt en in welke omstandigheden. Hij krijgt ook meteen mee wat er zoal leeft onder de Almeerders.

Wat de wethouder opviel was de grote betrokkenheid en deskundigheid van de medewerkers. “Bij het C@llcenter was ik positief verbaasd over de enorme parate kennis van de medewerkers. Zij krijgen telefoontjes over de meest uiteenlopende onderwerpen en ze hebben de antwoorden. Je wilt niet weten waar zij allemaal mee geconfronteerd worden. We hebben als overheid lange tijd tegen burgers gezegd: we regelen het wel voor u, zeker in een stad als Almere. Er komen dan ook vragen binnen waarvan je denkt: moet je daar de overheid voor bellen? Loop even bij je buren langs.” Of hij een voorbeeld kan noemen? “Hoe je bij een verhuizing een zware stoel het beste naar beneden kunt krijgen.”

Niet op de borst kloppenUiteraard waren de gemeenteraads- en Tweede Kamerverkiezingen belangrijke momenten in 2010. Op het gebied van personeel en organisatie was vorig jaar bijzonder vanwege de uitverkiezing van de gemeente Almere als beste overheidswerkgever in het werkgeversonderzoek van zakenblad Incompany. “Buiten de organisatie is dat nog niet doorgedrongen. Vraag het een burger; die weet het niet. We zijn daar vrij bescheiden mee omgesprongen. Dat zegt iets over onze cultuur. Die is niet op-de-borst-klopperig.”

Almere ligt mijlenver voorDe manier waarop de organisatie vorig jaar de bestuursopdrachten uit het coalitieakkoord van het nieuwe college heeft aangepakt, is volgens de wethouder een groot compliment waard. Elke bestuursopdracht hield in dat er op een bepaald beleidsterrein fors bezuinigd moest worden. De vraag was hoe? Daar hebben de verschillende diensten en afdelingen zich over gebogen. Dankzij een strakke planning, een duidelijke werkmethode en heldere formats voor de rapportages is het hele proces tot en met de Voorjaarsnota in betrekkelijke

Bewust de goede stappen zetten

106 107


rust verlopen. Uiteraard is er keihard aan gewerkt. Een stuurgroep met onder andere de gemeentesecretaris en de wethouder hield de vinger aan de pols en waakte ervoor dat de druk op een afdeling niet te groot werd.

Organisatieadvies- en accountantskantoor PwC heeft het hele pakket aan voorstellen voor de bestuursopdrachten onderzocht op de kwaliteit. “PwC vond dat Almere mijlenver voorligt op andere gemeenten. ”Normaal gesproken wordt er bij bezuinigingen eerst naar bedragen gekeken. Daarna wordt er naar maatregelen gezocht om tot dat bedrag te komen. Almere deed dat omgekeerd en zocht eerst naar maatregelen. Die werden onderbouwd met businessplannen en tijdpaden. Vervolgens werd dat uitgewerkt met bedragen en was duidelijk wat er bezuinigd zou worden. “Daardoor konden we over de inhoud praten. Dit was een succes doordat de politieke en ambtelijke kant bij elkaar hebben gezeten en de tijd hebben genomen dit goed te organiseren.”

Rechter- en linkerhandOver succes gesproken: de kortste samenvatting van de nieuwe organisatievisie is de oproep ‘Help elkaar succesvol te zijn’. Achter de oproep zit meer dan je op het eerste gezicht zou denken. “Ten eerste gaat het over succesvol zijn, dus goed zijn. Er spreekt ambitie uit. Daarnaast leert de oproep dat je succes nooit in je eentje, maar altijd in teamverband haalt. Vergelijk het met voetbal. De spits weet dat hij alleen maar kan scoren doordat de verdediging zijn werk goed doet en hij een goede pass van een middenvelder krijgt. Ten derde is de oproep dienstoverstijgend. Bij bijvoorbeeld de dienst Stadsbeheer hebben ze soms ook mensen van de Dienst Stedelijke Ontwikkeling nodig. De medewerkers bij de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling moeten leren succesvol te zijn met die van het Programma Bureau Stad. Burgers klagen wel eens dat de linkerhand van de gemeente niet weet wat de rechterhand doet. Daar hebben ze soms gelijk in.”

LoyaliteitWat de wethouder belangrijk vindt in anderen als hij succesvol wil zijn? “Je moet wel realistisch zijn. Heel veel waarin het college en ikzelf succesvol zijn, is het succes van de ambtelijke organisatie. Dat kun je nooit alleen maar op jezelf betrekken.” Een eigenschap die hij in elk geval belangrijk vindt, is loyaliteit. Maar niet in de zin van slaafs volgen. “Volgens mij is loyaliteit ook dat je kritisch naar de wethouder bent waar dat nodig is. Zeg niet wat je denkt dat ik wil horen. Geef advies op basis van je professionaliteit en zeg wat je zelf vindt. Natuurlijk, als er uiteindelijk een beslissing is genomen, moet die worden uitgevoerd. Maar hier aan tafel kun je zeggen wat je vindt.

Ik denk dat we daar nog wel een slag in kunnen maken. Dit is een periode waarin de politiek aangeeft welke kant we opgaan vanwege de bezuinigingen. Bij elke stap die we zetten, moet er ook een tegengeluid zijn. Daardoor blijven we ons ervan bewust dat we de goede stappen zetten.”

108 109


Kerncijfers2009 2010

aantallen procenten aantallen procentenaantal vacatures 239 165openstaande vacatures eind december 87 31aantal vacatures vervuld per jaar 251 211Media vervulde vacaturesextern printAlmere Vandaag Stadhuiskatern 6 2,4 5 1,4eigen site 0 0,0 26 7,4extern sites 41 16,3 104 29,5via via / netwerk 12 4,8 104 29,5via W&S bureau / Start uitzendbureau 7 2,8 0 0,0onbekend 18 7,2 0 0,0getipt door medewerker 9 3,6 0 0,0inhuur 19 7,6 9 2,6Intramare / intern 6 2,4 0 0,0Omkleuring 131 52,2 104 29,5Open sollicitant 0 - 0 -Aangemeld per dienst 2 0,8 0 0,0Raadsgriffie 251 100,0 352 100,0Stafdienst bestuurszakenStafdienst bedrijfsvoeringPubliekszaken 2 0,8 0 0,0Dienst Stedelijke Ontwikkeling 17 7,1 12 7,3Stadsbeheer 23 9,7 19 11,6Programmabureau Stad 63 26,5 34 20,7Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling 37 15,5 15 9,1Stadsbeheer 79 33,2 52 31,7Programmabureau Stad 4 1,7 13 7,9Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling 13 5,5 19 11,6Dienst Sociale Zaken 238 100,0 164 100,0Brandweer 37 9,6 - -Bestuurscommissie Openbaar Onderwijs - - - -

385 100,0 238 100,0

Gegevens m.b.t. vacatures 2009-2010

Beginstand 1 januari 2010 instroom doorstroom uitstroom

Eindstand 31 december

2010

Herplaatsingskandidaten 24 5 2 17

Re-integratiekandidaten 3 1 3 1

Totaal aantal kandidaten 27 1 5 5 18

Naar geslacht en leeftijdcategorie:

vrouw 30 - <40 1

40 - <50 3 1

50 - <60 2 1

>=60 2

man 30 - <40

40 - <50

50 - <60 1

>=60

Overzicht Talent, Ontwikkeling, Persoonlijkheid en Plaatsing 2010

Vacatures versus Sollicitaties

317 293 308385

239

1761

1444

1673

25662446

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2005 2006 2007 2008 2009

Jaren

Aant

alle

n

Vacatures versus Sollicitaties

238 164

2446

1849

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2009 2010Jaren

Aant

alle

n

aantal vacatures aantal sollicitaties

Vacatures

110 111


In- en uitstroom2009 2010

aantallen in % fte's in % aantallen in % fte's in %

instroom 163 9,5 141,5 9,2 131 7,4 115,7 7,3

uitstroom 81 4,7 68,4 4,4 83 4,7 70,6 4,5

toename 82 4,8 73,1 4,7 48 2,7 45,1 2,9

Interne doorstroom 2009 2010aantallen in % aantallen in %

Overplaatsingen 56 3,3 NB -

Functiewijzigingen 188 11,0 NB -

Combinatie 64 3,7 NB -

Totaal 308 18,0 180 10,2

Instromers naar woonplaats 2009

Almere

Flevoland overig

Gooi en Vechtstreek

Amsterdam en Diemen

Overig

20%

53%12%

6%9%

Reden uitdiensttredingen

op eigen verzoek

door w erkgever (og/disf)

van rechtswege

vervroegd pensioen (fpu)

ouderdomspensioen

invaliditeitspensioen

reorg/priv/verzelfst

overlijden

ontslag met afkoopregeling

Red

enen

Percentages

20092010

Uitdiensttredingen naar leeftijdcategorie en geslacht 2009

0 20 40 60 80

15 - <30 jaar

30 - <50 jaar

>=50 jaar

totaal

leef

tijdc

ateg

orie

Percentagesvrouw en

mannen


0 20 40 60 80

15 - <30 jaar

30 - <50 jaar

>=50 jaar

totaal

leef

tijd

cate

gori

e

Percentagesvrouw enmannen


Almere

Flevoland overig

Gooi en Vechtstreek

Amsterdam en Diemen

Overig

27%

48%

8%

8%

9%

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Stageplaatsen 2009 2010

Aantal personen die een stageplaats hebben ingenomen 64 78

Aantal stagiaires per 31 december 26 31

Personeelsverloop


Almere

Flevoland overig

Gooi en Vechtstreek

Amsterdam en Diemen

Overig

20%

53%12%

6%9%


op eigen verzoek


van rechtswege


ouderdomspensioen



overlijden


Red

enen

Percentages

20092010


0 20 40 60 80

15 - <30 jaar

30 - <50 jaar

>=50 jaar

totaal

leef

tijdc

ateg

orie

Percentagesvrouw en

mannen


0 20 40 60 80

15 - <30 jaar

30 - <50 jaar

>=50 jaar

totaal

leef

tijd

cate

gori

e



Almere

Flevoland overig

Gooi en Vechtstreek

Amsterdam en Diemen

Overig

27%

48%

8%

8%

9%

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50


Almere

Flevoland overig

Gooi en Vechtstreek

Amsterdam en Diemen

Overig

20%

53%12%

6%9%


op eigen verzoek


van rechtswege


ouderdomspensioen



overlijden


Red

enen

Percentages

20092010


0 20 40 60 80

15 - <30 jaar

30 - <50 jaar

>=50 jaar

totaal

leef

tijdc

ateg

orie

Percentagesvrouw en

mannen


0 20 40 60 80

15 - <30 jaar

30 - <50 jaar

>=50 jaar

totaal

leef

tijd

cate

gori

ePercentagesvrouw en

mannen


Almere

Flevoland overig

Gooi en Vechtstreek

Amsterdam en Diemen

Overig

27%

48%

8%

8%

9%

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50


Almere

Flevoland overig

Gooi en Vechtstreek

Amsterdam en Diemen

Overig

20%

53%12%

6%9%


op eigen verzoek


van rechtswege


ouderdomspensioen



overlijden


Red

enen

Percentages

20092010


0 20 40 60 80

15 - <30 jaar

30 - <50 jaar

>=50 jaar

totaal

leef

tijdc

ateg

orie

Percentagesvrouw en

mannen


0 20 40 60 80

15 - <30 jaar

30 - <50 jaar

>=50 jaar

totaal

leef

tijd

cate

gori

e



Almere

Flevoland overig

Gooi en Vechtstreek

Amsterdam en Diemen

Overig

27%

48%

8%

8%

9%

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

en en

112 113


Dienst Studiekosten voll. verg.

Studiekosten met terugbet.

regeling

Studiekosten VD2

Directe studiekosten

Indirecte studiekosten

Totale studie kosten

Loonsom in %2009

in %2010

RGR 0 0 604 21.178 3.956 25.739 874.030 1,3% 2,9%

GS 0 0 0 0 0 0 180.297 0,0% 0,0%

SBZ 0 0 4.373 116.255 28.255 148.884 8.080.481 2,2% 1,8%

SBV 0 0 16.986 99.045 114.363 230.394 12.825.596 7,4% 1,8%

PZ 0 0 14.582 114.131 187.740 316.452 20.314.384 1,9% 1,6%

DSO 0 0 18.830 143.410 137.973 300.212 15.792.736 1,9% 1,9%

SB 0 0 131.135 184.299 245.610 561.044 28.251.572 2,1% 2,0%

PBS 0 0 1.844 6.570 19.648 28.061 2.537.711 2,9% 1,1%

DMO 0 0 6.016 0 105.376 111.393 11.511.751 1,1% 1,0%

Dienstoverst. 0 0 826 490.409 3.542 494.777 0 - -

Totaal 0 0 195.195 1.175.296 846.464 2.216.955 100.368.558 2,6% 2,6%

Uitgaven aan studie en opleiding

Opleiding Salarisklassen

functieschalen 9 t/m 10Afunctieschalen 11 t/m 12functieschalen 13 t/m 15functieschalen 16 t/m 18

Normcategorie IIINormcategorie IVNormcategorie VNormcategorie VI

Normcategorie INormcategorie II

functieschalen 1 t/m 5functieschalen 6 t/m 8

Salarisklassen naar geslacht 2009

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

I

II

III

IV

V

VI

Nor

mca

tego

rieë

n

Percentages % vrouw% man


0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

I

II

III

IV

V

VI

Nor

mca

tego

rieë

n


functieschalen 9 t/m 10Afunctieschalen 11 t/m 12functieschalen 13 t/m 15functieschalen 16 t/m 18

Normcategorie IIINormcategorie IVNormcategorie VNormcategorie VI

Normcategorie INormcategorie II

functieschalen 1 t/m 5functieschalen 6 t/m 8


0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

I

II

III

IV

V

VI

Nor

mca

tego

rieë

nPercentages % vrouw

% man


0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

I

II

III

IV

V

VI

Nor

mca

tego

rieë

n


114 115


Ontwikkeling bezetting naar mannen en vrouwen (gebaseerd op fte's)

20

30

40

50

60

70

80

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

jaren

perc

enta

ge

perc. man perc. vrouw Lineair (perc. man) Lineair (perc. vrouw)

5248

68

32

2010

Bezetting

116

Gemeente AlmerePostbus 2001300 AE Almere

Sociaal jaarverslag 2010

Documents

Transcript of Sociaal jaarverslag 2010