SAMENVATTING ORGANISATIEKU NDEESTH ER TERPSTRA

Hoofdstuk 2:

Een organisatie = • Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen met een gemeenschappelijk doel.• Mensen construeren samen de organisatie: ze geven er door hun handelen en interactie betekenis aan.• Mensen die een doel nastreven hebben te maken met technologie, structuur, cultuur en strategie.

Een organisatieomgeving = Organisaties zijn onderdeel van de maatschappij. Deze maatschappelijke omgeving kan worden onderscheiden in een:• Contextuele omgeving: DESTEP-factoren.• Transactionele omgeving: externe stakeholders of - actoren.

Krachtenveld = De werknemers worden beschouwd als interne stakeholders en niet als externe stakeholders zoals het omgevingsmodel van vD/M suggereert.• De interne stakeholders vormen samen met de externe stakeholders vanuit de transactionele omgeving en DESTEP-factoren vanuit de contextuele omgeving het krachtenveld waarin een organisatie functioneert.• Bovenstaande wordt respectievelijk de micro-, meso- en macro-omgeving van een organisatie genoemd.

Het is van belang als bedrijf stil te staan bij het toekomstperspectief.• Welke rol wil het bedrijf spelen in de maatschappij en wat zijn de belangen van de stakeholders daarbij?• Bij de strategiekeuze zal het bedrijf rekening moeten houden met het krachtenveld waarbinnen het functioneert.• Schematisch zou dit er zo uit kunnen zien:

Demografie factoren Vernaderingen in de omvang, samenstelling en groei vd nederlands bev. Veranderingen waar de rg sterk rekening mee moet houden

Economische factoren Bepalen mate van succes. Ontwikkeling van het Nationaal inkomen. Die factor heeft invloed op het bestedingspatroon

Maatschappelijke factoren (sociaal)

Rekening houden met de wense uit de maatschapij. Duurzaam. Dit is een bewuste en structurele invulling aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid die verder gaat dan de wet verplicht. Waardoor een meerwaarde ontstaat voor de samneleving en het bedrijf

Technologische factoren

Door vernieuwingen bij te houden kun je een voorsprong krijgen t.o.v. de concurent, op het gebied van productiemethodes etc

Mileu factoren ( ecologoe)

Politieke keuzes en opvattingen uit de samenleving over het mileu heeft invloed op de org.

Politieke factoren Overheid stuurt het economisch leven. Soms van EU. Er is gemeenschappelijke besluit en beleidsvorming.

Krachtenveldonderzoek =Om de invloedsferen op de verschillende bedrijfsomgevingniveaus zo goed mogelijk in kaart te brengen is in- en extern onderzoek nodig.• Bij het maken van een krachtenveldanalyse zijn de kwaliteitseisen:- schematische weergave (zie voorbeeld)- verantwoording d m v een toelichting bij het schema - gebruik van bronnenlijst en bronverwijzingen.

afstemmen= richten van organisatie op omgevingduurzaam ondernemen = komt van duurzame ontwikkeling. Dit is een bewuste en structurele invulling aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid die verder gaat dan de wet verplicht. Waardoor een meerwaarde ontstaat voor de samenleving en het bedrijfnearshoring= uitbesteden van werk aan lage lonen landen, in de zelfde tijdszone.omgeving = maatschappij of samenleving die bestaat uit partijen en belanghebbenden.omgevingsinvloeden= factoren die minder mate door de organisatie zelf worden beïnvloed

Hoofdstuk 3:

Vaststellen huidig beleid = De beleidselementen zijn:• Missie: waarom is het bedrijf er eigenlijk?• Visie: waarheen wil het bedrijf in de toekomst?• Doelen: wat zijn de beoogde (SMART-)resultaten?• Strategie: hoe worden de bedrijfsdoelen nagestreefd?

Strategisch management = Strategisch management draagt enerzijds zorg voor de juiste afstemming van de organisatie op de omgeving (het ‘outside-in’ denken)• Anderzijds draagt strategisch management zorg voor het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden (het ‘inside-out’ denken).• De klassieke strategievorming gaat meer uit van outside-in, de modernere opvatting gaat meer uit van inside-out.

Organisatie doelstellingen op basis van de visie = geven relatie aan de van de organisatie met haar omgeving en werknemens. Deze hebben vaak betrekking op1. Belangen evenwicht. “ wij zijn betrouwbaar voor de klant, medw, leveranc” etc2. Winstgevendheid. “ wij streven er na..3.Kwaliteit. foutloze perfecte producten4. Effectiviteit en efficiëntie. “ wij willen targets stellen etc5. Imago. “Wij zijn toonaangevend”6. Gedragsregels “ wij houden ons aan ons woord”

Klassieke benadering = De klassieke benadering van strategisch management wordt gekenmerkt door een systematische gekenmerkt door een systematische, planmatige aanpak. • Het strategisch proces bestaat uit:1. Situatieanalyse- vaststellen huidige beleid huidige beleid- interne analyse: vaststellen sterkten en zwakten- externe analyse: vaststellen kansen en bedreigingen2. Strategievorming- vaststellen toekomstbeeld - ontwikkelen van verschillende strategieën- evaluatie en keuze van één strategie

3. Planning en implementatie- invoeren van de strategie

In en externe analyse:De in- en externe analyse is een diepgaander onderzoek van het krachtenveld van het krachtenveld.• Indien de directie van Recall het instellingsbeleid heeft de directie van Recall het instellingsbeleid heeft vastgesteld op grond van de ontwikkelingen in het krachtenveld, krachtenveld, wat zouden dan de wat zouden dan de drijvende krachten kunnen zijn die tot dit beleid hebben geleid?• Benoem enkele kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten van Recall in de huidige situatie.

Mintzberg:

Het gaat volgens Mintzberg niet zozeer om ‘strategisch plannen’, maar om ‘strategisch denken’.

• Er moet in het strategische proces voldoende ruimte zijn moet in het strategische proces voldoende ruimte zijn voor menselijke intuïtie en creativiteit.• Betrek het personeel bij het strategisch denkproces (zie ‘frontlijnperspectief )en heb aandacht voor het lerende heb aandacht voor het lerende (adaptieve) vermogen van de organisatie.

Moderne benadering=Een modernere benadering van het strategieproces is het strategiemodel van Hamel & Prahalad • Centraal staat een ‘strategische intentie’:: een tot de verbeelding sprekende ambitie van de onderneming.• Het is een bewuste ‘mismatch’ tussen de aspiraties en beschikbare middelen (resources).• ‘Strategy as stretch’: de beschikbare middelen moeten gerichter en slimmer worden aangewend en ontwikkeld.

Innovatiestrategieen =• “Alleen door het bewust creëren van een ‘gap’ wordt de onderneming uitgedaagd al haar creativiteit aan te wenden, doorslaggevende innovaties door te voeren en vitale veranderingen af te dwingen• Het gaat om het ontwikkelen van, moeilijk te imiteren, kerncompetenties.

De 7 S’en moeten in dezelfde richting wijzen. Het 7S model van McKinsey onderscheidt zeven aspecten van een organisatie, te weten: 1. Structuur 2. Systemen 3. Stijl van leidinggeven 4. Staf 5. Sleutelvaardigheden 6. Strategie 7. Significante waarde of visie

Organisatiecontext=De organisatiecontext is het specifieke ontwerp en karakter waarbinnen wordt (samen)gewerkt in een organisatie. Wordt beschreven door 7 s’en

Integraal organisatiemodel = Weggeman gebruikt dat om inzicht te krijgen in de organisatiecontext.

Hoofdstuk 9

Beleidscyclus = Het integraal organisatiemodel hanteert een doorlopende beleidscyclus met als aandachtsgebieden: • Beleidsformulering (het richten’)• Beleidsorganisatie (het ‘inrichten’)• Beleidsrealisatie (het ‘verrichten’).

• Op grond van bevindingen en ervaringen kunnen er bijstellingen op deze aandachtsgebieden plaats vinden.

De 6 ESH componenten:Bij het ‘organiseren’ hanteert het integraal organisatiemodel 6 componenten die grotendeelsovereenkomen met de componenten van het 7 S-model.Deze componenten vormen het ‘ESH’-raamwerk:- Evenwicht- Samenhang- Heterogeniteit.

Interne communicatie bij een bedrijf houdt zich in wezen bezig met het ‘in lijn brengen’ van 7 S-enen (c q de 6 ESH-componenten).

Afhankelijk van de aanwezige visie en significante waarden én de wijze waarop deze wordtgecommuniceerd zal het management naar een effectieve bedrijfsvoering streven.• Op deze wijze kan het functioneren van het bedrijf worden geoptimaliseerd.

Structuur = hoe de taken (en de bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden) zijn verdeeld én hoe in de coördinatie van die taken wordt voorzien. Een organisatieschema(organogram) geeft hier een beeld van. Een organisatieschema maakt duidelijk wat de formele rapportagelijnen zijn en de formele overlegstructuur van het bedrijf.

In verticale richting moet op grond van een aantal motieven gestreefd worden naar hetverdelen van de arbeid:- Bestuurlijk motief; om de organisatie bestuurbaar te houden- Kostenmotief; het is goedkoper om de taken goed te verdelen, anders wordt het eenchaos.- Maatschappelijk motief; men moet bij het verdelen van de taken rekening houden metvoorschriften op het gebied van veiligheid, gezondheid, etc.- Sociaal motief; werk moet aantrekkelijk zijn voor individuele medewerkers en daaromkan niet zomaar iedereen elke werk doen. Ieder mens is uniek en daar moet aandachtvoor zijn.

Lijnorganisatie:De lijnorganisatie is een organisatie waarin men verticale lijnen kent die onderling met elkaarverbonden zijn door gezagsverhoudingen. Je ziet hier dus een leidinggevende met daaronderondergeschikten, die hebben weer ondergeschikten.

Lijn – staforganisatie In de lijn-staforganisatie zien we ook lijnfunctionarissen, deze worden echter ondersteund door stafdiensten. Zij vallen niet direct onder de gezagsstructuur van de betreffende leidinggevende, maar werken meer ‘langs de lijn’.

Lijn- en functionele staforganisatieIn sommige gevallen kan de staf dermate specialistische adviezen geven dat hoewel destafafdeling geen formeel gezag over de lijn heeft, de lijn dit toch moet accepteren. De staffunctioneert dan in feite als een lijnfunctie. Soms worden taken van de lijn overgenomen doorde staf, hoewel dit daar formeel gezien niet thuis hoort. Ook dan spreken we over een lijn- enfunctionele staforganisatie.

Lijn-staf-commissieorganisatieDe lijn-staf-commissieorganisatie is een geval apart. Hierbij vindt er namelijk overleg plaats

tussen de verschillende commissies die in de staf vertegenwoordigd zijn. Men werkt duseigenlijk met een soort autonome groepen, die toch in de lijn thuishoren. Bij de lijnorganisatie(en de anderen die we noemden) wordt er onderling niet gecommuniceerd, uitgezonderd viade leidinggevenden. Bij de lijn-staf-commissieorganisatie communiceert men rechtstreeks.

MatrixorganisatieDe matrixorganisatie is een variant op de lijn-staforganisatie waarbij men werkt metspecialisten die op verschillende projecten kunnen worden ingezet. Zij vallen doorgaans ondereen projectmanager die projecten voor de hele organisatie uitvoert.

Bij een bedrijf van 50 of meer medewerkers is een ondernemingsraad (OR) of medezeggenschapsraad (MR) verplicht.Bij een bedrijf met 100 of meer medewerkers is een Raad van Commissarissen (RvC) of Raad van Toezicht (R T) verplicht.

RvC=De RvC houdt toezicht op het beleid van de directie en op de algemene gang van zaken.De De RvC houdt zich níet bezig met de eigenlijke bedrijfsvoering.Alleen de RvC is bevoegd directeuren te benoemen of te ontslaan.

OR= De OR heeft recht op informatie en overleg (tenminste 6 keer per jaar overleg met de directie) De OR heeft adviesrecht bij belangrijke beleidswijzigingen.De OR heeft instemmingsrecht bij direct op het personeel gerichte zaken of regelingen.

Hoofdstuk 4

Het gaat bij samenwerken om: - kennisuitwisseling- gezamenlijk lijk onderzoek- productlicenties- leveringsovereenkomsten- gezamenlijke in- en verkoop- ontwikkeling van winkelformules

Vormen van samenwerking: 1. Outsourcing; dit is het uitbesteden van taken bij een andere onderneming.2. Licentievorm of franchising; bij een franchising leent een bedrijf tegen een zekerebetaling knowhow en merknaam van ‘het moederbedrijf’. Bij licentievorm gebeurt ietsdergelijks. Het gaat hier om het mogen gebruiken van bepaalde kennis.3. Overname en fusie; een fusie is het samensmelten van bedrijven. Bij een overnamewordt een bedrijf gekocht door een ander.4. Strategische alliantie en organisatorisch netwerk; dit is een samenwerking waarbijmen een samenwerkingsovereenkomst sluit. Een organisatorisch netwerk is eenbundeling bedrijven die met elkaar in onderling contact staan.5. Joint venture; hierbij gaat het om een samenwerking van gelijkwaardige partners dieop een bepaald terrein met elkaar in zee gaan.

3 fases internationalisering

Motieven bij overname/fusie: • Schaalvoordelen bij productie.• Afslanking van stafafdelingen.• Synergetische effecten.• Persoonlijke belangen van managers.• Vergroten van macht en invloed.• Zorgen dat je geen doelwit wordt van een ‘vijandige overname’

Problemen bij overname/fusie: Ongeveer de helft van fusies en overnames levert niet op wat werd verwacht, doordat:• De groei meer nadelen dan voordelen qua efficiëncy oplevert.• De verschillen tussen de bedrijfsculturen moeilijk overbrugbaar blijken te zijn.• Er een leegloop van getalenteerd personeel ontstaat • Er te hoge verwachtingen (van het management) waren die in de praktijk niet worden gerealiseerd.

Fase na overname/fusie: Actief werken aan de afstemming en integratie van bedrijfsonderdelen.

• Dit kan door ‘task forces’ diverse functionele gebieden: deskundige werkgroepen samenstellen uit de diverse bedrijfsonderdelen die met voorstellen komen. • Het blijkt essentieel te zijn medewerkers zowel voor als na de fusie te betrekken in de processen van besluitvorming en afstemming.

Om samenwerking succesvol te laten zijn:- Men moet realistisch zijn; papieren samenwerking is niet voldoende, het moet ook inhet echt goed lopen- Een goede ‘match’ tussen de partners is van groot belang.- Er moet aandacht zijn voor cultuurverschillen (in land maar ook in bedrijfscultuur).

H8.2.1-4

Systemen: stelsel van werkwijzen of handelingen.• Hoe strak een systeem wordt gehanteerd, hangt af van de mate van stabiliteit en voorspelbaarheid van de bedrijfsomgeving.• Een bedrijf zal in haar werkwijze een balans moeten zoeken tussen:- enerzijds efficiëntie, routines en ‘best practices’ en - anderzijds improvisatie, creativiteit en innovatie.

Vormen van systemen:

Systemen hebben diverse besturingsvormen (onderstaand van ‘los’ naar ‘strak’):• richtlijnen onzekerheid / improvisatie / turbulentie• afspraken• regels• procedures• methoden• programma’s zekerheid / routine / stabiliteit

Een systeem zorgt voor samenhang en coördinatie. Vergelijk Mintzberg’s coördinatiemechanismen:• Onderlinge afstemming• Rechtstreeks toezicht• Standaardisatie… van werkzaamheden… van resultaten… van bekwaamheden… van normen.

Kwaliteitssystemen: Technologische kwaliteit en relatieve kwaliteit. Bij dit laatste wordt het kwaliteitsniveau bepaald door de behoeften en verwachtingen van de afnemer.• Integrale kwaliteitszorg of Total Quality Management (TQM): een systeem dat tot doel heeft de processen te beheersen die invloed hebben op de kwaliteit van het product.• Integrale kwaliteitszorg maakt deel uit van het totale ondernemingsbeleid.

TQM:

Continue verbetering DEMING: • Plan: stel een verbeteractiviteit vast• Do: voer de verbeteractiviteit op kleine schaal uit• Check: meet, analyseer en interpreteer de resultaten• Act: voer de activiteit in breder verband uit met de verkregen kennis en ervaring

Procesbeheersing: • Procesbeheersing staat bij integrale kwaliteitszorg centraal, d.w.z. het streven naar ‘zero defects’.• Het credo is ‘meten is weten’. De mate van kwaliteit wordt regelmatig (het liefst voortdurend) getoetst.• Foutenanalyses geven inzicht in de aard en de frequentie van de kwaliteitsafwijkingen.• Pareto hanteert hierbij de ‘20/80 regel’: 20 % van de fouten zorgt voor 80 % van de problemen.

Voorwaarde voor kwaliteitsverbetering is een ‘open bedrijfscultuur’. Fouten moeten niet worden verdoezeld, maar juist bespreekbaar worden gemaakt. Fouten kunnen niet altijd direct op lossen!

Rol van communicatie:- functies van interne communicatie- type boodschappen/informatie en doelen- te gebruiken communicatiemiddelen en mediamix.

Hoofdstuk 8.2.7

De medewerkers van het bedrijf zijn de interne actoren.• Meestal wordt er een tweedeling gemaakt tussen ‘het uitvoerende personeel’ en ‘het management’.• Beide zullen elkaar moeten kunnen vinden in beleid, organisatie en uitvoering.• HRM is een breed geaccepteerde opvatting in het personeelsbeleid dat uitgaat van het feit dat het realiseren van een bedrijfsstrategie staat of valt met de kwaliteit en de motivatie van de medewerkers.

Personeelsinstrumenten zijn middelen om invloed uit te kunnen oefenen op het functioneren van het personeel en op de gewenste organisatieontwikkeling. Ze kunnen worden ingezet voor de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel.

Kennismanagement: Het doel van kennismanagement is het innovatieve vermogen en daarmee de concurrentiekracht van het bedrijf te vergroten.• Om tot een innovatie te komen is het nodig om buiten de bestaande denkkaders (concepten) te treden.• Vernieuwen onderscheidt zich hierin van verbeteren

• Kennis ontstaat door leren. Een organisatie die veel in kennisontwikkeling investeert wordt een ‘lerende organisatie’ genoemd.• Kennis bestaat uit informatie (I) en ervaringen. vaardigheden en attituden (EVA). In formule: K=I*EVA.• De I-component wordt expliciete kennis of ‘codified knowledge’ genoemd en de EVA-component impliciete kennis of ‘tacit knowledge’.• Nonaka en Takeuchi onderscheiden vier leerprocessen: combineren, internaliseren, socialiseren, externaliseren.

• Swaak en Verwijs [Reijnders 2006] onderscheiden vier ‘kenniskleuren’. Elke kleur duidt op een dominante benadering van kennismanagement bij een organisatie.• De bedrijfscultuur (zie ‘cultuurkleuren’) is sterk bepalend hoe er met kennis, feedback en leerprocessen in een bedrijf wordt omgegaan.• Een belangrijke vraag bij kennismanagement is hoe leerprocessen en het delen van kennis kunnen worden gestimuleerd.

Hoofdstuk 10.2.4

Ongeschreven regels:Zijn gedragsregels die te maken hebben met interactie

Politiek gedrag:Het invloed uitoefenen op de besluitvorming via informele netwerken wordt politiek gedrag genoemd.• Bij politiek gedrag worden machtsbronnen ingezet om invloed te kunnen uitoefenen. • De informele netwerken of ‘partijen’ binnen een organisatie ‘strijden’ om de realisatie van hun belangen.• Mensen die effectief politiek gedrag vertonen weten wie invloed heeft en hoe ze die zelf kunnen verkrijgen.

• Voor een cultuurdiagnose zijn er modellen ontwikkeld om de cultuur te analyseren. Bijvoorbeeld vanuit:- cultuurgelaagdheid: Schein en Hofstede- cultuurdimensies: Handy en Sanders & Neuijen- cultuurkleuren: Cameron & Quinn.• Een goede cultuurdiagnose vraagt langdurig onderzoek

Cameron & Quinn

Helder blauw: hierarchie Verzet zich tegen verandering.

• Goede interne coördinatie.• Traditioneel bestuurd.• Proces is belangrijker dan inhoud; taakgedreven.• Sterke interne oriëntatie.• Waardering voor stabiliteit en orde.• Analyse informatie en beheer.• Directe aansturing van personeel.• Formele normen; gesloten communicatie.

Vurig rood: prestatie • Accepteert verandering.• Nadruk op actie.• Doelgericht, het draait om de resultaten.• Zeer ontvankelijk en snel reagerend.• Streeft voortdurend naar verbeteringen.• Hecht veel waarde aan productiviteit.• Directe aansturing van personeel.• Extern gericht.• Snelle implementatie.

Zacht groen: mensgericht• Vermijdt verandering.• Relaties van wederzijdse afhankelijkheid.• Informele normen.• Een nadruk op mensen en teamwerk.• Beslissingen op basis van consensus.• Interne groepsoriëntatie.• Hecht veel waarde aan loyaliteit en commitment.• Harmonie en samenhang van de groep is belangrijk.• Indirecte aansturing van het personeel.

Stralend geel: innovatie• Grijpt veranderingen met beide handen aan.• Creativiteit en innovatie in overvloed aanwezig.• Indirecte aansturing van personeel.• Gericht op het hypothetische.• Neemt risico's.• Informele normen, open communicatie.• Bouwt snel relaties op.• Inspiratie en ondernemerschap worden aangemoedigd.• Een dynamische en creatieve werkomgeving met ondernemersgeest.

Waarden worden gezien als de kern van de cultuur. Waarden worden door opvoeding, socialisatie, opleiding en ervaring overgedragen en gevormd • In de dagelijkse interactie worden de waarden door normen (gedragsregels) zichtbaar en bekrachtigd. Dit zorgt voor stabiliteit en zekerheid.• Net als in de samenleving zal er in een organisatie echter meestal sprake zijn van diverse subculturen. Een bedrijf kan een meer ‘open’ of ‘gesloten’ cultuur hebben.

Cultuurverandering: Cultuurverandering als bewust geplande aanpassing in het gedrag van mensen is een lastige opgave.• Indien het management van een organisatie een verandering in de cultuur wenst door te voeren is medewerking van betrokkenen noodzakelijk.

• Het is verstandig met betrokkenen stil te staan bij:- hoe de cultuur zich heeft ontwikkeld, - hoe het nu gaat (sterke en zwakke punten) en - hoe de persoonlijke verhoudingen zijn.

Huidig en gewenste cultuur:Pas indien er wordt ingezien dat zaken beter of anders moeten (‘schoonmaak- en rouwprocessen’) kan er een gevoel van urgentie ontstaan.• Cultuurverandering heeft te maken met anders leren denken, waarden en verborgen regels, en anders leren doen (voorbeeldgedrag, gedragscodes, trainingen).• Er zijn diverse mogelijkheden om overtuigingen en gedrag van medewerkers te veranderen

Hoofdstuk 6

Managementstijl Voor de bedrijfscultuur is het voorbeeldgedrag van leidinggevenden (‘cultuurdragers’) sterk bepalend.• Is de leidinggevende gewend vooral de ‘zenderrol’ aan te nemen of staat deze ook open voor de ontvangerrol’?• In hoeverre houdt de leidinggevende rekening met de ‘taakvolwassenheid’ van de medewerker? • Is er aandacht voor medezeggenschap en het verkrijgen van ‘draagvlak’ voor beoogde veranderingen?

Organisatieontwikkeling is een veranderingsproces waarbij organisatie en medewerkers een groei doormaken, waardoor het functioneren verbetert.

• Om inzicht te verkrijgen in organisatieontwikkeling zijn er een aantal theoretische modellen beschikbaar:• Groeimodel van Scott: van klein naar groot.• Groeimodel van Greiner: crisismomenten in de groei.• Ontwikkelingsmodel van Kramer: het zoeken naar balans met de omgevingseisen.

• Het model neemt de configuraties van Mintzberg als uitgangspunt en plaatst ze in een continuüm met:- horizontaal de omgevingscomponent en - verticaal de interne communicatie component.• In dit continuüm zoekt een organisatie doorlopend de optimale balans tussen de in- en externe eisen.• Niet groei is het uitgangspunt, maar het optimaal functioneren. Vanuit het strategisch beleid kan de best passende ontwikkelingsrichting worden gezocht.

Stel de vraag: wat is het huidige beleid en waar willen we heen?

De manager vervult in een organisatie eigenlijk drie rollen met bijbehorende taken:- interpersoonlijke rollen boegbeeld leider- informationele rollen woordvoerder verspreider waarnemer- besluitvormende rollen ondernemer onderhandelaar toewijzer van middelen oplosser van problemen

Volgens Henri Fayol moeten leiders:- controleren- coördineren- bevel voeren- organiseren- vooruitzien

Greiner: In het groeimodel van Greiner zien we 7 fasen van groei:1. Groei door creativiteit; leiderschapscrisis2. Groei door dirigeren; autonomiecrisis

3. Groei door delegatie; beheerscrisis4. Groei door coördinatie; bureaucratiecrisis5. Groei door samenwerking; overlegcrisis6. Groei door verzakelijking en deregulering; identiteits- legitimatiecrisis7. Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid

Scott: In het groeimodel van Scott worden de fasen die een organisatie doorloopt beschreven. Wegeven een opsomming en noemen de kenmerken:- Fase 1; kleine organisatiei. Strategie afhankelijk van eigenaarii. Persoonlijke beheersingiii. Personeelsbeoordeling; geen formele beoordelingscriteriaiv. Weinig interne differentiatie- Fase 2; volledig afdelingsgewijs opgebouwde organisatiei. Men doet regelmatig onderzoekii. Persoonlijke besluitvorming m.b.t. strategisch beleidiii. Steeds meer delegatieiv. Personeelsbeoordeling o.b.v. technische en economische criteriav. Gecentraliseerde indeling- Fase 3; de multidivisionele organisatiei. Sterke procesmatige strategisch bepalingii. Gedecentraliseerde beheersingiii. personeelsbeoordeling per divisie op met name winst en finan

H7.1-5

Kwaliteit van advies: Een eerste voorwaarde is dat het advies gebaseerd is op een gedegen analyse van situatie en context van het bedrijf.• Het advies wat ten grondslag ligt aan een door het bedrijf te nemen besluit moet gebaseerd zijn op probleemonderzoek en –diagnose. Het wordt onder de huidige omstandigheden gezien als de beste optie.• Het proces van advisering en besluitvorming blijkt echter niet zo simpel te zijn

BesluitvormingsprocesHet besluitvormingsproces is een proces van keuzes. Het is een menselijke aangelegenheidomdat er een gedeelte subjectieve beoordeling bij komt kijken. Besluitvorming is er niet eenvoudiger op geworden doordat de wereld steeds complexer wordt en sneller veranderd. De beslisser heeft te maken met:- een veelheid aan criteria- waardeoordelen van de buitenwereld- gezamenlijke besluitvorming- ontastbare zaken- risico en onzekerheid- langetermijngevolgen van de keuze- interdisciplinaire input van anderen

Besluitvorming in organisatiesBij besluitvorming moet eerst gekeken worden om wat voor soort probleem het gaat. We ziendat hier de volgende zaken van belang zijn bij een probleem:1. aard van het probleem

a. routinematigb. specifiek2. situatie waarin het probleem zich voordoeta. urgentb. niet urgent3. betrokkenen bij het probleema. een groepb. individuele aangelegenheid

Het rationeel besluitvormingsproces kent een vijftal fasen, hier gaan we gaan nu dieper op in.1. Probleemonderzoek. De fase van het probleemonderzoek draait om het identificeren vanhet probleem, het kennis maken met de aard, omvang en invloed van het probleem. Verderkijkt men hier naar de urgentie van het probleem. Ook moet men kijken hoe deproblematische situatie afwijkt van de normale situatie. 2. Ontwikkelen van alternatieven. Hier gaat men op zoek naar verschillende scenario’swaarin een oplossing centraal staat. Hierbij doet men aan bijvoorbeeld brainstorming,Delphi-analyse, etc.3. Evaluatie van de alternatieven. Men moet kijken naar haalbaarheid, meetbaarheid,aansluiting op de probleemsituatie, acceptatie, etc. en een keuze maken.4. Maken van een keuze. Het beste alternatief kiezen en de voorspelbaarheid bekijkenvastleggen welke acties voortvloeien uit de beslissing.5. Invoeren en bewaken van de beslissing.

Om tal van redenen kan een rationeel besluitvormingsproces soms tekort schieten, doorbijvoorbeeld te weinig informatie of expertise, belangentegenstellingen, etc.In feite is het rationeel besluitvormingsproces een ideaaltype dat in praktijk niet voorkomt.We onderscheiden in de praktijk vier soorten, die het resultaat zijn van:- decentraal versus centraal- formeel versus informeelDit zijn:1. Neo-rationeel besluitvormingsproces; informeel en gecentraliseerde manier van besluitennemen.2. Bureaucratisch besluitvormingsproces; bureaucratisch (volgens vaste regels) en centraal.3. Politiek besluitvormingsproces; politieke besluiten, gaat dus om afstemming van belangen.4. Openeindbesluitvormingsproces; een soort adhoc manier van besluiten nemen op basis vanvoortschrijdend inzicht.

H10.4.6 Indien het management veranderingen in een bedrijf noodzakelijk acht, dan houden deze meestal verband met veranderende marktomstandigheden.• Het management beschikt meestal sneller over meer omvattende informatie dan andere medewerkers. Ze zal de noodzaak tot veranderen kenbaar moeten maken.• Wil een bedrijf een verandering effectief doorvoeren dan zal het management moeten nadenken over de meest effectieve wijze van communiceren.

• E = K * A * M• Effectiviteit: de mate waarin je resultaat behaald.• Kwaliteit: de deskundigheid van het advies.• Acceptatie: de acceptatie van het advies.• Management: de implementatie van het advies.

De vraag is hoe de mate van vernieuwingsgezindheid in een organisatie over de diverse geledingen is verdeeld.• Er kan een relatie zijn met andere segmentatiecriteria, zoals:- de functie / plaats in de organisatie- de mate van betrokkenheid / geraaktheid- de lengte van het dienstverband en/of de leeftijd.• In hoeverre is het verstandig op grond van segmentatieoverwegingen te differentiëren in de communicatie?

Veranderingsproces:Lewin zag de status quo in een organisatie als een dynamisch evenwicht waar verschillende krachten op in werken.• Bij een ‘dreigende’ verandering is er sprake van een strijd tussen veranderaars en behoudenden.• Volgens Lewin kan de status quo in een organisatie alleen worden doorbroken bij een toenemende kracht van de veranderaars en een vermindering van de weerstand van behoudenden.

Unfreezing: de urgentie en de consequenties van de verandering worden duidelijk gemaakt: bewustwording.• Begrip voor de beleidsverandering wordt gevraagd. De tot dan toe normale werkwijze staat ter discussie. Aandacht voor ‘schoonmaak- en rouwprocessen’. • Moving: na acceptatie invoeren van nieuwe werkwijzen, meestal ondersteuning door opleiding en training.• Freezing: men is gewend; nieuwe status quo ontstaat.

De fasering van Lewin kan worden afgezet tegen de communicatiedoelen die worden nagestreefd.• Interne communicatie vraagt om een zeker evenwicht tussen behoefte en aanbod van informatie.• Indien dit evenwicht wordt doorbroken ontstaat er een ‘overload’ of ‘underload’ aan informatie. Beide hebben meestal negatieve gevolgen voor de effectiviteit.

Veranderingsstrategien: Machtstrategieën:- dwingen: pressie, beloning / straf- manipuleren: inzet opinieleiders, politieke netwerken- onderhandelen: belangenafweging, compensatie

Rationele strategieën:- educatie: opleiden, trainen, coachen- overtuigen: argumenten, experts inzetten- participatie: betrekken, mee laten denken

Processtrategieën: - informeren: over ontwikkelingen, onderzoek, advies- faciliteren: voorwaarden scheppen, stimuleren- ontwijken: zelf laten ontdekken, confronteren

Reijnders spreekt van de ontwerpbenadering (actie-visie overheerst) en de ontwikkelbenadering (interactievisie overheerst).

Voor een processtrategie moet tijd en aandacht worden genomen en deze is kostbaar. Een machtstrategie is vooral gericht op inhoud, snelheid en kostenbeheersing.• In de praktijk wordt de ontwerpbenadering voor 84 % gebruikt en de ontwikkelbenadering voor 16 %. • Een strategie wordt vertaald in samenhangende communicatieactiviteiten en is herkenbaar in de gekozen middelen- of mediamix. Voor de doel-middel bepaling is de ‘trap van Quirke’ een handig hulpmiddel.

Implementatie:Als de tussen- en einddoelen, de strategie en de middelen inzet zijn bepaald kan overgegaan worden tot het implementatieplan.• Wat moet wanneer worden gedaan, wie houden zich er mee bezig en welk resultaat wordt beoogd?• Van welk scenario wordt uitgegaan en in hoeverre zijn bijstellingen in strategie en middeleninzet mogelijk ?• Valt de begroting van het plan binnen het budget?