Modellen organisatiekunde

download Modellen organisatiekunde

of 75

description

.

Transcript of Modellen organisatiekunde

  • !!!!!!Organisatiekunde!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Omschrijving:!Dit document dient als naslagwerk voor de modellen, welke beschreven staan in het boek Inleiding Organisatiekunde. Daarnaast is er uit enkele hoofdstukken essentile tekst opgenomen in dit document. !!!!Auteur:! ! Matthijs van Dijk!Versie:! ! 5.0!Datum:! ! dinsdag 30 september 2014!!!!!

    Pagina van 1 75

  • !Hoofdstuk 1 - inleiding organisatiekunde! 4!

    Inleiding ! 5! Business Process Management Lifecycle! 6! Economisch kringloopmodel! 8! Visie, Missie, Doelstelling! 9! Globale ontwikkelingen in organisatietheorie ! 10! Het management proces! 12! Vijfkrachten model (Porter)! 13! 7s model! 15!

    Hoofdstuk 2 - Strategy! 17! Inleiding ! 18! Het strategisch ondernemingsplan! 19! Strategie ontwikkelingsmodel! 19! Strategie ontwikkelingsmodel! 19! Business Definition (Abell)! 20! BCG Matrix! 22! SWOT! 24! Confrontatiematrix! 25! Diagnose en prognose! 26! Strategische kloof! 26! Strategische opties! 27! Generieke concurrentiestrategie (Porter)! 28! Waardedisciplines (Treacy & Wiersema)! 29! Groeistrategien van Ansoff (Ansoff)! 30! De planfase! 31! De fase van uitvoering, controle en bijsturing! 31!

    Hoofdstuk 3 - Structure! 32! Inleiding ! 33! Arbeidsverdeling (functie/taakverdeling) en cordinatie ! 34! Taakverdeling! 34! Werkstructurering! 35! Omspanningsvermogen, spanwijdte en spandiepte! 35! Vergroting omspanningsvermogen! 36! Basisconfiguratie (Mintzberg)! 37! Cordinatie ! 38! Cordinatievoorzieningen! 38! Organisatiestelsels! 39!

    Hoofdstuk 4 - Systems! 40! Inleiding ! 41! Systemen en processen ! 41! Systemen! 41! Processen! 42! Valuechain (Porter)! 43! Analyse (systeem / proces) ! 45! Invloed van automatisering! 45!

    Pagina van 2 75

  • !!

    Hoofdstuk 5 - Staff! 46! Inleiding ! 47! Instroom ! 48! Doorstroom ! 49! Uitstroom ! 51!

    Hoofdstuk 6 - Skills! 52! Inleiding! 53! Toegevoegde waarde: waarom?! 53! Toegevoegde waarde: voor wie?! 53! INK model ! 54! Balanced Scorecard! 56! Deming Cycle (PDCA)! 57!

    Hoofdstuk 7 - Style! 58! Stijlen van leiding geven! 59! Theorien ! 59! Situationeel leiderschap (Hersey & Blanchard)! 60! Contingentie theorie (Fred Fiedler)! 62! Managerial grid (Blake & Mounton)! 63! Kwaliteitskring! 64! Teamvorming! 65! Conflicthanteringsmodel! 66! Besluitvorming! 68! Motivatietheorien ! 68! Behoeftenhirarchie van Maslow (Maslow)! 69! Linking-pinmodel (Rensis Likert)! 70!

    Hoofdstuk 8 - Shared values! 71! Inleiding - Wat is cultuur! 72! Wat bepaald ons gedrag! 72! Cultuurniveaus (Schein)! 73! Cultuurdiagnose (Handy)! 74! Factoren die cultuur bepalen! 75! Knelpunten bij cultuurveranderingen! 75

    Pagina van 3 75

  • !!!!!!!!!!!!!!!!!!!

    Hoofdstuk 1 - inleiding organisatiekunde

    Pagina van 4 75

  • Inleiding !!Wat is een organisatie!!Definitie organisatie: !! 1.! Een samenwerkingsverband waarin gewerkt wordt aan !! 2.! Gemeenschappelijke doelen !! 3.! Met inzet van diverse middelen (machines, mensen, kapitaal, grondstoffen, etc.) !! 4.! Waarbij continuteit wordt nagestreefd. !Rechtsvormen; wanneer organisaties worden ingedeeld naar juridische criteria: !

    Vennootschap onder firma ! Eenmanszaak ! Besloten vennootschap ! Naamloze vennootschap ! Stichting ! Vereniging

    Pagina van 5 75

  • Business Process Management Lifecycle!!Algemene uitleg!!Tijdens de industrile revolutie ging men zich steeds meer bezig houden met de verschillende afdelingen binnen een bedrijf. Ze wilden in die periode dat elk afdeling op zichzelf zo goed mogelijk functioneerde. Wanneer hen taak of product afgerond was werd het doorgestuurd naar de volgende afdeling.!Begin jaren negentig begon een steeds groter wordende groep bedrijven de nadruk te leggen op een tevredener klant. Om dit te realiseren zouden bedrijven hun processen beter moeten organiseren zodat ze effectiever en efficinter te werk konden gaan. Dit levert een hogere kwaliteit, snellere levering en of betere prijs van het geleverde product of dienst op, wat uiteindelijk weer een tevredener klant oplevert.!!Business Process Management (BPM) betekend dat het beheer van de organisatie gebeurd door permanente controle en verbetering van de besturingsprocessen (management processen) en bedrijfsprocessen. Om dit te realiseren moet er structureel aandacht gegeven worden aan processen analyse, modellering, implementatie en automatisering. Met BPM streeft men naar effectiviteit en efficintie van de organisatie in combinatie met innovatie en flexibiliteit.!!!De activiteiten van Business Process Management kunnen verdeeld worden in vijf categorien:!1.! Design!2.! Modeling!3.! Execution!4.! Monitoring!5.! Optimization!!

    Pagina van 6 75

  • Uitleg per categorie van het BPM model !!!Design (ontwerp): !Bij dit gedeelte wordt niet alleen gekeken naar ontwerp van nieuwe processen!maar er word ook gekeken naar identificatie van bestaande processen. Belangrijke!aandachtspunten zijn onder andere de vertegenwoordiging van de processtroom(workflow) met!zijn actoren, het alarmeren en de berichtgevingen, de escalaties en standard operating!procedures. Een goed ontwerp vermindert het aantal problemen over het levensduur ven een!proces. Het doel van deze stap is dan ook het voorbereiden van een theoretisch correct en!efficint ontwerp.!!Modeling (modelleren): !Bij dit gedeelte worden aan het het theoretisch ontwerp uit de vorige stap!verschillende variabelen toegevoegd zodat men kan zien wat er met het proces gebeurd als er!verandering optreden. bv stijging van huur, uitval van een machine enz. Ook worden er what-if"!analyses uitgevoerd.!!Execution (uitvoeren): !Een van de manieren om een proces te automatiseren is het ontwikkelen of!aanschaffen van software die de stappen van het proces uitvoeren. Deze software pakketten zijn!in de praktijk bijna nooit onafhankelijk van menselijke interventie. Door dit probleem werden er!softwarepakketten gemaakt die niet een enkele proces automatiseren maar het gehele business!process in handen nemen.!!Monitoring (monitoren): !Hierbij worden de processen individueel in de gaten gehouden!zo dat veranderingen opgemerkt kunnen worden en waar nodig aangepast aangepast worden. Bij!monitoring worden gebruik gemaakt van statistieken en grafieken zodat!veranderingen duidelijk in kaart gebracht kunnen worden. De informatie die verkregen wordt uit!deze overzichten kunnen weer gebruikt worden om de processen te verbeteren. Monitoring kan op!2 manieren gedaan worden: ten eerste real-time en op de tweede plaats ad-hoc. bij de eerste zie!je direct wat er gebeurd dit kan eventueel met dashboards, de tweede manier is dat er achteraf!een rapport of grafiek verschijnt waar uit je kan ophalen wat er is is gegaan of wat beter kan.!!Optimization (optimalisatie): !De optimalisatie word gedaan door het winnen van informatie van de!voorgaande punten. De informatie die verkregen wordt van de modellering, uitvoering en!monitoring worden geanalyseerd en de knelpunten worden verbetert en zo aangepast dat het!kosten besparingen en of andere verbeteringen oplevert.

    Pagina van 7 75

  • !Economisch kringloopmodel!!Algemene uitleg!!De economische kringloop (de wisselwerking tussen verschillende organisaties) is de motor van onze maatschappij. !!Onder input factoren worden verstaan:!! - Mensen (kennis en ervaring)!! - Middelen ( machines, grondstoffen, energie)!!Onder output factoren worden verstaan: (na transformatie van de input factoren)!! - Producten !! - Diensten!!Voorbeeld!!Een consument werkt. In ruil voor dit werk krijgt hij loon (zijn inkomen). Over een deel van dit loon moet de consument belasting betalen aan de overheid. !Het tweede deel van zijn loon gaat uit naar o.a. zijn eerste levens behoeftes, deze worden betaald in de vorm van geld aan de producenten. !Met het laatste deel van zijn loon spaart de consument voor een nieuwe auto, dit geld spaart bij bij de bank. !!Omdat meerdere consumenten en producenten geld sparen bij de bank is de bank in staat om te investeren n geld te lenen aan consumenten. !Producenten exporteren hun producten naar het buitenland, maar importen misschien ook stoffen voor hun product. Ook betalen de producenten belasting aan de overheid.

    Pagina van 8 75

  • !Visie, Missie, Doelstelling!!!Verschil doelen en doelstellingen: Een doel is minder concreet dan een doelstelling. In een doelstelling staat er meer informatie hoe/wat en waar je iets wilt doen. !!Visie: Hierin staat de bestaansreden van een organisatie. Dit is meestal minder concreet dan de missie.!Missie: Hierin staat omschreven wat de organisatie wilt bereiken, wat de hoofddoel van de organisatie is en soms ook met welke instrumenten of producten dat moet gebeuren of op grond van welke waarden en principes dat gaat gebeuren. !!

    Pagina van 9 75

    Visie Missie Gericht op de omgeving Gericht op de organisatie Waar we voor gaan Waar we voor staan Hoe gaan we met de wereld om?

    Wie zijn we?

    Toekomst, droom Identiteit, waarden Vanuit een verre toekomst Vanuit een lang verleden Kan worden bijgesteld In principe tijdloos

  • !Globale ontwikkelingen in organisatietheorie !!Samenvatting 1.2 uit het boek!!Eerste aanzet tot organisaties zoals wij die nu kennen was tijdens de Eerste Industrile Revolutie, welke duurde in de periode tussen 1760 en 1830 in Noordwest- Europa. !Drie perioden in de ontwikkeling van de organisatietheorie: ! Periode van eind negentiende eeuw tot 1935

    Scientific management: bij deze theorie werden de werkzaamheden in het productieafdeling wetenschappelijk geanalyseerd. (taakgericht/extern) Bedenker: Frederick Taylor Effectief= doeltreffend (je treft je doel, bijv. je opleiding hebben) Efficint = doelmatig (hoeveel middelen heb ik nodig om mijn doel te halen) Andere bekende tijdgenoten: ! Henri Fayol: Bedenker van General management theory. Hier geeft hij onder andere

    de benodigde vaardigheden om een organisatie als geheel te leiden. ! Max Weber: is bekend om zijn ideen over de rationele organisatie, een

    samenwerkingsverband waarin de functievervulling onafhankelijk zou zijn van de personen die de functies op een gegeven moment vervulden. Werknemers zouden niet moeten worden geselecteerd op basis van vriendjespolitiek, maar op basis van kennis en vaardigheden. Moest worden uitgegaan van Fayols principe eenheid-van- bevelprincipe (iedere werknemer heeft maar n baas). !

    Periode van circa 1935 tot circa 1955 Human Relation: Arbeidsprestaties komen niet alleen tot stand op basis van rationele overwegingen, maar ook door sociale aspecten. Arbeider werd meer gezien als een verlengstuk van de machine. (mensgericht) Organisaties werden nog gezien als gesloten systemen. Organisaties werden nog niet door de omgeving benvloedt. Bekende tijdgenoten:!

    Bennis en Perrow: vonden dat de stroming Human Relation te eenzijdig gericht was op het individu en te weinig rekening hield met de technische aspecten van de organisatie. !!

    Pagina van 10 75

  • ! Periode van circa 1955 tot heden

    Na de oorlog kwam er een periode van grote economische bloei. Ook kwamen er grote maatschappelijke veranderingen. We raakten steeds meer betrokken bij wat er in de wereld om ons heen gebeurde. Organisaties werden nu meer gezien als open systemen. Systemen konden nu de omgeving benvloeden, maar werden zelf ook benvloedt door de omgeving. Systeemtheorie: Er kwam een besef dat tal van problemen slechts door samenwerking kon worden opgelost. Dit leidde tot een groot aantal internationale samenwerkingsverbanden, zoals de Europese Gemeenschap in 1958. Verder moest de systeemtheorie worden aangepakt vanuit verschillende invalshoeken. !!

    Beslissingen werden niet meer door n iemand genomen, maar verschillende vormen van betrokkenheid (werkoverleg), medezeggenschap en delegatie komen op. Die zorgen ervoor dat de betrokkenheid en invloed op lagere niveaus toenemen.! !Contingentiebenadering (situationeel leiderschap):!Er is geen n beste manier van leidinggeven en structuren. Dit hangt af van de situatie. Bedenkers: Joan Woodward, Lawrence en Lorsche. !!Andere bekende tijdgenoten: ! Peter Drucker: Hij vond dat er een kennisrevolutie heeft plaatsgevonden de afgelopen

    decennia. Verhoging van de productiviteit in de kennis- en dienstensector is een absolute voorwaarde geworden voor verdere economische groei. !

    Henry Mintzberg: Heeft aantal basisconfiguraties ontwikkelt van de manier van leidinggeven en structureren. !

    Michael Porter: Bedenker Vijfkrachtenmodel, een nuttig hulpmodel bij het analyseren van de markt en de concurrentie. !

    Michael Hammer: Denkt dat in de toekomst het onderscheid tussen leidinggevers en uitvoerenden steeds meer vervaagt. Er zal meer zelfsturing van de werknemers komen, waarbij leidinggevende meer als coach zullen dienen. !

    Efficintie (1940)Kwaliteit (1950/1960)Flexibiliteit (1985)Innovatie (2012)

    Pagina van 11 75

  • Het management proces!!De leiding heeft de taak de mensen en middelen zodanig in te zetten in het transformatieproces dat de doelstellingen optimaal gerealiseerd worden. Uitgaande van Fayol zijn general- managementtheorie kan de managementtaak worden gecomprimeerd tot drie functies: (zie figuur 1.13) !1. Beleidsvorming (analyseren, doelstellingen en plannen maken) !2. Structurering (een organisatiestructuur ontwerpen) duidt op de verdeling van functies, de toekenning van bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de vaststelling van de communicatiestructuur. Op niveau van topmanagement worden vooral constituerende beslissingen (beleidsintensieve) genomen: het scheppen van een kader waarbinnen de daadwerkelijke uitvoeringen kan plaatsvinden. Op lager management ligt het zwaartepunt bij dirigerende (beleidsuitvoerende) taken. !!3. Uitvoering (doen uitvoeren, beheersen en bijsturen)

    Pagina van 12 75

  • Vijfkrachten model (Porter)!!Algemene uitleg!!het vijfkrachtenmodel van Porter is een nuttig hulpmiddel bij het analyseren van de mark en de concurrentie. In dat model onderscheidt hij naast de directe concurrenten ook de potentile toetreders, de aanbieders van substituut artikelen, de handel, en de leveranciers, tegen de achtergrond van toetredings- en uittredingsbelemmeringen.!!

    !

    Pagina van 13 75

  • Uitleg per kracht van het model!!Vijfkrachtenmodel - ConcurrentenBelangrijk is om te kijken naar de huidige concurrenten van een bedrijf. Vragen die in ieder geval beantwoord moeten worden zijn: !- Hoeveel concurrenten zijn er in het werkgebied van het eigen bedrijf? !- Is de bedrijfsgrootte ongeveer gelijk, of is er sprake van enkele marktleiders? !- Is er sprake van een hevige concurrentiestrijd op prijs, op communicatie, of op ...? !- welke missie, visie en strategie hanteren de voornaamste concurrenten? !- is verschil in het geleverde product (homogeniteit of diversificatie)? !- Zitten er veel risico's aan productie of levering? !- Zijn er hoge uitstapdrempels? !!Vijfkrachtenmodel - Substituten!Door substituten of complementaire goederen kan de vraag naar een product veranderen. Belangrijk is om in te kaart te brengen of een product een substituut is of een complementair goed. !!

    Voorbeeld !Particulieren die vroeger een laptop kochten om thuis wat te internetten en een filmpje te kijken, kunnen nu kiezen voor het substituut tablet PC. !Voor ondernemers wordt het, met behulp van de tablet PC, steeds eenvoudiger om een presentatie te geven. Zij gebruiken hun huidige PC intensiever en gebruiken de tablet PC als complementair goed om de presentatie te kunnen houden. !!Vragen die in ieder geval beantwoord moeten worden zijn: !- is er sprake van een substitutiegoederen of complementaire goederen? !- hoe groot zijn de effecten op de producten van het eigen bedrijf? !- Kunnen eventuele substituten omgezet worden in complementaire goederen? !!

    Vijfkrachtenmodel - Potentile toetreders!Hierbij is het belangrijk om te kijken naar het gemak waarmee potentile toetreders kunnen beginnen met de verkoop of productie van eenzelfde product. Belangrijk vragen die beantwoord moeten worden zijn: !- Moeten er veel kosten gemaakt worden om te beginnen? !- Is er veel kennis nodig om te beginnen? !- Zijn er bedrijven die iets anders produceren, maar eenvoudig over kunnen stappen? !- Is er voldoende vraag om te voldoen aan het aanbod, inclusief de potentile toetreders? !!Vijfkrachtenmodel - Leveranciers!Hoewel dit voor verkopers van diensten vaak minder belangrijk is, is het voor verkopers van producten des te belangrijker. De macht van de leverancier bepaalt vaak voor een groot deel de prijs van het verkochte product. Belangrijke vragen die beantwoord moeten worden zijn: !- In welke mate is elke leverancier afhankelijk van het eigen bedrijf? !- In welke mate is het eigen bedrijf afhankelijk van elke leverancier? !- Kan eenvoudig overgestapt worden naar een andere leverancier? !- Is er sprake van een collectief koopcontract bij afnemers of leveranciers? !!Vijfkrachtenmodel - Afnemers!Elke bedrijf heeft te maken met afnemers. Bij deze kracht dient gekeken worden naar de macht de afnemer heeft op het eigen bedrijf. De volgende vragen dienen onder andere beantwoord te worden: !- Nemen alle afnemers ongeveer evenveel af, of is er sprake van key-accounts? !- In welke mate is elke afnemer afhankelijk van het eigen bedrijf? !- In welke mate is het eigen bedrijf afhankelijk van elke afnemer? !- Kan eenvoudig overgestapt worden naar een andere leverancier? !- Is er sprake van een collectief koopcontract bij afnemers of leveranciers? !!

    Pagina van 14 75

  • !7s model!!Algemene uitleg!Het 7S model is ontworpen door McKinsey-medewerkers Richard Pascale en Antohny Athos en werd gentroduceerd in The art of Japanese Management in 1981. Het model werd mede ontwikkeld door Tom Peters en Robert Waterman aan het einde van de jaren zeventig. McKinsey heeft het model als eerst veelvuldig ingezet. Deze (voormalig) werknemers van McKinsey hebben het systeem ontworpen om aan de hand van zeven vaste factoren om de prestaties van een onderneming te kunnen analyseren. Deze factoren moeten als integraal worden beschouwd en benvloed, om zo een effectieve en efficinte organisatie te realiseren. Uit het model wordt duidelijk dat er geen eenduidige manier van slagen is die voor elk bedrijf geldt, maar dat sturing wel degelijk mogelijk is. De benadering van elk van de 7 factoren benvloed ook de andere 6 en moet deze daarom ook ondersteunen. Op deze manier worden alle factoren, en daarmee de gehele organisatie, versterkt. Belangrijk is dus dat er samenhang is tussen alle factoren !

    Er is een onderverdeling gemaakt tussen drie harde en vier zachte factoren. De harde factoren zijn strategy, systems en structure. De zachte factoren zijn shared values, style, staff en skills. !

    In een optimaal functionerende organisatie komen alle aspecten uit de verschillende factoren met elkaar overeen. Belangrijk is dus dat er synergie moet zijn tussen alle aspecten en dat wanneer het bedrijf naar links wil wijzen, er geen factor is die naar rechts wijst.!

    !

    Pagina van 15 75

  • Uitleg per S!!7s model - Strategy Onder strategy wordt geanalyseerd welke doelen het bedrijf heeft gesteld en hoe deze bereikt moeten worden. De strategie dient de brug te vormen tussen het mission statement, dat wil zeggen de 'raison d'etre' van het bedrijf, en de harde realiteit die dicteert dat met beperkte middelen niet alle doelen tegelijkertijd gerealiseerd kunnen worden. Een strategisch plan maakt keuzes en zorgt dat alle delen van de organisatie weten wat er van hun verwacht wordt om bij te dragen aan het succes van het geheel. !

    7s model - Systems Bij systems worden alle denkbare systemen omschreven. Dit omvat werkwijzen en procedures, maar ook communicatiestromen en wellicht de inzet van CRM. !

    7s model - Structure Bij structure wordt gekeken naar de wijze waarop het bedrijf ingericht is. Er wordt gekeken naar zaken als bureaucratie, taakverdeling, cordinatie, verantwoordingniveaus en algemene organisatiestructuur. !

    !7s model - Shared Values Centraal in bovenstaande afbeelding is shared values. Het gaat hier over een (al dan niet) gezamenlijke bedrijfsopvatting. Deze is in het midden geplaatst, omdat deze factor een directe koppeling kan bieden tussen alle andere factoren. Onderzocht moet worden welke bedrijfscultuur er heerst en of er een sterk teamgevoel is. Is iedereen op de hoogte van de bedrijfsvisie en wordt deze dan ook nageleefd? !

    7s model - Style Onder style wordt geanalyseerd in welk vorm het management omgaat met de medewerkers. Zijn er veel lagen managementlagen of kan het personeel uit de werkhal direct naar de directeur komen? Wordt inbreng gewaardeerd, of wordt zoveel mogelijk gestandaardiseerd? De manier van leiderschap kan de werksfeer sterk benvloeden. !

    7s model - StaffPersoneel is het hart van elke organisatie. Het is dan ook belangrijk om, bij staff, een profiel op te stellen van al het personeel en management. Zo dient gekeken te worden naar de vorm van rekruteren en evalueren, maar moet ook gekeken worden naar het beloningsysteem en functioneren van het personeel. !

    7s model - Skills Kort gezegd zijn Skills de USPs (Unique Selling Point) van een bedrijf. Hier wordt duidelijk wat het bedrijf onderscheidt van de concurrent. Heeft men een snelle levering, of biedt men de beste service.

    Pagina van 16 75

  • Hoofdstuk 2 - Strategy!

    Pagina van 17 75

  • !Inleiding !!Hoofdstuk 2, paragraaf 1 uit het boek!!Planning betekend dat je nu beslist van wat er in de toekomst moet gebeuren. Een organisatie of een onderdeel daarvan zal moeten anticiperen op ontwikkelingen op intern en extern gebied. !!Er zijn verschillende soorten planning: ! Niveau (concern, werkmaatschappij, afdeling, product) o ! Tijdshorizon (kort, middellang en lang): Hier wordt gekeken op welke termijn er iets wordt gepland. Een

    bakker plant bijvoorbeeld vooral op de korte termijn.! Mate van detail (strategisch en tactisch): De strategische planning geeft in grote lijnen aan hoe de

    doelstellingen gerealiseerd moeten worden op basis van de interne en externe omgevingsanalyse. De tactische planning geeft aan hoe de strategische beslissingen gerealiseerd moeten worden. !

    Functioneel gebied:Het gaat hier om de inkoopplanning, marketingplanning, productieplanning, personeelsplanning en financile planning. Deze functionele deelplanningen vormen samen het ondernemingsplan.

    Pagina van 18 75

  • Het strategisch ondernemingsplan!!Hoofdstuk 2, paragraaf 2 uit het boek!!Strategie is de route die de onderneming moet volgen om haar doelstellingen te realiseren. De stappen staan in het strategisch ondernemingsplan (zie Strategie ontwikkelingsmodel). Vervolgens wordt er in de planfase de gekozen strategie verder uitgewerkt. Het plan wordt ten slotte uitgevoerd en er wordt gecontroleerd of de formuleerde doelstellingen bereikt kunnen worden.!!Strategie ontwikkelingsmodel!

    !!Strategie ontwikkelingsmodel!Bij een situatieanalyse wordt er vaak gestart met de beschrijving van het werkterrein van de onderneming aan de hand van het businessdefinition model van Abel. Hier worden de marktgrenzen afgebakend door middel van drie polen: de afnemersgroepen (wie), de behoeften (wat) en de technologie (hoe). Verder hoort in de situatieanalyse de karakteristieken van de onderneming. Daarbij worden gegevens verzameld over de totale markt, de missie, de doelstellingen, de segmenten die worden bewerkt, de strategie, marktaandelen, omzet afzet en winst, en marktvorm van de onderneming.

    Pagina van 19 75

    Analys

    Plan

    Implementatie

  • !Business Definition (Abell)!!Algemene uitleg!!Aan de hand van het Abell Model kan een afbakening gemaakt wordt van het werkterrein van een bedrijf. Er wordt gekeken welke technologien worden gebruikt en hoe het bedrijf daarmee inspeelt op de behoeften uit de markt en op welk deel van de markt wordt ingespeeld. !!Het model wordt uitgelegd aan de hand van een voorbeeld: Coca-Cola. !!!!!

    Pagina van 20 75

  • Uitleg Per as!!Abell model - Behoeften!Ten behoeve van het Abell model moeten alle behoeften uit de markt, die relevant zijn voor het betreffende bedrijf, in kaart gebracht worden. Als eerste moet dan ook bepaald worden in welke productgroep het product valt Voorbeeld Er zijn een aantal behoeften waaraan een consument mogelijk wil voldoen, wanneer deze een fles frisdrank koopt. voorbeelden van behoeften in deze zijn: - Het lest de dorst - Het moet lekker zijn - Het heeft status om het te hebben - Het is niet ongezond - Het is goedkoop!!!Abell model - Technologien!Hier wordt antwoord gegeven op de vraag hoe het bedrijf voldoet aan bepaalde behoeften uit de markt. Hier moet het woord 'technologien' breed opgevat worden. Voorbeeld Er worden een aantal technologien ingezet door Coca-Cola, wanneer deze een fles frisdrank verkoopt. voorbeelden hiervan zijn: - Aan elke fles frisdrank wordt koolzuur toegevoegd, waardoor het een meer dorstlessend gevoel geeft- Maandelijks wordt een uitgebreid onderzoek uitgevoerd naar de optimale smaak - Er loopt een wereldwijde marketingcampagne, waardoor overal het beeldmerk van Coca-Cola zichtbaar is - Er is een light en zero versie gentroduceerd!!!Abell model - afnemers!Zoals altijd in de marketing, is het ook hier belangrijk dat er correcte afnemersgroepen zijn opgesteld. Door het bepalen welke segmenten er zijn, kan ook bepaald worden op welke groep men zich momenteel (vooral) richt. Voorbeeld !Coca-Cola levert niet aan de eindgebruiker. Daarom maakt men onderscheid tussen de volgende segmenten: - Supermarkten (1) - Benzinestations (2) - Horeca (3) !!

    Pagina van 21 75

  • !BCG Matrix!!Algemene uitleg!!Het Boston Consulting Group (BCG) is een geschikt hulpmiddel om de eigen positie te bepalen. Met behulp van het BCG model kunne verschillende producten op productgroepen in kaart worden gebracht. Op die manier kan bekeken worden of het assortiment een evenwichtige samenstelling heeft.!!In het BCG model kan een product ingedeeld worden in vier categorien: !! - Question marks!! - Starts!! - Cash cows!! - Dogs!!Uitleg vier categorien!!Question mark: !Een klein marktaandeel in een groeimarkt. Het is nog onzeker of dit een star of een dog zal worden.!!Star:!Een hoog marktaandeel in een groeimarkt. Met gerichte investeringen dient men de voorsprong!te behouden tot de markt volwassen wordt en dit een cash cow wordt.!!Cash cow:!hoog marktaandeel in een stabiele, volwassen markt. De cashflow die dit genereert kan gebruikt te worden om in een star of question mark te investeren.!!Dog:!Klein marktaandeel in een volwassen markt. Indien het bedrijf geen strategisch belang bij dit product heeft,!dient zij het af te stoten!! !!!!!

    Pagina van 22 75

  • Voorbeelden!

    !

    Pagina van 23 75

  • SWOT!!Algemene uitleg!!Met behulp van de SWOT-Analyse kunnen externe ontwikkelingen en de eigen sterke en zwakke punten in vergelijking met de concurrentie in kaart worden gebracht. !!SWOT staat voor: Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats!! ! ( Sterkten, Zwakten, Kansen en Bedreigingen) !!!!Elementen uit de SWOT-Analyse!!De SWOT-Analyse bestaat uit een aantal onderdelen. !!De Sterkte-zwakteanalyse (intern = micro)!De sterkte-zwakteanalyse kan betrekking hebben op niet-financile prestaties (inkoop, marketing, productie, financieren en personeel) en op financile prestaties (winst, omzet, afzet en martkaandeel)!!Porter heeft een checklist opgesteld voor het uitvoeren van een sterkte-zwakteanalyse:!- Producten (reputatie, assortiment)!- Distributie (aantal en kwaliteit van kanalen)!- Kwaliteit van management en medewerkers!- Financile positie (cashflow, eigen vermogen)!- Onderzoek en development (patenten, copyrights)!- Positie binnen concern!- Productie (flexibiliteit, schaal, technologie)!!Om de eigen positie te bepalen kan ook gebruik worden gemaakt van het BCG model. !

    !De Kansen-bedreigingenanalyse (extern = macro en meso)!In deze fase vind onderzoek plaats in de omgeving van de organisatie. De analyse van de omgeving heeft betrekking op externe (macro- en meso-) ontwikkelingen. Daaruit vloeien de kansen en bedreigingen voort. !!! Macro Analyse!! In het onderdeel macro analyse gaat het om de DEPEST" factoren. !

    !! Demografische!!! Economische!!! Politiek-juridische!!! Ecologische!!! Sociaal-culturele!!! Technologische!!Deze factoren creren de kansen en bedreigingen en benvloede daarmee de onderneming. Andersom zijn ze door de individuele ondernemingen niet of nauwelijks te benvloede. Ze dienen in samenhang en met de meso-factoren te worden bekeken.!!Meso analyse!De meso analyse heeft betrekking op de ontwikkelingen die zich voordoen bij deelnemers in de bedrijfskolom. (afnemers, toeleveranciers, media, lokale overheden, belangenorganisaties en de publieke opinie)

    Pagina van 24 75

  • Confrontatiematrix!!Algemene uitleg!!De confrontatiematrix is een schema waarin aan de ene kant de kansen en bedreigingen worden vermeld en aan de andere kant de sterkten en zwakten. !!De confrontatiematrix kan gebruikt worden als hulpmiddel om belangrijke combinaties te vinden tussen deze elementen (kansen, bedreigingen, sterken en zwakten) waarmee de strategische kloof kan worden overbrugd. !!!

    Pagina van 25 75

  • Diagnose en prognose!!Hoofdstuk 2, paragraaf 2.3 uit het boek!!In de diagnosefase gaat het erom de in de analysefase verzamelde gegevens (macro, meso en micro) te interpreteren. De diagnose en prognose monden uit in de strategische kloof (zie figuur 2.11). Daarin wordt het verschil getoond tussen de te behalen doelstellingen (winst/omzet) bij gewijzigd beleid en bij ongewijzigd beleid.!!Strategische kloof!!Algemene uitleg!!De strategische kloof toont het verschil aan tussen de te behalen doelstelling (winst/omzet) bij een gewijzigd beleid en bij een ongewijzigd beleid. !!De strategische kloof komt voort uit de SWOT Analyse. !!

    !Om de strategische kloof te overbruggen zal het bestaande beleid aangepast moeten worden. Hiervoor zijn ook weer een aantal strategien voor bedacht: !- Generieke concurrentiestrategie (Porter)!- Groeistrategien van Ansoff!- Differentiatie- en integratiestrategien!- Strategien gerelateerd aan marktpositie!- Marktleider!- Marktuitdager!- Marktvolger!

    !Pagina van 26 75

  • Strategische opties!!Hoofdstuk 2, paragraaf 2.4 uit het boek!!Om de strategische kloof te overbruggen, zal het beleid aangepast moeten worden. Er zijn hiervoor verschillende strategien voor: ! De concurrentiestrategien van Porter:

    Porter stelt dat een onderneming zich moet onderscheiden van de concurrentie door een keuze te maken voor: ! Cosleadership:

    Deze strategie is erop gericht producten tegen een zo laag mogelijke verkoopprijs aan te bieden om daarmee een zo groot mogelijk marktaandeel te bereiken. !

    Differentation: Met deze strategie probeert de onderneming zich te onderscheiden van de concurrentie op n op of meer punten die de markt belangrijk vindt, zoals gebruiksgemak, styling en kwaliteit. !

    Focus: Bij deze strategie concentreert de onderneming zich op kleine segmenten in de markt (niches) die tot interessante segmenten kunnen uitgroeien. Hierdoor heb je in de meeste gevallen ook minder last van de grote concurrentie. !

    De groeistrategien van Ansoff: Ansoff reikt vier opties aan om de strategische kloof te dichten: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie.!!

    De groeistrategien: integratie en differentiatie:! Integratie:

    Duidt op groei door overname binnen een bedrijfskolom. Er worden drie vormen van integratie onderscheiden: !!

    Verticaal achterwaartse integratie: Hier neemt de onderneming een voorafgaande schakel in de bedrijfskolom over. !

    Verticaal voorwaartse integratie: Hier neemt de onderneming een erop volgende schakel over. Horizontale integratie: hier neemt een onderneming een branche- genoot over. ! Differentiatie:

    Is een beweging die tegengesteld is aan integratie. Het gaat hier om het afstoten van een organisatie of een deel ervan. Er zijn twee vormen van differentiatie: ! Voorwaartse differentiatie! Achterwaartse differentiatie !

    Strategien gerelateerd aan de marktpositie: ! Elke onderneming kan een andere marktpositie hebben. Zo zijn er verschillende soorten: ! Marktleider: deze zal trachten zijn leidende positie te behouden. ! Marktuitdager: dit zijn ondernemingen die de ambitie hebben om marktleider te

    worden. ! Marktvolger: deze ondernemingen kiezen voor een imitatiestrategie, aangezien

    aanvallen geen zin heeft.

    Pagina van 27 75

  • Generieke concurrentiestrategie (Porter)!!Algemene uitleg!!Volgens Porter dient een bedrijf te kiezen voor een van de volgende strategietypen: !!Lage kosten strategie: !Door te zorgen dat de kosten laag blijven, kan meer gespeeld worden met de eindprijs. Immers kan de marge vergroot worden of de prijs lager dan die van de concurrent. Dit kan bijvoorbeeld gerealiseerd worden door het verminderen van personeelskosten bij automatisering, of door minder budget te besteden aan design en marketing. !!Differentiatie strategie:!Op een markt met veelal homogene producten, kan een strategie gekozen worden, waarin gedifferentieerd wordt. Men zorgt dan voor een (ogenschijnlijk) onderscheid tussen het eigen product en dat van de concurrent. Dit kan bijvoorbeeld door uit te blinken op service of kwaliteit. !!Focus Strategie: !bij deze strategie wordt besloten om zich te richten op een bepaald segment van de markt. De reden hiervoor is vaak omdat men dan meer kennis kan ontwikkelen van dit segment. !!stuck-in-the-middle: !Dit is het gevaar dat men loopt bij het slecht kiezen van een strategie. Door het maken van onduidelijke keuzes of het slecht naleven ervan, kan het gevolg zijn dat de strategie overal tussen valt. Hierdoor ontstaat een product dat op geen enkele manier uitzonderlijk is.

    Pagina van 28 75

  • Waardedisciplines (Treacy & Wiersema)!!Algemene uitleg!!Volgens Treacy & Wiersema dient een bedrijf te kiezen voor een van de onderstaande strategietypen om waarde te creren.!!Operational Excellence: !Het doel is om (een onderdeel) van het productie en leveringsproces in zoverre te optimaliseren, dat men hiermee de beste is. Denk bijvoorbeeld aan de snelste levering, of de goedkoopste productie. !!Product leadership: !Bij deze waardestrategie dient er zorg voor gedragen te worden dat (een onderdeel van) het product het best is. Een product kan de mooiste verpakking hebben, of de langste houdbaarheid hebben. !!Customer Intimacy:!De volledige strategie is gericht op het tevredenstellen van de klant. De vraag is niet meer: "Hoe kan ik mijn product aan de klant verkopen?", maar "Hoe kunnen wij met onze producten voldoen aan de behoeften van de klant?.!!

    Pagina van 29 75

  • !Groeistrategien van Ansoff (Ansoff)!!Algemene uitleg!!Ansoff gebruikt vier opties om de strategische kloof te dichten. Namelijk: !- Marktpenetratie!- Productontwikkeling!- Marktontwikkeling!- Diversificatie! !!!!!!!!!!!!!!!!!Uitleg strategien !!Marktpenetratie: !Verkopen van bestaande producten op bestaande markten. Het doel van marktpenetratie is vaak het vergroten van het huidige marktaandeel. Hiervoor zijn twee manieren: klanten winnen van de concurrent of de huidige klanten meer dezelfde producten te verkopen. Het kan een goede strategie zijn wanneer door de verhoging van productie schaalvoordelen bereikt kunnen worden (productie, interne organisatie en distributie). Met deze strategie wordt de concurrent vaak hard getroffen en een counter aanval zal vaak optreden. Groei door verhoging van het marktaandeel.!!Productontwikkeling:!Verkopen van nieuwe producten aan bestaande klanten. Hierbij zijn twee mogelijkheden. Allereerst kunnen nieuwe producten gentroduceerd worden ter vervanging van de oude huidige producten. Dit is een goede strategie als hiermee beter ingespeeld kan worden op de behoefte van de klant. Maar ook kan er voor cross-selling gekozen worden. Hiermee maakt men een kleine aanpassing aan het product en gaat dit product naast het huidige product verkopen. Denk hierbij aan succesvolle producten zoals cup a soup.Aangezien de concurrenten constant vernieuwingen doorvoeren in haar assortiment is dit een vaak gehanteerde strategie om bij te blijven.!!Marktontwikkeling:!Verkopen van bestaande producten op nieuwe markten. Het doel van marktontwikkeling is om via nieuwe markten het huidige product extra te gaan verkopen. Als er geen veranderingen aan het product aangebracht hoeven te worden kan dit een zeer goede strategie zijn en veel geld opleveren. Vaak is dit alleen niet het geval. Om succesvol te zijn met een bestaand product in een nieuwe markt moeten er aanpassingen gemaakt worden die (vaak) veel geld kosten.!!Diversificatie: !Nieuw product in een nieuwe markt. Een zeer moeilijke strategie die zeer succesvol kan zijn, maar vaak mislukt. Er zijn zeer veel risicos aan verbonden want er is geen garantie voor succes. Dit is een goede strategie voor bedrijven met een succesvol portfolio maar kampen met een volwassen markt. Met het oog op de toekomst worden nieuwe producten gelanceerd op nieuwe markten met de hoop een opvolger voor de huidige succesvolle producten te vinden.

    Pagina van 30 75

  • De planfase!!Hoofdstuk 2, paragraaf 2.5 uit het boek!!In de planfase wordt de gekozen ondernemingsstrategie verder uitgewerkt naar de vijf ondernemingsfuncties: inkoop, productie, marketing, personeel en financin.!!!De fase van uitvoering, controle en bijsturing!!Hoofdstuk 2, paragraaf 2.6 uit het boek!!Regelmatig zal moeten worden nagegaan of de gekozen strategie ook daadwerkelijk de geformuleerde doelstellingen realiseert en aldus de strategische kloof kan dichten. Is dat niet het geval, dan kan er reden zijn tot een ander beleid te komen en dus bij te sturen, eventueel door een andere strategie te kiezen. !

    Pagina van 31 75

  • Hoofdstuk 3 - Structure

    Pagina van 32 75

  • Inleiding !!Hoofdstuk 3, paragraaf 1 uit het boek!!Bij het vormgeven van de organisatiestructuur spelen drie elementen een rol: !! 1.! De manier waarop de functies (en daarbinnen de taken) worden bepaald. !! 2.! De manier waarop de beslissingsbevoegdheden worden verdeeld !! 3.! De manier waarop de cordinatie gestalte krijgt en er dus gecommuniceerd wordt. !Effectief = doeltreffend (je treft je doel, bijv. je opleiding hebben)Efficint = doelmatig (hoeveel middelen heb ik nodig om mijn doel te halen) !Een organisatieschema (organogram) is een vereenvoudigde weergave van de functie(taak) verdeling (zie figuur 3.2). De formele organisatiestructuur bestaat uit de officile, door de leiding vastgestelde functie- en taakverdeling, de daarbij horende bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de manieren waarop de communicatie plaatsvind. Wanneer er aanvullende gedragsregels toegevoegd worden, wordt het een informele organisatiestructuur. !Binnen de formele organisatiestructuur onderscheiden we verschillende structuren: !!Organieke structuur; hier worden de onderscheiden organen weergegeven Personele structuur; hier worden ook de namen van de chefs van de afdelingen en de aantal werknemers per afdeling vermeld.

    Pagina van 33 75

  • Arbeidsverdeling (functie/taakverdeling) en cordinatie !!Hoofdstuk 3, paragraaf 2 uit het boek!!Arbeidsverdeling en cordinatie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en vullen elkaar aan. Wanneer de arbeidsverdeling toeneemt, neemt ook de noodzaak tot cordinatie toe. !!Verschillende soorten motieven:! Bestuursmotief: Hierbij is sprake wanneer gelijk gerichtheid duidt op eenheid van leiding en zorgt ervoor

    dat de organisatie bestuurbaar wordt en blijft.! Kostenmotief: Hierbij is sprake wanneer er door een zeer ver doorgevoerde arbeidsverdeling

    kostenvoordelen ontstaan. De medewerkers kunnen zich dan immers volledig richten op een deeltaak, waardoor er sneller en goedkoper gewerkt wordt. !

    Sociale motief: dit stelt dat de functies een zekere aantrekkelijkheid moeten bezitten. De meeste mensen hebben behoefte aan variatie in hun werk en willen zich graag ontplooien. !

    Maatschappelijke motief: dit kan worden gezien als een aanvulling op het sociale motief. Het duidt op de eisen die de maatschappij stelt aan de wijze waarop functies vervuld worden. !!

    Met al deze motieven is het belangrijk om een goede balans te vinden met de goede bestuurbaarheid van de organisatie als uitgangspunt.!!!Taakverdeling!!Hoofdstuk 3, paragraaf 3 uit het boek!!Arbeidsverdeling vindt plaats in horizontale en verticale richting.! !Horizontale taakverdeling: is de verdeling van functies (meestal afdelingen) op een bepaald niveau, en binnen zon niveau over verschillende functionarissen. !!Bij de indeling naar gelijksoortigheid (interne differentiatie) worden werkzaamheden samengevoegd die naar hun aard bij elkaar of bij een deelproces binnen het totale bedrijfsgebeuren horen. Hierbij is er dus sprake van de f-indeling. !!Bij de indeling naar samenhang (interne specialisatie) worden medewerkers van verschillende disciplines bij elkaar gezet en zij moeten samen de marktbewerking verzorgen van n product of productgroep (p-indeling), van n bepaalde markt (m-indeling) of van n bepaald gebied (g- indeling). Er kunnen wel combinaties tussen de verschillende indelingen ontstaan.! !Verticale taakverdeling: is de verdeling van functies en bevoegdheden over verschillende organisatieniveaus en binnen die niveaus over verschillende functionarissen. !!Er is sprake van een optimale kostenstructuur wanneer de beloning van de medewerkers past bij de door hen uitgevoerde taken.

    Pagina van 34 75

  • Werkstructurering!!Hoofdstuk 3, paragraaf 4 uit het boek!!Verschillende vormen van werkstructurering: ! Taakroulatie (job rotation): hierbij is sprake wanneer werknemers op gezette tijden elkaars functie

    overnemen. Gebeurt vooral in kleinere bedrijven ! Taakverruiming (job enlargement): hierbij is sprake wanneer de functie van de werknemers horizontaal

    wordt uitgebreid. Hij krijgt er dus meer taken van hetzelfde niveau bij.! Taakverrijking (job enrichment): hierbij is sprake als de functie verticaal wordt uitgebreid. Er worden dus

    taken toegevoegd die op een hoger niveau liggen. !!De drie hierboven vormen van werkstructurering komen bij elkaar in zogenoemde autonome groepen. Daarbij is het werk zodanig georganiseerd dat de werknemers in een groep een eindproduct maken. Alle kennis die daarvoor op het uitvoerende vlak nodig is, is in de groep samengebracht. !!Werkintrinsieke factoren: Dit zijn motiverende omstandigheden die als het ware van binnenuit komen. Werkextrinsieke factoren: Hierbij zijn medewerkers werken slechts een middel om geld te verdienen. Het werk zelf geeft geen of nauwelijks bevrediging!!!Omspanningsvermogen, spanwijdte en spandiepte!!Hoofdstuk 3, paragraaf 5 uit het boek!! Spanwijdte (span of control):

    Dit wordt bepaald door het aantal medewerkers aan wie de leider daadwerkelijk direct leiding geeft. Hierbij gaat het dus om de feitelijke situatie. !

    Omspanningsvermogen: Dit wordt bepaald door het aantal medewerkers/niveaus aan wie een leidinggevende direct leiding KAN geven. Dit kan dus zowel horizontaal werken als verticaal. !

    Spandiepte (depth of control): Dit geeft het feitelijk bereik van de leidinggevende in verticale richting aan. !!

    Het omspanningsvermogen van de leider hangt onder meer af van zijn persoonlijkheid, flexibiliteit, opleidingsniveau, kennis en ervaring, het niveau van zij medewerkers, de aard van de arbeidsverdeling onder hem en de aard van het werk. Als de leider en zijn medewerkers hierop hoog scoren, zal er een platte organisatiestructuur komen: een structuur met weinig hirarchische lagen.

    Pagina van 35 75

  • Vergroting omspanningsvermogen!!Hoofdstuk 3, paragraaf 5.1 uit het boek!!Wanneer een bedrijf het omspanningsvermogen van een leider wilt verbreden kunnen ze een link leggen tussen structuur en staff. Staff heeft betrekking op personeelsmanagement/- beheer, waaronder de werving en selectie vallen. !!Verder zijn er nog meerdere mogelijkheden: ! Assistent- managers aanstellen:

    deze functionarissen zijn dan de plaatsvervanger van de leidinggevende !! Assistenten aanstellen:

    Deze neemt de routinematige taken over van de leidinggevende! Kennis en vaardigheden vergroten:

    Dit kunnen ze doen door trainingen te volgen om beter te delegeren.!! Taken delegeren aan een lager niveau:

    Degene die delegeert blijft wel eindverantwoordelijke, maar de bevoegdheden worden overgedragen een degene aan wie gedelegeerd wordt.!!

    Informatievoorziening en systemen en procedures verbeteren: Dit kan worden gedaan door de mogelijkheden benutten die internet biedt, of aan de opzet/uitbouw van een managementinformatiesysteem en aan de verbetering van procedures.!!

    Functionele relaties invoeren: Een afdeling of functionaris die een functionele relatie met andere afdelingen of medewerkers onderhoudt, heeft de bevoegdheid dwingende instructies te geven, zonder dat er sprake is van een leidinggevende relatie.

    Pagina van 36 75

  • Basisconfiguratie (Mintzberg)!!Algemene uitleg!!!Het model van Mintzberg bestaat uit 5 delen. !- Eenvoudige structuur!- Machine bureaucratie!- Professionele bureaucratie!- Divisiestructuur!- Adhocratie!!!!!Eenvoudige structuur:!Van een eenvoudige structuur is meestal sprake in kleine bedrijven waarin de macht bij de top ligt. De directie draagt de medewerkers op wat zijn moeten doen en cordineert door middel van direct toezicht. !!Machine bureaucratie:!Bij machine bureaucratie is meestal sprake in grote bedrijven met een complexe omgeving. Cordinatie vindt plaats door standaardisatie van werkprocessen. Er zijn veel systemen en procedures en er is veel macht geconcentreerd in stafafdelingen. !!Professionele bureaucratie:!Er is sprake van professionele bureaucratie in organisaties waarin hoogopgeleide professionals werken. (ziekenhuizen, onderwijsinstituten, etc) De macht ligt aan de basis, bij de professionals. Cordinatie vindt plaats door overleg en prestatieafspraken. !!Divisiestructuur:!Er is meestal sprake van een divisiestructuur in organisaties met verschillende producten/productgroepen die actief zijn op verschillende markten. De macht ligt in het bijzonder bij de divisiedirecteuren. De divisieleiders worden aangestuurd door de top op basis van output. (winst, omzet, marktaandeel) Cordinatie vindt plaats door contractmanagement. !!Adhocratie:!Van adhocratie is meetal sprake in organisaties in een complexe omgeving die snel verander. Daarom wordt veel in projecten gewerkt waarvan de omvang en samenstelling kunnen worden gewijzigd. Het draait hier om de directe onderlinge samenwerking, het belangrijkste middel om te sturen. Cordinatie vindt plaats door projectsturing en -bewaking,!

    Pagina van 37 75

    configuratie cordinatie-mechanisme

    voorbeelden belangrijkste onderdeel

    eenvoudige structuur direct toezicht Starters strategische top

    machinebureaucratie werkprocessen Banken, Verzekeraars

    Technische staf

    professionele bureaucratie

    vaardigheden Ziekenhuizen, scholen

    uitvoerende kern

    divisiestructuur output Multinationals middenkader

    adhocratie onderlinge aanpassing

    Projectorganisaties ondersteunende diensten en uitvoerende kern

  • !Cordinatie !!Hoofdstuk 3, paragraaf 7 uit het boek!!Cordinatie (afstemming) duidt om communicatie, het uitwisselen van informatie tussen een zender en een ontvanger (zie figuur 3.12)!!De communicatie kan op meerdere manieren plaats vinden:! Horizontaal: dat wil zeggen tussen personen en/of afdelingen op gelijk hirarchisch niveau o Verticaal:

    tussen personen en/of afdelingen op verschillende niveaus; hier gaat het om instructies of toelichtingen naar ondergeschikten respectievelijk de rapportage van ondergeschikten naar meerderen.!

    Lateraal: vindt in diagonale richting plaats. Hier speelt de hirarchie vaak geen rol. Zo worden de leden van een projectgroep gekozen op basis van hun specifieke deskundigheid, niet op basis van de plaats die zij innemen binnen de hirarchie.!!!

    Cordinatievoorzieningen!!Hoofdstuk 3, paragraaf 7.1 uit het boek!!Om ervoor te zorgen dat onderdelen van de organisatie goed op elkaar worden afgestemd om zo de doelstellingen te behalen, moeten er cordinatievoorzieningen getroffen worden. !!Verschillende soorten interdependentie (afhankelijkheden):! Gepoolde afhankelijkheid: hiervan is sprake als de verschillende onderdelen relatief autonoom naast

    elkaar werken. Hierbij is er sprake van indirecte afhankelijkheid aangezien de gemeenschappelijke leiding zorgt voor de cordinatie.!

    Volgtijdelijke afhankelijkheid: hiervan is sprake als een bedrijfsonderdeel afhankelijk is van de toelevering door n of meer andere onderdelen binnen de organisatie. Hierbij is er sprake van een directe afhankelijkheid!

    Wederzijdse (of reciproke) afhankelijkheid: hiervan is sprake als onderdelen, zoals afdelingen, afhankelijk van elkaar zijn. De onderdelen kunnen niet zonder elkaar.

    Pagina van 38 75

  • Organisatiestelsels!!Hoofdstuk 3, paragraaf 8 uit het boek!!Organisaties kunnen in kaart worden gebracht op basis van verschillende aspecten, zoals taakverdeling, besluitvorming, cordinatievoorzieningen en macht. Organisatiestelsels kunnen worden onderscheiden aan de hand van twee soorten: ! Mechanistisch stelsel: is een structuur die lijkt op die van een machine. Bevoegdheden en taken zijn

    duidelijk vastgelegd en besluitvorming vindt overwegend centraal plaats. Er is een hoge mate van hirarchie. !

    Orgastisch stelsel: dit lijkt meer op de structuur van levende organisaties. De besluitvorming vindt vaak plaats, en soms uitsluitend, decentraal plaats. !!

    Verschillende soorten stelsels:! Lijnorganisatie:

    Hierbij is de eenheid van bevel uitgewerkt in een lijnrelatie. Iedere medewerker heeft n leider boven zich aan wie hij verantwoording schuldig is. Voordeel: Duidelijkheid aangezien iedere werknemer maar n baas heeft Nadeel: de dreiging dat een organisatie te steil wordt, waardoor de te lange communicatielijnen ontstaan, met vertraging in de besluitvorming tot gevolg. !

    Lijn- staf organisatie: Dit ontstaat wanneer een onderneming ervoor kiest om een eigen stafopdeling op te nemen. Deze staffunctionarissen bieden op verschillende niveaus ondersteuning aan het management door gevraagd of ongevraagd advies te verlenen. De lijn- staf organisatie heeft hetzelfde voordeel als bij de lijnorganisatie. Functionele relaties worden in het organogram getekend met een stippellijn. Hulpdiensten zijn afdelingen die op onderdelen van leiding en uitvoering specialistische ondersteuning bieden aan de leiding van andere afdelingen. Zij hebben geen gezag over de ondergeschikten van de leiding, maar functionele zeggenschap. !

    Matrixorganisatie: Dit gebeurt wanneer deskundigen uit verschillende afdelingen samenkomen op met elkaar samen te werken in een projectgroep (zie figuur 3.16). Leden van zon projectgroep worden gekozen op grond van hun kennis en ervaring en niet op basis van hun functie in de hirarchie. De verantwoordelijkheid blijft wel voor de projectleider en de functionele chef. De functionele chef blijft verantwoordelijk voor de vaktechnische aspecten. Voordeel: bij een matrixorganisatie is er de mogelijkheid om gemakkelijk afdelings- overschrijdend te werken en daarmee slagvaardiger te werken.Nadeel: er kunnen hierbij gemakkelijk conflicten ontstaan. !

    Zuivere projectstructuur: Hiervan is sprake wanneer er besloten wordt alle bevoegdheden toe te kennen aan de projectleider. Hierin is dus geen sprake van gedeelde verantwoordelijkheid. !

    Divisiestructuur: Hierbij worden bedrijfsactiviteiten die bij elkaar horen gebracht in divisies. De eerste ingang van een divisie is meestal een productgroep, maar kan ook een regio zijn of een markt. !

    Voordeel: in de divisiestructuur worden de voordelen van een grote en kleine onderneming combineert.Nadeel: een divisie kan het eigenbelang op korte termijn laten prevaleren boven het concernbelang. !!Een variant van de divisiestructuur is een zogenaamde bu- structuur (bu= businessunit). Hier is de onafhankelijkheid ten opzichte van de centrale top nog groter. !In het contract tussen de concernleiding en de divisie- of bu-leiding wordt afgesproken welke resultaten de divisie of bu moet halen. Dat zijn de verplichtingen waarvoor getekend wordt in het contract. Er is dus sprake van overleg waarin de gedachten en visies van de concernleiding en de divisieleiding op elkaar worden afgestemd.

    Pagina van 39 75

  • Hoofdstuk 4 - Systems

    Pagina van 40 75

  • !Inleiding !!Hoofdstuk 4, paragraaf 1 uit het boek!!in een onderneming zijn er op allerlei gebieden ordeningen die voorspelbaarheid en bestuurbaarheid mogelijk moeten mogen. Systemen en processen moeten hierbij een belangrijke bijdrage leveren. De verschillende processen (vb. inkoopprocessen, productieprocessen etc.) worden daartoe verpakt in allerlei systemen. Een systeem is als het ware het hek dat om de processen heen staat. De systemen geven structuur aan de verschillende processen en maken het beter mogelijk de samenhang ertussen te doorzien. Overigens kunnen processen nog worden uitgesplitst naar activiteiten.!!!Systemen en processen !!Hoofdstuk 4, paragraaf 2 uit het boek!!Om de doelen die een organisatie heeft op diverse niveaus worden strategien ontwikkeld. Om deze uit te voeren, moeten er allerlei activiteiten worden ontplooid. Deze activiteiten worden op een logische manier geordend tot processen. Een aantal van deze processen samen vormt een systeem.!!!Systemen!!Hoofdstuk 4, paragraaf 2.1 uit het boek!!Verschillende soorten systemen: !Subsystemen: Hierbij zijn er in n groot systeem verschillende deelsystemen. Zon deelsysteem kan een duidelijk afgebakende unit binnen het hoofdsysteem zijn. !!Aspectsystemen: Dit is een systeem waarbij processen door meerdere subsystemen heen lopen.!!Open systemen: Hierbij wordt de organisatie benvloed door wat er in de buitenwereld gebeurt. Iedere organisatie staat hier immers in contact met de buitenwereld. !!Gesloten systemen: Hierbij worden systemen niet benvloedt door wat er in de buitenwereld gebeurt, omdat ze niet in contact staan met de buitenwereld. Eigenlijk gebeurt dit bijna nooit.

    Pagina van 41 75

  • Processen!!Algemene uitleg!!

    Primaire processen:!Primaire processen dragen direct bij aan de totstandkoming van het product of de dienst en het resultaat ervan (winst). !voorbeeld: inkoopprocessen, productieprocessen, marketingprocessen. !!Secundaire processen:!Secundaire processen ook wel ondersteunende processen genoemd dragen bij aan het optimaal laten verlopen van de primaire processen. !Voorbeeld: personeelszaken, administratie, bedrijfsrestaurant en de receptie. !!Besturende processen:!Bestuurlijke processen zorgen dat de primaire en secundaire processen zo effectief (doelgericht) en efficint (doelmatig) mogelijk verlopen. !!Bestuurlijke processen hebben te maken met sturing (richting geven) en beheersing. !!Subproces:!Een primair proces kan bestaan uit een of meerdere subprocessen.

    Pagina van 42 75

  • !!Valuechain (Porter)!!Algemene uitleg!!Om de gang van zaken binnen de organisatie te verbeteren, zal eerst een inventarisatie moeten worden gemaakt van de uitgangssituatie. Om een situatieschets maken van een onderneming zijn er verschillende modellen die gebruikt kunnen worden:!!Stroomdiagrammen (workflows): Dit is de basis van de systeemanalyse. Aan de hand hiervan worden de processen in kaart gebracht: alle stadia en handelingen worden hier schematisch weergegeven. !!Voor de symbolen die worden gebruikt in stroomdiagrammen is door de ISO (International Organization for Standardization) een internationale norm opgesteld. De wijze waarop de symbolen bij voorkeur in flowcharts worden opgenomen, is door het Nederlands Normalisatie- instituut vastgelegd in een zogenoemde praktijkrichtlijn. ! !!Value- chain (waardeketen): Hierbij is het uitgangspunt dat de gehele organisatie kan worden gezien als een verzameling van processen die leidt tot het creren van meerwaarde. Dit model is ontwikkeld door Michael Porter (zie figuur 4.6). !!Porter brengt in zijn valuechain model in beeld welke processen deze meerwaarde tot stand brengen en hoe deze op elkaar inwerken. Porter onderscheid daarbij de horizontaal lopende primaire processen en de verticaal lopende secundaire processen.!!De secundaire processen leveren een bijdragen aan de primaire processen en op die manier aan het eindproduct. !!Maar zowel de primaire als secundaire processen verlopen niet vanzelf. Er zit als het ware een schil omheen die bestaat uit besturingsprocessen.Beschrijving primaire processen!

    Pagina van 43 75

  • Beschrijving primaire processen!!Ingaande logistiek (inkomende logistiek):!Alle processen die verband houden met het ontvangen, opslaan en verspreiden van input. Zoals grondstoffen, hulpstoffen, machines, kantoorartikelen, catering. !!!Product operaties (operationele activiteiten):!Alle processen die verband houden met het omzetten van de grondstoffen in het eindproduct, zoals bewerking, assemblage en verpakking. Ook onderhoud van machines en gereedschappen testen behoren hiertoe. !!Uitgaande logistiek:!Uitgaande logistiek zijn alle processen die verband houden met de fysieke distributie van het eindproduct. (opslag, orderverwerking en transport)!!Marketing en verkoop:!Onder marketing en verkoop vallen de activiteiten die betrekking hebben op de inzet van de vier Ps. !- Product!- Prijs!- Plaats!- Promotie!!Beschrijving secundaire processen!!Service:!Porter noemt in zijn model service apart. Bij service gaat het om alle activiteiten die de waarde verhogen door middel van bijvoorbeeld uitleg en demonstratie, training, installatie, reparatie en snelle levering van onderdelen. !!Infrastructuur:!Alle processen die betrekking hebben op algemeen management, planning, financieel beheer, boekhouding, kwaliteit management, huishoudelijke dienst, catering etc. !!Humanresourcemanagement:!De HRM (Human Resource Management) processen zijn gericht op het binnenhalen, binnenhouden en (laten) uitstromen van personeel. !!Technologische ontwikkeling:!Het gaat hier om alle processen die tot doel hebben de producten/diensten en de bedrijfsprocessen te verbeteren !!Inkoop:!Inkoop is het werven van de input, onder inkoop vallen de processen die voorafgaan aan de ingaande logistiek.

    Pagina van 44 75

  • !Analyse (systeem / proces) !!Hoofdstuk 4, paragraaf 4 uit het boek!!Systeemdenken is het vermogen om verbanden tussen systemen en processen te zien. Problemen kunnen sneller worden doorgrond. Systeemanalyse op aspectniveau betekent dat over de grenzen !van de verschillende individuele subsystemen heen wordt gekeken, wat zodoende sub- optimalisaties voorkomt.!!!!!!Invloed van automatisering!!Hoofdstuk 4, paragraaf 4 .1 uit het boek!!Door toepassing van de automatisering wordt het mogelijk de geschetste nadelen van systeemanalyse op aspectniveau te ondervangen. !! Business process redesign (bpr):

    Hiermee wordt bedeeld dat bedrijfsprocessen opnieuw worden ingericht. De grondgedachte hierachter is dat moderne informatietechnologie (ICT) het mogelijk maakt complexe processen te volgen. Bpr is in feite dus bedoeld om het opnieuw ontwerpen van bestaande processen door ze meer integraal te benaderen. Bpr richt zich op integrale, afdelingsoverstijgende processen. De uitganspunt voor bpr zijn de wensen van de klant, want deze worden vertaald in doelstellingen voor de procesverbetering. !

    Sociotechniek: Sociotechniek wordt in tegenstelling met bpr niet ICT- gestuurd. Sociotechniek valt uiteen in twee delen: ! sociodeel; dit gaat uit van de gedachte dat de meeste werknemers meer in hun mars hebben dan

    datgene wat voor een bedrijf wordt ingezet. technisch deel!

    Workflow Management: Hier heeft de ICT wel een grote invloed in het ondersteunen en mede beheersen van processen. Het systeem houdt bij in welke fase van een proces een order zich bevindt en geeft aan de medewerker exact de juiste informatie en bevoegdheden die op dat moment nodig zijn.!!

    E- business: Dit staat voor electronic business: zakendoen met gebruikmaking van elektronica. De reikwijdte van e-business wordt in feite bepaald door de gebruiker. Hierbij is de rol van internet belangrijk om het zakendoen te beschrijven, te bestuderen en te managen.

    Pagina van 45 75

  • !

    Hoofdstuk 5 - Staff

    Pagina van 46 75

  • Inleiding !!Hoofdstuk 5, paragraaf 1 uit het boek!!Staff heeft betrekking op de personeelsfunctie. Een belangrijke taak van de personeelsfunctie is in samenwerking met het management, een beleid te ontwikkelen dat de motivatie stimuleert. Organisaties worden voortdurend benvloed door ontwikkelingen in hun externe omgeving. Het personeelsbeheer is als voorbeeld extern gericht. Het houdt zich bezig met ontwikkelingen buiten de organisatie en bekijk in hoeverre deze op korte en/of wat langere termijn invloed hebben op het personeelsbestand van de onderneming. Het personeelsbeleid sluit aan op het personeelsbeheer door de daar genomen beslissingen te vertalen naar operationele doelen. Het personeelsbeleid is in eerste instantie intern gericht en omvat taken als het voeren van sollicitatiegesprekken, de begeleiding en advisering bij de invoering van een functiewaarderingssystem en de ondersteuning bij de implementatie van loopbaanplannen van medewerkers. !Het personeelsbeheer en personeelsbeleid worden ook wel is samengevat in de term humanresourcesmanagement. Bij humanresourcesmanagement gaat het om de volgende gebieden, zo wel op strategisch als operationeel niveau. !!! 1. Instroom (werving, selectie en aanstelling) ! 2. Doorstroom (beloning, beoordeling, loopbaanontwikkeling en competentiemanagement) ! 3. Uitstroom (vrijwillig en gedwongen vertrek) !!!!

    Pagina van 47 75

  • Instroom !!Hoofdstuk 5, paragraaf 2 uit het boek!!Uitgangspunt bij de werving en selectie is het streven de juiste persoon op de juiste plaats te krijgen. Om iemand aan te stellen kun je eerst een functiebeschrijving maken. Hierin staan de taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, de positie die de functie in hirarchie inneemt en de benaming en de aard van de dienstverhouding van de functie. Daarnaast is de zwaarte van de functie in beeld gebracht door middel van een methode functiewaardering. Er kunnen aan een bepaalde functie soms ook eisen worden gesteld, zoals opleiding. !!Bij instroom gaat het dus om de volgende punten: !!Werving: Wanneer een onderneming een baan vrij heeft, zoeken ze eerst of deze intern kan worden ingevuld. Wanneer dit niet lukt gaan ze externe werving gebruiken. In een personeelsadvertentie moet voldoende informatie staan, maar er moet worden gewaakt voor een overload aan informatie. Andere manieren om aan nieuwe medewerkers te komen zijn banenmarkten, wervingsbureau en via internet (e-recruitment). !!Selectie: Een persoon kan reageren op een personeelsadvertentie door een sollicitatieformulier te versturen, waarna in de meeste gevallen een sollicitatieprocedure zal worden voortgezet. Deze procedure kan verschillen per functie. In bijna alle gevallen vindt het gesprek wel plaats tussen de kandidaat en n of meer functionarissen van de werkgever. !!Wanneer een onderneming na de sollicitatie nog geen keuze heeft kunnen maken, kunnen ze andere selectiemiddelen gebruiken: ! Assessment-centermethode: is een selectiemethode waarbij praktijksituaties worden voorgelegd. ! Psychotechnisch onderzoek: hier wordt het intellectuele niveau van de kandidaat getest op verschillende

    terreinen. ! Antecedentenonderzoek: hier zal het persoonlijke verleden bekeken worden op aanvaringen met de

    politie en dergelijke. Bij sommige functies vindt een medische keuring plaats.!!Aanstelling: Met de kandidaat die uiteindelijk gekozen wordt, zal in veel gevallen een arbeidsovereenkomst worden aangegaan. Deze overeenkomst wordt gekenmerkt door drie elementen: er wordt arbeid verricht, er wordt een vergoeding betaald en er is sprake van een gezagsverhouding. Meestal wordt er in het arbeidscontract een proeftijd opgenomen voor de werknemer. Arbeidscontracten kunnen worden gesloten voor onbepaalde tijd en voor bepaalde tijd (bijvoorbeeld voor een halfjaar).!!

    Pagina van 48 75

  • Doorstroom !!Hoofdstuk 5, paragraaf 3 uit het boek!!Elementen van het doorstroombeleid van een organisatie: !!Beloning: bij het beloningsbeleid kunnen externe en interne factoren een rol spelen. Bij de externe factoren kan het gaan om vakbonden, overheid, concurrent (van buiten de onderneming dus). Bij de interne factoren gaat er om dingen wat binnen de organisatie plaatsvind. Salaris komt aan de orde wanneer er iemand een andere functie krijgt, bij promotie of na beoordelingsgesprek.!!In de praktijk kunnen verscheidende beloningsvormen en beloningssystemen onderscheiden worden. Onder de primaire beloning valt het basisloon, de pensioenrechten, winstuitkeringen en bonussen. Dergelijke beloningen worden veelal secundaire en tertiaire beloningen genoemd. In combinatie met het vaste beloningsysteem wordt het variabele systeem steeds populairder.!!Collectieve arbeidsovereenkomst (cao): Dit is een overeenkomst die wordt aangegaan tussen aan de ene kant een of meer werkgevers dan wel bevoegde werkgeversverenigingen en aan de andere kant bevoegde werknemersverenigingen. Als een werkgever een cao afsluit met n of meer werknemersverenigingen, spreekt men van een ondernemings-cao. Als n of meer werkgeversverenigingen een cao afsluiten voor de hele branche, wordt gesproken van een bedrijfstak-cao. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen caos met een standaardregeling (hier mag in geen geval van worden afgeweken) en caos met een minimumregeling (hier mag van worden afgeweken, maar alleen ten gunste van de werknemer). !!Verschillende soorten cao- bepalingen:! Obligatoire bepalingen: gelden alleen tussen de contracterende partijen ! Diagonale bepalingen: dit betreft de verplichtingen die de leden van een van de partijen hebben jegens de

    andere partij. ! Normatieve bepalingen: deze hebben betrekking op de arbeidsvoorwaarden, zoals arbeidstijden, loon en

    toeslagen (zie figuur 5.6). !Er is ook nog een reikwijdte van de cao-bepalingen. Hierbij kunnen er vier mogelijkheden voordoen. Hierover wordt gesproken op blz. 137. !!Beoordeling: Bij het beoordelen van werknemers moet je voorzichtig zijn, aangezien werknemers misschien verkeerde conclusies gaan trekken. Als werkgever kun je je werknemers beoordelen aan de hand van beoordelingscriteriums.! !Hierbij kun je gebruik maken van een beoordelingsgesprek en functioneringsgesprekken. Een beoordelingsgesprek is bedoeld om de geleverde prestaties te bespreken. Het is meestal een afsluiting van een bepaalde periode. De beoordelaar moet oppassen dat hij geen vooroordelen hierbij heeft, en dat hij niet te persoonlijk gaat beoordelen. Dit kan voorkomen worden als er gebruik wordt gemaakt van een standaardbeoordelingsformulier. De beoordelingscriteria moeten voldoen aan de smart-eisen: !!D = duidelijk !E = effectief S = selectief M = meetbaar A = acceptabel R = realistisch T = tijdgebonden !In een functioneringsgesprek komt het functioneren aan de orde. Het doel hiervan is om na te gaan hoe het functioneren van de medewerker kan worden verbeterd.

    Pagina van 49 75

  • Loopbaanontwikkeling: De meeste organisaties benoemen werknemers en gaan er dan voor zorgen dat ze flexibel worden, waardoor ze na verloop van tijd op meedere functies inzetbaar zijn. Het voeren van een gericht beleid van loopbaanontwikkeling ligt voor de hand om de doorstroming tot op zekere hoogte te plannen. Het gaat om een balans te vinden tussen de behoeften van de organisatie en de behoeften van de medewerkers. Als organisatie moet je hierbij inzicht hebben in de toekomstige personeelsbehoefte, zowel kwantitatief als kwalitatief. Hierbij moet de kennis, vaardigheden, potentieel en aspiraties van het bestaande personeel in kaart worden gebracht. !!Competentiemanagement: Hier gaat het in eerste instantie om dat er bepaald moet worden welke kennis nodig is om aan de missie en de doelstellingen van de organisatie te voldoen. Uiteindelijk gaat het om de toepassing van het geleerde (zie ook figuur 5.8). Wanneer organisaties er voor zorgen dat werknemers niet alleen voor hun zelf denken, kunnen ze een levende organisatie worden genoemd. !!Het opleidingsbeleid is onderdeel van het competentiemanagement. Producten beginnen steeds meer op elkaar te lijken. Werkgevers moeten zich dus onderscheiden door hun product of dienst zo goed mogelijk op de markt te brengen, hierbij kun je denken aan kwaliteit, kennis en service. Aan medewerkers worden dus meer eisen gesteld. Belangrijke punten waarmee werknemers zich op voor moeten bereiden zijn: ! Er wordt steeds meer verwacht dat werknemers flexibel zijn en zelfstandig kunnen opereren. ! De vraag naar coaching neemt toe. Coaching is een methode die in de praktijk vaak samengaat met

    learning by doing. ! ICT- onderwijs is in komst. ! Incompanytrainingen waarbij action learning centraal staat, worden steeds populairder

    (zie kader 5.8).

    Pagina van 50 75

  • Uitstroom !!Hoofdstuk 5, paragraaf 4 uit het boek!!Voor het verbreken van een arbeidsrelatie kunnen verschillende reden bestaan: !Vrijwillig vertrek: Hierbij kan de arbeidsovereenkomst met wederzijds goedvinden worden bendigd. De wil van beide partijen moet duidelijk blijken. Het kan hierbij zinvol zijn een exitgesprek te voeren om te achterhalen wat de oorzaken van de opzegging zin. !!Gedwongen vertrek: Als de oorzaak van het ontslag bij de werknemer ligt, zijn er verschillende mogelijkheden die leiden tot gedwongen vertrek. Daarbij kan het gaan om dringende of om niet- dringende redenen. Ontslag op staande voet kan plaatsvinden als er sprake is van ernstig wangedrag. De oorzaak van het gedwongen vertrek van de werknemer kan ook een keuze zijn van de werkgever. Het kan gaan om economische overwegingen. !!Om een arbeidsovereenkomst te laten ontbinden, kan er worden gehandeld via de route via UWV of via de route via de kantonrechter. De UWV verleent toestemming op ontslagaanvragen. Een kantonrechter bepaald het tijdstip van de ontbinding en heeft voorts de mogelijkheid om een schadevergoeding aan beide partijen toe te kennen.

    Pagina van 51 75

  • Hoofdstuk 6 - Skills!!

    Pagina van 52 75

  • Inleiding!!Hoofdstuk 6, paragraaf 1 uit het boek!!Om als onderneming heb je als doel je te onderscheiden van je concurrenten met verbeteringen in je product, hierbij moet je dus toegevoegde waarde creren. Toegevoegde waarde wordt gecreerd door mensen in een organisatie, maar ook door een effectievere en efficintere inzet van hulpmiddelen. Kennis en snelheid zijn momenteel essentile voorwaarden voor succes in de nieuwe economie.!!Toegevoegde waarde: waarom?!!Hoofdstuk 6, paragraaf 2 uit het boek!!Om continuteit van een onderneming te realiseren is winst nodig. Hiermee worden de gedane investeringen betaald. Continuteit is zowel voor profit-organisaties als voor non-profitorganisaties van belang. Om deze winst te behalen, moet een organisatie ervoor zorgen dat ze toegevoegde waarde in het product ontwikkelen. Consumenten kiezen dan voor dit product omdat deze toegevoegde waarde het beste aansluit bij hun behoeften. Wanneer deze toegevoegde waarde niet goed aansluit, zullen ze kiezen voor een ander product.!!Toegevoegde waarde: voor wie?!!Hoofdstuk 6, paragraaf 3 uit het boek!!Een organisatie is tegenwoordig voor haar voortbestaan van veel partijen afhankelijk en dient voor die partijen van waardevolle betekenis te zijn. Voorbeelden zijn: !!Klanten: Zonder klanten is er geen winst voor een onderneming en dus geen continuteit.!Leveranciers: Er worden hier producten of diensten afgenomen, waarmee een zeker volume !wordt behaald.!Financiers: Dat zijn mensen, organisaties of instituties die geld in het bedrijf hebben gestoken !en daarvoor een tegenprestatie in de vorm van rente, winstuitkering of dividend verwachten. !!Actiegroepen, vakbonden, brancheorganisaties, lokale overheden en omwonenden: wanneer zij zich als groep bundelen kunnen ze zorgen voor reputatieschade, hierdoor kun je het beste rekening met ze houden. Ook op fatsoensnormen en bedrijfsethiek niveau. !!Werknemers: zij moeten in een goede sfeer kunnen werken met uitdagend werk, waardoor de wil ontstaat dat ze zich willen ontplooien.

    Pagina van 53 75

  • INK model !!Algemene uitleg!!Het INK-management model is ontwikkeld door het Instituut Nederlandse Kwaliteit, met als doel het kwaliteitsbesef en daarmee de kwaliteit van het Nederlandse bedrijfsleven naar een hoger plan te tillen. !!Het INK model is in eerste instantie gericht op kwaliteitsverbetering. !!Het INK model maakt onderscheid tussen vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. !!Organisatiegebieden:!- Leiderschap!- Strategie en beleid!- Management van medewerkers!- Management van middelen !- Management van processen!!Resultaatgebieden:!- Waardering door medewerkers!- Waardering door leveranciers/klanten!- Waardering door maatschappij !- Eindresultaten!!!!

    Pagina van 54 75

  • Uitleg per gebied!Blauw gemarkeerde gebieden staan voor de organisatiegebieden in het INK-model. Groen gemarkeerde gebieden duiden de resultaatgebieden aan in het INK-model. !

    Leiderschap:!De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Door het definiren van de bestaansredenen en de unieke kracht van de organisatie. Met een visie op de toekomstige ontwikkelingen die in dialoog met de stakeholders wordt gevormd. Leidinggevenden stemmen de interne organisatie hierop af en zijn zichtbaar betrokken. Leiderschap is niet alleen een zaak voor de top, maar betreft alle leidinggevende niveaus.!Strategie en beleid:!De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. De concretisering in beleid, plannen en budgetten. De interne en externe orintatie die aan de strategie ten grondslag ligt. De manier van communiceren in en buiten de organisatie.!!Management van medewerkers:!De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en de missie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut. Hen inspireert en in de gelegenheid stelt tot het maximaal ontwikkelen en benutten van hun competenties. De manier waarop medewerkers erkenning, respect en waardering krijgen voor hun inzet, de behaalde resultaten en hun bijdragen aan verbetering en vernieuwing.!!Management van middelen:!De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. De manier waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficint en effectief uit te voeren. Daarbij gaat het om geld, kennis en technologie, materialen en diensten. Van belang is ook de wijze van samenwerking met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten.! !Management van processen:!De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en -waar nodig- verbetert of vernieuwt. De effectiviteit voor interne en externe klanten is een belangrijke graadmeter voor succes. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Management van processen vraagt om evenwicht tussen enerzijds standaardisatie en regulering en anderzijds ruimte en handelingsvrijheid voor de professionele medewerker om in de praktijk adequaat te kunnen functioneren.!!Waardering door medewerkers:!In dit aandachtsgebied komt naar voren in hoeverre de organisatie toegevoegde waarde levert voor haar medewerkers. Hoe denken zij over de organisatie? Wat vinden zij van de beloning, ontwikkeling, uitdaging, motivatie? Wordt dit gemeten en zijn er doelstellingen bepaald? En wordt er daadwerkelijk iets gedaan met de uitkomst van de meting?!!Waardering door leveranciers/klanten:!De waardering door partners, klanten en leveranciers waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor succesvol presteren van de organisatie. Partners zijn externe organisaties waarmee intens en/of langdurig wordt samengewerkt: dit kunnen leveranciers en/of afnemers zijn, soms in wisselende rollen.!Het is het nodig te weten hoe zij producten, dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over de producten, de dienstverlening of de samenwerking? Heeft de organisatie inzicht in de redenen waarom men wel of niet van haar diensten gebruikt maakt? En wat mag de organisatie voor de toekomst van hen verwachten?!!Waardering door maatschappij:!Elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. Het is daarom noodzakelijk dat de organisatie zich rekenschap geeft van haar medeverantwoordelijkheid voor de omgeving: het milieu, de maatschappij en de ontwikkelingen daarin. In dit aandachtsgebied wordt gevraagd wat de inspanningen op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) hebben opgeleverd.!Eindresultaten:!De harde' resultaten van een onderneming zijn niet alleen de behaalde winst en het gerealiseerde marktaandeel, maar ook het rendement op genvesteerd vermogen ROI (Return On Investment).

    Pagina van 55 75

  • Balanced Scorecard!!Algemene uitleg!!Dit is een meet- en stuurinstrument dat met gebruikmaking van een relatief simpele methodiek in kaart brengt hoe de organisatie ervoor staat en signaleert waar moet worden ingegrepen. De balanced scorecard kent vier perspectieven: !!! 1.! Klantenperspectief: informatie over hoe de klant de organisatie ziet !! 2.! Processenperspectief; informatie over de effectiviteit van de interne processen !! 3.! Innovatieperspectief: informatie over het innoverend en lerend vermogen van de !!! ! organisatie !! 4.! Financile perspectief: informatie over de vraag wat het geldelijke resultaat is !Eerst worden op organisatieniveau per perspectief kritische succesfactoren genoemd. Hiermee worden de bekwaamheden en middelen bedoeld die van doorslaggevend belang zijn om met succes op de markt te kunnen opereren en die dus constante aandacht vragen. Hiermee wordt prestatie- indicatoren gekoppeld, dit zijn de aspecten van een kritische- succesfactor(KSF) die gemeten worden. De metingen laten dan zien of de aspecten boven of onder de ideale waarde uitkomen.

    Pagina van 56 75

  • Deming Cycle (PDCA)!!Algemene uitleg!!Verzamel gegevens over de situaties waarin het fout gaat. Onderzoek de verzamelde gegevens en probeer de oorzaken van de fouten op te sporen. Voer vervolgens correcties door en verzamel gegevens over de resultaten daarvan. !Het hierboven uitgeschreven proces kan worden omgezet in een model. Het zogeheten Deming Cycle model. !!De Deming Cycle bestaat uit de volgende 4 delen: !- Plan!- Do!- Check!- Act!!Door deze 4 delen wordt de Deming Cycle ook wel gekenmerkt als plan, do, check, act cirkel.!!Uitleg per categorie van de cirkel!!Plan:!In de plan fase worden acties gepland op basis van bewustwording van het probleem of de problemen. !!Do:!In deze fase worden de acties daadwerkelijk ten uitvoer gebracht, conform planning. !!Check:!In de check fase wordt nagegaan of de ingezette acties ook daadwerkelijk het verwachte en gewenste resultaat hebben opgeleverd. !!Act:!In de act fase wordt, op basis van de constatering de verandering niet (helemaal) het gewenste resultaat heeft opgeleverd, bijgestuurd en bijgesteld; Althans er worden weer plannen voorbereid om tot nieuwe verbeteringen te komen.

    Pagina van 57 75

  • Hoofdstuk 7 - Style

    Pagina van 58 75

  • Stijlen van leiding geven!!Hoofdstuk 7, paragraaf 4 uit het boek!!Er zijn in verschillende stijlen hoe managers leiding kunnen geven. Deze vormen zijn gebaseerd op de mate waarin en de wijze waarop de medewerkers betrokken worden bij de besluitvorming. !!De verschillende vormen van leidinggeven zijn: ! Autocratisch (autoritair) leiderschap: hier worden medewerkers niet betrokken bij de besluitvorming. De

    leider neemt beslissen, en er is geen ruimte voor overleg (zie figuur 7.1). ! Democratisch leiderschap: hier worden beslissingen door de groep genomen waarbij de verschillende

    groepsleden een gelijkwaardige positie innemen. ! Participatief leiderschap: hier mogen medewerkers meedenken en mogen ze samenwerken met de leiding,

    wat leidt tot meer effect