Platform Outsourcing Nederland...17.30 uur Einde van dag 1 Agenda 1. Introductie 2. Aanpak 3....
38
Mastersessies 2016 Blok 2 Leverancierselectie
Transcript of Platform Outsourcing Nederland...17.30 uur Einde van dag 1 Agenda 1. Introductie 2. Aanpak 3....
Mastersessies 2016
Blok 2
Leverancierselectie
26 september 2016
09.00 uur Inleiding
09.30 uur Module 1: Outsourcing strategie en besluitvorming
11.00 uur Koffiepauze
11.30 uur Module 2: Leverancierselectie
13.00 uur Lunchpauze
14.00 uur Module 3: Contracteren enzo
15.30 uur Koffiepauze
16.00 uur Module 4: Transitie en transformatie
17.30 uur Einde van dag 1
Agenda
1. Introductie
2. Aanpak
3. Tijdlijn
4. Projectsturing
5. RFP-structuur
6. Lessons Learned
7. Vragen
Structuur Quint Wellington Redwood
Structuur ISG
Contractual
Relationship
Transaction
Assessment
Transition
1-3 months
3-12 months
6-9 months
3-7 years
Agenda
1. Introductie
2. Aanpak
3. Tijdlijn
4. Projectsturing
5. RFP-structuur
6. Lessons Learned
7. Vragen
Typisch proces voor leverancierselectie
• RFI: Is dit echt nodig?
• Focus op ervaring en schaalgrootteVoorselectie 5-10
• RFP = contract;
• Klant: ‘wat’ – Leverancier: ‘hoe’RFP 3-5
• Evaluatie tegen doelstellingen
• Concurrentie: 2 leveranciers verderEvaluatie 3-5
• Begrip van huidige situatie
• Wegnemen van aannames in biedingDue Diligence 2
• 5-7 rondes gevolgd door ‘BAFO’
• 2 contracten, 1 handtekeningOnderhandelen 2
Gerichte interactie met leveranciers is van belang
• Beperkte interactie
• Optioneel presentatieVoorselectie 5-10
• Executive niveau
• Procesbriefing (eventueel plenair)
• Coaching: Q&A en Solutioning sessieRFP 3-5
• Walkthrough proposal (1 of 2 keer)
• “Debriefen” van verliezers!Evaluatie 3-5
• Rondleiding
• Extra uitleg
• Vermijd beinvloeding personeelDue Diligence 2
• 5-7 rondes; tijd tussen sessies
• Focus op transitie
• “Debriefen” van verliezerOnderhandelen 2
Selectie conform EU Aanbesteding
Algemeen
• Conformiteit Besluit Aanbestedingsregels voor Overheidsopdrachten (BAO).
• Openbare aanbesteding of niet-openbare aanbesteding.
• Invloedfactoren: complexiteit, flexibiliteit, marktmachten.
Openbare aanbesteding
• Ongelimiteerd aantal partijen kan inschrijven.
• Kleine winkans voor leverancier. Grote kans op ‘no bid’.
Niet-openbare aanbesteding
• Na pre-selectie nodigt opdrachtgever een beperkt aantal leveranciers uit
voor inschrijving.
• Interessante optie: concurrentiegerichte dialoog.
Een omgekeerde ‘beauty contest’
De leverancier heeft een eigen checklist:
• Is de klantstrategie duidelijk?
• Is het besluit om uit te besteden al genomen?
• Is er een business case die wij kunnen matchen?
• Hebben wij een relatie op executive niveau?
• Wat is de situatie t.a.v. personeel? OR/Bonden?
• Hoeveel leveranciers doen mee aan RFP?
• Zijn wij of andere leveranciers in het voordeel?
• Is het proces/planning duidelijk?
• Gaat de klant de planning halen?
• Is een sourcing-adviseur betrokken?
Ergo: Wat is de kans om dit te winnen? Wat is de benodigde investering?
Gaan we aanbieden? A-, B- of C-Team?
Agenda
1. Introductie
2. Aanpak
3. Tijdlijn
4. Projectsturing
5. RFP-structuur
6. Lessons Learned
7. Vragen
RfP Voorbereiding Bieding EvaluatieOnder-
handelen
In/OutboundDue
Diligence
ContractAfronding
Tijdlijn Typisch Sourcing Project
23-35 weken (exclusief vakanties)
RfP
Verzenden
Downselect
2 leveranciers
Contract
ToekenningOndertekenen
6-10 6-8 4-6 5-7 2-4
Mijlpalen
Agenda
1. Introductie
2. Aanpak
3. Tijdlijn
4. Projectsturing
5. RFP-structuur
6. Lessons Learned
7. Vragen
Kernteam – typische rollen en structuur
Stuurgroep
Project-/
Bid-managerSourcingadviseur
Diensten Financieel Juridisch GovernanceTransitie/
Transformatie
PMO
HR
Communicatie
Architectuur
Security
Extern?
Compliance
Audit
Inkoop
Controlling
Planning
Extern?
OR
Bonden
Toekomstig
team?
Toekomstig
team?
Exit
Due
Diligence
In/
Outbound
IT
Executive Board
Steering
Committee
Programme
Management
Communication
Team
Telephony
Team
Network / DC
Team
Office automation
HR
Legal
Cost
Management
Contract
Management
QA
Risk Management
Services
Alternatieve kernteam indeling - meerdere kavels
Aandachtspunten Projectsturing
• Stuurgroep juist bezet - wie zet handtekening?
• Empowerment: onderhandelbevoegdheid
• Voldoende capaciteit/kennis/ervaring
• PMO-rol niet te onderschatten
• Betrek diegenen die een rol spelen in toekomstige relatie
– Regie, Transitie, Transformatie
• Regelmatige projectmeetings
• Mijlpalen ter goedkeuring stuurgroep
• RFP-document: benoem eigenaar en reviewers
Agenda
1. Introductie
2. Aanpak
3. Tijdlijn
4. Projectsturing
5. RFP-structuur
6. Lessons Learned
7. Vragen
RFP Structuur – Voorbeeld ISG
1. Definitions
2. Statement(s) of Work
3. Service Levels
4. Pricing Provisions
5. HR Provisions
6. Governance Model
7. Sites
8. Technical Architecture
9. Current/Planned
Projects
10. Equipment Assets
11. Software Assets
12. Third Party Contracts
13. Services Reports
14. Satisfaction Survey
15. Service Towers
Demarcation
16. Security
17. Transition
18. Exit Assistance
A. Server and Mainframe
Environment
Services
B. End-User / Work Place
Environment
C. Cross-Functional
Environment Services
D. Human Resources
• Key Legal Terms &
Conditions
Contract Term/Termination
Rights
Liability
Proprietary Rights
Scope of Services
Human Resources (HR)
Provisions
Security/Audit
Facilities
Warranties
Indemnities
Dispute Resolution
Standards
Projects
Assets
Country Law
1. Contents and
Structure
2. Scope
3. Contact
Information
4. Client Background
5. Objectives
6. Evaluation Criteria
7. Timetable
8. Instructions to
Service Provider
9. Form of Proposal
Instructions MSA
RFP Directory
Exhibits Appendices
What to Do Terms Requirements Klantomgeving
Bron: ISG
Prijsmodel
• Prijsmodel zelf voorschrijven maar ruimte laten voor leverancier
• Eigen prijsmodellen maken offertes vergelijkbaar
• Moeten doordacht zijn op alle serviceniveaus
• Geen ruimte laten voor vrije interpretatie (appels/appels)
• Denk aan termijnen, maar ook bedragen per periode
• Kostenstructuur leverancier volgen
• Prijzen pas betekenis wanneer aannames weggenomen zijn
Agenda
1. Introductie
2. Aanpak
3. Tijdlijn
4. Projectsturing
5. RFP-structuur
6. Lessons Learned
7. Vragen
Lessons Learned
• Heldere strategie vooraf
• Leverancier moet het ook zien zitten
• Goede voorbereiding is het halve werk: duidelijk eisenpakket
• Beslissingen vooraf, niet te veel open opties
• Help leverancier naar optimale bieding
• Betrek toekomstige governance-organisatie bij RFP
• Ga niet op de stoel van de leverancier zitten
• RFP is een middel, geen doel
• Gebruik externe expertise, indien onvoldoende voorhanden
Agenda
1. Introductie
2. Aanpak
3. Tijdlijn
4. Projectsturing
5. RFP-structuur
6. Lessons Learned
7. Vragen
Extra Materiaal
Kernvragen dienen vooraf beantwoord te zijn
• Welke sourcingdoelstelling bij welke business doelstelling?
• Waar onderscheidt de onderneming zich? Waar juist niet?
• Wat kan worden uitbesteed, en wat juist niet?
• Welke risico’s lopen we dan?
• Wat is er nodig om het te implementeren?
• Wat is er nodig om het te kunnen managen?
• Wat levert het dan op; de business case!
Bron: Mastersessie 1 (Outsourcing strategie en Besluitvorming), slide 11
Bezint eer ge begint - nulmetingFour key areas for review
Aanpak
Leverancierlandschap
Transitie/Transformatie
Kandidaten
Processtappen
Doel
Besparen: hoeveel?
Vaardigheden: welke?
Kwaliteit: meetbaar?
Flexibiliteit: concreet?
Sturing
Stakeholders: wie tekent?
Stuurgroep: zwaarte?
Rollen: commitment?
Regie: betrokken?
Projecthygiëne
Plan: detail?
Afstemming: hoeveel?
Risico-log: reëel?
Mijlpaalplan
Sourcing Competence Center mbv eSCM-CL
http://www.itsqc.org/models/escm-cl/index.html
Een RFP gaat over het sluiten van open punten
RFP
Evaluatie
Due Diligence
Onder-
handelen
Contract
RFP
Evaluatie
Due Diligence
Onderhandelen
Transitie?
???
“Best Practice” Traditionele inkoop
Kavelplaat Quint
Tip: vertaal strategie in doelen per onderdeel
• Diensten
– Scope/volume
– Belangrijkste service levels /
verbeteringen
– Architectuur
– Transformatiebehoefte
• Financieel
– Besparingen
– Variabiliteit
– Betalingscondities
– Doorbelasting
• Juridisch
– Eigen policies
– Aansprakelijkheden
– Beeindiging
– Auditrechten
• HR
– Betroffen medewerkers
– Uitgangspunten overgang
• Governance
– Rollen
– Overlegstructuren
– Ecosysteem leveranciers
Opmerking: doelen zijn basis voor evaluatie
Gestructureerde aanpak voor alle Sourcing fasen
eSCM Phase:ANALYSIS
eSCM Phase: INITIATION
Feasibility Study
SourcingPlan
Analysis SelectionAdvise
ContractSign-off
IT Services and Requirements
Legal & Compliance
Finance and Control
Governance & Stakeholders
HR
Architecture
OngoingOngoing
Analysis Initiation Delivery Completion
OngoingOngoing
Analysis Initiation Delivery Completion
Openbare procedure Niet openbare procedureConcurrentiegerichte
dialoog
Markt
verkenning
Verwervings
strategie
Voorbereiding
Publicatie Publicatie Publicatie
Selectieleidraad Selectieleidraad
Aanmelding Aanmelding
Selectie Selectie
Gunning
Evaluatie
Inschrijving
Uitnodiging tot Inschrijving
Gunning
Evaluatie
Inschrijving
Uitnodiging tot Inschrijving
Gunning
Evaluatie
Inschrijving
Uitnodiging tot Inschrijving
Concept beschrijvend
document
Dialoog
Europese aanbesteding
EU Aanbesteding
Tips voor goede voorbereiding
• Tenderstrategie: Vorm een tenderstrategie en creëer commitment.
• Marktverkenning: Verken de mogelijkheden en onmogelijkheden.
• Architectuur: Selecteer de aansluitingsvoorwaarden op de omgeving.
• Requirements: Zet een heldere PvE-structuur op (bijv. ISO-standaard).
Werk voornamelijk met functionele eisen vanuit
business-/gebruikersperspectief.
• Risicoanalyse: Bepaal de risico’s voor het uit te besteden project.
• Ramingen: Maak zelf een inschatting van de prijs en bepaal een
realistische balans tussen prijs, kwaliteit en snelheid.
Selectie volgens Rijnlandse aanpak
‘Best and final offer’
could involve additional criteria
Selection
using RfI and
dialogue RfP
D
E
BB
A
DBAFO B
Contracting and signing
B
D
Due diligenceRfI phase
Evaluatie
• Evaluatie naar partijen die niet gewonnen hebben is ook belangrijk
• Analyseer grondig proces met winnende partij
• Bereid je bij Europese aanbesteding voor op mogelijk kort geding
• Besef dat selectie pas het begin van het contract is
• Transitieplannen vaak nader uitgewerkt gunning
• Vindt niet elke keer het wiel uit (Sourcing Competence Center)
Sourcing Competence Center
De scope van een sourcing competence center varieert:
• Uitwisselen van best practices
• Onderhouden van tools & templatesKnowledge broker
• Ondersteuning bij selecties
• Voorzien in trainingenConsulting role
• Vaststellen van een sourcing standaard
• Audits op sourcing projectenQuality assurance
• Leveren van sourcing professionalsResource pooling
Voorbeeld ISG – Exh. 2.5 End User Computing
Bron: ISG
