Maatschappelijk jaarverslag

2013

2

Inhoudsopgave Voorwoord 4 1. Uitgangspunten van de verslaggeving 5 2 Profiel van de organisatie 6 2.1 Algemene identificatiegegevens 6 2.2 Ontstaan 6 2.3 Doelgroep 6 2.4 Werkwijze 6 2.5 Structuur van het concern 7 2.6 Kerngegevens 9 2.7 Belanghebbenden 10 3 Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering 11 3.1 Normen voor goed bestuur 11 3.2 Raad van Bestuur 11 3.3 Raad van Toezicht 11 3.4 Bedrijfsvoering 12 3.5 Cliëntenraad 13 3.6 Medezeggenschap personeel 13

4 Beleid, inspanningen en prestaties 14 4.1. Meerjarenbeleid 14 4.1.1 Missie 14 4.1.2 Visie 14 4.1.3 Strategie 15 4.2 Algemeen beleid 16 4.2.1 Versterken door verbinden 16 4.2.1.1 Samenwerken met kleine zorgaanbieders 16 4.2.1.2 Samenwerken met welzijnsorganisaties 16 4.2.2 Uitbreiden productaanbod / doelgroep 16 4.2.2.1 Verkennen mogelijkheden opzetten buurthuis/inloopfunctie 16 4.2.2.2 Verkennen mogelijkheden maatjesproject en ondersteuning mantelzorgers 17 4.2.2.3 Opzetten trajectbegeleiding 17 4.2.2.4 Overige ontwikkelingen 18 4.2.3 Organisatieontwikkeling 18 4.2.3.1 Optimaliseren functie begeleiding 18 4.2.3.2 Verder ontwikkelen behandel-functie 18 4.2.3.3 Uitbouwen zorgadministratie 18

3

4.2.3.4 Optimaliseren zorgmanagement 19 4.2.3.5 Opstellen marketing- en communicatieplan 19 4.2.4 Beheersen intern organisatiebelang 19 4.2.4.1 Optimaliseren declaratiesysteem 19 4.2.4.2 Verder stroomlijnen administratieve organisatie 19 4.2.4.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen 20 4.2.4.4 Onderzoek alternatieven uitbesteden cliëntenvervoer 20 4.2.4.5 Ontwikkelen accommodatiebeleid 20 4.2.4.6 Ontwikkelen ICT-beleid 20 4.3. Algemeen kwaliteitsbeleid 21 4.3.1 Plan Do Check Act- cyclus 21 4.3.2 Bedrijfs Hulpverlening 21 4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten 22 4.4.1 Verstevigen / ontwikkelen cliëntenraad 22 4.4.2 Kwaliteit van zorg 22 4.4.3 Participatie cliënten bij vormgeving activiteiten 23 4.4.4 Opzetten digitale omgeving cliënten 23 4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers 23 4.5.1 Personeelsontwikkeling 23 4.5.2 Ontwikkelen verzuimbeleid 24 4.5.3 Ontwikkelen stagiairebeleid 24 4.5.4 Training/ontwikkeling vrijwilligers 25 4.5.5 Introduceren nieuwe werken 25 4.6 Samenleving 25 4.7 Financieel beleid 26 4.7.1 Waarborgen continuïteit 26 4.7.2 Transitie AWBZ naar Wmo 26 4.7.3 Opstellen sponsorplan 27 13 mei 2014

4

Voorwoord Voor u ligt het jaardocument van de Stichting Oase. 2013 was voor Oase wederom een belangrijk jaar, nadat de organisatie in 2012 een nieuwe ontwikkelingsfase inging. De sterke groei in aantal cliënten in 2012 heeft zich in 2013 doorgezet. Er zijn een aantal belangrijke samenwerkingen gestart ter voorbereiding op de Wmo. Op Parkstad-niveau is meegedaan aan het pilotproject Gewoon doen. Tezamen met de 10 grootste zorgaanbieders van Heerlen is een bijdrage geleverd aan de beleidsvorming van de gemeente Heerlen. Op Zuid-Limburgs niveau wordt tezamen met 42 zorginstellingen deelgenomen aan het samenwerkingsverband “Partnerschap sociaal domein. Daarnaast is een samenwerking gestart met Alcander, het Heerlense onderdeel van de Welzijnsgroep Parkstad, op het gebied van dagbesteding voor burgers met en zonder indicatie. Gedwongen door de halvering van de vergoeding voor het cliëntenvervoer is in het eerste kwartaal een eigen vervoertak opgezet. Hiervoor zijn twee medewerkers aangetrokken, die tezamen met een pool van vrijwilligers de cliënten met een vervoersindicatie met drie eigen rolstoelbussen van en naar de activiteiten brengen. De uitbreiding met het onderdeel Trajectbegeleiding verloopt positief. De samenwerking met het project Baanbrekend werk van de gemeente Heerlen, waarbij mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt worden geactiveerd, is doorgezet. Tevens is in het traject van arbeidsmatige dagbesteding naar werken naar vermogen een aantal successen geboekt met de eigen cliëntengroep. Kwaliteit en administratieve organisatie waren wederom belangrijke aandachtpunten. De externe audit verliep probleemloos. De cliënten gaven de dienstverlening van Oase in de externe tevredenheidsonderzoeken gemiddeld een 8. Ook de positieve ontwikkeling in omzet en resultaat van de afgelopen jaren wordt doorgezet. Het jaar is met een bescheiden positief resultaat afgesloten, waardoor een positief eigen vermogen is ontstaan. Dit alles was niet mogelijk geweest zonder de proactieve houding en grote inzet van vrijwilligers, medewerkers en management. Er was ook dit jaar weer een uitgebreid aanbod van activiteiten. Naast de sportieve en creatieve activiteiten is er opnieuw nadrukkelijk aandacht gegeven aan de educatieve activiteiten, waaronder groepsgesprekken, assertiviteits-, geheugen- en kooktrainingen en basic return. De jaarlijkse Burendag (21 september) werd uitgebreid gevierd, ter gelegenheid van het 10-jarig bestaan van de Stichting. De cliënten hielpen actief mee bij het organiseren en de uitvoering van een feestelijke dag met een braderie en een tombola. Voor de komende jaren blijft verbreding van de organisatie leidend, met als randvoorwaarde een gezonde financiële positie. Ondanks alle onzekerheden en verwachte bezuinigingen waar de samenleving op dit moment mee te kampen heeft, wordt voor 2014 weer gedacht in kansen. Oase wil een wezenlijke bijdrage leveren aan de vernieuwing van de zorg op de weg terug naar een zorgzame samenleving. Leon HL Prevoo Directeur bestuurder

5

1 Uitgangspunten verslaglegging Het jaardocument is een belangrijk middel voor de Stichting Oase om uitdrukking te geven aan haar positie in de regio Zuid Limburg, te midden van vele andere instellingen. Het biedt tevens de mogelijkheid om op een transparante wijze verantwoording af te leggen over het gevoerde beleid in 2013. Hoewel de verplichting vanuit VWS om dit in de vorm van een maatschappelijk verslag te doen is vervallen, zet de Stichting Oase de in 2011 gehanteerde structuur door. Deze dient tevens als basis voor het meerjarenbeleid 2013 t/m 2015. Op deze wijze kan, naast de verplichte digitale verantwoording, verantwoording worden afgelegd aan belanghebbende partijen. In het bijzonder willen wij vermelden dat we verantwoording willen afleggen aan cliënten, familieleden en relaties van cliënten, medewerkers en vrijwilligers. Daarnaast maken we op deze wijze het door de Stichting gevoerde beleid transparant richting nieuwe en toekomstige samenwerkingspartners zoals de gemeenten en Welzijnsorganisaties in Parkstad. Dit jaardocument is ingedeeld in 4 hoofdstukken:

1. Uitgangspunten van de verslaglegging 2. Profiel van de organisatie 3. Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering 4. Beleid, inspanningen en prestaties

In het jaardocument wordt verslag gedaan over de periode 1 januari tot en met 31 december 2013. De verslaglegging is op concernniveau en heeft betrekking op alle activiteiten van de Stichting Oase.

6

2 Profiel van de organisatie

2.1 Algemene identificatiegegevens

2.2 Ontstaan Oase is in 2003 opgericht door de huidige bestuurder Leon Prevoo. Aanleiding hiervoor waren de ervaringen binnen het gezin Prevoo nadat zoon Björn als gevolg van een verkeersongeluk in 1998 blijvend ernstig letsel had opgelopen. Na de revalidatieperiode bleek er onvoldoende aanbod van nazorg om een sociaal isolement te voorkomen. Om in deze leemte te voorzien werd een vrijwilligersorganisatie gestart van waaruit dagbesteding-activiteiten werden uitgevoerd. De behoefte hieraan bleek dermate groot dat de organisatie in 2007 werd omgevormd tot professionele zorgaanbieder. 2.3 Doelgroep De doelgroep van Oase is jongvolwassenen met een beperking. Dat betreft zowel cliënten met lichamelijke, psychische of verstandelijke beperking als cliënten met een somatische aandoening of beperking. De leeftijdscategorie varieert van 18 tot 55 jaar. De ervaring binnen Oase is dat deze groep een sterke behoefte heeft aan contacten met leeftijdsgenoten. De combinatie van cliënten met zware en lichtere beperkingen van verschillende aard met wisselende ontplooiingsmogelijkheden binnen dagbesteding-activiteiten wordt vanaf de start met succes toegepast. 2.4 Werkwijze De werkwijze van Oase kenmerkt zich door de flexibele aanpak waarin het sociale element en betrokkenheid een belangrijke rol spelen. Voor wat betreft de dagprogramma’s biedt dit cliënten de mogelijkheid om een relatienetwerk op te bouwen waarmee ook buiten Oase

NAW gegevens

Contactgegevens

Identificatiegegevens

• Stichting Oase

• Koestraat 87

• 6431 XL Hoensbroek

• 045-5280280

• info@stichtingoase.com

• www.stichtingoase.com

• NZA: 600-1942

• KvK: 14077199

7

contact kan worden onderhouden. Deze sociale participatie voorkomt een neerwaartse spiraal die leidt tot zwaardere indicatie. Daarnaast voorziet de werkwijze voor zowel de groeps- als individuele begeleiding in een persoonlijke ontplooiingsgerichte benadering op basis van een rehabilitatieplan en in geval van behandeling aangevuld met een behandelplan. 2.5 Structuur van het concern Juridisch: Oase is een rechtspersoon met een eenvoudige juridische structuur in de vorm van een stichting naar Nederlands recht. De statutaire Raad van Bestuur bestaat uit één persoon. Organisatorisch: Oase heeft een platte organisatiestructuur, waarmee flexibel kan worden ingespeeld op veranderingen. Deze bestaat uit de volgende drie niveaus: 1. bestuur/ centraal management, verantwoordelijk voor strategie en de beleidsvorming. 2. middenmanagement (bestaande uit een zorgmanager en coördinatoren(staf)),

verantwoordelijk voor de aansturing van de uitvoerende medewerkers en voor de uitvoering van het beleid.

3. Uitvoerende medewerkers, verantwoordelijk voor hun dagelijkse werkzaamheden, gericht op behandeling, ambulante woonbegeleiding en/of groepsbegeleiding bij dagbesteding-activiteiten.

Bij de uitvoering van de groepsactiviteiten wordt, naast professionele krachten, intensief gebruik gemaakt van vrijwilligers en stagiaires. De verhouding hiervan is in de regel 1 beroepskracht op 2 vrijwilligers en 1 stagiaire, uitgaande van een gemiddelde drukte. Op rustige dagdelen worden minder vrijwilligers en stagiaires ingezet . Op jaarbasis worden gemiddeld 4 á 5 stagiaires ingezet. Behalve begeleiding bij hun stage-opdracht en de mogelijkheid om werkervaring op te bouwen, krijgen zij na afloop van de stage de gelegenheid om een arbeidscontract aan te gaan. Financieel: Oase heeft een lage overhead. De verhouding tussen het aantal medewerkers en het aantal cliënten is 1 op 7,5. Bij het verantwoorden van het resultaat in de jaarrekening wordt onderscheid gemaakt naar de segmenten zorg AWBZ gefinancierd, zorg Persoonsgebonden Budget en niet AWBZ gefinancierd. Medezeggenschap: De medezeggenschap van de cliënten is geregeld conform de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ) in de vorm van een cliëntenraad. Gezien de geringe omvang van de organisatie is er geen ondernemingsraad. Om de continuïteit te waarborgen worden belangrijke ontwikkelingen vooraf met het personeel besproken.

8

Organisatiestructuur

Zorgmanager

Raad van Toezicht

Raad van Bestuur

Personeelszaken Salarisadmin (*)

Financiële adm/ Control (*)

Beleid/ Kwaliteit/ICT

Aanm/registr/ Zorgtoeleiding

Behandeling

Traject begeleiding

Ambulante woonbegeleiding

Vervoer

Cliëntenraad Samenwerking

. Mondriaan

. Philadelphia

. Radar

. Rimo

. Sevagram

. SGL

. Relim - Alcander - Stal Bemelmans

Zorg Administratie (*)

Hoensbroek

Dagbesteding

. Parkstad

. Maastricht / heuvelland . Westelijke mijnstreek

(*) AO/IC

Staf

Secretariaat en receptie

9

2.6 Kerngegevens

Kernactiviteiten en nadere typering:

Cliënten, capaciteit, personeel en opbrengsten:

AWBZ functies

• Begeleiding groep

• Begeleiding individueel

• Begeleiding speciaal

• Behandeling

Doelgroepen

• Jongvolwassenen met lichamelijke beperking

• Jongvolwassenen met psychische beperking

• Jongvolwassenen met verstandelijke beper-king

• Jongvolwassenen met somatische aandoe-ning of beperking

Activiteiten

• Zorg in natura

• Persoonsgebonden budget

Cliënten en productie

• extramuraal AWBZ: 138

• extramuraal PGB: 9

• aantal dagdelen extramurale zorg: 8.479

• aantal uren extramurale zorg: 7.345

Personeel

• aantal personeels-leden: 24

• aantal FTE's: 14,23

Bedrijfsopbrengsten

• wettelijk budget voor aanvaardbare kosten (AWBZ): € 963.460

• opbrengsten PGB: € 51.413

• overige bedrijfs-opbrengsten: € 51.603

• totaal bedrijfs- opbrengsten: € 1.066.476

10

2.7 Belanghebbenden

Oase is actief in het werkgebied van het zorgkantoor van Zuid-Limburg

• 91% van de cliëntgroep kwam in 2013 uit Parkstad. De overige 9% kwam uit Maastricht-Heuvelland (3%) en de Westelijke Mijnstreek (6%).

• 54% van de cliëntengroep kwam in 2013 uit de gemeente Heerlen.

Samenwerkingspartners in de zorg

• Mondriaan

• Philadelphia

• Radar

• Rimo

• Sevagram

• SGL

• Relim

Onderwijs

• Arcus College

• Rea College

• Hoge School Zuyd

• Hoge School Fontys

• ROC Leeuwenborgh

Overige

• CZ Zorgkantoor Sittard

• Ministerie van VWS

• Inspectie voor de Volksgezondheid

• Rabo Bank

• VGN

• Zorg aan zet

• Gemeente Heerlen

• LOC

• Calibris

• Alcander

• Stal Bemelmans

11

3 Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering

3.1 Normen voor goed bestuur De Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht hanteren de Zorgbrede Governancecode voor goed bestuur en het afleggen van openbare verantwoording over beleid en activiteiten. 3.2 Raad van Bestuur De Raad van Bestuur bestond in het verslagjaar uit één persoon, de heer L.H.L. Prevoo. In de dagelijkse praktijk voert hij de titel directeur- bestuurder. De Raad van Bestuur werkt volgens een vastgesteld directie/Raad van Bestuur reglement. Gedurende het verslagjaar heeft de Raad van Bestuur zorggedragen voor het goed en deugdelijk functioneren van de Stichting Oase als zorginstelling. Op bestuurlijk niveau, juridisch en organisatorisch gebied zijn de werkzaamheden ordelijk en inzichtelijk geregeld en wordt daarover verantwoording afgelegd, o.a. aan de Raad van Toezicht, maar ook aan externe belanghebbenden voor zover dat voortvloeit uit wet- en regelgeving of overeenkomsten en afspraken. De Bestuurder heeft geen nevenfuncties. 3.3 Raad van Toezicht De Raad van Toezicht ontleent zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan de statuten van de Stichting Oase. De Raad van Toezicht houdt integraal toezicht op de hoofdlijnen van het beleid van de Raad van Bestuur en de algemene zaken binnen de Stichting Oase. De Raad van Toezicht toetst of de Raad van Bestuur bij de besluitvorming oog houdt voor het organisatiebelang in relatie tot de maatschappelijke functie van de zorgorganisatie en of er sprake is van evenwichtige afwegingen van de belangen van allen die bij de Stichting Oase betrokken zijn. De Bestuurder verschaft de Raad van Toezicht tijdig de voor een adequaat functioneren benodigde informatie. In de regel gebeurt dit als voorbereiding van of tijdens een vergadering van de Raad van Toezicht. Indien de omstandigheden dit vragen voorziet de Bestuurder de Raad van Toezicht ook tussentijds van relevante informatie. Ter voorbereiding van de vergadering van de Raad van Toezicht wordt door de Bestuurder een managementrapportage-memo geschreven, welke ter vergadering wordt besproken. Jaarlijks wordt door twee leden van de Raad van Toezicht een evaluatiegesprek gevoerd met de Raad van Bestuur. De samenstelling van de Raad van Toezicht is gebaseerd op een profielschets, gericht op de benodigde competenties en deskundigheden. Op basis hiervan hebben leden met verschillende achtergronden (financieel, zorginhoudelijk, welzijn en beleid) zitting in de Raad.

12

De Raad van Toezicht heeft in 2013 in totaal 6 keer vergaderd, steeds in het bijzijn van de Raad van Bestuur. Tijdens de bijeenkomsten is uitvoerig aandacht besteed aan de exploitatie van de Stichting Oase, de begroting, de jaarrekening en de tussentijdse exploitatieoverzichten. Daarnaast is onder meer aandacht besteed aan risicomanagement, het beleidsplan en de verdere ontwikkelingen in de vorm van samenwerkingen en vervoer. De onafhankelijkheid van de Raad van Toezicht wordt gewaarborgd door het feit dat de leden van de Raad van Toezicht niet in loondienst kunnen zijn bij de Stichting Oase. Tevens kunnen zij geen posities bekleden die in enige mate kunnen leiden tot een verstrengeling van belangen, dan wel het wegvallen van hun onafhankelijke positie ten opzichte van de organisatie. De leden van de Raad van Toezicht ontvangen voor hun werkzaamheden een geringe vergoeding. 3.4 Bedrijfsvoering Planning en control cyclus: De uitvoering van de planning en control functie en de bestuurlijke informatievoorziening wordt verzorgd door de organisatorische eenheid AO/IC (administratieve organisatie en interne controle). De producten waarvoor zij zorgdragen betreffen o.a. de rapportage van financiële resultaten, begroting en bundeling van informatie. De organisatie werkt continu aan verbetering van administratieve processen en professionalisering van de dienstverlening. De in 2010 gestarte interne controle-cyclus is verder vormgegeven aan de hand van de maandelijkse tussenrapportages van de exploitatiecijfers, waarbij de productie per product wordt afgezet tegen de begroting en/of productieafspraak. Belangrijk aandachtspunt is ook de monitoring van de crediteuren. De rapportages worden uitvoerig besproken tijdens het maandelijks managementoverleg (Raad van bestuur). Verder worden deze maandelijks gerapporteerd aan de Raad van Toezicht. Op deze manier houdt de Stichting Oase grip op de financiële resultaten en kan tijdig en snel bijgestuurd worden indien de omstandigheden dit eisen. Evenals in 2012 vond in de eerste maanden van 2013 geen terugval in omzet plaats. De stijging van het aantal cliënten en de omzet zetten zich onverminderd door.

Leden Raad van Toezicht in 2013

• Dhr. G.M.H. Timmermann (voorzitter)

• Dhr. T.J.M. Wilken (vice voorzitter)

• Dhr. M.H.C. Kremers

• Dhr. L.A.E.P. Lemeer

• Mw. E.A.M. Schlooz - Beerens

Aandachtsgebied

• Zorginhoudelijk, beleid

• Bedrijfsmatig, financieel

• Zorg en welzijn

• HRM

• Kwaliteit en innovatie

Wijzigingen gedurende het jaar

13

Risico’s en onzekerheden: De belangrijkste ontwikkelingen die de bedrijfsvoering beïnvloeden zijn:

o De 10 % volumekorting op het budget vanuit het CZ Zorgkantoor, als gevolg van de bezuinigingen in de zorg.

o De korting van 50 % op de vergoeding voor het cliëntenvervoer en de onzekerheid over de ontwikkeling van deze vergoeding in de toekomst.

o De korting op het Wmo budget ten opzichte van het AWBZ budget zal er toe moeten leiden dat gemeenten dagbesteding voor de in de gemeente wonende zorgvragers efficiënter en effectiever organiseren. De gevolgen hiervan zijn nog niet duidelijk. Uitgangspunt is op dit moment een percentage van 25 %. Het peiljaar waarop deze korting gebaseerd wordt is nog niet bekend.

Ondanks de financiële onzekerheid is het actief naar geschikte fusiepartners zoeken op dit moment, gezien de wijze waarop de stichting zich zowel financieel als organisatorisch ontwikkelt, niet aan de orde. Wel wordt gezocht naar samenwerkingen op operationeel niveau. In hoofdstuk 4 komt dit verder aan de orde. 3.5 Cliëntenraad De Stichting Oase heeft haar medezeggenschap voor cliënten geregeld met een cliëntenraad. De kosten van dit orgaan komen integraal voor rekening van de Stichting Oase. Zij kunnen gebruikmaken van de benodigde faciliteiten van de organisatie, zoals vergaderruimte en catering. De cliëntenraad bestond in 2013 uit een voorzitter, een vice-voorzitter, een penningmeester en 1 lid, ondersteund door een ambtelijk secretaris. Deze laatste is geen lid van de cliëntenraad. Vanuit de stichting wordt ondersteuning gegeven bij het zoeken naar kandidaat-leden ter vervulling van vacatures. In het tweede kwartaal is een vacature ontstaan voor de functie ambtelijk secretaris, waarin in het derde kwartaal is voorzien. Verder is er 1 lid vertrokken en zijn er 2 nieuwe leden gekozen. 1 hiervan start in 2014. In de cliëntenraad worden zaken besproken die het algemene beleid van de Stichting Oase omvatten. In 2013 is de cliëntenraad 9 keer in vergadering bijeen geweest, in alle gevallen was de bestuurder aanwezig om zaken toe te lichten. Tijdens 1 van de vergaderingen was de tevens de Raad van Toezicht aanwezig. De cliëntenraad besprak in 2013 een aantal onderwerpen en gaf advies over de jaarrekening 2012, het meerjarenbeleidsplan en het maatschappelijk verslag 2012. Voor meer informatie wordt verwezen naar het jaarverslag van de cliëntenraad. 3.6 Personeelsvertegenwoordiging De Stichting Oase kent gezien haar omvang geen ondernemingsraad. De medezeggenschap van de medewerkers is op informele wijze geregeld door hen te betrekken bij voor de organisatie van belang zijnde veranderingen en hen hierbij om commentaar te vragen.

14

4 Beleid, inspanningen en prestaties

4.1 Meerjarenbeleid De doelen uit het meerjarenbeleidsplan voor 2013 zijn vertaald in het werkplan. Het meerjarenbeleidsplan is eind 2013 geëvalueerd en bijgesteld. 4.1.1 Missie Oase staat voor zorg en betrokkenheid. Zorg in de vorm van begeleiding en behandeling van mensen met een lichamelijke- en / of psychische handicap in de leeftijd van 18 tot 55 jaar. Betrokkenheid door de mens centraal te stellen en te kijken naar zijn behoeften en wensen. Wij benaderen de cliënt belevingsgericht, professioneel en respectvol. Door hem bewust te maken van kansen en mogelijkheden, stimuleren we hem het beste uit zichzelf te halen. Kleinschaligheid, vooruitstrevendheid en saamhorigheid spelen een belangrijke rol. Gezamenlijk zorgen wij ervoor dat ons motto: ‘Onbeperkt meedoen’ een zinvolle betekenis krijgt. 4.1.2 Visie Oase is een zorgaanbieder die groeit door klein te blijven. Wij bieden cliënten gedurende een periode begeleiding en zo nodig behandeling, met als doel dat zij weer zelfstandig (al dan niet met behulp van hun netwerk) in de samenleving kunnen functioneren en de regie over hun eigen leven (terug) krijgen. Naar vermogen wordt toegewerkt naar een zinvolle rol in de samenleving. Oase biedt cliënten de veiligheid dat de zorg die zij nodig hebben gewaarborgd is, als uitstroom medisch en/of sociaal gezien niet verantwoord is. De zorg concentreert zich dan op het stimuleren en prikkelen van aanwezige mogelijkheden en capaciteiten met als doel het behoud hiervan. In alle gevallen richt de zorg van Oase zich op vooruitkijken en mogelijkheden zien, waarbij een beperking niet het 'eindstation' is. Op deze wijze wil Oase bijdragen aan een leven waarin geluk, vreugde, levenslust en/of tevredenheid ervaren worden. Visie ten aanzien van zorg- en dienstverlening: Oase stelt cliënten in staat om eigen keuzes te maken over zorg. Bij het maken van afspraken is er een goed evenwicht tussen persoonlijke behoeften en wensen, zorgdoelen en organisatorische, financiële en professionele kaders. De organisatie streeft naar continue verbetering van haar zorg- en dienstverlening en speelt in op de ontwikkelingen om zorg en welzijn dicht bij de burgers in de wijken te laten uitvoeren. Visie ten aanzien van goed werkgeverschap: Oase stimuleert medewerkers om actief mee te denken over de zorgverlening van de cliënt. Zij geven zelfstandig uitvoering aan de dagelijkse zorgverlening aan de cliënten en nemen de afspraken met de cliënt als vanzelfsprekend in acht. Hun houding is actief gericht op een continue verbetering van hun functioneren en hun persoonlijke en functionele deskundigheid. Oase geeft medewerkers het vertrouwen om in teamverband zelfsturend op te treden, om de afgesproken kwaliteit en capaciteit te kunnen waarborgen. Uitgangspunten zijn zo min

15

mogelijk hiërarchie, eigen verantwoordelijkheid, zo veel mogelijk delegeren en overlaten aan eigen creativiteit en oplossingsgerichtheid. Nieuwe technologieën worden ingezet om hierbij te ondersteunen en werkzaamheden zo slim, efficiënt en effectief mogelijk te kunnen uitvoeren.

Visie ten aanzien van maatschappelijk ondernemerschap: Oase is ondernemend en bereid om risico´s te nemen binnen de kaders van de publieke en private middelen waaruit aangeboden producten worden gefinancierd. Uitgangspunt is een gezonde bedrijfsvoering, waarbij wordt voldaan aan de voorwaarden van contractpartners en behoeften van zorgvragers. Belangrijk hierbij is het behalen van voldoende rendement om de continuïteit van de stichting te kunnen waarborgen. Oase investeert in samenwerking met maatschappelijke partners op basis van de internationale standaard (ISO 26000) in maatschappelijk verantwoord ondernemen. Visie ten aanzien van de komende wetswijzigingen: De Stichting Oase beschouwt de overgang van de extramurale dagbesteding van de AWBZ naar de Wmo en de invoering van de Participatiewet als een kans om met elkaar meer samenhang, betrokkenheid en effectiviteit in de samenleving te realiseren.

4.1.3 Strategie De strategie geeft aan hoe de organisatie de visie wil gaan realiseren. In 2010 zijn in dit verband de volgende speerpunten geformuleerd, waaraan de afgelopen 2 jaar is gewerkt:

o Verbinden en versterken (samenwerkingen aangaan)

o Creëren van nieuwe producten

o Beheersen van het interne organisatiebelang Inspelend op de komende wetswijzigingen wordt hierbij het leggen van verbindingen in de komende jaren leidend om de dienstverlening aan de cliënten voor de toekomst te kunnen waarborgen. Dit richt zich op:

o Verbinding met de omgeving

o Verbinding van mensen met een beperking met mensen zonder beperking

o Verbinding van zorgprofessionals met vrijwilligers

o Verbinding met de arbeidsmarkt

o Verbinding met gemeenten en andere zorgaanbieders Om de visie via de strategie in de dagelijkse praktijk te kunnen verankeren, is deze vertaald naar de concrete doelen/speerpunten die in hoofdstuk 4.2 t/m 4.7 zijn weergegeven.

16

4.2 Algemeen beleid 4.2.1 Versterken door verbinden 4.2.1.1 Samenwerken met zorgaanbieders Het onderzoek naar de haalbaarheid van een coöperatie in samenwerking met een tiental kleine zorgaanbieders is in januari beëindigd. Nadat eerder duidelijk werd dat behoud van identiteit soms op gespannen voet staat met veranderen en samen doelen bereiken, bleek begin dit jaar dat er voor de overgebleven partijen onvoldoende basis was om opnieuw te investeren in samenwerkingsmogelijkheden. Het uitgevoerde traject wordt als een zinvol beschouwd en vormde een opstap naar een verdere samenwerking met de gemeente Heerlen. Van daar uit is in het derde kwartaal gestart met het onderzoeken van de mogelijkheden om samen te werken met de grote zorgaanbieders binnen Parkstad. Er hebben oriënterende gesprekken plaatsgevonden met de Levantogroep (RIMO en RIBW), Mondriaan, Relim en MGZL. Met Relim is in het vierde kwartaal een samenwerking gestart op het gebied van arbeidsmatige dagbesteding. Het onderzoeken van samenwerkingsmogelijkheden zal in 2014 worden voortgezet. 4.2.1.2 Samenwerken met welzijnsorganisaties In het eerste halfjaar is, na een positief overleg met de Welzijnsgroep Parkstad en de gemeente Heerlen over de mogelijkheden van samenwerking tussen Alcander (het Heerlen’s onderdeel van de welzijnsgroep) en Oase, gestart met het uitvoeren van dagbestedingsactiviteiten van Oase in het activiteitencentrum ’t Heitje. Op basis van een positieve evaluatie in het derde kwartaal is geëxperimenteerd met het mixen van doelgroepen. De eerste ervaringen maken de kwetsbaarheid van de doelgroep van Oase duidelijk. Dit zal worden teruggekoppeld in gemeentelijk verband. In 2014 zullen de samenwerkingsmogelijkheden verder worden uitgewerkt en beproefd. De voorgenomen samenwerking met Stichting Kompas Nederland (SKN) is niet doorgezet. Strategisch gezien wordt het focussen op de Parkstad gemeenten met daarbinnen Heerlen als speerpunt, vanuit de ontwikkelingen die op dit moment plaatsvinden, steeds vanzelfsprekender. Het starten van activiteiten in Maastricht past daar niet, op basis waarvan de keuze is gemaakt om hier niet verder in te investeren. Aandachtspunt in dit kader is het waarborgen van de zorg voor de cliënten in Maastricht. De mogelijkheden hiervoor zijn afhankelijk van het door de gemeente Maastricht te ontwikkelen beleid op dit punt. Deze ontwikkelingen worden via collega-zorgaanbieders gevolgd. 4.2.2 Uitbreiden productaanbod / doelgroep 4.2.2.1 Opzetten buurthuis/inloopfunctie Deze activiteit is in 2013 gecombineerd met 2.1.2 en de deelname aan de pilot Gewoon doen van de Parkstad-gemeenten (paragraaf 5). De door de gemeenten te ontwikkelen nieuwe arrangementen zijn leidend bij de opzet van een buurthuis/inloopfunctie. Ook in dit kader is de kwetsbaarheid van de doelgroep en het gevoel van veiligheid een aandachtspunt bij het binnenlopen van mensen uit de wijk.

17

4.2.2.2 Maatjesproject en ondersteuning mantelzorger In het tweede kwartaal zijn de in 2012 ontwikkelde ideeën hierover verder uitgewerkt tot een plan van aanpak. In het tweede halfjaar is de inventarisatie uitgevoerd van de zorgvragen per cliënt waarbij de maatjes een rol kunnen spelen. Het op beperkte schaal beproeven van de aanpak heeft door het op het laatste moment afhaken van het maatje nog niet plaatsgevonden. In 2014 zal hieraan een vervolg aan worden gegeven. 4.2.2.3 Opzetten trajectbegeleiding In het kader van het project Baanbrekend werk van de gemeente Heerlen is een pilot gestart. Via Baanbrekend Werk krijgen mensen met een bijstandsuitkering, die niet of nauwelijks kans hebben op een baan, de mogelijkheid om via allerlei ‘zichtbare’ en maatschappelijk zinvolle projecten werkervaring op te doen. De pilot richt zich op 2 langdurige werklozen met een bijstandsuitkering die als gevolg van een gebrek aan zelfredzaamheid niet in staat zijn om werkervaring op te doen. Doel van de pilot is het activeren van deze 2 mensen en deze naar zorg toe leiden. Beide personen worden individueel begeleid.

o De ene persoon is hierdoor, in combinatie met dagbesteding, zover geactiveerd dat in het derde kwartaal gestart is met vrijwilligerswerk op een werkervaringsplek binnen Oase (als telefoniste). Door de persoonlijke omstandigheden van deze persoon, waaronder een gebrek aan motivatie, heeft dit niet tot succes geleid.

o Geconstateerd is dat de andere persoon het best gebaat is bij behandeling. Zij staat hiervoor echter op dit moment niet open.

Over de pilot is op uitvoeringsniveau overleg geweest met de gemeente, maar de evaluatie op strategisch niveau moet nog plaatsvinden. Begin 2014 zullen hiervoor afspraken worden gemaakt, waarbij gekeken zal worden naar nieuwe mogelijkheden in dit verband. Met de gemeente is verder afgesproken dat de overige deelnemers aan het Baanbrekend werk project die bij Oase als vrijwilliger (bij de dagbesteding en het vervoer) werken, eveneens trajectbegeleiding van Oase krijgen. Gezamenlijk wordt gewerkt aan het optimaliseren van de samenwerking op basis van een eenduidige werkwijze. Van de kant van gemeente wordt onderzocht op welke wijze de professionele begeleiding van Oase te financieren is. Dit punt zal worden meegenomen in het evaluatiegesprek met Baanbrekend werk begin 2014. Daarnaast is bij een aantal cliënten van Oase met trajectbegeleiding gestart, met als doel werken naar vermogen, waarbij in eerste instantie wordt ingezet op vrijwilligerswerk. Een eerste cliënt is begonnen met vrijwilligerswerk bij een dierenasiel. In het derde kwartaal is bij Pensionstalling Stal Bemelmans in Nuth gestart met arbeidsmatige dagbesteding voor 4 cliënten. 1 van deze cliënten is vanaf begin november onder begeleiding ingezet voor het beheer van de kantine van de pensionstalling. Verder zijn in het vierde kwartaal de mogelijkheden verkend om met Relim samen te werken op het gebied van arbeidsmatige dagbesteding. Gestart is met metaal- en houtbewerking. De cliënten van Oase doen mee met de door Relim aangeboden activiteiten.

18

4.2.2.4 Overige ontwikkelingen Gestart is met het uitvoeren van de functie gespecialiseerde begeleiding. Hier wordt terughoudend mee omgegaan. Inzet hiervan vindt alleen plaats als, naast de grondslag, ook de zorgvraag dit noodzakelijk maakt. Op basis van de zorgzwaarte en de mate van zelfredzaamheid van de cliënt wordt bepaald of voor gespecialiseerde begeleiding of begeleiding basis wordt gekozen. Aandachtspunt bij de AWB is de ontwikkeling “van individueel naar collectief” die in de beleidsvorming van de gemeenten op het gebied van de Wmo naar voren komt. Hiervoor is een plan van aanpak opgesteld. In 2014 zullen de mogelijkheden op dit gebied verder worden onderzocht door het in pilot-vorm aanbieden van vaardigheidstrainingen aan cliënten met woonbegeleiding. 4.2.3 Organisatieontwikkeling 4.2.3.1 Optimaliseren functie begeleiding Om begeleiders efficiënter en effectiever in te kunnen zetten op de afzonderlijke onderdelen (AWB en groep) is in het eerste halfjaar een start gemaakt met het vormen van een groep begeleiders specifiek voor de AWB en een groep die zich alleen op de dagbestedingsactiviteiten richt. De organisatorische consequenties hiervan zijn uitgewerkt in een plan van aanpak. Op basis hiervan heeft de afronding van de voorbereidingsfase in het tweede halfjaar plaatsgevonden. Vanaf 2014 zullen de teams stapsgewijs zelfstandig gaan functioneren. 4.2.3.2 Verder ontwikkelen behandel-functie Naar aanleiding van de mailing aan verwijzers, gericht op de dienstverlening op het gebied van de behandeling, en de bel-ronde naar aanleiding hiervan in het eerste halfjaar hebben in het tweede halfjaar tot een beperkt aantal gesprekken plaatsgevonden (SGL, Atrium, Rimo, Koraalgroep). Dit heeft niet tot nieuwe cliënten geleid. Op basis van dit resultaat blijft het onzeker of er in de toekomst voldoende cliënten kunnen worden geworven om de continuïteit van de behandelfunctie te kunnen waarborgen. In 2014 zal dit worden geëvalueerd. Voor 2014 is in dit verband een bescheiden productieafspraak gemaakt. De gedragswetenschapper is uiteraard wel inzetbaar voor complexe problematieken op basis van een indicatie voor begeleiding (al dan niet speciaal/ gespecialiseerd). 4.2.3.3 Verder uitbouwen van de zorgadministratie De taken van de zorgadministratie en het bureau intake zijn in het eerste kwartaal uitgewerkt tot functieomschrijvingen, op basis waarvan in het tweede kwartaal een nadere invulling heeft plaatsgevonden met de medewerkers die deze taken uitvoeren. Dit traject is in het tweede halfjaar afgerond. Mede in het kader hiervan is gestart met het digitaliseren van de cliëntendossiers. In het vierde kwartaal zijn voorbereidingen getroffen om de aanlevering van gegevens over de eigen bijdrage van cliënten naar het CAK te automatiseren. De gegevens van de laatste periode van 2013 zullen eind januari op deze wijze worden verwerkt.

19

4.2.3.4 Optimaliseren zorgmanagement In het eerste halfjaar is de voorbereiding van de overheveling van taken van de zorgmanager op het gebied kennismakingen en intakes uitgevoerd. Na inwerking van een afzonderlijke functionaris voor deze taken zijn de taken in het tweede halfjaar daadwerkelijk overgedragen. Daarnaast is de overheveling van de aansturing van de dagbesteding-begeleiders en AWB-begeleiders voorbereid. De functie teamleider AWB wordt in 2014 gecombineerd met de taken van bureau intake. De aansturing van het team dagbesteding wordt ondergebracht bij de coördinator dagbesteding. De zorgmanager kan hierdoor meer nadruk leggen op de strategische taken en de kwaliteitsbewaking. 4.2.3.5 Opstellen marketing/communicatieplan Op basis van de eind vorig jaar opgestelde eerste opzet is een werkgroep met de uitwerking aan de slag gegaan, waarbij al een aantal zaken direct opgepakt zijn. In het tweede kwartaal is het plan verder vormgegeven. Na de vakantieperiode is het definitief vastgesteld en aan de medewerkers bekend gesteld. Op basis van de in het plan opgenomen planning is aan de aangegeven doelen gewerkt. Deze worden in 2014 afgerond. De bewaking hiervan vindt plaats via de reguliere bedrijfsvoering. 4.2.4 Beheersen intern organisatiebelang 4.2.4.1 Optimaliseren declaratiesysteem en berichtenverkeer Omdat het realiseren van geautomatiseerde controles in het huidige cliëntregistratiesysteem ingrijpende aanpassingen vragen, is in het eerste halfjaar gekeken naar alternatieve systemen. In eerste instantie is er voor gekozen om de periode tot aan de invoering van de Wmo met het huidige softwarepakket door te gaan. Enerzijds zijn er signalen dat gemeenten de huidige systematiek niet zullen overnemen en het betalingsverkeer gaan vereenvoudigen. Anderzijds werden de investerings- en exploitatiekosten die de invoering van de toonaangevende systemen voor de zorg met zich meebrengen in deze fase van voortdurende bezuiniging als niet verantwoord beschouwd. Eind van het jaar is toch besloten om in 2014 over te gaan op een ander systeem. De in het vierde kwartaal doorgevoerde functionele uitbreidingen in het systeem verbeteren de werkbaarheid voor Oase niet of nauwelijks. De correcties en afronding van de declaraties van 2013 is opnieuw erg intensief. Het huidige systeem wordt als een belemmering beschouwd om de geautomatiseerde informatievoorziening verder te kunnen verbeteren. Bovendien zijn de kosten voor 2014 aanzienlijk gestegen en blijken er goedkopere systemen op de markt te zijn die de gewenste functionaliteit op het gebied van het declaratie- en berichtenverkeer bieden. 4.2.4.2 Verder stroomlijnen administratieve organisatie Op basis van een enquête onder de begeleiders zijn de verbeterpunten van het proces van aan- en afmeldingen geïnventariseerd. Een deel hiervan vervalt als gevolg van de opstart van een eigen vervoerstak. In het tweede kwartaal is het proces, gebruikmakend van het in eigen hand hebben van het vervoer, verder geoptimaliseerd. Daarnaast is de bereikbaarheid van de aan- en afmeldtelefoon in de ochtenduren voorafgaande aan de activiteiten verbeterd.

20

Evaluatie in het derde kwartaal heeft duidelijk gemaakt dat verdere optimalisatie noodzakelijk is. Hiermee is in het vierde kwartaal een start gemaakt door het in kaart brengen van de verschillende alternatieven. Dit traject zal in het eerste halfjaar van 2014 worden afgerond. 4.2.4.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) Naast de milieuaspecten van het maatschappelijk verantwoord ondernemen is in het tweede kwartaal aandacht gegeven aan de mogelijkheden om verdere kennis te vergaren en een werkplek te creëren voor een arbeidsgehandicapte. Er hebben gesprekken plaatsgevonden met vertegenwoordigers van de MVO-gecertifieerde organisatie Adecco. Mede op basis hiervan is een plan van aanpak opgesteld, waarmee in 2014 zal worden gestart. Aan Relim is gevraagd of zij kandidaten hebben voor een werkervaringsplek op de administratie als telefonist(e). 4.2.4.4 Onderzoek alternatieven uitbesteden cliëntenververvoer Het onderzoek is in het vierde kwartaal van 2012 gestart en gezien de halvering van de vervoersvergoeding door het Zorgkantoor (per 1-1-2013) nog in 2012 afgerond. In het eerste halfjaar is een eigen vervoerstak opgezet omdat uitbesteden tegen de huidige tarieven van het speciaal vervoer financieel niet meer haalbaar is. Vanaf het derde kwartaal worden alle ritten met 3 eigen rolstoelbussen gereden. Naast de coördinator vervoer is een tweede medewerker vervoer aangesteld, waarmee de continuïteit van het cliëntenvervoer is gewaarborgd. Deze medewerkers werken samen met een vrijwilligerspoule bestaande uit 6 chauffeurs. In het kader van de voorbereidingen op de Wmo zal de vervoerstak in 2014 qua effectiviteit en efficiency tegen het licht worden gehouden. 4.2.4.5 Ontwikkelen accommodatiebeleid Door de toename van het aantal cliënten ontstaan piekmomenten waarbij de grenzen van de accommodatie in zicht komen. Rekening houdend met de ontwikkelingen ten aanzien van de Wmo, waarbij activiteiten zo dicht mogelijk bij de burgers in de wijk gaan plaatsvinden, is het beleid wat betreft het uitbreiden van het aantal eigen locaties terughoudend. Ingezet wordt op het benutten van beschikbare ruimte bij toekomstige samenwerkingspartners om de piekmomenten te beperken en zo mogelijk te voorkomen Zoals aangegeven in 2.1.2 is hiermee in het tweede kwartaal een start gemaakt. Voor de dinsdagmiddag is dit gerealiseerd. In 2014 zal het zoeken naar mogelijkheden om locaties gezamenlijk te gebruiken worden geïntensiveerd. Verder is de optimale benutting van de verschillende ruimten binnen het activiteitencentrum, de kantoorruimten en de onbebouwde oppervlakken een permanent aandachtspunt. In dat verband is een chauffeurskantoor ingericht, de opslag vergroot door het plaatsen van een tuinhuis en nieuw vluchtpad aangelegd. 4.2.4.6 Ontwikkelen ICT-beleid

o Nadat eind vorig jaar voor het gebruik van de geautomatiseerde systemen “in the cloud” werd gegaan, heeft in het eerste kwartaal de fine-tuning hiervan plaatsgevonden. Hierbij is ook een wifi-mogelijkheid gecreëerd om begeleiders, ondanks het beperkt aantal beschikbare werkplekken, in de gelegenheid te stellen

21

om ten allen tijde te kunnen rapporteren en hun mail te kunnen ontvangen en versturen. Daarnaast is in het derde kwartaal een intranet-voorziening voor de medewerkers gebouwd, waardoor ook het HKZ kwaliteitssysteem onbeperkt toegankelijk wordt. Voor vrijwilligers is op de website een login ontwikkeld waarmee gerichte informatie kan worden geraadpleegd en gedownload.

o Verder is na onderzoek over de mogelijkheden van zorg op afstand en de vervanging van het huidige cliëntregistratiesysteem (CRS) in het halfjaar in eerste instantie besloten om op dit moment geen ingrijpende ICT-projecten te starten. Vanuit de regio wordt echter steeds duidelijker dat zorg op afstand een belangrijk onderdeel wordt van het zorgaanbod voor begeleiding in de Wmo en ook het kabinetsbeleid geeft aan dat het op veel grotere schaal toepassen van ICT en e-health echt van de grond moet komen. Hierop inspelend is het eind van het derde kwartaal besloten om in 2014 te starten met de toepassing van zorg op afstand in 2014 voor een beperkt aantal cliënten (circa 10). Na gesprekken met collega-zorgaanbieders over hun ervaringen (RIMO, Mondriaan en MGZL) en demonstraties is gekozen voor de financieel aantrekkelijke optie om met Mondriaan mee te liften bij het gebruik van de beeldbel-applicatie ClearSea. In verband hiermee is met voorbereidingen gestart en is in het vierde kwartaal geëxperimenteerd met beeldbellen. Zoals aangegeven in 2.4.1 is eind van het jaar toch besloten om in 2014 op een beter op de eisen en wensen van Oase afgestemd Cliëntregistratiesysteem over te gaan.

4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid 4.3.1 PDCA-cyclus in het eerste halfjaar is het kwaliteitssysteem weer volledig beoordeeld en zijn in de directiebeoordeling doelstellingen voor de komende periode geformuleerd. Naast de jaarlijkse managementreviews en evaluatiemomenten in het managementteamoverleg (MTO) is ook in overige overleggen aandacht besteed aan de PDCA-cyclus. Doel hiervan is dat dit een steeds effectiever instrument wordt bij de uitvoering van zowel projectmatige activiteiten als bij het dagelijks handelen van de medewerkers. Bovenstaande wordt in de huidige fase van herstructurering van de zorg als een absolute noodzaak beschouwd. Het vorig jaar ontwikkelde rookbeleid is in het eerste kwartaal geëvalueerd. De uitvoering hiervan verloopt naar tevredenheid. Gezien het feit dat hierover geen negatieve reacties zijn, is dit punt uiteindelijk niet afzonderlijk meegenomen in het externe cliënttevredenheidsonderzoek. 4.3.2 BHV Het actualiseren van kennis en het uitvoeren van praktijkoefeningen vormt een doorlopende activiteit. Alle dagbesteding-begeleiders zijn in dit verband getraind. Daarnaast hebben de oproepkrachten, de AWB-begeleiders en de chauffeurs (zowel de vaste als de vrijwilligers) een verkorte BHV-opleiding gevolgd. Tevens is er in het activiteitencentrum een (onaangekondigde) ontruimingsoefening uitgevoerd.

22

4.4. Kwaliteitsbeleid t.a.v. cliënten 4.4.1 Verstevigen/ontwikkelen cliëntenraad In 2012 is gestart met een begeleidingstraject door het LOC. Deze landelijke cliëntenorganisatie vertegenwoordigt en ondersteunt medezeggenschaporganen. Door het aanschuiven van de bestuurder bij de cliëntenraadvergaderingen wordt de raad zo duidelijk mogelijk op de hoogte gebracht van ontwikkelingen en de samenwerking in het belang van de cliënten gestimuleerd. Naar behoefte vinden er ook informele gesprekken plaats waarbij de bestuurder als klankbord fungeert. Waar mogelijk en wenselijk wordt van de zijde van Oase ondersteuning gegeven. Naast de mogelijkheid om bij Oase van ICT-faciliteiten gebruik te maken heeft de cliëntenraad sinds het 4e kwartaal ook de beschikking over een laptop. 4.4.2 Kwaliteit van zorg

o Cliënttevredenheidsonderzoek In het eerste kwartaal is de verwerking van het interne cliënttevredenheidsonderzoek afgerond. De gemiddelde score is een 8. Uit praktische overwegingen is ervoor gekozen geen specifieke verbeterpunten te formuleren naar aanleiding van dit interne onderzoek, maar hiervoor de aanbevelingen van het externe cliënttevredenheidsonderzoek af te wachten. Dit onderzoek is in het tweede halfjaar uitgevoerd. De rapportage van onderzoeksbureau Buntinx is eind van het jaar beschikbaar gekomen. De cliënten gaven de AWB het rapportcijfer 8,3 en de dagbesteding 7,7. De uit de rapportage naar voren komende verbeterpunten zullen in 2014 worden aangepakt.

o Zorginhoudelijke indicatorenmeting

Pijler 1 en 2A van het kwaliteitskader van de VGN vormen met ingang van verslagjaar 2011 de input voor de kwaliteitsparagraaf/DigiMV in het wettelijk verplichte Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording (JMV), welke is aangepast conform de vernieuwde werkwijze Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg. De vragenlijsten voor Pijler 1 (kwaliteitsgegevens op organisatieniveau) zijn ingevuld en aangeleverd. In het tweede kwartaal is geïnventariseerd op welke cliënten Pijler 2 (kwaliteitsgegevens op cliëntniveau) van toepassing is. Een deel van de vragenlijsten is het vierde kwartaal verwerkt. De rest wordt in het 1e kwartaal ingevuld (deadline is 31 januari).

o Interne audits

De interne audits in het kader van de beoordeling van het kwaliteitssysteem zijn in het tweede kwartaal uitgevoerd. De verbeterpunten zijn in het derde kwartaal gerealiseerd. In het vierde kwartaal heeft de externe audit plaatsgevonden. Deze is probleemloos verlopen.

o Meldingen incidenten cliënten (MIC)

Er zijn dit jaar 20 MIC-formulieren ingevuld. Hierop is direct actie genomen tijdens de begeleiding. De meldingen waren geen aanleiding voor het inschakelen van de Arbeidsinspectie en hebben niet geleid tot het indienen van klachten. Wel is 1 van de

23

incidenten (suïcide-poging) aanleiding geweest voor gerichte maatregelen ter ondersteuning van de begeleider na deze ingrijpende gebeurtenis. Geen incidenten, maar vermeldenswaardig is in dit verband nog het onverwacht overlijden van 3 cliënten (waarvan 2 in 1 week). Deze hadden een grote impact op zowel de cliënten en de vrijwilligers als op het begeleidend personeel. Hieraan is gepaste aandacht gegeven. 1 van de cliënten had in haar wilsbeschikking aangegeven dat de uitvaart door de stichting moest worden geregeld, waaraan gehoor is gegeven.

o Kwaliteitskaarten Via de Zorgatlas en Kiesbeter.nl zijn de gegevens van Oase raadpleegbaar. Als gevolg van het feit dat het bijwerken van de gegevens maar 1 keer per jaar mogelijk is, zijn deze niet altijd geheel actueel. Oase is inmiddels ook te vinden bij het nieuwe digitale WMO-loket van de gemeente Heerlen via de sociale kaart in het G!DS bibliotheeksysteem. In 2014 zullen deze gegevens worden weer bijgewerkt.

4.4.3 Participatie cliënten bij vormgeving activiteiten In het eerste kwartaal heeft gedachtenvorming plaatsgevonden over de wijze waarop cliënten bij de vormgeving van de activiteiten kunnen worden betrokken. Inmiddels organiseren de cliënten op regelmatige basis een smulmiddag. Verder zijn voorbereidingen getroffen voor een toneelstuk, waarbij de cliënten, naast het instuderen van rollen, op allerlei aspecten van de toneelvoorstelling (o.m de inhoud van het stuk, opzet decor) inbreng hadden. Hiervoor was uiteindelijk toch te weinig draagvlak. Wel succesvol was de inbreng van de cliënten bij het organiseren van een braderie en een tombola tijdens de Burendag op 21 september (ter gelegenheid van het 10-jarig bestaan van de stichting). Hetzelfde geldt voor de actieve rol die de cliënten hadden bij de voorbereiding van de Sinterklaas- en Kerstviering. 4.4.4 Opzetten digitale omgeving cliënten Er is een cliënten login opgezet die via de website benaderbaar is. De nieuwsbrief, de activiteitenkalender en de informatie van de cliëntenraad zijn inmiddels via de login te raadplegen door de cliënten. 4.5. Kwaliteitsbeleid t.a.v. medewerkers

4.5.1 Personeelsontwikkeling

o POP-gesprekken

Jaarlijks wordt met iedere medewerker een POP-gesprek gevoerd. Daarnaast wordt met begeleiders elk kwartaal een voortgangsgesprek gehouden.

o Competentiemanagement

Met twee begeleiders is een traject uitgevoerd waarbij competenties op het gebied van coachend leidinggeven worden ontwikkeld. Doel hiervan is dat zij vanaf 2014 een aantal taken van de zorgmanager gaan overnemen. In het tweede kwartaal hebben beiden een training Coachend leidinggeven gevolgd. In het derde kwartaal zijn ze samen met de zorgmanager naar een workshop energiek leiding geven geweest. In het vierde kwartaal kregen zij tot slot nog een competentietest, om vast te stellen

24

welke competenties nog extra aandacht nodig hebben. De 2 chauffeurs hebben in het eerste kwartaal een taxi-opleiding gevolgd en het diploma behaald. Verder is een aantal begeleiders in het eerste halfjaar naar evenementen (congres multi-problem gezinnen, creabeurs en cursus basic return) geweest gericht, op deskundigheidsbevordering. In het kader van de ontwikkelingen met betrekking tot de Wmo zijn de voorbereidingen getroffen voor een training coachend leidinggeven, om de vrijwilligers beter te kunnen ondersteunen. Er is voor gekozen om deze training voor de dagbesteding-begeleiders niet in het vierde kwartaal, maar in het eerste kwartaal van 2014 te laten plaatsvinden. Verder zijn de eerste voorbereidingen getroffen voor een training voor de AWB-begeleiders. Deze richt zich op het vergroten van de effectiviteit en efficiency door het versterken van de methodische aanpak tijdens de AWB.

o Intervisie

Tweemaandelijks worden intervisiebijeenkomsten met de medewerkers gehouden. In het eerste kwartaal is bij deze bijeenkomst een psychiater van PsyQ betrokken. Onder leiding van deze professional is het ziektebeeld Borderline besproken en verdiept met casussen. In het tweede kwartaal is aandacht gegeven aan de Ambulante woonbegeleiding. Vanaf het derde kwartaal is de intervisie gesplitst voor wat betreft de AWB en de dagbesteding. Tweewekelijks worden door beide teams casussen besproken. Hierbij worden regelmatig externe deskundigen uitgenodigd in verband met specifieke thema’s. Een voorbeeld hiervan bij de dagbesteding was verdraagzaamheid, waarbij een deskundige van MEE het begrip “vriendencirkel” kwam toelichten.

4.5.2 Ontwikkelen verzuimbeleid Er is een eerste opzet voor het verzuimbeleid opgesteld, als onderdeel van het arbobeleidsplan. Het concept-plan is in het tweede kwartaal in het MTO besproken en de uit te voeren acties zijn in de tijd gezet. Onderdeel hiervan vormt het project Duurzame inzetbaarheid. In het derde kwartaal is de RI&E getoetst door verzekeraar Achmea en is een werkvermogensmonitor uitgevoerd. De (groeps)resultaten van de monitor zijn in het vierde kwartaal tezamen met het concept arbobeleidsplan met de medewerkers worden besproken Het plan is vervolgens vastgesteld. Het werkvermogen bij Oase is positief ten opzichte van de benchmark. Aandachtspunt waarin slechter wordt gescoord dan de benchmark is de Body mass index. Naar aanleiding hiervan is eind van het jaar een werkgroep gestart. Het ziekteverzuim is bijzonder laag, namelijk 0,41 % op jaarbasis (2013). 4.5.3 Ontwikkelen stagiairebeleid Het stagiairebeleid is in het eerste kwartaal verder toegespitst op de praktijksituatie en de meetlat van Calibris. Calibris is het kenniscentrum dat de certificering van erkende leerbedrijven verzorgt voor o.a. de zorgsector (Oase is al 4 jaar gecertificeerd). Daarnaast is het stagiairebeleid en de uitwerking hiervan in overeenstemming gebracht met het vrijwilligersbeleid. Het actueel houden hiervan is een permanent aandachtspunt. In het derde kwartaal zijn 6 stagiaires gestart. In het vierde kwartaal heeft de jaarlijkse afstemming met Calibris plaatsgevonden.

25

4.5.4 Training/ontwikkeling vrijwilligers Tijdens de vrijwilligersbijeenkomsten is onder meer de dagelijkse praktijk tijdens de dagbesteding, de optimalisatie van het proces en de samenwerking tussen de vrijwilligers onderling besproken en geëvalueerd. Verder zijn deskundigheidsbevordering en intervisiebijeenkomsten gehouden, waarbij concrete cliëntsituaties uit de praktijk in relatie tot ziektebeelden de revue passeerden. Vooruitlopend op de Wmo heeft in het vierde kwartaal gedachtenvorming plaatsgevonden over een trainingsprogramma om vrijwilligers nog effectiever in te zetten. Doel hiervan is om seniorvrijwilligers in de toekomst (meer) coördinerende taken te laten uitvoeren tijdens de dagbesteding. Gezien de steeds groter wordende vraag naar vrijwilligers zal er in 2014 extra aandacht aan de werving en selectie worden besteed. 4.5.5 Introduceren nieuwe werken In het eerste kwartaal is een drietal inspiratie-bijeenkomsten van het programma “vitale zorg en welzijn Limburg” van Zorg aan Zet bezocht. Mede op basis hiervan heeft in het tweede kwartaal beeldvorming plaatsgevonden over de toepasbaarheid van het nieuwe werken in de verschillende werksituaties. In de tweede helft van het jaar zal het thuiswerken vaste vorm krijgen. Leidend hierbij zijn:

o resultaat gericht werken waarbij zo optimaal mogelijk gebruik wordt gemaakt van de in het activiteitencentrum beschikbare werkplekken en computerfaciliteiten,

o het beperken van de reistijden en o het in tact houden en stimuleren van de betrokkenheid van de medewerkers.

In het derde kwartaal zijn de eerste afspraken gemaakt met stafmedewerkers over structureel een deel van de werktijd thuiswerken. De ervaringen hiermee zijn positief. In het vierde kwartaal zijn de AWB-begeleiders uitgerust met een iPad, om bij de cliënt online de beschikking te hebben over rapportage- en mailfaciliteiten en benodigde systemen en documenten. Dit zal in het eerste kwartaal van 2014 worden geëvalueerd. De iPad zal in 2014 ook worden gebruikt voor het verlenen van zorg op afstand en het vergaderen op afstand. 4.6 Samenleving De Stichting Oase wil als organisatie een bijdrage leveren aan de samenleving. De stichting stelt zich open voor de samenleving los van geloof, ras, politieke voorkeur, etc. Door het bieden van dagactiviteiten, ambulante woonbegeleiding en behandeling worden cliënten van Oase geholpen, begeleid en gestimuleerd om mee te doen in de samenleving. De doelgroep waarop Oase zich richt, de jongvolwassenen (18 tot 55), spelen een belangrijke rol in de samenleving. Het economische systeem maakt dat veel van hen wordt verwacht. Hun beperkingen belemmeren deze groep hierin, waardoor zij het risico lopen om in een neerwaartse spiraal te komen en een belasting voor de samenleving te vormen. Door de specifieke aanpak en werkwijze wordt het ontwikkelen van een netwerk van jongvolwassenen gestimuleerd dat de verbinding met de samenleving makkelijker tot stand brengt en in stand kan houden. Ultieme doel is dat ook jongvolwassenen met een beperking een bijdrage kunnen leveren aan de samenleving, waardoor zij zich nuttig voelen en waardering krijgen. In 2012 is in dit verband gestart met trajectbegeleiding, gericht op werken naar vermogen.

26

Verder wordt door het laten meewerken van vrijwilligers bij de groepsbegeleiding nadrukkelijk een verbinding gelegd tussen jongvolwassenen met en zonder beperking, wat het meedoen in de samenleving eveneens dichterbij brengt. Tezamen met de belangrijkste welzijnsorganisaties en zorgaanbieders van Parkstad heeft stichting Oase meegedaan aan de pilot Gewoon Doen. De acht Parkstadgemeenten en MEE Zuid-Limburg (ZL) zijn hiervan de initiatiefnemers. Deze pilot richtte zich vanuit de Kantelingsgedachte op het bevorderen van de omslag van individuele voorzieningen naar meer algemene/collectieve voorzieningen voor (jong) volwassenen van 18-30 jaar met een licht verstandelijke beperking en/of een psychische beperking. De gemeenten willen de omslag van individuele voorzieningen naar algemene/collectieve voorzieningen en eigen kracht bevorderen door te denken vanuit zelfredzaamheid. De deelnemende organisaties hebben 300 cliënten uit de doelgroep zelfredzaamheidsprofielen opgesteld, waarvan 20 door Oase. Na analyse hiervan zijn zelfredzaamheidsprofielen opgesteld en nieuwe arrangementen ontwikkeld. Eind oktober was de afsluitende bijeenkomst, waarin de resultaten en de vervolgstappen zijn gepresenteerd. Oase levert tevens bijdrage aan de beleidsvorming van de gemeente Heerlen op het gebied van de Wmo door tezamen met de 10 grootste zorgaanbieders op het gebied van begeleiding in Heerlen (Sevagram, Talent, Relim, Rimo, SGL, Coach-ster, Cicero, Novizorg, MGZL, Oase) en MEE-ZL en Alcander deel te nemen aan een klankbordgroep van de gemeente. Ook hier wordt vanaf het tweede halfjaar in werkgroepverband gezocht naar nieuwe vormen van zorg en welzijn. In dit verband is intensief meegewerkt aan een voorstel van de werkgroep Psychiatrie en maatschappelijke Opvang hoe de bezuiniging kan worden opgevangen. Als vervolg hierop is in het vierde kwartaal gestart met 5 thema-werkgroepen “innoveren met aanbieders”. Oase neemt deel aan de werkgroepen Operationaliseren partnerschap en Mixen doelgroepen/nieuwe arrangementen. Verder heeft Oase zich aangesloten bij het Partnerschap Sociaal domein Zuid-Limburg dat bestaat uit circa 45 zorgaanbieders en welzijnsorganisaties. 4.7 Financieel beleid 4.7.1 Waarborgen continuïteit Om de continuïteit te kunnen waarborgen is een eigen vervoerstak gestart. Doel hiervan is het verminderen van het dekkingstekort op het cliëntenvervoer en dit zo mogelijk geheel oplossen. Zoals aangegeven in 2.4.4 is de dienstverlening van de externe vervoerder in het derde kwartaal geheel afgebouwd. Door groei van de omzet kon de stichting starten met het versneld aflossen van de onderhandse lening. Het contract hiervan loopt af in oktober 2014. 4.7.2 Transitie AWBZ naar Wmo De korting op de beschikbare middelen bij de overgang van de AWBZ naar de Wmo is een permanent aandachtpunt bij het overwegen van investeringen. Voorbeelden hiervan zijn de in 2.4.6 aangegeven ICT-ontwikkelingen. De pilots op het gebied van ZOA, het maatjesproject en het onderzoek naar de mogelijkheden van het collectiveren van onderdelen van de ambulante woonbegeleiding moeten duidelijker maken waar bezuinigingsmogelijkheden liggen.

27

Van de in 5.1 en 5.5 vermelde activiteiten gericht op effectiviteits- en efficiencyverbeteringen wordt in 2014 een productiviteitsverhoging verwacht. Voor de AWB wordt uitgegaan van 15 tot 20 %. 4.7.3 Opstellen sponsorplan In het vierde kwartaal is de eerste opzet voor een sponsorplan opgesteld.