Lean tocs&m

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リーンTOC

セールス＆マーケティング革新活動

概要

売り方を開発し提案営業をマネジメントする

1

２０１３年１月

ゴール・システム・コンサルティング（株）ゴール・システム・コンサルティング（株）ゴール・システム・コンサルティング（株）ゴール・システム・コンサルティング（株）


� ‘70年代：ゴールドラット博士がスケジューリング手法を開発

� ‘80年代前半：スケジューラーソフト(OPT)が米国で一躍有名に

� ’83年 OPTの背後のコンセプトを小説ザ・ゴールとして発表

� ‘The Goal’ は四百万部以上の超ベストセラーに

� 博士がソフトウェアに疑問を

� OPT導入よりThe Goalで改善した方が効果あり

� １９９０ヘイスタックシンドローム発刊

� 博士はOPT販売会社を退職AGIを設立

� The Goalで説明した手法の教育に専念

� 制約理論に基づく原価管理手法「スループット会計」開発

� TOC思考プロセス（ＴＰ）の開発

� 変化に対する抵抗の問題

� 市場の制約条件の問題

� 方針的制約条件の問題

� ‘94：TOC思考プロセスを小説として発表(ザ・ゴール２）

� ‘97：プロジェクト管理（Critical Chain）を発表

� 02: バイアブルビジョン発表

� 04: 戦略戦術ツリー（S&T）発表

� 04： PMBOK第３版にクリティカルチェーン法掲載

Eliyahu Goldratt (1948-2011)

TOC（制約条件の理論）発展の歴史


ＴＯＣ（制約条件の理論）とは

組織のゴール達成を決定づける制約条件にフォーカスした改善を行い、

最小の努力で最大の効果をあげる経営手法

鎖の強度＝ゴール（目標）

最も弱い環＝制約条件

TOC思考プロセスDBR/CCPM/DBM

合意形成の不確実性計画のリスク

WHAT

HOW


TOC導入事例・成果

製造 DBR関係開発 CCPM関係

２０１２年主な事例発表・マスコミ掲載事例

（一部）

大和ハウス SAP導入プロジェクト２

５％期間短縮などCCPM適用

マツダ SKYACTIV開発に適用

NTTデータ５０プロジェクト以上適用

ドラゴンクエスト１０開発にCCPM適用

キャノン・セイコー

エプソン・日立金

属・パナソニック・

NTK等多くの製造

業での製造リード

タイム半減・在庫

半減以上など大き

な改善事例が報

告されている

マツダ・日産・オリンパス・オリンパス

イメージング・リコーなどの製品開発

での適用

NTTデータ・ソランなどSierでの適用

など急速に適用事例発表が増加して

いる。


TOC思考プロセスを活用した

提案営業とコンセプト立案

提案営業とコンセプト立案提案営業とコンセプト立案提案営業とコンセプト立案提案営業とコンセプト立案

WHAT

誰が、何を、なぜ買うのか

を素早く学習する提案営

業とコンセプト立案

HOW

TOC思考プロセスを活用し

た仮説検証を通じた売り

方の開発とコンセプト再設

定

Tool

マフィアオファーシート

案件管理A3シート

製品企画A3シート

売れない商品を早く開発し

ても意味がない


売れないとは？：製品ライフサイクル

ⅠⅠⅠⅠ ⅡⅡⅡⅡ ⅢⅢⅢⅢ ⅣⅣⅣⅣ ⅤⅤⅤⅤ

商品のメリットについて合意形成するた

めの、営業マンによる提案営業が必要

良い製品だが、売りにくい。ほとんどの新製品は消滅していく良い製品だが、売りにくい。ほとんどの新製品は消滅していく良い製品だが、売りにくい。ほとんどの新製品は消滅していく良い製品だが、売りにくい。ほとんどの新製品は消滅していく


Ａ

：

お

客

様

に

買

っ

て

頂

く

B製品の価値を

買い手に示す

Ｄ

製品を説明する

（Mr.カタログマン）

営業の現場：営業マンのジレンマ

Ｃ

買い手が抵抗する

原因を作らない

Ｄ´

製品を説明しない

（Mr.御用聞き）

うちがどれだけすごいのか、いきなり説明する。これが一うちがどれだけすごいのか、いきなり説明する。これが一うちがどれだけすごいのか、いきなり説明する。これが一うちがどれだけすごいのか、いきなり説明する。これが一

番の問題番の問題番の問題番の問題

買い手は強い疑いを持っており提案を簡単には信用しない

①買い手は、取引であまり良い経験をしたことがない

②買い手は、営業が自社製品をどれだけよく言おうとも、完全には信用しない

③買い手は、最初から買う気のあるところを見せてはいけない

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良い製品だけど、売りにくい

我々が解決したい問題


Wenger giant Swiss army knife

営業の問題が開発へ波及する


Ａ

：

お

客

様

に

買

っ

て

頂

く

B製品の価値を

買い手に示す

Ｄ

製品を説明する

（Mr.カタログマン）

営業のゲンバ

お客様は強い疑いを持っており提案を簡単には信用しない

①お客様は、取引であまり良い経験をしたことがない

②お客様は、営業が自社製品をどれだけよく言おうとも、完全には信用しない

③お客様は、最初から買う気のあるところを見せてはいけない

Injection：製品の説明から始めるのではなく、：製品の説明から始めるのではなく、：製品の説明から始めるのではなく、：製品の説明から始めるのではなく、

まず買い手の立場にたってまず買い手の立場にたってまず買い手の立場にたってまず買い手の立場にたって問題を説明し問題を説明し問題を説明し問題を説明し

信頼をとりつけてから提案する。信頼をとりつけてから提案する。信頼をとりつけてから提案する。信頼をとりつけてから提案する。

Ｃ

お客様に信頼される

Ｄ´

製品を説明しない

（Mr.御用聞き）

うちがどれだけすごいのか、いきなり説明する。これが一うちがどれだけすごいのか、いきなり説明する。これが一うちがどれだけすごいのか、いきなり説明する。これが一うちがどれだけすごいのか、いきなり説明する。これが一

番の問題（番の問題（番の問題（番の問題（Mr.カタログマン）カタログマン）カタログマン）カタログマン）


良い製品だが、売りにくいを解決するためには？良い製品だが、売りにくいを解決するためには？良い製品だが、売りにくいを解決するためには？良い製品だが、売りにくいを解決するためには？

売り方を、

開発する。

断れないほど魅力的な提案＝マフィアオファー


抵抗の６階層をのりこえるマフィアオファーシート

12

Ⅰ問題に合意する

Ⅱ解決策の方向性

に合意する

Ⅲその解決策により

問題が解決されるこ

とに合意する

Ⅳその解決策に重大

な副作用がないこと

に合意する

Ⅴその解決策の実行を妨げる障害を克服

する方法に合意する

・マフィアオファーシートとは、新製品営業で発生する「変化への６つの抵抗」を順番に合意

形成していくための営業戦略と話法をまとめたA3 １枚１枚１枚１枚のシート

・作成は一度限りではできない。商品企画・開発・営業３人１チームで仮説検証を繰り返し商品企画・開発・営業３人１チームで仮説検証を繰り返し商品企画・開発・営業３人１チームで仮説検証を繰り返し商品企画・開発・営業３人１チームで仮説検証を繰り返し

ながら作成するながら作成するながら作成するながら作成する

Ⅵ 言い表せない恐怖の克服


①顧客の困りごと

②顧客の困りごと

③顧客の困りごと

困りごと

ステップ３：解決状態を裏

返して顧客の困りごとをか

きだす

①顧客の解決状態

②顧客の解決状態

③顧客の解決状態

メリット

ステップ２：機能から直接引

き起こされる顧客の良い状

態を書き出す

「Ⅰ問題に合意する」ための質問を作る①

①特徴的な機能

②特徴的な機能

③特徴的な機能

ステップ１：製品に存在する

客観的事実の中から特徴的

な３つを選ぶ

マフィアオファーシート作成ステップマフィアオファーシート作成ステップマフィアオファーシート作成ステップマフィアオファーシート作成ステップ


「Ⅰ問題に合意する」ための質問を作る②

14

問題質問

①

顧客の顧客の顧客の顧客の

株主不満足株主不満足株主不満足株主不満足

問題質問

②


従業員従業員従業員従業員

不満足不満足不満足不満足

問題質問

③


市場不満足市場不満足市場不満足市場不満足

重大

質問B

重大

質問C

重大

質問A

＜＜＜＜マフィアオファーシート作成ステップマフィアオファーシート作成ステップマフィアオファーシート作成ステップマフィアオファーシート作成ステップ＞＞＞＞

１，自社製品が解決できるお客様の問題質

問を付箋にかく

２，顧客の株主不満足（売上高・変動費・固

定費・投資）・従業員不満足・市場不満足

（顧客・社会）と書いた付箋をはる

３．ターゲット顧客の利用シーンを想定し、

不満足と問題質問が因果関係でつながる

よう付箋を追加し現状構造ツリーを作成す

る

４，現状構造ツリーのロジックを見ながら重

大質問を作る

５重大質問を裏返し、メリットをあげ製品に

より本当に実現できる確認する。

ターゲット顧客セグメントターゲット顧客セグメントターゲット顧客セグメントターゲット顧客セグメント ○○○○○○○○ の現状の現状の現状の現状

お客様がなぜ買ってくれるのか、問題の重大

性を分析するため現状構造ツリーを活用して

分析する


売り方の仮説（ターゲットと質問）を検証する

15

マフィアオファーシートにある質問に対する顧客

の反応を記入

１．その問題はないと言われた

２．問題の存在が不明

３．問題に対して受動的

４．問題に対して能動的

５．既に課題に取り組んでいる

営業状況と追加

開発要求を記入

ターゲットセグメント３つに対してテストマーケ実施、ターゲットセグメント３つに対してテストマーケ実施、ターゲットセグメント３つに対してテストマーケ実施、ターゲットセグメント３つに対してテストマーケ実施、机上ではなく現机上ではなく現机上ではなく現机上ではなく現

地現物地現物地現物地現物で検証しターゲットを絞り込む（案件管理で検証しターゲットを絞り込む（案件管理で検証しターゲットを絞り込む（案件管理で検証しターゲットを絞り込む（案件管理A3シートへの記入）シートへの記入）シートへの記入）シートへの記入）

案件管理A3シート


仮説検証を繰り返し売り方を開発させる

16

お客様の抱える問題お客様の解決状態懸念事項と対応

提供サービス実現への障害と営業プロセス

競合・市場との対立とポジショニングトーク

商品名・ターゲットセグメント・製品コンセプト文

開発した売り方（マフィアオファーシート）を活用し営業マントレーニング実施開発した売り方（マフィアオファーシート）を活用し営業マントレーニング実施開発した売り方（マフィアオファーシート）を活用し営業マントレーニング実施開発した売り方（マフィアオファーシート）を活用し営業マントレーニング実施


営業プロセスの実行マネジメント

17

活動メンバー：ソリューション営業トレーナー活動メンバー：ソリューション営業トレーナー活動メンバー：ソリューション営業トレーナー活動メンバー：ソリューション営業トレーナー

活動チーム・対象製品を担当する営業マン・営業マネージャー活動チーム・対象製品を担当する営業マン・営業マネージャー活動チーム・対象製品を担当する営業マン・営業マネージャー活動チーム・対象製品を担当する営業マン・営業マネージャー

ⅠⅠⅠⅠ ⅡⅡⅡⅡ ⅢⅢⅢⅢ ⅣⅣⅣⅣ ⅤⅤⅤⅤ


平準化計画に基づいた投入

Sales-Plan:営業パイプライン計画

18

← 営業リードタイム80日 →

説明中

投入から受注までの確率１０％

受

注

２

０

万

円

投

入

２

０

０

万

円

見

込

客

投

入

（

ア

ポ

）

営業中契約中

例：売上目標を対象期間稼働日で割る：５０００万円÷２５０日＝２０万円

平均的な営業リードタイム・営業確率を考慮して適正仕掛案件数を計算する

適正活動中金額：（２００万＋２０万）×８０日÷２＝８８００万円

１件受注金額１０００万円の場合適正WIP＝８．８件

９件投入しパイプラインから一つ出たら一ついれる一つ出たら一ついれる一つ出たら一ついれる一つ出たら一ついれる事で負荷を均す。

営業案件が少なすぎれば目標に達しない、詰め込みすぎると営業効営業案件が少なすぎれば目標に達しない、詰め込みすぎると営業効営業案件が少なすぎれば目標に達しない、詰め込みすぎると営業効営業案件が少なすぎれば目標に達しない、詰め込みすぎると営業効

率は落ちる。適正営業仕掛案件数を計算し、一つ出れば一つ入れる率は落ちる。適正営業仕掛案件数を計算し、一つ出れば一つ入れる率は落ちる。適正営業仕掛案件数を計算し、一つ出れば一つ入れる率は落ちる。適正営業仕掛案件数を計算し、一つ出れば一つ入れる

投入ルールによってムラのない営業活動を実現する。投入ルールによってムラのない営業活動を実現する。投入ルールによってムラのない営業活動を実現する。投入ルールによってムラのない営業活動を実現する。

目標受注高５千万円

←

累

積

受

注

高

年

度

末

期

初

年間稼働日数

２５０日

１日あたりの必要受注ペース

２０万円


Sales-Do:営業トレーニング（研修）

19

項目

研修

１回目

オファー教育

TOCセールス＆マーケティング概論

マフィアオファーシート・プレゼン資料の教育

ロールプレイング実施、

個別企業を想定した営業トークを営業マンごとに作る

（９質問など）

再度ロールプレイングをおこなう

バッファマネジメントと営業優先順位解説

研修

２回目

コンプレック

スセールス

の教育教育

営業報告顧客管理シート解説

実施済営業案件について顧客管理シート作成と発表

顧客の４つのタイプ解説

営業話法のポイント（複数関係者への対応）

個別企業向け営業戦略作成

ロールプレイング実習

対象：新製品担当営業マン

１日研修を２回実施する

活動チームと対象製品に関係する開発部門の担当者の出席が必要

担当営業マンに担当顧客リストを渡し、研修で顧客を想定した営業作戦を検討する


保留

20

上（初期訪問）中（営業中）下（契約中）

I案件

X案件

G案件

D案件

F案件

E案件

C案件B案件

停止

A案件

J案件

K案件

レッドゾーン管理による投入コントロールレッドゾーン管理による投入コントロールレッドゾーン管理による投入コントロールレッドゾーン管理による投入コントロール

案件管理A3シートにより中断・中止すべき案件かどうかの確認し投入コントロールする

レッドゾーンの比率多ければ、ソリューション自体がTゾーンかどうか確認し開発へフィードバックする

Y案件

Sales-Check:営業案件バッファチャート

H案件

標準期間１２０日歩留１０％適正仕掛１０件

獲得受注高：2500万円

赤４黄３緑３合計10

←

標

準

営

業

期

間

１

２

０

日

の

１

／

３

→


Sales-Act:ソリューション別６レイヤー分析

21

６レイヤー６レイヤー６レイヤー６レイヤー検討項目検討項目検討項目検討項目

レイヤー０提案未実施：数が多い場

合なぜ未実施なのか原因

を分析する。担当の変更

など要検討

レイヤー１マーケットサイズ：ニーズ

が少ないのではないか

レイヤー２レッドオーシャン：競合が

多い商品ではないか、差

別化できないか

レイヤー３製品力：顧客に対するメ

リットが少なくないか

レイヤー４提案力：提案方法の再検

討が必要ではないか

レイヤー５営業力：導入の障害を乗

り越えさせるための営業

方法はないか

レイヤー６営業スピード：受注までの

スピードをあげられないか。

営業経過を記載した顧客管理シートをもとに凍

結案件がどの抵抗レベルで終わったのか記録

しておく


マフィアオファーシートから商品企画へ

観点①特徴的機能は競合に

対しダントツになっているか

観点② 本当にお客様にとって

重大な問題を解決できるのか。

マフィアオファーシート作成での学びマフィアオファーシート作成での学びマフィアオファーシート作成での学びマフィアオファーシート作成での学び

を次期開発のインプットとするを次期開発のインプットとするを次期開発のインプットとするを次期開発のインプットとする

観点③懸念事項をなく

すための機能はないか


ソリューション営業構築プロジェクト展開例

23

ステージⅠ ステージⅡ（売り方の開発）ステージⅢ（拡販する）

回1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

実

施

事

項

概

要

研

修

と

売

り

方

開

発

提

案

シ

ー

ト

作

成

セ

グ

メ

ン

テ

ー

シ

ョ

ン

テ

ス

ト

マ

ー

ケ

フ

ォ

ロ

ー

１

商品戦略策定

テ

ス

ト

マ

ー

ケ

フ

ォ

ロ

ー

2

販

促

ツ

ー

ル

作

成

質

問

ト

ー

ク

作

成

テ

ス

ト

マ

ー

ケ

フ

ォ

ロ

ー

３

報

告

会

売

上

計

画

・

営

業

計

画

策

定

営

業

ト

レ

ー

ニ

ン

グ

１

バ

ッ

フ

ァ

進

捗

会

議

営

業

ト

レ

ー

ニ

ン

グ

２

バ

ッ

フ

ァ

進

捗

会

議

営

業

実

績

分

析

と

改

善

策

検

討

報

告

会

成

果

物

マ

フ

ィ

ア

オ

フ

ァ

ー

シ

ー

ト

作

成

マ

フ

ィ

ア

オ

フ

ァ

ー

シ

ー

ト

市

場

細

分

化

戦

略

案

件

管

理A

3

シ

ー

ト

タ

ー

ゲ

ッ

ト

と

競

争

戦

略

マ

フ

ィ

ア

オ

フ

ァ

ー

シ

ー

ト

2

マ

フ

ィ

ア

オ

フ

ァ

ー

シ

ー

ト

２

マ

フ

ィ

ア

オ

フ

ァ

ー

シ

ー

ト

３

タ

ー

ゲ

ッ

ト

・

営

業

方

法

と

売

上

目

標

の

報

告

と

承

認

営

業

パ

イ

プ

ラ

イ

ン

計

画

バ

イ

イ

ン

マ

ト

リ

ク

ス

バ

ッ

フ

ァ

傾

向

グ

ラ

フ

営

業

顧

客

管

理

シ

ー

ト

バ

ッ

フ

ァ

傾

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グ

ラ

フ

６

レ

イ

ヤ

ー

分

析

結

果

営

業

パ

イ

プ

ラ

イ

ン

マ

ネ

ジ

メ

ン

ト

状

況

報

告

と

関

係

者

へ

の

改

善

提

案

WS

時間

1日 1日 1日２H 1日 2H １日２H ２H 1日 1日２H 1日２H 1日２H

研修２日＋売り方開発３ヶ月＋提案営業マネジメント４ヶ月で革新活動展開


まとめ：リーンTOCソリューション営業構築プロジェクト

24

問題問題問題問題解決状態解決状態解決状態解決状態リーンリーンリーンリーンTOCのののの

解決ツール解決ツール解決ツール解決ツール

売れる物が売れないムダ顧客視点に立った営業方法の確立

とトレーニングによる確実な受注

人間心理を考慮した営業トー

クを創り上げる

マフィアオファーシート

売りこみのムダ売れないところに行くムダ、売れない

物をうるムダがなくなっている

仮設検証しながら営業戦略

を立案する案件管理A3シート

営業のムラ案件が少なすぎるムダ、案件が多す

ぎるムリをなくし平準化された営業

活動

ムラのない営業計画・確認の

仕組みを作る

営業バッファチャート

本プロジェクト活動実施によって、「よい製品だが売りにくい」という製品・サービ製品・サービ製品・サービ製品・サービ

スについての受注高を増加させるスについての受注高を増加させるスについての受注高を増加させるスについての受注高を増加させる事を期待できます。

本プロジェクトでは、従来の営業方法にはない、購買者の変化への抵抗という人人人人

間心理とロジカルな分析・計画を両立させたソリューション営業の仕組み間心理とロジカルな分析・計画を両立させたソリューション営業の仕組み間心理とロジカルな分析・計画を両立させたソリューション営業の仕組み間心理とロジカルな分析・計画を両立させたソリューション営業の仕組みを構築

します。

これにより売り方を開発でき、提案営業をマネジメントする仕組みが構築され受

注高増加が期待できるのです。

本プログラムで解決する問題とツール


まとめ：リーンTOCソリューションを支えるツール

25

３つのツールを仮説検証し

ながら作成・フォローアップ

しながらソリューション営業

の仕組みを構築していく


セールス＆マーケ関係コンサルティング実績

26

主な提案方法開発対象製品

＜産業材関連＞

切削工具新製品提案

セラミック関連新製品提案

住宅エコ関係新製品提案

＜ソフトウェア関連＞

パッケージソフトウェア新製品提案

（予約システム・業務支援ソフトなど）

システム開発企業新契約体系提案

＜コンサルティングサービス関連＞

中小企業向研修サービス提案

エネルギー関連調査研究支援業務提案

経営コンサルティングサービス提案

公共官公庁対象設計業務提案（約20サービス）

週間東洋経済特集「無敵の営業」掲載：

日立ツールの取り組み

弊社では様々な業種での提案弊社では様々な業種での提案弊社では様々な業種での提案弊社では様々な業種での提案営業・商品戦略立案の営業・商品戦略立案の営業・商品戦略立案の営業・商品戦略立案の実績を保有し、かつ絶え間ないコンサ実績を保有し、かつ絶え間ないコンサ実績を保有し、かつ絶え間ないコンサ実績を保有し、かつ絶え間ないコンサ

ルティングプログラムの改善・改良をおこなっていますルティングプログラムの改善・改良をおこなっていますルティングプログラムの改善・改良をおこなっていますルティングプログラムの改善・改良をおこなっています

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