Freek Hermkens

Mei 2014

Hoe continu verbeteren eruitziet…

Medewerkers zijn dagelijks bezig om op een gestructureerde manier het werk te verbeteren…

Medewerkers kijken met de bril van een buitenstaander en pikken niet zomaar onlogische dingen…

Medewerkers volgen een aanpak die wordt ondersteund met visuele hulpmiddelen en praktische analyse- en verbetertechnieken…

Het management geeft het goede voorbeeld en schept een gezond klimaat voor het ondernemen van verbeterinitiatieven…

Er is een constante stroom van kleine en grote verbeteringen op het vlak van efficiëntie, doorlooptijd, kwaliteit…

2

Waarom is continu verbeteren nodig?

Dynamiek in de omgeving van organisaties

Sluit aan bij “the voice of the customer”

Steeds meer keuze, steeds meer complexiteit

Hou grip op kosten Nieuwe vormen van communicatie

met nieuwe eisen aan reacties

Hou het uitdagend voor medewerkers

3

Verspilling verminderen betekent betere en constante kwaliteit / doorlooptijd tegen lagere kosten

Minder inflexibiliteit betekent de juiste hoeveelheid leveren op het juiste moment

Minder variabiliteit betekent hogere betrouw-baarheid en voorspelbaarheid van het proces

Vraag

Output

Vraag

Output

Verspil-ling

Variabili-teit

Inflexibili- teit

Aanvliegroutes procesoptimalisatie

Lean

Six Sigma

Voorbeeld: voorkomen van opvragen informatie a.g.v. onvolledige formulieren

Voorbeeld: op piekmomenten aan de telefoon zorgen voor een goede bezetting

Voorbeeld: de offerte wordt altijd binnen twee dagen naar de klant verstuurd

Capaciteitsmgt

4

Bron McKinsey

Lean versus Six Sigma

Japan, Toyota

Kwalitatief

Logistieke invalshoek

Elimineren van verspilling

vanuit klantperspectief

Procesgerichte benadering

Geen standaard projectaanpak

Continue verbeteren

VS, Motorola

Kwantitatief

Kwaliteitsmanagement als

invalshoek

Reductie van variatie

(onbetrouwbaarheid)

Probleemgerichte benadering

DMAIC als standaard

projectaanpak

Grondige oorzaak - gevolg

analyse mbv statistische

technieken (data essentieel!)

Six Sigma Lean

5

Toepassingsgebied Lean en Six Sigma

Complexiteit (samenhang, # oorzaken)

Groot

Klein

Onzekerheid (oorzaken en oplossingen)

Groot Klein

Lean

Six Sigma

Six Sigma

Six Sigma

Lean

Lean

Kaizen

6

3 belangrijke optimalisatie benaderingen

Elimineren van verspilling Terugdringen van variatie in het proces

(m.n. output) Managen en wegnemen van de bottle-

neck / knelpunten

Centrale principes: • Identificeer dat wat van waarde is

(Value) • Identificeer de waardestroom

(Value Stream) • Laat het proces ´stromen´ (Flow) • Produceer alleen dat wat door de

klant door het proces heen wordt ´getrokken´ (Pull)

• Perfectioneer het proces (Perfection)

DMAIC projectaanpak: • Definieer (Define) • Meet (Measure) • Analyseer (Analyze) • Verbeter (Improve) • Controleer (Control)

1. Identificeer de beperking (Identify) 2. Buit de beperking maximaal uit

(Exploit) 3. Maak andere processen

ondergeschikt (Subordinate) 4. Verminder de beperking (Elevate) 5. Herhaal met de volgende

beperking (Repeat)

Lean Six Sigma Theory of Constraints

Logistiek (procesflow) Kwaliteit Capaciteit van productiemiddelen

• Minder aandacht voor feitelijke onderbouwing • Systeemanalyse niet gewaardeerd

• Processen worden niet end to end bekeken • Geen aandacht voor borging, sturing, continue verbetering

• Intern gericht, niet klantgericht • Beperkte interne focus

Focus

Aanpak

Invalshoek

Beper- kingen

Deze benaderingen sluiten elkaar niet uit, maar kunnen aanvullend zijn!

Basis inzicht Lean

8

Wat is Lean?

Een management filosofie

Gericht op maximaliseren van klantwaarde

Door het elimineren van verspillingen

Het aanhoudend najagen van het perfecte proces

Door mensen te leren problemen op te lossen

Gaat niet over tools maar over management

Gaat niet over een project, maar over ‘iedere dag’

Ideaalbeeld: iedere dag, in ieder proces,

wordt door iedereen verbeterd.…

9

Achtergrond Lean

Ontwikkeld in automobielindustrie door Toyota

Toyota Production System (TPS):

Productie volgens Just in Time, Pull principe

Continue verbetering via Kaizen en bijsturing

Verspreiding:

Internationale doorbraak door Womack & Jones

(1996)

Vanuit industrie naar dienstverlening, zorg,

overheid, …

Lean manufacturing, Lean office, Lean services,

Lean management, Lean thinking…

10

Lean Thinking: 5 principes

Value

Perfection

Borg dat verspilling

niet terugsluipt in het

proces. Werk aan

continue

verbetering.

Bepaal de klantbehoeften: wat heeft waarde

voor de klant (waar wil hij voor betalen) en

wat acht hij verspilling.

Pull Zorg dat enkel die producten

/diensten die de klant nu

vraagt, door het proces

stromen en geproduceerd

worden.

Value stream

Breng het proces tot en

met levering aan de klant in

kaart en geef aan waar

waarde wordt gecreëerd.

Flow Elimineer verspilling

en verkort de

doorlooptijd van stappen

van de ‘value stream’.

Elimineren van verspilling vanuit het perspectief van de klant

Lean

11

Enkele typische Lean begrippen

Value

Perfection

Pull

Value stream

Flow

Lean

Voice of the

Customer

Value Stream

Mapping

Kanban

Kaizen

5S

Takttijd

Gemba

Muda (waste)

12

8 soorten verspilling

•Talent Onvolledig benutten van

medewerkers tijd en kwaliteit:

manager blust enkel brandjes,

professional doet administratieve

zaken

•Overproductie Meer geven dan de klant vraagt:

extra rappeleren, rapportages,

extra kwaliteit

•Vervoer Ieder niet-noodzakelijk transport van

het product:

interne post, tussentijdse distributie

naar andere locaties

•Voorraad Alles meer dan het

minimum nodig om de

opdracht uit te voeren:

Voorraad dossiers,

materialen etc.

•Wachten Alle tijd dat product niet bewerkt

wordt: wachten op onderdelen, tot

een machine een cyclus heeft

afgerond,op medewerkers, op

akkoord, op dossier, op klant, op

systeem…

(wachttijd = doorlooptijd -/-

bewerkingstijd)

•Overbewerking Meer bewerkingen dan nodig:

onnodige informatie verwerken,

zelfde gegevens meermaals

invoeren, te veel controles

•Correctie Reparaties in geval van slechte

kwaliteit of fouten:

herbewerkingen, afval, foute

gegevens corrigeren

•Beweging Iedere beweging die geen

waarde toevoegt:

Zoeken naar gegevens, veel

schermen in systeem

doormoeten, naar andere

verdiepingen voor…

13

5 x WAAROM

Waarom? Waarom?

Waarom?

Waarom? Waarom?

14

5 x Waarom: Waarvoor gebruik je het?

Waarom? Nadenken op een dieper niveau: • Inzicht verkrijgen in 'de vraag achter de vraag' • Inzicht verkrijgen in 'oorzaak- en

gevolgrelaties' • Vanzelfsprekende zaken ter discussie te stellen Hierdoor wordt inzicht verkregen in de hoofdoorzaken

15

5 x Waarom: Hoe gebruik je het?

1. Stel het probleem of kenmerk helder op

2. Stel de vraag waarom dit probleem optreedt

3. Formuleer het antwoord zo dat het antwoord op deze vraag goed wordt begrepen in termen van de oorzaak van het probleem

4. Stel de vraag waarom die oorzaak optreedt

5. Herhaal dit patroon totdat de echte oorzaak boven tafel is en er een corrigerende actie kan worden genomen

16

5 x Waarom: opmerkingen

Het is moeilijk aan te geven wanneer je moet stoppen met waarom-vragen.

De kwaliteit van de antwoorden geeft vaak aan of men nog echt weet wat de oorzaak is of dat men maar een beetje naar de oorzaak raadt.

Dit kun je voorkomen door er zorg voor te dragen dat antwoorden zo geformuleerd worden dat deze gericht blijven op het benoemen van oorzaken.

LET OP: in plaats van “waarom” kan op sommige momenten ook de vraag “waardoor” van toepassing zijn.

17

Wat is een KATA?

Een KATA is een routine die je de praktijk bewust gebruikt, zodat het patroon een gewoonte wordt. Een routine om know how te bewaren en over te dragen.

18

Bron: Toyata Kata

De verbeter KATA is een andere

aanpak

De verbeter KATA, is een systematische en wetenschappelijke manier om gezamenlijk succesvol te navigeren op een onbekend terrein.

Met de verbeter KATA werk je iteratief naar een doeltoestand, in de richting van een visie, al lerende onderweg.

19

1. Wat is de doeltoestand?

2. Wat is nu de actuele toestand?

3. Welke obstakels verhinderen je nu om de doeltoestand te bereiken? Met welke ben je nu bezig?

4. Wat is je volgende stap? (start van volgende PDA cyclus)

5. Wanneer kunnen we gaan kijken wat we hebben geleerd van het nemen van deze stap

Verwonderingen

De 5 KATA vragen

20

De verbeter KATA is het minst

zichtbare deel van Lean

Zichtbaar

Minder Zichtbaar

Lean tools, technieken en principes om kwaliteit, kosten en levering te verbeteren.

- Routine voor denken en doen - Managers als coaches voor het

oefenen van die routine

Zonder dit deel krijgen we alleen tijdelijke, lokale verbeteringen in plaats van continue verbetering.

21

4 stappen voor de Verbeter KATA

Om voortdurend verbeteren in te richten en te versnellen moet duidelijk zijn waar door het team naar gestreefd moet worden. Om dit te bereiken moet de ambitie, doelen en KPI’s helder zijn en gedragen worden.

22

De Verwondering

23

Bron: Molenaar & Lok

Het verwonderbord

Doel Waarom doen we dit eigenlijk zo? Waar loop je tegenaan in je werk? Hoe Schrijf je ingevingen, opmerkingen, frustraties, vondsten, opwellingen, tips en ideeën op! En dan Aan de slag om te verbeteren! Eigen inbreng = eigen verbetering = leuker werk!

Het “Verwonderbord”

24

Verwonderen

25

Verwonderen

Het vertalen van mogelijke knelpunten naar mogelijke oplossingen en herontwerp

26

Denken

Achterhalen van

hoofdoorzaken

5x waarom

Bedenken van

oplossingen

Oplossingentrap

Aanpassing in eigen werkwijze

Aanpassing in eigen hulpmiddelen

Samenwerking met andere groepen

Beleidsaanpassingen

Systeem- aanpassingen

Kiezen van een oplossing

Afwegingsmatrix

27

Doen

Bordenoverleg

Gaat niet door als er minder dan twee mensen aanwezig zijn

Wekelijks

15 minuten

Status bespreken

Iedereen staat

Onder leiding van een bordcoördinator

Doorlooptijd < 30 dagen

Eén verantwoordelijke per verwondering

Iedereen heeft één verwondering onder zijn/haar hoede

Als je een verwondering oppakt naar Denken / Doen

Als je bordenoverleg niet kunt bijwonen: vooraf status doorgeven

28

Voedingsbodem voor Verwonderingen

Plannen

Presteren

Leren

Verwonderen

Denken

Doen

29

Voor meer informatie…

30

Freek Hermkens

Freek.hermkens@m-lc.nl

www.middle-management.eu

Customer Excellence

www.m-lc.nl