waarde te schatten zal een onderneming ook rekening moetenhouden met onder andere interne processen (zoals logistiek),marktomstandigheden en maatschappelijke ontwikkelingen.

Klantgericht denken en doen

L.P. den Hollander

B. Wierenga

Talloze marketingorganisaties laten zich voorstaan op hunklantgerichtheid, andere bevinden zich in een leerproces waar-in het personeel een meer klantgerichte opstelling moet krijgen.Aan de hand van een nieuw model voor klantgericht ondeme-men wordt uitgelegd hoe we de organisatie klantgericht kunnenmaken. Daamaast wordt een uitgebreide checklist gepresen-teerd die behulpzaam is bij het meten van klantgerichtheid.

lCantgerichtheid is zo oud als de marketing. De meeste ma-agers en ondernemers kunnen zich bij klantgerichtheid dan

ook wel iets voorstellen, maar wat het precies is en hoe je de klant-gerichtheid van je bedrijf kunt meten is een ander verhaal. We heb-ben altijd we! aangenomen dat klantgerichtheid echt helpt, maarecht harde bewijzen op dit punt ontbraken. In recent onderzoek isnu ook wetenschappelijk aangetoond dat een grotere klantgericht-heid een positieve invloed heeft op de resultaten, niet alleen op deverkoop en de concurrentiepositie, maar ook op het rendement.

Klanten worden voor marketeers meer en meer partners met eenlange-terrnijnrelatie als inzet. Harde concurrentievoordelen moe-ten volgens Reichfeld (1993) steeds meer gezocht worden in de re-laties met klanten. Het aangaan van een langdurige relatie met debestaande klant(en) is immers economisch gezien aantrekkelijkerdan nieuwe klanten te werven. Plymire (1991) toonde aan dat hetvijf keer zo duur is om een nieuwe klant te verwerven dan om eenbestaande te behouden.

Klantgerichtheid als tovermiddel? Nee, om klantgerichtheid op

Simpel gesteld is klantgerichtheid: weten wie de klanten zijn, watde klanten willen, daar zo goed mogelijk rekening mee houden enals ondememing daarbij een unieke positie kiezen.

Klantgericht en marktgericht

De termen klantgericht en marktgericht worden vaak door elkaargebruikt als het gaat om ondememen waarbij de klant centraalstaat. We geven enkele duidelijke definities:

Marktgerichtheid' ...Het door een onderneming verzamelen van marktinformatie,het verspreiden van deze informatie door de hele organisatie enhet nemen van beslissingen op basis van marktinformatie .. .'(Kohli en Jaworski, 1990)

Klantgerichtheid' ...Het continu creeren van een "superior customer value" voor dehuidige en potentlete klanten van een onderneming .. .' (Narver enSlater, 1990)

Implementatie faaltDe ontwikkeling en implementatie van een klantgerichte strate-

gie blijkt de nodige moeilijkheden met zich mee te brengen.Een onderzoek van Whiteley (1992) gaf aan dat zeven van de tien

pogingen voor het bereiken van een klantgerichte.strategie faaldenbij de implementatie. Hij geeft daarvoor een aantal redenen:

1. Managers proberen om op informele wijze het personeel er vante overtuigen hoe belangrijk de klanten voor het welzijn van het be-drijf zijn. Het blijft meestal bij woorden, zonder dat deze woordenkracht wordt bijgezet met een programma dat gestoeld is op klant-gerichtheid.

2. Bedrijven maken perfecte produkten waar de consument niet opzit te wachten.

3. Ondernemingen denken heel lang na over een programma voorklantgerichtheid zonder dat het daadwerkelijk tot de invoering daar-van komt.

4. Zolang er voldoende winst wordt gernaakt, heeft men het ideedat een klantgericht programma niet van wezenlijk belang is.

5. Klantgericht ondernemen is niet iets dat 'overnight' gebeurt.Resultaten van klantgerichtheid zullen ook niet direct te cons tate-ren zijn. Pas als een programma is ontwikkeld en ingevoerd dat ge-richt is op constante verbetering kan men resultaat verwachten.

I 6. Klantgerichte initiatieven falen in ondernemingen waar het top-management te weinig betrokkenheid toont bij de implementatievan een klantgerichte strategie.

I

Om deze problemen het hoofd te kunnen bieden werken we in hetnavolgende een model voor klantgerichtheid uit.

i

BouwstenenBij een MBA-project in 1992 aan de University of British

Columbia te Vancouver (Canada) stond klantgericht ondernemencentraal.' Op basis van cases en onderzoeken bij bedrijven is eenmodel ontwikkeld voor klantgericht ondernemen. Het model werdgepresenteerd op een forum over klantgericht ondernemen, dat indecember 1992 in Vancouver werd gehouden.

In het model worden vier bouwstenen onderscheiden die tengrondslag liggen aan klantgerichtheid:

1. in-tune (= luisteren naar de klant);2. in-step (= een klantgerichte organisatie);3. in-spired (= een klantgerichte visie);4. in-during (= vasthouden aan klantgerichte strategie).

TI1D$CHRIFT VOOR MARKETING OKTOBF.R 1994 47

beter een onderneming in staat is maatwerk te leveren voor klan-ten.

Uit de vakliteratuur destilleerden we achttien dimensies van klant-gerichtheid die kunnen worden onderverdeeld naar de vier bouw-stenen uit het model. Deze dimensies worden hierna in het kort be-sproken.

KlantIn-tune betekent een afstemming op de klanten en datgene wat

zij willen. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen driesoorten klanten: eindgebruikers, tussenpersonen (bijv. detailhan-del), interne klanten.

In-tune dimensies

1. Een klantgerichte onderneming heeft een goede kennis van eninzicht in doelgroep(en) en markten.

2. Segmentatie is belangrijk voor het 'op maat' leveren aan doe 1-groep(en)

3. Een klantgerichte onderneming vraagt zich af hoe 'customervalue' kan worden gecreeerd, oftewel met welke produkten kan Iaan de verwachtingen van de doelgroep(en) worden tegemoet-gekomen en kan iets worden toegevoegd,

4. Een klantgerichte onderneming zoekt naar mogelijkheden omzich te onderscheiden van haar (huidige en potentiete) concur-renten en om een juiste positionering te kiezen.

In veel gevallen is de tussenpersoon even belangrijk als de eind-gebruiker. Interne klanten zijn de verschillende functionele afde-lingen binnen een onderneming (zoals marketing en R&D).Wanneer deze afdelingen elkaar beschouwen als klanten en ge-werkt wordt vanuit een gemeenschappelijke visie, zal het resultaatvoor de externe klant alleen beter kunnen worden. Als een onder-neming weet wie de klanten (zowel intern als extern) zijn, kan mengaan bouwen aan de relatie met die klant. Hierbij zal een onderne-ming voortdurend een aantal vragen moeten stellen.

Welke zijn eigenlijk de behoeften en verwachtingen van de klan-ten en welke van deze behoeften en verwachtingen zijn voor henhet belangrijkst? Hoe goed komt de onderneming tegemoet aandeze behoeften en verwachtingen? Hoe goed komen de concurren-ten tegemoet aan deze behoeften en verwachtingen? Hoe kunnenwij onze klanten echt enthousiast maken door meer te doen danminimaal vereist is om aan hun behoeften en verwachtingen tege-moet te komen?

Een onderneming moet zodanig 'uitgerust' zijn dat signalen vanklanten, detaillisten en concurrenten kunnen worden opgevangen.Het op een juiste manier interpreteren van deze signalen is eennoodzaak in de huidige competitieve omgeving. Het gaat daarbijniet langer om wie over de informatie beschikt, maar veel meer omhoe die informatie wordt gebruikt.

Klachten moeten daarbij worden omgezet in kansen om 'klagers'te behouden als klant. Ondernemingen die 'klagen' gemakkelijkmaken, kunnen de klachten gebruiken om de oorzaken van onte-vredenheid van hun klanten te achterhalen. Daarnaast kunnen re-acties en klachten van klanten dienen als bron van klanteninfor-matie.

Ieder contact met de klant moet worden vastgelegd en onderdeelvormen van een totaal klantenprofiel. Gegevens van klachten, re-fund-acties en prijsvragen zal men moeten benutten om meer vanklanten te weten te komen. Een voorbeeld hiervan is het 'frequentflyer'-programma van de KLM. Hoe beter het klantenprofiel, des te

48

OrganisatieKlantgericht ondernemen is niet langer de verantwoordelijkheid

van marketing alleen. De hele organisatie (van top-managementtot telefoniste) vervult hier een rol. Een tevreden klant is de doel-stelling. Coordinatie tussen afdelingen is van essentieel belang.Interne communicatie en afstemming van activiteiten zal moetenleiden tot betere inzichten in de klanten.

Het belang van klantgerichtheid dient duidelijk intern gecom-municeerd te worden en steeds weer onder de aandacht gebrachtte worden via diverse media. Bijvoorbeeld via een personeelsblad,een bedrijfsjournaal, (afdelings-)vergaderingen en speciale bijeen-komsten (zoals de Philips Customer Day).

Het management zal de resultaten van de onderneming moetencommuniceren. Het gaat dan niet om financiele resultaten alleen.Resultaten van een onderzoek naar klanttevredenheid of een ophanden zijnde produktintroductie zullen ook gecommuniceerdmoeten worden. Het management zal steeds meetpunten moeteninbouwen, die als referentie dienen voor toekomstig functioneren.

Een van de uitkomsten van een onderzoek van Kohli en Jaworski(1993) was dat de relatie tussen afdelingen cruciaal is voor eenklantenorientatie. Wanneer afdelingen onderling klantgericht ope-reren, zal het resultaat van die samenwerking alleen maar beterworden. Ook afdelingen zullen zich moeten afvragen wie hun (in-terne) klanten zijn en hoe zij die het best tegemoet kunnen komen.

Een marktonderzoekafdeling bijvoorbeeld voert analyses uitvoor het produktmanagement binnen de marketingafdeling.Marktonderzoekers binnen een onderneming zullen die informatiemoeten verschaffen waarop de 'interne klant' zit te wachten.

Medewerkers moeten gemotiveerd zijn en er van overtuigd wor-den dat zij directe invloed hebben op de presta ties van de onderne-mingoHiertoe moeten medewerkers ook hulpmiddelen aangereikt

In·step dimensies

6. Klantgericht ondernemen is niet de verantwoordelijkheid vanmarketing alleen. De hele organisatle is verantwoordelijk voor

I de klant(en) en zal een bijdrage moeten leveren aan klantge-richtheid.

7. Een klantgerichte ondememing gebruikt de informatie over envan klanten mede als basis voor het nemen van beslissingen.

I Hiertoe zal deze informatie over klanten worden verspreiddoor de gehele organisatie.

8. Samenwerking van functionele afdelingen en de coiirdinatievan hun werkzaamheden maken het mogelijk 'customervalue' te creeren, De organisatie is ingericht om klantgerichtte opereren, wat betekent dat aile kennis binnen de organ i-satie wordt gebruikt voor het tegemoetkomen aan deklant(en).

9. Binnen een klantgericht onderneming bestaat er 'commit-ment' bij aile medewerkers in dienst van de klant, ofwel menis overtulgd van het belang van de klant(en).

1110. Een klantgerichte ondememing heeft een beloningssysteem .voor haar medewerkers op basis van de tevredenheid van de Iklanten.

11. Een klantgerichte cultuur, waarbij alles in het teken van deklant(en} staat, is een 'must' voor klantgericht ondernemen.

-TIJDSCHR[FT VQOR MARKETING OKTOBER 1994

Checklist voor klantgericht ondernemen

Om ondernemingen een beter inzicht te geven in klantgerichtondernemen en om per individuele onderneming aandachtspun-ten te definieren voor een klantgerichte strategie geven we hiernaeen checklist die is gebaseerd op het in het artikel besprokenmodel. Hierbij dient opgemerkt te worden dat de gehanteerdeschaalverdeling nog niet is gevalideerd.

Uiteraard vormt de lijst geen standaard-recept; zij tracht slechtseen indica tie te geven van de klantgerichtheid van een onderne-mingoNa het invullen van de checklist zal een onderneming wel-licht inzien waar de minder sterke punten zitten en zal men kun-nen bekijken of er actie moet worden ondernomen.

Per onderdeel van het model (in-tune, in-step, in-spired en in-du-ring) is een aantal vragenJuitgangspunten geformuleerd. Bij elkvan deuitgangspunten clientaangegeven te worden in hoeverre dit punt vantoepassing is binnen het huicligewerken van de onderneming.

Wanneer een onderneming verschillende typen klanten onder-scheidt, zal de checklist voor die verschillende typen klanten af-zonderlijk ingevuld moeten worden. Een onderneming kan bij-voorbeeld zeer klantgericht zijn richting distributiekanaal, maar isdat niet richting de finale consument. Op deze wijze kan de klant-gerichtheid per type klant worden bekeken.

krijgen van het management, Voor de afdeling consumentenservi-ce kan dit bijvoorbeeld een computerprogramma zijn, waarmeemen klachten makkelijk kan verwerken.

Trainingen hebben niet alleen als doel kennis en vaardighedenaan te leren. Tijdens trainingen vindt er informatie-overdrachtplaats, waarin veel ruimte is voor terugkoppeling. Ook hier kan hetbelang van de klanten nog eens benadrukt worden.

Visie

Ontwikkel een visie waarmee je klanten vasthoudt, is het credovan klantgerichte ondernemingen. In deze visie is vastgelegd hoede onderneming denkt klanten aan zich te kunnen binden. Het ma-nagement is verantwoordelijk voor het formuleren van deze visieen het verspreiden ervan binnen de onderneming.

Een visie heeft twee essentiele functies. Ten eerste is een visieeen inspiratiebron. Ten tweede vormt de visie een richtsnoer bij hetnemen van beslissingen.

12. De klant bepaalt het welzijn van de onderneming. Het doelvan een klantgerichte onderneming is dan ook het creeren

I van een tevreden klant en het aangaan van een lange-ter-mijnrelatie met die klant.

13. Bij een klantgerichte visie wordt aangegeven hoe een onder-neming denkt de klanten aan zich te binden.

r 14. Het management van een klantgerichte ondememing propa-geert de klantgerichte visle en heeft een duidelijke voorbeeld-

I functie.

Strategie

Een onderneming zal continu voeling met de markt moeten hou-den om te analyseren of de klantgerichte strategie het juiste resul-taat genereert. Het is daarbij belangrijk onderscheid te maken tus-sen wat het management denkt van haar produkten en wat deklanten daadwerkelijk vinden.

Het uitgangspunt bij het in de praktijk brengen is dat klantge-richt ondernemen niet ophoudt met het implementeren van be-paalde klantgerichte acties. Klantgerichte ondernemingen onder-scheiden zich door een soort obsessie te ontwikkelen, waarbijervan wordt uitgegaan dat het altijd beter kan.

In-during dimensies

15. Klantgericht ondernemen is onderdeel van de 'overall'-be-drijfsstrategie.

16. Klantgericht ondernemen is een onderdeel van een integraalactieprogramma, waarbij wordt aangegeven hoe de klantge-richtheid kan worden verbeterd.

17. Een klantgerichte onderneming heeft duidelijk omschrevenmarketingdoelstellingen om steeds te bekijken of men dejuiste koers vaart en/of men de bakens dient te verzetten.

18. Om de voortgang van klantgerichtheid te meten worden per-formance-standaarden gehanteerd, met als uitgangspunt datIl het altijd beter kan.

Gebruik van de checklist

De schaalverdeling loopt van 1 tot en met 5.

I

1 = absoluut niet van toepassing2 = in geringe mate van toepassing3 = tamelijk goed van toepassing4 = grotendeels van toepassing5 = in zeer grote mate van toepassing

Bij ieder van de vragen is 5 de hoogste score. Bij ieder onderdeel (1t/m 4) is aangegeven wat de maximaal mogelijke score is. Bij hetgebruiken van de checklist is het de bedoeling dat per onderdeel debehaalde score worden bepaald. Vervolgens dient berekend te wor-den wat de procentuele score is op de maximaal mogelijke score.

Voorbeeld: Bij 'Luisteren naar de klanten (in-tune)' is de maximalescore 75 punten. Stel dat een onderneming 60 punten haalt, dan isde procentuele score 80%.

Als laag wordt gescoord op... dan kunnen mogelijkheden totverbetering worden gevondenin...Kennis van de klantenHet scheppen van voorwaardenvoor een klantgerichte organisatieDe rol van het management en devisie van de ondernemingInzicht in hoe het proces vanklantgericht ondernemen gaandegehouden kan worden

Onderdeel IOnderdeel II

Onderdeel III

OnderdeellV

Voorwaarde voor het formuleren van deze actiepunten is dat zijonderdeel zijn van een totaalplan voor de verbetering van de klant-gerichtheid van de onderneming. Waarbij een duidelijk plan vanaanpak is opgesteld. Zodoende kan steeds worden nagegaan hoe-ver men is en wat er nog dient te gebeuren.

We hopen dat we met deze checklist een nieuw licht hebbenkunnen werpen op de klantgerichtheid van uw organisatie en datde checklist u waar nodig helpt de klantgerichtheid te verbeteren.

TIJDSCHRIFT VQOR MARKETING OKTOBER 1994 49

Luisteren naar de klant(in·tune)

1. De onderneming heeft een duidelijkbeeld van wie de klanten van deonderneming zijn.

2. De onderneming identificeertverschillende typen klanten (interneklanten, tussenpersonen enverschillende eindgebruikers).

3. Voor ieder type klant is een strategieontwikkeld om de klant zo goedmogelijk tegemoet te komen.

4. De selectie van produkten endiensten gebeurt voornamelijk opbasis van wensen. behoeften enproblemen van klanten.

5. De onderneming weet aan welke pro-dukteigenschappen de verschillendeklanten de meeste waarde hechten.

6. De onderneming verzamelt regelma-tig informatie over wensen. behoef-ten en problemen van klanten.

7. Er wordt regelmatig onderzoek ge-daan naar de tevredenheid van deklanten van de onderneming.

8. De onderneming weet wat de klan-ten van de onderneming verwachten.

9. De onderneming gebruikt de klantenals belangrijke bron van ideeen.

10. De onderneming probeert eendirecte relatie aan te gaan met deklanten. wanneer deze klanten daarbehoefte aan hebben.

11. De onderneming analyseert welkeffect maatschappelijke ontwikkelin-gen zouden kunnen hebben opwensen en behoeften van klanten.

12. Trends en ontwikkelingen in demarkt worden nauwgezetbijgehouden.

13. De onderneming analyseert actiesen strategieen van concurrenten enkan daar snel op inspelen.

14. Klachten van klanten worden regel-matig geanalyseerd om te bekijkenwaar mogelijke problemen zitten eninzicht te krijgen in wie de klantenzijn.

15. De onderneming probeert aile klach-ten. van klanten zo goed mogelijk afte handelen.

16. De onderneming maakt het klantengemakkelijk om te klagen over pro-dukten en diensten.

2 3 4

De maxima le score bedraagt 80. De procentuele score is: .. %.

50

Klantgerichteorganisatie (in·step)

1. ledereen binnen de organisatie isdoordrongen van het belang van deklanten.

2. ledereen binnen de organisatie kentzijn verantwoordelijkheid voor watbetreft klantgericht ondernemen.

3. De medewerkers van de onderne-ming worden uitvoerig gemtormeeroover marketingdoelstellingen enactleprogramrna's.

4. Medewerkers worden regelrnatiggeintormeerc over de mate vanklanttevredenheid.

5. Medewerkers worden gestimuleerdinput te leveren in het proces vanklantgericht ondernemen.

6. Medewerkers worden gestimuleerdom de klanten meer dan goed tebedienen.

7. Medewerkers op aile niveaushebben een goed inzicht in deprodukten en diensten van deonderneming.

8. De medewerkers worden getrainden opgeleid om de klant zo goedmogelijk te bedienen.

9. De onderneming biedt haar mede-werkers de middelen en faciliteitenom klantgericht te kunnen werken.

10. De functionele afdelingen binnende onderneming werken met elkaaraan het bereiken vangemeenschappelijke doelen, inplaats van met elkaar teconcurreren.

11. De onderneming organlseertbesprekingen met aile functioneleafdelingen waarbij de (toekomstige)wensen en behoeften van deklanten centraal staan.

12. Klantgerichte initiatieven wordengecommuniceerd door de geheleorganisatie.

13. Medewerkers worden beloond voorhun klantgerichte inspanningen.

14. Medewerkers voelen zich zeer nauwbetrokken bij de onderneming.

1 2 3 4

De maximale score bedraagt 70. De procentuele score is: .. %.

TlJDSCIiRIFT VOOR MARKETING OKTOBER 1994

Klantgerichte visie(in·spired)

1. Het management van de onderne-ming zit op een lijn voor wat betrefthet belang van de klant(en).

2. Aile onderdelen van de ondernemingzetten zich geheel in voor hetverkrijgen en behouden van tevredenklanten.

3. De onderneming stelt zich tegenoverklanten op als adviseur of partner.

4. De topmanagers van de ondernemingpropageren een klantgerichte visie.

5. Het management vormt het voor-beeld voor klantgericht ondernemen.

6. Managers worden getraind in klantge-richt handelen.

7. Het management maakt deklantgerichte visie onderdeel van hetdagelijks werk van aile medewerkers.

8. ledereen binnen de organisatie is opde hoogte van de klantgerichte visieen hoe daar invulling aan gegevenwordt.

9. De klantgerichte visie geldt alsrichtlijn bij het nemen vanbeslissingen op aile niveaus.

1 2 3 4

:+De maximale score bedraagt 45. De procentuele score is: .. %. I

- '""'~,.,-

Vasthouden aan eenklantgerichte strategie(in·during)

1. Het management is continu op zoeknaar mogelijkheden om de klantbeter tegemoet te komen.

2. Klantgericht ondernemen isverankerd in de strategie van deonderneming.

3. De onderneming gaat uitvoerig nawat de wensen en behoeften van deklanten kunnen zijn in de toekomsten is als zodanig een voorloper.

4. Ook bij een stagnerende omzetwordt vastgehouden aan deklantgerichte strategie.

5. Het management creeert als hetware een obsessie binnen deonderneming om het beter te doendan de concurrent.

De maximale score bedraagt 25. De procentuele score is: .. %.

Drs. L.P. den Hollander studeerde Bedrijfskunde

(specialisatie marketing management) aan de

Erasmus Universiteit. Hij studeerde af op de scriptie

'Klantgericht ondememen, van denken naar doen!' en

vervuft op dit moment zijn militaire dienstplicht.5

Prof.dr.ir. B. Wierenga is sinds 1983 hoogleraar

Marketing aan de Facufteit Bedrijfskunde van de

Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij heeft onderzoek

gedaan en gepubliceerd op diverse terreinen van de

marketing, o.a. merkkeuzeprocessen, consumentengedrag en marketing-

model/en.

Nadere informatie over de scriptie 'Klantgericht ondernemen, van den ken naar

doen!' kan worden verkregen bij L.P. den Hollander, tel. 010-4658719.

Noot1. Dit project stond onder leiding van prof. J.D. Claxton. Drs. L.P. den

Hollander narn in het kader van een studie-uitwisseling deel aan dit project.

Literatuur-Claxton, J.D., colleges in het kader van het project Marketing Strategy,

Vancouver, Septernber-Decernber 1992.

- Deshpande, Farley en Webster, 'Corporate Culture, Customer orientation, and

Innovativeness in Japanese Firms: A Quadrad Analysis', Joumal of Marketing,

January 1993.

- Drucker, Peter, The Practice of Management, Harper & Row Publishers, New

York,1954.

-Hollander, L.P. den, 'Klantgericht ondernemen, van denken naar doen!',

Afstudeerscriptie Vakgroep Marketing Management, Faculteit Bedrijfskunde,

Erasrnus Universiteit Rotterdam, februari 1994.

- Kohli, Ajay K. en B. Jaworski, 'Market Orientation: The construct, Research

Propositions and Managernent Irnplications', Joumal of Marketing, April

1990.

- Molenaar, C.N.A., Interactieve marketing, het einde van de massamarketing,

Management Bilbiotheek, Amsterdam, 1994.

- Narver, John C. en Stanley Slater, 'The effect of a Market Orientation on

Business Profitability', Joumal of Marketing, October 1990.

- Naurnann, Earl en Patrick Shannon, 'What is Custorner Driven marketing?',

Business Horizons, novernberjdecember 1992.

- Plymire, Jerry, 'Cornplaints as opportunities', The Journal of Services

Marketing, Spring 1991.

-Reichfeld, F., lezing tijdens 'Global Conference on Marketing', Londen, juni

1993.-Whiteley, R.C., The customer driven company, Addisson-Wesley, New York,

1992.

-Wind, Yorarn, Inaugural Presentation of the Unilever Visiting Professor of

Marketing 1992-1993, Rotterdarn, 1993.

TlJDSCHR1FT VOOR MARKETING OKTOBER 1994 51