163/982

978 90 395 2678 1

Tweede druk

Inrichten en optimaliseren van organisaties beschrijft de organisatie-inrichting en -processen (het hart van de organisatie) op een heel brede manier. Het boek is zo samengesteld dat een goede beschrijving, analyse en herontwerp van de organisatie-inrichting mogelijk is. Voor dit doel zijn diverse theorieën en modellen omgevormd tot bruikbare instrumenten, die direct praktisch toepasbaar zijn. Deze tweede druk is geheel herzien, waarbij ook de opzet en de didactiek opnieuw is afgestemd op het huidige hoger onderwijs. In de eerste hoofdstukken komen onder meer aan de orde de kwaliteitseisen die gesteld worden aan organisaties, en de manier waarop organisaties kunnen worden opgedeeld (het klaverbladmodel). Vervolgens worden de bouwstenen voor optimalisatie behandeld, gevolgd door

een verdieping naar ketenmanagement en een groeimodel voor procesmanagement. Na een behandeling van het optimalisatie-traject en het beschrijvingsproject sluit het boek af met twee volledig uitgewerkte casussen. Het boek is bedoeld voor hbo-studenten (opleidingen BE, BI) en ook geschikt voor MER, AC en voor bedrijfskundige opleidingen.

Online supportBij het boek is ondersteunend materiaal beschikbaar voor docenten en studenten via de website www.academicservice.nl. Voor gebruikers van het boek is een uiterst voordelige versie beschikbaar van Mavim, software voor het maken van organisatie- en procesbeschrijvingen.

Drs. P.G. Noordam is adviseur bij Bisnez Management, een middelgroot projectmanagement en adviesbureau actief op het raakvlak van bedrijfsvoering en ICT. Daarnaast is hij als docent verbonden aan de Erasmus Universiteit en TIAS NIMBAS.

No

ordam

Inrichten en optim

aliseren van organisaties

Inrichten en optimaliseren van organisatiesICT-gedreven organisatieverbeteringPeter Noordam

Inrichten en optimaliseren van organisaties

ICT-gedreven organisatieverbetering

2e herziene druk

Peter Noordam

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:Sdu KlantenservicePostbus 200142500 EA Den Haagtel.: (070) 378 98 80www.sdu.nl/service

© 2012 Sdu Uitgevers, Den HaagAcademic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv.

1e druk juni 20052e druk april 2012

Zetwerk: Redactiebureau Ron Heijer, MarkeloOmslagontwerp: Carlito’s Design, Amsterdam

ISBN 978 90 395 2678 1NUR 163 / 982

Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv en de auteur.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveel-voudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doel-einden dient men zich te wenden tot de uitgever.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van even-tuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uit-gever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent.

While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omis-sions or their consequences.

iii

Voorwoord

Voor wie is dit boek?Gebruikers van dit boek zijn studenten in de hoofdfase (2e, 3e en 4e jaars) HEAO in de opleidingen BE, BI, MER en AC. Daarnaast is het boek ook geschikt voor bedrijfskundige en bedrijfseconomische opleidingen, zoals aan de HTS, die volgens het zogeheten Bk/I- profiel zijn opgezet. In deze opleidingen worden bedrijfskundige onderwerpen (logistiek, organisatiekunde) in verband gebracht met toepassing van de ICT (Informatie- en Communicatietechnologie) binnen bedrijfsprocessen. De ge-bruikers van het boek dienen propedeutische kennis te hebben van organisatiekunde, bedrijfsadministratie, informatiekunde, bedrijfseconomie en logistiek.

Het boek is typisch HBO-gericht, dat wil zeggen: geen wetenschappelijke onder-bouwing van de inhoud, maar wel zo volledig dat een goede beschrijving, analyse en herontwerp van de organisatie-inrichting mogelijk is. Daartoe zijn diverse theo-rieën en modellen omgevormd tot bruikbare instrumenten. Bij al deze theorieën en modellen is sterk de nadruk gelegd op hoe deze in de praktijk toegepast kunnen worden.Daarnaast heeft het boek een fundamentele aanpak voor de behandeling van be-grippen op het onderwerp organisatie-inrichting, zodat deze begrippen steeds met dezelfde betekenis in het boek worden gebruikt. Het boek heeft een fundamenteel onderwerp zoals organisatie-inrichting en organisatieprocessen (het hart van de organisatie) zo breed neergezet, dat studenten dit boek gedurende hun hele studie kunnen gebruiken als bron bij onderwerpen omtrent organisatie-inrichting en infor-matie- en communicatietechnologie.

Afgestudeerde gebruikers van dit boek zullen in de rol van projectmedewerker of als organisatie- en ICT-adviseur betrokken zijn bij:

•analyse- en ontwerpvraagstukken;

•de beschrijving en/of optimalisering van de organisatie;

•het nadenken over nieuwe ICT-ontwikkelingen en de invloed hiervan op de orga-nisaties;

•ERP selectie, inrichtings- en implementatietrajecten;

•vraagstukken op het gebied van implementatie en verandermanagement.

iv

Inhoud en doel van het boek Een organisatie kan worden bestudeerd vanuit verschillende disciplines:

•De marketingdiscipline kijkt op welke wijze de organisatie de markt benadert, welke marktdoelstellingen worden nagestreefd en welke activiteiten worden ondernomen om haar marktaandeel te vergroten.

•De financiële discipline bekijkt organisaties vanuit opbrengsten en kosten of inkomsten en uitgaven. Een bedrijf verkoopt producten en ontvangt hiervoor geld. Maar een organisatie koopt ook producten in, zij heeft personeel, gebruikt machines, gebouwen en computers, en dit kost weer geld. Al deze activiteiten worden geadministreerd in bedragen op de balans en winst-en-verliesrekening.

•De ‘Human Resources’ discipline richt zich op de medewerkers binnen een or-ganisatie. Vragen als: ‘welke vaardigheden, kennis en type medewerkers werken er binnen een organisatie?’ of ‘wat is de cultuur van een organisatie en hoe ziet de werving en selectie eruit?’ behoren tot het onderzoeksgebied van de Human Resources.

Organisatie-inrichting en optimalisatieDe discipline die in dit boek centraal staat is de organisatie-inrichting. Wij behandelen de organisatie-inrichting aan de hand van het klaverblad model als het samenstel van organisatie besturing en structurering, procesinrichting en ondersteuning door infor-matietechnologie teneinde organisatiedoelstellingen te realiseren.

Organisaties ontstaan niet zomaar, er moet iemand zijn die de verschillende onderde-len bij elkaar brengt en met elkaar laat samenwerken. In dit boek wordt uitgewerkt uit welke onderdelen een organisatie bestaat en ook hoe de verschillende onderde-len optimaal met elkaar kunnen samenwerken om de gewenste doelen te bereiken. Om organisaties te kunnen optimaliseren, is allereerst kennis nodig over wat een organisatie nu eigenlijk is. Organisaties leveren diensten of producten aan klanten of afnemers. Door het leveren van deze producten en diensten proberen ze te voldoen aan de behoeften van hun klanten. De klanten zijn bereid een bepaalde prijs te betalen voor het vervullen van hun behoeften. Zolang de producten en diensten voldoen aan bepaalde wensen en eisen van klanten is er markt voor de organisatie. De wijze van voortbrengen van producten en diensten op de markt conform wensen en eisen van klanten geeft de organisatie bestaansrecht.Uiteraard veranderen deze behoeften en verandert de omgeving van de organisatie continu. Voorkeuren van klanten veranderen, er ontstaan nieuwe technologische mogelijkheden of concurrenten zijn in staat om efficiënter en dus goedkoper te pro-duceren. Organisaties moeten, willen ze kunnen blijven voortbestaan, continu bezig zijn om zich aan deze veranderingen aan te passen. Daarnaast hebben organisaties (of de mensen binnen de organisatie) nieuwe ideeën, zien nieuwe mogelijkheden, ook het realiseren van deze nieuwe ideeën vraagt aanpassing of optimalisering van de organisatie.

Gehanteerde structuur en didactiekDit boek is opgedeeld vanuit de gedachte inzicht, optimaliseren en beschrijven. In de eerste twee hoofdstukken staat “inzicht” centraal: ‘wat is een organisatie?’ en ‘uit welke onderdelen bestaat een organisatie’? Na bestudering van hoofdstuk één en twee heeft

v

de student een goed beeld van de belangrijkste onderdelen van een organisatie en kan de student deze onderdelen in hun samenhang (klaverblad) toepassen.

Hoofdstuk drie, vier en vijf gaan dieper in op het optimaliseren van organisaties. Aan de hand van het klaverbladmodel uit hoofdstuk twee wordt in deze hoofdstukken aangegeven op welke wijze de doelstellingen van een organisatie kunnen worden vertaald naar verbeteringen in de organisatie-inrichting (optimalisatie).

Na de noodzakelijke theorievorming in de hoofdstukken drie, vier en vijf zal in hoofd-stuk zes worden ingegaan op de ‘afdeling’ die verantwoordelijk is voor organisatie-beschrijvingen en -optimalisatie: het ‘procesbureau’. Vervolgens wordt in hoofdstuk zeven een concrete optimalisatieaanpak met technieken behandeld. In hoofdstuk acht is aandacht voor een specifieke vorm van organisatie-optimalisatie die veel voorkomt in organisaties, nl. organisatie-optimalisatie gekoppeld aan de implementatie van grootschalige geautomatiseerde systemen. In hoofdstuk acht gaan we in op ‘standaard software’, dat, het woord standaard geeft dit al aan, impliciet een standaard procesgang en ‘organisatie-inrichting’ inhoudt. Hoe kun je nu de voordelen van zo’n standaard systeem combineren met de eigen organisatie-inrichting.

In hoofdstuk negen en tien wordt een gedetailleerde ‘organisatiebeschrijvings’aanpak gegeven. Voor ieder onderdeel uit het klaverblad worden diepgaand de verschillende beschrijvingstechnieken gegeven.

Het laatste hoofdstuk gaat in op de ‘implementatie’ van al deze ‘beschrijvingen’. Een organisatiebeschrijving is uiteindelijk slechts een stuk papier, maar gaat pas ‘leven’ als het tussen de oren van management en medewerkers zit en mensen er ook naar gaan werken.

Voor alle hoofdstukken gelden de woorden: concreet, praktisch en direct toepasbaar. Na bestudering van dit boek moeten studenten in staat zijn om een organisatieopti-malisatie- en -beschrijvingstraject uit te voeren.

Indeling per hoofdstukIeder hoofdstuk kent dezelfde opbouw. Na een korte inleiding op de inhoud van het betreffende hoofdstuk, waarin de leerdoelen en de inhoud van de paragrafen worden toegelicht, volgt een casus. Dit is een ‘rode draad’- casus die in ieder hoofdstuk terug-komt. Per hoofdstuk wordt de specifieke problematiek van dat hoofdstuk op de casus toegepast. De vragen uit de casus kunnen pas na lezing van het hoofdstuk worden beantwoord. Aan het eind van ieder hoofdstuk staan kennisvragen en opdrachten. De vragen hebben als doel om vast te stellen of de behandelde stof is bestudeerd. De opdrachten dienen om vast te stellen of de behandelde stof is begrepen en kan worden toegepast. In de opdrachten wordt teruggegrepen op de casus aan het begin van het hoofdstuk.

Voor alle hoofdstukken is als rode draad het klaverbladmodel leidend. In ieder van deze hoofdstukken worden onderdelen uit het klaverblad behandeld. Het klaverblad verschaft het boek de structuur en geeft de mogelijkheid om delen van dit boek te

vi

gebruiken. In hoofdstuk twee is het klaverbladmodel ingeleid. Het klaverbladmodel speelt in ieder hoofdstuk een belangrijke structurerende rol.

Korting op licentie voor Mavim RulesMavim Rules is professionele BPM-software waarmee men op eenvoudige wijze or-ganisatie- en procesbeschrijvingen kan maken. Gebruikers van dit boek kunnen een studentenlicentie voor deze software aanvragen via www.mavim.nl/studentenlicentie. Met de kortingscode Noordam ontvangen zij C 15 korting en tegen betaling van C 35 ontvangen zij dan de software en het cursusboek Mavim Rules, een procesgerichte aanpak, uitgegeven door AW Uitgevers.

Over de auteurDrs. Peter G. Noordam RI is adviseur bij Bisnez Management. Hij adviseert over mogelijkheden van informatietechnologie en de gevolgen daarvan voor de inrich-ting en aansturing van organisaties. Hij heeft als projectleider verschillende groot-schalige ICT- en optimalisatietrajecten aangestuurd, waaronder ERP-inrichting en implementaties; organisatie en ICT-herontwerptrajecten en datawarehousetrajecten. Daarnaast is hij als adviseur betrokken geweest bij zeer uiteenlopende vraagstukken rond Governance en Alignment-vraagstukken en vraagstukken op het gebied van organisatie-inrichting, ICT-investeringen, project- en risicomanagement.

Hij is tevens als docent verbonden aan de Erasmus Universiteit en TIAS/Nimbas. Hij verzorgt hier de colleges informatiemanagement en vraagstukken op het raakvlak tussen organisatie en ICT. Hij is als auteur onder andere bekend van boeken zoals ‘Trends in ICT’, ‘ICT beheer en outsourcing’, ‘Handen en Voeten aan de adminis-tratieve organisatie’, ‘Operational Excellence’, ‘Kosten, baten en risico’s van ICT investeringen’, ‘Shared Service Centers: een kwestie van doen’.

DankwoordEen aantal collega’s wil ik in het bijzonder danken nl. Ronald van Schijndel, Oscar Kempees en Vincent van Doorn. Ronald voor zijn hulp bij de start van het schrijfpro-ces en Oscar voor zijn commentaar op de eerste conceptteksten. Dankzij hun vragen en suggesties ben ik in staat geweest de theorieën in dit boek op een praktische en samenhangende manier toe te passen.

vii

Inhoud

Voorwoord iii

1 Wat is een organisatie? 11.1 Definitie van een organisatie 21.2 Organisatie volgens de systeemtheorie 31.3 Organisaties volgens het 7 S’en-model 61.4 Organisatiemodel van Mintzberg 91.5 Typologie van organisaties 101.6 Samenvatting 131.7 Opgaven 13

2 Het organisatiemodel 152.1 Het klaverbladmodel 162.2 Processen 192.3 Besturing en beheersing 282.4 Structuur en cultuur 422.5 Informatietechnologie 512.6 Alles op een rijtje 542.7 Samenvatting 552.8 Opgaven 57

3 Optimaal ingerichte organisaties 593.1 Optimaliseren, wat is de toegevoegde waarde 603.2 ICT-impact op organisaties 623.3 Hoe kunnen organisaties zich aanpassen aan veranderingen in de omgeving? 663.4 Invloed van organisatieoptimalisatie op de onderdelen van het klaverbladmodel 713.5 Samenvatting 903.6 Opgaven 91

4 De kwaliteitseisen 934.1 De kwaliteitseisen op het duivelselastiek 944.2 De kwaliteitseis betrouwbaarheid 964.3 De kwaliteitseis doorlooptijd 1004.4 De kwaliteitseis efficiency 1054.5 De kwaliteitseis flexibiliteit 1084.6 De kwaliteitseis innovativiteit 1124.7 De kwaliteitseis service 1144.8 Koppeling van de kwaliteitseisen aan het klaverblad 1154.9 Samenvatting 1164.10 Opgaven 116

viii

5 Verbreding van de organisatieoptimalisatie 1175.1 Kwaliteitsmanagement volgens het INK-model 1175.2 Van procesoptimalisatie naar ketenintegratie? 1235.3 Samenvatting 1305.4 Opgaven 131

6 Het procesbureau, een nieuwe functie voor procesgerichte organisaties 1336.1 Het procesbureau en het beheren van organisatie beschrijvingen 1346.2 Samenvatting 1396.3 Opgaven 139

7 Het organisatieoptimalisatie-traject 1417.1 Aanpak organisatieoptimalisatie 1427.2 Focus en analysefase 1447.3 De globaal-ontwerpfase 1687.4 De fase detailontwerp 1827.5 Fase van implementatie 1837.6 Samenvatting 1877.7 Opgaven 187

8 Organisatieoptimalisatie met standaardsoftwarepakketten 1898.1 Wat is ERP-software? 1908.2 ERP-software versus ‘Best of Breed’ of zelf ontwikkelen 1918.3 Organisatieoptimalisatie met pakketten 1948.4 De verschillende scenario’s 1958.5 Fasering pakketselectie en -implementatie 1998.6 Samenvatting 2058.7 Opgaven 206

9 Het beschrijven van de organisatie 2079.1 Wat is een beschrijving van de organisatie? 2089.2 De beschrijving van de processen 2119.3 De beschrijving van de besturing en beheersing 2199.4 Beschrijving van de organisatiestructuur 2229.5 Beschrijving van de informatietechnologie 2269.6 Relaties tussen de vier onderdelen 2299.7 Samenvatting 2349.8 Opgaven 236

10 Het beschrijvingsproject 23710.1 De projectvoorbereiding 23810.2 De uitvoering van het beschrijvingsproject 24810.3 Valkuilen bij de uitvoering van een beschrijvingstraject 25310.4 Samenvatting 25710.5 Opgaven 257

ix

11 Het succesvol managen van veranderingen 25911.1 Randvoorwaarden voor een succesvolle verandering 26011.2 Sleutelrollen in het veranderingsproces 26111.3 Algemene principes van verandermanagement 26411.4 Unfreeze: het loslaten van de huidige situatie 26511.5 Transitie: op weg naar de gewenste situatie 26911.6 Refreeze: verankering van de nieuwe werkwijzen 27111.7 De veranderingsproducten op een rijtje 27211.8 Samenvatting 27311.9 Opgaven 274

Trefwoordenregister 275

Online:Bijlage 1 BeschrijvingstechniekenBijlage 2 De organisatieprestatie scanBijlage 3 AnalysetechniekenBijlage 4 SimulatietechniekenBijlage 5 Organisatie- en implementatietechniekenBijlage 6 Checklist voor interviews en workshopsBijlage 7 Het vastleggen van processen en beheersmaat regelen het Management

Control FormulierBijlage 8 Alternatieve (UML) beschrijvingstechnieken bij systeemontwikkeling

Het online materiaal is beschikbaar via www.academicservice.nl

1 Wat is een organisatie?

In dit hoofdstuk worden organisaties vanuit verschillende gangbare theorieën be-licht. Allereerst wordt stilgestaan bij de vraag: wat is eigenlijk een organisatie? Na het bespreken van dit begrip kijken we in paragraaf 1.2 naar een organisatie als een ‘systeem’. Om te zien wat zich aan de binnenkant van een systeem bevindt, ofwel in de organisatie, kijken we in paragraaf 1.3 naar het 7 S’en-model. Een organisatie bestaat volgens dit model uit een verzameling ‘harde’ en ‘zachte’ factoren die geza-menlijk de organisatie uitmaken. Harde factoren zijn zaken als organisatiestructuur of (geautomatiseerde) systemen; duidelijk waarneembaar en vaak de eerste factoren waarnaar gekeken wordt bij organisaties. De zachte factoren uit het 7 S’en-model zijn vaak minder duidelijk waarneembaar, maar volgens de bedenkers van dit model zeker zo belangrijk. Shared values, style en staff zijn zachte organisatiefactoren die bepalend zijn voor het functioneren van organisaties. Nu het duidelijk is uit welke factoren (of elementen) een organisatie bestaat, is het tijd om eens te kijken naar het organisatiemodel van Mintzberg (paragraaf 1.4). Mintzberg beschrijft organisaties als een aantal vaste onderdelen of afdelingen. In iedere organi-satie zijn deze vaste elementen te onderkennen en hebben ze ieder hun eigen functie.In paragraaf 1.5 leren we dat er tussen organisaties die min of meer vergelijkbare ‘productie’processen hebben ,nog meer overeenkomsten zijn; dit zijn de typologieën van organisaties. Zo hebben bijvoorbeeld alle handelsorganisaties overeenkomstige processen, net zoals overheidsorganisaties, die ook alle hun eigen vergelijkbare pro-cessen hebben.Na deze korte, niet-uitputtende beschrijving van de verschillende visies op organisatie-inrichting ,1 gaan we in de volgende hoofdstukken verder met een organisatie-inrichting die zo goed mogelijk aansluit bij de doelstelling van dit boek, namelijk: inzicht geven in de inrichting van een organisatie en instrumenten aanreiken om organisaties te optimaliseren.

1 Een bedrijf kan ook vanuit juridisch perspectief (BV, NV, VOF, etc.) worden beschouwd of vanuit sociologisch perspectief, waarbij de groep centraal staat. Deze beschouwingswijzen worden in dit boek niet verder uitgewerkt.

2 1 WAT IS EEN ORGANISATIE?

Leerdoelen•Een organisatie begrijpen.

•De organisatie als systeem met functie, gedrag en structuur kunnen beschrijven.

•De verschillende harde en zachte factoren van een organisatie kunnen onderschei-den.

•Begrijpen dat iedere organisatie een vast aantal organisatieonderdelen heeft en deze kunnen beschrijven.

•Organisaties kunnen typologiseren op basis van specifieke kenmerken.

Casus: De milkshakebar (1)

Een ambitieuze jongeman, Guus Spruit, heeft het plan opgevat om een milkshakebar te openen. Hij heeft een mooi plekje gevonden in een drukke winkelstraat en de vergunningen zijn rond. Hij heeft een mooi uithangbord ‘Een milkshake van Spruit bevat altijd vers fruit’ laten maken. Van de bank heeft hij een behoorlijk startkapitaal gekregen. Kortom, alle lichten staan op groen om een welvarend en winstgevend bedrijf op te bouwen. Het werk kan beginnen. Maar hoe ziet dit werk er eigenlijk uit? ’s Ochtends vroeg rijdt Guus met zijn vrachtautootje naar de fruitveiling. Net zoals andere fruitkopers probeert hij tegen een redelijke prijs de beste kwaliteit fruit te krijgen en dan ook nog eens precies díé hoeveelheid bananen en aardbeien waarvan hij weet dat die binnen twee dagen verkocht kan worden. Guus kent z’n klanten en kan dus aardig inschatten wat de komende dagen goed zal lopen.

Om 8.00 uur komt Guus terug met zijn fruit en begint dat in zijn milkshake-bar te verwerken. Om 8.30 komt de melkboer en brengt hem zijn dagelijkse voorraad verse melk. Nog even vlug een kop koffie en klokslag 9.00 uur gaat de winkel open en dienen de eerste klanten zich aan. Guus houdt niet van moderne apparaten, hij heeft een oude kassa en klanten kunnen alleen contant afrekenen. Goede klanten die toevallig geen geld bij zich hebben, schrijft Guus in zijn boekje en een paar dagen later wordt er alsnog afgerekend. Klokslag 5.00 uur sluit Guus de winkel, ruimt de boel op, legt zijn bederfelijke spullen in de koeling en telt het geld. Een keer per week brengt Guus het geld naar de bank. Thuisgekomen eet Guus een hapje en dan komt het vervelende stuk, de administratie bijwerken. De rekeningen van de veiling, de huur van z’n pand en alles wat daarbij komt moeten betaald worden. Nadat hij de administratie achter de rug heeft duikt Guus zijn bed in, immers morgen is het weer vroeg dag.

1.1 Definitie van een organisatie

Organisaties kunnen als een ‘huishouding’ worden getypeerd. Zo’n huishouding bestaat uit het geheel van mensen, processen en middelen die een gemeenschappelijk doel nastreven. Een organisatie die op basis van het economisch principe werkzaam is, noemen we een bedrijf. Het economisch principe houdt in dat de huishouding een zo gunstig

3

mogelijk nut of voordeel nastreeft boven de gemaakte kosten. Een specifieke vorm van nut is winst. Als een bedrijf ‘winst maken’ als primaire doelstelling heeft, wordt dit een onderneming genoemd.

FIGUUR 1.1 Definitie organisatie, bedrijf en onderneming

Uit bovenstaande omschrijving volgt dat bedrijven een categorie organisaties vormen, naast andere categorieën en dat ondernemingen een categorie bedrijven vormen, naast andere categorieën. Schematisch is dit in figuur 1.1 weergegeven. In het vervolg van dit boek zullen we het begrip organisatie hanteren.

Definitie van een organisatieEen organisatie is:

•een samenwerkingsverband van mensen ...

•dat met behulp van bepaalde middelen ...

•op een geordende manier ...

•naar een doel toewerkt.

VoorbeeldHet aanbieden van bedden in een verzorgingstehuis. Het doel is duidelijk: aanbieden van bedden en alle verzorging die daarbij hoort. Dit gebeurt dankzij het feit dat een groep mensen (ziekenverzorg(st)ers of bejaarden verzorg(st)ers) met behulp van middelen zoals een tehuis, inventaris (inclusief bedden) volgens bepaalde procedures of richtlijnen taken uitvoert.

1.2 Organisatie volgens de systeemtheorie

Nu we een definitie van een organisatie hebben, gaan we eens op een abstract niveau bezien wat een organisatie feitelijk is. Hiervoor is de systeemtheorie heel nuttig. Maar eerst een aantal kenmerken van een systeem:

•Een systeem zet een bepaalde input (of invoer) via transformatie (een proces) om in output (of product).

Om dit mogelijk te maken is het systeem opgebouwd uit een aantal subsystemen die gezamenlijk een doel nastreven.

organisaties

bedrijven

ondernemingen

1.2 ORGANISATIE VOLGENS DE SYSTEEMTHEORIE

4 1 WAT IS EEN ORGANISATIE?

VoorbeeldOm fietsen te kunnen produceren moeten we eerst grondstoffen en halffabricaten (stuur, banden, frame) inkopen (subsysteem), er moet gepland worden (subsysteem) en er moet een verkoopapparaat zijn om de geproduceerde fietsen te verkopen (subsysteem).

Een belangrijk uitgangspunt van de systeemtheorie is dat het geheel meer is dan de optelsom van de individuele delen (synergetisch effect). Met andere woorden, door binnen het systeem samen te werken ontstaat er meer dan wanneer ieder voor zichzelf zou werken. Deze delen worden in de systeemtheorie ook wel subsystemen genoemd.

VoorbeeldAlleen een inkoopafdeling en alleen een productieapparaat en een verkoopapparaat hebben geen toegevoegde waarde. Alleen als deze drie onderdelen binnen het systeem ‘samenwerken’ is er sprake van een synergetisch effect.

•Een systeem maakt deel uit van een groter geheel. Het grotere geheel is de omgeving van het systeem. Het systeem wordt beïnvloed door de omgeving en dient naar deze omgeving haar functie of doel helder te maken. Er moet een antwoord zijn op de vraag: waarom besta ik als systeem in het grotere geheel? De systeemtheorie streeft ernaar het systeem zelf en zijn omgeving in samenhang te bekijken.

VoorbeeldEr moeten wel leveranciers van frames, banden en sturen zijn en er moeten afnemers zijn, (fietsenhandelaren) anders kunnen grondstoffen en halffabricaten niet worden ingekocht en kunnen fietsen niet worden verkocht.

•Een systeem gaat pas werken als er sprake is van informatieterugkoppeling. Er móét in het systeem iets zijn dat op basis van informatie bijstuurt. In een organisatie wordt informatie over de input, het transformatieproces en de output teruggekop-peld naar coördinerende bestuurders, om bijsturing en daarmee procesbeheersing mogelijk te maken.

VoorbeeldIn de fietsenfabriek moeten managers aanwezig zijn die de inkoop van fietsonderdelen, de planning van de fietsenproductie, de daadwerkelijke productie en de verkoop van fietsen coördineren, of, met andere woorden: besturen en beheersen. Immers op het moment dat de verkoop toeneemt, moet er extra geproduceerd worden en extra onderdelen ingekocht.

5

In de regel wordt, van buiten naar binnen, op drie manieren naar een organisatie als systeem gekeken: 1 De functiebeschouwing In de functiebeschouwing staat de functie die het systeem in zijn omgeving ver-

vult centraal. Aan de functie ontleent het systeem zijn bestaansrecht. De functie is enerzijds afgeleid van de behoeften die in de omgeving bestaan en anderzijds van het doel dat het systeem zichzelf stelt. Met andere woorden: het systeem is doelgericht. Toegepast op de organisatie als systeem wordt de organisatie, zelf als een ‘black box’ beschouwd en wordt met name gekeken naar de omgeving (le-veranciers en afnemers) van de organisatie en naar de strategische doelstellingen van de organisatie.

2 De gedragsbeschouwing In de gedragsbeschouwing staan de processen in het systeem centraal. De input

wordt via een (transformatie)proces omgezet in output. Toegepast op de organi-satie is de organisatie hier geen ‘black box’ meer, maar er wordt in de organisatie gekeken hoe deze organisatie zijn functie kan vervullen.

FIGUUR 1.2 Het gedrag van een organisatie, waarbij input via transformatie wordt omgezet in output

3 De structuurbeschouwing De structuurbeschouwing gaat uit van een systeem als een geheel van onderlinge

gerelateerde subsystemen of elementen. Het systeem wordt in kaart gebracht inclusief de relaties tussen de elementen. De relaties tussen de elementen vormen de bindende aspecten van het systeem en verschaffen meerwaarde. Het geheel is meer dan de som der delen. Toegepast op de organisatie is hier de organisatie met zijn transformatieproces(sen) bekend. Nu wordt ook gekeken naar de samenhang tussen de processen, de besturing van de processen en de structuur die nodig is om deze processen uit te voeren en de producten of diensten te realiseren.

Het kijken naar een organisatie als een systeem, met een functie naar de omgeving en een bepaald gedrag en hiervoor noodzakelijke structuren lijkt theoretisch, maar is in de praktijk toch zeer bruikbaar. Stel je een organisatie voor die winst nastreeft (een onderneming).

•De functiebeschouwing geeft het doel van de organisatie weer. Welke producten en diensten brengt de organisatie op de markt en is daar behoefte aan? Als er geen behoefte is, zal de organisatie deze producten niet tegen een kostendekkende prijs kunnen verkopen en geen inkomsten genereren.

Output:een product

of dienst

Input: een(sub)product

of diensthandmatige

activiteitgeautomati-

seerde activiteitgeautomati-

seerde activiteithandmatige

activiteithandmatige

activiteithandmatige

activiteit

(transformatie)proces

1.2 ORGANISATIE VOLGENS DE SYSTEEMTHEORIE

6 1 WAT IS EEN ORGANISATIE?

•De gedragsbeschouwing is het proces dat binnen een organisatie plaatsvindt om de grondstoffen voor deze producten in te kopen, deze producten te produceren en ze vervolgens te verkopen.

•De structuurbeschouwing geeft een invulling aan de wijze waarop de organisatie is samengesteld. Door wie worden de processen bestuurd en beheerst? Welke afdelingen, medewerkers en (geautomatiseerde) systemen voeren de processen uit om de producten op de markt te brengen?

Door op deze manier naar organisaties als systemen te kijken hebben we een fun-damentele les geleerd over organisaties, een les die cruciaal is voor het begrijpen en analyseren van organisaties. Immers, iedere organisatie heeft een buitenwereld en relaties met deze buitenwereld. Deze relaties moeten een bepaald doel hebben. Om deze functie waar te maken doet een organisatie bepaalde dingen, zij vertoont een bepaald gedrag. Om dit gedrag te kunnen vertonen, zijn er in een organisatie vaste elementen of structureren aanwezig. Iedere organisatie voldoet hieraan.

Voor ons begrip van organisaties is de bovenstaande volgorde van belang. De eerste vraag die gesteld wordt bij organisaties is ‘wat is het doel van deze organisatie?’ of ‘waarom bestaat deze organisatie?’. Pas daarna komt de vraag hoe deze organisatie zich heeft georganiseerd om dit doel te bereiken.

1.3 Organisaties volgens het 7 S’en-model

Na lezing van de vorige paragraaf lijkt de inrichting van organisatie een technocratische aangelegenheid. Organisatie-inrichting zou volgens deze definitie bijna een exacte wetenschap kunnen zijn. Dit is ook heel lang de dominante denkrichting geweest. Gaandeweg kwam men erachter dat om het gedrag van organisaties te kunnen verkla-ren meer nodig is dan processen en structuren. Immers in organisaties werken mensen en dat zijn nu eenmaal geen robotten. Mensen werken in organisaties omdat ze zich daar thuis voelen. Mensen voelen zich onderdeel van de organisatie en ze functioneren daarin op een bepaalde manier. De manier waarop de mensen in organisaties met elkaar samenwerken bepaalt de cultuur van een organisatie en cultuur is een van de belangrijkste gedragskenmerken.

De onderzoekers Peters en Waterman kwamen in de jaren 1980 tot de conclusie dat er 7 S’en zijn die bepalen of een organisatie slecht functioneert, dan wel ‘excellent’ functioneert. Naast de ‘harde’ S’en: (structure, systems, strategy) blijken de zachte S’en (shared values, style, staff, skills) minstens zo relevant te zijn voor het ‘excellent’ functioneren van een organisatie. Zelf zeggen de opstellers van het model dat dit het belangrijkste is, namelijk het management op de hoogte brengen van het feit dat organisatieaspecten die steeds als ongrijpbaar, irrationeel, intuïtief en informeel zijn verworpen, in de praktijk wel degelijk te beheersen zijn. Het 7 S’en-model wil evenwichtig aandacht geven aan alle zeven genoemde aspecten en hun onderlinge samenhang.

7

FIGUUR 1.3Het 7 S’en-model

We zullen kort de zeven S’en bespreken:1 Shared Values kunnen worden omschreven als de fundamentele waarden waarop

de organisatie haar functioneren baseert. Ze zijn van een hogere orde dan de concrete, beschreven organisatiedoelstellingen. Ze vormen de basis van waaruit het handelen van de organisatie logisch voortvloeit.

VoorbeeldenDe slogan van General Motors luidt: ‘ons belangrijkste product is de vooruitgang’.Een groot adviesbureau heeft als credo: ‘innovatie leidt tot werk’. Met andere woorden: als we maar innovatief zijn en daarin investeren, volgen de klanten en de opdrachten vanzelf.

2 Skills worden omschreven als de dominerende eigenschappen en vaardigheden van een organisatie. Het gaat hier dus om organisatie-skills en niet om management-skills. Een organisatie is niet onderscheidend op basis van strategie of structuur, maar op basis van hetgeen die onderneming het beste doet. Dit laatste wordt bepaald door de skills van de organisatie.

Voorbeelden• DegedrevenheidvanGoogleomalleICT-ontwikkelingentedomineren.• DeBelastingdienstlooptnietvoorop,hetkostwellichtwatextrageld,maarwijkrijgen

het altijd voor elkaar. Waar we aan beginnen maken we af.

3 Structure is de structuur van een organisatie en die bestaat uit:– arbeidsverdeling: wie voert welke werkzaamheden uit;– coördinatie: hoe worden deze werkzaamheden ten opzichte van elkaar bestuurd

en beheerst.

Style Structure

Skills Systems

Strategy

Shared Values

Staff

1.3 ORGANISATIES VOLGENS HET 7 S’EN-MODEL

8 1 WAT IS EEN ORGANISATIE?

Een goede organisatiestructuur moet het hoofd kunnen bieden aan de toenemende complexiteit en daarnaast gericht zijn op innovatie en flexibiliteit.

4 Systems: hiermee worden alle (geautomatiseerde) systemen bedoeld, formeel en informeel, die de organisatie aan de gang houden. Denk aan administratiesyste-men, beoordelingssystemen, beloningssystemen, budgetsystemen, et cetera. Deze S is dominant. Systemen of processen zijn bepalend voor de manier waarop alles gebeurt. Voorbeelden van systemen bij een excellente organisatie volgens het 7 S’en-model:– sterk informeel, uitgebreid en intensief communicatiesysteem;– interne opvolging via bekend promotiebeleid;– niet te strak: ‘lekke systemen geven openingen om ook ongewone dingen te

proberen’;– duidelijk zichtbare beloningssystemen;– bureaucratie zeer beperkt.

5 Style. Stijl van management, waarbij het gaat om vragen als: wat is het gedrag van managers, hoe stellen zij zich op? De opstellers van het 7 S’n-model geven de volgende inhoud aan de managementstijl bij excellente ondernemingen:– veel direct en informeel contact met alle medewerkers, constant weten wat er

aan de hand is, informatie zelf verzamelen en verspreiden (Management By Walking Around);

– nieuwe dingen aanmoedigen, fouten tolereren, mensen de ruimte geven om zelf iets te doen;

– het management creëert de centrale waarden en zorgt voor de communicatie daarvan naar de medewerkers;

– de medewerkers als volwaardig behandelen, hun je vertrouwen en serieuze aandacht geven;

– enthousiasme uitstralen en overbrengen.

6 Strategy is de manier om een unieke waarde te creëren. Strategieën van de on-derneming zijn die acties die een organisatie voorbereidt als antwoord op of vooruitlopend op veranderingen in haar omgeving, haar klanten en concurrenten. Wat de excellente onderneming van andere ondernemingen onderscheidt, is de behoefte om de strategie zo goed mogelijk aan de medewerkers over te brengen (indoctrineren).

7 Staff:moet hier worden opgevat als de medewerkers. Dus niet in de betekenis van de onderverdeling staf- en lijnmanagement. Medewerkers in de organisatie met eigen verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden.

De opstellers van het 7 S’en-model geven aan, dat om het gedrag van een organisatie goed te kunnen analyseren er zeven factoren zijn waarmee we rekening moeten houden. Het 7 S’en-model maakt duidelijk dat we aan al deze factoren, ook in combinatie met elkaar, aandacht moeten besteden, en dat we ze actief moeten en kunnen ‘managen’, wil een organisatie werkelijk succesvol zijn (excellent). Voor het vervolg van dit boek is dit een belangrijke les. Het gaat bijna vanzelf om de meeste aandacht (zeker vanuit een studiesituatie) te besteden aan de harde concrete

9

en meetbare factoren in een organisatie en de andere factoren minder aandacht te geven. Door te weinig aandacht te geven aan de zachte factoren, kunnen vanuit de studeerkamer geweldige analyses en organisatieontwerpen worden bedacht die in de praktijk van de organisatie nooit gerealiseerd kunnen worden.

1.4 Organisatiemodel van Mintzberg

We weten nu dat een organisatie een buitenkant en een binnenkant heeft, en dat zij een bepaald gedrag kan vertonen. Dat gedrag is niet alleen afhankelijk van ‘harde’ onderwerpen zoals strategie en systemen, maar juist ook van zachte factoren waaronder managementstijl en organisatie-skills.In deze paragraaf presenteren we enkele vaste elementen die voor iedere organisatie gelden.

Voor het beschrijven en bestuderen van organisaties gebruikt Mintzberg een model waarin een vijftal elementaire organisatieonderdelen wordt gedefinieerd en ten opzichte van elkaar gepositioneerd. Deze vijf elementaire onderdelen zijn in iedere organisatie te onderscheiden: de uitvoerende kern, de strategische top, het midden-kader, de technostructuur en de ondersteunende diensten. 1 De uitvoerende kern vervult de taken binnen het primaire bedrijfsproces en vormt

derhalve de basis van een organisatie. Het zijn de mensen die de werkzaamheden verrichten die direct gerelateerd zijn aan het product of de dienst die door de organisatie aan haar klanten wordt geleverd. Wanneer we uitgaan van het input-transformatie-output-concept (zie paragraaf 1.2), dan kunnen we het werk van de uitvoerende kern verdelen in vier hoofdfuncties:– het voorzien in input voor het kunnen produceren van producten en diensten

(output);– het transformeren van input naar producten en diensten;– het distribueren van de producten en diensten naar de klanten;– het verlenen van ondersteunende diensten aan de drie hiervoor genoemde

functies.2 De strategische top draagt de verantwoordelijkheid voor de gehele organisatie. De

strategische top dient er dan ook op toe te zien dat de organisatie haar primaire doelstellingen realiseert. Daarnaast dient zij er zorg voor te dragen dat aan de behoeften wordt voldaan van diegenen die controle of macht over de organisatie hebben, zoals eigenaren, vakbonden en overheidsinstanties. Naast het directe toezicht op de effectieve uitvoering van de missie is de strategische top ook verantwoordelijk voor het managen van de relaties van de organisatie met haar omgeving en de ontwikkeling van de strategie van de organisatie.

3 Het middenkader vormt de intermediair tussen de uitvoerende kern en de strate-gische top. Het is het hiërarchische geheel van formele gezagsdragers die verant-woordelijk zijn voor de coördinatie van de activiteiten van de uitvoerende kern. De keten loopt dan ook van hoger management tot ploegleiders. Een belangrijke taak van het middenkader is de terugkoppeling van informatie naar boven in de hiërarchie. Hierbij gaat het met name om informatie ten behoeve van de allocatie van middelen en planning van activiteiten. Daarnaast heeft ook het middenkader te maken met de eigen omgeving waarmee het contacten moet onderhouden. Deze

1.4 ORGANISATIEMODEL VAN MINTZBERG

10 1 WAT IS EEN ORGANISATIE?

omgeving is anders dan bij de strategische top, meer intern dan extern van aard. Het gaat hierbij met name om andere managers, analisten en de uitvoerende kern.

4 De technostructuur bestaat niet uit techneuten zoals de naam lijkt te suggereren, maar uit analisten met de daarbij behorende administratieve ondersteuning. De analisten oefenen invloed uit op de werkzaamheden die door anderen in de organisatie worden uitgevoerd. Hierbij richten de analisten zich op drie aan-dachtsgebieden: processen, uitvoer en vaardigheden. De analisten die zich met name richten op de processen in een organisatie zijn de procesdeskundigen en administratieve organisatieanalisten. Zij focussen zich op het (her)ontwerpen en implementeren van (werk)processen binnen de organisatie. De analisten die zich richten op de uitvoer van de werkzaamheden zijn onder andere de plannings- en controleanalisten en de controller. Zij zullen onder andere financiële planningen controleren en kwaliteitscontroles uitvoeren en aanscherpen. De laatste groep analisten, gericht op vaardigheden, houdt zich met name bezig met de training en werving van de medewerkers.

5 Het organisatieonderdeel ondersteunende diensten levert diensten aan verschil-lende organisatieonderdelen. Deze diensten zijn echter niet altijd direct te relateren aan het primaire bedrijfsproces. Voorbeelden hiervan zijn informatievoorziening, loonadministratie, postkamer, schoonmaakdienst en beveiliging. Deze eenheden kennen hun eigen specialisatie en ondersteunen de gehele organisatie.

Wanneer de vijf organisatieonderdelen in hun algemeenheid worden beschouwd, zien we dat in veruit de meeste organisaties wel sprake is van een uitvoerende kern en een strategische top. Als een organisatie in omvang groeit, ontstaat de behoefte aan een middenkader omdat anders de ‘span of control’ (het aantal mensen at aangestuurd moet worden door een leidinggevende) te groot wordt. Bij veel grotere organisaties bestaat ook de behoefte aan een technostructuur, om meer efficiency in de bedrijfsacti-viteiten te krijgen, en aan het in huis verzorgen van de ondersteunende diensten. De laatste jaren is het met het oog op de bezuinigingen op de bedrijfskosten juist mode om ondersteunende diensten uit te besteden.

1.5 Typologie van organisaties

Als laatste besteden we aandacht aan het feit dat organisaties ook nog onder te brengen zijn in bepaalde typen. Deze typologie gaat ervan uit dat bepaalde typen organisaties zo veel op elkaar lijken dat er in de organisatie-inrichting en de processen grote overeenkomsten zijn.

Er zijn natuurlijk heel voor de hand liggende overeenkomsten zoals: iedere patatzaak heeft een frituur, of iedere bakker heeft een kassa. Starreveld heeft gezocht naar orga-nisaties die overeenkomsten hebben in de uitvoering van hun werkzaamheden (ook wel de werkprocessen). Zijn indeling is gebaseerd op een steeds minder zichtbare geld- en goederenstroom door de organisatie.2 Bij een handelsorganisatie komen goederen binnen en worden die goederen ook weer verkocht, zonder dat er bewerkingen op deze goederen plaatsvinden. Hier is de goederenstroom zeer goed zichtbaar.

2 In paragraaf 2.2 gaan we dieper op deze (waarden)kringloop in.

11

Voorbeeld fietsenhandelAan het begin van het jaar zijn er 100 fietsen in voorraad. Gedurende het jaar koopt de fietsenhandelaar 80 fietsen in en verkoopt hij 140 fietsen. Hoeveel is zijn voorraad fiet-sen aan het einde van het jaar? Deze vraag is niet zo moeilijk te beantwoorden, immers: 100 + 80 – 140 = 40.

Bij organisaties waar een technisch omzettingsproces plaatsvindt, zoals industriële organisaties, maar ook agrarische en extractieve (mijnbouw) organisaties wordt de verbandscontrole, of aansluiting tussen beginvoorraad en eindvoorraad, verzwakt door het ontbreken van harde omzettingsnormen. Dit is het geval bij de meeste organisaties met een productie per stuk, bij agrarische bedrijven en bij bedrijven die natuurproducten die door hun aard niet uniform zijn, verwerken.

Voorbeeld fietsenfabriek, de olieraffinaderij, de diamantmijnBij de fietsenfabriek vindt een technisch omzettingsproces plaats van bijvoorbeeld twee fietswielen naar één fiets. Dit is een harde omzettingsnorm, immers iedere fiets heeft twee wielen. Nu is het verband tussen inkoop van fietswielen en verkoop van fietsen makkelijk te leggen. Lastiger wordt het bij productieprocessen waarbij deze omzettings-normen minder duidelijk zijn, zoals bij een olieraffinaderij. Bij een olieraffinaderij komt 100 liter ruwe olie binnen en afhankelijk van de kwaliteit wordt hieruit x% benzine, y% stookolie en z% kerosine gewonnen. Bij een diamantmijn wordt het nog lastiger. Als er een 10 meter lange tunnel gegraven wordt, kan het aantal diamanten variëren van 0 tot misschien wel 100 stuks.

Bij organisaties waar helemaal geen goederenstroom plaatsvindt, zoals een ministerie waar beleid gemaakt wordt, is het nog lastiger een verband te vinden tussen dat wat erin gaat, bijvoorbeeld denkkracht of het aantal ambtenaar-uren, versus dat wat eruit komt.

Waarom was deze indeling voor Starreveld zo belangrijk? Starreveld was accountant en moest ieder jaar controleren of de jaarrekening over het afgelopen jaar wel een juiste weergave gaf van de resultaten die dat jaar waren behaald. Bij het voorbeeld van de fietsenhandel was dit eenvoudig. Hij pakte de jaarrekening van het vorige jaar waarin 100 fietsen (beginvoorraad) was verantwoord. Vervolgens liep hij het magazijn in en telde de fietsen die daar stonden. Als hij op 40 uitkwam (eindvoorraad), wist hij dat de boeken klopten. Hij kan vervolgens nog een zelfde controle uitvoeren op de geldvoorraad en hij was klaar. Bij de diamantmijn was dit een stuk ingewikkelder en moest Starreveld op zoek naar aanvullende maatregelen om toch te kunnen con-troleren dat de juiste hoeveelheid diamanten waren geregistreerd.

Figuur 1.4 geeft de typologie-indeling van Starreveld. Als er een dominante en toon-aangevende goederenbeweging zonder complicaties bestaat, dan komt een organisatie links in het typologieschema.

1.5 TYPOLOGIE VAN ORGANISATIES

12 1 WAT IS EEN ORGANISATIE?

VoorbeeldBij een groothandel in schroeven en bouten is overal in de kringloop van geld en goederen sprake van sluitende verbanden. Het aantal schroeven en bouten dat ooit was ingekocht moest op enig moment weer zijn verkocht, tenzij het nog op voorraad lag. Zo ook voor het geld. De ingekochte schroeven en bouten moeten zijn betaald en voor de verkochte schroeven en bouten moet een factuur zijn verstuurd en een betaling zijn ontvangen. Voor controle op de volledigheid van de opbrengsten kan daarom gebruik worden gemaakt van het verband geld- en goederenbeweging. Indien bijvoorbeeld in een periode 1000 bouten zijn ingekocht en de begin- en eindvoorraad gelijk zijn, dan moeten er dus ook voor 1000 bouten opbrengsten zijn verantwoord.

Wanneer een verband tussen goederen en geldbeweging volledig ontbreekt, dan komt de organisatie rechts in het typologieschema. Een plaats rechts in het schema betekent dat een organisatie alleen te beheersen is met behulp van gecompliceerde hulpmiddelen.

Voorbeeld Het Rode KruisHoe beheerst men de collecteopbrengsten? Hoe weet men dat het geld op de goede plaatsen terechtkomt? Aanvullende administratief-organisatorische maatregelen zijn vereist, omdat diverse verbanden niet gemakkelijk te leggen zijn. Hierbij valt te denken aan maatregelen als het publiceren van omvangrijke giften, een protocol voor het legen van collectebussen, extern toezicht op de door het Rode Kruis uitgevoerde projecten, enzovoort.

FIGUUR 1.4Typologie van Starreveld

alle organisaties

met overwegendedoorstroming

eigen goederen

handels-bedrijven

industriëlebedrijven

agrarische&

extractievebedrijven

dienst-verlenings-bedrijven

financiële instellingen

zonder overwegendedoorstroming

eigen goederen

overheids-organisaties/

publiekrechtelijkelichamen

privaatrechtelijkegemeenschappen

organisaties niet voor de markt werkendorganisaties voor de markt werkend

13

De typologie is handig om snel een beeld te krijgen van een organisatie die we nog niet kennen. Binnen organisaties met een zelfde plaats in het typologieschema vinden grofweg vergelijkbare processen plaats. Met behulp van de typologie beschikken we over een referentiemodel en krijgen we snel een globale indruk van de informatiebe-hoeften. Een nadeel van de typologie is dat deze sterk is gericht op interne controle en de betrouwbaarheid van de informatievoorziening en minder op aspecten als snelheid, flexibiliteit, kosten en slagvaardigheid van de organisatie.

1.6 Samenvatting

Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen dat met behulp van bepaalde middelen op een geordende manier naar een doel toewerkt.

Er zijn verschillende manieren om naar een organisatie te kijken. Van abstract tot concreet zijn er diverse beschouwingswijzen.1 Een organisatie is te beschouwen als een systeem met een omgeving, een bepaald

gedrag en een bepaalde structuur.2 Het 7 S’en-model. Met dit model bekijken we de verschillende aspecten die we

normaal gesproken in een organisatie tegenkomen, en waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen een aantal harde S’en en enkele minder harde S’en.

3 Met de theorie van Mintzberg krijgen we meer grip op de vaste elementen in een organisatie. Mintzberg houdt geen rekening met de zachte aspecten. Hij onder-scheidt vijf vaste elementen die in iedere organisatie aanwezig zijn.

4 Er is nog een verdere verfijning aan te brengen als het gaat om overeenkomsten tussen organisaties, namelijk typologieën. De typologie van Starreveld is een bekende indeling, waarbij onderscheid gemaakt wordt naar organisaties met over-eenkomstige geldstromen, en goederenstromen of informatiestromen. De indeling is gebaseerd op een afnemende zichtbaarheid van de relatie tussen geldstromen en goederenstromen. En aangezien Starreveld uit de accountantshoek komt, ziet hij deze afnemende zichtbaarheid als een risico om de betrouwbaarheid van de informatievoorziening te waarborgen en zoekt hij naar aanvullende (controle)-maatregelen om deze afnemende zichtbaarheid toch te ondervangen.

1.7 Opgaven

Kennisvragen1 Schets het onderscheid tussen een organisatie, een onderneming en een bedrijf.2 Geef de belangrijkste eigenschappen van een systeem.3 Geef de drie beschouwingsniveaus waarop naar de organisatie als systeem wordt

gekeken.4 Benoem drie zachte factoren uit het 7 S’en-model. 5 Geef een aantal managementstijlen dat volgens het 7 S’en-model nodig is om een

organisatie ‘excellent’ te laten functioneren.6 Wat is het verschil tussen ‘shared values’ en ‘strategy’ uit het 7 S’en-model?7 Welke vijf vaste elementen onderscheidt Mintzberg in een organisatie?

1.6 SAMENVATTING

14 1 WAT IS EEN ORGANISATIE?

8 Beschrijf een belangrijke activiteit van het ‘middenkader’ uit de indeling van Mintzberg.

9 Wat is het belangrijkste indelingscriterium bij de typologie van Starreveld?10 Welke twee typen organisaties zitten aan de uitersten van de typologie van Star-

reveld?

OpdrachtenIn de casus aan het begin van dit hoofdstuk wordt de milkshakebar van Guus Spruit gepresenteerd.

1 Beschrijf de organisatie van Guus als een systeem.2 Werk de verschillende ‘factoren’ van de organisatie van Guus uit in het 7 S’en-

model.3 Schets de organisatie van Guus aan de hand van het organisatiemodel van Mintz-

berg.4 Wat voor type bedrijf (typologie) heeft Guus? Leg uit waarom.

275

Trefwoordenregister

Aactiviteit 20adaptief beheer 134advocate 261alpha lezer 242analysefase 144analyseren 152autorisatiematrix 233

Bbackofficeprocessen 73Balanced Business Scorecard 38, 221bedrijf 2bedrijfsmodel 211beheersing 18, 76beheersingsmaatregelen 156beheersmaatregelen 32behoeften 46behoeftenpiramide 46beschouwingsgebied 144beschrijvingshulpmiddel 246beschrijvingstechnieken 242besluitvorming 45Best of Breed (BoB) 192besturen 76besturing 18, 31besturing en beheersing 219

analyse van 161globaal ontwerp 173

bèta-lezer 242betrouwbaarheid 96bevoegdhedenmatrix 232bevoegdheid 43bewerkingstijd 158binders 49blauwdrukken 197

blik rechtdoor 195blik vooruit 195boeiers 49business case 180business proces outsourcing

(BPO) 124

CCapability Maturity Model Integration

(CMM-I) 118change agent 261, 271, 272CoBiT 118competentiemanagement 179content 53correctief beheer 134cultuurdoorbraak 123

Ddashboard 221datawarehouse 222deelproces 23depth of control 82detailontwerp 182detailprocesbeschrijvingen 169, 217detailprocesschema 218dienst 19directory 53doelgroepen 240doorlooptijd 29, 100doorlooptijdanalyse 158doorvoerregeling terug 34, 78doorvoerregeling vooruit 33, 78

Eeconomisch principe 2efficiency 105

276

EFQM/INK-managementmodel 119eindverantwoordelijke 249elimineren 156empowerment 48Enterprise Applicatie Integratie (EAI) 90Enterprise Resource Planning (ERP) 191e-procurement 125evaluatie 199evolutionair ontwikkelen 184excellent ondernemen 121expansief beheer. 135

Ffinancieel perspectief 40flexibiliteit 108focusfase 144focusgebied 144

vaststellen van 166formalisatie 81frontofficeprocessen 73functiebeschouwing 5functiebeschrijving 226functionele organisatiestructuur 79functionele structuur 43

Ggecontroleerd

risico 156gedetailleerde procesbeschrijving 216gedragsbeschouwing 5generalist 242gidsproces 171globaal ontwerp 168globaal processchema 215globale procesbeschrijving 214groeimodel

van CISCO 125

Hhandboek 245handeling 20herontwerpworkshops 170hiërarchisch processchema 211hollow companies 61horizontale decentralisatie 82

Iimpact 155implementatie 270informatiearchitectuur 53, 227informatieplanningsfase 199informatieproducten 19informatiesysteem

bouwen 184invoeren 185testen 185

informatietechnologie 51, 176analyse van 163

INK-model 118innovation-office 83innovativiteit 112inrichtingselement 18

beschrijven van 239organisatiestructuur 166

Instituut Nederlandse Kwaliteitsprijs 118IPO 214IPW 118IT-architectuur 51ITIL 118

Kkerncompetenties 61kerngebruikers 260ketenintegratie 124klankbordgroep 249klantorder-ontkoppelpunt (KOOP) 74klantperspectief 39klaverbladmodel 16knelpunt 152kostenanalyse 154kritische succesfactoren 146kwaliteitseis

analysetechnieken 152concurrerende 95

kwaliteitsmanagement 117kwaliteitsverbeteringcyclus 183

Llaterale relaties 82leerperspectief 39leiderschap 48

277

Mmaatwerkprocessen 72management-controlformulier 216Manufacturing Opportunity Assessment

(MOA) 123Maslow

model van 46matrixorganisatie 82, 224midoffice 83, 133mijlpaal 253Mintzberg

ontwerpparameters van 81organisatiemodel 9

mixflexibiliteit 108mobiel werken 89motivatie 47motiveren 46multi channeling 128

Nnorm 49

Oomgeving 4onderneming 3ondersteunende processen 26ontkoppelpunten 74ontwerpfase 166optimalisatie 62, 67organisatie

definitie van 3organisatiebeschrijving 134, 208

bepaling van 238organisatiecultuur 48, 260organisatiemodel 145organisatiestructuur 42

analyse van 164beschrijving van 223

organogram 223

Pperfectief beheer 135pervasive computing 65plan van aanpak 248plateauplanning 169, 181prestatie-indicator 147prestatie-indicatoren 18, 95

prestatiesmeten van 150

primaire processen 26pro-active customer intimacy 65procedurebeschrijving 218proces

aard van 72definitie 20inrichting van 22

procesdoorbraak 122proceseisen 18proceshiërarchie 22procesoptimalisatie 112, 266procesperformance-scan 153procesperspectief 38procesrisicoanalyse 155ProcesStapOverzicht (PSO) 150productflexibiliteit 108productgerichte structuur 43, 79productnormen 30professional 242projectleider 249projectmedewerker 249projectorganisatie

opzetten van 249projectvoorbereiding 238prototyping 184Purchase to Pay 125

Rregeling invoer 33, 77regeling uitvoer 33, 77regelkring 32, 75, 161register 53relatiematrix 230remmen 49rennen 49repository 53restrisico 157resultaat-perspectief 40review 205risico 155risicoanalyse 155

Ssamengesteld proces 72schaalvoordelen 45service 114

278

set-uptijd 100Shared Values 7Skills 7span of control 82sponsor 261sponsorship 262Staff 8standaardprocessen 72Strategy 8Structure 7structuurbeschouwing 5sturing en beheersing

strategisch, tactisch, operationeel 37Style 8subsystemen 4Supply Chain Managementsystemen (SCM)

88, 125systeem

kenmerken van 3systeemlandschap 227systeemtheorie

uitgangspunt 4Systems 8

Ttaak 43

beschrijving van 225taakspecialisatie 81target 261technische architectuur 53, 89technologische ontwikkelingen 63telewerken 89terugblik 195terugdringen 156time-to-market 83

toegevoegde waarde 60toekomstrobuustheid 62transformatie 21transporttijd 100tweedeling van Mentink 49

Uuitbesteding 105unfreeze 264

Vvaardigheden

leiderschap 48veranderbereidheid 268veranderpotentieel 267veranderstrategie 269verantwoordelijkheid 43verantwoordelijkheidsmatrix 178verbetergebied 152vernieuwing 266verticale decentralisatie 82verwerkingstijd 100volumeanalyse 160volumeflexibiliteit 108

Wwaarde 49waardeketen 26waardekringloop 23wachttijd 100weerstand 261werkinstructies 217werkstroomanalyse 160workflow 53workflowmanagement (WFM) 85

163/982

978 90 395 2678 1

Tweede druk

Inrichten en optimaliseren van organisaties beschrijft de organisatie-inrichting en -processen (het hart van de organisatie) op een heel brede manier. Het boek is zo samengesteld dat een goede beschrijving, analyse en herontwerp van de organisatie-inrichting mogelijk is. Voor dit doel zijn diverse theorieën en modellen omgevormd tot bruikbare instrumenten, die direct praktisch toepasbaar zijn. Deze tweede druk is geheel herzien, waarbij ook de opzet en de didactiek opnieuw is afgestemd op het huidige hoger onderwijs. In de eerste hoofdstukken komen onder meer aan de orde de kwaliteitseisen die gesteld worden aan organisaties, en de manier waarop organisaties kunnen worden opgedeeld (het klaverbladmodel). Vervolgens worden de bouwstenen voor optimalisatie behandeld, gevolgd door

een verdieping naar ketenmanagement en een groeimodel voor procesmanagement. Na een behandeling van het optimalisatie-traject en het beschrijvingsproject sluit het boek af met twee volledig uitgewerkte casussen. Het boek is bedoeld voor hbo-studenten (opleidingen BE, BI) en ook geschikt voor MER, AC en voor bedrijfskundige opleidingen.

Online supportBij het boek is ondersteunend materiaal beschikbaar voor docenten en studenten via de website www.academicservice.nl. Voor gebruikers van het boek is een uiterst voordelige versie beschikbaar van Mavim, software voor het maken van organisatie- en procesbeschrijvingen.

Drs. P.G. Noordam is adviseur bij Bisnez Management, een middelgroot projectmanagement en adviesbureau actief op het raakvlak van bedrijfsvoering en ICT. Daarnaast is hij als docent verbonden aan de Erasmus Universiteit en TIAS NIMBAS.

No

ordam

Inrichten en optim

aliseren van organisaties

Inrichten en optimaliseren van organisatiesICT-gedreven organisatieverbeteringPeter Noordam