Copyright © 2015, Native Consulting BV, drs. Kees van den Tempel, Roland Willemsen, versie 16-4-2015

ICT samenwerking of Outsourcing : focus op klanten, kwaliteit, kwetsbaarheid, kosten, kansen (5K’s)

10 Kernprincipes ICT-samenwerkingM

1. Flexibiliteit en modulairiteit in alle activiteiten (organisatie, processen, techniek, € ) om voorbereid te zijn op de toekomst (Complexiteitsreductie)

2. Een voortdurende alertheid om te blijven “geven en nemen” maar ook om de zakelijkheid te bewaken (Vertrouwen & Balans)

3. Weinig bestuurlijke drukte via een lichte GR of centrumgemeente –aanpak , mandatering van de rol van het DB naar de hoofden middelen (Governance)

4. Lef bij medewerkers, bestuurders en management om de samenwerking vorm te geven, gericht op de toekomst, gericht op de medewerkers (Visie)

5. Alignment van persoonlijke doelen (sleutelfiguren), gemeentelijke- en de ICT-samenwerkingsdoelen (Win-win-win)

6. Integraal en volwassen management, lean, sturen op resultaat (Leiderschap)7. Taakvolwassen, productieve en proactieve medewerkers (Empowerment)8. Eenvoudige begrijpelijke dienstverlening voor alle deelnemers, vastgelegd in

een dienstverleningsovereenkomst en PDC (Betrouwbaar)9. Heldere financiële verdeelsleutels, duidelijke taakstellingen, achterblijvende

kosten voor de gemeenten, autonome wensen voor eigen rekening (Duidelijk)10. Moderne bedrijfsvoering, aantrekkelijke werkgever: alles digitaal, weinig

interne bureaucratie, plaats- en tijdonafhankelijk werken, (Dichtbij)

Programma-organisatie ICT samenwerkingBp

PDC: Basispakket en Pluspakket (€)Welke diensten en producten levert de samenwerking? A

Basispakket ICT-producten en –diensten catalogus

Pluspakket ICT producten en diensten (wordt apart afgerekend)

Samenwerkingsovereenkomst (contract) en dienstverleningsovereenkomst (DVO)

Bi

Denkkader: ICT samenwerking: Balans tussen richten, inrichten en verrichten

DDenkkader: 9-vlaksmodel: ICT in verbinding met bedrijfsvoering

DDe uitdaging van een ICT samenwerking tussen gemeenten: Scenario-denken

S

Onderstaande afbeelding schetst twee gemeenten die beiden een verschillende visie hebben opdienstverlening en bedrijfsvoering (de bovenste twee blokken). De onderste twee blokken in elke kolomschetst de consequentie die dit heeft op de informatievoorziening en de automatisering. In beide scenario’skan de klanttevredenheid en de medewerkerstevredenheid een 8 opleveren, maar de aanpak verschiltwezenlijk.

Het linker scenario schetst een scenario van een gemeente die streeft naar een moderne klantgerichtedienstverlening en waar ook investeringsbeslissingen worden genomen die niet direct een sluitendebusinesscase hoeven te hebben (investeren in de toekomst). Het rechterscenario schetst een gemeente diewel stuurt op sluitende businesscases.. Dit scenario is meer gericht op beheersing van de prijs/prestatieverhouding en innoveert slim met “proven technology”. Deze twee extreme scenario’s schetsen samen deuitdaging waar veel ICT samenwerkingsverbanden voor staan, omdat er vaak scherp gestuurd wordt op dekosten.

Hoe kan een ICT samenwerking de deelnemende gemeenten optimaal ondersteunen, juist ook als er een taakstelling wordt opgelegd en men zo veel mogelijk vakapplicaties wil harmoniseren?

De ICT samenwerking heeft als taak om de Informatievoorziening en de automatisering te harmoniseren en samen te voegen (de groene stippellijn). Dit lukt beter en goedkoper als er aan de bovenkant van de kolom een eenduidige visie is op dienstverlening en bedrijfsvoering (de rode stippellijn). Op deze manier kan men in de samenwerking ook scherpere keuzes maken, waarmee de taakstelling ook makkelijker gehaald wordt.

Om te komen tot een scherp gedefinieerd informatiebeleid, en dus gerichte ICT-investeringen, zijn er vanuit de samenwerking/outsourcing-traject gezien verschillende scenario’s denkbaar:

1. De gemeenten nemen de tijd om te komen tot één gezamenlijk visie op bedrijfsvoering en dienstverlening. Hoe scherper men kiest, des te scherpen kan de I&A architectuur gerealiseerd worden. Daarna wordt pas de I&A architectuur ingericht. Totdat de visie gereed is worden alleen ondersteunende applicaties geharmoniseerd (salaris, eHRM, financiën). Dit scenario levert een optimaal draagvlak, maar is tijdrovend.

2. De ICT samenwerking pakt zijn expert-rol, zet één I&A architectuur neer, gebaseerd om de bestaande dienstverlening en bedrijfsvoering van de gemeenten en op basis van best practice.

a) Gemeenten moeten hierbinnen op een identieke wijze hun processen inrichten. Afwijkende vragen worden separaat afgerekend.

b) Gemeenten richten hun processen naar behoefte in: cafetariamodel. 3. De I&A-architectuur van één gemeente wordt als standaard gekozen: de andere gemeente sluit hierbij aan.

Deze poster werkt keuze 2A (zie boven) verder uit. Deze uitwerking gaat volgens de onderstaande fasering waarbij dus zowel de ICT-infrastructuur als de vakapplicaties worden samengevoegd.

Bij voorgaande keuzes speelt ook zeer sterk de overweging een rol om het samenwerken tussen de gemeenten “te leren”, maar ook om de ICT samenwerking de gelegenheid te geven om zich in te richten en als organisatie te ontwikkelen. Bovenstaande afbeelding geeft het verloop aan van een typisch SSC. Onderstaande afbeelding geeft de fasering weer van het applicatieharmonisatieproces:

Geïntegreerde visie op bedrijfsvoering, dienstverlening en informatievoorziening

I

Trends en ontwikkelingenI

Bedrijfsvoeringsplan i-samenwerkingBr

Succes en faalfactorenM

Waarom samenwerken ?

1

Beeldvormende raad: welke speerpunten zijn er: bijvoorbeeld:• Bedrijfsvoering: bezuinigingen,

HNW, PIOFACH taken lean maken• Kwaliteit, kwetsbaarheid• Outsourcing of samenwerking?

Kaders voor en door de Raad (1)

3

Besluitvormende raad:- Bespreking Position paper- Coherentiecheck gemeentelijke visie- Democratische legitimiteit- Governance: Inrichting klankbord- Opdracht voor Strategisch Plan (€)

Beeldvorming en tussenrapportage

4

De gemeenteraad aan zet:- Kennisnemen van andere partij- Presentatie uitgangspunten- Bespreking voortgang opstellen

strategisch plan- Bevestigen van de intentie

Kaders voor en door de Raad (2)

5

Beeldvormende raad:- Bespreking strategisch document- Ophalen zienswijze- Ophalen van aanvullende kaders- Procesagenda vaststellen- Voortgang bevestigen

Besluitvorming Strategisch plan

6

Besluitvormende raad :- Besluitvorming Strategisch plan- Kredietverlening kwartiermaker en

vervolgdocumenten (€)- Bespreking vervolgproces, toezicht

en controle inrichting

Formele bekrachtigingSamenwerking

7

De gemeenteraad aan zet- Formele bekrachtiging van de

samenwerking of outsourcing: ondertekening

- Bespreken van het vervolgproces- Oprichting klankbordgroep

Kaders voor en door de Raad (3)

8

Beeldvormende raad:- Bespreking Begroting (€) - Sociaal statuut, Concept GR- Huisvesting, Bemensing,- Tijdsplanning, Nulmeting- DVO, Contract, Governance

Met wie samenwerken?

2

Besluitvormende raad: samenwerking kandidaten en vormen bespreken:- Eerste verkenning- Kredietverlening voor

haalbaarheidsonderzoek (€)

Besluitvorming Begroting en overige plannen

9

Besluitvormende raad :- Besluitvorming Begroting

Kredietverlening samenwerking (€)- Bespreken van de sturing gedurende

de inrichting Imp

lem

en

tati

e

Bestuurlijk traject ICT Samenwerking 5 maanden 12 maanden 20 maanden

De visie vertaald: I&A architectuurI

Denkkader: Octogram: Uw mensen moeten de producten en diensten leveren.

D

€

-- Bedrijfsvoering -- -- Informatisering-- -- Automatisering-- -- De mens ---- Governance --

Veranderkracht M

Veranderstrategiën Boonstra

Beheersprocessen A

ITIL v.3 •Service Strategie (welke diensten) •Service Design (ontwerpen nieuwe diensten) •Service Transitie (diensten in gebruik nemen) •Service Uitvoering (processen gericht op

gebruikersondersteuning en waarborgen van de dienstverlening)

•Service Verbetering (vernieuwen / verbeteren van de diensten)

ITIL v.2 Service Support Set (proces) •Incidentbeheer •Probleembeheer•Wijzigingenbeheer•Versie- en releasebeheer •Configuratiebeheer

Service Delivery Set (waarborgen dvl) •Service Level management (serviceniveau) •Capacity management (capaciteit) •Cost management (kosten) •Availability management (beschikbaarheid) •Contingency management (voorbereid zijn op calamiteiten)

Denkkader: op welke taakvelden samenwerken?

D

1. Uw gemeente flexibel, wendbaar en toekomstbestendig in 2020o Denken vanuit de dagelijkse praktijk: processeno Slim: procesoptimalisatie voordat u nadenkt over i&ao De basis op orde: nora, gemma v2, inup, generieke digitale infrastructuur

2. Toekomstige Dienstverlening en bedrijfsvoering gemeenteno Trends en ontwikkelingeno Mensen en processen: taakvolwassenheid en eigen verantwoordelijkheido Visie op processturing: zaakgericht werkeno Kern- en implementatie principes

3. Geïntegreerde visie op dienstverlening, bedrijfsvoering en informatievoorzieningo Implementatie van veranderingsbereidheido Doorontwikkeling dienstverleningo Plaats- en tijdonafhankelijk werken, hnwo Digitaal samenwerken, papierarm, intern en externo Gebruik van basis- en kern gegevenso Management informatie, data mining, big datao Informatie voldoende beveiligdo Geografische informatieo Bereikbaar en beschikbaar: telefonie en datao Digitale agenda steden en dorpen

4. Wat: de i&a-architectuur visualiseert uw ontwikkelopgave5. Hoe: de veranderopgave voor uw ict medewerkers en organisatie

Aandachtsgebieden automatisering beleid ALeveranciersbeleid: best of breed of één leverancier ?Wetgeving: Digi-D Audit, GBA/BAG Audit, SUWI-richtlijnen, uitwijk, archiefplicht?Contractvorm: lease, pay per use, 5-jaar TCO, prestatiecontractenLocatie: eigen serverruimte, datacenter, IaaS, decentraal, andere gemeente?A-Concepten: Client/Server, SBC, VDI, RDS? Citrix / VMware, Application streaming, web?Werkplek-device: VGA, HDMI, USB, CD, Scherm, BYOD, CYOD, RS232, speakers, camera?HNW: Tablets, laptops, chromebooks, MDM, tokens, extern werken, cloudgebruik, appsBesturingssystemen: Microsoft, Unix/Linux, AS400, open source?Databases: MS SQL-server, Oracle, MySQL, Progress, Open SourceUpdatebeleid: Direct, na wachttijd, alleen beveiligingsupdates?Storage: SAN en/of NAS en/of DAS: iSCSI / NFS / SMB, Fiber Channel, opslagruimte + trend, type schijven (SSD, SAS, SATA), replicatie, synchrone/asynchrone mirror?LAN: VLAN’s met ACL, 100Mbps / 1 of 10 Gbps, POE, WLAN (WiFi), Multi SSID, bandbreedte man.WAN: Internet VPN, virtueel eigen netwerk, dark fiber, straalverbinding, Gemnet?Beveiliging: firewalls, beveiligingsniveau (AV, DPI, IPS, Filters), proxy, anti-virus, spamfilter, DMZ, VPN, HTTPS (SSL), (Soft) token / SMS, USB?Virtualisatie: VMWare, Hyper-V, Xen?Back-up: locatie, centraal, decentraal, cloud, nachtelijk (GFS), CPS, B2D2T, bewaartijd disk/tape, archivering, VM of file, full, incremental, differential, synthetic full, tape of VTL, bewaring, uitwijk?Printers: merk, type, follow me, scannen naar e-mail, bestandslokatie, kosten inzichtelijk?Telefonie: VOIP, digitaal / analoog, mobiel, Integratie IT?Facilitair: noodstroomvoorziening, UPS, aggregaat, redundante aanvoer, koeling?Domeinindeling: Centraal domein, beheerdomein, eigen domein?

Planmatigestrategie

Onderhandelingstrategie

Programmatischestrategie

Interactievestrategie

Machtsstrategie

VerhuizenDoorduwen Onderhandelen Trekken Ontdekken

13% 23% 18% 25% 21%

Sturing door top Doelgericht Legitieme macht Inbreng controllers Macht-dwangGeen participatie

Initiatief bij de top Doelgericht Expertmacht Inbreng adviseurs Rationeel-empirischWeinig participatie

Meer partijen Resultaatgericht Positiemacht Inbreng partijen Onderhandeling Politiek proces

Participatief Probleemgericht Indirecte macht Inbreng medewerker ReëducatiefVeel participatie

Interactief Toekomstgericht Verbeeldings-kracht Samen optrekken Dialoog en conflict Veel interactie

Zeer laagVerandervermogen

LaagVerandervermogen

GeringVerandervermogen

BeperktVerandervermogen

HoogVerandervermogen

1

2

3

2

3

4

4

5

6 Strategisch

Tactisch

Operationeel

Mate van samenwerking en onderdelen

Checklist Governance□ Zorg voor een gedeelde visie, ambitie en doelen die een win-

win situatie oplevert voor alle betrokkenen. Zorg ook dat er

een voortdurende aandacht van bestuurders blijft op dit

thema.

□ Doe aan complexiteitsreductie: controle maakt alles complex,

laat los en geef mandaat en vertrouwen: governance gaat

juist over het werken aan vertrouwen.

□ Onderzoek of de beoogde samenwerkingspartners globaal

dezelfde mate van ICT volwassenheid kennen en neem de

uitkomsten daarvan mee in de businesscase. Zorg vooral dat

je eigen huis op orde is, voordat je gaat samenwerken.

□ Werk de wederzijdse verwachtingen, visie, ambitie en doelen

samen uit naar prestatie-indicatoren. Ofwel: maak het

praktisch om resultaten te meten.

□ Zorg voor gedragen leiderschap, zowel ambtelijk als

bestuurlijk. Stel voor het opzetten van de samenwerking een

onafhankelijke kwartiermaker aan ter voorkoming van

dubbele agenda’s en/of belangenverstrengeling.

□ Zorg voor duidelijke afspraken over de inzet en uitruil van

mensen, tijd en geld en dat deze door alle partijen voldoende

wordt nageleefd

□ Zorg voor een duidelijke verdeelsleutel tussen de

deelnemende partijen over de kosten en de baten. (dit is de

belangrijkste oorzaak voor onderlinge meningsverschillen)

□ Zorg voor duidelijk rollen en (financiële)

verantwoordelijkheden in de samenwerking en beleg deze

binnen de samenwerking en binnen de gemeente

□ Respecteer in de startfase bij de medewerkers de loyaliteit

aan de organisatie van “herkomst”, maar ben meteen

duidelijk over de verwachtingen t.a.v. de loyaliteit aan het

samenwerkingsverband: denk na over professionalisering.

□ Spreek voor de start een realistische periode af (bijvoorbeeld

maximaal een jaar), waarbinnen de nieuwe gezamenlijke

werkwijzen, de professionaliseringslag en communicatie met

de moederorganisaties geüniformeerd moeten zijn.

□ Niet de uitgeschreven plannen, maar de mensen die

sleutelposities innemen vormen het cement van de

samenwerking. Stuur op de zachte factoren, zij bepalen het

succes.

Definitie ICT Governance:de verantwoordelijkheid van college, directie en management voor het sturen, beleid verantwoorden en bijsturen op structuren en processen, om de ICT zodanig duurzaam te maken en te houden dat het de organisatiestrategie en -doelen volledig ondersteunt, waardoor blijvend waarde wordt toegevoegd

Gerelateerde wetgeving:• Wet Markt en Overheid (onderdeel van

mededingingswet)• Wet gemeenschappelijke regeling• Wet modernisering

vennootschapsbelastingplicht overheidsondernemingen

• Aanbestedingswet• Gmeentewet / BBV

Samenwerkingsvormen• Netwerkmodel• Centrumgemeente-model• Outsourcing gemeente• Outsourcing private partij• Samenwerken op projectbasis

!! BELANGRIJK !!• Hou de samenwerking zakelijk: zorg voor een win-win situatie voor alle partijen;• Zorg dat u uw ICT-contracten inzichtelijk heeft;• Zorg dat u uw eigen ICT begroting op orde heeft;• Zorg er voor dat u weet welke financiële ruimte u heeft bij de politiek en de directie;• Het opstarten van een samenwerking kost geld: frictiekosten;• Hou rekening met achterblijven de kosten (overhead, langlopende contracten, versnelde afschrijving);• Hou rekening met structurele kosten om de samenwerking te laten slagen;• Kijk goed waar u uw overcapaciteit / achterblijven de kosten kunt afbouwen;• Beter nog: anticipeer ruimschoots op de samenwerking!!

Bedrijfsvoeringskosten (o.a. huisvesting, personele kosten, accountant) VERDEELsleutel bijdrage gemeenten is op basis van ingebrachte FTE’sPersonele kosten worden ingeschaald op basis van de instroom vanuit de samenwerkingspartners en geïndexeerd volgens CAR/UWO

Informatiseringskosten (vakapplicaties, koppelingen, i-beleid) VERDEELsleutel bijdrage gemeenten op basis van inwoner aantallenExploitatiekosten (licenties, e.d., excl. personeel) van vakapplicaties blijft bij de gemeenten (buiten basispakket) tot aan de harmonisatie van de applicatie.

Automatiseringskosten (Werkplek, ICT infrastructuur, KA, netwerken, A-beleid) VERDEELsleutel bijdrage gemeenten op basis van gebruikers en vaste werkplekkenAutomatisering wordt overgenomen van gemeenten tegen boekwaarde

Projectkosten (verhuizingen, werkzaamheden buiten het basispakket)Deze kosten worden één op één doorbelast tegen een vast uurtarief Kosten van leveranciers worden één op één doorbelastOpstartkosten € 2,- per inwoner per jaar tot aan de formele oprichting

€