Onderzoeksproject ‘de impact van gedeeld leiderschap op het innovatievermogen in teams’

Inleiding

We leven in een wereld waar organisaties te maken hebben met een hoge complexiteit en dynamiek wat de noodzaak voor innovatie en verandering implicieert. Dit vraagt om concepten van leiderschap en organisatie die verder gaan dan alleen gericht zijn op effectiviteit en efficientie. Tegelijkertijd zijn leiderschaps- en organisatiemodellen die hierop aansluiten nog onvoldoende in de praktijk getoetst en is de kennis over de bijbehorende condities nog ontoereikend. (Pearce/Conger 2003).

Het onderzoeksproject ‘gedeeld leiderschap en het innovatievermogen van teams’ – opgezet als een action-research-project is erop gericht om qualitatieve gegevens te verzamen over de effecten die gedeeld leiderschap heeft op het innovatievermogen van teams.

Introductie in leiderschap

Met meer dan 150 jaar onderzoeksgeschiedenis en een grote diversiteit in benaderingen kan het kennisdomein van leiderschap zonder meer als zeer complex en onoverzichtelijk geclassificieerd worden. De meeste leiderschapsconcepten richten zich op de relatie tussen leider en volger (O’Regan & Ghobadian, 2006). Leiderschap wordt enerzijds gedefinieerd als de manier om anderen te beinvloeden om organisatiedoelen te behalen (Weihrich & Koontz, 1993) en anderzijds als stroomlijnen van normen en waarden en gemeenschappelijke betekenisgeving in een organisatie (Bryman, 1999). Bass en Avolio (Bass & Avolio, 1994) hebben een leiderschapsconcept geintroduceerd waarbinnen transactioneel, transformationeel en laissez-faire leiderschap geintegreerd zijn. Het meest empirische onderzoek heeft sindsdien gebruik gemaakt van dit concept.

Leiderschapsonderzoek heeft zijn focus vooral gericht op de impact van leiderschap op de performance (Dubinsky et al., 1995). Het kan geconcludeerd worden dat effectief leiderschap de performance in een organisatie versterkt (Bass, 1990; Ferrier, 2001; Miller & Shamsie, 2001; Dyck et al.,2002). Empirische studies tonen een significante positief correlatie tussen bepaalde leiderschapsstijlen dan anderen (Hambrick & Finkelstein, 1987; Keller, 1992; Lowe et al., 1996; Wilderom & v.d. Berg, 1997, Yukl, 1998).

Polities en Harkiolakis (Politis & Harkolakis, 2008) gebruikten ook het concept van transactioneel en transformationeel leiderschap en vervingen het laissez-faire-concept zelfgestuurd (self-management) leiderschap. Dit laatste is gebaseerd op de theorie van Manz (Manz, 1986). In de study van Polities en Harkiolakis wordt de relatie onderzocht tussen leiderschapsstijl en ondernemersattitude van medewerkers (entreprenerial orientation). Deze ondernemersattitude wordt onderzocht op drie dimensies:

1. innovatievermogen (innovativeness)2. risicobereidheid (risk taking)3. pro-activiteit (proactivesness)

Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat transformationeel leiderschap meer impact heeft op het innovatievermogen dan transactioneel leiderschap en zelfsturend leiderschap hier het hoogste scoort. De conclusie uit het onderzoek bevestigd de aanname dat verschillende leiderschapsstijlen verschillende vormen van gedrag stimuleert.

Onderzoekskader

Voortbordurend op de benadering van Politis en Harkiolakis rondom de relatie tussen leiderschapsstijlen en het innovatievermogen van medewerkers in organisaties willen wij de focus verleggen naar de impact van zelfsturend leiderschap op het innovatievermogen van

teams in organisaties. Daarbij wordt de term zelfsturend leiderschap vervangen door ‘gedeeld leiderschap’, die meer aansluit bij recent onderzoek rondom innovatie (Pearce & Conger, 2003; Breman & Makowski, 2008).

Het doel van het onderzoek is het om inzicht te verkrijgen over de relatie tussen gedeeld leiderschap – als sturingsinstrument – en het innovatievermogen van teams.

Er is een fundamenteel verschil tussen het concept van gedeeld leiderschap en andere leiderschapsconcepten. Het gangbare leiderschapsparadigma gaat over de leider en zijn capaciteiten en kwaliteiten. Gedeeld leiderschap is gericht op de interactie in een groep van peers, van gelijkwaardige groepleden. Leiderschap wordt gezien als sociaal proces en wat ontstaat binnen sociale relaties. De kwaliteit van deze vorm van leiderschap is niet afhankelijk van één persoon, maar van de manier hoe personen omgaan met elkaar en met bepaalde situaties. (Breman & Makowski, 2008).

M.a.w. de kwaliteit van de interactie in teams is afhankelijk van- de onderlinge communicatie- de onderlinge relaties, gerepresenteerd door wederzijds respect en waardering - de geleverde prestatie (die bepaald word door motivatie, gedrevenheid en passie)

Afgeleid van de inzichten uit de Theory U (Senge et al. 2006, Scharmer, 2007) kan gesteld worden dat de vaardigheid tot authentiek communiceren van de teamleden essentieel is voor een innovatief en co-creerend klimaat. De noodzaak van diversiteit voor de performance van een team is door Belbin aangetoond (Belbin, 1998). De stelling is dat wederzijds respect of het accepteren van verschillen onvoldoende is. Zoals in het concept van de kernkwaliteiten (Ofman, 2006) geschetst word is er een belangrijk groeipotentiaal voor persoonlijke ontwikkeling door te aandacht te richten op tegenstijdige/conflicterende kwaliteiten. Dit leidt tot de conclusie dat door wederzijdse waardering van persoonlijke kwaliteiten de onderlinge relaties in een team en daarmee de kwaliteit van de interactie significant verhoogd kan worden. De rol van passie en gedrevenheid in het werk en de impact op de individuele prestatie is uitgebreid onderzocht worden (Czikszentmihaly, 1999) en het vermoeden is dat dit in een team kan samengaan tot een wederzijds versterkende prestatie-motivatie. Authentieke communicatie, wederzijdse waardering van kwaliteiten en wederzijdse versterking van prestatie-motivatie wordt hier samengevat tot één samenwerkingspatroon. Aanknopend aan het flow-concept van Czikszentmihaly noemen we dit samenwerkingspatroon ‘teamflow bevorderend gedrag’.

Daarmee kunnen wij twee hypothesen formuleren: H1: Gedeeld leiderschap in een team leidt tot teamflow-bevorderend gedrag bij de teamleden

H2: Teamflow-bevorderend gedrag heeft een positieve correlatie met het innovatievermogen van teams.

Onderzoeksprojecten

Om de bovengenoemde hypothesen in de praktijk te toetsen worden er op dit moment een aantal pilots doorgevoerd. Als onderzoeksmethodiek wordt action research toegepast. Werkend aan de implementatie van het concept ‘gedeeld leiderschap’ wordt binnen diverse contexten onderzoek gedaan naar de effecten voor het innovatievermogen bij de betrokken teams.

Twee pilots zijn in april/mei 2008 met een kick-off en een inventarisatie (nul-meeting) van de opvattingen en vaardigheden m.b.t. samenwerking gestart. Het betreft één team van 9 personen bij Interpolis/Achmea te Tilburg en het Landelijke Expertisecentrum Verzorging en Verpleging (LEVV) met ca. 25 medewerkers te Utrecht.

Twee verdere pilots zullen binnenkort van start gaan en betreffen twee studentcompanies binnen de opleiding Small Business en Retailmanagement en twee werkgroepen bij de Faculteit Economie en Mangement. Deze twee pilots worden dus binnen de Hogeschool Utrecht uitgevoerd.

Utrecht, september 2009Michael Makowski

Literatuur

Bass, B.M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share a vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, Ca.: SageBelbin, M. (1998) Teamrollen op het werk, Academic Service, SchoonhovenBreman, P. & Makowski M. (2008). Teamflow – The magic of collaboration. Conference Paper, ReadingBryman, A. (1999). Leadership in organisations. In S.R. Clegg, C. Handy and W.R. Nord (Eds.) Managing organisations: Current issues. London. SageCzikszentmihaly, M. (1999) Flow - Psychologie van de optimale ervaring, Uitgeverij Boom, Amsterdam Dubinsky, A.J., Yammarino, F.J., Jolson, M.A. & Spangler, W.D. (1995). Transformational Leadership: An initial investigation in sales management. Journal of Personal Selling and Sales Management, 15, 17-31Dyck, B., Mauws, M., Starke, F., & Mischke, G. (2002). Passing the Baton: The importance of sequence, timing, technique and communication in executive succession. Journal of Business Venturing, 17, 143-162.Ferrier, W. (2001). Navigating the competitive landscape: The drivers and consequences of competitive aggressiveness. Academy of Management Journal, 39, 1065-1083.Fiedler, F.E. (1967). A Theory of Leadership Effectivesness. New York: McGraw-HillHambrick, D.C. & Finkelstein, S. (1987). Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational discretion. In L.L. Cummings and B.M. Staw (Eds), Research in organizational behaviour. Greenwich, CT: JAT PressHeller, F. & Yukl G.A. (1969). Participation, managerial decision making, and situational variables, Organizational Behaviour and Human Performance, 4, 227-241.Keller, R.T. (1992). Transformational leadership and the performance of research and development project groups. Journal of Management, 18, 489-501.Korman, A.K. (1966). ‘Consideration’, ‘initiating structure’, and organizational criteria – A review. Personnel Psychology, 19, 349-362Lowe, K.B., Kroeck, K.G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates to transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7, 385-425.Manz, C.C. (1986). Self-leadership: Towards an expanded theory of self-influence processes in organizations. Academy of Management Review, 11, 585-600.Miller, D. & Shamsie, J. (2001). Learning across the CEO life cycle. Strategic Management Journal, 22, 725-745.Ofman, D. (2006) Bezieling en kwaliteit in organisaties, Servire, 10e editie.Pearce, C.L. & Conger, J.A. (2003). Shared Leadership: Reframing the how’s and why’s of leadership. Thousand Oaks, Ca.: Sage

Politis, J. & Harkiolakis, N. (2008) The relationship between self-management leadership; transformational and transactional leadership and entrepreneurial orientation. Conference Paper, ReadingO’Regan, Nicholas & Ghoboadian, Abby (2006). Innovation in NTBF’s: Does leadership really matter? International Entrepreneurship Management Journal 2: 299-314Scharmer, C.O. (2007) Theory U, SOL Senge, P., Scharmer, C.O., Jaworski, J. and Flowers, B.S. (2006) Presence, SDU-Uitgevers Weihrich, H. & Koontz, H. (1993). Management: global perspectives. New York: McGraw-HillWilderom, C. & v.d. Berg, P. (1997). A test of the leadership-culture-performance model within a large Dutch financial organization. Working Paper 103952 Tilburg UniversityYukl, C.A. (1998). Leadership in organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall