Dossier zelfsturende teams

14
tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 3 | 11 Voordelen en valkuilen: zelfsturing vraagt cultuuromslag De invoering van zelfsturende teams in de zorg lijkt een niet te stuiten trend. Vooral extramuraal, maar ook steeds vaker intramuraal. De voordelen worden doorgaans breed uitgemeten, maar zijn er ook valkuilen? En is zelfsturing weggelegd voor alle functieniveaus? Instrumenten voor implementatie De implementatie van zelfsturende teams is een weerbarstig proces, het invoeren ervan kost vaak jaren. Tal van instrumenten kunnen helpen bij de implementatie en bij verbetering van de kwaliteit van zorg, want ook daarvoor dient een nieuwe werkelijkheid zich aan. Coaching van zelfsturende teams Inmiddels overweegt bijna elke zorgorganisatie in het land de invoering van zelfsturende teams. Deze organisatievorm leidt tot tevredener cliënten, blijere medewerkers en lagere kosten, mits je de teams voldoende vertrouwen geeft, maar niet aan hun lot overlaat. Zelfsturing in de praktijk Bij ZorgAccent en Vivent is zelfsturing inmiddels de dagelijkse praktijk in alle teams. In beide orga- nisaties zorgde de invoering voor de nodige hectiek, maar ook voor nieuwe energie. De zorgverle- ners nemen meer verantwoordelijkheid en voelen zich meer uitgedaagd. De cliënten zijn beter te spreken over de zorg die ze krijgen. Regiomanager Karin van Grinsven en wijkverpleegkundige Marleen Stam van Vivent en directeur woonzorg Ina Kerkdijk van ZorgAccent vertellen over de in- voering en de plussen en minnen van deze organisatievorm. In de zorg gaan steeds meer organisaties over op zelfsturende teams. De voordelen - lagere kosten, hogere productiviteit, meer flexibiliteit - worden doorgaans breed uitgemeten, maar zijn er ook valkuilen? Waar moet een organisatie rekening mee houden bij de invoering van zulke teams? Zelfsturing blijkt niet in een handomdraai te realiseren en kost moed en doorzettingsvermogen van de teams. In dit dossier Foto: Frank Muller/Zorginbeeld Dossier Zelfsturende teams TVZ003_dossier_cover(HT).indd 11 6/9/2015 10:24:24 AM

Transcript of Dossier zelfsturende teams

Page 1: Dossier zelfsturende teams

tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 3 | 11

• Voordelen en valkuilen: zelfsturing vraagt cultuuromslag De invoering van zelfsturende teams in de zorg lijkt een niet te stuiten trend. Vooral extramuraal,

maar ook steeds vaker intramuraal. De voordelen worden doorgaans breed uitgemeten, maar zijn er ook valkuilen? En is zelfsturing weggelegd voor alle functieniveaus?

• Instrumenten voor implementatie De implementatie van zelfsturende teams is een weerbarstig proces, het invoeren ervan kost vaak

jaren. Tal van instrumenten kunnen helpen bij de implementatie en bij verbetering van de kwaliteit van zorg, want ook daarvoor dient een nieuwe werkelijkheid zich aan.

• Coaching van zelfsturende teams Inmiddels overweegt bijna elke zorgorganisatie in het land de invoering van zelfsturende teams.

Deze organisatievorm leidt tot tevredener cliënten, blijere medewerkers en lagere kosten, mits je de teams voldoende vertrouwen geeft, maar niet aan hun lot overlaat.

• Zelfsturing in de praktijk Bij ZorgAccent en Vivent is zelfsturing inmiddels de dagelijkse praktijk in alle teams. In beide orga-

nisaties zorgde de invoering voor de nodige hectiek, maar ook voor nieuwe energie. De zorgverle-ners nemen meer verantwoordelijkheid en voelen zich meer uitgedaagd. De cliënten zijn beter te spreken over de zorg die ze krijgen. Regiomanager Karin van Grinsven en wijkverpleegkundige Marleen Stam van Vivent en directeur woonzorg Ina Kerkdijk van ZorgAccent vertellen over de in-voering en de plussen en minnen van deze organisatievorm.

In de zorg gaan steeds meer organisaties over op zelfsturende teams. De

voordelen - lagere kosten, hogere productiviteit, meer flexibiliteit - worden

doorgaans breed uitgemeten, maar zijn er ook valkuilen? Waar moet een

organisatie rekening mee houden bij de invoering van zulke teams?

Zelfsturing blijkt niet in een handomdraai te realiseren en kost moed en

doorzettingsvermogen van de teams.

In dit dossier

Foto

: Fr

ank

Mul

ler/

Zorg

inbe

eldDossier

Zelfsturende teams

TVZ003_dossier_cover(HT).indd 11 6/9/2015 10:24:24 AM

Page 2: Dossier zelfsturende teams

tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 312 |

Dossier

rol van de ondersteunende diensten is ook cruciaal. Als zij niet positief meewerken, stagneert het ontwikkelproces.’ Valkuilen Volgens het Bureau voor Toegepaste Socia-le Gerontologie (BTSG) behoort een over-

haastige aanpak tot de belangrijkste val-kuilen bij de invoering van zelfsturende teams. Onvoldoende faseren van het in-

moeten zich voorbereiden op een cultuur-omslag die ‘veel moed en doorzettingsver-mogen’ vergt. De weg naar zelfsturing kent ‘pieken en dalen, successen en valkuilen’, aldus de handleiding. Een veel voorkomen-de valkuil is bijvoorbeeld een team van de ene op de andere dag als compleet zelfstu-

rend te beschouwen: ‘Naast voorbeeldge-drag van de directie en een goede timing heeft teamontwikkeling ook tijd nodig. De

Zelfsturende teams

‘Uit ervaring blijkt dat een organisatie die werkt met zelfsturende teams goedkoper, efficiënter en flexibeler is dan een traditi-oneel werkende organisatie.’ Een citaat uit de handleiding voor managers, pro-jectleiders en bestuurders over zelfsturing in de thuiszorg die is uitgegeven door In voor zorg! , een programma van VWS en Vilans. De opsomming van voordelen gaat nog even door: kwalitatief betere zorg en een hogere cliënttevredenheid gaan bijvoorbeeld samen met meer ont-wikkelingsmogelijkheden voor het perso-neel en een hoge medewerkerstevreden-heid. De hogere productiviteit en lagere kosten hangen volgens de handleiding samen met uiteenlopende factoren. De invoering van zelfsturende teams maakt onder meer besparingen mogelijk op functies in het management en de onder-steunende diensten. Daarnaast is een da-ling van het ziekteverzuimpercentage te verwachten van tussen de 1 en 3%.

Moed en doorzettingsver-mogen vereist Maar zoals Rome niet in één dag is ge-bouwd, zo is ook zelfsturing niet in een handomdraai te realiseren. Organisaties

Voordelen en valkuilen

De invoering van zelfsturende teams in de zorg lijkt een niet te stuiten trend. Vooral extramuraal,

maar ook steeds vaker intramuraal. De voordelen worden doorgaans breed uitgemeten, maar zijn er

ook valkuilen? En is zelfsturing weggelegd voor alle functieniveaus?

Zelfsturing vraagt cultuuromslag

Organisaties moeten zich voorbereiden op een cultuur-omslag die ‘veel moed en doorzettingsvermogen’ vergt.

Toine de Graaf

Ideale mix van functieniveaus?

Volgens de Handleiding van In voor zorg! bestaat een goed werkend team uit ‘ongeveer

vijftien personen met minimaal één, bij voorkeur twee,

wijkverpleegkundigen niveau 5 (voor de coördinatie van

zorg), één à twee verzorgenden niveau 2 en rond de tien

verzorgenden/verpleegkundigen van niveau 3 en 4’.

Uitdrukkelijk wordt aangeraden het aantal medewerkers van

functieniveau 2 te beperken: ‘Zij geven vaker de voorkeur

aan zorgtaken en hebben soms moeite om ook teamtaken/

rollen op zich te nemen’. Het is de verwachting dat er gezien

de veranderde taken van wijkverpleegkunigen in de toekomst

meer verpleegkundigen in de teams werkzaam zullen zijn.

ZELFSTURENDE TEAMS IN DE THUISZORG 

TVZ003_Dossier_1(HT).indd 12 6/9/2015 2:14:11 PM

Page 3: Dossier zelfsturende teams

tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 3 | 13

bij CC zorg-adviseurs, verkoopt graag op-lossingen. ‘Maar het liefst een oplossing die de kern van het vraagstuk op gaat lossen’, vertelt ze. ‘Maar klanten vragen vaak: “Geef mij die oplossing”, zoals ze bij de bakker vragen: “Doe mij dat brood”. Veel organisa-ties willen wat met zelfsturende teams. Ze nemen allemaal Buurtzorg als voorbeeld. Maar welk vraagstuk gaat het oplossen? Als je daar geen antwoord op weet, dan keert zich dat ergens in het traject tegen je. Zelf-sturing is namelijk niet de oplossing voor alles.’

Kies één doel Ook adviseur Hanna Boersema van Twynstra Gudde benadrukt dat het be-langrijk is om doel en middel van elkaar te onderscheiden. ‘Past de vorm daadwer-kelijk bij de organisatiedoelen?’, vraagt zij

zich af in een blog op de bedrijfswebsite. ‘In veel ge-vallen wordt zelfsturing ge-zien als oplossing voor alle uitdagingen die op dit mo-ment spelen binnen de zorg, dus zowel bedrijfseco-nomische redenen als in-houdelijke uitdagingen om bijvoorbeeld cliëntgerichter te werken. Zelfsturende teams zijn geen Haarlem-mer olie voor alle proble-men.’ Boersema adviseert organisaties te kiezen voor één doel: ‘Het is mooi mee-genomen als je als nevenef-fect verbeteringen op ande-re terreinen scoort.’ BTSG, CC zorgadviseurs en Twynstra Gudde zijn lang niet de enige bureaus die helpen bij de invoering van zelfsturing en team-

ontwikkeling. Effectory, dat ook actief is rond zelfsturing, haalde eind 2014 de vakpers met een onderzoek onder ruim 20.000 respondenten. De opvallende uit-komst: zorgmedewerkers in zelfsturende teams ervaren een slechtere werk-privéba-lans dan medewerkers in meer traditione-le organisaties. En dit terwijl de eerder genoemde handleiding over zelfsturing in de thuiszorg juist meldt dat de toegeno-men vrijheid in het werk bijdraagt aan een afname van stress en verzuim. Vol-gens het onderzoek van Effectory lopen echter vooral ‘betrokken en bevlogen’ medewerkers risico: zij zetten zich conti-nu in om de organisatie te verbeteren. Doen ze dit te lang te intensief, dan kan langdurig verzuim een gevolg zijn.   Weggaan of zelfsturing? Wijkverpleegkundige Martha van Ab-bema (foto links) is bekend met het feno-meen. Zij ging vorig jaar langs de rand

voeringstraject is vragen om moeilijkhe-den: ‘Reken op een invoeringstijd van twee tot vijf jaar’. Andere valkuilen die BTSG onderscheidt zijn onder meer het onder-schatten van de kosten (opleidingsbudget!) en onvermogen bij leidinggevenden om de omslag te maken van een sturende naar een coachende stijl. De leidinggevende dient haar of zijn positie ten opzichte van het team opnieuw te definiëren en taken te kunnen en willen delegeren.   Slechts een middel De allergrootste valkuil is misschien wel zelfsturing te beschouwen als doel, terwijl het slechts een middel kan zijn op weg naar een meer effectieve en efficiënte, cliëntgerichte zorg. Voormalig wijkver-pleegkundige en zorgmanager Maaike Veenvliet (foto rechts), inmiddels partner

Wijkverpleegkundige Martha van Abbema: ‘Collega’s waren

niet gewend om verantwoordelijjkheid te nemen’.

Zorgmanager Maaike Veenvliet: ‘Zelfsturing is niet

de oplossing voor alles’.

TVZ003_Dossier_1(HT).indd 13 6/9/2015 2:14:18 PM

Page 4: Dossier zelfsturende teams

tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 314 |

Dossier

van de afgrond, terwijl ze in 2013 nog zeer bewust had gekozen voor werken in een zelfsturend team. ‘Zo’n dertig jaar geleden heb ik de hbo-v gedaan’, vertelt Martha. ‘Daarna heb ik gewerkt in de wijk en ook in ziekenhui-zen. Vervolgens ben ik de politiek inge-gaan. Ik ben raadslid geweest en wet-houder. Na mijn wethouderschap wilde ik op een gegeven moment toch weer de zorg in. Ik besefte echter dat ik als wet-houder veel zelf had kunnen bepalen. Zo kwam ik uit bij zelfsturing. Dat leek goed te passen: samen met een wijkteam bepalen wat de beste zorg is.’

Vol goede moed ging ze aan de slag. ‘Maar ik merkte dat veel collega’s hele-maal niet bewust hadden gekozen voor zelfsturing. Die werkten al bij de organi-satie en stonden voor de keuze: weggaan of zelfsturing gaan doen? Dan is de keuze al gauw: “Natuurlijk, ik blijf”. Maar ze

namen niet de verantwoordelijkheid voor het team. Niet dat ze dat niet wilden, maar ze waren dat niet gewend en zagen het ook niet. Ze namen wel de verant-

woordelijkheid voor hun eigen werk, maar niet voor de organisatie van het team. Terwijl je het met elkaar moet or-ganiseren. Ik voelde wel die verantwoor-delijkheid. Ik zag dat veel werk bleef lig-gen. Ik probeerde dat voortdurend aan de orde te stellen, maar werd vaak niet be-grepen.’ De zaak escaleerde na een golf van ziek-tegevallen in het team. ‘Het werd een soort domino: de een na de ander viel om. Daardoor hebben we een tijdje ge-draaid met veel tijdelijke krachten en flexmedewerkers. We hebben uiteindelijk hard aan de bel getrokken bij de organi-satie: “Help, wij vallen om”. Er is toen ook extra hulp van de coach gekomen. Maar het heeft ook mij bijna genekt. Op gege-ven moment bleef zó veel werk liggen, ook in de cliëntenzorg, dat je knetterhard moest werken om het rond te krijgen. Ik kan behoorlijk goed analyseren. Maar als je midden in zo’n situatie zit, lukt het niet meer om het eigen team te analyseren. Dan schiet je in een soort kramp en ben je alleen nog bezig met overleven. Dat heeft mij onaangenaam verrast.’

Teamdokter Martha denkt dat een ‘teamdokter’ veel ellende had kunnen voorkomen. ‘Met een teamdokter bedoel ik iemand die slecht functionerende teams veel meer nabij staat dan een coach dat kan. Een coach heeft wel twintig teams waar ze op moet letten. Wij zijn als team bijna omgevallen.

Dat kwam ook doordat het bij de teams wordt neergelegd: “Jullie moeten aan de bel trekken als jullie hulp nodig hebben”. Maar dat gebeurt niet als je in een soort

Zelfsturende teams

WAT IS ZELFSTURING?

‘Aan de term zelfsturing wordt verschillende uitleg en

invulling gegeven’, is te lezen op de website van In

voor zorg! . De grote gemene deler lijkt in elk geval

meer eigen verantwoordelijkheid en regelruimte voor

medewerkers. Zelfsturende teams worden in de

langdurige zorg ook wel aangeduid als ‘zelfstandig’,

‘zelforganiserend’ of ‘resultaatverantwoordelijk’. Maar

daarmee zijn deze termen nog geen synoniemen van

elkaar. ‘Organisaties die spreken over zelfsturende

teams gaan veelal uit van het werken zonder

operationeel manager; organisaties met zelfstandige

teams zetten eerder wel een manager in’, aldus de handleiding voor managers,

projectleiders en bestuurders over zelfsturende teams in de thuiszorg. ‘Maar ook dat is

niet in beton gegoten. Het blijkt een zoektocht te zijn of je het middenmanagement

intact laat. En zo ja, in welke rol. In feite hebben teams in de meest zuivere vorm

alleen een coach nodig. Je ziet bij de invoering van zelfsturing soms nog wel een vorm

van middenmanagement.’

Volgens een definitie uit deze handleiding is een zelfsturend team een vast team van

zorgverleners dat de zorg voor een groep cliënten professioneel en zelfstandig

organiseert: ‘Zelfsturende teams hebben een groot regelvermogen en regelen zelf de

contacten met interne en externe belanghebbenden. Ondersteunende diensten

faciliteren de teams vraaggericht. Het team stelt zelf de doelen, werkwijze en

bijdragen van alle teamleden vast. Het team als geheel is verantwoordelijk voor de

resultaten. En legt verantwoording af aan de directie.’

WERKBOEK Teamontwikkeling

‘Bij de problemen in ons team hebben niveauverschillen geen rol gespeeld’

TVZ003_Dossier_1(HT).indd 14 6/9/2015 2:14:19 PM

Page 5: Dossier zelfsturende teams

tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 3 | 15

overlevingsstand zit. Je hebt dan wel bete-re dingen te doen: je moet zorgen dat je plaatje rond komt en dat cliënten hulp krijgen. Je trekt pas aan de bel als je denkt: help, hoe gaan we dit doen? Maar dan ben je al erg laat.’   Reële verwachtingen Inmiddels zijn de problemen opgelost. ‘We zijn er samen toch uitgekomen’, zegt

Martha. ‘Op een bepaald moment waren nog maar vijf mensen over van de vaste

kern van het team. We zijn om tafel gaan zitten en hebben elkaar aangekeken: wij moeten het met elkaar doen . Vanaf dat moment is een team ontstaan. We heb-

ben geleerd op elkaar te vertrouwen en weten wat we van elkaar kunnen ver-

wachten. Reële verwachtingen, waardoor je ook gemakkelijker dingen kunt loslaten.’

Rollen rouleren De theorie schrijft voor dat in een zelfstu-rend team taken en rollen rouleren. In de praktijk echter is een vorm van taakdiffe-rentiatie soms onvermijdelijk. Martha van Abbema: ‘Maar daardoor gebeuren wel de dingen die moeten gebeuren. Niet iedereen is overal even goed in. Ik weet nu wat ik niet van een andere collega moet vragen, maar zij doet weer andere dingen. Daar-over gaan we ook niet meer lopen zeuren met elkaar. Je moet in een team rekening houden met elkaars zwakke punten, maar vooral ook met elkaars sterke punten. Daarmee ga je bouwen.’ Van Abbema ziet ook geen enkel bezwaar in een brede mix van functieniveaus, in-clusief niveau 2. De trend is dat zelfstu-rende teams vooral bestaan uit medewer-kers van functieniveau 3, 4 en 5 en dat niveau 2 niet meer nieuw wordt aangeno-men. Zo werkt Buurtzorg alleen met me-dewerkers vanaf niveau 3. ‘Bij de proble-men in ons team hebben niveauverschillen geen rol gespeeld. Wat wil iemand oppakken? Dat is belangrijker dan het functieniveau. Weet je wat zo ver-rassend was? Ik heb ook één collega die door haar functieniveau bepaalde taken niet mag doen. Maar juist deze collega heeft zich fantastisch ontwikkeld in het verantwoordelijkheid nemen voor het team, het zorgen voor elkaar en dingen organiseren.’

Effecten op kwaliteit van zorg

De invoering van zelfsturende teams pakt positief uit voor de kwaliteit van zorg. Dit

blijkt uit een rapport van KPMG Plexus, gemaakt in opdracht van Stichting Vilans. Voor

deze rapportage werden onder meer interviews afgenomen in een zestal organisaties.

Hierbij kwamen positieve effecten aan het licht voor de gezondheid van de cliënt,

cliënttevredenheid en zelfredzaamheid.

Zelfsturende teams zijn bij uitstek in staat de zorg te coördineren en de mogelijkheden

met betrekking tot zorg beter te benutten. Dit leidt bijvoorbeeld tot kortere opnamen

in het ziekenhuis bij verschillende doelgroepen, een lagere onvoorziene (acute)

zorgvraag en een sneller herstel. Daarnaast is sprake van een kortere doorlooptijd: de

tijd die verstrijkt tussen het moment dat het door het CIZ gegeven indicatiebesluit

ingaat tot het moment dat de geïndiceerde zorg geleverd wordt.

Uit de literatuur blijkt dat het werken met zelfsturende teams kan bijdragen aan een

stijgende cliënttevredenheid. Ook bij de organisaties die deelnamen aan de interviews

nam de cliënttevredenheid toe na implementatie van zelfsturing. Cliënten waarderen

de wijkgerichte aanpak, de goede bereikbaarheid en het kleinere aantal gezichten dat

zij zien.

Een van de veelgehoorde doelen van het werken met zelfsturende teams is een afname

van de zorgvraag bij cliënten, door toename van zelfredzaamheid. Bij Omring

bijvoorbeeld heeft het werken met zelfsturende teams bijgedragen aan een toename

van zelfredzaamheid en eigen regie van cliënten. Ook was er een afname van het

benodigd aantal uren thuiszorg. Uit de interviews blijkt echter dat weinig organisaties

inzicht hebben in de toe- of afname van de zorgvraag na invoering van zelfsturende

teams.

Bron: Zelfsturende teams (2013). Rapportage KPMG Plexus. In opdracht van Stichting Vilans.

‘Zelfsturing positief voor de kwaliteit van zorg’

‘Mensen binnen zelfsturende teams vinden collega’s van niveau 2 heel waardevol’

TVZ003_Dossier_1(HT).indd 15 6/9/2015 2:14:20 PM

Page 6: Dossier zelfsturende teams

tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 316 |

Dossier Zelfsturende teams

zeker niet gemakkelijker. Dat zien we bij-voorbeeld in de GGZ, waar ook psychia-ters deelnemen in zelfsturende teams.’ ■  

Referentie

Nijhof, E. (2013). Zelfsturende teams in de

thuiszorg. Handleiding voor managers,

projectleiders en bestuurders. In voor zorg! ,

Utrecht.

Niveau 2 Ook de handleiding van In voor zorg! stelt dat in een zelfsturend team wel de-gelijk op een goede manier met medewer-kers van niveau 2 kan worden gewerkt: ‘Zij kijken vanuit een ander perspectief naar de cliënt en dat kan ook meerwaar-de bieden’. Kennismanager Diana Kole van In voor zorg! daarover: ‘Tamar Hoef-sloot heeft in 2013, in het kader van een master Strategisch Human Resource Ma-nagement, hier onderzoek naar gedaan. Medewerkers van niveau 2 doen meer ondersteunende, niet-verpleegkundige

handelingen. Daarbij zie je een ander contact, een andersoortig gesprek ont-staan. Mensen binnen zelfsturende teams vinden collega’s van niveau 2 heel waar-

devol, terwijl het management ze er het liefst uit zou doen. Maar het lijkt meer te draaien om persoonlijke vaardigheden dan om cognitieve vaardigheden. In teams met veel hoogopgeleiden gaat het

Extramurale zorg loopt voorop

‘De extramurale zorg loopt voorop met de invoering van zelfsturende teams’, zegt

kennismanager Diana Kole van In voor zorg!. ‘Maar ook in de intramurale langdurige

zorg zijn nu veel organisaties bezig. Je ziet daar ook varianten ontstaan.’ Hierbij gaat

het om ‘lichtere’ vormen van zelfsturing. ‘Meestal zie je intramuraal vooral

zelforganiserende teams: teamleiders worden dan vaak vervangen door coaches. Of er

is sprake van een vorm van coachend leiderschap, waarbij de functie van teamleider

nog wel blijft bestaan.’

‘Teamleiders worden vervangen door coaches’

Op de website www.invoorzorg.nl zijn in een matrix de verschillen weergegeven

tussen de drie organisatiemodellen: ‘zelfsturend’, ‘zelforganiserend’ en ‘coachend

leiderschap’. De matrix leert dat de beschikbare functieniveaus mede bepalend zijn

voor de mate van zelfsturing. Zo hebben in een zelfsturend team de medewerkers in

het primaire proces doorgaans functieniveau 3 en hoger. ‘Veel medewerkers zijn

ondernemend, proactief, hebben een grote drive om cliëntgericht te werken, zijn

generalisten, werken samen en zoeken creatieve oplossingen’, aldus de matrix. In een

zelforganiserend team is meestal sprake van diverse functieniveaus, variërend van

niveau 2 tot en met 5. ‘Veel medewerkers willen meer ruimte en zelfstandigheid voor

eigen vakmanschap en invulling van eigen werk.’ Maar zij hebben wel behoefte aan

kaders en sturing op resultaat. Bij coachend leiderschap hebben veel medewerkers

functieniveau 3 of lager: ‘Er is behoefte aan een professionaliseringsslag naar meer

vraaggericht werken, gericht op de behoeften en wensen van de cliënt en meer

zelfstandigheid van medewerkers in hun huidige functie.’

Kennismanager Diana Kole: ‘In de intramurale

zorg zie je ‘lichtere’ vormen van zelfsturing ont-

staan’.

Opvallend: zorgmedewerkers in zelfsturende teams ervaren een slechtere werk-privébalans

TVZ003_Dossier_1(HT).indd 16 6/9/2015 2:14:20 PM

Page 7: Dossier zelfsturende teams

Dossier

tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 3 | 17

Zelfsturende teams

foort. Dit geldt ook voor de Team-O-Me-ter, die onder meer autonomie, commu-nicatie en samenwerking onderzoekt. De mate waarin deze aspecten binnen een zelfsturend team ontwikkeld zijn, is be-palend voor de fase waarin een team zich bevindt.   Gemeenschappelijk zicht In de eerste fase van het model van Van Amelsfoort is het team nog een bunde-ling van individuen. De afspraken die in het team worden gemaakt zijn relatief technisch van aard. In de tweede fase wordt gewerkt aan het vergroten van de zelfstandigheid van de groep. Zo worden regeltaken toegevoegd aan het takenpak-ket. In de derde fase moet het team leren effectief samen te werken: teambuilding staat centraal. In de vierde en laatste fase draait het om de relaties tussen het team en de omgeving. Er ontstaat een balans tussen het individuele, groeps- en organi-satiebelang. Er is dan sprake van een er-varen team.

keling zijn weer verschillende fasen te on-derscheiden.   In welke fase zijn we? Voor een team is het interessant te weten in welke fase het verkeert en wat de ont-wikkelbehoeften zijn. Voor de beant-woording van die vraag maken zelfstu-rende teams in het land gebruik van verschillende instrumenten, die onder-ling veel gelijkenissen vertonen. Zo heeft Thuiszorg Rotterdam de Teambarometer, Buurtzorg het Teamkompas, Thebe het Teamdiagnose instrument en Omring het Teamprestatieplan. Al deze instrumenten grijpen in meer of mindere mate terug op het fasenmodel van Goof van Amels-

De implementatie van zelfsturende teams is een weerbarstig proces. Een invoeringstraject telt diverse stappe-nen en die zijn vaak ook weer onder te verdelen in verschillende fasen. De handleiding van In voor zorg! is ge-schreven voor managers, projectlei-ders en bestuurders in de thuiszorg. Deze handleiding onderscheidt zes stappen die steeds terugkomen ‘als je de ervaringen van organisaties die zelfsturing hebben ingevoerd op een rij zet’.   Zelfsturing in 6 stappen Volgens de handleiding begint een in-voeringstraject met het ontwerp van het ideale team (stap 1), gevolgd door het ontwerp van de nieuwe organisatie (stap 2). Hierna dienen de randvoor-waarden te worden georganiseerd (stap 3). De vierde stap behelst het ver-vangen van de teamleiderspositie. Als stap 5 is volbracht zijn de teams zelf-sturend. De zesde en laatste stap be-treft de teamontwikkeling. En deze stap is eigenlijk nooit klaar, aldus de handleiding: ‘Teamontwikkeling is een onderwerp dat continu op je agen-da hoort te staan als je een succesvolle zelfsturende organisatie wilt’. En ook in dat laatste proces van teamontwik-

Instrumenten voor implementatie

Het invoeren van zelfsturende teams is vaak een proces van

jaren. Tal van instrumenten kunnen helpen bij de implementa-

tie. En daarna bij verbetering van de kwaliteit van zorg, want

ook daarvoor dient een nieuwe werkelijkheid zich aan.

Toine de Graaf

OMRING-TOOLKIT

In voor zorg! -deelnemer Omring Thuiszorg ontwikkelde zich in

twee jaar tijd van een centraal geleide organisatie met duizend

medewerkers tot 54 lokale, kleine zelfsturende zorgteams. Het

leverde onder meer een ‘toolkit’ op, die Omring maakte voor

haar zorgmanagers. Doel was hen handvatten te geven in het

veranderingsproces. Daarnaast draagt de toolkit bij aan een

eenduidige manier van werken en een structurele inbedding in

de organisatie. De toolkit is opgebouwd volgens de PDCA-

cyclus: Plan (inrichten), Do (uitvoeren), Check (monitoren), Act (borgen). Dit geeft

richting en structuur aan de implementatie en het lerende proces.

Implementatie

Lokaal & Kleinschalig Werken

Omring Thuiszorg

Toolkit

TVZ003_Dossier_2(HT).indd 17 6/9/2015 2:16:23 PM

Page 8: Dossier zelfsturende teams

Dossier

tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 318 |

sinds november 2014 door een online platform voor taakondersteuning: IVZO.net. Dit platform helpt professio-nals met het toepassen in de praktijk van kennis die nodig is om een verandering te implementeren. Het platform biedt taakondersteuning ( performance support ) thematisch aan; één van die thema’s is ‘implementatie van zelfsturende teams’.

Voor dit thema zijn inmiddels zo’n dui-zend gebruikersprofielen aangemaakt. Deelnemers kunnen gratis chatten en taakondersteuning gebruiken, met daar-aan gekoppeld instrumenten, middelen en voorbeelden gebaseerd op de In voor zorg! -ervaringen. Wie op IVZO.net wil sparren, kan de hulp van een expert van In voor zorg! inroepen. Diens antwoord is vervolgens zichtbaar voor iedereen die een account. De vraag van de een kan im-mers ook een interessant antwoord ople-veren voor een ander. IVZO.net is als app te downloaden op de smartphone. Zo is tijdens bijvoorbeeld een werkoverleg met-een een hulpmiddel van IVZO.net be-schikbaar of kan een vraag worden ge-steld op het platform. Ook binnen organisaties zijn al online netwerken ge-creëerd met een vraag/antwoordfunctie voor de interne uitwisseling van kennis en informatie over zelfsturing. Zo heeft ZorgAccent ‘ZorgAccentweb’, waartoe alle medewerkers toegang hebben. Andere kwaliteitssystemen Dit soort online voorzieningen kunnen ook helpen om de kwaliteit van zorg te verbeteren. Dit wordt geïllustreerd door Vivent, een verpleeg-, verzorgings- en

thuiszorgorganisatie met 1.600 medewer-kers die in 2013 overging op zelfsturing. Begin dit jaar organiseerde In voor Zorg! In Utrecht een bijeenkomst rond het thema ‘kwaliteit bij zelfsturing intramu-raal’. Na de invoering van zelfsturende teams blijken oude kwaliteitssystemen niet meer te voldoen. Kwaliteit van zorg en vakbekwaamheid van medewerkers blijven echter ook bij zelfsturing cruciale items. De personeelsmanager en de divi-siemanager van Vivent legden tijdens de bijeenkomst uit hoe de Brabantse organi-satie dit heeft weten te ondervangen. Nadat het stof dat de implementatie had doen opwaaien was neergedaald, verken-de het management welke geledingen binnen Vivent zich met kwaliteit bezig-hielden. Dat bleken er heel wat: Bureau Opleidingen, Kwaliteitsbureau, senior verpleegkundigen en gespecialiseerde verpleegkundigen. De groepen werden samengebracht om te komen tot een ge-zamenlijke visie op kwaliteit. Zo ontstond het idee om kennis en krachten te gaan bundelen in een ‘Kennisplein’. Medio 2014 werden alle kwaliteitsspecialisten fysiek bij elkaar gezet, met als belangrijk-ste opdracht: zorgprofessionals eendrach-tig ondersteunen in moeilijke situaties, zonder hen zelfsturing en eigen verant-woordelijkheid te ontnemen. Alleen op de vier risicodomeinen mag het Kennis-plein ongevraagd adviseren: BOPZ, hygi-ene, medicatie en dossiervorming. Voor alle andere onderwerpen ligt het initiatief bij de teams. Het Kennisplein is bereik-baar tijdens kantooruren en probeert vragen direct te beantwoorden. Daarbui-ten kunnen medewerkers contact opne-men met het verpleegkundig technisch team (VTT-team), dat 24 uur per dag be-schikbaar is. Inmiddels zijn de vragen die het Kennisplein krijgt voorgelegd voor-

Voormalig wijkverpleegkundige Maaike Veenvliet van CC zorgadviseurs heeft goede ervaringen met de toepassing van de Teambarometer. ‘Van Amelsfoort heeft heel goed nagedacht over wat team-ontwikkeling eigenlijk is’, stelt ze. ‘De Teambarometer is hierop gebaseerd. Het is een van de hulpmiddelen in het veran-dertraject. Het team kan hiermee zicht-

baar maken hoe ver het ontwikkelproces is gevorderd. Daarmee faciliteer je het ge-sprek in het team over dat thema. Giste-ren heb ik het nog gedaan, met twee teams. Het allerleukste is dat teamleden verschillende keuzes maken over waar hun team staat. Als dat alleen maar in het hoofd van die medewerkers blijft zit-ten, acteert iedereen vanuit zijn eigen overtuiging. En je wilt juist heel graag dat een gemeenschappelijk zicht ontstaat op wat er te doen valt in een team. Daarbij helpt dit instrument.’   Wiel uitvinden? Bij elk verandertraject bestaat het risico dat het wiel opnieuw wordt uitgevonden. Bij de implementatie van zelfsturende teams is dat niet anders. Omdat er sprake is van een landelijke invoeringstrend, is inmiddels veel ervaringskennis vergaard. Leren van elkaar is daardoor een reëel streven. Het programma In voor zorg! van VWS en Vilans faciliteert op verschillende ma-nieren het delen van kennis. Bijvoorbeeld door de Handleiding en het Werkboek Teamontwikkeling en door de website www.invoorzorg.nl, die een stuwmeer aan (praktische) informatie bevat. En

Zelfsturende teams

‘Teamontwikkeling is een onderwerp dat continu op je agenda hoort te staan’

TVZ003_Dossier_2(HT).indd 18 6/9/2015 2:16:24 PM

Page 9: Dossier zelfsturende teams

tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 3 | 19

namelijk verpleegtechnisch van aard. Er wordt nu gewerkt aan een digitale Ken-nisbank, waarin medewerkers het ant-woord op eenvoudige vragen zelf kunnen vinden. Zo kan het Kennisplein zich meer toeleggen op de moeilijke vragen. Een ander kwaliteitssysteem dat tijdens de bijeenkomst aandacht kreeg is visitatie door zelfsturende teams. Hierover vertel-den de manager Zorg & Welzijn en de projectleider zelfsturing van Birkhoven Zorggoed, dat in Amersfoort kleinschali-ge woonzorgeenheden heeft voor ouderen met dementie of lichamelijke problema-tiek. Birkhoven zet visitatie in voor ver-betering van de ‘kwaliteit in bredere zin’, waarmee zowel de kwaliteitsbeleving van cliënten en hun naasten wordt aangeduid als de kwaliteitsuitwisseling tussen teams. Zij gaan bij elkaar op bezoek om te helpen de kwaliteit te versterken en tot verbeterpunten te komen. Het bezochte team blijft echter ‘eigenaar’ en verant-woordelijk voor de eigen ontwikkeling. Na de visitatie gaan de bezoekers in ge-sprek met het team dat is bezocht. Daar-bij gaat het vooral om vier ‘bouwstenen’:

Privacy en Eigenheid, Familie en Naas-ten, Samen wonen Samen werken, en Professionaliteit. Vervolgens gaat het be-zochte team zelf in gesprek met de cliën-

ten en hun naasten. Doel van de visitatie is te komen tot een verbeterplan, dat het team zelf opstelt in overleg met de mana-ger Zorg & Welzijn.   Gluren bij de buren De visitatiesystematiek van Birkhoven heeft raakvlakken met de reflectiemet-hodiek ‘Gluren bij de buren’ uit het Werkboek Teamontwikkeling. Ook hier-bij wordt een ander team bezocht, maar nu met het doel dat de bezoeker er beter van wordt. ‘Gluren bij de buren helpt je om weer eens even kritisch naar je werk te kijken en je af te vragen: Is het wel zo logisch dat wij dat nou eenmaal altijd zo doen hier? Of kan het misschien ook wel anders?’, aldus het Werkboek.

Het initiatief tot het teambezoek kan worden genomen door een individuele medewerker, die na afloop een kort ver-slag maakt als voorbereiding op het

teamoverleg. In dat overleg wordt uitein-delijk besloten of de bevindingen bij de ‘buren’ reden zijn om eigen processen of werkwijzen te veranderen. Zo ja, dan worden concrete verbeteracties gepland. Hierbij kan bijvoorbeeld worden ge-bruikgemaakt van het ‘verbeterbord’, een van de praktische instrumenten uit het Werkboek. Dit eenvoudige bord op A0- of A1-formaat, wordt op een centra-le plaats opgehangen en helpt om pro-blemen en oplossingen met elkaar te delen en te bespreken: ‘Door een verbe-terbord te gebruiken houd je problemen klein en in het zicht. En je maakt ge-bruik van het denk- en leervermogen van alle teamleden.’ ■   Referenties

Amelsvoort, G. van (maart 2004).

Teamontwikkeling, model voor ontwikkeling

van resultaatverantwoordelijke groepen. Uit:

Kwaliteit in praktijk .

Berg, H. van den & Haenen, I. (2011). Toolkit

Implementatie Lokaal & Kleinschalig Werken .

Omring.

Brons, I. (2015). Verslag Bijeenkomst

kwaliteit bij zelfsturing intramuraal .

www.invoorzorg.nl

Derksen, K. & Boers H. (2015). Werkboek

Teamontwikkeling. In voor zorg! , Utrecht.

Nijhof, E. (2013). Zelfsturende teams in de

thuiszorg. Handleiding voor managers,

projectleiders en bestuurders. In voor zorg! ,

Utrecht.

DIALO

OG

VOER

EN 4

Nr. Meld-datum Naam Waar loop ik tegen aan? Wat is de oorzaak? Verbetervoorstel + door wie? Datum

evaluatie

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Voorbeeld verbeterbord

‘Alleen op de vier risicodomeinen mag het Kennisplein ongevraagd adviseren’

TVZ003_Dossier_2(HT).indd 19 6/9/2015 2:16:24 PM

Page 10: Dossier zelfsturende teams

tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 320 |

Dossier

omgeving waarin het werkt. De teams in-formeren de manager periodiek over de stand van zaken en krijgen op afroep steun van een coach. Kole: ‘Je uitgangs-punt als coach is dat het team het beste weet wat de cliënt nodig heeft.’   Valkuil De omwenteling naar werken met zelf-sturende teams betreft de hele organisa-tie. Controle van bovenaf wordt vervan-gen door eigen verantwoordelijkheid en competenties. Het hoger management heeft de taak de visie organisatiebreed uit te dragen en door te voeren. Kole: ‘De ka-ders en regelruimte moeten glashelder zijn. Dan zijn er niet veel protocollen en regels meer nodig. Dat betekent ook dat

zorgt voor de randvoorwaarden voor het werken van de teams, bijvoorbeeld wat

betreft ICT en budget. De kaders kunnen per team verschillen, afhankelijk van de

In zelfsturende zorgteams regelen team-leden van alle niveaus met elkaar de zorg

van a tot z. Vertrouwen en consensus, eigen regelruimte en duidelijke kaders zijn steekwoorden bij deze organisatie-vorm, zegt Diana Kole, kennismanager van In Voor Zorg! Steeds meer organisa-ties schakelen over naar zelfsturing omdat ze het primaire proces weer cen-traal willen stellen. ‘Doel is de regie over de zorg bij de cliënt te leggen. Als zorg-verlener regel je samen met de cliënt en de mantelzorger het zorgproces. De me-dewerker moet voldoende regelruimte hebben, en genoeg tijd voor contact met de cliënt, de mantelzorger en het sociale netwerk. Wij noemen dat de driehoek medewerker – cliënt – netwerk.’ Zelfsturende teams hebben geen teamlei-ders. Hun aansturing gebeurt door een (regio- of divisie-)manager op afstand, die een grote hoeveelheid teams onder zich heeft. Deze manager bepaalt de ka-ders voor kwaliteit en productiviteit, en

Coaching van zelfsturende teams

Buurtzorg liep voorop, maar inmiddels overweegt bijna elke zorg-

organisatie in het land de invoering van zelfsturende teams. Want

die organisatievorm leidt tot tevredener cliënten, blijere mede-

werkers en lagere kosten. Mits je de teams voldoende vertrouwen

geeft, maar niet aan hun lot overlaat.

Het evenwicht tussen vertrouwen geven en laten aanmodderen

Zelfsturende teams

‘Coaches en managers moeten er voor waken te gaan sturen’

Veronique Huijbregts

Foto

: Fr

ank

Mul

er/Z

orgi

nbee

ld

TVZ003_Dossier_3(HT).indd 20 6/9/2015 10:22:37 AM

Page 11: Dossier zelfsturende teams

tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 3 | 21

werken tot een succes te maken. Bij orga-nisaties die dit overslaan vervalt de lei-

dinggevende bijvoorbeeld makkelijk in het oude gedrag van voorschrijven in plaats van ondersteunen. ‘Dat is een valkuil’, zegt

Kole. Ze maakt zich wel eens zorgen over organisaties die het bezuinigingsmotief het zwaarst laten wegen bij de overschake-ling naar de nieuwe organisatievorm.   Zoekproces Coaches en managers moeten er voor waken te gaan sturen. Het team blijft zelf verantwoordelijk, onderstreept Kole. ‘De vragen die ze stellen, moet je niet voor hen beantwoorden. Ze moeten zelf tot de oplossing komen. Je ondersteunt het zoekproces, maar gaat niet vertellen hoe het moet.’ Daarom vindt ze het geen aan-rader een leidinggevende coach van haar vroegere team te maken. Dat maakt het risico op terugvallen in de oude verhou-dingen te groot. Teams die de coach nauwelijks vragen stellen, zul je als organisatie niettemin wat duwtjes moeten geven. ‘Je wilt als or-ganisatie dat de teamleden samen met de cliënt gaan optrekken. Dan is het zaak ze die kant op te krijgen. Alles begint met een duidelijke visie op de samenwerking met de cliënt. Wij zeggen ook: meet de cliënttevredenheid en stuur daarop, niet op productie of ziekteverzuim.’   Heldere kaders Kole kent geen organisatie die de omslag heeft teruggedraaid, wel organisaties waarbij deze verandering meer tijd in be-slag neemt dan vooraf gedacht. ‘Er kun-nen zich chaotische momenten voordoen. Want niet in alle organisatiegeledingen verloopt de omslag precies gelijk. Dat kan tot frustraties leiden. Een enkele keer zie je dat het ziekteverzuim stijgt. We gaan er vanuit dat het tijdelijk is. Dit zijn geen makkelijke processen. Een gevleugelde uitdrukking bij ons is: het is gemakkelij-ker wilde ganzen tam te maken dan tamme ganzen wild!’ ■

je als management teams laat begaan en fouten durft te laten maken.’

Het vraagt een fikse investering in trai-ning van alle medewerkers en coaching van de teams, om de nieuwe manier van

‘Stuur op cliënttevredenheid, niet op productie of ziekteverzuim’

‘JE BENT ALS COACH SAMEN OP WEG MET HET TEAM’

Adviseur Ben Wenting van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken komt veel bij

organisaties die de omslag naar zelfsturende teams maken. Hij traint coaches en

coacht de teams soms ook zelf. Elk team is anders van samenstelling, opereert in een

unieke situatie met een eigen groep cliënten, en heeft andere kwaliteiten, zegt hij. Het

is aan de coach daarbij aan te sluiten. De regie moet bij het team zelf blijven liggen.

‘Als mensen elkaar niet voorschrijven hoe het moet gaat het goed. Als mensen elkaar

gaan controleren, loopt het fout.’

Doen!

- Als coach ben je op afroep beschikbaar en reageer je op vragen uit het team, maar je

neemt ook zelf initiatief en biedt hulp aan.

- Je stelt je onpartijdig op en toont betrokkenheid en onbevooroordeelde

belangstelling.

- Je bent geduldig en respectvol en neemt teamleden serieus.

- Je maakt gebruik van duidelijke korte interventies, helpt conflicten en

meningsverschillen verhelderen en laat het team geen zaken zelf oplossen als het

daar nog niet aan toe is.

- Je bouwt een goede relatie op met het team en de afzonderlijke teamleden.

- Je zorgt dat je welkom blijft in het team.

Niet doen!

- De leiding nemen en ontwikkelingen willen controleren.

- Pleasen .

- Optreden als procesbewaker.

- Vragen stellen vanuit interpretaties.

- Denken voor de ander en teamleden bewust willen maken.

- Samenvatten en structureren.

- Trekken en duwen omdat het team dat nodig zou hebben.

- Optreden als bewaker van de teamkaders.

TVZ003_Dossier_3(HT).indd 21 6/9/2015 10:22:40 AM

Page 12: Dossier zelfsturende teams

tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 322 |

Dossier

te laten beklijven. Met die vraag kom je snel tot een gesprek met elkaar.’   Hulptroepen ‘De proeftuinteams hebben het zelfstu-rend werken al doende zelf ontwikkeld, natuurlijk met hulptroepen. We hebben het in die periode wel eens een kamika-zeactie genoemd. Zij waren de voorhoe-de, we wilden zoveel mogelijk leren. We hadden wel coaches, van In Voor Zorg! en eigen coaches. Die gingen met het team het proces van het contact met de cliënt na en wat ze dan zelf moesten leren. De teams kwamen erachter dat zelfsturing niet neerkomt op alles zelf

Motivatie en een heldere visie waren de belangrijkste criteria. De proeftuinteams kregen als kaders de wettelijke regelge-ving en het streven naar evenwicht in de driehoek medewerker, cliënt en een ge-zonde bedrijfsvoering. Dan komt zoiets als budgetbeheer vanzelf in orde, dachten wij. Omdat we zo weinig kaders meega-ven, gingen de teams in eerste instantie op zoek naar regeltjes. Het is spannend om zoveel ruimte te krijgen en zelf be-sluiten te moeten nemen. Een medewer-ker vroeg me bijvoorbeeld hoeveel uren haar team aan overleg mocht besteden. Het team had nog helemaal geen overleg gehad! Ik heb haar gevraagd wat de be-doeling van het overleg was. Als overleg zinnig is, wie ben ik dan om te zeggen dat het te veel is! De vraag naar de bedoe-ling stellen we elke dag wel honderd keer. Dat is volgens ons nodig om zelfsturing

Zelfsturende teams

Karin van Grinsven is regiomanger bij Vivent. ‘We hadden zware bezuinigingen achter de rug. Met deze omwenteling wil-den we de schwung in de organisatie te-rugbrengen. Zelfsturing is voor ons het middel om de allerbeste zorg voor de cliënt te realiseren. Die zorg komt tot stand in het contact tussen de individuele medewerker en de cliënt. De medewerker heeft dan wel veel regelruimte nodig voor afstemming op de wensen van de cliënt. In september 2012 zijn de voorbereidin-gen begonnen en in januari 2013 gingen zeven proeftuinteams van start. Na een positieve evaluatie in juni 2013 is de hele organisatie geleidelijk overgegaan.’   Regeltjes? ‘Vijftien teams meldden zich voor de proeftuinteams. Wij hebben ze zelf laten kiezen welke teams konden beginnen.

Zelfsturing in de praktijk

Bij ZorgAccent en Vivent is zelfsturing inmiddels de dagelijkse

praktijk in alle teams. In beide organisaties zorgde de invoering

voor de nodige hectiek, maar ook voor nieuwe energie. De zorg-

verleners nemen meer verantwoordelijkheid en voelen zich meer

uitgedaagd. De cliënten zijn beter te spreken over de zorg die ze

krijgen. Regiomanager Karin van Grinsven en wijkverpleegkundi-

ge Marleen Stam van Vivent, en directeur woonzorg Ina Kerkdijk

van ZorgAccent vertellen over de invoering en de plussen en min-

nen van deze organisatievorm.

Veronique Huijbregts

‘Spannend, maar leuk’

Karin van Grinsven, regiomanager bij Vi-vent: ‘Het is spannend om zoveel ruimte te krijgen’

‘Het is een omwenteling in de hele organisatie’

TVZ003_dossier_4(HT).indd 22 6/9/2015 2:17:25 PM

Page 13: Dossier zelfsturende teams

tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 3 | 23

maar een medewerker die weinig aanwe-zig is bij besprekingen, spreek je als team eerst zelf aan.’

Spiegel ‘Het is een omwenteling in de hele orga-nisatie: van bestuurder tot huismeester en ICT’er. Het confronteert je ook met je eigen gedrag. Gaat het bijvoorbeeld over elkaar feedback geven, dan vraag ik me af: hoe goed doen wij dat eigenlijk als managementteam? We vragen van de teams dat ze in de spiegel kijken, maar dat moeten we zelf ook!’ Ina Kerkdijk is manager woonzorg van ZorgAccent. ‘In 2009 was ZorgAccent een hiërarchische organisatie met veel management en veel overhead; bij de thuiszorg waren veel cliënten én mede-werkers ontevreden en we hadden een fi-nancieel probleem. Dat was voor ons aanleiding voor een ommezwaai. We hebben de zorg kleinschalig georgani-seerd en de regie weer aan de cliënt te-ruggegeven. Daar past zelfsturing het beste bij. We zijn in 2010 bij de thuiszorg begonnen. Het proces gaf daar veel ener-gie en de cliënttevredenheid steeg. Ook financieel ging het goed. In 2012 ben ik gestart in de woonzorg. Ik kon dat hele jaar gebruiken voor de voorbereiding, omdat ik in 2013 helemaal fris op een nieuwe locatie kon beginnen. Ik heb eerst uitgebreid met de professionals bespro-ken wat ze nodig hadden om hun werk optimaal te kunnen doen. We hebben alle processen tegen het licht gehouden en uiteindelijk van allerlei vaste patronen af-scheid genomen.’   Eigen bankpas ‘Eén principe is: een klein team. Dat be-tekent kleinschalige woongroepen, nooit

doen en uitmaken, maar vooral die din-gen doen die ten goede komen aan het primaire proces.’   Fasewaaier ‘De proeftuinteams wilden heel veel tege-lijk en vonden dat ze alles al meteen moesten kunnen: plannen, roosteren, kwaliteitsborging. Ook al zeiden wij steeds: je hebt de tijd om te leren. We zagen dat de teams meer handvatten nodig hadden. Daarom hebben we een fasewaaier ontwikkeld, een teamontwik-kelplan. Dat hebben we in elkaar gezet als een soort computerspel waarbij je steeds naar een volgend level gaat. Over het doorlopen daarvan mochten ze een jaar doen. We hebben ook meer kaders ont-wikkeld, bijvoorbeeld over hoe je kunt zien dat de medewerker en de cliënt blij zijn, een gezonde bedrijfsvoering en de grenzen aan de regelruimte. Er is een vraagbaak voor vragen over de adminis-tratieve kant van het primaire proces, en een kennisbank voor inhoudelijke vra-gen. Wij kunnen helpen en dingen voor-doen, maar de bedoeling is dat ze het na een paar keer zelf kunnen.’   Sociale controle ‘Natuurlijk moeten ze rapporteren en uren bijhouden. Ze zien nu sneller rare dingen als team. Mensen die uren schrij-ven die ze niet gemaakt hebben, bijvoor-beeld. Soms is het een vergissing, maar soms ook niet.  Daar spreken ze elkaar op aan, al is dat lastig. Je bent als team ver-antwoordelijk en wilt samen goede resul-taten behalen. De sociale controle is nu groter. Dat levert ook spanningen op. Wij benadrukken dat ze het niet uit de hand moeten laten lopen, maar tijdig de coach en de manager moeten inschakelen. Urenfraude is geen zaak voor het team,

‘Ik ben de enige in ons thuiszorgteam op

niveau 5. Er werken ook drie verpleeg-

kundigen op niveau 4 en tien medewer-

kers op niveau 2 en 3. Het zijn vooral de

medewerkers van niveau 4 of 5 die de

boel aansturen. Wij hebben denk ik meer

overzicht over het geheel. Maar we

nemen de besluiten wel in overleg en

zoeken naar overeenstemming. De

niveauverschillen kunnen lastig zijn bij

de verdeling van het werk. Je moet goed

opletten dat niemand zorgtaken krijgt

waartoe ze niet bevoegd of bekwaam is.

De andere teamtaken verdelen we al

naar gelang ieders kwaliteiten. Die taken

wisselen ook wel.’

Marleen Stam is wijkverpleegkun-

dige. Net als Karin van Grinsven

werkt ze bij Vivent. Zelfsturend

worden kost tijd heeft ze gemerkt,

maar het ‘maakt het werk ook

uitdagender en leuker’.

Wijkverpleegkundige Marleen Stam (linkson-

der) en haar team.

Uitdagend en leuk

TVZ003_dossier_4(HT).indd 23 6/9/2015 2:17:29 PM

Page 14: Dossier zelfsturende teams

tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 324 |

Dossier

groter dan acht bewoners. Alle mede-werkers zijn nu woonbegeleider en moe-ten alle diensten draaien. Ieder team heeft een eigen bankpas. Ik stort het budget op hun bankrekening; ze moeten elke pintransactie verantwoorden, maar we schrijven niet voor hoe ze het geld moeten besteden. Ieder team doet dat op zijn eigen manier. Je ziet dat ze daar-heel verantwoord mee omgaan. Ze spa-ren ook: van dat geld organiseren ze leuke dingen voor de bewoners. Proble-men, bijvoorbeeld met een kapotte was-machine, moeten ze zelf oplossen. Ze koken met de bewoners en doen samen boodschappen, net als thuis. Verpleeg-posten of  kantoorruimtes hebben we niet meer. Mensen werken met een lap-top of tablet aan tafel in de huiskamer.’   Eigenaar ‘De teams hebben het soms wel moeilijk, zeker wanneer een teamlid niet zo goed

functioneert. De coach kan dan advise-ren. Ze hoeven niet alles zelf op te lossen, zeker geen situaties waarmee ze nog nooit te maken hebben gehad. Maar doordat ze het zelf doen, zie je dat ze zich steeds meer eigenaar gaan voelen van het werk en het teamgebeuren. Ze kunnen het niet meer op het bordje van iemand anders neerleggen. Er gaat wel eens iets behoorlijk mis, maar mijn instelling is: van fouten leer je. Zo heeft een team een medewerker op staande voet ontslagen. Dat kan natuurlijk niet! We hebben het opgelost door de coach met het team en de ontslagen medewerker in gesprek te laten gaan. Later ben ik er nog bijgeko-men. Uiteindelijk is de medewerker in een ander team gaan werken.’   Loslaten ‘Als managers moeten wij loslaten. Daar heb ik veel in moeten leren. Ik ben van oorsprong psychiatrisch verpleegkundi-

ge, maar geschoold als manager in be-heersing, planmatig werken. Als direc-teur maak ik nu eens per jaar een kaderbrief, waarin ik de spelregels aan-geef. Die gaan over geld, formatie en kwaliteit. Die kaders bespreek ik met de medewerkers en over die regels rappor-teren ze. Als ze zeggen dat iets niet haal-baar is, ga ik erover in gesprek. Maar uiteindelijk bepaal ik het. Je bent zelf-sturend binnen de regelruimte die je krijgt. Ook in je eigen huishouden heb je een budget waarmee je moet uitkomen. Die uitleg heeft mij en de teams enorm geholpen. Het is wel belangrijk de teams bij alle ontwikkelingen te betrekken, bij-voorbeeld over noodzakelijke bezuini-gingen. ‘Het werk is zoveel leuker geworden, ik heb veel meer contact met de medewer-kers en die willen me ook deelgenoot maken van wat ze meemaken. We kunnen die ruimte niet meer afpakken.’ ■

Plussen ‘Deze vorm maakt het werk uitdagender en leuker. Veel zaken kunnen we

goed met elkaar organiseren en uitvoeren. Nu de manager het niet meer regelt, moet

iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid nemen. Dat zie je ook gebeuren. En doordat

de teams kleiner zijn geworden, hebben we minder cliënten en kennen we die beter.

Die kleinschaligheid is een voordeel.’

Minnen ‘De teams hebben weinig scholing en training vooraf gekregen. Voor het

voeren van jaargesprekken en sollicitaties zijn we niet opgeleid, en dat moeten we

wel doen. In dat opzicht laten ze ons zwemmen. Er is veel onrust geweest. Al zijn de

lijntjes met de coaches kort, ze zijn er toch niet altijd op het moment dat jij dat het

liefst wil. Ook met het management zijn de lijnen kort. Maar helemaal zelfsturend

worden kost tijd. Het begint nu vorm te krijgen. Er komt steeds meer rust in het

team.’

Toekomst? ‘We zitten op de goede weg, maar een deel van de taken die we nu

moeten doen zou ik het liefst door het management laten doen. Begeleiding blijft wat

mij betreft nodig.’

PLUSSEN EN MINNEN VAN ZELFSTURING

Zelfsturende teams

Ina Kerkdijk, manager woonzorg van ZorgAccent.

TVZ003_dossier_4(HT).indd 24 6/9/2015 2:17:31 PM