ETMAALMagazine Etmaal Gedeeld Leiderschap mei 2015

ALS JE DEELT, KRIJGT JE MEER

‘ONZE TIJD VRAAGT OM NIEUWE LEIDERSCHAPSVORMEN’ JELLE DIJKSTRA PAGINA 10,11

‘GEDEELD LEIDERSCHAP GAAT NIET VANZELF’ MARCEL THAENS PAGINA 14,15

2 3

‘NIET BANG ZIJN OM IETS WEG TE GEVEN’

‘LEREN CLAIMEN EN LOSLATEN’

‘NIEUW LEIDER-SCHAP IS ALS EEN HAND IN JE RUG’

BIJ BLIJVEN, FRIS BLIJVEN, JEZELF BLIJVEN

ANNEKE KNOL, GEMEENTESECRETARIS VLAARDINGEN, PAGINA 4

JAN VAN GINKEL, GEMEENTESECRETARISSCHIEDAM, PAGINA 5

EVALUATIE ETMAAL 26 EN 27 MAART, PAGINA 6

COLOFON, PAGINA 7

INTERVIEW INTAKE SENOIR COACH HENK HELMING, PAGINA 8 EN 9

JELLE DIJKSTRA, LECTOR NHL HOGESCHOOL, PAGINA 10 EN 11

EVERT PRUIS, ROI ON TALENT PAGINA 12 EN 13

MARCEL THAENS, HOOFD CENTRUM VOOR STRATEGIE EN LEIDERSCHAP VAN PBLQ, PAGINA 14 EN 15

SASKIA GERRITSEN, ALGEMEEN DIREC-TEUR A.I. DE KOMPANIJE, PAGINA 16 EN 17

CHRÉTIEN VAN DEN AKKER, GEMEENTE-SECRETARIS SLOCHTEREN, PAGINA 18 EN 19

OMOOC, PAGINA 20, 21, 22 EN 23

WIMJOOST LICHT, PROGRAMMA- MANAGER AMBITIE, PAGINA 24 EN 25

WIM PLOEG OVER HET BELANG VAN IN-TERVISIE, PAGINA 26 EN 27

PROGRAMMA AMBITIE, PAGINA 28 EN 29

AANKONDIGING ZOEKTOCHT, PAGINA 30

OPROEP BESTE OVERHEIDSORGANISATIE 2015, PAGINA 31

AANKONDIGING ETMAAL DESIGN THINK-ING & SMART CITIES 28 EN 29 MEI, PAGINA 32

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE

4 5

‘WAAR STA JIJ VOOR?’

EDITORIAL ANNEKE KNOL

Dit hangt af van de situatie en het moet ook nog

eens passen bij de diverse aspecten van jouw unieke persoonlijkheid. Het moet geen aangeleerd kunstje zijn.

Leiderschap is van ons allemaal. Iedereen kan een leider zijn en het laten zien. Het begint met je eigen leven: wie wil je zijn, wat wil je bereiken in je leven, wat geef je je kinde-ren mee?

Het uit zich ook in je werk: waar wil je een bij-drage aan leveren, wat wil je betekenen voor je omge-ving, waar sta jij voor?

Voor mij is het belangrijk om te kunnen ontwikkelen en samen te werken, waarbij mensen en resultaat centraal staan. In mijn rol als gemeentesecretaris wil ik anderen ruimte geven hun talenten en leiderschap te ontwikkelen en prachtige dingen tot stand te brengen voor de samenleving. Daarbij hoort ook dat ik mijn leiderschap versterk door te delen. Dat doe ik door samen te werken met andere leiders zoals bestuurders, vertegenwoordigers van maatschappelijke organisaties en – in mijn geval – de

gemeentesecretarissen van de gemeenten Maassluis en Schiedam met wie we stappen aan het zetten zijn naar een intensievere bestuurlijke en ambtelijke samenwerking.

Samen met andere leiders wil ik werken aan de ontwikkeling van de publieke sector, die middenin de verande-rende samenleving staat. Werken aan een meer innovatieve en wendbare organisatie, die kan anti-ciperen op veranderingen in de samenleving en in de publieke sector. In een lerende cultuur, waarbij managers zich inzetten om talenten te ontwikkelen en hen te laten glanzen. Dus coachend en gedeeld leiderschap. Want samen-werken, netwerken en delen werkt stimulerend. Niet focussen op de gren-zen of verschillen, maar op de overlappingen. Niet bang zijn om iets ‘weg te geven’, wel samen aan iets groters en mooiers werken. Met ieders passie en talent. Daar word ik blij van!

Anneke Knol is ook dagelijks bestuurslid van de Vereni-ging van Gemeentesecreta-rissen (VGS)

ANNEKE KNOLGemeentesecretaris Vlaardingen

Leiderschap kan er qua vorm en uitvoering verschillend uitzien. Niet alleen zijn men-sen verschillend maar vragen verschillende situaties om verschillende vormen van lei-derschap.

‘PAK EEN OPGAVE BIJ DE KOP’

EDITORIAL JAN VAN GINKEL

Om vanuit die ver-rijking samen met die ander(en) meer

van betekenis te mogen zijn voor de personen, verbindingen en proces-sen in je context. Gedeeld leiderschap is niet vlakjes op de context betrokken, maar valt samen met die context. Het gaat er in, op en wordt er tegelijkertijd door gegenereerd. Weder-zijdse áánhankelijkheid zogezegd.

In de dagelijkse praktijk probeer ik mijn leiderschap te delen met andere di-rectieleden, met sommige bestuurders, met zomaar allerlei medewerkers, met mensen uit de stad bij voorkeur en met andere gemeentesecretarissen waar ik intensief mee mag samenwerken. Ook de ondernemingsraad pro-beer ik te verleiden om ons gezamenlijk leiderschap te delen. Ik deel m’n lei-derschap met allerhande geestverwanten in den lande, soms zelfs met men-sen die ik live nooit heb ontmoet, maar die me via de social media nabij zijn. Er is zoveel met zovelen te delen...!

Door het Etmaal ben ik me zeer bewust geworden dat het delen van m’n leiderschap me alsmaar verder terugwerpt op

mezelf. Als, ooit in de verre toekomst, ik bij wijze van spreken àlles gedeeld zou hebben, dan blijf het ‘ik’ over. Het ‘ik’ in z’n volle kwetsbaarheid en kracht, én volkomen vereenzelvigd met de context. Maar toch leidt het alsmaar verder delen van je leiderschap er niet toe dat de naakte ‘ik’ overblijft, maar dat de ‘ik’ transformeert tot de ‘wij’. Soms, als ik me niet vergis, ervaar ik iets van die transformatie. Het Etmaal motiveert me om te proberen daarin welbewuster stappen te zetten.

Daarmee raakt m’n positie vanzelf verder naar de achtergrond. Het Et-maal bracht me dat ik met nog meer verlangen inzet op het volstrekt vernet-werken van de organisatie, naar het evolueren naar een situatie dat uitsluitend het tijdelijke organiseer-proces in meervoudige fluïde amoebische netwer-ken tot betekenisgeving leidt. Dan is ook mijn leiderschap opgegaan in de collectiviteit van het netwerk. Ik wil een sterke leider zijn, maar dan in déze duiding!Hoe dat er, heel huiselijk gezegd, uitziet? Pak een opgave bij de kop en

JAN VAN GINKELGemeentesecretaris Schiedam

‘LEIDERSCHAP IS VAN ONS ALLE-MAAL’

‘ER IS ZOVEEL MET ZOVELEN TE DEL-EN...!‘

Gedeeld leiderschap is voor mij het vermo-gen om je open te stellen om je waarden en wijsheid welbewust te laten verrijken door de waarden en wijsheid van de ander(en).

organiseer vanuit energie dat alle betrokkenen met elkaar aan de slag gaan. Ik weet niet waarmee en waarheen, ik weet wel dat juist deze benadering pas écht richting geeft. De richting van gedeeld leiderschap.

6 7

COLOFON

WIMJOOST LICHT KOEN HAER CHRISTA FORTUNATI

‘Real leaders keep the shit and delegate success’ (Comper-nolle). Kortom: geef anderen de kans hun talent en kunde te laten zien en steun ze daar waar nodig’.

Programmamanager Ambitie

‘Interessant om deze twee-daagse samen met overheids-managers de diepte in te gaan over Gedeeld leiderschap. Mooi om hen te kunnen faciliteren.’

Projectmanager programma Ambitie

‘Dit was leren van én met elkaar in optima forma.’

Ontwerper en begeleider programma Ambitie

COLOFON

DEELNEMERS OVER ETMAAL ‘GEDEELD LEIDERSCHAP’26 EN 27 MAART 2015

Programma-adviseur programma Ambitie

‘Bijzonder hoeveel lagen het woord delen heeft. Bron voor energie en verantwoordelijk-heid, en voor spanning door verschillende (babylonische) misvattingen.’

‘Inspirerend hoe overheids-managers hun organisatie kan-telen om aansluiting te vinden op de hedendaagse uitdagingen en maatschappelijke ontwikke-lingen .‘

‘Positieve feedback gekregen op de organisatie en inhoud van het Etmaal. Deze feed-back ga ik gebruiken om het volgende Etmaal nog strakker te organiseren‘

EVALUATIE

AIK VAN EEMERENSenior communicatieadviseurprogramma Ambitie

ASHA NARAIN

Projectmedewerker programma Ambitie

MONIQUE KORTWIJK

‘IK ZOCHT INSPIRATIE EN UITDAGING TOT DENKEN OVER GEDEELD LEIDERSCHAP EN DAT HEB IK ZEKER GEVONDEN.’

‘HET ETMAAL HEEFT ZEKER GEBRACHT WAT IK ZOCHT. HET IS NUTTIG EN INSPIREREREND OM JE GEDACHTEN

EN ERVARINGEN TE DELEN MET COLLEGA’S.’

‘HET THEMA ‘GEDEELD LEIDERSCHAP’ IS VOOR MIJ RELEVANT. MEER ZICHT OP DE MEERVOUDIGHEID

ERVAN EN DE DOORVERTALING NAAR HANDELING-SPERSPECTIEVEN VOND IK VERRIJKEND!’

‘GROTENDEELS, GOED EN VERDIE-PEND BEZIG GEWEEST MET HET THEMA. VOOR MIJ GAAT ZO’N ON-DERWERP ECHT LEVEN ALS JE HET IN DE PRAKTIJK ZIET, ZOALS IN HET VERHAAL VAN DAVE DE HELD. DAT KOMT DOOR MIJN LEERSTIJL, VAN ZIEN IN DE PRAKTIJK EN DAAR-OVER REFLECTEREN LEER IK MEER DAN VAN PRATEN OVER.’

‘IK ZOCHT INSPIRATIE EN UITDAGING TOT DENKEN OVER GE-DEELD LEIDERSCHAP EN DAT HEB IK ZEKER GEVONDEN. WAT BE-TREFT THEORIE OVER GEDEELD LEIDER-SCHAP EN DE INVUL-LING VAN EEN GELIJK-WAARDIGE ROL DOOR DE OVERHEID MINDER, MAAR DES TE MEER OVER LEIDERSCHAP EN PERSOONLIJKE RE-LATIES. EN DAT LAAT-STE IS NATUURLIJK DE BASIS VOOR GEDEELD LEIDERSCHAP. ‘

8 9

DE INTAKE:EEN ONAFHANKELIJKE BLIK

ONDER DE MOTORKAP

INTERVIEW INTAKE

’DE INTAKE IS EEN CADEAU VOOR JEZELF’

Het Ambitiepro-gramma biedt daarvoor de In-

take. Een gesprek met een topcoach die een onafhan-kelijke blik werpt onder de motorkap. Voor een con-fronterende spiegel, een deskundig klankbord of inspiratie voor vervolg-stappen.

‘De intake is een cadeau voor jezelf’, stelt Henk Helming van InterCoach, een van de senior coaches die de Inta-ke-gesprekken voert. ‘Als topambtenaar zit je vaak in een tamelijk geïsoleerde positie. Met weinigen kun je persoonlijke of bestuur-lijke dilemma’s delen en het is lastig om eerlijke feedback te krijgen. Dan is het heel fijn om jezelf te laten spiegelen door een senior coach die ook nog eens veel ervaring heeft op hoogambtelijk en bestuur-lijk niveau. Iemand met wie je vrij van gedachten kunt wisselen over wat no-dig is voor je verdere ont-wikkeling.’ De Intake-coa-ches zijn onafhankelijk en de gesprekken zijn strikt vertrouwelijk. ‘Wat wordt besproken, komt niet naar buiten.’

De afgelopen maanden zijn al vele Intake-gesprek-ken gevoerd. Helming onderscheidt ruwweg vier

categorieën. ‘Sommige ma-nagers hebben hun zaken redelijk goed op een rij en gebruiken een coachings-gesprek om te toetsen of ze op de goede weg zitten. Andere managers wor-

den zich dank-zij het gesprek bewust van slui-merende situaties of van een blinde vlek bij zichzelf.

Deze gesprekken kunnen leiden tot een adviesvraag over coaching of opleiding. Een derde categorie zijn mensen met concrete coa-chingsvragen of mensen die een coach zoeken. Tot slot zijn er de managers die een klankbord zoeken voor de beste loopbaanstrategie bij een fusie of andere ont-wikkeling in de organisatie. Alles kan worden voorge-legd, zolang het ondersteu-nend is. Het is vervolgens aan de persoon zelf wat hij of zij ermee doet.’

MEER WETEN OVER DE INTAKE? INSCHRIJ-VEN KAN VIA WWW.GEMEENTESECRETARIS.NL OF WWW.VOM-ON-LINE.NL. OF STUUR EEN E-MAIL NAAR KOEN@VOM-ONLINE.NL OF MONIQUE@GEMEENTE-SECRETARIS.NL.

NET ZOALS EEN AUTO

JAARLIJKS EEN APK

KRIJGT, IS HET VOOR

OVERHEIDSMANAGERS

BELANGRIJK OM ZICHZELF

REGELMATIG TE EVALUE-

REN: WAAR STA IK? WAT

WIL IK? EN: ZIT IK NOG

OP HET GOEDE SPOOR IN

DEZE SNEL VERANDEREN-

DE WERELD?

‘‘SOMMIGE MANAGERS HEBBEN HUN ZAKEN REDELIJK GOED OP EEN RIJ EN GEBRUIKEN EEN COACHINGSGE-SPREK OM TE TOETSEN OF ZE OP DE GOEDE WEG ZITTEN’’

INTERVIEW INTAKE

Tekst Ellen Rolin

Foto Shutterstock

10 11

‘BELANGRIJKSTE OPGAVE IN HET LEIDERSCHAPS-DOMEIN IS DAT WIJ LEREN CLAIMEN EN LOSLATEN ‘

Onze tijd vraagt om nieuwe organisatie- en leiderschapsvormen. De hoe-veelheid informatie die wij moeten verwerken is gigantisch gegroeid, zonder dat onze verwerkingscapaciteit noemenswaardig is verbeterd. Ook is de deskundigheid van burgers op allerlei gebieden sterk toegenomen. Schaalvergroting en toenemende diversiteit maken ons leven complexer. Al deze ontwikkelingen zetten de kwaliteit van onze manier van werken, besluiten nemen en organiseren sterk onder druk.

Tekst Jelle Dijkstra

De klassieke organisa-tievorm van gesloten organisaties en afde-

lingen en disciplinegebonden teams en de daarbij behorende verticale leiderschapsvorm blijkt steeds minder geschikt. Dit komt doordat communicatie niet meer verticaal, via ma-nagement of staf verloopt maar steeds meer horizontaal. Politici, professionals en burgers com-municeren direct met elkaar en wisselen door onder andere de opkomst van social media ra-zendsnel informatie met elkaar uit. Het nemen van besluiten is echter nog hoofdzakelijk een verticaal proces. Dit betekent dat iedereen steeds meer hybri-de moet denken: enerzijds direct communiceren en problemen oplossen, anderzijds schake-len met diverse geledingen en niveaus binnen de eigen organi-satiecontext. Dit maakt situaties in toenemende mate complex en het belemmert de effectieve en efficiënte aanpak van zaken.

De noodzaak om directer en sneller tussen organisaties en niveaus te kunnen schakelen, vraagt om een andere, directere manier van werken waarbij individuen ad hoc en vrij met elkaar een oplossing voor een vraagstuk bedenken of een nieuw product of nieuwe dienst ontwikkelen. Wij noemen dat co-creatie. Bij een op co-creatie gebaseerde manier van werken en organiseren hoort een ander

soort leiderschap. Niet meer van boven naar beneden maar horizontaal, tussen geledingen en personen. In de natuur is het principe leidend dat degene die het meest gekwalificeerd is om een bepaalde activiteit te leiden, in het algemeen ook de leiding heeft. Dat kan het vermogen zijn om leiding te geven aan de jacht of het zoeken naar eet-bare paddenstoelen. Het is niet verstandig om bij een zoektocht naar paddenstoelen de leiding over te laten aan degene die daar het minst van weet.

Een concrete, meer dyna-mische vorm van leiderschap, die past bij de ontwikkelings-fase waarin wij nu verkeren, is gedeeld leiderschap. Enerzijds zijn er nog formele leiders die ‘op papier’ de verantwoordelijk-heden en bevoegdheden hebben om leiderschap uit te oefenen. Tegelijkertijd zullen deze leiders het leiderschap delen met ande-ren, die misschien meer kennis van zaken hebben of om andere redenen mede sturing geven aan de activiteiten. Wanneer meerdere organisaties, groepen en individuen samenwerken en soepel leiderschap met elkaar delen, ontstaat haast vanzelf een vorm van netwerkbestu-ring. Op den duur zal leider-schap meer fluïde worden en steeds gemakkelijker wisselen tussen personen die daarvoor de juiste kwaliteiten hebben.

Het delen van leiderschap

is voor ons geen gemakkelijke opgave. Wij zijn daarin niet opgevoed. Om die reden zullen wij ons het gedrag dat nodig is eigen moeten maken. Sommigen van ons zullen daarin beter sla-gen dan anderen. Het is essen-tieel dat in ons onderwijs en via trainingen aan het ontwikkelen van deze vaardigheden wordt gewerkt.

Belangrijkste opgave in het leiderschapsdomein is dat wij leren claimen en loslaten, dat wij ons eigen leiderschap kun-nen op- en afschalen en dat wij adequaat kunnen reageren als anderen (niet) op- of afschalen. Dat wij dus leren ons eigen lei-derschap schaalbaar in te zetten en te kalibreren met anderen. Dit alles zonder dat ons ego ons in de weg zit.

Concreet zien wij al steeds meer duo’s, trio’s, etc. ontstaan die samen leiderschap uitoefe-nen waarbij de benodigde in-houdelijke, organisatorische en procesmatige leiderschapskwa-liteiten door meerdere leiders worden ingebracht. Dit vereist het loslaten van de koppeling van leiderschap aan vaste func-ties of rollen. In tal van situaties zien wij dat wij deze nieuwe manier van werken steeds meer veld wint. Het zal zich geleide-lijk, langs natuurlijke weg en schoksgewijs ontwikkelen. Onze natuurlijke overlevingsdrang is hierbij in hoge mate leidend.

COLUMN JELLE DIJKSTRACOLUMN JELLE DIJKSTRA

Jelle Dijkstra

Lector NHL Hogeschool

12 13

WA

AR

LIG

T JO

UW

TA

LEN

T ? ‘WAT ME HIERIN OPVALT

IS DAT WE VOORAL IN NEDERLAND ZO BAR WEINIG WAARDERENDE FEEDBACK KRIJGEN ‘

Visual Christa Fortunati

COLUMN EVERT PRUIS

Het begrip ‘talent’ is - mede dank-zij reality-TV in al haar vormen - gemeengoed geworden. Als Amira

tijdens haar audiëntie bij Holland’s Got Talent in 2009 het podium betreedt, kan niemand nog vermoeden dat zij vrijwel vlekkeloos de aria O Mio Babbino Caro ten gehore zal brengen. In een nabespreking op Radio4 wordt door Gerda van Zelm, coördinator van de zangafdeling aan het Koninklijk Conservatorium, een scherpe analyse gemaakt van verschillende aspecten van haar talent, zowel haar aangeboren aanleg, als de instelling, de gedrevenheid die voor haar verdere ontwikkeling essentieel is. Een abso-luut gehoor en een aangeboren groot stembe-

reik ten spijt: een toekomst als die van Maria Callas is voor Amira uitgesloten als zij niet alles zal willen inzetten om haar stem te laten opbloeien.

Vanuit de wetenschap laat ik mij over het begrip talent inspireren door de (positie-ve) psychologie en de neurologie. Binnen de positieve psychologie is signature strength één van de sleutelbegrippen. Dit prachtige, moeilijk te vertalen begrip, is het vermogen om een bepaalde activiteit consistent en vrijwel perfect uit te voeren. Talent biedt hiertoe de sleutel en wordt gevormd door natuurlijk terugkomende patronen van gedachten, gevoelens of gedrag die productief toegepast kunnen worden. Die

COLUMN EVERT PRUIS

patronen ontstaan als neurologische patronen in je hersens tussen je 3e en 15e levensjaar. Talent wordt daarmee gekenschetst als een ba-sale aanleg die door oefening versterkt wordt.

Vanuit de bovengenoemde definitie van ta-lent, pleit ik ervoor om een veel bredere groep dan de usual suspects talent te gaan noemen. Ik streef er zelfs naar om iedereen als getalen-teerd te gaan zien: ieder op zijn of haar unieke manier en met zijn of haar unieke bijdrage. Wat me hierin opvalt is dat we - vooral in Ne-derland lijkt het wel - zo bar weinig waarde-rende feedback krijgen. We zijn ons daardoor zo matig bewust van ons talent en we kunnen het ook niet zo gemakkelijk beschrijven en benoemen. Deze specifieke zelfkennis is voor mij namelijk een noodzakelijk startpunt om ons talent te laten floreren.

In mijn trainingen, workshops en leergan-gen grijp ik hierbij, geïnspireerd door de we-tenschap, terug op vroege jeugdherinneringen. Juist de periode van rond ons 7e levensjaar is vruchtbaar om in herinnering te brengen. Dat gaat over het algemeen nog redelijk gemakke-lijk, zeker als iemand goed doorvraagt. ‘Wat deed je toen graag?’, ‘Waar?’, ‘Met wie?’, ‘Welke rol had je in de groep?’, ‘Waar woonde je toen?’,

‘Wie waren je vriendjes en vriendinnetjes?’, ‘Waar ging je naar school?’.

Als vragensteller geniet ik steevast van deze dialoog. Want als ik een glinstering in de ogen zie, dan weet ik dat ik er bijna ben, dat de omschrijving van het talent bijna voor het grijpen ligt. In wat we toen met zoveel plezier deden, zit namelijk ons huidige talent als het ware verborgen. Wat we toen deden, doen we eigenlijk nog steeds, maar dan in een meer volwassen vorm. Het omgekeerde gaat echter helemaal niet op. Wat we nu doen, wat we nu in onszelf waarderen, hoeft helemaal niet te datgene te zijn waar je als kind pretogen van kreeg. Als iemand zich in mijn groepen ken-schetst als netwerker, dan vraag ik door. Vaak zit er een sportend kind achter die zich ineens spelverdeler noemt en dan zie ik onmiddellijk energie en twinkelende ogen.

Want als iets mij drijft om managers en teams te helpen om met talent te gaan wer-ken, is het wel de wetenschap dat het energie verhogend is. Is onze levenslust niet cruciaal en ons grootste goed? Zeker in deze tijd waarin zoveel gevraagd wordt van onze productivi-teit, flexibiliteit en verandervermogen.

Over Evert PruisEvert’s onderneming, ROIonTalent, helpt teams om elkaars talenten te spotten en tot bloei te brengen. Teams worden hier-door (tot wel 15%) productiever en talenten gaan gemakkelijker nieuwe uitdagingen binnen en buiten de organisatie aan.

Foto Shutterstock

Tekst Evert Pruis

Talent wordt zichtbaar tussen ons 3e en 15e levensjaar

Foto Asha Narain

MARCEL THAENS:

‘OPLOSSINGEN DIE GISTEREN PRIMA VOLDEDEN,

BLIJKEN VANDAAG DE DAG NIET MEER ADEQUAAT’

‘Gedeeld leiderschap en innovatie: een spannende combinatie...’

14 15

Tijdens het recente Etmaal ‘Gedeeld leiderschap’ van de VOM en VGS verzorgde

ik een haardvuursessie waarin we met de aanwezigen het thema innovatie en (gedeeld) leiderschap verder hebben verkend.

Vertrekpunt was de sterk veranderende context waarin veel overheidsmanagers vandaag de dag hun werk doen. Men werkt in toenemende mate samen met andere - zowel publieke als pri-vate – organisaties die ieder hun eigen belang en eigen manier van opereren kennen. Ook is coproduc-tie met burgers tegenwoordig geen uitzondering meer. Daarbij komt dat ook nog eens de autoriteit van jou als manager of van je gemeente als publieke organisatie niet meer vanzelfsprekend is.

Dat leidt tot toenemende onze-kerheid (over zowel problemen als oplossingen) maar ook tot toege-nomen ambiguïteit en verwarring. Oplossingen die gisteren prima vol-deden, blijken vandaag de dag niet meer adequaat. Ook neemt – door de betrokkenheid van al de ver-schillende partijen - de complexiteit nog eens verder toe. Alles hangt steeds vaker met alles samen. Innovatie is dan geen luxe meer, maar een noodzaak om te komen tot oplossingen met draagvlak en legitimiteit.

Het is mijn stelling dat je in een dergelijke context niet zo veel hebt aan klassieke leiderschapsopvattin-gen. Deze gaan immers uit van een

Marcel Thaens is hoofd van het Centrum voor

Strategie en Leiderschap van PBLQ en daarnaast

bijzonder hoogleraar Bestuurskunde aan de Eras-

mus Universiteit Rotterdam.

Tekst Marcel Thaens

omgeving die min of meer stabiel is en waarin verticaal georganiseerde, hiërarchische organisaties dominant zijn. Ook gaat de aandacht vooral uit naar formeel aangestelde leiders die dan min of meer zelfstandig het verschil kunnen maken. We moe-ten dus opnieuw nadenken over de effectiviteit van leiderschap. Maar wat betekent dat dan, als het gaat om het opereren in allerlei complexe netwerken?

In de eerste plaats dat je oog moet hebben voor die bijzondere context en de complexiteit en on-zekerheid moet erkennen. Probeer daarom – naast het stimuleren van innovatie en creativiteit - ook te werken aan het vergroten van je strategisch vermogen. Dat kan door recht te doen aan zowel de behoefte van je eigen organisatie als aan die van je netwerk. Dat kan ook door het actief leggen van verbindingen. Zinvol is ook om onderscheid te maken tussen technische en meer adaptieve problemen. Deze laatste vragen een andere benadering en helpen je bij het opbouwen van de benodigde veerkracht. En werk vooral aan het lerend vermogen van jezelf en je organisatie. Dat kan door te proberen focus op het probleem te houden dat zich voordoet en te zorgen dat het systeem (of jouw or-ganisatie) in de lerende modus blijft staan. Zie hiervoor met name ook de boeken van Heifetz.

In mijn ogen is dit (uitzonderin-gen daargelaten) teveel gevraagd van een enkel persoon. Succesvol

leiderschap in netwerken is daarom altijd het resultaat van de inspan-ningen van meerdere personen te-gelijkertijd. Zeker als het om innova-tieve praktijken gaat, is een intensief samenspel vereist tussen drie soor-ten leiders. In de eerste plaats een innovator die zorgt voor creativiteit, flexibiliteit en verandering die nodig is (adaptive leadership). Maar succes-volle veranderingen worden ook altijd geborgd in bestaande structu-ren. Daarvoor is een administrative leader belangrijk die goed thuis is in de wereld van de hiërarchie (denk aan verantwoording). Maar tus-sen deze twee werelden gaapt een behoorlijke kloof. Om deze effectief te overbruggen, is in de praktijk nog een derde type leider noodzakelijk: de enabling leader. Deze zorgt voor de condities waaronder de spanning tussen beide werelden hanteerbaar en productief wordt gemaakt. Bij-voorbeeld door het telkens vertalen van begrippen en signalen van vernieuwing naar de wereld van de hiërarchie en vice versa.

Tijdens het Etmaal bleek dat dit gedeelde leiderschap niet vanzelf gaat en bewustwording vraagt. Deelnemers gaven voorbeelden waaruit bleek dat je in je handelen moet kiezen voor een manier die dicht bij je ligt en die past bij hoe jij bent en waar je voor staat. Alleen dan ben je geloofwaardig en komt effectieve innovatie tot stand. Pas dan is er sprake van gedeeld leider-schap.

COLUMN MARCEL THAENSCOLUMN MARCEL THAENS

16 17

‘SAMENWERKEN IS HET SLEUTELWOORD’

Tekst Saskia Gerritsen

COLUMN SASKIA GERRITSEN

Gedeeld leiderschap is een begrip ge-worden binnen de overheid en veel gemeenten zijn bezig vormen van ge-

deeld leiderschap in te voeren. Dat kan gaan om intern gedeeld leiderschap tussen bestuur, directie en management, maar ook om meer externe vormen van gedeeld leiderschap zoals intergemeentelijke samenwerking of ambtelij-ke fusies.

De Kompanjie is de ambtelijke organisatie van de gemeenten Veendam en Pekela. Sinds

1 februari 2011 hebben beide gemeenten al hun ambtenaren, met uitzondering van de gemeentesecretarissen en een paar adviseurs, ondergebracht in een Gemeenschappelijke Regeling. Daarmee is er de facto sprake van gedeeld leiderschap. Het is geen keuze meer; het is een feit.

In de afgelopen vier jaren hebben we er-varen wat het betekent om te werken vanuit gedeeld leiderschap en dat bleek een flinke uitdaging. Vol goede moed gingen de ambte-

COLUMN SASKIA GERRITSEN

naren aan de slag om de drie k’s waarop de sa-menwerking was geënt in praktijk te brengen. Voor het verminderen van de kwetsbaarheid is dat goed gelukt en ook is de kwaliteit op onderdelen flink verbeterd. Maar de kosten-reductie ligt gevoeliger. Daarover leven inmid-dels verschillende beelden bij raden, colleges en de organisatie. ‘Het zou toch goedkoper worden allemaal? Waarom lijkt het dan toch steeds duurder te zijn en hoe kan het dat de bijdrage aan de organisatie niet fors lager is dan voordat De Kompanjie bestond?’

In een Gemeenschappelijke Regeling met slechts twee leden is de onderlinge verweven-heid groot. Om synergievoordeel te halen uit de samenwerking is zoveel mogelijk standaar-diseren nodig en vanuit één coördinatiepunt kunnen werken voor beide partijen. Maar hoe kun je dan als gemeente nog je eigen inkleu-ring geven aan je beleid? Als er moet worden afgerekend op basis van afgenomen produc-ten, je als gemeente dus overal een rekening voor krijgt, wat doen we dan met de bestuur-lijke waan van de dag? Hoe bepaal je wat dat mag kosten en hoe stem je alles goed op elkaar af?

De les die we leren uit de afgelopen jaren is hoe weerbarstig het is om de theorie en alle goede voornemens om te zetten in gedrag van alledag en klinkende resultaten. Dat vraagt investeren van alle partijen en de moed om

het gesprek aan te gaan over dromen, wensen, en praktische uitvoerbaarheid. Directie en management spelen daarin een belangrijke rol en de afstemming tussen gemeentesecretaris-sen en algemeen directeur is cruciaal.

De centrale vraag: waar eindigt het be-stuurlijke domein en begint het domein van de bedrijfsvoering (vice versa) is een steeds terugkerend onderwerp. In de eerste jaren werden hierover vooral de messen geslepen, en dat was nodig om de verhoudingen ten op-zichte van elkaar te bepalen. Wijzer en milder geworden doen we nu vooral sámen, in over-leg, niet altijd gemakkelijk, maar met de inten-tie om het beste te doen voor onze burgers. Dat vraagt om commitment, vastberadenheid en een groot incasseringsvermogen.

De Kompanjie kent inmiddels een volgende uitdaging; hoe loodsen we de organisatie door een gemeentelijke herindeling, waarbij de ver-worvenheden van de afgelopen jaren worden behouden en recht wordt gedaan aan de me-dewerkers die weer een volgende ingrijpende reorganisatie te wachten staat? In mijn visie is het willen delen van leiderschap één van de meest kritische succesfactoren. Als aan die belangrijke randvoorwaarde is voldaan wordt het proces misschien niet gemakkelijker, maar wel leuker. Samenwerken is het sleutelwoord en gedeeld leiderschap is daar onlosmakelijk mee verbonden.

Saskia Gerritsen, directeur a.i. De Kompanije

De Kompanjie is een samenvoeging van de ambtelijke organisaties van twee gemeenten. De Kompanjie is een professionele ambtelijke organisatie die de karakters van beide gemeenten wil behouden. Daarnaast zorgt De Kompanjie voor de dienstverlening van beide gemeen-ten.

Omdat de ambtelijke organisaties worden onderge-bracht in De Kompanjie hoeven de colleges van B&W zich minder met de dagelijkse aansturing van de ge-meentelijke organisatie bezig te houden. Hierdoor krij-gen burgemeester en wethouders meer ruimte om direct contact met burgers te onderhouden en in te spelen op specifieke vragen en behoeften van burgers.

Beide gemeenten hebben een eigen college van B&W, gemeentesecretaris, bestuursadviseur en griffie. Daar-naast is er een algemeen bestuur en een dagelijks be-stuur van De Kompanjie. (bron www.dekompanije.nl)

‘HET IS NET ALS EEN TANGO’

Gedeeld leiderschap is voor mij als gemeentesecretaris van Slochteren gewoner

dan ik dacht. In de afgelopen jaren is er een vorm van samen-werking ontstaan tussen Sloch-teren, Hoogezand-Sappemeer en Menterwolde waarbij een van de secretarissen ook namens de twee andere leiding geeft aan een bepaald onderdeel van de samen-werking. Zelf ben ik namens de twee andere collega-secretarissen ambtelijk eindverantwoordelijk voor het gezamenlijke program-ma van de drie decentralisaties. Over en weer geven we dus ook leiding aan elkaars medewerkers en adviseren we aan de colleges en portefeuillehouders van de andere twee gemeenten.

Andersom is de collega-direc-teur van Hoogezand-Sappemeer

Tekst Chrétien van den Akker

Foto links- en rechtsboven Asha Narain

Foto rechtsonder Shutterstock

COLUMN CHRÉTIEN VAN DEN AKKER

CHRÉTIEN VAN DEN AKKER. STAAT ALS GEMEENTESECRETARIS AAN HET HOOFD VAN DE AMBTELIJKE ORGANISATIE VAN DE GEMEENTE SLOCHTEREN EN IS DE EERSTE ADVISEUR VAN HET COLLEGE EN EINDVERANTWOORDELIJK VOOR DE TOTSTAND-KOMING VAN COLLEGEVOORSTELLEN EN RAADSVOORSTELLEN. ALS ALGEMEEN DIRECTEUR IS HIJ VERANTWOORDELIJK VOOR HET FUNCTIONEREN VAN DE AMBTELIJKE ORGANISATIE EN VOOR DE KWALITEIT VAN DIENSTVERLENING. SAMEN MET DE LEDEN VAN HET MANAGEMENTTEAM ZORGT HIJ ERVOOR DAT HET BELEID ZOALS DE RAAD EN HET COLLEGE DAT HEBBEN VASTGESTELD OOK IN DE PRAKTIJK WORDT UITGEVOERD.

verantwoordelijk voor de werk-maatschappij voor werk, re-inte-gratie en inkomen. Doordat je in elkaars keuken kijkt, je in elkaars organisatie beweegt, krijgen we ook goed zicht op de talenten die er rondlopen. Talent krijgt zo meer kans om door te groeien in een van de drie gemeentelijke organisaties.

Vanuit de samenwerking van onze gemeenten op meer dan 12 terreinen was het nog maar een kleine stap om te besluiten tot een herindeling waarin onze gemeen-ten samengaan. Nu het zeker is dat deze drie gemeenten samen een nieuwe gemeente gaan vor-men, zullen we de leiderschaps-kwaliteiten en de talenten die er zijn, inzetten in alle deelprojecten die nodig zijn om over krap drie jaar een nieuwe gemeente te vormen. Op een managementdag, waar rum dertig leidinggevenden aanwezig waren, hebben we door elkaar te interviewen in beeld ge-kregen wie waar goed in is en op welk gebied iemand haar of zijn kwaliteiten in wil zetten.

In dit Etmaal hoorde ik van Jelle Dijkstra hoe hij bezig is met

de fusie van twee noordelijke ho-gescholen. Snelle interventies, vijf minutengesprekken op de gang, je niet laten leiden door de vraag of je er wel of niet over gaat. Wie het weet mag het zeggen en wordt ge-hoord. Verbinding maken tussen verschillende groepen die elkaar niet kennen. Als jij je bevindt op de overlap van twee cirkels, heb je invloed. De ene keer leid je, de an-dere keer wordt je geleid, als in de tango. Omdat geen enkele speler ervaring heeft met herindeling, lijkt het me de ultieme uitdaging om hier niet-traditionele vormen van leiderschap in de praktijk te gaan brengen. Zo wordt ons her-indelingstraject een succes door collectief leiderschap.

COLUMN CHRÉTIEN VAN DEN AKKER18 19

Schrijf je in op onze Google+ pagina om mee te discussiëren en of je in te schrijven voor de hangout

Als overheids-manager ben je dagelijks bezig

het openbaar bestuur te verbeteren. Maar hoe blijf je kwaliteit leveren in een snel veranderende samen-leving? Hoe ga je voorop? Durf je, kun je, mag je, wil je? Het gesprek over waar de overheid van is, kan scherper. Daarom hebben we omooc met online colleges en hangouts voor bestuurders en professio-nals galanceerd.

Deze collegereeks is een zoektocht naar het vakmanschap van de overheidsmanager en pro-fessional, langs temporele dynamiek, leiderschap,

handelingssnelheid, ethiek, discipline en samenspel.

Op omooc.nl vind je korte online videocolleges van de beste sprekers uit Nederland. Zij geven de laatste inzichten, verdie-ping en frisse ideeën over hoe het openbaar bestuur beter kan. Omooc.nl is open en voor iedereen toegankelijk. Je kunt de colleges volgen samen met collega’s, maar ook in jouw eigen tijd en tempo.

In onze eerste omooc reeks - gestart ter voor-bereiding op het Etmaal Waar is de overheid van? gaven acht sprekers rich-ting aan de vragen over het einde van de overheid

zoals we hem kennen en over de vijf reuzeproble-men die de decentralisaties moesten oplossen. En vooral over oplossingen. Over een nieuw afwe-gingskader voor maat-werk, over hoe we maat-schappelijke vraagstukken radicaal anders kunnen financieren en hoe we kunnen innoveren van innovatie voor maatschap-pelijke impact.

Chris Sigaloff stelde in haar college over sociale innovatie : ‘De Neder-landse overheid is wel nieuwsgiering maar erg afwachtend’. Dat geldt niet voor alles. De eerste omooc leverde acht bijzondere

OMOOC.NL HET ONLINE PLAT-FORM VOOR AMBITIEUZE OVERHEIDSMANAGERS

OMOOC

Martijn Aslander‘s college werd ingezet in allerlei bijeenkom-sten: van spontane lunchbij-eenkomsten tot vergaderingen van managmentteams en colleges van B&W. Van alle videocolleges leidde dat van Aslander tot de meeste reactie en discussie.

Ga naar www.omooc.nl om je gratis in te schrijven voor deze omooc en volg acht weken lang inspirerende colleges, leergroe-pen met collega’s en verwijzin-gen naar verdieping.

Laat je inspireren, vergaar kennis en debatteer mee over de kwaliteit van de overheid.

colleges op met ruim 2.000 actieve deelnemers die samen voor ruim 90.000 minuten heb-ben bekeken. Door het hele land organiseerden deelnemers tientallen spontane bijeenkomsten rondom online colleges van omooc. Kijkers waar-deerden omooc gemiddeld met een ruime acht. Een resultaat om trots op te zijn. Maar dit is pas het begin. Over één jaar heb-ben wij het succes van de eerste omooc ruimschoots overtroffen. Met verschil-

lende nieuwe reeksen verbeteren we continu het concept om omooc inhoudelijk, didactisch, technisch en grafisch nog aantrekkelijker te maken.

Over drie jaar is omooc dé plek waar over-heidsmanagers, professi-onals en bestuurders hun inspiratie voor verdieping halen. Over hun eigen werk, over de wereld dichtbij en over de maat-schappij als geheel. Met add-ons - zoals fysieke bijeenkomsten, leer-in-terventies en classrooms

- brengen wij samen met partners blended learning dichtbij.

Elke omooc - er zijn verschillende courses in de maak - wordt met partners georganiseerd. Met de partners vanuit het ontwikkelprogramma Ambitie: excellent over-heidsmanagement als basis wordt op inhoud meer verbindingen gemaakt. In september starten wij met een nieuwe reeks Waar is de overheid van? Meer informatie vind je op www.omooc.nl.

OMOOC20 21

Vier hoofdzonden bij regelgevingGoede veiligheidsregels zijn er niet voor niets, benadrukt Ira Helsloot. Dankzij veiligheidsregels leven we nu gemiddeld twee keer zo lang als honderdvijftig jaar geleden. Maar het naleven van die regels kost ook geld. Geld waarmee je ook de welvaart had kunnen verhogen. We moeten dus oppassen dat we niet een van de vier hoofdzonden be-gaan waardoor we makkelijk teveel geld uitgeven aan overbodige vei-ligheidsregels: de risico-regelreflex; andermans geld uitgeven; oneindige professionalisering en eenzijdig advies. Helsloot bespreekt elk van deze vier hoofdzonden en stelt voor elke hoofdzonde een oplossing voor. Hij eindigt met een oproep: ‘Denk na wanneer u voor het laatst zo’n hoofdzonde heeft begaan, en bedenk welke regels we kunnen schrappen. Zodat we Nederland nog welvarender en daarmee veiliger kunnen maken.’

Maar al te vaak ervaren burgers hinder en gedoe in hun contact met de overheid, constateert Jan An-dries Wolthuis. Dat komt volgens hem omdat de overheid vergeet bij het begin te beginnen: vragen wat

JAN ANDRIES WOLTHUIS, AFDE-LINGSHOOFD BIJ DIRECTIE BURGER-SCHAP&INFORMATIEBELEID BIJ HET MINISTERIE VAN BZK: ‘HET BEGIN T BIJ VRAGEN WAT DE BURGER WIL? WAT HEEFT HIJ NODIG EN HOE KUNNEN WE DAT OP ZO’N EENVOUDIG MOGE-LIJKE MANIER ORGANISEREN?‘

OMOOC

De nieuwe omgevingswet biedt ruimte voor initiatiefnemers, burgers en bedrijven. Gemeen-ten kunnen nu al op de omge-vingswet vooruitlopen. Arjan Nijenhuis bespreekt in dat kader drie belangrijke punten: minder regels, integrale aanpak en bre-de participatie. Minder regels is niet zo eenvoudig als het klinkt, want het kan op gespannen voet staan met rechtsgelijkheid. Toch kun je veel aan de samenleving overlaten. Een integrale aanpak betekent: neem vanaf het begin alle belangen mee, dan sta je la-ter in het proces niet voor veras-singen te staan. En voordeel van de brede participatie is dat je de creativiteit van de samenle-ving aanspreekt. Nijenhuis sluit af met een oproep: wat houdt u tegen om hiermee al aan de slag te gaan?

‘IK WIL ZOVEEL MO-GELJK RUIMTE. MAAR OH WEE ALS DE BUUR-MAN OOK WAT WIL, DAN IS HET LAND SOMS TE KLEIN’

ARJAN NIJENHUIS, PLV. DIRECTEUR VAN HET INTERDEPARTEMENTALE PROGRAMMA EENVOUDIG BETER BIJ HET MINISTERIE VAN IENM.

Transformatie in het sociale domein‘Als je niet uitkijkt denk je dat een rivier een blauw lijntje op de land-kaart is’. Die metafoor voor het verschil tussen systeemwereld en leefwereld staat centraal voor Jantine Kriens. De decentralisaties zijn net van gestart gegaan, en we zijn nog in de transitiefase. Allerlei taken zijn overgedragen van rijks-overheid naar gemeente. Het is nu nog balanceren tussen enerzijds continuïteit van zorg bewaren en anderzijds zorg anders en dichterbij organiseren – zonder extra bureau-cratie. Maar gemeentes moeten ook aan de slag met de transformatie: kijken wat de lokale burger in zijn leefwereld nodig heeft en daar het systeem naar inrichten. Dat levert dilemma’s en stevige gesprekken op voor bestuurders en ambtenaren. Maar wel met het uitzicht op een echt andere lokale samenleving.

JANTINE KRIENS IS VOORZITTER VAN DE DIRECTIERAAD VAN DE VNG. VAN 2006 TOT 2013 WAS ZE WETHOUDER IN ROTTERDAM. ‘EEN INSTELLING VOOR ZEER SPECIALISTISCHE HULPVERLE-NING MOET NU OPEENS AFSPRAKEN MAKEN MET WEL 70 GEMEENTEN.’

BETER EN CONCRETERAAN REGELS IN NEDERLAND GEEN GEBREK. EN REGELS ZIJN ER NIET VOOR NIETS. MAAR ONBEDOELD ZIJN WE DOORGESCHOTEN. HOE KUNNEN WE REGELDRUK VER-MINDEREN? DAAR GAAT DEZE REEKS VIDEOCOLLEGES OVER. ACHT SPREKERS GE-VEN HUN VISIE OP MINDER REGELS EN BETERE REGELS. ZE GEVEN HANDIGE ADVIE-ZEN. PRESENTEREN DUIDELIJKE DILEMMA’S. EN ROEPEN OP TOT VERANDERING. IN VERSCHILLENDE DOMEINEN ZOALS RUIMTELIJKE ORDENING, HET SOCIAAL DOMEIN EN DE WOZ. EN IN DIENSTVERLENING AAN BURGERS EN ONDERNEMERS.

IRA HELSLOOT, HOOGLERAAR BESTU-REN VAN VEILIGHEID: ‘NOG MAAR 150 JAAR GELEDEN LEEFDEN WE GEMID-DELD 40 JAAR. NU IS DAT 80 JAAR. DIE VERDUBBELING VAN ONZE LEVENS-DUUR KOMT DOOR GOEDE VEILIG-HEIDSREGELS’

de burger nodig heeft en hoe we dat op zo’n eenvoudig mogelijke manier kunnen organiseren. Daar zijn verschillende verklaringen voor te geven. Zo willen bestuurders daadkracht tonen waardoor er steeds meer regels komen (‘gulzig bestuur’). Overheidsorganisaties werken fragmentarisch en verkokerd. En overheidsprofessionals zitten vaak gevangen in een systeemlogica waardoor ze moeizaam aansluiten bij de leefwereld van burgers. Wolthuis geeft praktische suggesties hoe we hier verandering in kunnen brengen, en wat dat oplevert. Maar vooral doet hij de oproep: laten we bij het begin beginnen.

HOE KUN JE OMOOC INZETTEN?JE KUNT NATUURLIJK GEWOON DE VIDEOCOLLEGES KIJKEN. MAAR NOG VEEL LEUKER IS HET OM DE VIDEOCOLLEGES ONLINE TE DELEN VIA SOCIAL MEDIA, EN DAARBIJ DISCUSSIES TE STARTEN OVER EEN NIEUW INZICHT. JE KUNT NATUURLIJK OOK OFFLINE EEN BIJEENKOMST ORGANISEREN. EERST KIJK JE EEN ONLINE COLLEGE, EN DAARNA DISCUSSIEER JE BIJ-VOORBEELD OVER EEN DILEMMA. MENSEN HEBBEN OMOOC AL INGEZET BIJ CONFERENTIES, SEMINARS, CURSUSSEN, WERKOVERLEGGEN, TEAMDAGEN, INSPIRATIEBIJEENKOM-STEN EN COLLEGES VAN B&W.

OMOOC 2322

‘NIEUW LEIDER-SCHAP IS ALS EEN HAND IN DE RUG‘

WIMJOOST LICHT, PROGRAMMAMANAGER AMBITIE

IK WIST HET NIET GOED. GEDEELD LEIDERSCHAP. IS DAT WEL EEN VAN DE GROTE VERANDERIN-GEN IN HET WERK VAN DE OVERHEIDSMANAGERS? KUN JE DAAR WEL EEN BOEIEND ETMAAL OVER ORGANISEREN?

COLUMN WIMJOOST LICHT

Restaurant De Noordmolen is zo’n 40 jaar een begrip in Schiedam en omstreken. De huidige Molen De Noord is gebouwd in 1803. Het vermoeden bestaat

dat deze molen, een houten standermolen, rond 1400 is gebouwd. Vanaf de jaren ‘30 wordt geen gebruik meer gemaakt van windaandrijving. Dit resulteert

in 1937 uiteindelijk in de onttakeling van de molen. Kap, wiekenkruis, staartwerk en balie worden verwijderd, zodat een peperbus overblijft. In de oorlogs-

jaren dient een hokje op De Noord als uitkijkpost voor de Duitsers. Tegelijkertijd speelt de molen ook een rol in het verzet. Na de oorlog koopt de gemeente

Schiedam de peperbus. De bedoeling is om hem weer tot een maalvaardige molen te restaureren. Begin jaren ’70 kan eindelijk graan op de wind gemalen

worden. Spoedig na de restauratie wordt in de molen een proeflokaal geopend dat in de loop der jaren uitgroeit tot een uitstekend restaurant.

Het leek er enige tijd op dat ook anderen met deze vraag puzzelden. De aanmeldingen

kwamen traag op gang. Maar het aan-stekelijke enthousiasme van Jan van Ginkel, gemeentesecretaris Schiedam en Anneke Knol, gemeentesecretaris Vlaardingen, voor het onderwerp bleek de basis voor een prachtig Etmaal.

Met de nodige slingers en bochten kom je aan op het Doelenplein, een prachtige en verrassende plek in Oud Schiedam waar we te gast zijn in de sfeervolle historische St. Jorishoeve. Vanaf minuut een is er een open, nieuwsgierige en prettige sfeer.

Als Anneke Knol de zestien deelnemers welkom heeft geheten, starten we met zeven stellingen en een voorstelronde. Het blijkt een boeiende en gevarieerde groep waarin sommigen zelfs de moed hebben tegen een over-weldigende meerderheid in een ander standpunt in te nemen.

De toelichting op de gekozen stel-

lingname levert een informele kennis-making op met de deelnemers en vormt een directe aanzet voor de dialoog. Jan van Ginkel vergast de deelnemers ge-durende het hele Etmaal niet alleen op persoonlijke ervaringen, maar defini-eert leiderschap inspirerend als: ‘Nieuw leiderschap is als een hand in de rug.’

Jelle Dijkstra zet het onderwerp gedeeld leiderschap voor ons neer. Hij blijkt niet te stuiten en houdt het gezel-schap urenlang geboeid. In zijn betoog gaat het vooral over de ontwikkeling van de samenleving en de vertaling hiervan naar samenwerken, organise-ren, leren en leiding geven. Hij voert ons langs de Moerdijkbrand, co-crea-tie, verschillende leersystemen en de wet van Jante. Dat twijfelen samen kan gaan met vastbeslotenheid is een eye-opener.

Het blijkt een goede voedingsbodem voor de middag, waarin Evert Pruis er op een uitnodigende, prettige manier in slaagt de deelnemers met elkaar in

gesprek te brengen over het onderwerp en over alle raakvlak-ken. Opvallend is dat het onderwerp sterk raakt aan persoonlijke kwaliteiten en kwets-baarheden. Dat alle deelnemers na een uit-stekende maaltijd in de prachtige Noordmolen nog een heel avondpro-gramma met Marcel Thaens aan kunnen met een levendige en ook nu vaak persoon-lijke discussie, zegt veel over het gezelschap en het boeiende thema. We praten over light leadership van Jaap van Muijen, over enabling leadership en adaptive leadership en discussiëren over 9 door het gezelschap opgeworpen vragen

over gedeeld leiderschap. Na een onverwacht rustige nacht in hotel Blijdorp wordt de ochtend in het stadhuis van Vlaardingen ingeleid door de intervisiecoaches met het model van Bateson dat een mooi inkijkje geeft in het belang van congruentie tussen wat je wilt, wat je bent en wat de situatie vraagt. De tweeënhalf uur vliegen voorbij en een van de twee groepen spreekt zelfs af door te gaan met intervisie.

We eindigen ons programma bij de Rabobank met uitzicht op de Wiltonhaven in Schiedam. De openhartige wijze waarop het afsluitende gedeelte met Dave de Held, rayondirecteur van Schie-dam Vlaardingen, wordt inge-vuld, past bij het karakter van dit Etmaal. De veranderingen in de bankwereld en bij de Rabobank zelf, die geleidelijk zijn coöperatie-ve karakter kwijtraakt, laat veel parallellen zien en geeft herken-ning. Hij levert in mijn ogen het definitieve bewijs dat gedeeld leiderschap een fundamenteel en belangrijk actueel thema is waar-mee hij laat zien dat ons credo klopt: ‘Als je deelt krijg je meer’.

Tekst Wimjoost Licht

Visuals Christa Fortunati

Foto Asha Narain

COLUMN WIMJOOST LICHT24 25

GEMEENTESECRETARIS WIM

PLOEG IS WARM PLEITBEZOR-

GER VAN INTERVISIE: ‘HET IS BE-

LANGRIJK JE EIGEN KRITIEK TE

ORGANISEREN‘. BURGERPARTI-

CIPATIE, HET NIEUWE WERKEN,

SAMENWERKINGSVERBAN-

DEN, DECENTRALISATIES IN DE

ZORG EN BEZUINIGINGEN. EEN

OVERHEIDSMANAGER MOET

EEN MENTALE EN EMOTIONELE

ACROBAAT ZIJN OM OP AL DIE

VERANDERINGEN EEN PASSEND

ANTWOORD TE VINDEN.

Gemeentesecretaris Wim Ploeg van het Limburgse Maasgouw vindt intervisie daarom onontbeer-lijk: ‘We kunnen van elkaars ervaringen leren.’’

Zijn advies: ga het voor jezelf organiseren. Of: schrijf je in voor Het Etmaal uit het Ambitieprogramma.

Intervisie werkt. Wim Ploeg weet het uit eigen ervaring. Zijn enthousiasme komt misschien ook voort uit zijn achtergrond. Voordat hij secretaris was, was hij vierenhalve jaar lang hoofd P&O in de gemeente Eindhoven. En daarvoor werkte hij tien jaar als adviseur bij een organisatieadviesbureau. ‘Intervisie was daar de normaalste zaak van de wereld. Als adviseur ga je vaak alleen op pad en dan is het heel belangrijk om met colle-ga’s te bespreken waar je tegenaan loopt. Dat is essen-tieel voor de kwaliteit van het werk en voor jezelf. Het is ook fijn om een groep mensen om je heen te hebben waar je vraagstukken mee kunt delen. Zo houd je elkaar scherp en leer je van elkaar.’

Als gemeentesecretaris of topambtenaar gaat het niet alleen over delen en leren. Het gaat ook over de spiegel voorgehouden krijgen. Ploeg: ‘Toen ik in Eind-hoven ging werken, zei de gemeentesecretaris me: “Hoe hoger je in het management zit, hoe minder kritiek je krijgt uit de organisatie. Je moet je eigen kritiek orga-niseren.” Ik heb dat advies ter harte genomen. Het is belangrijk dat je scherp blijft op je eigen functioneren. Ga niet wachten tot je opeens ontdekt dat de organisatie op je uitgekeken is of dat je zelf merkt dat je te lang bent doorgegaan. Je moet jezelf voortdurend blijven meten: ben ik nog wel met de goede dingen bezig? Zit ik nog wel op de goede plek? Daarvoor heb je een spiegel nodig: een coach of een intervisiegroep. Een veilige omgeving waarin je anderen kunt vragen of je nog wel een reëel beeld hebt van jezelf en je eigen functioneren.’

Sinds dit jaar is Ploeg lid van een nieuwe intervi-siegroep van gemeentesecretarissen. ’De groep is per toeval ontstaan op het VGS-congres 2014 in Friesland. De deelnemers werden verdeeld over boten. Daardoor kregen de gesprekken meer diepgang dan normaal op een congres. Aan het einde van de dag was intervisie-groep Ideaal ontstaan, naar de naam van de boot.’ Ploeg maakt ook al jaren deel uit van een groep met managers uit andere sectoren: ‘Heel interessant die andere verha-len. Al blijken de overeenkomsten vaak groter dan de verschillen doen vermoeden. Voor mij is intervisie heel inspirerend. Ok, het kost je een dag en dat is voor mij –

INTERVISIE IN MAASGOUW

INTERVIEW WIM PLOEG

en voor velen - een hoop tijd. Maar ik kom er telkens met zoveel energie en ideeën van terug, dat ik het die tijd dubbel en dwars waard vind. Dus ik maak tijd, hoe druk ik het ook heb.’

Bijblijven, fris blijven, kritisch op jezelf zijn: je regelmatig laten spie-gelen door een coach of in intervi-siegroepen, vakbladen lezen, je team tijdelijk verrijken met een verander-coach, een seminar bezoeken of een training of opleiding volgen. Ploeg: ‘Je moet jezelf blijven ontwikkelen om te kunnen omgaan met de grote veranderingen binnen gemeenten.’ Ploeg noemt Het Nieuwe Werken dat een nieuwe resultaatgerichte manier van leidinggeven vraagt, de burgerparticipatie die het proces van beleidsvorming omkeert, de invloed van de nieuwe media waardoor ge-meenten in een glazen huis opereren en tenslotte de ketensamenwerking met externe partners die een nieuwe rol en nieuwe verantwoordelijkhe-den van de gemeente vraagt. ‘We zijn dus niet met iets eenvoudigs bezig’, stelt Ploeg.’Onder managers hoor ik soms de vraag of er niet te veel op ons afkomt. Ik heb het antwoord zelf ook niet. Ik weet wel dat we allemaal met dezelfde vraagstukken zitten. En dat we allemaal ervaring hebben in een stukje van deze complexe puzzel die anderen nog niet hebben. Intervisie is een van de manieren om anderen hun ervaringen te vragen en ook die van jou te delen. We lopen met meer dan 390 gemeentesecretarissen tegen dezelfde dingen aan. Moeten we alle-maal zelf het wiel uitvinden?’

‘‘HOE HOGER JE IN HET MANAGEMENT ZIT, HOE MINDER KRITIEK JE KRIJGT UIT DE EIGEN ORGANISATIE’

‘JE MOET JEZELF BLIJVEN

ONTWIKKELEN OM TE KUN-

NEN OMGAAN MET DE GROTE

VERANDERINGEN BINNEN

GEMEENTEN’

Tekst Ellen Roling

Foto Shutterstock

INTERVIEW WIM PLOEG26 27

28 29

Opleidingsgids

Coaching partners

Intervisie

Collegialejaargesprekken

intakeEen moment van ‘waar sta je?’ voor jouw behoefte aan persoonlijke ontwikkeling en ontplooiing.

zoektochtEen zoektocht naar het handwerk van de overheidsmanager.

etmaalEtmaal biedt een intensieve verdieping op je eigen handelen, met en door collega’s.

omoocProfessie borgen en voeden met de laatste inzichten via online colleges.

filter ‘O’Snel en makkelijk op de hoogte van de laatste inzichten en finesse van het handwerk.

AANKONDIGING ZOEKTOCHT BESTE OVERHEIDSORGANISATIE

Op 27 januari 2015 werden de overheidsawards uitgereikt. Op deze avond in de Ridderzaal werd onder andere Beste Overheidsorganisatie van het

jaar, georganiseerd door de VOM, bekend gemaakt. De gasten op deze drukbezochte avond dragen deze verkie-zing een warm hart toe. En waarom ook niet? Gezamenlijk delen zij het hele jaar door een grote verantwoordelijkheid. Deze overheidsmanagers en bestuurders zijn immers ver-antwoordelijk voor de manier waarop hun organisaties met publieke taken en publieke gelden omgaan. Van deze over-heidsinstellingen wordt excellent functioneren verwacht en tevens een constante zoektocht naar verbetering. Dat streven is trouwens ook de dure plicht van professionals en managers in het openbaar bestuur.

U begrijpt dat er een enorme druk op de schouders van alle aanwezigen lag. Door de vlijmscherpe criteria van Paul ‘t Hart gebaseerd op de zoektocht naar het handwerk van de overheidsmanager en een indrukwekkende jury is de verkiezing Beste Overheidsorganisatie van het jaar een begrip geworden.

Het is duidelijk geworden waar publieke organisaties hun meerwaarde kunnen tonen. Wat hen goed maakt, of wat een organisatie zelfs de beste van allemaal maakt! Ie-dereen in de zaal is getroffen door de gedrevenheid, ambitie en professionaliteit die spreekt uit de vele inzendingen. Het laat zien hoeveel organisaties trots zijn op het werk wat ze verzetten. Dat ze daarmee naar buiten willen treden en zich nog verder willen verbeteren is van groot belang.

Lovende woorden zijn er voor de vier finalisten. Hoog-heemraadschap Hollands Noorderkwartier, Rijkswater-staat, gemeente Zaanstad en Jeugdbescherming Regio Amsterdam hebben indrukwekkende prestaties verricht. Na luid tromgeroffel maakt juryvoorzitter Liesbeth Spies de winnaar bekend: Jeugdbescherming Regio Amsterdam is gekozen als winnaar! Het enorme lef dat zij heeft getoond

in het omkeren van de organisatie is bijzonder. Ze hebben wetenschappelijk onderzoek en een doelgerichte aanpak sterk gecombineerd. Zeer consequent heeft de Jeugdbe-scherming het kind centraal gesteld. Het aantal onder-toezichtstellingen is met 50% afgenomen en het aantal gedwongen uithuisplaatsingen is zelfs met 60% afgenomen. Jeugdbescherming Regio Amsterdam is een lichtend voor-beeld dat er ten tijde van de decentralisaties juist ook grote kansen liggen.

De verkiezing voor Beste overheidsorganisatie 2014 was een succes. Het is niet zomaar een prijzenfeestje maar een echte verkiezing op basis van stevige, duidelijke en inhou-delijke criteria. In 2015 gaat de VOM samen met weten-schapper Paul ‘t Hart en kennisinstituten als ICTU, VVB, IPO, KING, VNG en UvW hard aan de slag om ook deze verkiezing tot een groot succes te maken.

Voor de verkiezing Beste overheidsorganisatie 2015 luidt onze opdracht:• het aanscherpen van de criteria en daarbij de nadruk

leggen op uniek excellent functioneren. • Voor en na de verkiezing de discussie starten en het

debat aanjagen over de uitdagingen van ons publieke bestel.

• het maatschappelijk middenveld – journalisten en con-sumentenorganisaties - betrekken bij de verkiezing

Wij dagen u graag uit om met ons mee te denken!

VOOR 2015 IS HET WEER MOGELIJK EEN OVERHEIDSORGANISATIE TE NOMINEREN! WELKE ORGANISATIE VERDIENT DE TITEL BESTE OVERHEIDSORGANISATIE VAN 2015? NOMINEER DEZE VIA WWW.OVERHEIDS-ORGANISATIEVANHETJAAR.NL

‘HET IS DUIDELIJK GEWORDEN WAAR

PUBLIEKE ORGANISATIES HUN

MEERWAARDE KUNNEN TONEN’

   

 

 

 

IKPOB,   de   Vereniging   voor   OverheidsManagement   (VOM)   en   de   Vereniging   van   Gemeentesecretarissen   (VGS)  ondernemen  de  komende   jaren  een   zoektocht  naar  het  handwerk  van  de  overheidsmanager.  De  Zoektocht   is   een  ontdekkingstocht   waarbij   op   een   kleurrijke   en   levendige   manier   invulling   wordt   gegeven   aan   de   centrale   vraag  waaruit   de   onderscheidende   kwaliteiten   van   overheidsmanagers   en   ambtelijke   professionals,   nu   en   in   de   nabije  toekomst,   moeten   bestaan.   En   natuurlijk   ook   hoe   deze   kwaliteiten   worden   verworven   en   verankerd.      Er   wordt   niet   gezocht   naar   een   allesomvattend   antwoord,  waardoor   de   Zoektocht   een   langlopend   traject   is   dat  gaandeweg   vorm   krijgt   aan   de   hand   van   IJkpunten:   dit   zijn  meetmomenten   in   de   Zoektocht,   telkens   vanuit   een   andere  invalshoek.    Als   uitgangspunt   en   tevens   eerste   IJkpunt   van   de   Zoektocht  heeft   hoogleraar   Paul   ‘t   Hart   in   2014   het   praktische   essay  Ambtelijk   Vakmanschap   3.0  geschreven   op   basis   van   theo-­‐retische   inzichten.   Overheidsmanagers   en   ambtenaren  hebben  reflecties  vanuit  de  praktijk  gegeven  op  wat  ambtelijk  vakmanschap  inhoudt.  Dit  is  gebundeld  in  de  Reflectiebundel  ambtelijk   vakmanschap   3.0.   Op   de   website   van   PM   Publiek  Denken  en   in  het  magazine  worden  dilemma’s  gepubliceerd  in   de   portrettenreeks   Dilemma’s   in   het   ambtelijk  vakmanschap:   successen  ontrafeld.  Aan  de  hand  van   twintig  interviewsessies   waarbij   geïnteresseerden   kunnen  aanschuiven,   duiden   we   ervaringen   van   bijzondere  persoonlijkheden   uit   het   openbaar   bestuur.   Bijvoorbeeld  over   dilemma's   rondom   transparantie   en   ideologische  spanningen.      

‘De  handelingssnelheid  bij  de  overheid  is  te  laag.  We  maken  beleid  voor  problemen  die  wellicht  al  verouderd  zijn  zodra  het  

beleid  uitgevoerd  kan  worden.  De  tijd  om  beleid  te  maken  duurt  te  lang,  er  wordt  achter  de  feiten  aangelopen.’  

De   Zoektocht   is   ook   een   soort   van   Intel   Inside-­‐label.   Een  embleem,  waarvan  als   je  het  ziet,   je  kunt  weten:   ‘Dát   is   iets  wat   ik   zou   moeten   lezen.’  Hij   begrijpt   er  dus  helemaal  niets  van!  van   Roel   in   ’t   Veld,   Nederlands   bestuurskundige   en  Albert   Jan   Kruiter,   medeoprichter   van   het   Instituut   voor  Publieke   Waarden   over   botsende   rationaliteiten,   is   zo’n  publicatie.   Zo   duiden   Mark   van   Twist   en   Martijn   van   der  Steen   van   de   NSOB   -­‐   en   geven   vooral   woorden   aan   -­‐  spraakmakend   leiderschap   met   een   analyse   van   de  linguïstische   vingerafdruk   van   de   gemeentesecretaris.   Over  woorden   die   werken,   woorden   die   randen   markeren   en   de  route  bepalen.    

Er   zijn   verschillende   initiatieven   in   ontwikkeling,   zoals   een  Omooc   (online   colleges   over   vakmanschap),   een   onderzoek  naar  design  thinking  en  een  onderzoek  naar  vakmanschap  in  de  praktijk.    In  september  komt  er  een  Reuring!Café      over  de  Zoektocht   en   we   verkennen   nieuw   terrein   op   bijvoorbeeld  kenniscirculatie   en   data   en   vakmanschap  .  Ideeën  zijn  welkom,  bondgenoten  nog  meer.  

 

Zoektocht-­‐coalitie  De   bedoeling   van   de   Zoektocht   is   inhoudelijk   bij   de   vele  (potentiële)   coalitiegenoten   in   het   netwerk   voor   pro-­‐fessionalisering   een   meer   gelijkgerichte   of   juist   comple-­‐mentaire  agenda  te  krijgen.  Die  agenda  is  mede  bepalend  voor  de   wijze   waarop   in   de   praktijk   van   de   overheidsorganisaties  professionalisering  vorm  krijgt.  

‘Hoe  gebruik  ik  nieuwe  technologie  om  burgers  te  betrekken  bij  besluitvormingsprocessen?  Hoe  laat  ik  mijn  organisatie  

beter  aansluiten  op  de  wensen  van  de  burger?’  

Agendering  gaat  over  het  op  de  kaart  zetten  van  verschillende  elementen   van   het   handwerk   van   de   overheidsmanager.   Dit  doen   we   deels   met   de   ijkpunten.   Belangrijk  is   de   verdere  vormgeving   van   een   coalitie   rondom   de   zoektocht.   De  zoektocht   is   niet   alleen   van   de   IKPOB,   VOM   en   VGS.   De  zoektocht  is  onderdeel  van  het  programma  ‘Ambitie:  excellent  overheidsmanagement’   waar   het   A+O   fonds   Gemeenten,  Ministerie   van   BZK,   de   VNG,   IPO,   UvW   en   NvvB   aan  meewerken.   Rondom   vakmanschap   zijn   er   veel   verschillende  organisaties   en   individuen   actief.   Iedereen   met   zijn   eigen  prioriteiten   en   invalshoeken.   De   zoektocht   hoeft   geen  overkoepelend   geheel   te   worden.   Wel   willen   we   in   2015   de  nadruk   leggen   op   agendavorming,   en   dat   kan   samen  krachtiger.   Daarvoor   organiseren   we  inspirerende  bijeenkomsten   en   bevorderen   we  activiteiten   van  opleiders,  maar   we   zien   vooral   dat   op  veel   plekken   in   ambtelijke  organisaties  aan  deze  zaken  gewerkt.  Dat  willen  we  verbinden  met   de   zoektocht   en   om   zo   een   agenda   te   richten   en  praktijkkennis  te  delen.  

"Er  komen  dus  nieuwe  waarden  bij,  maar  de  oude  waarden  blijven  belangrijk.  Hoe  vind  je  de  balans  tussen  de  oude  en  

nieuwe  waarden?"  

Kijk  voor  meer  informatie,  de  agenda  en  contact  om  mee  te  doen  op  www.dezoektocht.info  

 

Agendering  gaat  over  het  op  de  kaart  zetten  van  verschillende  elementen   van   het   handwerk   van   de   overheidsmanager.   Dit  doen   we   deels   met   de   IJkpunten.   Belangrijk  is   de   verdere  vormgeving   van   een   coalitie   rondom   de   Zoektocht.   De  Zoektocht  is  niet  alleen  van  IKPOB,  VOM  en  VGS.  De  Zoektocht  is   onderdeel   van   het   programma   Ambitie:   excellent  overheidsmanagement,   waar   het   A+O   fonds   Gemeenten,  ministerie  van  BZK,  VNG,  IPO,  UvW  en  NVVB  aan  meewerken.  Rondom   vakmanschap   zijn   veel   verschillende   organisaties   en  individuen   actief.   Iedereen   met   zijn   eigen   prioriteiten   en  invalshoeken.  De  Zoektocht  hoeft  geen  overkoepelend  geheel  te   worden.   Wel   leggen   we   in   2015   de   nadruk   op   agenda-­‐  vorming   en   dat   kan   samen   krachtiger.   Daarvoor   organiseren  we  inspirerende  bijeenkomsten  en  bevorderen  we  activiteiten  van  opleiders,   maar   we   zien   vooral   dat   op  veel   plekken   in  ambtelijke   organisaties   aan   deze   zaken   gewerkt   wordt.   Dat  willen  we  verbinden  met  de  Zoektocht,  om  zo  een  agenda   in  te  richten  en  praktijkkennis  te  delen.  

‘Er  komen  dus  nieuwe  waarden  bij,  maar  de  oude  waarden  blijven  belangrijk.  Hoe  vind  je  de  balans  tussen  de  oude  en  

nieuwe  waarden?’  

Kijk  voor  meer  informatie,  de  agenda  en  contact  om  mee  te  doen  op  www.dezoektocht.info  

 

3130