“Ik wil blijven dromen, een free bird blijven” · Leiderschap Naar gedeeld leiderschap Katrien...

ISSN 07772-3326 - AFGIFTEKANTOOR BRUGGE - P3A9157 - VERSCHIJNT IN FEBRUARI, APRIL, MEI, AUGUSTUS, OKTOBER EN NOVEMBER.

“Ik wil blijven dromen, een free bird blijven”

73 ste jaargang | maart-april | maandblad 2 / 2017

LeiderschapNaar gedeeld leiderschapKatrien Verhegge (Kind en Gezin)

DossierPsychologisch Eigenaarschap: de kracht van betrokkenheidBruno Vermote (Robaco)Geert Janssens (ETION)Steven Pauwels (choco)

Yara Al-Adib (From Syria with Love)

inhoud

63 De koude kant en de warme Woord Vooraf

6 “Ik wil blijven dromen, een free bird blijven” Ondernemerschap & Visie

Uit Syrië bereikt ons de diepste wanhoop, maar ook de meest sprankelende hoop. Het optimisme, het voluntarisme en het entrepreneurship van Yara Al-Adib (28) leren ons dat het ooit beter wordt.

12 Psychologisch Eigenaarschap Dossier

De jongste inspiratienota van ETION gaat over psychologisch eigenaarschap. Het fenomeen boeide ons om voor de hand liggende redenen: (mede-)eigenaarschap stimuleert verant-woordelijkheid, zorgzaamheid en loyaliteit.

18 Mama’s keuken op duurzame schaal Duurzaam ondernemen

Eén ding is zeker: de belangstelling voor online bestelbare, verse, biologische, kant-en-klare maaltijden is groot. Maar hoe organiseer je dat op duurzame wijze? ‘Dagvers’ bouwt aan een keten die dit klaarspeelt.

20 ‘Happonomy’: recepten voor een gelukseconomie Leestip

Een kookboek voor een mensgerichte economie. Zo zou je Happonomy van Bruno Delepierre kunnen omschrijven.

22 ETION Agenda

24 Naar gedeeld leiderschap Leiderschap

Kind en Gezin zit midden in de overgang naar zelfsturing en gedeeld leiderschap. De opstart van de flexibele organisatie vond plaats in 2014 en zit nu op kruissnelheid om te landen in 2019.

4 • maart-april • ondernemen 2017 • ETION

Yara Al-Adib ( From Syria with Love)

27 Workshop ‘Managen van persoonlijke energie’ ETION Nieuws

Is bij jou in de afgelopen jaren ook de druk toegenomen door hogere verwachtingen, dwingender eisen, scherpere doelen? En wat met de jaren die komen? De lat nog hoger, de verwachtingen nog uitdagender, de agenda’s nog meer gevuld, binnen je werk maar ook daarbuiten?

30 De digitalisering van een ambachtelijk beroep ICT

Digitalisering is meer dan een cliché voor een bedrijf als Aqtor! Het ooit ambachtelijke metier is verregaand gedigitaliseerd.

31 ETION Nieuws

32 Naar depolarisering Opinie van Karin Heremans (Go! Atheneum van Antwerpen)

33 ‘Jeun’ u in het centrum van de wereld Ondernemerschap

Ondernemer van het Jaar Peter Vyncke riep een select ETION-ondernemerspubliek op tot zelfrelativering. Toch vindt hij ook dat Vlaamse ondernemers samen op tafel moeten kloppen.

35 De schande van het betalingsuitstel Financieel Beheer

Het betalingsuitstel van de ene is het kredietprobleem van de andere. Sommige (grote) spelers maken het wel heel bont door anderen eenzijdig te laten opdraaien voor hun eigen langdurig uitstel van betaling.

36 Duurzame mobiliteit in stijgende lijn HR Management

Steeds meer Belgen kiezen voor een combinatie van wagen en fiets, of van fiets en openbaar vervoer.

38 Voor een veilige terugkeer naar de maatschappij Mensgericht Ondernemen

In 2014 werden de eerste geïn-terneerden opgenomen in het Forensisch Psychiatrisch Centrum te Gent. De uitbating van dit centrum ging via aanbesteding naar de privé, in casu het consor-tium Sodexo, Parnassia Groep en FPC de Kijvelanden.

40 ETION Cocktail

42 Een hoger doel Doordenker van Jochanan Eynikel (ETION)

ETION • ondernemen 2017 • maart-april • 5

24

30

Katrien Verhegge (Kind en Gezin)

Filip Hoornaert (Aqtor!)

12

18

Inge De Clerck (Dagvers)

Ondernemerschap & Visie


Nikolas Vandelanotte (managing partner Vandelanotte)

“Ik wil blijvendromen,een free birdblijven”



Yara Al-Adib (designer, founder From Syria with Love)



Uit Syrië bereikt ons de diepste wanhoop, maar ook de meest sprankelende hoop. Het optimisme, het voluntarisme en het entrepreneurship van Yara Al-Adib (28) leren ons dat het ooit beter wordt. En dat de toekomst kosmopoliet zal zijn. Ondanks alle muren en paspoortbeperkingen.

Jij bent dus een Syrische vluchtelinge?Yara Al-Adib: “Ja, maar een geprivilegieerde. Ik kwam niet met een boot, maar als student. Ik ben in Syrië geboren, maar mijn familie week uit naar Koeweit op de vlucht voor het regime en ik ging daar naar een internationale school. Mijn vader was kapitein op de lange omvaart en we waren veel in het buitenland. Ik studeerde ook in Milaan en mijn inmiddels gepensioneerde ouders wonen ondertussen in Spanje. Toen de oorlog losbrak in 2011 in Syrië, werd het land te onveilig om terug te keren. Er waren nogal wat ontvoeringen. Mijn ouders strandden in Spanje net voor hun pensioen, dus dat was een hele schok. Mijn broers werken in Duitsland. Zelf kwam ik in België terecht nadat ik een aanbod kreeg voor een project in social designing: ‘Welcome in Seraing’. Maar het liep niet vlot om definitief naar België te komen. De eerste verblijfsvergunning was er een voor 14 dagen en kwam er pas op het laatste nippertje. Sedert weet ik hoe het voelt als je leven bepaald wordt door documenten. Daarna vroeg ik asiel aan. Toen ik uiteindelijk een verblijfsvergunning kreeg, koos ik voor Antwerpen, want ik ben designer van opleiding en Antwerpen is wel ‘the place to be’ voor designers. Dus begon ik hier te netwerken en zo vond Deloitte mij.”

Wat voor designer ben jij?Yara Al-Adib: “Ik ben strategisch en service designer van opleiding. Mijn basis-opleiding was grafisch design, maar daarna kwam daar strategisch en service design bovenop. Vandaag ben ik veel bezig met experience design en social design.”

Experience design?Yara Al-Adib: “Experience designers ontwerpen producten, diensten, omgevin-gen, processen,… vanuit de ervaring van de gebruiker, de klant. De Antwerpse

Mercado (op de Groenplaats) waar we hier zitten is een voorbeeld van experience design: er wordt nagedacht over de ervaring die de klant zal hebben op diverse vlakken: voedsel, muziek, meubilair, de omgeving… Op die manier komt men tot een systematische beleving van een bepaald merk. Denk aan Nespresso: je koopt geen koffie, je koopt een koffie-ervaring op basis van verschillende elementen: het gebruiksgemak, de smaken, de kwaliteit, het design… Bij Apple koop je geen computer, bij Ikea koop je niet zomaar een meubel,… Je komt als consument eigenlijk terecht in een ecosysteem. Als alles goed gaat, is de

“Sedert ben ik op een missie: mensen ondersteunen in hun poging om iets bij te dragen aan de maatschappij.”

klant bereid om daarvoor wat méér te betalen.”

Je hebt dus eerst gewerkt als designer?Yara Al-Adib: “Deloitte vond me via LinkedIn en ik heb er een aantal projecten gedaan, maar ik ben niet iemand voor een groot bedrijf. Ik wil zelf directer een impact hebben, meer bepaald via social design. Zo begon From Syria with Love (zie kader). Het gaat om een cateringdienst die drie Syrische vrouwen zelfstandigheid geeft. Ik vertel verhalen bij de gerech-ten. Verhalen over de vrouwen, over Syrië... De bedoeling is meer dan winst maken. Voor Deloitte deed ik service design met het winstdoel op de eerste plaats, maar diep in mijn hart ben ik meer een social designer.”

Een social designer?Yara Al-Adib: “Bij experience design ligt de klemtoon nog op klanten en gebruikers, met een commerciële bedoeling. Bij social design is het ontwerp erop gericht om een bepaald maatschappelijk effect te hebben. Vergelijk het met wat een leraar doet in een klas: die ontwerpt als het ware een beleving rond leren voor zijn klas. Ik wil me hierin profileren. Er is heel véél mogelijk: de stad zou bijvoor-beeld programma’s kunnen designen voor de integratie van vluchtelingen. Sedert ben ik op een missie: mensen ondersteunen in hun poging om iets bij te dragen aan de maatschappij waarin ze zijn terechtgekomen. En dat laatste is waarschijnlijk de beste manier om maatschappelijke integra-tie te realiseren.”

En From Syria with Love sloeg aan?Yara Al-Adib: “Zeker. Ik kon het niet langer combineren met het werk voor Deloitte. Ik wilde ook een free bird zijn, een dromer blijven. Ik wil trouwens niet alleen in België werken, maar



From Syria with Love is een collectief van vier Syrische vluchtelingen: Yara en drie vrouwen die naar hier gevlucht zijn met echtgenoot en kinderen: Abeer, Ahlam en Sabah. From Syria with Love sloeg aan; het project buzzde op Facebook, haalde de pers… Het exotische, het onbekende, het positieve… trok veel Belgen aan. Voor hen is het verhaal achter de Syrische keuken aantrek-kelijk.

De huisvrouwen vormen een cateringdienst voor events vanaf een tiental deelnemers tot een paar honderd. Yara Al-Adib: “We werken, op maat van de gelegenheid en

de verwachting van de cliënt, aan een heel eigen erva-ring. We kunnen fysiek aanwezig zijn, we kunnen ook gewoon het voedsel brengen… We werken voor nogal wat ngo’s, maar ook voor privéfeestjes zoals commu-nies en verjaardagen. Het lukt heel goed. Maar als social designer haal ik het meeste voldoening uit de manier waarop Abeer, Sabah en Ahlam openbloeien en zelfstandig werken, nadat ze oceanen en woestijnen trotseerden en me hier toevallig ontmoetten. Toen ze hier aankwamen, waren ze vrouwen van dertig, volle-dig gefocust op hun kinderen en echtgenoten, zonder opleiding. Koken deden ze enkel voor hun familie.” (JC)

From Syria with Love

om het even waar ik raakpunten vind voor mijn sociaal talent om mensen enthousiast te maken. Ik werk bijvoor-beeld als cultureel bemiddelaar met het kamp voor vluchtelingen in Kapellen.”

Je hebt in nogal wat landen gewoond. Hoe is België?Yara Al-Adib: “Ik heb in Syrië gewoond, Koeweit, Libanon, Italië, Nederland… België is tegelijk het beste land, maar ook het moeilijkste.

In dit land is zeer veel mogelijk, maar de eerste sociale contacten zijn niet evident; mensen hebben hoge muren om zich heen. Nederland lijkt in dat opzicht opener, maar dat gaat niet noodzakelijk verder dan het eerste

(Vlnr.) Abeer, Yara, Ahlam en Sabah (From Syria with Love)

(GF)



contact. De Belg is in eerste instan-tie gesloten, maar zodra je een plaats hebt in zijn hart, gaat het ook letter-lijk van harte. Met passie, volharding en persoonlijkheid is in dit land alles mogelijk. Met een paar goed contac-ten hier kom je heel ver. Ik zie ook géén hardvochtig België, integendeel: ik zie nogal wat mensen om me heen die me willen helpen. Het is niet hele-maal toevallig dat ik me uiteindelijk hier vestig en ontwikkel.”

Wat wordt het plan zodra je je papieren hebt?Yara Al-Adib: “Ik blijf een hybride, een hybride designer als je wil. Ik zoek geen vaste job; na mijn vertrek bij Deloitte werd ik bestookt met aanbie-dingen, vooral uit het bankwezen, omdat ik via Deloitte veel in banken terechtkwam. Maar ik zie mezelf nu meer als entrepreneur en in rollen als probleemoplosser, als bemiddelaar… Misschien als woordvoerder voor groepen, gemeenschappen… In feite wat ik nu al ben op zeer kleine schaal voor de drie Syrische vrouwen. Mensen zoals die vrouwen hebben iemand nodig als rolmodel, als coach, iemand die hen op weg kan zetten en hun energie kan aanboren om zelf dingen te gaan doen. Ik wil graag dingen in beweging zetten. Ik heb het misschien van mijn moeder, die veel leefde zonder mijn vader die altijd op reis was. Ze leerde ons om recht te krabbelen en om voor onszelf op te komen.”

Waar wil je staan binnen een paar jaar?Yara Al-Adib: “Ik zou willen dat de drie vrouwen van From Syria with Love tegen dan zelf entrepreneurs zijn en niet langer op de loonlijst bij From Syria with Love. Dat ze zelf rolmodel-len worden, de mindsets veranderen van hun echtgenoten, hun kinderen…”

“Ik heb in Syrië gewoond, Koeweit, Libanon, Italië, Nederland… België is tegelijk het beste land, maar ook het moeilijkste.”

Is het extra uitdagend voor vrou-wen met een Arabische achter-grond?Yara Al-Adib: “Natuurlijk. Ik besef dat ik geprivilegieerd ben vanuit mijn opvoeding en achtergrond. Ik ben wel moslim, maar draag geen hoofddoek en zie er niet meteen zeer

Arabisch uit. Toen ik de drie vrouwen met wie ik nu From Syria with Love doe, voor het eerst ontmoette, dach-ten zij dat ik een christen was. Maar de meeste moslims in Syrië dragen geen hidjab. Het beeld van de Syriër in het buitenland mag wel wat bijge-steld worden; de doorsnee Syriër is een stuk liberaler dan de mensen die naar hier komen van het conserva-tieve platteland.”

Het ziet er naar uit dat Syrië als land nog complexer is dan België, met heel wat sekten, gemeen-schappen…Yara Al-Adib: “Voor de oorlog was Syrië heel liberaal. Mijn buren waren christen, maar ik heb dat lange tijd niet eens geweten. Pas toen we naar Koeweit gingen, vroeg men mij of ik soenniet was of sjiiet, maar ik wist niet eens wat dat was.”

Maar het regime was ook voor de oorlog al heel autoritair en er was geen sprake van een echte democratie.Yara Al-Adib: “Maar het land was rustig, veel rustiger dan Libanon. De kerk en de moskee stonden er vredig naast elkaar. Het was niet perfect, maar nu is het absolute horror.”

Wij hoorden wel verhalen over verborgen folterkamers, mensen die verdwenen…Yara Al-Adib: “Ja, die waren er. Maar dat was ook zo in Irak, Iran, China… De kunst is niet spreken over poli-tiek. Toen ik als kind het woord Moukhabarat (de geheime dienst)

uitsprak, legde mijn moeder me onmiddellijk het zwijgen op.”

Niet kunnen spreken over poli-tiek, kan een liberaal denkende jonge vrouw daarmee leven?Yara Al-Adib: “Als jonge vrouw vind ik vrijheid heel belangrijk, maar ik vrees dat het Midden-Oosten daar nog niet klaar voor is. Sommige Syrische vluchtelingen die hier terechtkomen, zijn geschokt door wat ze zien op straat. Het is de treurige realiteit. In Syrië controleren de Alawieten (de etnie rond president Assad) de econo-mie, het leger… Je steunt de Alawieten om zaken te kunnen doen.”

Maar hoe moet het veranderen?Yara Al-Adib: “Niet zoals nu, met rebellengroepen van diverse pluima-ge die een dorp binnenvallen en het evengoed plunderen. Er komen nu allerlei groepen vechten met uiteen-lopende bedoelingen. Ze komen alle-maal wel een of ander geloof verde-digen… Maar ik blijf positief denken. De drie vrouwen hier krijgen meer kansen, hun kinderen ook. Zij zullen ooit de basis leggen van een betere wereld.”

Tekst: Jo Cobbaut I Foto: Jan Locus

Dossier


De jongste inspiratienota van ETION gaat over psycholo-gisch eigenaarschap. Het fenomeen boeide ons om voor de hand liggende redenen: (mede-)eigenaarschap stimu-leert verantwoordelijkheid, zorgzaamheid en loyaliteit.

Organisaties waar het gevoel leeft, kunnen zeker rekenen op meer motivatie en verhoogde productiviteit. Bovendien is het er zonder twijfel aangenamer werken en draagt het bij tot de ontwikkeling van mensen.

Maar psychologisch eigenaarschap is natuurlijk niet scherp definieerbaar, laat staan implementeerbaar. In zijn beleidsnota geeft Geert Janssens toch een paar wezen-lijke kenmerken en schetst hij ook het verschil met formeel eigenaarschap.

Ondernemen van zijn kant laat een paar op dat vlak inspi-rerende ondernemers aan het woord. Zo kunt u zich op de volgende pagina’s een beeld vormen van hoe u psycho-

logisch eigenaarschap kunt stimuleren in uw bedrijfscultuur.

Tekst: Patrick Verhoest 1 Foto: Shutterstock.com

DossierPsychologischEigenaarschap ETION liet hoofdeconoom Geert Janssens en

bedrijfsleider Bruno Vermote van Robaco aan het woord in een gedachtewisseling over psycholo-gisch eigenaarschap. Beiden zijn experten vanuit hun invalshoek.

Wat moeten we juist verstaan onder de term psycho-logisch eigenaarschap?Geert Janssens: “Eigenaarschap gaat eigenlijk over betrokkenheid, over het gevoel een stukje eigenaar te zijn, of alleszins een wezenlijk onderdeel te zijn, van de orga-nisatie waarvoor men werkt. Medewerkers kunnen zich verregaand psychologisch betrokken voelen bij een bedrijf zonder aandeelhouder te zijn. Mensen op de werkvloer kunnen zich in bepaalde gevallen meer eigenaar voelen dan de echte fysieke eigenaars of aandeelhouders. Als men het gevoel van psychologisch eigenaarschap kan overbrengen op mensen, dan heeft men een enorme troef. Dit kan op meerdere manieren. Mensen laten delen in de winst of ze aandeelhouder laten worden is uiteraard de meest rechtstreekse vorm van eigenaarschap. Toch doet men er goed aan om te beginnen met de kleine zaken: geef inspraak bij de invulling van hun eigen functie of rol. Maak ze verantwoordelijk voor het bepalen en behalen van hun eigen doelstellingen. Maak ze eigenaar van de verandering die het bedrijf nodig heeft. Laat ze zelf tot het inzicht komen dat die verandering noodzakelijk is… Robaco is op dat vlak een goed voorbeeld.”

Wat moeten we ons daar dan bij voorstellen in het geval van Robaco?Bruno Vermote: “Ik vertegenwoordig met mijn zus de derde generatie van Robaco, een toeleveringsbedrijf uit West-Vlaanderen voor de houtverwerkende nijverheid. We waren een logge locomotief die sedert 1961 in een bepaalde rich-

“De verandering isgebaseerd opfundamentele waarden”

Janssens Geert, ETION Inspiratienota 95, Psychologisch eigenaarschap: de kracht van betrokkenheid, april 2017. (U kan deze inspira-tienota gratis downloaden via www.etion.be)

SAMENVATTING

ETION - INSPIRATIENOTA 94 - 1

Inspiratienota 95april 2017

Psychologisch eigenaarschap:de kracht van betrokkenheidDe voorbije maanden stond participatief ondernemen bij ETION centraal. Het fo-rum en de nieuwjaarevents waren een groot succes. Inmiddels staat een tweede introductiereeks in de steigers en krijgt onze denktank veel inhoudelijke vragen rond het hoe en waarom van een participatieve aanpak. Naast tal van praktische bekommernissen krijgen we ook heel wat terughoudende reacties op het gegeven van mede-aandeelhouderschap.

Dat is begrijpelijk want hiermee ga je niet lichtzinnig om. De essentie is overigens niet het aandeelhouderschap op zich maar wel dat medewerkers zich mede-eige-naar ‘voelen’. Er zijn veel verschillende manieren om dat psychologisch gevoel op te wekken en dat is de focus van deze nota.

Eigenaarschap of beter gezegd, het gevoel eigenaar te zijn, doet iets met men-sen. Het verandert hun kijk op de zaak. (Mede-)eigenaarschap ontlokt wenselijke gedragskenmerken zoals verantwoordelijkheid, zorgzaamheid en loyaliteit. In een bedrijfscontext bevordert dit gevoel eigenaar te zijn de motivatie van mensen en verhoogt het hun productiviteit. Het eigenaarschap kan vele vormen aannemen. Als we spontaan nadenken over eigenaarschap dan zijn we geneigd om het in een be-perkte of formeel-wettelijke betekenis te kaderen. Iemand is bijvoorbeeld eigenaar van een stuk grond en dat geeft hem een alleenrecht om daarmee te doen wat hij wil (uiteraard binnen de beperkingen van een groter wettelijk kader). In een onder-nemingscontext associëren we formeel eigenaarschap met het bezit van aande-len. Deze vorm van fysiek en wettelijk eigenaarschap is echter geen noodzakelijke voorwaarde om het eigenaarsgevoel op te roepen. Niet alle aandeelhouders voelen noodzakelijkerwijze even sterk het gevoel om eigenaar te zijn. Integendeel, het is per-fect mogelijk dat niet-aandeelhouders een groter gevoel van mede-eigenaarschap ontwikkelen, als was het maar ten aanzien van een bepaald project, de eigen functie of rol die men in de organisatie vervult, het behalen van een doelstelling of van de organisatie als geheel.

Eigenaarschap of beter gezegd, het

gevoel eigenaar te zijn, doet iets met

mensen. Het verandert hun kijk op de

zaak. (Mede-)eigenaarschap ontlokt

wenselijke gedragskenmerken zoals

verantwoordelijkheid, zorgzaamheid

en loyaliteit. In een bedrijfscontext

bevordert dit gevoel eigenaar te zijn de

motivatie van mensen en verhoogt het

hun productiviteit. Het eigenaarschap

kan vele vormen aannemen.

Als we spontaan nadenken over

eigenaarschap dan zijn we geneigd om

het in een beperkte of formeel-wettelijke

betekenis te kaderen. Iemand is bijvoor-

beeld eigenaar van een stuk grond en

dat geeft hem een alleenrecht om daar-

mee te doen wat hij wil (uiteraard binnen

de beperkingen van een groter wettelijk

kader). In een ondernemingscontext

associëren we formeel eigenaarschap

met het bezit van aandelen. Deze vorm

van fysiek en wettelijk eigenaarschap is

echter geen noodzakelijke voorwaarde

om het eigenaarsgevoel op te roepen.

Niet alle aandeelhouders voelen nood-

zakelijkerwijze even sterk het gevoel

om eigenaar te zijn. Integendeel, het is

perfect mogelijk dat niet-aandeelhou-

ders een groter gevoel van mede-

eigenaarschap een doelstelling of van

de organisatie als geheel.

DO

SS

IER PSYCHOLOG

ISC

H EIGENAARSCHAP

2017

Dossier


ting denderde. Die richting werd bepaald door mijn groot-vader-stichter en mijn moeder. Toen we dat enkele jaren geleden wilden aanpassen aan de moderne noden in de markt en aan de wensen van een nieuwe generatie mede-werkers — we wilden meer betrokkenheid en autonomie van deze mensen — kregen we af te rekenen met wat weer-stand. Toch wilden mijn zus en ik het bedrijf op een andere, meer gestructureerde manier runnen. Daarvoor moesten we eerst en vooral de cultuur veranderen. Ik vroeg vaak aan de mensen wat ze zouden beslissen als het over hun eigen bedrijf zou gaan, maar kreeg eerst weinig respons. Men was dat niet gewoon. Toch beseften mensen langzaamaan dat ze deel uitmaken van een samenwerkend team. Stilaan groeide de betrokkenheid via kleine dingetjes. Vandaag voelen we dat we allen samen sterker zijn, nemen de mensen een deel van onze taken over en weten ze dat ze fouten mogen maken. Je mag betrokken mensen niet afstraffen op hun foutjes, want dan steken ze hun nek niet meer uit. Men mocht nu plots wel verantwoordelijkheid nemen en mee nadenken over de markt, de strategie en de te volgen procedures, in schril contrast met vroeger waar complexere issues werden doorgeschoven. Samen nadenken over procedures geeft meer kans op het gemakkelijker opvolgen ervan.”

Legt iedereen zich dan zomaar bij dergelijke koers-verandering neer?Bruno Vermote: “We hebben sterk aan het groepsgevoel gewerkt en een gedragsverandering gestimuleerd door een missie en bedrijfswaarden te bepalen en te commu-

“Je mag betrokken mensen niet afstraffen op hun fout-jes, want dan steken ze hun

nek niet meer uit.” Bruno Vermote

niceren. Dat leidde eerst tot twee kampen. Er kwam wat tegenstand. Na continu volhouden, communiceren en mensen betrekken volgden de meesten. Helaas hebben we van één persoon afscheid moeten nemen. Het vergt veel communicatie, zelfs voor een bedrijf als het onze met niet meer dan dertien medewerkers. Gelukkig kan je met dertien mensen nog dagelijks face to face praten. Toch hebben we veel zaken schriftelijk bevestigd per mail.”

Is psychologisch eigenaarschap niet een beetje een hype? Tegenstanders beweren dat het verhaal wel goed oogt, maar dat de machtsverhouding tussen werkgever en werknemer toch steeds dominant aanwezig blijft.Geert Janssens: “Daarmee bevestig je de oude opvatting van de loopgraven. Het is de manier van redeneren die vandaag nog overheerst in het sociaal overleg. Het gaat

hier echter niet om een hype. Door de disruptieve impulsen voelen heel wat organisaties dat ze zichzelf moeten heruit-

DOSSIER PSYCH

OLOGISCH EIGENA

ARS

CH

AP

2017

Bruno Vermote (bedrijfsleider Robaco)

Dossier


“Je moet naar een wissel-werking waar mensen ver-

antwoordelijkheid krijgen en die leren nemen.”

Geert Janssens

vinden en dan hebben die heel veel baat bij medewerkers die meedenken en zich mee verantwoordelijk voelen voor dat veranderingsproces. Het is overigens een misvatting te denken dat, als men overstapt van een sterk hiërarchisch bedrijf naar een meer gedecentraliseerde besluitvorming, je dan ineens een lacune zou krijgen van leiderschap en management en controle. Het is vaak zelfs zo dat in een overgangsfase datgene wat overblijft, net sterker gema-naged moet worden. De kunst is om mensen mee deel te laten hebben in de verandering en hen mee te betrekken in het verhaal. Je moet naar een wisselwerking waar mensen verantwoordelijkheid krijgen en die leren nemen. Niet ieder-een kan daar even goed mee overweg en sommigen zullen nooit dat gevoel van eigenaarschap ontwikkelen. Hoe klei-ner echter je bedrijf, hoe meer iedereen mee moet stappen in dit verhaal van gezamenlijke verantwoordelijkheid. Precies daarom moet het proces gebaseerd zijn op fundamentele waarden zoals respect, vertrouwen en openheid, die overi-gens consequent moeten worden doorgetrokken. Het is ook een proces dat men stap voor stap opbouwt. Niet iedereen moet plots over alles meebeslissen.”

Denkt u er als bedrijfsleider uit de praktijk ook zo over?Bruno Vermote: “Ons concept is er een van betrokkenheid en dat is bij ons puur psychologisch. We hebben op vandaag bereikt dat we met zijn allen dezelfde visie en cultuur uitstra-len. Wij hebben geen echte hiërarchie, eerder een coachen-de managementstijl. Uiteraard moet er wel leiding zijn. Het blijft een kwestie van respect van beide zijden. We hebben eerst onze visie, onze waarden en onze strategie vastgelegd.

Wij leveren materiaal voor keukenproducenten en ons beeld is dat van een familie die gelukkig is in de nieuwe keuken: dat is ons doel, hoewel we ons vooraan in de keten bevin-den. Vertrouwen en respect zijn de basiswaarden en die wil ik in mijn werk terugvinden. Dat is heel belangrijk. Ik wil mensen die mij respecteren en die ik kan respecteren. Dat is bij een aanwerving belangrijker dan de competenties. Die kunnen we nog wel aanleren. Dat is eigenlijk psychologisch eigenaarschap, al gebruiken wij die term nooit. Wij willen winners, geen klagers en dit is ook terug te vinden in onze kernwaarde ‘ambitie’.”

Geert Janssens (hoofdeconoom ETION en expert participatief ondernemen)

Welke tips kan je geven aan bedrijven die dit soort eigenaarschap willen promoten?Geert Janssens: “Mensen kunnen zich psychologisch eigenaar voelen op drie manieren. De eerste is die waarbij je iets bezit en controleert. De eigenaar van een machine kan ze verkopen. Maar, je kan ook controle uitoefenen als gevolg van psychologisch eigenaarschap. Wie een machi-ne kan bedienen en afstellen, voelt zich eigenaar van de procesmatige aspecten. Een tweede manier is die waarbij mensen specifieke kennis en vaardigheden ontwikkelen die het gevoel van eigenaarschap verder aanwakkeren. De bediening van de machine wordt dan een specialiteit die de persoon in kwestie toekomt. Hij of zij voelt zich nog een stukje meer eigenaar. Een laatste manier is die waarbij men

zelf investeert. Naarmate mensen meer van hun eigen tijd, energie of — wie weet — eigen geld of middelen investeren in een project, doelstelling of bedrijf voelen ze zich steeds meer eigenaar.”

Bruno Vermote: “Je moet vooral je cultuur goed krijgen. Na twee jaar werken aan die cultuur zie ik dat ik meer vertrou-wen heb in iedereen als individu en als team. Vroeger was ik meer ongerust als ik er niet was. Wat als er een vraag komt? Nu zijn we nog steeds geen machine die alles automatisch oplost, maar ik kan gerust vier dagen naar een beurs en als ik delegeer weet ik dat onze mensen de zaken perfect draai-ende houden en elkaar ermee helpen. Er is een hecht team ontstaan. Door het voeren van een open, eerlijke en gerichte communicatie creëerden we betrokkenheid. Daarna moet je zelf een stuk kunnen loslaten binnen ieders verantwoor-delijkheid. Zo creëer je vertrouwen.”

Geert Janssens: “Bij die cultuur hoort overigens een bijpas-send mensbeeld. Je kan enkel vertrouwen hebben als je

Dossier


DOSSIER PSYCH

OLO

GISCH EIGENAAR

SCH

AP

2017

ervan uitgaat dat mensen het goed met je voor hebben en hun verantwoordelijkheid effectief zullen nemen. Wie vertrekt van een cultuur van wantrouwen, komt vanzelf weer uit bij het oude beeld van de tegenstellingen tussen arbeid en kapitaal waarbij de werkgever de werknemer moet controleren. Op die wijze krijg je niet de noodzakelijke cultuurverandering, zelfs niet indien je iedereen aandelen zou geven.”

Hebt u als leider zelf ook moeten leren of bijsturen?Bruno Vermote: “Door mijn perfectionistische ingesteldheid was het voor mij moeilijk om te delegeren. Ik wil ook steeds het beste en zat daardoor in een eerder controlerende sfeer. Nu ga ik ervan uit dat men het me wel zal zeggen als er iets niet onder controle is. Ik weet en vertrouw dat onze mensen het goed zullen doen en dat ze vaak een compliment verdie-nen. En ik heb daarop moeten leren letten: complimenten geven als iets goed gedaan is. Een ander aspect is meer openheid, inclusief open boeken. Medewerkers hebben baat bij inzage in bepaalde kerncijfers. Vroeger was dat taboe. Maar als mensen zich constant inzetten, dan hebben die medewerkers toch recht op uitleg en kennis van de kern-cijfers en vooral de kostenstructuur, zodat ze zich bewust zijn van wat hun handelingen kosten. Tot slot wensen we dat onze mensen zichzelf niet schaakmat zetten. Daarmee bedoel ik dat ze mee moeten zijn met de markt. Als je morgen moet gaan solliciteren, moet je mee zijn. Dat is goed voor u én voor mij, want dat betekent dat ik ook mee ben met de markt. Daarom stimuleren we opleidingen en vormingen. Zorg dat je morgen aan de bak komt als wij er niet meer zijn: dat is mijn metafoor om duidelijk te maken dat ze dan ook voor mijn bedrijf de juiste skills hebben. Mensen moeten mee — liefst bij ons — tot hun 67ste, dus moeten ze compe-titief blijven.”

Geert Janssens: “Ook dat is een vorm van psychologisch eigenaarschap. Mensen worden niet alleen mede-eigenaar van hun rol of functie in het bedrijf maar ook van hun eigen carrière. Het bedrijf kan en moet mensen daarbij helpen, maar iedereen moet zelf ook mee nadenken over zijn of haar eigen inzetbaarheid op langere termijn.”

Tekst: Patrick Verhoest I Foto’s: Jan Locus

Participatief werkenvia coöperatie

Het management van choco wil zoveel mogelijk eigenaarschap bij zijn medewerkers leggen. Als ondersteuning voor die cultuur werd gekozen voor de structuur en het aandeelhouderschap van een coöperatieve vennootschap.

Choco werd opgericht in 2002 als een coöperatieve. Op dat ogenblik was er veel jobhopping en opportunisme in de reclamesector, weet kernpartner Steven Pauwels: “We hebben toen meteen besloten daar niet aan mee te doen. We willen samenwerking gebaseerd op partnership, samen aan de kar trekken… Na reflectie kozen we voor het coöpe-ratief model.”

Participatief werkenSteven Pauwels en zijn mede-oprichters hadden meteen het idee om er een werkers-coöperatie van te maken. Het idee van participatief werken was iedereen de kans te geven mede-eigenaar te zijn van de vennootschap en dus maxi-maal betrokken te zijn. Vandaag is iedereen dat (zie kader): “We zijn daarmee gestart en hebben eerst een viertal jaar gewerkt aan onze statuten rond aandeelhouderschap en de puzzel gelegd. Maar het is een utopie om met zijn allen samen over alles te beslissen want dat geeft chaos. We moesten onze werkwijze dus goed uitdenken en staken daar veel tijd in. In 2006 waren we klaar en sedertdien werken we met een gelaagdheid in aandelen.”

Steven Pauwels (mede-oprichter choco)

Dossier


Ondertussen had het bedrijf gewerkt aan de bedrijfscul-tuur en daar is Steven Pauwels heel duidelijk over: “Het aandeelhouderschap en het coöperatieve model is slechts een ondersteuning. Het faciliteert enkel, het ondersteunt de cultuur en is niet meer dan de structuur. Onze cultuur komt op de eerste plaats. Daar staat of valt alles mee. We gaan namelijk nooit uit van macht, maar van kracht. Wie onze cultuur niet kan delen, geraakt hier trouwens niet binnen. Het begint namelijk allemaal bij mensen die zich kwetsbaar kunnen opstellen. Het participatieve zit in het echt samen-werken. Een medewerker moet zijn echte en waarachtige ik laten zien en openstaan voor persoonlijke groei in functie van het geheel.”

HiërarchieChoco werkt zonder titels en hiërarchie. Steven Pauwels verduidelijkt: “We zijn met drie in het managementteam en hebben diverse rollen. Ik vervul de rollen van strategische coaching, procesbegeleiding en new business. We gaan uit van een vlakke structuur, met zijn allen zijn we partners en zitten we — ook letterlijk — naast elkaar. Dat kan ook omdat iedereen mede-eigenaar is. Aandeelhouders weten alles van het bedrijf. Er zijn geen geheimen, zelfs de weddes niet. Iedereen kent alle cijfers. Zo is de algemene vergadering tegelijk de medewerkersvergadering. Iedereen krijgt inzicht in alles: lonen zowel als kosten.”

Bij choco werkt men noch top-down, noch bottom-up. “We beslissen al 15 jaar in consensus. We geloven namelijk niet in het conflictmodel en stemmen nooit. Alle problemen worden rond de tafel besproken en steeds wint het gezond verstand. Macht is cultureel niet aanwezig en dat voel je. Mensen laten zich nooit gelden en zoeken steeds naar de beste oplossing voor het bedrijf waarvan ze aandeelhouder zijn. We houden maandelijks een strategische meeting met het management en twee dagen later leggen we onze strate-gische keuzes voor aan de medewerkers. Telkens krijgen we goede feedback, extra aanvulling en bijkomende input. We houden ons als managementteam trouwens heel vaak onze spiegel voor. We gaan steeds na waar wij juist of verkeerd zitten. Maar onze medewerkers doen dat ook. Ze zeggen nooit meer dat de leiding ergens iets moet aan doen. Als mede-eigenaar nemen ze zelf het heft in handen.”

AanwervingHet gevolg van de aanpak van choco is dat er heel weinig verloop is. Pauwels wijst erop dat alles begint bij de aanwer-ving: “We trekken tegenwoordig de juiste mensen aan omdat we ons afvragen of we samen horen als bedrijf en sollicitant. We moeten ons niet aan elkaar verkopen, maar ons open geven en checken of we bij elkaar passen. Na het eerste

Open aandeel-houderschapIedereen die bij choco komt werken, kan na zes maand intekenen op een eerste pakket van 65 aandelen, die men kan aankopen aan balanswaar-de. Die aandelen worden in waarde gewaarborgd door het managementteam, licht Steven Pauwels toe: “Als je 100 betaalt voor een aandeel, krijg je daar proportioneel je winst op gedurende de ganse tijd en zodra je uitstapt, bijvoorbeeld omdat je vertrekt, krijg je de 100 terug. Dat is te allen tijde zo. Dat waarbor-gen wij op die manier om de drempel laag te houden. Het lidmaatschap is niet alleen laagdrempelig, het is ook vrijwillig.”

“De reactie was eerst wat afwachtend, maar door er samen over te praten en een aantal mensen de stap te zien nemen, is vandaag elke medewerker — we hebben er 15 — ingestapt. Ze zijn allen mede-eige-naars. Aan 12% rendement is dat vandaag boven-dien een goede belegging.”

Wie twee jaar in dienst is bij choco, krijgt de kans om een tweede pakket te kopen van maximaal 250 aandelen. Vanaf dan stapt men wel in het gekende risico van aandelen: “Die zijn niet meer gewaar-borgd. Dat is dus een echte stap in het ondernemer-schap. Het aantal aandelen dat iemand bezit, staat wel los van titels en functies. Het gaat puur om mee ondernemer zijn.”

Het A-niveau is dan weer enkel weggelegd voor het managementteam. Dat bestaat uit maximaal vijf leden en kent er vandaag drie. Het systeem laat wel niet toe dat iemand zich daar ineens zwaar inkoopt en zo meteen mede-CEO van het bedrijf zou zijn. (PV)

gesprek volgt een cultuur-assessment! Het is een belevings-gerichte aanpak met oefeningen vanuit NLP en de psycho-energetica die we toepassen om de echte persoonlijkheid te zien. Mensen die zich kwetsbaar kunnen opstellen en kunnen ontwikkelen via een persoonlijk groeitraject zien we graag komen. Dus geen verkooppraatjes, wel atypische oefeningen, zodat we duidelijk weten wie bij ons hoort.”

Tekst: Patrick Verhoest I Foto: Jan Locus

“Ik wil blijven dromen, een free bird blijven” · Leiderschap Naar gedeeld leiderschap Katrien...

Documents

Transcript of “Ik wil blijven dromen, een free bird blijven” · Leiderschap Naar gedeeld leiderschap Katrien...