Wat is gedeeld leiderschap? Nieuwe vormen van organiseren en … · 2019-10-25 · leiderschap?...

Wat is gedeeld leiderschap? Nieuwe vormen van organiseren en samenwerken vragen om een nieuw soort leiderschap. De figuur van de formele leider, meestal de manager, zal plaats maken voor een leiderschapsproces. Dit sociale proces zal gezamenlijk worden ingevuld door individuen die over specifieke leiderschapskwaliteiten beschikken. Leiderschap is dan het resultaat van co-creatie. Door leiderschap te delen wordt de kwaliteit daarvan beter en zullen de resultaten ook op een hoger niveau komen te liggen.

Dit boek verschijnt in twee exemplaren met elk een eigen karakter, de inhoud is hetzelfde. Je kunt er één naar keuze weggeven aan iemand waarvan jij denkt die hierin geïnteresseerd is en zo meehelpen aan het verspreiden en vermenigvuldigen van het gedachtegoed. Delen = vermenigvuldigen.

Dijkstra OAPM Ged

eeld

leid

ersc

hap

Jelle Dijkstra & Paul-Peter Feld

Veerkracht door nieuwe Vormen Van samenwerken, orGaniseren, leren en leiderschap

hardcoVer

gedeeld leiderschap

Veerkracht door nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap

Jelle Dijkstra & Paul-Peter Feld

ged

eeld leid

erschap | Jelle D

ijkstra & Paul-Peter Feld

gedeeld leiderschap

1ste druk januari 2011

©2011 Jelle Dijkstra en Paul-Peter Feld / Dijkstra OAPMAlle rechten voorbehouden

www.linkedin.com/in/jelledijkstra1952www.linkedin.com/in/ppfeld

Ontwerp: Xerox, Bastiaan FrijtersDrukwerk: HuigHaverlag Printing en Digitale Producties, WormerveerFotografie: iStockphoto.com

Dit boek is gedrukt op: Arctic Volume White

ISBN: 978-94-90118-02-0NUR: 801

wat is gedeeld leiderschap? Nieuwe vormen van organiseren en samenwerken vragen om een nieuw soort leiderschap. De figuur van de formele leider, meestal de manager, zal plaats maken voor een leiderschapsproces. Dit sociale proces zal gezamenlijk worden ingevuld door individuen die over specifieke leiderschapskwaliteiten beschikken. Leiderschap is dan het resultaat van co-creatie. Door leiderschap te delen wordt de kwaliteit daarvan beter en zullen de resultaten ook op een hoger niveau komen te liggen.

[ 5 ] >

voorwoordOp zoek naar

een nieuw Paradigma van

Leiderschap

In de snel veranderende wereld van vandaag met een immer voort-schrijdend globaliserend perspectief schieten bestaande modellen en theorieën van leiderschap tekort om de academische en zakelijke gemeenschappen effectief te dienen. Een nieuw model van leiderschap dat nationale en organisatie-culturen overstijgt. Het onderliggende werk is zo’n poging. Gedeeld leiderschap heeft in potentie een mogelijkheid uit te groeien tot een leiderschaps-model dat over waardengrenzen heen effectief kan zijn.

De belangrijkste onderzoeks-

vraag die wij zouden moeten

behandelen is:

‘Hoe kunnen we een nieuw robuust framework onwikkelen dat modern leiderschap in staat stelt de professi-onele praktijk te dienen?’

Klassieke theoretische kaders van leiderschap die de zgn. “kenmerken (trait), gedrags (behavioural) en situationele (situational)”-theorieën includeren, moeten aangevuld en overstegen worden. Dergelijke kaders komen vaak voort uit de Amerikaanse en Anglosaksische school en blijken in toenemende mate ontoereikend om in complexe en multiculturele omgevingen tot succes

te leiden. Dilemma’s die de leiders in de ogen staren worden nauwelijks serieus genomen. Men zal keuzes moeten maken en niet zeuren. U herinnert zich nog wel de ‘Are you with us or against us’-stupiditeit van onze machtige medewereldburger.Een nieuwe theorie van leiderschap is nodig die de leiders uitnodigt effectief met waardendilemma’s om te gaan en gedeeld leiderschap is een goede poging om dit te doen.

Dit boek draagt dan ook bij aan

de basis van een nieuwe theorie

die uit gaat van de volgende

premisse:

Succesvolle leiders in de 21ste eeuw hebben de behoefte en de competentie om de waarden die aan dilemma’s ten grondslag liggen op een hoger niveau te verbinden.

In dit werk wordt het duidelijk welke dilemma’s door delende leiders kunnen worden geslecht. Het verzoent individu en groep, regel en uitzondering, formele en informele organisatievormen, binnen- en buitenwereld op een creatieve en co-creërende wijze. Ik voorspel u veel leesplezier.

Amsterdam, januari 2011Prof. dr. Fons Trompenaars

< [ 6 ]

noot van de auteurs Met onze

eigen nieuwe inzichten willen wij

een bijdrage leveren aan de

vernieuwing van de manier

waarop wij samenwerken,

het werk organiseren

en leiderschap invullen. Wij

willen hiermee het conventi-onele denken

oprekken. Niet alleen ‘best

practices’ want dit biedt gezien

alle veran-deringen te

weinig houvast meer. Door in

‘next practices’ te denken willen wij

denkrichtingen aangeven die in de praktijk

verder verkend en uitge-

werkt kunnen worden.

dat jij deelgenoot wilt zijn van ons gezamenlijke ontwikkelingsproces.

Wij willen bijdragen aan een nieuw denkproces en prikkelen om zelf nieuwe oplossingen te bedenken en geen genoegen te nemen met de panklare oplossingen die beschikbaar zijn. Deze oplossingen hebben tot nu toe misschien uitstekend voldaan. Voor de steeds complexere vraag-stukken die zich nu en in de toekomst voordoen zijn ze niet meer geschikt. Om die reden is vernieuwing noodza-kelijk en deze vernieuwing is zo ingrijpend en veelomvattend dat zij onmogelijk door enkele slimmeriken en een paar leiders bedacht en doorgevoerd kan worden. Het zal een enorme krachtsinspanning vergen van velen, hoog en laag in organi-saties en ook daarbuiten. Iedereen kan een bijdrage leveren vanuit zijn

Doel van dit boek is de dialoog aan te jagen over hoe samenwerking, organiseren, leren en leiderschap het best vorm kunnen krijgen. Hiermee hopen wij een bijdrage te leveren aan het evolutieproces van onze samen-leving. Graag gaan wij de uitdaging aan om nieuwe inzichten en ontwik-kelingssuggesties neer te zetten.

Reële economische, maatschappe-lijke en sociale uitdagingen waren voor ons het uitgangspunt. Wij hebben deze uitdagingen als leidraad gebruikt om een grote hoeveelheid literatuur en onderzoek te selecteren en te bestuderen. Vervolgens hebben wij deze literatuur en onderzoeken toegepast op de uitdagingen die wij zien met het doel een aanzet te geven tot ontwikkelingen waarvan wij denken dat die noodzakelijk en zinvol kunnen zijn. Wij hopen van harte

[ 7 ] >

of haar kwaliteiten en talenten door zich te verbinden met anderen en gezamenlijk de vernieuwing vorm te geven. Dit wordt co-creatie genoemd en dit proces zal de motor zijn voor een snellere, effectievere, duurzamere en meer gedragen ontwikkeling op tal van maatschappelijke gebieden zoals economie, innovatie, wetenschap, onderwijs, zorg, cultuur, politiek, et cetera. Om dit voor elkaar te krijgen zullen naar onze stellige overtuiging ook aspecten zoals leiderschap en de wijze waarop wij met arbeidsarrange-menten omgaan een andere invulling moeten krijgen. Zoals deze nu functioneren, zullen ze de gewenste ontwikkelingen eerder frustreren dan bevorderen.

Deze tekst (incl. vormgeving) is zo opgezet dat deze intuïtief gelezen kan worden (= “Het Nieuwe Lezen”),

vergelijkbaar met hoe het nieuwe presentatietool prezi werkt (www.prezi.com). Je kunt de tekst lineair lezen, hoofdstuk voor hoofdstuk. Je kunt ook kiezen voor een onder-werpgerichte benadering: je kunt bijvoorbeeld de tekst van achteren naar voren doorbladeren en alleen de ‘eyecatchers’ lezen (de groot of vet afgedrukte tekst) en dan inzoomen op gedeelten die je interesseren. Je kunt als het ware je eigen leesstructuur ontwerpen en zo een persoonlijk gekleurde leeservaring opdoen.

Bij elke paragraaf is de eerste zin of het eerste deel van de tekst in de kantlijn opgenomen. Het is belangrijk hier met lezen te beginnen en niet met de tekst direct onder de titel.

Voor degenen die geen tijd hebben om de gehele tekst door te lezen,

hebben we een samenvatting gemaakt.

Wij zijn erg benieuwd naar de reacties en ervaringen van lezers en hopen deze teruggekoppeld te krijgen. Om die reden vragen wij om reacties en suggesties aan ons kenbaar te maken, rechtstreeks via de mail of via de sociale netwerken waar wij deel van uitmaken. Wij zien onze inzichten als het startpunt en aanjager voor nadere dialoog, nieuw onderzoek, experimenten en nieuwe activiteiten binnen de verbanden waarin wij functioneren. Wij staan aan het begin van veel spannende en nieuwe ontwikkelingen waarbij wij allemaal moeten delen om te verme-nigvuldigen.

Dordrecht / Breukelen, januari 2011Jelle Dijkstra & Paul-Peter Feld

Dit boek verschijnt in twee versies met elk een eigen karakter, de inhoud is hetzelfde: je kunt er één naar keuze weggeven aan iemand van wie jij denkt dat hij/zij hierin geïnteresseerd is en zo meehelpen aan

het verspreiden en vermenigvuldigen van het gedachtegoed. Delen = vermenigvuldigen.

< [ 8 ]

samenvatting

[ 9 ] >

Een zevental ontwikkelingen

maakt het noodzakelijk verandering

aan te brengen in hoe wij

samenwerken, het werk orga-

niseren, leren en leiderschap

vorm geven:

1. De economie verandert van karakter. De klassieke gefixeerde ruilrelatie tussen kapitaalver-strekkers en leveranciers van arbeid wordt geleidelijk vervangen door flexibeler en minder economisch gedreven vormen van samenwerking. Dit wordt co-creatie genoemd, dat wil zeggen het gezamenlijk scheppen van waarde door meerdere partijen, niet alleen werkgevers en werknemers maar met name ook consumenten.

2. Internet en andere online informatiesystemen ontwikkelen zich zo snel dat samenwerking in netwerkverband functioneler wordt en informatieverwerking sneller gaat dan binnen klassieke organisatiekaders mogelijk was. De enorme toename van de hoeveelheid kennis en informatie die wereldwijd beschikbaar is en met een druk op de knop opgevraagd kan worden, is door individuen op de traditionele manieren niet meer te verwerken. Er zijn nieuwe vormen van infor-matieverwerking nodig die grotendeels nog ontwikkeld moeten worden. Een van die manieren is informatie op individueel niveau partieel te scannen en de belangrijkste uitkomsten via sociale netwerken te delen waardoor collectief een totaalbeeld ontstaat.

3. Door het vertrek van grote aantallen babyboomers en de relatief geringe instroom van jonge nieuwkomers ontstaat er een ernstig verouderingsprobleem in de werknemersbestanden van bedrijven en instellingen. Dit maakt het noodzakelijk de processen zo te veranderen dat met een kleiner en relatief vergrijsd personeelsbestand toch een kwalitatief goede output geleverd kan worden. Dit betekent dat fors ingezet moet worden op slimmer en anders werken (sociale innovatie), meer diversiteit, internationalisering, vitaliteit van oudere werknemers en werken aan duurzame in zetbaarheid.

4. De samenleving is opener en transparanter geworden en dat betekent dat ‘traditionele’ leiders kwetsbaarder zijn dan vroeger het geval was: als zij verkeerde beslissingen nemen, is dat meteen voor iedereen zichtbaar waardoor de druk op hen alleen maar toeneemt.

5. Om te voorkomen dat het milieu verder verslechtert en hulpbronnen schaars worden, is het nodig te investeren in een duurzamere, maatschappelijk meer verantwoorde productie- en distribu-tiemethoden. Daarnaast is het nodig iets te doen aan de te ver doorgeschoten arbeidsdeling en regelgeving waardoor mensen zich nu niet meer als persoon verantwoordelijk voelen voor problemen die ontstaan.

6. Het denken over organisatie, leiderschap en dergelijke is sterk aan het veranderen. Organisaties zijn geen solo-instituten meer maar onderdelen van steeds veranderende ketens en netwerken. Het traditionele individuele leiderschapsmodel is niet meer geschikt om leiderschap adequaat vorm te kunnen geven en succesvol te laten zijn. Leiderschap wordt steeds meer een collectief proces dat door de deelnemers gezamenlijk, via co-creatie, over de grenzen van afzonderlijke organisaties, landen en zelfs continenten heen wordt ingevuld.

7. Er treden grote veranderingen op in de arbeidsrelaties en in de wijze waarop arbeidsvoorwaarden worden geregeld. Door de globalisering, die wordt versterkt door de opkomst van Internet en de sociale media, verandert het sociaal-economische landschap ingrijpend. Traditionele verbanden zoals werkgevers- en werknemersorganisaties raken een deel van hun functies kwijt. De behoefte aan bestaanszekerheid en bescherming door weten regelgeving blijft echter de komende decennia nog belangrijk, maar de wijze waarop daaraan wordt vormgegeven verandert sterk. Werkgevers en werknemers kunnen hun zaken niet meer alleen regelen via centrale sociale

< [ 10 ]

akkoorden zoals CAO’s.Bij het ontwikkelen van nieuwe concepten van (samen)werken, organiseren, leren en leiderschap gaat het niet om het vinden van de heilige graal. De zoektocht is op zichzelf het belangrijkst omdat deze ‘werkenderwijs’ de inzichten oplevert die nodig zijn om vooruit te komen. Er zijn veel informa-tiebronnen beschikbaar waarvan gebruik gemaakt kan worden voor het formuleren van de concepten. Er is nog heel wat ontwikkelwerk nodig en wij geven alleen aan in welke richting deze ontwikkeling volgens ons kan plaatsvinden. Wij baseren ons op een breed scala van recent onderzoek, literatuur, reacties op een eerdere white paper, discussies binnen de ‘communities’ waaraan wij actief deelnemen en tal van internet-bronnen.

Doordat het werken steeds complexer en informatierijker wordt en een grotere professionele verantwoor-delijkheid nodig is om het werk uit te voeren, verliest de traditionele organisatie snel aan betekenis. Dat geldt ook voor het huidige type management. Een groeiend deel van de beroepsbevolking is op ZZP-basis of vanuit kleine bureaus werkzaam en maakt als zodanig geen deel uit van de klassieke arbeidsorganisaties.

Dit betekent dat de hiërarchische manager-medewerker-relatie voor het flexibele deel niet meer opgaat en steeds meer vervangen zal worden door een meer inhoudelijke meester-gezel-relatie.

Door de toename van de complexiteit van het werk en de hoeveelheid informatie die verwerkt moet worden, is de druk op individuele managers fors toegenomen. De inkrimping van het aantal managers, onder meer door vermindering van het aantal manage-mentlagen, heeft de druk op het resterende management vergroot en de kwaliteit van bestaande manage-mentprocessen zoals besluitvorming, aansturing, feedback en coaching verminderd. Recent onderzoek van McKinsey heeft aangetoond dat het stimuleren van ‘frontline managers’ om beslissingen te nemen, te anticiperen op problemen en hun medewerkers te coachen een hogere productiviteit oplevert dan het simpelweg geven en opvolgen van opdrachten en het oplossen van crisissituaties (De Smet e.a., 2009).

Er zijn ingrijpende maatregelen nodig om de druk te kunnen verminderen en andere en betere vormen van samenwerking, besluitvorming en aansturing te kunnen ontwikkelen. Eén van die maatregelen is het geven van meer vertrouwen aan teams en individuele medewerkers om zelf zaken te regelen.

In het verleden is gekozen voor alternatieven zoals zelfsturende teams of matrixorganisaties. In de praktijk is gebleken dat deze alternatieven onvoldoende effectief zijn omdat het aspect leiderschap in deze varianten te diffuus is geregeld en er teveel

ruimte is om eigen doelstellingen centraal te stellen boven die van het collectief. Zo bleek uit onderzoek van HayGroup (2009) dat matrixorgani-saties niet werken omdat de meeste lijnmanagers als het erop aan komt toch kiezen voor hun eigen positie wanneer zij door te investeren in de samenwerking met andere partijen hun targets dreigen niet te kunnen realiseren. In dat geval delven niet-lijnmanagers zoals projectmanagers het onderspit. Pogingen om hun machtspositie te versterken gaan weer ten koste van de invloed van lijnmanagers wat weer tot demotivatie van hen en tot machtsconflicten aanleiding kan geven (Morieux, 2006).

Ondanks de uitdagingen, die alterna-tieven zoals de matrixorganisatie met zich meebrengen, is het toch nodig los te komen van het huidige centra-listische en hiërarchische systeem van organiseren en leiderschap. De beschikbaarheid van meer data en kwalitatief betere informatie schept mogelijkheden om op alle niveaus (dus ook op de werkvloer) tot betere besluitvorming en samenwerking te komen. In de toekomst kunnen meerdere individuen initiatieven nemen die door anderen beter en sneller begrepen en opgepakt worden. Hierdoor is er minder discussie nodig en kunnen besluiten sneller worden genomen en activiteiten worden ontplooid.

Het is de vraag of dit soort veran-deringen kan plaatsvinden binnen bestaande organisaties, bijvoorbeeld door deze grondig te transfor-meren, of dat het nodig is nieuwe soorten organisaties vorm te geven en de traditionele geleidelijk te laten

[ 11 ] >

uitsterven. Sommigen gaan nog verder en vragen zich af of organi-saties in de toekomst überhaupt nog wel nodig zijn. Wij denken dat er zeker de komende decennia nog kleinere en grotere kernen nodig zijn die flexibel met elkaar in verbinding staan en ook relaties hebben met ZZP’ers en andere niet-organisa-tiegebonden personen die ‘in the cloud’ werkzaam zijn. Zo ontstaan al werkende ketens en netwerken die niet meer lijken op traditionele statische en monolitische organisaties, maar organischer en dynamischer functioneren (als informele en tijdelijke samenwerkingsverbanden).

Om deze ontwikkelingen mogelijk te maken is het nodig personen zelf verantwoordelijkheid te laten nemen voor de ontwikkeling van hun ‘talent portfolio’. Naar buiten toe gebruiken zij hun portfolio om aan te geven over welke specifieke kennis en vaardigheden zij beschikken en wat hun ambities en passies zijn. Zij ontwikkelen hun talenten continu verder via persoonlijke leerprocessen die met behulp van ’tags’1 grotendeels online worden ingevuld. Door te kiezen voor bepaalde onderwerpen (‘topics’) die gedefinieerd worden door meerdere ‘tags’ kunnen personen die elkaar iets te bieden hebben met elkaar in contact komen en hun inzichten en ervaringen uitwisselen. Gezamenlijk ontwikkelen zij nieuwe kennis en informatie die weer door anderen gevonden kan worden met behulp van hun ‘tags’ en de ‘tags’ die aan de kennis en informatie gekoppeld zijn. Op deze manier zijn ook andersoortige commerciële en economische activiteiten mogelijk. De verdienmodellen hiervoor zijn

nog in ontwikkeling.Als we op andere manieren gaan samenwerken en leren (meer buiten de klassieke organisatieverbanden), dan is daarvoor ook een ander type leiderschap nodig, namelijk gespreid over of, beter nog, gedeeld door een groter aantal personen. Leiderschap is niet langer een afgebakende taak, gekoppeld aan een vaste groep functies met bijbehorende status. Het wordt een sociaal proces dat door meerdere personen gezamenlijk wordt ingevuld. De persoonlijke talentportfolio’s vormen de basis voor het verdelen van leiderschapsrollen en het inzetten en eventueel ontwikkelen van specifieke kwaliteiten die daarbij nodig zijn. Leiderschap krijgt het karakter van ‘shared leadership’ in een vorm zoals we die bij online ‘multiplayer games’ in aanleg al zien functioneren. Leiderschapsposities kunnen ‘on the fly’ anders worden ingevuld, afhankelijk van de fase waarin het spel zich bevindt en de gebeurtenissen die plaatsvinden, de leiderschapskwaliteiten die daarvoor nodig zijn, wie over welke kwaliteiten beschikt en hoe de deelnemers functi-oneren.

De nieuwe manier waarop we met leiderschap zullen omgaan, zal door een groot aantal mensen aangeleerd moeten worden. Diverse actoren zoals management, Finance, Marketing & Sales, Facilities, HR(D)2 en ICT binnen bedrijven kunnen hierbij helpen en ook externe partijen zoals werkgevers en werknemers-organisaties, wetenschappelijke instituten, et cetera. Niet alleen door het vormgeven van leeractivi-teiten maar ook door een context en randvoorwaarden te creëren die het experimenteren met nieuw gedrag

mogelijk maken en de verspreiding bevorderen. Een belangrijk onderdeel hiervan is het ontwikkelen van die persoonlijke vaardigheden en attitudes die gunstig zijn voor het ontwikkelen van nieuwe, effectievere vormen van leiderschapsgedrag.

1 Trefwoorden die je aan informatie kunt toekennen zodat je die gemakkelijk weer terug kunt vinden. 2 Onder HR (Human Resources) wordt bij grotere organisaties meestal de P&O afdeling verstaan en bij kleinere organi-saties de personeelsfunctionaris; HRD staat voor Human Resources Development, de afdeling of functionaris die belast is met het organiseren van leer- en ontwikkel-activiteiten.

< [ 12 ]

16

30 34

Ontwikkelingen die het nodig maken de manier van organiseren, werken en

leiding geven te vernieuwen

[ 17 ] > Economische ontwikkelingen: financieringsproblemen,

‘competitive landscapes’, groei

[ 20 ] > Technologische ontwikkelingen: Internet, informatiesystemen

[ 21 ] > Krimp en veroudering van personeel: veel babyboomers eruit,

weinig jongeren erin

[ 22 ] > Samenleving: cultuur, hoe mensen

met elkaar omgaan

[ 24 ] > Het ontwikkelen van sociaal kapitaal als onderdeel van de ‘blue ocean’-strategie

[ 26 ] > Het denken over organisaties, leiderschap, business modellen

en talent management gaat veranderen

[ 28 ] > Veranderingen in arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden

De vaste hiërarchische

organisatie gaat verdwijnen

[ 35 ] > Hoe is werken nu geregeld en wat

verandert daarin?

[ 37 ] > Hoe functioneren management en leiderschap nu?

[ 40 ] > Vertrouwen: sleutel voor de toekomst

[ 43 ] > Wat werkt niet?

Hoe vertalen we deze ontwikkelingen naar uitgangspunten voor

nieuwe vormenvan samenwerken,

organiseren en leiderschap?

[ 13 ] >

44 60 76Werken in

‘hubs’ en ‘extended organisations’

[ 45 ] > Kan het anders?

[ 47 ] > Veranderingen in de manier waarop

wij (samen)werken

[ 50 ] > Veranderingen in de wijze waarop wij het

werk organiseren

[ 54 ] > De ‘hub’ als aanjager van een nieuwe

manier van (samen)werken en organiseren

[ 56 ] > Nieuwe vormen van (samen)werken en organiseren vragen om

vrijere mensen

[ 57 ] > Kunnen we nog een stap verder gaan?

Gedeeld leiderschap

[ 61 ] > Ontwikkeling van een ander, flexibeler soort

leiderschap

[ 66 ] > Hoe zou dit in de praktijk kunnen werken?

[ 68 ] > Hoe zal het transitieproces kunnen

verlopen?

[ 69 ] > Ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten bij

werknemers

[ 71 ] > Wat kunnen we op korte termijn doen?

[ 73 ] > Nieuwe vormen van leren

Hoe kunnen diverse partijen

bijdragen aan deze ontwikkelingen?

[ 77 ] > Veranderingen in de primaire processen

[ 78 ] > Bijdragen van managers

[ 79 ] > Bijdragen van ondersteunende functies

[ 82 ] > Bijdragen van sociale partners en

ondernemingsraden

[ 84 ] > Bijdragen van onderwijsinstellingen en

opleidingsinstituten

[ 85 ] > De rol van overheden

02 colofon

05 voorwoord

06 noot van de auteurs

08 samenvatting

14 aanleiding

15 opzet

88 slot

90 literatuur

99 dankwoord

inhoudsopgave

< [ 14 ]

In december 2008 schreven wij een eerste

white paper over de ontwik-

kelingen die plaatsvinden in de manier

waarop wij werken en de

consequenties die dat heeft

voor HR (Dijk-stra en Feld,

2008).

aanleiding

Wij hebben toen het concept van HR 3.0 geïntroduceerd als een nieuwe manier van organiseren die beter past bij de ontwikkelingen die op dit moment plaatsvinden. Door de opkomst van Internet en de sociale media zoals Facebook en LinkedIn (Web 2.0 en 3.0) ontstaan er steeds meer mogelijkheden om je eigen persoonlijke hulpbronnen en informatie online te organiseren en zo over grote afstand aan anderen beschikbaar te stellen. Deze ontwikkeling maakt samenwerking en co-creatie mogelijk over de grenzen van de eigen organisatie en zelfs van je eigen land of continent heen. Het maakt de traditionele organisatie, het vaste dienstverband en de hiërarchische arbeidsverhoudingen niet alleen overbodig maar zelfs een belemmering voor verdere vooruitgang. Het vergt veran-deringen in de manier waarop we het werk organiseren, met elkaar communiceren en leiding geven aan elkaar. HR-professionals kunnen de veranderingen die optreden op tal van manieren ondersteunen: door mensen de kans te geven zich te ontwikkelen, nieuwe beloningsvormen te bedenken, te helpen organisatiestructuren te veranderen, et cetera. Om dit mogelijk te maken is het nodig dat HR anders gaat functioneren, namelijk als strategisch partner en verandermanager. HR kan in deze optiek actief bijdragen aan het creëren van strategisch ontwikkel-vermogen en het vergroten van de veerkracht van organi-saties, teams en individuen.

Inmiddels hebben wij hierover veel gesproken, lezingen en interviews gegeven, reacties gekregen van veel mensen en zijn diverse nieuwe invalshoeken en ideeën ontstaan. Ook de discussies op Internet en in de sociale media zoals LinkedIn en Twitter hebben verrassende inzichten opgeleverd. De reacties en discussies hebben ook nieuwe vragen opgeroepen waarvoor nog geen antwoorden beschikbaar zijn. Het leek ons een goed moment twee jaar na het verschijnen van de eerste white paper over HR 3.0 een nieuw stuk te schrijven met hierin niet alleen nieuwste inzichten maar ook de nieuwste puzzels. Hopelijk als aanzet en inspiratie voor verdere dialoog, nader onderzoek en nieuwe experimenten en in aansluiting daarop weer nieuwe ontwikkelingen in het denken over deze onderwerpen en het samen ondernemen van nieuwe acties.

[ 15 ] >

Vervolgens geven wij in grote lijnen aan hoe wij de nieuwe ontwikkelingen willen vertalen in een typering van de nieuwe vormen van organiseren, (samen)werken en leiding geven. Daarna beschrijven wij hoe het werk op dit moment georganiseerd is en hoe het wordt uitgevoerd, hoe leiding wordt gegeven en wat het voor leiders betekent als je meer vertrouwen geeft aan werknemers. Vervolgens geven wij enkele denkrichtingen voor hoe het werk anders georganiseerd kan worden, hoe op een andere, nieuwe, slimmere manier leiding kan worden gegeven, hoe de nieuwe vorm van leiding geven in de praktijk kan werken, wat erbij komt kijken als je het ingevoerd wilt krijgen en hoe je leiderschap kunt ontwikkelen bij grotere groepen mensen. Hierbij geven wij ook aan welke verande-ringen zullen optreden in de manier waarop wij leren. Tot slot besteden wij nog aandacht aan de bijdragen die verschillende partijen zoals managers en ondersteuners binnen organisaties, onderwijs- en opleidingsinsti-tuten, sociale partners en overheden kunnen leveren om een nieuwe manier van samenwerken, organiseren en leiderschap mogelijk te maken.

opzetIn dit boek noemen wij eerst de belangrijkste ontwikkelingen, die in

de maatschappij plaats-vinden en die aanleiding

geven om de manier waarop wij organiseren,

(samen)werken en leidinggeven fundamen-

teel te herzien.

< [ 16 ]

deel 1Ontwikkelingen die het nodig maken de manier van organiseren, werken en leiding geven te vernieuwen

[ 17 ] >

Economische ontwikkelingen: financieringsproblemen, ‘competitive landscapes’, groeiDaardoor kunnen zij andere mensen inschakelen die arbeid leveren en in ruil daarvoor salaris of loon ontvangen. Deze al door Karl Marx in ‘Das Kapital’ (1867) beschreven ruilrelatie vormt de basis voor het feit dat er winst kan worden gemaakt, die door de investeerders (aandeelhouders) afgeroomd kan worden. Het afgeroomde bedrag kan voor een deel opnieuw worden geïnvesteerd, eventueel in andere ondernemingen. Voor een ander deel kan het geld worden bestemd voor eigen particuliere consumptie door de investeerders. Het voertuig om dit te realiseren is de bedrijfs-organisatie.

In het spraakmakende boek ‘Blue Ocean Strategy’ beschrijven Kim and Mauborgne (2005) het verschil tussen rode en blauwe oceanen. Een voorbeeld van een ‘red ocean’ is de situatie waarin bedrijven een puur op eigen winstmaximalisatie gerichte strategie hanteren. Concurrentie staat centraal en het gaat louter om het realiseren van een groter marktaandeel

en een hogere winst dan concurrerende organi-saties. Rivalen vechten als haaien voor een alsmaar krimpende winstmarge en bekommeren zich weinig of niet over de gevolgen voor het milieu en de samenleving (daarom is de oceaan rood gekleurd, de kleur van het bloed). Bedrijven hebben altijd groei en concurrentie-voordeel op korte termijn gezocht, bijvoorbeeld door kostleiderschap, meer marktaandeel, diffe-rentiatie, et cetera. In de toekomst zullen deze en andere aspecten van concurrentiestrategie geen winstgroei meer opleveren. In ‘blue oceans’ gaat het om het gezamenlijk ontwikkelen van waarde en het gezamenlijk ontdekken van nieuwe, onontgonnen marktgebieden. Dit met het doel gezamenlijk waarde te creëren (= co-creatie). Kim en Mauborgne gebruiken hiervoor de term waarde-innovatie. Het gaat erom dat bedrijven kiezen voor duurzame lange termijnontwikkeling en dit verankeren in hun bedrijfs-DNA (Werbach, 2009).

Het huidige economisch

stelsel is gebaseerd op het feit

dat sommige mensen

ondernemen en investeren in het creëren van werkgele-

genheid.

Tabel 1: De essentie

van rode versus blauwe

oceaan-strategie (vrij naar Kim en Mauborgne,

2005)

Rode oceaanstrategie Blauwe oceaanstrategie

Concurreren in bestaande markt Concurreren in onbetwiste markt

De concurrentie verslaan De concurrentie buitenspel zetten

Bestaande vraag uitbuiten Nieuwe vraag creëren en veroveren

Waarde-kostenafweging maken Waarde-kostenafweging doorbreken

Het hele systeem van de activiteiten van een bedrijf afstemmen op de strategische keuze van differentiatie of lage kosten

Het hele systeem van de activiteiten van een bedrijf afstemmen op het streven naar differentiatie en lage kosten

< [ 18 ]

Probleem van het huidige economische systeem is dat dit goed blijft functioneren zolang er sprake is van een gesloten circuit. De banken-crisis en de daaruit resulterende economische recessie hebben het systeem aan het wankelen gebracht. Toen investeerders behoefte kregen aan meer winst, konden zij dat alleen realiseren door kostenbesparingen door te voeren. Dit droeg bij aan verdere schaalvergroting en efficiency-operaties bij bedrijven en het op grote schaal lenen van geld bij banken en andere kredietverstrekkers. In eerste instantie ging dat goed, totdat het eigen vermogen van de banken zozeer terugliep, dat zij dekking moesten zoeken bij soms tamelijk obscure beleggingsfondsen. Dit ging weer een tijdlang goed, totdat ook de beleggingsfondsen niet meer aan voldoende geld konden komen. Hierdoor zagen zij zich gedwongen hun investeringen voor een deel te dekken met geld dat in de toekomst mogelijk beschikbaar zou komen en voor een ander deel in de vorm van ‘slechte’ hypotheken. Uitein-delijk is de zeepbel eind 2008 met een forse knal uiteengespat. De gevolgen daarvan hebben we allemaal kunnen waarnemen. Medio 2010 was de VS-staatsschuld3 volgens Bloomberg opgelopen naar $13.000 miljard (Reynolds and Goodman, 2010) en werd volgens Reuters een stijging verwacht naar $19.600 miljard in 2015 (Smith, 2010). De grote vraag is hoe dit soort bedragen binnen de bestaande economische en maatschappelijke context terugverdiend kunnen worden. Ook als de economie zich volledig herstelt, is het zeer de vraag voor hoe lang dat zal zijn omdat de mechanismen die hebben

bijgedragen aan het ontstaan van de problemen niet of nauwelijks veranderd zijn (Middelkoop, 2009). Eén van die mechanismen is dat de overheid altijd de financiële klappen opvangt als het misloopt in de financiële sector. Volgens Witteloostuijn (2010) zou de overheid een veel activistischer en preventiever beleid moeten voeren om eventuele problemen in de financiële sector te voorkomen.

Kenmerkend voor de huidige situatie is dat niemand persoonlijk verantwoordelijk is voor het ontstaan ervan en dat het ook moeilijk is om de taken, bevoegdheden en verantwoordelijk-heden (‘TBV’s’) zodanig te veranderen dat er een uitweg kan worden gevonden. In zo’n situatie kan een beschaving gemakkelijk afglijden naar een lager niveau of zelfs geheel verdwijnen. Vergelijk de val van het Romeinse Rijk in de vierde en vijfde eeuw (Ward-Perkins, 2005).

3 De Europese staatsschuld is in twee jaar tijd gestegen van 7.900 miljard naar 9.640 miljard Euro, een stijging van 1.740 miljard Euro (European Central Bank, 2010). In Japan bedroeg de staatsschuld in 2010 192% van het ‘Gross Domestic Product’ of GDP (= Bruto Nationaal Product of BNP) wat neerkomt op 192/100 x 4.149 = 7.966 miljard US$ (Central Intelligence Agency, 2010).

[ 19 ] >

Wat de analyse van de recente economische ontwikkelingen duidelijk maakt, is dat de causale relatie van investering op basis van geleend geld en vertrouwen enerzijds en het creëren van bestendige/duurzame werkgele-genheid tamelijk gecompliceerd is en sterke fluctuaties vertoont, niet alleen in de tijd maar ook tussen landen onderling. Vergelijk bijvoor-beeld het feit dat de economie in de VS sterk is ingezakt terwijl er in China slechts een kleine rimpeling is opgetreden. Vroeger vond herver-deling van welvaart plaats op basis van oorlogen die meestal lokaal of regionaal van aard waren. Nu zou een diepgaande economische insta-biliteit gemakkelijk kunnen leiden tot een wereldoorlog die, gelet op het hoge technolo-gische niveau en de wereldwijde verspreiding van wapensystemen, catastrofale gevolgen zou kunnen hebben en het voortbestaan van de wereld en mensheid ernstig in gevaar zou brengen. Om die reden is het noodzakelijk dat welvaartsverschillen op andere manieren worden opgelost, bijvoorbeeld door op grote schaal te investeren in technologische en sociale innovatie via co-creatieprocessen op internati-onaal niveau. Het is zeer de vraag of dit binnen de huidige economische verhoudingen, die gebaseerd zijn op het primaat van persoonlijke winstmaximalisatie, gerealiseerd kan worden.

Door de recessie van 2008/2009 zijn de banken terughoudender geworden in het verstrekken van leningen en kredieten (Het Financieele Dagblad, 2010). Bestendige nieuwe economische ontwikkelingen zullen slechts mogelijk zijn als

er nieuwe vormen van economische activiteit ontstaan die waardeneutraal, duurzaam en veerkrachtig van aard zijn. Met waardeneutraal bedoelen wij dat de activiteit plaatsvindt op basis van het belang dat klanten hechten aan bepaalde producten, diensten of informatie en dat er zoveel voor terugkomt als betrokkenen de geleverde diensten of producten waard vinden4. Om deze ontwikkeling mogelijk te maken is het nodig dat nieuwe verdienmodellen ontstaan waarin de bereidheid van klanten om te betalen niet alleen bepaald worden door de prijs van het product, van de kwaliteit van de levering, de ‘after sales’ en de duurzaamheid van de klant-leverancier-relatie maar ook van de waarde die de klant toekent aan wat het product voor hem of haar oplevert (de totale gebruikerservaring). In een recent onderzoeksrapport van Booz & Company concluderen de onderzoekers dat bedrijven, die er in slagen superieure ervaringen teweeg te brengen bij hun klanten, verzekerd zijn van duurzaam commercieel succes5 (Harter e.a., 2010).

4 Zie voor een voorbeeld een artikel op de website van The Daily Telegraph (Goswami, 2005) 5 ‘The main value drivers for e-commerce are shifting from the direct monetization of online traffic to customer life-cycle management (……) With this holistic approach to online customer experiences a new elite of retailers are developing superior, profitable customer value propositions for the long haul’

Hoe vertalen we deze ontwik-

kelingen naar uitgangspunten

voor nieuwe vormen van

samenwerken, organiseren en

leiderschap?

30

< [ 20 ]

Een tweede belangrijke ontwikkeling is dat informatie niet langer exclusief bij enkele partijen in de top van maatschappelijke verbanden en organisatiepiramides beschikbaar is, maar dat individuen zich steeds meer informatie direct eigen kunnen maken. Door slim gebruik te maken van nieuwe technolo-gische mogelijkheden (o.a. Internet, sociale media, et cetera) is het mogelijk om vrijwel onmiddellijk kennis op te bouwen van dezelfde of zelfs betere kwaliteit dan die van het establishment. Na het eeuwenlang overheer-sende ‘kennis is macht’ gaan we nu via ‘kennis delen is macht’ naar ‘samen kennis creëren en toepassen is macht’.

Voorbeeld van een consultant:Enkele jaren geleden zou hij de volgende dag een gesprek hebben met het managementteam van een bedrijf dat gespecialiseerd was in technisch onderhoud. De avond tevoren besloot hij wat te googlen over onderhoudswerk. Hij tikte ‘maintenance’ in en kwam al snel uit bij het concept van ‘total maintenance’. Dit concept betekent dat je probeert naast het onderhoud van een machine (bijv. een lift) ook het onderhoud van de hele infrastructuur daar omheen te verwerven. Een ander aspect was ‘break even’ of ‘survival analysis’ waarmee je het moment kunt berekenen waarop je een machine beter kunt vervangen dan door te gaan met het plegen van onderhoud omdat dat laatste te kostbaar wordt.

De volgende dag vroeg de consultant na de kennismaking hoe men dacht over ‘total maintenance’ en of gebruik gemaakt werd van ‘break even analysis’ om de survival ratio’s vast te stellen. De managers zaten hem vol ongeloof aan te kijken. Zij hadden namelijk in zijn LinkedIn-profiel gezien dat hij sociale wetenschappen had gestudeerd en dat hij veel coaching en training had gegeven. Zij dachten dat hij niets van onderhoud zou begrijpen. “U weet wel veel van ‘maintenance’. Hoe komt u aan al die kennis? Heeft u daar cursussen voor gevolgd?”

De individuele medewerker, burger, cliënt, et cetera, kan zich in snel tempo en in hoge mate zoveel kennis en informatie eigen maken, dat hij de juiste vragen kan stellen en de antwoorden van de expert in redelijke mate kan begrijpen en interpreteren. Er is zeker geen sprake van dat de nieuwe informatiewereld mensen dommer maakt. Door oefening leren zij informatie sneller te scannen en datgene eruit te halen wat zij nodig hebben (Savenije, 2009). Deze verandering in de manier waarop wij ons informatie en kennis eigen maken, heeft conse-quenties voor de wijze waarop organisaties en de daarin aanwezige werknemers functioneren.

Technologische ontwikkelingen: Internet, informatiesystemen

[ 21 ] >

De komende jaren zullen wij te maken krijgen met het op grote schaal uitstromen van de babyboom-generatie (een proces dat overigens in Japan al 10 à 15 jaar gaande is). Voor Nederland betekent dit dat als gevolg van de instroom van 230.000 personen in de AOW de potentiële beroepsbevolking in 2011 met 60.000 afneemt. Ook in de jaren daarna zullen 50 à 60.000 werknemers uitstromen (UWV WERKbedrijf, 2010: 22). Tegelij-kertijd stagneert de instroom van een nieuwe generatie werknemers in arbeidsorganisaties getuige de relatief stijgende werkloosheids-cijfers. Jongeren komen minder gemakkelijk in aanmerking voor traditionele functies bij bedrijven en instanties omdat zij de hiervoor vereiste opleiding en ervaring missen. Als zij toch organisaties binnenkomen, is dat meestal voor uitzendwerk en tijdelijke banen en hebben zij vaak moeite om zich te handhaven en zich een ‘vaste’ plek te verwerven. Vaak blijven zij in de flexibele schil hangen en stromen zij nauwelijks door naar vaste functies binnen de organisatie. In de praktijk betekent dit dat de instroom van jongeren in bedrijven en instanties stagneert en dat de ontgroening van arbeids-organisaties verder toeneemt (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2010). Dit wordt gedeeltelijk opgevangen door de instroom van steeds beter opgeleide werkkrachten uit Centraal-Europa. Het deel van de jongeren dat niet instroomt in organisaties zal als zelfstandige zonder personeel (ZZP’er) of zelfstandig professional (ZP’er) werkzaam zijn. Dit is een serieuze bedreiging voor continuïteit van de huidige bedrijven en instellingen. Door het achterblijven van de instroom van een nieuwe generatie werknemers, zal de gemiddelde leeftijd van het personeel bij bedrijven en instellingen blijven stijgen.

Een ander aspect is dat oudere werknemers vaak worden gezien als kostenpost en dat er nauwelijks nog in hun ontwikkeling wordt geïnvesteerd. Het opvallende hierbij is dat nog nauwelijks rekening wordt gehouden met de resultaten van recent wetenschappelijk onderzoek:• Een verdere toename van de technologische

component in het werk maakt het noodza-kelijk veel nieuwe kennis en vaardigheden te ontwikkelen (Ter Weel e.a., 2010).

• Door veroudering van het brein neemt het vermogen om nieuwe kennis en vaardigheden in ons geheugen toe te voegen af (Gabrieli & Hedden, 2003).

• De cultureel bepaalde en wijd verbreide opvatting dat oudere werknemers minder leervermogen hebben en minder goed trainbaar zijn is onjuist, omdat zij door hun ervaring informatie sneller en beter kunnen combineren (Erikson e.a., 2006).

• Er zijn mogelijkheden om de hersenen te trainen en anders te gebruiken en daardoor leerfuncties tot hoge leeftijd te kunnen behouden en zelfs kennis en informatie, die verloren lijkt te zijn gegaan, weer tevoorschijn te halen en te gebruiken (Strauch, 2010).

• Terughoudendheid om van nieuwe sociale media gebruik te maken en deel te nemen aan sociale netwerken is cultureel bepaald en geen kwestie van gebrek aan leervermogen.

• ‘Life cycle management’ voor menselijke capaciteiten (Thompson, 2009).

Als we geen rekening houden met deze feiten, zal dit naar verwachting grote consequenties hebben voor de productiviteit en rentabiliteit van organisaties. Het niet investeren in ontwik-keling van oudere werknemers is in feite een doodlopende weg en een verspilling van een groot reservoir van ongebruikt talent.

Krimp en veroudering van personeel: veel babyboomers eruit, weinig jongeren erin

< [ 22 ]

Voorbeeld uit de praktijk:In een ziekenhuis bleek in 2007 de gemiddelde leeftijd van haar medewerkers in de voorgaande vijf jaar met vier jaren toegenomen te zijn. Voor de volgende vijf jaar werd eenzelfde stijging voorzien. Dit betekent dat het ziekenhuis rekening hield met een toename van de gemiddelde leeftijd van acht jaar (van 37 in 2002 tot 45 in 2012). Tegelijkertijd investeert het ziekenhuis nauwelijks in opleiding en training van oudere verpleegkundigen. Het is duidelijk dat dit grote gevolgen heeft voor de vitaliteit, de productiviteit, de kosten en daarmee het rendement van het personeel.

Aan de ene kant heeft een enorme schaal-vergroting van maatschappelijke, sociale en vooral economische processen plaatsgevonden. Tegelijkertijd heeft een erosie plaatsgevonden in traditionele, kleinschalige sociale verbanden zoals familie, buurt, kerk, politieke beweging, et cetera. Deze ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat veel mensen hun vertrouwde referentie-kaders zijn kwijtgeraakt zonder dat daar nieuwe heldere referentiekaders voor in de plaats zijn gekomen. Bestaande cultuurpatronen zijn als

het ware ‘uitgeschuurd’ zoals sociologen het hebben genoemd. “Alledaagse cultuur wordt meer en meer beïnvloed door culturele ontwik-kelingen wereldwijd en de vraag is in hoeverre het nationale, regionale en lokale dan nog als relevant beleefd wordt.” (Van der Linden, 2009: 81).

Parallel met het uitschuren van bestaande referentiekaders is het aantal en de diversiteit van samenlevingsverbanden en organisaties

Samenleving: cultuur, hoe mensen met elkaar omgaan

[ 23 ] >

waar mensen deel van uitmaken de laatste decennia sterk toegenomen. Tegelijkertijd is de communicatie minder persoonlijk c.q. virtueler geworden. E-mails, blogposts, tweets en dergelijke, hebben gedeeltelijk de plaats ingenomen van directe ‘face to face’-commu-nicatie. Ook ouderen zien zich gedwongen hun banktransacties online uit te voeren en hun vragen of problemen via e-mail of een webformulier bij instanties aan te kaarten. Deze ontwikkelingen maken mensen onzeker en angstig (Castells, 1997). Zij kunnen niet meer vertrouwen op bekende procedures, rituelen, symbolen en dergelijke (Hofstede, 1991). Aangeleerde taaluitingen en non-verbale signalen zijn niet meer geschikt om succesvol te kunnen communiceren en deel te nemen aan het maatschappelijk verkeer. Er ontstaat een nieuwe soort ‘taalachterstand’ die zich in alle bevolkingslagen, etnische groepen en leeftijds-categorieën voordoet.

Het onzekerder en angstiger worden van mensen wordt nog verergerd doordat zij minder vertrouwen hebben in het huidige leiderschaps-kader, ongeacht of het gaat om kerkleiders, politieke leiders, topmanagers, et cetera. Vroeger hadden leiders en helden de zeggenschap over mensen en het alleenrecht over de beschikbare hulpbronnen. Op grond daarvan hadden zij een vrijwel onbegrensd mandaat om het sociale leven en de gang van zaken binnen organisaties en in de samenleving te regelen en waren zij in staat hun volgers door ingrijpende verande-ringsprocessen heen te loodsen. Nu is dat niet

meer mogelijk en zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden door de schaalvergroting en functiedifferentiatie over meerdere personen en niveaus verdeeld en is er in steeds mindere mate sprake van eenduidig, continu en algemeen geaccepteerd leiderschap. Een leider of held van vandaag kan de ‘loser’ van morgen zijn. Als gevolg hiervan worden leiders en helden kwetsbaarder en mensen voelen dat. Zij hebben het gevoel dat zij steeds meer op zichzelf aangewezen zijn en dat zij niemand meer kunnen vertrouwen.

Uit een recent rapport van Towers Watson (2010) blijkt dat een groot deel van het huidige bestand van leidinggevenden en stafmede-werkers mede als gevolg van de crisis lage loopbaanverwachtingen heeft, bezorgd is over haar toekomst en als gevolg daarvan een lage bereidheid heeft om van baan te wisselen. Van de ruim 20.000 respondenten die aan het onderzoek van Towers Watson hebben deelgenomen, zoekt 81% niet actief naar een andere baan en heeft 76% bovenal behoefte aan een vaste positie. Tegelijkertijd is sprake van een grote stijging van het aantal zelfstandigen zonder personeel (ZZP’ers), die van nature te maken hebben met een grote mate van onzekerheid. Hierdoor kun je spreken van een toenemende segmentering van de ‘workforce’.

< [ 24 ]

In de traditionele samenleving en het daarin overheersende hiërarchische ‘red ocean’-denken werden mensen in afdelingen ondergebracht, met voorschriften en routines gedisciplineerd en qua beloning en loopbaanontwikkeling op uniforme wijze behandeld. Dit ‘containerisatie-proces’ was nodig om industriële en ook dienstverleningsprocessen snel en probleemloos te kunnen laten verlopen. We hebben hier te maken met ‘Human Resources Management’ in de oude betekenis van het woord, namelijk het beheren en sturen van menselijke hulpbronnen waarover zij onbeperkt konden beschikken (‘lifetime employment’). Peters en Pouwe (2004) gebruikten hiervoor de term “intensieve menshouderij”. In de huidige tijd zijn ‘human resources’ niet langer een soort onderdeel van de bedrijfsvoering en kunnen organisaties het zich niet meer permitteren mensen als werkvee te behandelen. Meer perspectief biedt de ‘resource-based view of the firm’ (Wernerfelt, 1984) die uitgaat van de vrijwillige inbreng van kwaliteiten, talenten, passies en drive door mensen zelf.

Op dit moment wordt zowel in de literatuur als in de praktijk steeds vaker de term ‘human capital’ gebruikt. Hierbij gaan we nog uit van ‘head to head’concurrentie van de ‘red ocean’-strategie (zie paragraaf 1.1). De werknemer wordt in deze benadering opgevat als inbrenger van zijn of haar eigen menselijk kapitaal. Toch is ook dit nog te beperkt. Er is weliswaar sprake van meer maatwerk, maar we blijven nog uitgaan van de concurrentie en de klassieke

onevenwichtige ruilrelatie tussen werkgever en werknemer die we eerder in deze tekst als niet meer levensvatbaar beschreven hebben. In de nieuwe werkelijkheid van (online) samen-werking gaat het niet meer om de inzet van individuele werknemers op vast omschreven functies, maar om het stimuleren van deelname aan processen van samenwerking en co-creatie die in uiteenlopende sociale verbanden worden ondernomen, ook buiten de grenzen van een organisatie. Wij hebben het dan over sociaal kapitaal en dit past bij de ’blue ocean’-strategie. De term sociaal kapitaal is ontleend aan Coleman (1988) en wordt door Cohen en Prusak gedefinieerd als “de voorraad actieve connecties tussen mensen: het geheel van vertrouwen, wederzijds begrip, gedeelde waarden en gedrag dat de leden van menselijke netwerken verbindt en samenwerking mogelijk maakt”. Dit is geen ‘soft’ filosofisch verhaal want ‘soft assets’ kunnen harder zijn dan ‘hard assets’. Volgens Kevin Kelly (1999) is de betekenis van waarde aan het veranderen. Naarmate het belang van kennis in onze economie toeneemt, wordt de kloof tussen de traditionele balansposten zoals gebouwen en machines (= materiële activa) en de feitelijk kritische “zachtere” inkomstenbronnen zoals menselijke kennis, talent, passie en energie (= immateriële activa) alleen maar groter. In tabel 2 zijn de belangrijkste verschillen tussen beide soorten activa nader uitgewerkt.

Het ontwikkelen van sociaal kapitaal als onderdeel van de ‘blue ocean’-strategie


22

[ 25 ] >

Albert Einstein maakte reeds eerder een belangrijke opmerking: “Everything that can be counted does not necessarily count; everything that counts cannot necessarily be counted.” De verbondenheid met elkaar van deelnemers in sociale netwerken kan zowel fysiek (‘real life’) als virtueel zijn. Mensen kunnen voor langere tijd deel uitmaken van een netwerk, maar ook slechts incidenteel of misschien zelfs eenmalig een actieve inbreng hebben. Het gaat niet meer alleen om de kwantiteit, maar vooral ook om de kwaliteit van hun bijdragen.

Materiële activa Immateriële activa

Exact gekwantificeerd Moeilijk kwantificeerbaar

Verschijnt op de balans Niet in de boekhouding terug te vinden

Investering levert bekende resultaten op Beoordeling op basis van hypothesen

Kan gemakkelijk bijgemaakt worden Kan niet gekocht of nagemaakt worden

Waarde neemt af door gebruik Waarde neemt toe bij juist gebruik

Heeft beperkte toepassing Heeft meerdere toepassingen zonder waardeverlies

Best beheerd als schaars goed Best beheerd als ‘hoe meer hoe beter’

Best benut door controle Best benut door op de juiste plaats in te zetten

Kan verzameld en bewaard worden Slecht bewaarbaar wanneer niet in gebruik

Tabel 2: Verschillen

tussen materiële en immateriële

activa (Becker, Huselid en

Ulrich, 2001).

< [ 26 ]

Het voorgaande heeft grote consequenties voor samenlevingsverbanden en organisaties zoals wij ze nu kennen. Hun belang wordt steeds meer uitgehold omdat ze niet meer tijdig en adequaat kunnen inspelen op de maatschap-pelijke, technologische, culturele en andere ontwikkelingen die elkaar steeds sneller opvolgen en om snellere reacties vragen. Dit geldt voor overheden, bedrijven, onderwijs- en gezondheidsinstellingen, et cetera. Het feit dat organisaties hoe langer hoe meer met elkaar verweven raken zet de huidige, op traditionele leest geschoeide en nog voor een groot deel solo opererende organisaties steeds meer onder druk. Toenemende globalisering van processen, met name waar het gaat om kennis- en infor-matieuitwisseling en innovatie, draagt bij aan het vervagen van grenzen op microniveau die tot voor kort structuur gaven aan relaties en activiteiten en daarmee houvast gaven aan individuen en groepen, zowel binnen als buiten organisaties. Ook talentontwikkeling zal sterk van karakter veranderen. Talent zal niet meer alleen gemanaged worden binnen de organisatie (het klassieke Human Resources Management), maar onderdeel zijn van de ontwikkeling van sociaal kapitaal. Ook talentontwikkeling zal ‘in the cloud’ plaatsvinden en onderdeel zijn van het co-creatieproces van producten, diensten en kennis. Het gaat hierbij overigens niet alleen om het ontwikkelen van nieuwe talenten maar ook om het recyclen van bestaande.

Als gevolg van globalisering, regionalisering en technologische innovatie ontstaan er steeds

meer relaties met/tussen organisaties en personen buiten de locale of regionale omgeving zoals bijvoorbeeld in internationaal georgani-seerde professionele netwerken (Newell, 1990; Manpower, 2010). Er is bijvoorbeeld geen waterscheiding meer tussen de afzonderlijke organisaties en personen in de waardeketen van leveranciers, ontwikkelaars, producenten, distributeurs, klanten en gebruikers. Activi-teiten vloeien in toenemende mate in elkaar over. Zo worden steeds vaker klanten en gebruikers ingeschakeld om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en bestaande te verbeteren (Prahalad and Ramawamy, 2004). Loyaliteit van klanten wordt steeds meer afhankelijk van de mate waarin het bedrijf erin slaagt continue communicatie (lees: dialoog)tot stand te brengen met klanten, bijvoorbeeld in directe interactie via Twitter of Facebook en door het opzetten van ‘communities’ in sociale netwerken (Lacki, 2009). Een vergelijkbare ontwikkeling doet zich voor in het politieke domein waar burgers een steeds belangrijkere rol krijgen bij de ontwikkeling van beleid en het ontwikkelen en verlenen van diensten (Pomp e.a., 2009). In het verlengde hiervan wordt van overheden en politieke partijen verwacht dat zij meer openheid en responsiviteit tonen en burgers actief betrekken in overheidsprojecten (OECD, 2009). Dit soort ontwikkelingen hebben consequenties voor de verdere ontwikkeling van leiderschap in de publieke sector.

Als organisaties moeten veranderen, is dan niet verandering nodig op alle aspecten die met

Het denken over organisaties, leiderschap, business modellen en talent management gaat veranderen

[ 27 ] >

organisatie samenhangen: structuur, cultuur, verdienmodellen, werkwijzen en procedures, besluitvorming, leiderschap, et cetera? In deze publicatie hebben we het over drie aspecten die te beschouwen zijn als de hoekpunten van een gelijkzijdige driehoek (zie figuur 1). Kenmerkend voor de nieuwe situatie is dat organiseren, samenwerken en leiderschap niet langer statische randvoorwaarden zijn voor het werk en de werkprocessen, maar dat zij organisch, dynamisch gaan meebewegen met de veranderingen die continu in het werk en in de processen plaatsvinden. Het vormgeven van samenwerking, organisatie en leiderschap wordt onderdeel van het werk en daarmee onderdeel van het handelingsdomein van degenen die het werk uitvoeren. In het resterende deel van dit boek zullen wij deze gedachte verder uitwerken.

werk

Leiderschap

Organiseren

Sam

enwer

ken

Figuur 1: Samenwerken,

organiseren en leiderschap beïnvloeden de kwaliteit en de resultaten van

het werk

< [ 28 ]

In het verlengde van de economische, maatschappelijke en sociale veranderingen die plaatsvinden, zal ook verandering optreden in de manier hoe wij arbeid en de betaling daarvan geregeld hebben. Nederland staat bekend om het poldermodel dat tientallen jaren heeft bijgedragen tot welvaartsgroei en bestaanszekerheid. Het hoogtepunt van deze ontwikkeling was het Akkoord van Wassenaar, dat op 24 november 1982 door werkgevers- en werknemersorganisaties die deel uitmaakten van de Stichting van de Arbeid, werd gesloten. De vakbonden, onder aanvoering van de toenmalige voorzitter van de FNV en latere premier Wim Kok, gingen akkoord met loonmatiging in ruil voor arbeidstijdverkorting en onder voorwaarde dat de overheid niet meer zou ingrijpen in de loononderhandelingen en dat deze onderhandelingen aan de sociale partners zouden worden overgelaten (Stichting van de Arbeid, 1982). Het akkoord heeft bijgedragen tot een lange en duurzame groei van de economie. Eind 2008 is daar vrij plotseling een einde aan gekomen door de wereldwijde recessie die toen is ingetreden.

Om meerdere redenen is de praktijk van het afsluiten van sociale akkoorden op centraal niveau niet meer houdbaar:

1. De sociaal-economische en maatschappelijke werkelijkheid veranderen steeds sneller en centrale sociale akkoorden zijn al verouderd op het moment dat ze in werking treden.

2. Individuele werkgevers en werknemers en hun specifieke wensen en behoeften gaan steeds meer divergeren en het is lastig om hierover nog algemene, dat wil zeggen voor diverse sectoren en belangengroepen geldende afspraken te maken.

3. Bedrijven en instellingen geven hun werknemers steeds vaker de mogelijkheid een eigen pakket (‘à la carte’) arbeidsvoor-waarden samen te stellen; de lokale situatie, de omstandigheden van het bedrijf en de wensen van individuele werknemers zijn uitgangspunten voor de samenstelling van het arbeidsvoorwaardenpakket.

4. De opkomst van een groeiend leger van ZZP’ers zorgt voor een toenemende complexiteit van soorten arbeidscontracten en betalingsvormen; begin 2010 hebben de werkgeversorganisaties besloten één zetel in de Sociaal Economische Raad op te geven en deze beschikbaar te stellen aan het Platform Zelfstandige Ondernemers (NRC Handelsblad, 2010).

5. De globalisering leidt ertoe dat veel weten regelgeving op sociaal-economisch gebied op de helling gaat en dat op internationale schaal gewerkt gaat worden.

Om adequaat te kunnen reageren op deze ontwikkelingen, hebben ondernemingen speelruimte nodig. Op dit moment zijn er nog veel belemmeringen zoals een op onderdelen starre, op nationale leest gestoelde weten regelgeving.

Veranderingen in arbeidsverhoudingen en arbeidsomstandigheden

[ 29 ] >

Anno 2010 is bijvoorbeeld het ontslagrecht nog zo ingericht dat werknemers met een langdurig dienstverband zeer terughoudend zijn om van baan te veranderen. In dat geval geven zij namelijk hun opgebouwde dienstjaren prijs en staat hun teller weer op nul. Bij reorganisatie en inkrimping van het personeelsbestand komen zij dan als eersten voor ontslag in aanmerking6.

In diverse sectoren wordt periodiek een Collectieve ArbeidsOvereenkomst (CAO) afgesloten. Hierin worden de rechten en plichten van werkgevers en werknemers geregeld. Soms zijn de arbeidsverhoudingen en arbeidsvoor-waarden zo gedetailleerd omschreven dat de regelvrijheid van werkgevers en werknemers op organisatieniveau nog vrij beperkt is. Gelet op de ontwikkelingen die in de economie en de maatschappij plaatsvinden, is de huidige praktijk om arbeidsverhoudingen en arbeids-voorwaarden per sector voor alle werkgevers en werknemers op nationaal niveau te regelen op den duur niet meer te handhaven. Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI) speelt hierop in met de “CAO van de toekomst” (De Korte, 2000). Dit is later uitgewerkt via het crowdsourcingplatform ‘Battle of the concepts’ (Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie, 2010).

Loek Hermans, voorzitter van MKB-Nederland pleitte in 2009 voor het afsluiten van een nieuw akkoord voor Wassenaar (Trouw, 2009). Net als in 1982 zouden de sociale partners volgens hem loonmatiging moeten afspreken. In ruil daarvoor krijgen werknemers dan bepaalde verantwoordelijkheden en rechten waardoor hun regelvrijheid verruimd wordt. Zo kunnen zij een op hun persoonlijke situatie afgestemd arbeidsvoorwaardenpakket realiseren.

Loek Hermans (voorzitter MKB- Nederland): “Er is een nieuw type arbeidsverhouding ontstaan, waarbij bedrijven tijd en arbeid inkopen bij mensen. Mensen sluiten steeds vaker letterlijk een ‘eigen contract’ en worden meer gedwongen om met hun tijd mee te gaan.” (….) “In mijn ideaal is iedereen leerling van iedereen, zodat mensen zich niet laten verrassen door de ontwikkelingen. Want in heel de wereld loeren concurrenten op kansen. Als we deze mondiale stoelendans stilletjes afwachten, hebben we straks geen stoel meer.”(interview in Trouw: 2 februari 2009)

6 Bij reorganisatie en collectief ontslag van 20 of meer werknemers binnen één UWV-regio is het afspiege-lingsprincipe leidend. Het totale personeelsbestand wordt in leeftijdscategorieën ingedeeld en het aantal af te vloeien medewerkers wordt naar rato over de categorieën verdeeld. Binnen elke categorie wordt de ontslagvolgorde bepaald op basis van het aantal dienstjaren (‘last in first out’). Bedrijven kunnen dit omzeilen door nieuwe functies te creëren of bestaande functies ingrijpend te wijzigen. Vervolgens kunnen zij op competenties en andere kwaliteitsaspecten selecteren. Daarvoor is nodig dat het werken met competenties onderdeel is van het HR-beleid en dat er een systeem voor het meten van competenties wordt gehanteerd (UWV Werkbedrijf, 2009).

Krimp en veroudering van

personeel: veel babyboomerseruit, weinig

jongeren erin

21

< [ 30 ]

deel 2Hoe vertalen we deze ontwikkelingen naar uitgangspunten voor nieuwe vormen van samenwerken, organiseren en leiderschap?

[ 31 ] >

Allereerst is ons opgevallen dat de literatuur veel theorieën, modellen en oplossingen bevat die weinig aanknopingspunten biedt voor het ontwikkelen van bruikbare werkwijzen voor de toekomst. De nu bekende modellen, werkwijzen, et cetera, zijn feitelijk ontwikkeld vanuit de paradigma’s hoe op dit moment gewerkt wordt en hoe het werk nu is georganiseerd. Van daaruit wordt dan een soort ‘best practice’-benadering toegepast. Een voorbeeld hiervan is de ontwikkeling van ideeën en werkwijzen op het gebied van Het Nieuwe Werken (HNW). Je ziet kant-en-klare HNW-recepten die fasegewijs in organisaties kunnen worden ingevoerd, compleet met bijbehorende ICT-systemen, stappenplannen, trainingen, et cetera.

Het is de vraag of een ‘best practice’-aanpak vanuit een bepaalde invalshoek zoals bijvoor-beeld “Het Nieuwe Werken” zinvol is. Immers, dergelijke concepten zijn gemakkelijk te kopiëren en leveren de organisaties en groepen die het toepassen te weinig voordeel op. We kunnen ons beter richten op het ontwikkelen van één of meer ‘next practices’ die minder gemakkelijk te kopiëren zijn (Prahalad and Ramaswamy, 2004). Concreet betekent dit het zoeken naar alternatieven voor de huidige modellen van (samen)werken, organiseren en leiding geven. In het verlengde hiervan (of misschien beter nog parallel hieraan) kunnen werkwijzen, systemen en huisvestingsconcepten organisch mee-evolueren. Zoals de deelnemers aan het MIX-programma van MLab van de London Business School hebben aangegeven (2010): “We moeten management heruitvinden in plaats van te proberen het op te lappen”. Gary Hamel (2006) heeft dit ‘management innovation’ genoemd. De MIX’ers wijzen erop dat management faalt op alle niveaus en dat als het concept dermate verouderd is, het hard

nodig is het te vervangen door iets nieuws dat beter geschikt is.

Bij het schrijven van deze publicatie hebben we niet voor een klassieke aanpak gekozen, namelijk om zelf antwoorden in de vorm van nieuwe recepten te formuleren waar anderen dan weer commentaar of kritiek op kunnen geven. Het gaat niet meer om een ‘grand design’ maar om een evolutieproces dat door betrokkenen gezamenlijk wordt ingevuld. De tijd van kant en klare recepten is een beetje voorbij. Tot nu toe is steeds gedacht dat er een soort heilige graal is die je moet vinden. Gaat het om het resultaat, het vinden van de graal, of om de zoektocht?

Sinds de start van dit ontwik-kelingsproject

in 2008 hebben wij een grote hoeveelheid

literatuur bestudeerd.

< [ 32 ]

Over Parzival en de zoektocht naar de heilige graal:De twaalfde-eeuwse legende Parzival is een van de bekendste en belangrijkste Westerse voorbeelden van een transformerende held. Wolframs Parzival-roman verhaalt hoe de jonge en onnozele Parzival de wereld in trekt om ridder te worden. Na veel avonturen wordt hij opgenomen bij de ‘tafelronde’ van Koning Arthur, waarna zijn eigenlijke taak pas begint: Parzival is voorbestemd om Graalkoning te worden. Hiertoe moest hij een zeer lange weg afleggen en vele (persoonlijke) beproevingen doorstaan. Parzival kwam tot het inzicht dat het vinden van de Graal geen doel op zich was. Hij was er veelvuldig erg dicht bij, echter hij kon het niet waarnemen. Centraal stond namelijk het durven loslaten van gebaande paden, de comfortzone verlaten, het inslaan van nieuwe wegen, het overwinnen van eigen overtuigingen en de persoonlijke uitdaging om je bewust te worden van de werkelijke kwaliteiten, drijfveren en je innerlijke waarden. Parzival heeft deze kwaliteiten, waarden en drijfveren ten dienste gesteld van de Graal. Het verhaal van Parzival is het verhaal van de mens die de wereldse inwij-dingsweg kiest en uiteindelijk door persoonlijke ontwikkeling en groei een ingewijde wordt, een behoeder van de Graal. In analogie geldt dit ook voor bedrijven. Het ontwikkelen en laten groeien van mensen in organisaties is de basis van de vooruitgang. Het is een inventieve en steeds veranderende weg die bewandeld dient te worden. Een uitdaging die dag in dag uit het uiterste vergt van manager en leiders. Ontwik-keling en groei is geen vanzelfsprekendheid, maar een zeer intensief proces dat discipline en inzet vergt. Persoonlijke kwaliteiten, talenten, enthousiasme, passie, voorstellingsvermogen, drijfveren en waarden zijn hierbij het ‘werkka-pitaal’. Vooruitgang is te versnellen door alle inzichten en ervaringen te delen met anderen en de basis te laten zijn van co-creatie.

Het ontstijgen van het persoonlijke doel is de basis van een nieuw en gemeenschappelijk succes. Als je hierbij niet continu blijft zoeken dan zul je het ook nooit vinden.

Bron: De Parzival-legende, beschreven door Wolfram von Eschenbach (±1200)

In plaats van te zoeken naar een set pasklare antwoorden presenteren we hier een aantal mogelijke denkrichtingen en enige belangrijke vragen als startpunt van een evolutionaire zoektocht. Doel is ons denken over organiseren, werken en leiderschap op te rekken, in breder perspectief te plaatsen. Hierbij zijn diverse invalshoeken belangrijk die wij in navolging van Trompenaars & Hampden-Turner (2001) opvatten als dilemma’s die met elkaar verzoend moeten worden:• Het feitelijke en het beschouwelijke

(McFarlane en Riedijk, 2002; zie inzet).• Korte en lange termijnperspectieven. • Globaal en lokaal. • Universalistisch en particularistisch denken

(door regels of uitzonderingen gedreven) • Behoeften van groepen en individuen. • Materiële en immateriële hulpbronnen

(Nonaka & Takeuchi, 1995; Edvinsson & Malone, 1997).

• ‘Top down’ en ‘bottom up’ ontwikkeling.• In- en externe controle. • Strategische vernieuwing en operationele

prestatiedruk (Hamel & Prahalad, 1996).• Push en pull (opereren vanuit wat beschikbaar

is of vanuit wat nodig is).• Dienen en leiden (of leiden en volgen).• Tegengestelde of afwijkende en gezamenlijke

belangen. • Synchroniciteit en a-causale relaties en het

traditionele causale denken.

Het eerste dilemma lichten wij hier nader toe. Een aantal andere dilemma’s zal in de rest van dit boek meer of minder uitgebreid aan de orde komen.

[ 33 ] >

Toelichting bij het dilemma “het feitelijke en het beschouwelijke” in de opsomming van dilemma’s:Zijn wetenschap en spiritualiteit met elkaar in overeenstemming te brengen? Sinds de vervolging van Galileï lijkt de geschiedenis ons te tonen dat dit niet kan. Maar recente inzichten, zoals aangebracht door de kwantum-fysica gecombineerd met een kennisneming van de oosterse spiritualiteit, illustreren daarentegen dat er een zeer breed terrein van overeenkomsten bestaat. Het boek Einstein en Boeddha zet uitspraken van vooraanstaande westerse fysici naast die van oosterse spirituele meesters. Onder andere door Einstein, Bohr en Heisenberg in het wetenschappelijke kamp en Boeddha, o.a. in De Upanishaden, en de Dalai Lama als vertegenwoordigers van spirituele wijsheid. Het belang van deze parallelle gedachten bevindt zich in de uitdaging om rede en hart, begrip en mededogen, kennis en geloof te verbinden. Dit leidt tot nieuwe inzichten en zienswijzen die als basis en uitgangspunt kunnen dienen om oplossingen voor uitdagingen anders te benaderen.

Bron: Einstein en Boeddha: parallelle uitspraken (MacFarlane en Riedijk, 2002).

Tal van zekerheden en causaliteiten, waar we tot nu toe op konden terugvallen, zijn niet langer geldig (Castells, 1996, 1997 en 1998). Een exponent van degenen die het zekerheids- en causaliteitsdenken op de proef hebben gesteld, is de statistisch mathematicus Taleb (2008). Hij noemt als voorbeeld de ontdekking van zwarte zwanen in Nieuw-Zeeland. Daarvoor dachten mensen dat er alleen maar witte zwanen bestonden. Een stelling kan juist zijn op basis van de op dat moment bekende informatie. Als nieuwe feiten beschikbaar komen die niet met de bestaande stelling verklaard kunnen worden, moet de stelling onmiddellijk herzien of vervangen kunnen worden.

Een ander dogma in de wetenschap is de dominantie van de Gauss-kromme. Veel onderzoek toont aan dat bepaalde variabelen (bijvoorbeeld gedrag) normaal verdeeld zijn en dat slechts enkele uiterste waarden (‘outliers’) optreden. Het gaat in de wetenschap om de gemiddelden en de spreidingswaarden, terwijl volgens Taleb juist de uitersten het meest interessant kunnen zijn. Gladwell (2008) beschouwt deze ‘outliers’ zelfs als een essentiële bron voor verdere ontwikkeling en innovatie en dit vormt weer de basis voor verdere maatschap-pelijke en economische groei.

“In het midden van de jaren 80 overheerste de opvatting dat de omvang van een bedrijf bepalend was voor haar concurrentiekracht. Hoe groter, hoe concurrerender. In onderzoek dat wij deden voor een groot bedrijf ontdekten wij dat deze dominante opvatting ons verhindert om zaken in een juist perspectief te zien. Veel belangrijker voor succes bleek het vermogen van bedrijven te zijn om hun intellectuele hulpbronnen op groepsniveau en niet op individueel niveau te benutten.”

Bron: C.K. Prahalad in een interview met hem kort voor zijn overlijden (Kleiner, 2010).

< [ 34 ]

deel 3De vaste hiërarchische organisatie gaat verdwijnen

[ 35 ] >

Hoe is werken nu geregeld en wat verandert daarin?Als wij op dit moment activiteiten ondernemen, denken we in eerste instantie vanuit het bekende vaste stramien: aanwijzen wie de leiding heeft, taken verdelen, fasering, planning, middelen regelen. Dit verwijst naar de cirkel van Deming die aanvankelijk door iedereen, bijvoorbeeld ook door het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), is omarmd: plan, do, check, act (Deming, 1986). In feite zijn er ook andere aspecten, zoals inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren, die buiten beschouwing blijven (INK: IMWR-model). In de praktijk blijken deze aspecten steeds belangrijker te worden en om die reden heeft het INK ze onlangs aan haar kwaliteitsmodel toegevoegd (Tuitjer, 2009).

Kenmerkend voor de huidige manier van werken en organiseren is dat vrijwel uitsluitend in (vaste) organisaties wordt gedacht, terwijl een substantieel deel van het werk en de werkprocessen niet meer binnen organisa-tiekaders plaatsvindt. Daar komt nog bij dat het overgrote deel van relatienetwerken zoals Facebook, LinkedIn en Twitter zich buiten de organisatie bevindt (als resultante van de individuele relaties van alle werknemers). In verreweg de meeste organisaties is het nog gebruikelijk om individuele medewerkers aan vaste teams en afdelingen toe te wijzen en boven elk team of afdeling een vaste leider te plaatsen: de manager, chef of teamleider. Een typisch kenmerk van de klassieke, top-down organisatie. Alle medewerkers worden toegewezen aan een baas die zegt hoe het werk gedaan moet worden. Meestal is dat ook degene met de meeste inhou-delijke kennis.

Organisaties sluiten deals met individuen vanuit het uitgangspunt: presteer goed, blijf bij ons en we zullen je fair belonen en helpen groeien (Towers Watson, 2010). Dit uitgangspunt is

echter niet meer houdbaar. Organisaties zijn (nog) niet in staat nieuwe arrangementen te bieden op het vlak van beloning, pensioen en verzekeringen en daardoor neemt de spanning toe tussen wat individuen verwachten en wat organisaties leveren. Uit een onderzoek naar de invloed van medewerkerbetrokkenheid op de arbeidsmobiliteit in vijf Europese landen bleek dat 59% van alle werknemers verwachtte nog in het lopende jaar op zoek te gaan naar een andere baan (HayGroup, 2010).

Aanvankelijk overheerste de individuele prestatie, bijvoorbeeld in de meester-gezel-relatie. Sennett (2008) gebruikt hiervoor het begrip ‘craftmanship’. Door de industriële revolutie is de individuele productie vergaand geautomatiseerd. Dit model voldeed zolang het ging om eenvoudige producten waar weinig kennis en informatie beschikbaar was.

“Samenwerken vindt nu nog

hoofdzakelijk plaats in vaste

organisaties, gestuurd door een

beperkt aantal personen

in formele management-

posities. Dat moet veran-deren, want

het past niet meer bij de

mogelijkheden die wij hebben om anders en effectiever te

werken”.

< [ 36 ]

Jelle Dijkstra:“Ik heb dit zelf meegemaakt toen ik in de jaren 70 bij Xerox Venray werkte dat toen nog een klassiek productiebedrijf was. De communicatie en informatie-uitwisseling verliep uitsluitend “bovenlangs”: storingen werden doorgegeven aan de leiding die vervolgens maatregelen nam en de rest van het personeel informeerde. Onderlinge communicatie en samenwerking was nauwelijks nodig en werd door de leiding van de organisatie ook niet gestimuleerd of zelfs tegengewerkt. Het was voldoende als jij jouw productietaak uitvoerde en de eventuele uitval en onregelmatigheden op de orderstaat noteerde.”

Door de toenemende complexiteit van processen werken mensen steeds intensiever samen in teamverband en is er een toenemende noodzaak om goed met elkaar te kunnen communiceren. Bughin en anderen (2010) beschouwen samenwerking zelfs als een vitaal onderdeel van het organisatiekapitaal. Er komt steeds meer informatie beschikbaar, met name via Internet, en oplossingen voor complexe vraagstukken kunnen beter en sneller door mensen zelf worden bedacht. De kwaliteit van probleemoplossing en innovatie wordt beter dan wanneer hiervoor speciale managers, afdelingen en procedures in het leven worden geroepen. Dit betekent dat het belang van het individu weer toeneemt, zij het in een andere vorm dan vóór de Industriële Revolutie. Een soort ‘craftmanship 3.0’ zou je kunnen zeggen.

Parallel aan de afname van het aantal managers is het aantal flexibele medewerkers en ZZP’ers sterk gegroeid. Het aandeel van ZZP’ers bedroeg in 2008 nog slechts circa 5% van de totale werkzame beroepsbevolking. Het totale flexibele deel bedroeg volgens een recent onderzoek 20% (Goudswaard e.a., 2008). Een onlangs door het UWV uitgevoerd onderzoek concludeert dat de flexibele schil 34% bedraagt, waarvan 6%-punt ZZP’er is (Hilbers, 2010).

In december 2010 werkten volgens het Financieele Dagblad 708.000 mensen voor eigen rekening. In 2008 verwachtte MKB-Nederland nog een groei naar twee miljoen in 2010 (ZZP Nederland, 2008). Door de economische recessie werd deze ontwikkeling weliswaar enigszins vertraagd (Hilbers, 2010), maar sinds kort is er weer sprake van een sterke stijging (Trouw, 2010). Deze trend is onmiskenbaar en op langere termijn zal het grootste deel van de werkende bevolking als ZZP’er of in kleine samenwerkingsverbanden werkzaam zijn. Het gevolg hiervan is dat belangrijke kennisdragers uit de organisaties zullen verdwijnen, alle bindingversterkende maatregelen ten spijt. Het zijn juist die kennisdragers die de beste kansen hebben om zich als zelfstandig ondernemer te vestigen en te overleven.

Als mensen steeds meer individueel (bijvoor-beeld als zelfstandig ondernemer) opereren en direct met elkaar communiceren en samenwerken, dan dringt zich automatisch de vraag op of er in dat geval niet minder

[ 37 ] >

behoefte is aan de traditionele leidinggevenden (Weggeman, 2007). In de praktijk zien we de laatste jaren een terugloop in het aantal managers. Zo heeft het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt becijferd dat tussen 2000 en 2005 het aantal managers met circa 26.500 en het aantal leidinggevenden en bedrijfshoofden met circa 100.000 is verminderd (Trouw, 2010).

Het wegsnijden van managementlagen is in de afgelopen decennia steeds populairder worden. Het lijkt soms alsof het een doel op zich is geworden (bijvoorbeeld kostenbesparing), zonder dat helder is wat dit bijdraagt aan de vernieuwing van onze manieren van werken en organiseren. Dan wordt de vraag urgent

of niet tegelijk met het verminderen van het aantal managers de manier van managen moet meeveranderen. Als volstaan wordt met vermindering van het aantal managers terwijl de overblijvers op dezelfde manier leiding blijven geven, schieten we daar vermoedelijk weinig mee op. Sterker nog: de druk zal bij een kleinere groep komen te liggen die daardoor minder effectief en efficiënt zal functioneren. Hierdoor zullen de uitdagingen in de sfeer van aansturing en innovatie binnen organisaties alleen maar groter worden.

Op basis van de literatuur over dit onderwerp kunnen we onderscheid maken tussen management en leiderschap. Onder management verstaan wij het (meestal vanuit korte termijnperspectief) aansturen van een groep mensen vanuit een doel en gericht op concrete, korte termijnresultaten, oplossing van problemen vanuit feiten en vanuit eigen expertise en ervaring. Bij leiderschap gaat het om de lange termijn. Het inspireert om vertrouwen te geven (Ten Have e.a., 2010). Het daagt uit tot verandering in plaats van handhaven van de status quo en het leidt tot het stellen van vragen in plaats van het geven van antwoorden. Het is dienend/coachend van karakter en het is bezig met creëren van de toekomst in plaats van alleen maar het leren van

het verleden. Het vertrekt vanuit waarden in plaats van feiten. Samenvattend gaat het om drie soorten leiderschap die zelden in één persoon verenigd kunnen worden: intellectueel, psycho-logisch en sociaal (Javidan and Teagarden, 2010). In tabel 3 is een overzicht gegeven van de belangrijkste verschillen tussen managers en leiders.

Hoe functioneren management en leiderschap nu?

< [ 38 ]

De huidige generatie leidinggevenden fungeert hoofdzakelijk als manager en niet als leider. Leidinggevenden worden bij de meeste organi-saties louter afgerekend op meetbare targets. Ze zijn in het algemeen onvoldoende toegerust om ander (meer dienend) leiderschap te adopteren, te leren en toe te passen. Op hun beurt sturen leidinggevenden hun onderge-schikten ook weer aan op het behalen van resultaten en er is weinig ruimte voor innovatie en experimenteren. Uit onderzoek blijkt dat

Manager Leader

Administers and copy Innovates

Is a copy Is an original

Maintains Develops

Focuses on systems & structure Focuses on people

Relies on control Inspires trust

Has a short-range view Has a long-range view

Asks how and when Asks what and why

Has his eyes on the bottom line Has his eyes on the horizon

Imitates Originates

Accepts the status quo Challenges the status quo

Is a classic good soldier Is his own person

Does things right Does the right thing

Tabel 3: Onder-scheid tussen managers en leiders (Bennis, 1989)

Aan het overzicht van Bennis kan nog worden toegevoegd dat een manager onderhandelt en een leider co-creëert.

[ 39 ] >

deze situatie voor betrokkenen zelf ongunstig is, getuige het hoge percentage dat met overspan-nenheid, burnout en andere psychische problemen te kampen heeft (Wheatley, 2000; Hupkens, 2004). Een vergelijkbare situatie doet zich voor bij outsourcing van taken waarbij de onderlinge verhoudingen worden vergrendeld door het afsluiten van ‘Service Level Agreements’ (SLA’s). Dergelijke afspraken hebben vaak het karakter van gedetailleerde instructies die aan individuen vrijwel geen ruimte laten voor eigen initiatief. Dit gaat ten koste van hun motivatie om zich in te zetten voor hun opdrachtgever en te investeren in hun verdere persoonlijke ontwik-keling (Nabben, 2010).

De toenemende complexiteit van organisaties en processen, ook van maatschappelijke en sociale verhoudingen, legt een steeds grotere druk op het management7. Het is de vraag of zij over de juiste leiderschapskwaliteiten beschikken om hier adequaat mee te kunnen omgaan. In de praktijk zien we dat complexe situaties moeilijker gemanaged kunnen worden en dat innovatie en vooruitgang moeilijker te realiseren zijn. Er is een sterke hang naar het behoud van bekende recepten en werkwijzen, terwijl eigenlijk een nieuwe baanbrekende aanpak nodig is. Als we verder willen komen, is volgens ons een drastische verandering nodig in hoe wij (samen)werken, organiseren, leren en leiding-geven.

In de natuur krijgt degene die het initiatief neemt automatisch de leiding.

Degene die het initiatief neemt is meestal ook degene die over de beste capaciteiten beschikt om een probleem goed en snel te kunnen analyseren en de groep in de juiste richting te leiden. In organisaties hebben wij mensen in managementposities gezet die over beperkte leiderschapscapaciteiten beschikken en vervolgens hebben wij anderen in een soort permanente volgstand gezet in de positie van werknemer. Hierdoor is het natuurlijk proces doorbroken dat leiderschap zich ‘on the fly’ kan manifesteren.

Volgens Van Vugt en Ahuja (2010) gaat de ontwikkeling van onze hersenen zo langzaam dat wij van nature eigenlijk het meest zijn ingesteld op het spontaan kunnen oppakken van leiderschapsrollen en veel actievere vormen van volgergedrag. Deze mechanismen zijn als het ware uitgeschakeld en dit gaat in hoge mate ten koste van de effectiviteit van organisaties.

7 Niet alleen managers worden geconfronteerd met een steeds grotere complexiteit die hun afbrokkelende machtspositie met zich meebrengt. Dat geldt ook voor andere beroepsgroepen. Zo hebben medisch specialisten te maken met steeds mondigere en soms zelfs agressieve patiënten en is de docent niet langer “de meester die het voor het zeggen heeft”.

Veranderingen in de manier

waarop wij (samen)werken

47

< [ 40 ]

“Firms engaged in open innovation also find that creating an innovation culture within the company is very important. This implies giving greater autonomy to employees, decentralized management, fostering diversity to generate new thoughts and insights, and instilling an atmosphere of trust, as the more room employees are given, the more involved they become. In addition, firms involved in open innovation often emphasize knowledge exchange and communication. These changes imply the need for skills and human capital that can function in the environment that places a premium on interaction, flexibility and adaptability to new cultures, organizations and modes of working.”

Bron: OECD (2009): 25.

De huidige situatie toont aan dat de grenzen van het conventionele denken om groei te kunnen realiseren zijn bereikt. De huidige economische crisis is in hoge mate een innovatie- en leider-schapscrisis, waarin vertrouwen een belangrijke sleutel lijkt voor de oplossing (Van der Zee, 2009; Bouwman, 2009). Managers en CEO’s zijn volgens Kalff (2009) het ondernemen verleerd en passen alleen nog maar op de winkel. Om weer te innoveren en verantwoord te ondernemen is volgens Kalff een nieuw model van organisatie en besluitvorming nodig. Alleen door verantwoordelijkheden en bevoegdheden meer te spreiden en beter gebruik te maken van verborgen leiderschapskwaliteiten kunnen processen als organiseren, samenwerken en leiding geven op het niveau worden gebracht dat nodig is om sturing te geven aan sociale innovatie die als basis dient voor technologische innovatie8 (Fructuoso van der Veen, 2009).

8 De Sociaal Economische Raad gaat iets minder ver door te constateren dat sociale innovatie als complement van technologische innovatie kan worden gezien (SER, 2006). De Raad stelt ook dat van de niet-technische aspecten de sociale cruciaal is. Dat sociale innovatie een kritische factor is voor het succes van organisaties is ook onderwerp van een recent TNO-rapport waaruit blijkt dat sociaal-innovatieve organisaties vaker een betere performance hebben en de talenten van hun personeel meer benutten, dan niet sociaal-innovatieve organisaties (Oeij, 2010).

Vertrouwen: sleutel voor de toekomst

[ 41 ] >

Praktijkvoorbeeld:Stel dat een R&D-ingenieur en een productie-medewerker direct (dus zonder tussenkomst van leidinggevenden) met elkaar samenwerken om een essentiële verbetering in het productie-proces te kunnen realiseren. Dit kan aantoonbaar efficiencywinst opleveren. Het is misschien ook nuttig een bepaald productieprobleem voor te leggen aan een (internationaal) online forum van deskundigen. Dit soort ad hoc samenwerkings-verbanden is nu vaak niet of heel moeilijk te realiseren: er wordt eerst een voorstel opgesteld en ingediend bij de eigen leidinggevende. Die brengt het in het managementteam, dan wordt er een project opgezet om e.e.a. te onderzoeken, vervolgens wordt aan medewerkers gevraagd om deel te nemen die misschien wel over de vereiste kennis beschikken maar niet over de motivatie om er iets van te maken, etc. Voor je het weet ben je twee jaar verder, is de oplossing geen stap dichterbij gekomen en is iedereen die erbij betrokken was gedemotiveerd.

In de nabije toekomst zal de primaire verant-woordelijkheid voor het werk bij het individu die het uitvoert komen te liggen (Friedman, 2006; Shirky, 2008). Nu blijft de creativiteit, oplossingsgerichtheid en persoonlijke kracht verborgen onder de alibi’s van het werknemer zijn (“dat staat niet in mijn functiebeschrijving”, afgekort SNIF), een afwachtende opstelling ten opzichte van wat de baas wil en doet, et cetera. Naast een grotere persoonlijke verantwoor-delijkheid is het vermogen om verbindingen

aan te gaan met mensen met zeer diverse achtergronden van groot belang. In de praktijk zien we al dat organisaties sneller vooruit-komen als werknemers zonder tussenkomst van management in staat en bereid zijn zich te verbinden met collega´s, niet alleen van hun eigen team of afdeling, maar ook van andere teams en afdelingen met wie moet worden afgestemd of samengewerkt. Sterker nog: dit geldt ook voor het leggen van verbindingen met medewerkers van andere organisaties, zelfs als zij bij huidige concurrenten werkzaam zijn. Deze ontwikkeling, waarbij de workforce uitgebreid wordt met potentiële informatie- en menselijke hulpbronnen over de afdelings- en organisatiegrenzen heen in sociale netwerken, noemen wij ontwikkeling van sociaal kapitaal dat de bron is van menselijk kapitaal (Coleman, 1988), ook wel intellectueel kapitaal genoemd (Sveiby, 1997; Edvinsson & Malone, 1997). Hoe meer sociaal kapitaal een organisatie kan ontwikkelen, des te beter is zij in staat te investeren in een grotere diversiteit van talenten. Aan de andere kant is de beschikbaarheid van menselijk of intellectueel kapitaal, dat overigens net als andere resources economisch gewaardeerd kan worden en op de balans kan worden gezet (Mayo, 2001), ook de bron voor het ontstaan van weer nieuw sociaal kapitaal en ook dat kan weer op de balans worden gezet. The Boston Consulting Group heeft in een grootschalig internationaal onderzoek aangetoond dat het ontwikkelen van sociaal kapitaal een zeer positieve invloed heeft op het succes van de organisatie en dat het tegelijkertijd

Het ontwikkelen van sociaal kapitaal als

onderdeel van de ‘blue ocean’-

strategie

24

< [ 42 ]

toch een zwak punt is in de strategie van veel organisaties (Strack e.a., 2008). Boudreau (2010) wijst op het belang van talentontwikkeling en het gebruik van talenten over organisatiegrenzen heen, samen met partners in de ‘supply chain’ en andere netwerkverbanden, als basis voor een betere performance en het vergroten van de innovatieve vermogen van de deelnemende organisaties.

De noodzaak om te investeren in de ontwik-keling van menselijk, intellectueel en sociaal kapitaal in sociale netwerken, maakt het noodzakelijk dat kleinschalige en in hoge mate zelfstandige samenwerkingsverbanden ontstaan over team- en afdelingsgrenzen heen, verspreid over meerdere lagen in de organisatie en zelfs buiten de eigen organisatie. Het is de vraag of je dit nog met opdrachtverlening, delegatie, planning en control en andere tradi-tionele managementtechnieken kunt regelen. Immers, uit onderzoek blijkt dat innovatie en ontwikkeling alleen succesvol zijn als deze uit werknemers zelf voortkomen (Volberda e.a., 2007). Ook NS-directeur Nol Groot heeft in zijn oratie bij zijn aantreden als bijzonder hoogleraar Managementwetenschappen aan de Open Universiteit aangegeven dat zelforganiserende interactiepatronen van werknemers in hoge mate bepalend zijn voor hun eigen succes en daarmee het succes van de organisatie (Groot, 2010).

Kuiken (2010) beschrijft in zijn recente boek met de veelzeggende titel “De laatste manager” diverse organisaties, die het (nagenoeg) zonder management doen en er toch in slagen succesvol te zijn. Zo beschrijft hij bijvoorbeeld de organisatie Buurtzorg Nederland die in teams van circa 10 medewerkers zelf het werk organiseren en uitvoeren en slechts over een klein centraal bureau van 6 mensen beschikt. Hierdoor kan de instelling ruimschoots binnen het budget blijven dat haar is toegekend. Iets wat andere, soortgelijke organisaties meestal niet lukt.

Op grond van de door hem bestudeerde cases vraagt Kuiken zich af of management nog wel nodig is in organisaties en of het beroep manager niet met uitsterven wordt bedreigd. Ondanks het feit dat het denken in termen van de managerloze organisatie erg aantrekkelijk lijkt, is het toch wat te kort door de bocht om meteen van het uitsterven van het management te spreken. Recent onderzoek laat zien dat veel pogingen om alternatieve organisatie-vormen neer te zetten zoals zelfsturende teams uiteindelijk gestrand zijn en slechts tijdelijk en voor een deel succesvol zijn geweest (Baane, Houtkamp en Knotter, 2010). Vermoedelijk is het ook in dit opzicht onvoldoende alleen ‘out of the box’ te denken maar zullen we hierbij in ‘new boxes’ moeten denken, dat wil zeggen in vormen van leiding geven die nog niet bedacht zijn.

[ 43 ] >

Bij het zoeken naar oplossingen zijn de volgende maatregelen (vaak geïsoleerd) toegepast:• Vermindering van het aantal leidinggevenden:

dit heeft niet op grote schaal geleid tot betere besturing door effectievere en efficiëntere besluitvorming en communicatie binnen organisaties (een groeiende hoeveelheid informatie en communicatie moet met minder mensen verwerkt worden: hetzelfde doen met minder mensen).

• Zelfsturende teams: deze werkten vaak niet omdat de mechanismen om anders besluiten te nemen en samen te werken ontbraken en mensen niet geleerd hadden om zelf beslis-singen te nemen.

• Delegeren van taken (ook wel partici-patief leiderschap genoemd): dit leverde onvoldoende positieve effecten op omdat leidinggevenden er vaak moeite mee hadden taken los te laten omdat zij meenden dat medewerkers die taken niet goed zouden kunnen uitvoeren; bovendien wilden of konden medewerkers vaak taken niet overnemen, bijvoorbeeld omdat zij vonden dat de leidinggevenden daar verantwoordelijk voor waren (“zij krijgen daar toch goed voor betaald?”)

• Outsourcen of verzelfstandigen van delen van het werk die moeilijk te managen waren en het op grote schaal inschakelen van externe bureaus en ZZP‘ers: dit pakte in de praktijk dikwijls verkeerd uit omdat een soort water-scheiding ontstond tussen verzelfstandigde onderdelen, consultants van externe bureaus en ZZP’ers enerzijds en vaste onderdelen en medewerkers binnen organisaties anderzijds; dit leidde tot ‘in-‘ en ‘outgroup’ verschijnselen en versterking van ‘groupthink’ (Schütz and Bloch, 2006).

Voor al deze maatregelen geldt dat zij het probleem van onvoldoende adequaat functi-onerend leiderschap niet bij de wortel aanpakten. Door de toenemende complexiteit van processen en de groeiende hoeveelheid informatie die in steeds kortere tijd moet worden verwerkt, wordt van werknemers steeds meer eigen initiatief, zelfsturing en dus leiderschap gevraagd. Dat kan niet meer centraal worden aangestuurd en vraagt om een andere ‘mindset’. In de Tayloriaanse denkwijze konden activiteiten in mootjes worden gehakt en zorgde centrale sturing ervoor dat de activiteiten op elkaar konden worden afgestemd.

In de huidige tijd zijn activiteiten complexer en meer verweven met elkaar en kunnen ze dus niet puur individueel worden uitgevoerd. Er is dan meer onderlinge afstemming nodig en dit vergt een hoger niveau van communicatie en samenwerking. In het eerder geciteerde Centraal Plan Bureau-rapport ‘The Netherlands for 2040’ (Ter Weel e.a., 2010) wordt een perspectief geschetst waarin mensen zich weer vergaand zullen specialiseren en geleidelijk weer vormen van centralisatie zullen ontstaan, o.a. door de vorming van gespecialiseerde stedelijke agglo-meraties. Het rapport geeft als voorbeeld dat 70% van de productie van Boeing’s Dreamliner nu al plaatsvindt bij 43 bedrijven op 135 productielocaties over de hele wereld terwijl de productie volledig wordt gecoördineerd vanuit het hoofdkantoor in Chicago. Het is de vraag of het opsplitsen van werkzaamheden in netwerken en het ontstaan van nieuwe vormen van specialisatie niet zal leiden tot een nieuw soort Taylorisme of dat werkelijk nieuwe vormen van samenwerken en organiseren zullen ontstaan.

Wat werkt niet? Hoe vertalen we

deze ontwik-kelingen naar

uitgangspunten voor nieuwe vormen van

samenwerken, organiseren en

leiderschap?

30

< [ 44 ]

deel 4Werken in ‘hubs’ en ‘extended organizations’

[ 45 ] >

Kan het anders?In de eerste plaats is het nodig te “ont-moeten”: niet meer vanuit regeltjes werken, maar vanuit vrijheid/autonomie om verbindingen te leggen met anderen (Jutten, 2008). Het succes van organisaties wordt afhankelijk van de mate waarin individuen in staat zijn om vanuit een soort onzichtbare regie (een gemeenschap-pelijk referentiekader) autonoom te handelen en de informatie bijeen te zoeken die nodig is om zelfstandig beslissingen voor te bereiden, over die informatie te communiceren en ervoor te zorgen dat op tijd de juiste beslissingen worden genomen. Dit betekent dat individuen actoren worden in plaats van deelnemers of (nog passiever) toeschouwers. Individuen worden uitgedaagd gebruik te maken van hun verbeeldingskracht en ook hun kwaliteiten, passie, enthousiasme, et cetera. “Doe maar gek, dan doe je gewoon genoeg” in plaats van “doe maar gewoon, dan doe je gek genoeg”. Meer in mogelijkheden dan in belemmeringen denken: van “waarom” naar “waarom niet”. Visionair opereren (bijvoorbeeld anti-cyclisch investeren) in plaats van instrumenteel en lineair denken (o.a. kostenreductie).

“Nieuwe manieren van

werken en samenwerken

vragen om nieuwe orga-

nisatievormen die veel kleiner,

flexibeler en proactiever

zijn in het verwerken

van informatie en het onder-

steunen van individuen en samen-

werkingsver-banden. Met

de nieuwe organisa-tievormen krijgen wij

meer moge-lijkheden om sneller kwali-

tatief betere producten of

diensten te ontwikkelen en onszelf steeds weer opnieuw

uit te vinden. Het werken

wordt hierdoor ook leuker

omdat er meer ruimte ontstaat voor persoon-lijk initiatief.”

< [ 46 ]

Voorbeelden van het vinden van nieuwe oplossingen die een sprong voorwaarts impliceerden:1. De Antonov kon groter zijn dan andere

vliegtuigen doordat een grotere spanwijdte van de vleugels mogelijk werd met behoud van voldoende stevigheid en flexibiliteit. Dit werd mogelijk doordat men erin slaagde langere stukken aluminium gelijkmatig te laten afkoelen.

2. Het bouwen van wolkenkrabbers was pas mogelijk toen staal gebruikt kon worden in de constructie. Hierdoor kon veerkracht gecom-bineerd worden met stevigheid.

3. ‘Efficient Dynamics’ is een verzameling van diverse technologische inspanningen van de Duitse automobielconstructeur BMW om enerzijds het brandstofverbruik en de uitstoot te verlagen en anderzijds een verhoging van sportiviteit, prestaties en dynamiek te bereiken. Deze inspanningen zijn tot stand gekomen door mensen van verschillende organisatie-onderdelen met elkaar te laten ontwikkelen en samenwerken die ‘vroeger’ in de traditionele lineaire ontwikkelen produc-tiecyclus niet met elkaar in contact kwamen. Sociale innovatie als basis voor technolo-gische innovatie. Resultaat: 15% minder brandstofverbruik en een zeer breed portfolio van auto’s met een groen energielabel.

4. ‘Disruptive technology’: De ColorQube van Xerox is een revolutionair afdruksysteem dat gebaseerd is op ‘vaste-inkt’-technologie. Vaste-inkt is een soort waskrijt en heeft geen cartridges, lichtgevoelige drums, elektrosta-tische overdracht en ‘fuser’ meer nodig, is daarmee perfect stabiel en zorgt ervoor dat 90% afval bespaard kan worden ten opzichte van toner of inkjet afdrukapparatuur.

5. ‘Cradle to cradle’. In hun boek “Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things” (2007) presenteren de Duitse chemicus Michael Braungart en de Amerikaanse architect William McDonough een revolu-tionaire en duurzame visie op product-ontwerp. Kern van deze visie is de stelling:

afval = voedsel. Afval van één product kan de grondstof zijn voor een ander product. Het huidige (milieu)denken spoort aan tot beperken, hergebruiken en recyclen, ofwel: doe meer met minder om de schade te beperken. Maar dat leidt echter alleen maar tot het in stand houden van het traditionele productiemodel dat enorme hoeveelheden afval en vervuiling produceert.

De visie van Braungart en McDonough is provocerend: “Wij moeten niet minder consumeren, maar juist meer. Dat kan alleen als we ophouden met het maken van ‘minder slechte’ producten en uitsluitend nog intelligente en duurzame producten ontwerpen, gemaakt van materialen die we steeds weer kunnen teruggeven aan technische of biologische kringlopen.”

De productie-economie heeft in toenemende mate plaatsgemaakt voor een kennis- en diensteneconomie. Ook deze laatste is nu aan het eind van zijn mogelijkheden gekomen en zal in de toekomst evolueren naar een netwerk-economie (Castells, 1996; Tapscott, 1999). Ons land heeft altijd het meeste geld verdiend met handel en in de laatste decennia is kennis-ontwikkeling steeds belangrijker geworden. Om deze positie te handhaven en verder te versterken is het nodig dat de oude paradigma’s van de commercieel gedreven NL-centrische aanpak door een virtuele op internationale kennisuitwisseling en samenwerking gerichte benadering. De economische processen vinden immers steeds meer op internationaal niveau plaats. In een netwerkeconomie is niet meer het ‘wat’ belangrijk, maar het ‘hoe’. Co-creatie tussen bijvoorbeeld bedrijven, universiteiten, hogescholen en researchinstituten zou in de toekomst centraal moeten staan als voorwaarde voor verdere ontwikkeling, veerkracht en het creëren van nieuwe werkgelegenheid. Landen die verzuimen hier fors in te investeren, missen de boot en komen op achterstand te staan die zij moeilijk meer kunnen inhalen.

Economische ontwikkelingen: financierings-problemen, ‘competitive landscapes’, groei

17

[ 47 ] >

In de praktijk blijkt het nog niet zo eenvoudig te zijn om een nieuwe manier van werken en organiseren te ontwikkelen en feitelijk staan we nog aan het begin van een ontwikkeling die tamelijk ingrijpend zal zijn. Nu nog maken wij hoofdzakelijk gebruik van computers op een vaste locatie en sinds kort ook van mobiele smartphones en laptops met Wifi. In de niet meer zo verre toekomst zullen communicatieap-paraten beschikbaar komen die in of aan ons lichaam bevestigd zijn. Op deze manier kunnen beeld, geluid en andere sensaties direct in ons brein geprojecteerd worden zonder tussenkomst van onze zintuigen. Doof geboren mensen kunnen nu al een apparaatje laten inbrengen dat geluidsgolven direct via de zenuwbanen naar de hersenen kan doorzenden zonder gebruik te maken van gehoororganen en bij betrokkenen de sensatie wekt het geluid te ‘horen’.

Kortom, er zullen steeds meer mogelijkheden ontstaan om informatie continu bij de hand te hebben en direct te kunnen gebruiken in ons dagelijks leven en werken. Als wij ergens bij elkaar komen, hebben we niet alleen onze eigen persoonlijke kennis en ervaring bij ons (in ons geheugen), maar ook de kennis en ervaring van personen met wie wij in onze sociale netwerken verbonden zijn en een breed scala aan online informatiebronnen. Dit maakt ons werk niet alleen informatierijker en daardoor potentieel productiever en effectiever, maar ook interes-santer, uitdagender en leuker. Wij doen continu nieuwe ervaringen op en dit maakt ons leven rijker en afwisselender!

De wijze waarop onze werkprocessen georgani-seerd zijn en individuen hun bijdragen daaraan leveren, zullen in de komende decennia sterk veranderen. Dat geldt voor hoe wij initiatieven nemen, met elkaar samenwerken, het werk organiseren en leiderschap vorm geven. Meest kenmerkend van de veranderingen is dat elk individu onder meer door digitalisering van documenten in staat is om zelf informatie te verzamelen en te analyseren, daar conclusies uit te trekken en beslissingen te nemen. Kortom, al die dingen te doen die vroeger voorbehouden waren aan leiders of managers. Organisaties kunnen hierop inspelen door hun informatie te digitaliseren en beschikbaar te stellen, niet alleen aan eigen medewerkers, maar ook aan samenwerkingspartners buiten de organisatie (Kelly, 2010). Het komt dan aan op de vaardigheid van organisaties om platforms via ‘communities’ en informele sociale netwerken te ontwikkelen waar informatie verzameld en verspreid kan worden (Fenez and Van der Donk, 2010). Dit betekent niet dat ‘face to face’-contacten zullen marginaliseren. Dit soort contacten zal belangrijk blijven, bijvoor-beeld in de beginfase van het samenwerken en organiseren of als, eenmaal aan de slag, problemen in de communicatie ontstaan of omdat het leuk is elkaar te ontmoeten.

Veranderingen in de manierwaarop wij (samen)werken

< [ 48 ]

Passage uit ons recent artikel in Opleiding & Ontwikkeling (Dijkstra en Feld, 2010):“Er is een parallel met processen die in de natuur veel voorkomen. Als een mierenkolonie voedselgebrek heeft, zie je plotseling en zonder aanwijsbare, centrale regie mieren erop uit trekken om voedsel te zoeken (verkenners). Als zij voedsel hebben gevonden, komen er andere mieren die het transport op zich nemen (werkers). Hoewel er één koningin is, heeft deze niet de rol van algemeen regelaar (CEO). Zij is eerder een soort vakspecialist die slechts één taak heeft, namelijk het produceren van zoveel mogelijk eieren. De rest van de mieren organiseert de activiteiten daaromheen.“

In de communicatie- en uitvoeringsprocessen binnen mierenkolonies wordt gebruik gemaakt van feromonen. Als een mier voedsel heeft gevonden, eet hij daar wat van en produceert hij een feromoon. Op de terugweg naar het nest laat hij steeds een beetje van het feromoon achter. Hierdoor ontstaat een geurspoor. Terug in het nest nemen de andere mieren het feromoon waar en volgen zij het spoor naar het voedsel via de achtergelaten geurpakketjes (Resnick, 1997).

Met de komst van computers, Internet, mobiele telefonie en de sociale media hebben wij de mogelijkheid gekregen om over grote afstand en zeer direct met elkaar te communiceren en samen te werken. Hierbij kunnen wij van een vergelijkbare techniek gebruik te maken als de

mieren met hun feromonen. In onze informatie- en communicatiesamenleving kunnen we gebruik maken van het ‘tagging’-proces: door informatie slim van ‘tags’ (= trefwoorden) te voorzien, maken wij deze toegankelijk voor anderen en kunnen zij bepalen of deze interessant voor hen is. Omgekeerd kunnen we met behulp van ‘tags’ personen en informatie-bronnen vinden die interessant zijn voor ons.

In het verlengde hiervan zal ook de manier waarop wij met elkaar omgaan en samenwerken ingrijpend veranderen. We zullen elkaar ‘topic-based’ opzoeken, dat wil zeggen rond onderwerpen die op persoonsniveau afgebakend zullen worden door de ‘tags’ die wij zelf daaraan hechten. Nu zijn definitie- en taggingpro-cessen nog in hoge mate een centralistisch van aard: één persoon (auteur, archiefbeheerder, beleidsmedewerker, arts, et cetera) definieert het onderwerp en voorziet het van ‘tags’. In de toekomst zullen er meerdere definities naast elkaar voorkomen en kan de individu zelf bepalen, welke definitie voor hem of haar het meest geschikt is. Op Google zien we al een beetje waar dit proces toe kan leiden. Het feit dat wij gewend zijn met gestructureerde, eenduidig gedefinieerde informatie te werken, zit ons in de weg om effectief gebruik te maken van een nieuw informatietool zoals Google’s zoekfunctie.

Omdat wij steeds vaker nieuwe taken zullen oppakken en onze informatiebehoefte als gevolg daarvan steeds vaker verandert, zullen wij


22

[ 49 ] >

steeds fragmentarischer en kortstondiger (werk)relaties met elkaar aangaan. Relaties hoeven niet meer per se in alle gevallen tweezijdig en gelijkwaardig te zijn. Soms heb jij de ander meer te bieden en op andere momenten is het andersom. Als uiteindelijk de balans tussen wat je investeert en wat je terugkrijgt maar positief is of minstens neutraal. Niet in absolute zin en niet in een één-op-één-relatie maar in de beleving in het totale netwerk. Zodra een van de deelnemende partijen de balans als negatief ervaart, kan de relatie onmiddellijk verbroken worden. Dit moet met zo weinig mogelijk negatieve financiële, sociale en persoonlijke effecten mogelijk zijn. Overigens is het in de nieuwe situatie mogelijk razendsnel weer nieuwe samenwerkingsverbanden te kiezen waarvan jij op dat moment profijt denkt te hebben of (nog beter) waaraan jij iets te bieden hebt.

Ben Tudor (2009), werkzaam bij Gartner (één van de grootste researchbedrijven in de wereld), noemt tien veranderingen die zich in de komende tien jaren zullen voltrekken:1. Deroutinisering van werk.2. Werk-zwermen (iedereen kan met iedereen

samenwerken).3. Zwakke links (via contacten kun je anderen

inschakelen die jij zelf niet kent maar jouw contacten wel).

4. Werken met het collectief. 5. Het werk schetsmatig en ‘on the fly’

organiseren.6. Spontaan werken (proactief, niet reactief).7. Simuleren en experimenteren (het creëren

van virtuele omgevingen waarin oplossingen uitgeprobeerd kunnen worden voordat ze ‘live’ gaan).

8. Gevoelig zijn voor patronen.9. ‘Hyperconnected’ zijn (relaties over grenzen

van organisaties heen).10. De werkplaats wordt virtueler: individuen

bepalen zelf waar en wanneer zij werken.

< [ 50 ]

Om sneller en soepeler op technologische, economische en maatschappelijke verande-ringen te kunnen inspelen en gemakkelijker relaties met elkaar aan te kunnen gaan en ook weer te kunnen beëindigen, is het nodig dat we met een ander, flexibeler organisatieconcept werken. In de literatuur en op Internet worden de eerste contouren hiervan al zichtbaar. Mintzberg (1979) koos nog voor het intact laten van traditionele organisatievormen zoals machine- en professionele bureaucratie en introduceerde voor tijdelijke situaties de term ‘adhocracies’. Hierop is voortgeborduurd met projectmatig werken. Er is een tijdlang geprobeerd de projectmatige en routinematige taken te combineren in de matrixorganisatie. Experimenten in die richting zijn grotendeels mislukt (Vandenput, 2000; HayGroup, 2009). Dat geldt ook voor concepten zoals de eerder genoemde zelfsturende teams (Wagenaar, 2009) en unitorganisaties (Strikwerda, 2008). Wat kunnen we hieruit afleiden? Dat het intro-duceren van nieuwe organisatievormen in bestaande organisaties uiterst lastig is. Het is beter nieuwe organisatievormen parallel aan de bestaande te laten ontstaan. De bestaande zullen vanzelf van het toneel verdwijnen als de nieuwe beter geschikt zijn. Dit kan per sector verschillen. In sommige sectoren zullen nieuwe vormen de oude redelijk snel op grote schaal vervangen (bijvoorbeeld de kennisintensieve dienstverlening) terwijl in andere sectoren de oude vormen lange tijd zullen blijven bestaan (bijvoorbeeld bedrijven die grote infrastruc-turele werken uitvoeren).

Eigenlijk heb je een vorm van organiseren nodig om meerdere taken tegelijk te kunnen uitvoeren: de lopende productie voortzetten én ruimte creëren voor innovatie en experimenteren: ‘ambidexterity’ (Birkinshaw and Gibson, 2004). Hiervoor zijn ‘multisided business models’ nodig (Bughin e.a., 2010). Het is belangrijk niet alleen achteruit te kijken en trendanalyses te maken van resultaten in het verleden, maar ook vooruit te kijken. In de toekomst staan nieuwe kwaliteiten zoals ‘synchronicity’ (zinvol toeval: activiteiten lijken toevallig van aard maar er is ook een verborgen onderlinge samenhang), ‘serendipity’ (openstaan voor het toevallig vinden) en vertrouwen centraal. Minder uitgaan van regels, systemen, procedures, et cetera, die alleen maar schijnzekerheid produceren, en meer van de inzet en kwaliteiten van mensen.

Bestaande vormen van aansturing zoals ‘command & control’ zullen nog wel een tijdlang gangbaar blijven, maar geleidelijk minder belangrijk worden. In de toekomst zullen nog ‘command & control’-achtige instrumenten gebruikt worden zoals bijv. ken- en stuurge-tallen. Deze zullen veel meer het karakter hebben van hulpmiddelen voor betrokkenen zelf, ter ondersteuning van zelfmanagement dan instrumenten van het management om personen en groepen te beoordelen en hen op grond van de resultaten te straffen of te belonen.

Veranderingen in de wijzewaarop wij het werk organiseren

[ 51 ] >

De hydraulica van vertrouwenVertrouwen is een van de meest onderschatte variabelen om te komen tot resultaat. In hun boek ‘The Speed of Trust’ leggen Stephen Covey Jr. en Merrill een relatie tussen vertrouwen, snelheid en economische impact. Wanneer het vertrouwen laag is dan gaat de snelheid omlaag en de kosten omhoog (Covey and Merrill, 2006). Het omgekeerde is ook waar: vertrouwen omhoog betekent snelheid omhoog en kosten omlaag. Door alle ‘Corporate Governance’-achtige ontwikkelingen is vertrouwen veelal zoek en dit zet organisaties onder spanning of beter gezegd het verlamt organisaties. Kijkend naar alle commissies die zich de afgelopen jaren met ‘governance’-evaluaties hebben beziggehouden, lijkt de essentie te zijn: wat niet verboden is, is toegestaan. De nadruk ligt niet op doen wat goed is, maar op niet doen wat fout is. De ‘afvink-cultuur’ staat centraal (‘compliance based’). Er wordt gewerkt volgens de letter van de wet en de regulerende organisatie legt richtlijnen, al dan niet dwingend, op (‘outside-in’). Mensen lijken zich, ook wat hun persoonlijke gedrag betreft, minder verantwoordelijk te voelen omdat zij toch aan de gestelde regels voldoen. Moraal en ethiek lijken minder relevant te zijn. Zolang maar aan de regels is voldaan. Wij dienen te zoeken naar een aanpak waarin ‘Human Governance’ centraal staat. Een aanpak waar mensen vanuit hun persoonlijke waarden (‘value based’), talenten, overtuigingen en passie werken. Dit moedigt per definitie aan

om in ethisch en moreel opzicht het maximale te presteren. Motivatie, overtuiging, inzet, vertrouwen en geloof komt van binnenuit (‘inside out’). Wie je bent als individu, waarvoor je staat. Een bron van duurzame energie. Als je overtuigd bent van het nut van een bepaalde handeling en het komt direct uit je hart dan doe je die handeling niet voor 50%, maar ga je voor de volle 100%. Niet omdat het moet, maar uit overtuiging. Het gaat dan ook veel meer over handelen in de geest van de wet dan dat je de regels strikt navolgt. Veelal wordt vertrouwen als ‘soft’ gepercipieerd. Vertrouwen leidt echter tot plezier in de relatie en dat is goed voor de productiviteit.

Het mooie van vertrouwen is dat je het kunt geven zonder te verliezen. Vertrouwen krijg je ook alleen door het te geven. Eigenlijk heel simpel. In het boek van Covey staat beschreven dat de afwezigheid van vertrouwen een vorm van belasting betalen is en de aanwezigheid het ontvangen van dividend. Vertrouwen is geen eigenschap (je hebt het of je hebt het niet), maar het is ‘op te bouwen’. Het is een functie van karakter en competenties. Je kunt het vertrouwen van jouw omgeving in jezelf vergroten door ‘te storten’ op je eigen ‘goodwill account’. Dit kan door bijvoorbeeld voorspelbaar te zijn, in termen van ‘wij’ te denken en je beloften na te komen. ‘Goodwill’ opnemen van de rekening kan ook. Gewild en ongewild!

< [ 52 ]

In juni 2008 organiseerde KPMG een dialoog-sessie over het vinden van een betere balans tussen regels en vertrouwen. De doelstelling was om samen op zoek te gaan naar concepten waarbij een probleem niet wordt opgelost met extra regels en richtlijnen, maar met meer vertrouwen en verantwoordelijkheid. Tijdens deze bijeenkomst werd ook de white paper gepresenteerd met als titel “Hypegiaphobia”, de angst voor het nemen van verantwoorde-lijkheid. Het nemen van eigen verantwoorde-lijkheid is geen vanzelfsprekendheid. Het is de vraag of eigen verantwoordelijkheid gemak-kelijker te nemen is als deze gedeeld is. Delen om te vermenigvuldigen lijkt ook hierop van toepassing.

KPMG heeft negen ‘trust rules’ geformuleerd die als uitgangspunt dienen om vertrouwen te ‘organiseren’. De negen regels zijn (Wallage e.a., 2009):1. Maak contact persoonlijk 2. Definieer gezamenlijke doelstellingen 3. Geef het goede voorbeeld 4. Bouw vertrouwen op met goede regels 5. Geef elkaar verantwoordelijkheid en

vertrouwen 6. Houd koers en bewaar rust, ook als er iets

misgaat 7. Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op

blind vertrouwen 8. Ga mild om met misverstanden, maak korte

metten met misbruik 9. Durf te experimenteren en leer van

ervaringen

Dat organisaties ernaar streven om steeds meer ‘in control’ te zijn, zorgt voor duidelijkere taken en verantwoordelijkheden. Keerzijde is dat risicobeheersing soms grote offers vergt. Ook kunnen we ons afvragen of de hoge inves-teringen in risicobeheersing daadwerkelijk leiden tot een lager risicoprofiel en of risico-beheersing haar doel niet voorbijschiet. Het leidt tot ongewenste effecten zoals verminderde ondernemingszin, toenemende juridisering, een angstcultuur en potentiële aantasting van de concurrentiepositie. Organisaties zijn daarom volgens KPMG gebaat bij een betere balans tussen regels en vertrouwen. Mensen laten hun eigen gedrag meer afhangen van het gedrag van hun leiders en hun ‘peers’ dan van wetten en regels. Wie wil sturen op vertrouwen hoeft dus alleen maar het goede voorbeeld geven. Gemakkelijk toch!? Waarom doen we het dan niet?

Het zal voor iedereen een continue zoektocht zijn met vallen en opstaan. Je zult erin moeten groeien. De huidige situatie in de wereld laat ons geen keuze. Vertrouwen moet uit de anonimiteit komen en een persoonlijk gezicht krijgen. Alleen dan kunnen wij samen de situatie ontstijgen en werken aan groei. Gezamen-lijke doelen, die wederzijds geaccepteerd zijn, verbinden en leiden uiteindelijk makkelijker tot vertrouwen. Dit is de basis voor gedeeld leiderschap en vertrekpunt om nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, ontwikkelen en leiden te creëren.

Gedeeld leiderschap

60

[ 53 ] >

De laatste jaren zien wij de contouren van een nieuwe organisatievorm opkomen, namelijk de ‘extended enterprise’ (Davis & Speckman, 2003), in dit boek ‘extended organization’ genoemd om het concept ook in de not-for-profit sector te kunnen toepassen. Het gaat hierbij om een flexibele, ‘agile’, ademende organisatie die zichzelf steeds aanpast en delen naar behoefte naar buiten brengt of naar binnen haalt (Argyris, 1991).

Het concept van de ‘extended organization’ gaat verder dan het begrip netwerkorganisatie dat in de jaren 90 ontwikkeld is. Bij netwerkorgani-saties behouden netwerkpartners hun zelfstan-digheid en is de samenwerking iets extra’s dat apart wordt georganiseerd. Het kost veel energie om de samenwerking op gang te brengen en gaande te houden. En vaak gaat het fout. Uit onderzoek is gebleken dat meer dan 50% van fusies mislukt (Schenk, 2008).

De ‘extended organization’ gaat voor een deel op in de netwerken en samenwerkingsver-banden waarvan zij deel uitmaakt. Als ‘extended organizations’ vanuit bestaande organisaties ontstaan, zal dit in de meeste gevallen gebeuren in de vorm van ‘incubators’. Hierin kunnen nieuwe leiderschaps- en samenwerkings-vormen ontwikkeld, geleerd en toegepast/getest worden. Lynda Gratton (2007) noemt deze ‘incubators’ ‘hot spots’, vrijplaatsen waar deelnemers vrijuit kunnen experimenteren en nieuwe ontwikkelingen implementatierijp kunnen maken. Een organisatie kan budgetten vrijmaken om ‘incubators’ of ‘hot spots’ op te zetten en maatregelen nemen om de kans van slagen te vergroten. Vanuit organisaties kunnen diverse actoren een nuttige rol vervullen bij het ontwikkelen van ‘extended organizations’ en het integreren van ‘incubators’ in samenwerkings-verbanden tussen organisaties.

< [ 54 ]

In de grensgebieden tussen samenwerkende organisaties kunnen informele samenwerkings-verbanden ontstaan. Zij kunnen binnen een organisatie gelokaliseerd zijn of daarbuiten in een soort buitenpost. Kenmerkend is dat ze tijd- en plaatsonafhankelijk zijn. De deelnemers bepalen zelf hoe zij de communicatie laten plaatsvinden: ‘real life’ of via Internet of beide. Er is geen hiërachie en de deelnemers bepalen zelf tot hoever hun deelname gaat en hoe zij willen deelnemen. Dergelijke knooppunten worden ‘hubs’ genoemd. De term is ontleend aan de ICT waar het schakelaar (‘switch’) betekent. ‘Hubs’ worden gebruikt om segmenten van een netwerk met elkaar te verbinden. Deze vergelijking is treffend omdat het bij organisa-tienetwerken erom gaat organisaties, personen en informatiebronnen met elkaar te verbinden en daarmee de klassieke organisatie overbodig te maken (Bughin, 2010).

Er zijn ook organisaties die kantoorruimtes aanbieden voor gebruik door groepen en individuen. Dergelijke kantoorruimtes worden ook ‘hubs’ genoemd. In zo’n ‘hub’ kun je per uur een cursusruimte of spreekkamer huren of een soort knipkaartabonnement nemen. Doel is, naast het verhuren van ruimtes, ook mensen met elkaar in contact brengen en hen in staat stellen kennis en informatie uit te wisselen. Soms is er ook een ideële doelstelling zoals bijdragen aan een nieuwe, duurzame economie.

Voorbeeld:De Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) heeft in een rapport voorgesteld bij de vernieuwing en afslanking van de Rijksoverheid gebruik te maken van ‘hubs’ (Van Twist e.a., 2009). In dit rapport worden veel voorbeelden gegeven van samenwerking tussen ministeries en ook met externe partijen. ‘Hubs’ worden gezien als organisatieconcept om vernieuwing van de rijksdienst op gang te brengen omdat dat vanuit de bestaande verkokerde en conser-vatieve structuur vrijwel onmogelijk is. Een concreet voorbeeld van het toepassen van ‘hubs’ is de ontwikkeling van informatieknooppunten in de agrifoodsector. Deze knooppunten zijn door het Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (LNV)9 op gang gebracht in samenwerking met diverse partijen uit de sector en de Universiteit Wageningen (Pijpers en Mulder, 2004).

9 Het ministerie van LNV bestaat niet meer en is eind 2010 na de kabinetsformatie opgegaan in het nieuw gevormde ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie.

De ‘hub’ als aanjager van een nieuwe manier van (samen)werken en organiseren

[ 55 ] >

Naarmate vaker en intensiever van ‘hubs’ gebruik wordt gemaakt, kunnen de bestaande organisaties qua omvang sterk worden ingekrompen. Binnen organisaties kunnen nog delen van productie en ondersteuning worden geregeld, terwijl op ontwikkeling gerichte en stafachtige werkzaamheden in ‘hubs’ plaats-vinden. Shirky (2008) verwacht dat organisaties op den duur zullen verdwijnen en dat er alleen nog individueel en ‘in the crowd’ wordt gewerkt. Samenwerkingsverbanden en ‘hubs’ zullen ‘on the fly’ ontstaan als ze nodig zijn en ook direct weer uit elkaar vallen als ze niet meer nodig zijn.

Voorbeeld:Rabobank heeft in 2007 het programma “Unplugged” opgezet, begeleid door het Telematica Instituut. Eén van de initiatieven binnen het programma was “Unplugged Living Lab” waarin geëxperimenteerd werd met nieuwe manieren van werken. Individuen konden hun eigen werken leeromgeving creëren en van daaruit flexibel gebruik maken van werkruimten en faciliteiten van de Rabobank. Het ging hierbij om meer dan alleen de implementatie van nieuwe technologische mogelijkheden. Het ging ook om het loslaten van de traditi-onele structuren en werkwijzen en het samen ontwikkelen van nieuwe manieren van (samen)werken en organiseren. Soortgelijke initiatieven als bij de Rabobank worden binnen tal van organisaties in allerlei sectoren genomen. Deze ontwikkelingen geven HR de kans om zich op een andere manier te profileren, mee te denken en een bijdrage te leveren aan het ontwikkelen van intellectueel kapitaal. In onze optiek wordt HR de ‘activis-tische aandeelhouder’ van het menselijk kapitaal dat in de netwerken en samenwerkingsver-banden waaraan de organisatie deelneemt aanwezig is.

Werken in ‘hubs’ en

‘extended organisations’

44

< [ 56 ]

Bij ‘hubs’ en ‘extended organizations’ maakt de samenwerking met externe partijen deel uit van het DNA van de organisatie. Het beleid van de organisatie wordt niet alleen op basis van interne behoeften en processen bepaald, maar ook op basis van behoeften en processen van andere partijen (leveranciers, samenwerkings-partners, klanten, et cetera). Dit betekent meer diversiteit, niet alleen qua samenstelling van het personeel maar ook qua cultuur, processen, instrumenten en dergelijke.

Om dit te laten slagen is veel aandacht nodig voor samenwerking, communicatie en uitwis-seling van mensen binnen en tussen organi-saties. Uiteindelijk zullen organisatie en omgeving in elkaar overvloeien en bewegen individuen zich vrij (dat wil zeggen zonder noemenswaardige sturing) over het totale speelveld. Zo ontstaat een soort ‘free agents’ die soms bij een organisatie en soms zelfstandig werken, die altijd investeren in hun eigen expertiseontwikkeling (ook op latere leeftijd) en werken op momenten en plaatsen waar dat het meest effectief is. Voor zover het om individuen met een hoog kennisniveau gaat, noemt Moravec (2009) hen ‘knowmads’.

Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie heeft in 2009 een prijsvraag uitgeschreven hoe organisaties het best kunnen omgaan met wat zij werknemer 2.0 noemen. Een groot aantal deelnemers heeft daarvoor ideeën ontwikkeld.

Uitgangspunt was een rapport waarin de belang-rijkste kenmerken van werknemer 2.0 worden opgesomd (Akkerman e.a., 2008):

• Multitaskend• Gebruik makend van Internet• Assertief• Flexibel, niet alleen qua werkwijze maar ook

qua tijdsindeling en balans werk/privé• Behoefte aan verantwoordelijkheid• Behoefte aan afwisseling in het werk• Behoefte aan coaching (feedback)• Behoefte aan up-to-date technologie.

Akkerman en zijn medeauteurs pleiten voor het bevorderen van een goede samenwerking tussen de generaties om ervoor te zorgen dat de kwaliteiten van de nieuwe Werknemer 2.0 (meestal jongeren) en de traditionele Werknemer 1.0 (meestal ouderen) optimaal gebruikt worden en elkaar zelfs versterken.

De komende decennia zal het proces van onthi-erachisering en ontbureaucratisering van de traditionele organisaties zoals wij die nu kennen verder doorgaan. Parallel hieraan zullen nieuwe organisatie- en leiderschapsconcepten ontstaan en geïmplementeerd worden die beter passen omdat ze werknemers meer ruimte laten aan het invullen van het werk en de organisatie daarvan. Dit is nodig om samenwerking binnen en tussen organisaties op een lager niveau te kunnen laten regelen, liefst door betrokkenen zelf.

Nieuwe vormen van (samen)werken en organiseren vragen om vrijere mensen

[ 57 ] >

Net zoals we bij de bespreking van de managers hebben gedaan, kunnen we ons ook bij organi-saties afvragen of die in de toekomst nog wel nodig zijn. Clay Shirky (2008) pleit voor het organiseren zonder organisaties. In de komende decennia zal dat nog moeilijk op grote schaal te realiseren zijn. Toch is het niet ondenkbaar dat we heel snel naar een nieuwe manier van organiseren toe gaan en dat organisaties op termijn misschien niet helemaal zullen verdwijnen maar toch sterk in betekenis zullen afnemen (Dijkstra en Feld, 2010).

In paragraaf 4.2 hebben we beschreven hoe wij denken in de toekomst ons eigen talentportfolio op te bouwen en te onderhouden, namelijk door gebruik te maken van ‘intelligent tags’. Zij kunnen worden gebruikt als wegwijzers of dimensies bij het ontwikkelen van onze duurzame inzetbaarheid (Van der Steen, 2010).

Wij kunnen de ‘tags’ ook gebruiken om onze persoonlijke kwaliteiten en interesses op Internet en in sociale netwerken uit te zenden (‘talent casting’, ‘personal branding’). Deze ‘tags’, die je kunt organiseren in ‘tag clouds’ (zie figuur 2), kunnen worden gevonden door mogelijke samenwerkingspartners die zelf ook hun ‘tags’ uitzenden. Er kunnen op elk willekeurig moment ‘on the fly’ samenwer-kingsverbanden ontstaan, niet alleen op locaal en regionaal niveau maar ook landelijk en op wereldschaal. Via Facebook, LinkedIn, et cetera, kun je een groot en nuttig persoonlijk netwerk opbouwen. Dan is het niet alleen meer ‘je bent wie je kent’, maar ook ‘je kent wie je bent’ (Metze, 1996).

In het verlengde hiervan zal ook de manier hoe wij leren zich verder ontwikkelen (Dijkstra en Feld, 2010). De klassieke negentiende-eeuwse vorm van klassikaal onderwijs met een docent voor de groep en leerlingen in de passieve luisterstand is nog steeds dominant. De halfwaardetijd van kennis is nu zo kort dat wat studenten leren in het eerste jaar van hun studie in het derde jaar verouderd is (Amybethhale, 2008). Volgens Connolly en Viswesvaran (2002) is het nu al zo dat ‘learning agility’ belangrijker is als voorspeller van succes dan hoge scores op intelligentie- en persoonlijkheidstests zoals de Big Five.

Kunnen wenog een stap verder gaan?

Figuur 2:

Voorbeeld van een ‘tag cloud’ van het artikel

over HR 3.0 (Dijkstra en Feld, 2008),

gemaakt met Wordle.net

(http://www.wordle.net/

create)

< [ 58 ]

Naarmate wij meer gebruik gaan maken van nieuwe vormen van samenwerken, organiseren en leiderschap, zullen wij ook behoefte hebben aan nieuwe manieren van leren. Het gaat hierbij om vormen van ‘blended learning’ bestaande uit een combinatie van informeel leren, ‘online learning’ o.a. via ´smartphones´ en ‘learning on the job’ (Thorne, 2003). De leerlingen zijn de architecten van hun eigen leerproces, maken veelvuldig gebruik van Internet en andere online informatiebronnen en wisselen sheet-presentaties, video’s en andere multimediale producten met elkaar uit. De docent komt meer op de achtergrond en zal als een soort leercoach helpen leerprocessen effectiever en efficiënter in te richten/te faciliteren.

Naarmate het aantal personen dat ‘in the cloud’ met elkaar samenwerkt groter wordt, zal de druk toenemen om een meer georganiseerd verband te ontwikkelen. Nu breekt er een spannende periode aan! Neemt het georganiseerd verband de vorm aan van een traditionele hiërarchische organisatie, of kan het verband redelijk los blijven met onderdelen, groepen en individuen die autonoom functioneren en op basis van globale en flexibele samenwerkingsafspraken via online en soms ‘real life’ communicatie met elkaar verbonden zijn?

Duidelijk is wel, dat het huidige op leverancier-klanttransacties gebaseerde verdienmodel voor nieuwe meer diffuse vormen van samen-werking niet langer houdbaar is. Immers, wie is de leverancier en wie de klant? In de (nabije)

toekomst zal het accent hoogstwaarschijnlijk komen te liggen op het ongeconditioneerd delen van kennis en andere hulpbronnen en co-creatie met gesloten beurzen tussen partners die niet in een hiërarchische verhouding tot elkaar staan10. Dit naar analogie van ‘cloud computing’, het gezamenlijk gebruik maken van computers en andere faciliteiten van meerdere organisaties en ook privépersonen (Chung and Hermans, 2010). Het economisch verdienmodel staat of valt dan met de mate waarin afnemers (ook eventueel uit partijen die aan de samenwerking deelnemen) bereid zijn te investeren in de gezamenlijke ontwikkeling en voortbrenging van nieuwe producten en diensten. Er is pas sprake van co-creatie als daadwerkelijk waarde gecreëerd is en alle partijen meeprofiteren van de opbrengst van de gezamenlijke onderneming (Prahalad and Ramaswamy, 2004).

10 Dit boek, dat tot stand is gekomen door samen-werking tussen meerdere partners, is hier een goed voorbeeld van!

De vaste hiërarchische organisatie gaat verdwijnen

34

[ 59 ] >

< [ 60 ]

deel 5Gedeeld leiderschap11

[ 61 ] >

Ontwikkeling van een ander, flexibeler soort leiderschapAansluitend op de veranderingen die zich aan het voltrekken zijn in de manier waarop wij (samen)werken en hoe wij het werk organiseren, zal er een steeds grotere behoefte zijn om ook leiderschap anders in te vullen. In de huidige situatie is leiderschap nog teveel gedefinieerd in managementtermen en gekoppeld aan vaste functies. In de nieuwe situatie is leiderschap een soort continu proces waarin de vereiste leiderschapsrollen en -kwaliteiten steeds opnieuw gedefinieerd worden, afhankelijk van de concrete interventies en activiteiten die op dit vlak nodig zijn. Afhankelijk van de situatie kunnen individuen opstaan die ieder één of meer van de vereiste leiderschapsrollen en daarbij behorende kwaliteiten op zich nemen. Dit zal vrijwel altijd tijdelijk zijn en zelden een van tevoren nagestreefde ambitie. Toen Anne Mulcahy aantrad als CEO van Xerox, beschouwde zij zichzelf als ‘accidental CEO’ die nooit van plan was geweest om CEO te worden (Morris, 2003).

11 Pearce en Conger (2003) definiëren gedeeld leiderschap (‘shared leadership’) als ‘a dynamic, interactive influence process among individuals in groups for which the objective is to lead one another to the achievement of group or organizational goals or both. (….) Rather, leadership is broadly distributed among a set of individuals instead of centralized in the hands of a single individual who acts in the role of a superior. ‘

Bij de keuze van leiderschapsrollen kan worden gekozen uit de volgende voorbeeldrollen, waarvan Collins (2006) bij de beschrijving van ‘level 5 leadership’ en diverse andere auteurs een aantal hebben genoemd:

• Visionair leiderschap (Sashkin, 1988): enkele personen die visies en strategieën kunnen ontwikkelen en kunnen aangeven welke doelen en activiteiten nodig zijn om vooruit te komen. Dit hoeven niet per se topmanagers te zijn, dat kan iedereen zijn die een knooppuntrol vervult in één of meer netwerken (Munroe, 1999).

• Intern ondernemerschap (Jansen en Van Wees, 1994): iedereen is verantwoor-delijk en ook bevoegd om initiatieven te nemen, bijvoorbeeld om nieuwe diensten te ontwikkelen die mogelijk geld opleveren; rekening houden met inzichten en eerdere ervaringen van anderen en beschikbaarheid van middelen.

• Organiserend leiderschap (Hetebrij, 2007): teamleden die de verantwoordelijkheid nemen voor het plannen en organiseren van activiteiten, het aanbrengen van structuur, controleren of taken uitgevoerd worden, et cetera.

• Coachend leiderschap (Vandamme, 2005): traditioneel centralistisch leiderschap (teamleider, chef) wordt vervangen door een soort seniorschap; seniors of mentoren die minder ervaren medewerkers coachen.

• Faciliterend leiderschap (Pool en Van Dijk, 1999): behelst het geven van ondersteuning aan medewerkers zodat zij zelfstandig kunnen functioneren, onder meer door creëren van de materiële en organisatorische voorwaarden (financiële middelen, huisvesting, meubilair, ICT-infrastructuur) die nodig zijn om te kunnen samenwerken.

“Nieuwe vormen van

samenwerken en organiseren vragen om een

nieuw soort leiderschap.

Niet meer organisatie-

en functie-gebonden

en door één persoon

uitgeoefend, maar verdeeld over meerdere

personen die meerdere func-

ties of rollen bij meerdere organisaties vervullen of

zelfs als ZZP’er werkzaam

zijn.”

< [ 62 ]

• Sociaal leiderschap (Van Dinten en Schouten, 2008): er zijn leiders nodig die in staat zijn mensen met elkaar in contact te brengen, communicatie en samenwerking te verbeteren, et cetera.

• ‘Responsible leadership’ (Maak and Pless, 2006; Meyer and Kirby, 2010): dit betekent verantwoordelijkheid nemen voor externe gevolgen van interne activiteiten (bijvoorbeeld op milieugebied of in sociaal opzicht); dit sluit aan bij het idee van ‘Corporate Social Respon-sibility’ (CSR), in de toekomst misschien beter ‘Network Social Responsibility’ genoemd.

• Integer leiderschap (Hooijberg and Lane, 2010): van leiders wordt verwacht dat zij integer zijn. In de praktijk worden zij vaak nog uitsluitend op resultaten beoordeeld. In de toekomst zouden zij ook op hun integriteit beoordeeld moeten worden.

• Spiritueel of ethisch leiderschap (Van Praag, 1996): personen die de hogere waarden van de samenleving en de gemeenschap promoten (bijvoorbeeld duurzaamheid, betrokkenheid met elkaar, hulp en steun geven aan wie dat nodig heeft) en stimuleren dat anderen in de omgeving in de geest hiervan handelen en dit ook uitdragen; het zijn bij uitstek personen die spiritualiteit of ethiek in de organisatie ontwikkelen en borgen.

• Dienend leiderschap (Trompenaars en Voerman, 2009). In een interview in Harvard Business Review gaat Linda Hall nog een stap verder: zij verwacht de opkomst van een soort herder-leiderschap (‘leading from behind’): de herder kent de richting maar laat het aan de

kudde over welke kant deze opgaat (Hill and Hemp, 2008; Hill, 2010).

• Innovatief of vernieuwend leiderschap: Jaworski en Gozdz (2010) geven aan dat leiderschap zich ontwikkelt in vier stadia: van egocentrisch via resultaten boekend en dienend naar vernieuwend. In het laatste stadium verbindt de leider zich met zijn of haar omgeving (in de woorden van de auteurs “het Universum”) en gebruikt hij of zij alle mogelijkheden en bij iedereen aanwezige talenten om vernieuwing op gang te brengen.

• ‘Inclusive leadership’: in haar boek “De zijderoute naar de top” pleit Mirella Visser (2009) ervoor dat organisaties meer feminiene diversiteit in de samenstelling van hun (top)personeel dienen na te streven. Vrouwen moeten op hun kwaliteiten en ambitie worden uitgedaagd zodat de huidige situatie, gekenmerkt door de ‘verdwijntruc van vrouwen op weg naar de top’, wordt ontraadseld en organisaties een andere dimensie creëren om de werkelijkheid te bekijken. Kern van haar boek is dat je wel diversiteit (in geslacht, achtergrond, ras, nationaliteit, religie, cultuur, etc.) kunt binnenhalen in je organisatie, maar dat de voordelen (betere kwaliteit van de besluit-vorming, sociale innovatie, betere producten en services, legitimiteit van beslissingen, etc.) pas tot stand komen als het leiderschap in staat is een cultuur te creëren waarin de verschillen actief worden toegepast vanuit de overtuiging dat je gezamenlijk een nieuw ‘ons’ (dus cultuur) creëert. Uiteindelijk komt door


22

[ 63 ] >

de verbinding (m/v – wij/zij) de verrijking tot stand in het besluitvormingsproces en dus de resultaten van het bedrijf. Evenwichtige verdeling is dus geen doel op zich maar een middel om een beter functionerende cultuur en organisatie te creëren.

Deze lijst is zeker niet uitsluitend en uitputtend: er kunnen nieuwe rollen ontstaan en bestaande rollen kunnen vervagen of misschien zelfs verdwijnen. Iedereen kan een of meer leider-schapsrollen vinden die hem of haar passen. Het maken van een keuze betekent dat je met meer passie in die rollen groeit. De hier beschreven rollen zijn op te vatten als dimensies van leiderschap die op zichzelf gelijkwaardig zijn maar afhankelijk van hun betekenis en degenen die ze invullen in onbalans kunnen raken. Morieux (2006) wijst erop dat we dan niet moeten proberen de dimensies geforceerd in balans te brengen en een soort kunstmatig machtsevenwicht te creëren. Er mag volgens hem best verschil zijn, mits dit verschil hanteerbaar blijft en tijdelijk is. In noodgevallen, bijvoor-beeld als de spanningen oplopen, domein- of territoriumconflicten ontstaan en spanningen of conflicten niet meer door betrokkenen zelf opgelost kunnen worden, kan het inzetten van een arbiter of mediator zinvol zijn. Op zoek naar integratie in plaats van evenwicht.

In multiplayer games ontwikkelt leiderschap zich op een manier die een voorbode zou kunnen zijn van wat ons in de toekomst op organisatiegebied te wachten staat. In sommige games vormen zich ‘guilds’, meestal bestaande uit 40 tot 200 deelnemers. Zij weten van elkaar over welke capaciteiten en tools zij beschikken via een online dashboard en kunnen veranderingen tijdens het spel continu volgen. Vanuit het strategische doel dat zij kiezen komen verantwoordelijkheden en taken naar voren die deelnemers spontaan op zich nemen. Wie het vereiste niveau van de vereiste capaci-teiten bezit, wordt haast vanzelf leider (binnen de minimale regels van het spel). Tijdens het spel kunnen andere deelnemers leiderschaps-rollen overnemen als de situatie veranderd is of als het leiderschap van de spelers die op dat moment leiders zijn, tekort schiet. Spelers kunnen altijd de ‘guild’ verlaten en als een ‘guild’ slecht functioneert leidt dat vaak ertoe dat die snel uit elkaar valt. Bij een fusie van twee ‘guilds’ wordt degene met de beste capaciteiten en tools de nieuwe leider. Tot welke ‘guild’ hij of zij eerder behoorde speelt geen rol.

Bron: Reeves e.a., 2008

< [ 64 ]

Om afhankelijkheid van de kwaliteiten van één persoon te voorkomen is het nodig dat diverse leiderschapsrollen door meerdere personen opgepakt kunnen worden (Van den Berg, 2009). In de literatuur wordt dit soms ook wel ‘dispersed’ of ‘distributed leadership’ (= gespreid leiderschap) genoemd (Spillane, 2004). Wyman beschrijft een andere vorm van leiderschap, namelijk ‘co-leadership’, hier opgevat als leiderschap dat door twee personen gezamenlijk wordt uitgeoefend binnen één organisatie, operatie of functioneel gebied. In andere literatuur wordt de term ‘shared leadership’ gebruikt, in goed Nederlands gedeeld leiderschap (Pearce and Sims, 2002; Pearce and Conger, 2003; Wanrooy, 2004; Goldsmith, 2010).

Misschien is de term gedeeld leiderschap het meest geschikt omdat deze ruimte laat voor het eigen initiatief en verantwoorde-lijkheid van personen uit een groep (opgevat als ‘community’) om op basis van onderlinge gelijkwaardigheid leiderschapsrollen op zich te nemen, terwijl er geen sprake is van het delen van leiderschap binnen één organisatie, operatie of functioneel gebied zoals bij ‘co-leadership’ meestal wél het geval is. Gespreid leiderschap suggereert nog teveel dat het initiatief bij één centrale leider ligt en dat deze bereidheid toont om leiderschapsrollen- en taken over onderge-schikten te verdelen en aan hen te delegeren. Dit ademt nog een vleug hiërarchisch denken uit en dat willen we juist vermijden. Pearce en Sims plaatsen ‘shared leadership’ tegenover klassiek hiërarchisch ‘vertical leadership’ en komen na uitgebreid empirisch onderzoek tot de conclusie dat de eerste variant een betere voorspeller is van teamsucces dan de tweede.

Om aan gedeeld leiderschap invulling te kunnen geven is het nodig leiderschap niet alleen te zien als een activiteit die binnen formele kaders van één organisatie plaatsvindt. Steeds meer activi-teiten van mensen vinden daarbuiten plaats in sociale netwerken met gebruik van sociale media. Daar gelden de traditionele wetten van leiderschap niet en worden andere vormen van leiderschap gevraagd. Katzenbach en Kahn (2010) gebruiken hiervoor de term ‘leadership outside the lines”.

[ 65 ] >

Afhankelijk van de situatie kunnen bij gedeeld leiderschap accenten op bepaalde leider-schapsrollen en -kwaliteiten liggen en kunnen de accenten ook in de tijd verschuiven. Dit is de belangrijkste reden om bij de toepassing van deze variant af te zien van een statisch leiderschap in de vorm van vaste management- en leidinggevende functies. Gedeeld leiderschap is niet meer gekoppeld aan vastomlijnde functies of posities zowel binnen als buiten een organisatie, maar een sociaal proces dat door meerdere personen vanuit verschillende soorten functies en posities en ook verschillende organisatorische kaders kan worden ingevuld (Pearce and Conger, 2003). Het is ook mogelijk om leiderschapskwaliteiten van buiten de organisatie naar binnen te halen, bijvoorbeeld in de vorm van interim-management of tijdelijke inhuur. Het is ook mogelijk met andere organi-saties overeen te komen tijdelijk medewerkers met specifieke leiderschapskwaliteiten van elkaar te lenen (‘leadership sharing’ naar analogie van het bekendere ‘employee sharing’).

Zal gedeeld leiderschap (met name de spontaan opkomende variant ervan) in de komende decennia aan belang winnen? Wij schatten in van wel!

Afhankelijk van wat in een bepaalde situatie nodig is en welke kwaliteiten bij wie het sterkst aanwezig zijn, kan leiderschap verdeeld worden tussen deelnemers aan een samenwerkings-verband en kan deze verdeling steeds weer worden aangepast, afhankelijk van de omstan-digheden. Zo kunnen we management- en leiderschapsontwikkeling ook zien als een proces van co-creatie in plaats van een individuele prestatie die door één persoon (de manager of leider) geleverd moet worden. Dit maakt het derhalve, zoals eerder genoemd, een sociaal proces. De kwaliteit van leiderschap neemt toe door het samen verder te ontwikkelen.

1

3

2

4

Voorgeschreven

Spontaan opkomend

Individueel Collectief

Figuur 3: Vrij naar:

Rodgers et al, 2003 (volgens

de auteurs ligt het accent bij

leiderschap in de huidige samenleving

nog voor 80% op kwadrant

1 en voor 15% op kwadrant

3, terwijl er nauwelijks

aandacht is voor aspecten van collectief

leiderschap in de kwadranten

2 en 4)

< [ 66 ]

Om je een andere werkwijze te kunnen voorstellen, is het misschien zinvol om een situatie te beschrijven waar op dit moment nog volgens de oude, traditionele principes wordt gewerkt en die geleidelijk overgaat naar een nieuwe werkwijze, gebaseerd op de principes van co-creatie en gedeeld leiderschap. Wij hebben hiervoor een ‘real life’ situatie bedacht, d.w.z. een situatie die heel goed voorstelbaar is en waarvan wij elementen in diverse bestaande situaties hebben waargenomen.

Praktijkvoorbeeld van een ontwikkelingsproces:Stel je een organisatie voor, waar hoogwaardige technologische producten worden gemaakt die internationaal verkocht worden. Er werken 450 medewerkers, veelal in technische functies op MBO-niveau (engineers, operators, instal-lateurs, etc.). De drie oprichters-eigenaren nemen de directiefuncties in. Daaronder zijn er circa 10 leidinggevenden (afdelingshoofden en productiechefs). Omdat het bedrijf steeds meer moeite heeft om zich staande te houden en diverse producten aan het eind van hun life cycle zijn, besluiten de drie eigenaren het roer drastisch om te gooien (ook al omdat zij zich op termijn uit het bedrijf willen terugtrekken). Zij willen het bedrijf omvormen tot een moderne netwerkorganisatie met gespreid en permanent veranderend leiderschap.Zij nemen de volgende maatregelen:

• Het invoeren van een nieuw ERP-systeem waarmee alle processen gemonitord kunnen worden.

• Het introduceren van ketenbesturing: op basis van marktonderzoek worden prognoses opgesteld en wordt aan productieteams gevraagd om productieplanningen op te stellen.

• Productiechefs krijgen de opdracht niet zelf de planningen te maken maar hiervoor koppels uit hun productieteams aan te wijzen die de rol krijgen van productieplanners.

• Productieplanners krijgen de opdracht hun planningen zelf af te stemmen met planners uit andere schakels in de keten.

• Productiechefs monitoren de opgestelde planningen en geven feedback aan de teams (geen richtlijnen of aanwijzingen, wel tips en adviezen).

• HR monitort het functioneren van de productiechefs (met name de kwaliteit van hun adviezen en de wijze waarop ze commu-niceren met de planners); op basis van de waarnemingen geeft HR feedback aan de productiechefs en evalueert zij hoe de produc-tiechefs op de feedback reageren.

• Uiteindelijk worden de planningen goedgekeurd in een meeting waar zowel de planners als de productiechefs aanwezig zijn: besluitvorming vindt plaats volgens democra-tische regels (tweederde meerderheid); de meeting wordt belegd zodra (vrijwel) iedereen het gevoel heeft dat er voldoende informatie beschikbaar is en dat de planningen voldoende op elkaar zijn afgestemd.

Hoe zou dit in de praktijk kunnen werken?

[ 67 ] >

• Na besluitvorming worden de planningen uitgevoerd: hiervoor zoeken de planners onder begeleiding van de productiechef weer nieuwe leden uit de teams (leden die over organisatorische en sociale leiderschapskwa-liteiten beschikken om de teams tot optimale prestaties te brengen, misschien nog het best te vergelijken met de klassieke voorman); de planners keren terug in de productie.

• Er worden ook personen in de organisatie aangewezen, die de voortgang van de productie in de gaten houden en voorstellen doen om bij te sturen; één persoon wordt aangewezen om het geheel te monitoren en met voorstellen te komen voor bijsturing.

• Naarmate de actieve bijdragen van productiechef steeds minder nodig worden, kunnen zij wellicht andere rollen in de organisatie gaan vervullen, bijv. op technisch-inhoudelijk gebied; als dergelijke rollen niet of onvoldoende aanwezig zijn, is dit het moment om iets anders te gaan doen binnen de organisatie of (als dat niet kan) om de organisatie te verlaten.

• De drie eigenaren-directeuren treden sterk terug en geven steeds ruimte aan een regiegroep bestaande uit twee voormalige productiechefs, één commerciële man en twee productiemedewerkers die informeel regelmatig bij elkaar komen en zich verant-woordelijk voelen voor de sturing van het totale proces.

• Een van de voormalige productiechefs begint een eigen adviespraktijk (ZZP) en wordt door het bedrijf nog één dag in de week ingehuurd

om deel te nemen aan het informele afstem-mingsoverleg.

• Productieteams kennen niet meer een vaste bezetting maar worden poolgroepen waar planners van andere groepen capaciteit uit kunnen betrekken; medewerkers kunnen zelf beslissen van welke groep ze deel willen uitmaken; als een groep te groot wordt, splitst deze zich; uitruil van medewerkers kan plaats-vinden op basis van verkoop- en productie-cijfers en onderling overleg tussen teams.

• Geleidelijk worden ook vertegenwoordigers van andere organisaties (bijvoorbeeld keten-partners zoals leveranciers en afnemers) in de productieteams opgenomen; afhankelijk van de omstandigheden en de vraagstukken die aan de orde zijn kunnen ook leveranciers of afnemers leiderschapsrollen vervullen (‘client and supplier intimacy’).

Dit voorbeeld maakt duidelijk dat organisaties veel meer fluïde worden wanneer leider-schapstaken niet meer aan vaste functies gekoppeld zijn en wisselend over meerdere leden gespreid zijn. Dit is vergelijkbaar met hoe in de natuur een troep vogels opereert. Ook daar is geen vast leiderschap en worden leider-schapsrollen en –taken dynamisch verdeeld. Ook al vliegt een vogel voorop, als één vogel in de achterhoede naar beneden duikt omdat hij voedsel ziet, duikt de hele troep achter hem aan. Als het voedsel op is, vliegt een andere vogel op en gaat de troep weer achter hem aan.

< [ 68 ]

Kunnen nieuwe vormen van samenwerken, organiseren en leiderschap geleidelijk ontstaan of is hiervoor een soort revolutie nodig? Kan het binnen organisaties ontwikkeld worden, eventueel in niches of pilot-onderdelen en van daaruit in de rest van de organisatie worden verspreid? Feit is dat traditionele hiërarchische organisatievormen met hun bijbehorende gefixeerde organisatie- en leiderschapstructuren behoorlijk dominant zijn en deel uitmaken van wat we de kernovertuigingen van onze Westerse samenleving kunnen noemen. Zo’n kernover-tuiging is bijvoorbeeld dat medewerkers een baas nodig hebben, want “zonder baas wordt het een rommeltje!” In de nieuwe visie kan het best zijn dat een groep medewerkers gebaat is bij een ‘vaste’ baas, maar dit is meestal tijdelijk. Na verloop van tijd zijn de zelfregulerende en zelfordenende processen weer zo sterk dat grote delen van de leiderschapstaken weer over meerdere groepsleden gespreid kunnen worden en dat een vaste baas niet langer nodig is.

Gelet op de hardnekkigheid waarmee er in onze cultuur over management en leiderschap gedacht wordt en het feit dat managers en leiders doorgaans existentieel afhankelijk zijn van hun functie of rol, zal het waarschijnlijk niet zonder weerstand mogelijk zijn om hier verandering in te brengen en zal deze ontwik-keling geruime tijd gaan duren. Je ziet dat nu al in situaties waar leidinggevenden volstrekt van hun medewerkers zijn ‘losgeraakt’ en zich louter nog met eigen zaken bezighouden (bijvoorbeeld kwesties die in het managementteam spelen).

Dit leidt meestal niet tot een groter verloop, maar wel tot een toenemend gebrek aan betrok-kenheid, respect en loyaliteit van hun onderge-schikten en een afname van hun productiviteit en effectiviteit (Towers Watson, 2010). Hoe geavanceerd een beoordelings- en belonings-systeem van de organisatie ook is, als geen vertrouwen, wederzijds respect en onderlinge loyaliteit meer aanwezig zijn gaat de producti-viteit omlaag en kan de organisatie gemakkelijk in de gevarenzone terecht komen.

Omgekeerd zien we dat organisaties zelfs bij de dominantie van traditionele hiërarchische organisaties (tijdelijk) succesvol kunnen zijn als ze elementen van nieuwe manieren van organiseren, werken en leiderschap durven toe te passen. Voorbeelden van dergelijke organi-saties zijn Kernconsult en The Vision Web in de tweede helft van de jaren 90 (Derix, 2000; Spruit, 2002;) en Jongehonden.com, e-Office en Finext na de millenniumwisseling (Baane e.a., 2010). De meeste van deze organisaties bestaan niet meer of functioneren weer op een traditionele manier. Misschien betekent dit dat de ideeën niet goed waren of niet goed zijn doorgevoerd of dat de omgeving niet of niet tijdig is meever-anderd. Het kan ook zijn dat de tijd nog niet rijp was. Meer experimenten en onderzoeken zijn nodig om erachter te komen, wat nodig is en wat niet, wat werkt en wat niet en onder welke omstandigheden en voorwaarden een bepaalde aanpak succesvol kan zijn. Dus geen ‘one size fits all’ maar maatwerk dat per situatie door alle betrokkenen gezamenlijk ingevuld kan worden.

Hoe zou het transitieproces kunnen verlopen?

De vaste hiërarchische organisatie gaat verdwijnen

34

[ 69 ] >

Als we een flexibeler soort leiderschap willen ontwikkelen, dan is het belangrijk om aan te geven welke leiderschapskwaliteiten nodig zijn en in hoeverre die bij individuele werknemers (in aanleg) aanwezig zijn. Hiervoor is nodig dat deelnemers aan een samenwerkingsproces razendsnel (bijna ‘on the fly’) kunnen identi-ficeren wie over welke leiderschapskwaliteiten beschikken. Dit lukt alleen als iedereen zijn of haar eigen ‘talent portfolio’ opbouwt en dit via Internet en andere communicatiekanalen naar anderen toe uitzendt. Vervolgens kunnen potentiële samenwerkingspartners bepalen welke mensen met welke kwaliteiten ingezet kunnen worden, welke kwaliteiten eventueel bij hen te ontwikkelen zijn en welke kwaliteiten van anderen in de sociale netwerken betrokken kunnen worden. Deze aanpak maakt het mogelijk steeds opnieuw die leiderschapskwali-teiten te ontwikkelen die het best passen bij de uitdagingen die zich op een bepaald moment voordoen.

In de praktijk is het ontwikkelen van leider-schapskwaliteiten bij een relatief zeer groot aantal mensen niet zo eenvoudig. In organi-saties wordt weliswaar steeds meer initiatief van medewerkers gevraagd, maar tegelijkertijd blijven de traditionele kaders en werkwijzen bestaan. We zullen vermoedelijk pas echt vooruit komen als medewerkers op grote schaal uitgedaagd worden om nieuw gedrag te vertonen, risico’s te nemen en zich te verbinden met mensen buiten de eigen afdeling en ook buiten de eigen organisatie. Hiervoor is nodig

dat medewerkers over een sterke identiteit beschikken en zelfbewust gedrag vertonen (De Groot, 2010).

Overal komen we nog hiërarchische structuren tegen met afdelingen die als autonome en soms zelfs autistische eenheden functioneren (silo’s, eilanden, et cetera) en management dat zich verschuilt achter formaliteiten zoals functiebe-schrijvingen, regeltjes en overleg. Het is alsof er twee werelden zijn: die van het management met een eindeloze stroom van vergaderingen, meters papier, een overmaat van e-mails en een constante druk om targets te halen en een wereld van medewerkers die hun werk doen zoals hen is opgedragen en wachten op nieuwe opdrachten van hun leidinggevende.

In hun boek De Geluksfabriek hebben Bruel en Colson (1998) onderscheid gemaakt tussen de boven- en de onderstroom van de organisatie. In de bovenstroom is alles keurig geregeld en wordt beschaafd met elkaar overlegd, terwijl in de onderstroom de dingen gebeuren die er werkelijk toe doen. Het is precies dit verschijnsel dat met name in grote organisaties verlammend heeft gewerkt op mensen en processen en tot een grote mate van passiviteit en weerstand tegen verandering heeft geleid. Het is geen wonder dat er individuen zijn geweest die hier dankbaar en zonder scrupules van geprofiteerd hebben. De sturing is gericht op het zoveel mogelijk winst maken op de korte termijn, zelfs als daarvoor financiële verplichtingen moeten worden aangegaan die op langere termijn leiden

Ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten bij werknemers

Ontwikkeling van een ander,

flexibeler soort leiderschap

61

< [ 70 ]

tot ontoelaatbaar beslag op het eigen vermogen. In feite wordt een deel van het leiderschap (in de vorm van initiatief) gelegd bij individuele specialisten die dit vervolgens invullen vanuit puur eigenbelang, namelijk zoveel mogelijk persoonlijke status bereiken en/of een zo hoog mogelijke persoonlijke bonus binnen-slepen. Managers sturen niet bij omdat zij zelf meeprofiteren van het systeem. Zo ontstaat een samenleving die te typeren is als tribaal (Godin, 2009): er vormen zich groepen (‘tribes’) waar individuen hun identiteit aan ontlenen en die aan die individuen de legitimatie verschaffen om leden van andere groepen uit te sluiten en eventueel grondstoffen en andere ‘assets’ van andere groepen afhandig te maken. Van gelijkwaardige samenwerking kan in zo’n situatie nauwelijks sprake zijn, laat staan van op belangeloze uitwisseling van kennis en middelen gebaseerde co-creatie.

Tegenover deze egocentrische tribale benadering ontstaat de wens om vanuit dieper-liggende waarden en vanuit passie te handelen en verbinding te zoeken met anderen, ook buiten de eigen groep. Je verbindt je met anderen, omdat je samen ergens in gelooft en omdat je wil dat iedereen van de samenwerking profiteert. Er is een toenemende behoefte aan meer diepgang en kwaliteit in het sociale leven. Het gaat bijvoorbeeld al lang niet meer om het aantal contacten dat je hebt (bijv. hoeveel klanten je hebt bezocht of hoeveel volgers je hebt op Facebook), maar om de kwaliteit van die contacten. Het samen realiseren van bepaalde werkzaamheden is belangrijker dan hoeveel dat jouzelf oplevert.

[ 71 ] >

Om aan ontsporingen die het gevolg zijn van het op egocentrisme gefundeerd tribalisme een einde te maken, is het nodig een andere normstelling te ontwikkelen. Op korte termijn gaat het om het concreet versterken van normen die handvatten geven om de huidige organi-saties beter te laten functioneren en geleidelijk de overgang te maken naar nieuwe manieren van organiseren, samenwerken en leidinggeven. We hebben medewerkers nodig die zich als een soort ZZP’er in de organisatie durven op te stellen, niet alleen op senior-niveau maar ook op het niveau van de ervaren werker (medior) en voor een deel ook op junior-niveau. Daarvoor is persoonlijke kracht, moed en passie nodig, zaken die we tot nu toe juist bij managers hebben gelegd. In de toekomst zullen veel meer mensen hierover dienen te beschikken.

Als we met succes op grote schaal leiderschap willen ontwikkelen, zullen we dat vanuit een breed perspectief moeten doen. Dit betekent dat relatief veel mensen leren hoe zij op een of meer aspecten sturing kunnen geven aan anderen en mede richting kunnen geven aan groei, processen en ontwikkelingen.

Op grond van literatuuronderzoek en eigen praktijkervaring kan een lijstje met leiderschaps-kwaliteiten worden opgesteld die in veel situaties nodig of nuttig zijn (Bennis, 1989; Mintzberg, 2004; Collins, 2006; Van der Meer Mohr en Euwema, 2009; Trompenaars, 2009):

• Persoonlijke kracht: een soort basale stevigheid bezitten en van daaruit initiatieven durven te nemen, stressbestendig te zijn, zich niet makkelijk aan de kant te laten zetten, et cetera.

• Passie: enthousiasme, gedrevenheid om resultaten te bereiken, inspirerend voorbeeld zijn voor anderen, werken vanuit overtuiging.

• Innovatiegerichtheid en lerend vermogen: nieuwe kaders definiëren, altijd gespitst zijn op nieuwe ontwikkelingen en daar ook actief naar op zoek gaan, zich continu blijven ontwikkelen door nieuwe kennis en vaardigheden op te doen en bestaande regelmatig te verversen.

• Helicopterblik: meer gebieden en onderwerpen overzien dan alleen het eigen gebied of onderwerp, bijvoorbeeld een keten van ontwerp tot distributie, interesse in het geheel.

• Netwerkvaardigheden: verbinding met anderen aan kunnen gaan, ook buiten de organisatiegrenzen, duurzame relaties met hen kunnen ontwikkelen en die relaties kunnen benutten voor ontwikkelingen binnen de organisatie.

Wat kunnen weop korte termijn doen?

< [ 72 ]

• Organiserend vermogen: dit is niet hetzelfde als plannen en organiseren: het betekent programma’s en projecten initiëren en anderen kunnen motiveren om met elkaar projectmatig samen te werken en de activiteiten uit te voeren die nodig zijn om resultaten te bereiken.

• Coachingvaardigheid: collega’s kunnen coachen, zowel individueel als ook op teamniveau; deze coaching is vooral gericht op het versterken van de persoonlijke kracht, identiteit en het eigen initiatief bij anderen.

• Conflictmanagement: het creëren van de juiste conflictcultuur, dat wil zeggen een set afspraken, werkwijzen en gedragingen waarmee conflicten productief gemaakt kunnen worden, bijdragen aan verbetering van de samenwerking en verhoging van de kwaliteit van processen en resultaten. Zonder wrijving géén glans.

• Culturele sensitiviteit: oprechte interesse tonen in andere culturen en inzicht ontwikkelen in wat leden van die culturen drijft en wat hen bezighoudt; voortdurend streven naar diversiteit in de samenstelling van teams en de aanpak van gezamenlijke activiteiten.

• Dilemma’s verbinden: dilemma’s verbinden: de behoefte en competentie hebben om de waarden die aan dilemma’s ten grondslag liggen op een hoger niveau met elkaar te verbinden. Ogenschijnlijke tegenstellingen worden bij elkaar gebracht in een nieuwe en werkbare benadering.

[ 73 ] >

Elke situatie vereist een unieke combinatie van leiderschapskwaliteiten en de gekozen combinatie verandert steeds naarmate de situatie en daarmee de behoefte aan leiderschap veranderen. Als duidelijk is, welke leiderschaps-kwaliteiten nodig of nuttig zijn, kan worden bepaald hoe die het best ontwikkeld kunnen worden. Uit wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat leiderschap niet of nauwelijks via formele opleidingen en cursussen geleerd kan worden (Mintzberg, 2004). Voor een deel beschikken veel medewerkers al over compe-tenties die hen helpen om effectief leiding te geven (natuurlijk leiderschap). Voor een ander deel ontwikkelen zij die geleidelijk in de praktijk. Hier geldt de zogenaamde 10.000 urenregel: dat je minimaal 10.000 uren iets gedaan moet hebben om het goed te kunnen (Ericsson e.a., 1993; Gladwell, 2008).

Slimme leiders werven en ontwikkelen talenten die over de ontbrekende kwaliteiten beschikken. Door hun gedrag goed te bestuderen kunnen leiders zien hoe zij dat doen. Ook komt er steeds meer informatie op Internet (o.a. in de vorm van Youtube-filmpjes) waarmee meer mensen nieuwe leiderschapsvaardigheden en nieuw gedrag kunnen leren. Tenslotte krijgen leiders ook steeds meer feedback van niet-leiders (volgers) waardoor zij de effectiviteit van hun leidersgedrag kunnen evalueren en zo nodig bijstellen of verder ontwikkelen. Ervaring is vooral van belang als de toekomst er het zelfde uitziet als het verleden.

In de dagelijkse praktijk zien we dat de evolutie van centralistisch naar gedeeld leiderschap in feite al is begonnen. In veel organisaties zien we dat medewerkers over een hoge mate van professionele autonomie beschikken en op inhoudelijk gebied leidersgedrag vertonen. In

kennisintensieve organisaties wordt dit nu al verwacht van medewerkers. Vroeger was een medicus in een ziekenhuis iemand die de regels van de medische professie toepaste binnen de strakke richtlijnen van het ziekenhuis. Nu is het iemand die complexe medische problemen analyseert, multidisciplinaire teams aanstuurt, nieuwe technologieën introduceert, et cetera. Kortom een medicus die zich steeds meer als ondernemer en daardoor als ‘business leader’ profileert. Het moderne medische werk vereist teamwork en van de medicus wordt niet alleen meer vaardigheden op communicatief en samenwerkingsgebied verwacht, maar ook het vermogen om deze vaardigheden bij anderen te ontwikkelen.

Voorbeeld uit de ziekenhuiswereld:In de huidige op duaal management gebaseerde ziekenhuisstructuur wordt paritair leiding gegeven door medische en operationele managers. Naarmate de medische wetenschap complexer wordt en de invloed van de politiek op het beleid van de ziekenhuizen toeneemt (bijvoorbeeld gericht op meer marktwerking), wordt de functie van zowel de medisch als de operationeel manager steeds meer uitgehold. Uiteindelijk zien we dat ziekenhuizen financieel regelmatig in de problemen komen, bijvoor-beeld omdat slimme medisch specialisten naast hun ziekenhuispraktijk een eigen commerciële praktijk beginnen, de commercieel interes-sante ingrepen ‘meenemen’ en het ziekenhuis achterlaten in een situatie waarin zij vrijwel alleen nog de meest onrendabele ingrepen kan uitvoeren.

Nieuwe vormen van leren

< [ 74 ]

In de overgangsfase van oude naar nieuwe manieren van samenwerken en samenleven zullen naast nieuwe vormen van organisatie en leiderschap nog traditionele vormen voorkomen. In die situaties zal nog enige behoefte bestaan aan centralistisch leiderschap. Dit zal een soort coachend leiderschap zijn dat door een senior-leider of senior-leidinggevende geleverd wordt. In de literatuur wordt dit ‘servant leadership’ genoemd (Greenleaf, 1998). Hierbij wordt uitgegaan van de gedachte dat medewerkers in hoge mate zelfsturend zijn en ook hun eigen werk controleren en bijsturen. De leidinggevende is in dit model nog wel aanwezig, maar in significant kleinere aantallen en met uitsluitend de taak om medewerkers tijdelijk te coachen bij de ontwikkeling van hun (leiderschaps)competenties. De nog aanwezige leidinggevende is in hoge mate ‘people manager’ terwijl de medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor de keuze van hun prioriteiten en de inrichting en uitvoering van hun werk. In een verdere toekomst zal ook het ‘servant leadership’- c.q. ‘people management’-aspect onderdeel worden van het leiderschapsarsenaal van individuen. Deze vorm van leiderschap zal dan door collega’s in de vorm van mentorschap of intervisie geleverd worden waarbij de mensen zelf hun mentor of intervisiegroep kiezen, analoog aan de huidige discussiegroepen op Internet. Dan houdt de huidige functie of rol van leidinggevende zoals wij die kennen helemaal op te bestaan.

In de klassieke opvatting is de wereld verdeeld in leiders en volgers (Drenth e.a., 2005). Analoog hieraan hoort bij leidersgedrag ook volgers-gedrag. Op dit moment is dit zeker nog de realiteit. In de nabije toekomst zal het concept sturing nogal van karakter veranderen. Elke persoon zal tegelijkertijd leider en volger zijn12. Er ontstaat een subtiel spel van grenzen aftasten en op elkaar afstemmen van concrete sturings-activiteiten. In sociale netwerken zien we dit al een beetje ontstaan. Ook in studiegroepen van de huidige generatie studenten. Zie hiervoor het boek over hoe leden van Generation Y met elkaar samenwerken en leiding geven aan elkaar (Castenmiller, 2009).

12 Vrijmetselaarsloges worden geleid door een voorzitter. Als deze verhinderd is te komen, kan spontaan een ander lid de rol van voorzitter overnemen. Hoewel aan die rol bepaalde bevoegdheden en privileges verbonden zijn, is de persoon zelf geen machtsfiguur. Zodra de voorzitter weer terug is of er een nieuwe voorzitter wordt gekozen, treedt degene die de rol tijdelijk op zich nam vrijwillig terug en wordt hij weer gewoon lid.

[ 75 ] >

In de huidige maatschappelijke context is het maken van fouten nadelig voor het individu. Als iemand enkele grote fouten heeft gemaakt, dan kan dit gemakkelijk leiden tot ontslag of andere disciplinaire maatregelen. In de toekomst is het maken van fouten een wezenlijk onderdeel van processen van co-creatie en sociale innovatie. Om dit te bereiken is het nodig een context te creëren die stimuleert dat fouten kunnen worden gemaakt en dat experimenteer-gedrag wordt beloond (Koeleman, 2002).

In neurobiologische en psychologische literatuur is de laatste jaren veel onderzoek gedaan naar de werking van zogenaamde ‘mirror neurons’ (Gallese e.a., 1996; Thagard, 2010). Als mensen andere mensen iets zien doen, dan ontstaan er automatisch bepaalde prikkels in de hersenen om dezelfde handelingen uit te voeren, los van het feit of die handelingen een beloning opleveren. Dergelijke processen van imitatie kunnen gebruikt worden om nieuw gedrag in een samenlevingsverband, organisatie of groep te introduceren. Het zal zeer helpen als leiders zelf experimenteergedrag vertonen en het maken van fouten als onderdeel van hun werkwijze hanteren.

< [ 76 ]

deel 6Hoe kunnen diverse partijen bijdragen aan deze ontwikkelingen?

[ 77 ] >

Veranderingen in primaireprocessen van organisatiesDe snelheid van communicatie is tegenwoordig zo hoog dat het verzenden en het ontvangen van berichten vrijwel gelijktijdig plaatsvinden. Daardoor ontstaat veel meer ruimte om meermaals te onderzoeken of de informatie juist geïnterpreteerd is. Taken die de laatste jaren sterk geïntegreerd waren, kunnen daardoor nu weer van elkaar worden losgekoppeld en door verschillende personen op verschillende locaties, waar ook ter wereld, worden uitgevoerd. Dit hoeft niet meer noodzakelijkerwijs binnen dezelfde organisatie te gebeuren. Wij zien meer en meer dat taken, en de hieraan gerelateerde processen, bij derden worden ondergebracht.

Het CPB ontwikkelde in 2010 (‘The Netherlands of 2040’) vier scenario’s voor de toekomst van de Nederlandse economie. In dit onderzoek geven zij aan dat ICT de taakverdeling binnen de beroepsbevolking gaat wijzigen via twee hoofdlijnen: communicatie en informatie. Communicatietechnologie (CT) vergemak-kelijkt de overdracht van ideeën en informatie en stelt mensen in staat om de waarde daarvan snel te beoordelen. Indien de voorspelbaarheid van de waarde toeneemt zal ook het vertrouwen toenemen. Informatietechnologie (IT) gaat over de manier waarop informatie wordt verwerkt. Veel routinetaken zijn overgenomen door computers en expertsystemen die het nooit moe worden om eindeloos dezelfde handeling uit te voeren. Er blijven echter mensen nodig om de computers aan te sturen en te bedienen en voor de inbreng van creativiteit, het verder ontwikkelen van de processen en zorgen voor persoonlijk contact. De grootste kracht van computers ligt in de onderlinge koppeling van routinetaken. Systemen die onderling zijn verbonden kunnen meer en complexere informatie verwerken. Daardoor kunnen werkprocessen verbreed worden.

Communicatie- en informatietechnologie beïnvloeden de verdeling van arbeid en taken. Verbeteringen in de CT leiden tot een verlaging van de kosten voor coördinatie en communicatie en tot verdere specialisatie. De mate van specialisatie wordt begrensd door de kosten voor het coördineren van de verschil-lende taken. Verbeteringen in de IT leiden daarentegen tot een vermindering van de vraag naar specialistische hulp en input. Werknemers worden minder afhankelijk van hun collega’s, zowel wat betreft taken als ‘face to face’-contacten. De beperking van generalisatie is dat werknemers hun aandacht over veel taken moeten verdelen, waardoor er productiviteits-verlies kan optreden als werknemers taken moeten uitvoeren waarvoor ze niet goed zijn toegerust.

Wat succesvolle organisaties doen om ‘grip’ te krijgen op bovenstaande onvoorspelbaarheid, is zorgen dat de technologie, software en werkpro-cessen, die de ruggengraat van hun organi-saties vormen, zo effectief en efficiënt mogelijk functioneren. Maximale flexibiliteit staat hierbij centraal. Aandacht voor het (anders) organiseren van de primaire processen is een thema dat binnen organisaties sterk aan het toenemen is. Meer en meer staan hierbij nieuwe concepten van organiseren en samenwerken centraal.

Precies honderd

jaar na het verschijnen

van ‘The Principals

of Scientific Management’ (1911) waarin

Frederic Taylor de basis legde

voor wat later bekend werd als het ‘Taylorisme’,

ontstaat ‘het nieuwe Taylorisme’.

De uitgangs-punten van de Tayloristische

organisatie, namelijk de

arbeidsdeling, standaardisatie

en functioneel manage-

ment lijken weer terug te

komen door de invloed van ICT

en de druk op kosten.

< [ 78 ]

De manager is enerzijds een verdwijnende discipline. Anderzijds dient hij een belangrijke rol te spelen in het transitieproces naar nieuwe werkwijzen en vormen van organiseren (Caye, 2010). Voorwaarde is wel dat hij dienend leiderschap toont, medewerkers coacht en ondersteunt bij hun leer- en samenwerkingspro-cessen en dat hij zelf bereid en in staat is te leren van zijn medewerkers.

Om een zinvolle bijdrage te kunnen leveren zullen managers meer naar de werkvloer moeten gaan en luisteren naar wat medewerkers ervaren en wat hen bezighoudt. Vanuit deze verbinding kunnen zij voorwaardenscheppend/faciliterend werken (bijvoorbeeld sfeerverbe-terende activiteiten organiseren, informatie beschikbaar stellen, kennis, ervaring en tools overdragen) en actief een rol spelen in de vernieuwing.

Bijdragenvan managers

[ 79 ] >

Achtereenvolgens besteden we hier enige aandacht aan HR, ICT, Finance, et cetera (de zogenaamde PIOFA13 -functies):• HR houdt zich bezig met vraagstukken op het

gebied van personeel en organisatie. Meestal in een administratieve en transactionele rol, steeds vaker in de rol van ´business partner´. Van HR kan worden verwacht dat zij een actieve rol speelt in het transitieproces naar nieuwe manieren van werken, organiseren en leiderschap (Gort e.a., 2010). Na deze opsomming werken wij de gewenste rol van HR nog iets verder uit.

• ICT beheert de infrastructuur binnen organi-saties en heeft de neiging informatieprocessen zoveel mogelijk binnen de organisatie te willen structureren. Dit staat haaks op de gedachte dat organisaties meer als ‘hub’ of ‘extended organization’ moeten gaan functi-oneren. ICT kan ook op langere termijn een nuttige rol blijven vervullen, mits zij in staat is de informatiebehoeften van ‘hubs’, ´extended organizations´ en sociale netwerken als basis te nemen voor het adviseren over manieren om de informatievoorziening te organiseren. Op dit moment overheerst het parochiale, tribale denken en is er nog weinig kennis van nieuwe online ICT-technologieën die de nieuwe ontwikkelingen op samenwerkings- en organisatiegebied beter ondersteunen.

13 PIOFA staat voor Personeel, Informatie, Organisatie, Finance en Administratie. Hieraan moeten bij grote organisaties nog worden toegevoegd Juridische zaken, Communicatie en Facilities (waaronder huisvesting).

• Finance zal meer dynamisch moeten werken. Nu wordt nog teveel gewerkt met statische plannings- en begrotingsmodellen en rigoureuze financiële regelgeving. Een opener bedrijfeconomische aanpak is nodig die meer geënt is op samenwerking en co-creatie in netwerkverband. Met name waar het gaat om het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen, meetbaar maken van immateriële activa en het maken van afspraken over financiële zaken.

• Administratie zal een proces zijn dat zich meer en meer ‘in the cloud’ gaat afspelen. Zo kunnen deelnemers uit verschillende organisaties hun dossiers, documenten en overige informatie online opslaan (bijvoor-beeld via Google Docs of Box.net) zodat iedereen overal bij kan. Voor de traditionele administratie betekent dit vermoedelijk het einde van de huidige vorm. Medewerkers die deze functies vervullen hebben wel een belangrijke taak bij het adviseren en onder-steunen van anderen die het zelf gaan doen. Zo kunnen archiefmedewerkers anderen adviseren hoe zij het best met trefwoorden (‘tags’) kunnen omgaan en hoe zij het best informatie kunnen opslaan. Op deze wijze kunnen uitvoerende administratieve functies veranderen in adviesrollen.

• Legal zal meer ‘out of the box’ moeten denken. Meer in termen van “hoe kan het wel” dan “waarom kan het niet”. Handelen in de geest van de wet in plaats van de letter van de wet. Juridische weten regelgeving wordt nog teveel als gegeven gezien. Juist bij het invullen van nieuwe vormen van samenwerken,

Bijdragenvanuit ondersteunende functies

< [ 80 ]

organiseren en leiderschap is het van belang hier flexibele en transparante juridische kaders voor te ontwikkelen. Hier ligt een groot en nog vrijwel braakliggend terrein.

• Communicatiefuncties zullen nog het meest veranderen. De huidige communicatie is sterk verschoven naar Internet en mobiele netwerken. Een groot deel van de commu-nicatie speelt zich al af buiten de kaders van de organisatie. Waar communicatiespecia-listen zich bekwamen in de mogelijkheden van Internet, smartphones, iPads, et cetera, zullen zij een hoge toegevoegde waarde hebben. Communicatie wordt complexer en het verspreiden van kennis hiervan is geen overbodige luxe. ‘Social media’ wordt zeer belangrijk voor alle onderdelen binnen een samenwerkingsverband.

• Facilities zijn de laatste jaren steeds meer geoutsourced. Daar is de facilitaire onder-steuning gedeeld met andere organisaties en zal de continuïteit op basis van kwaliteit van de geleverde diensten en klanttevredenheid worden bepaald. Waar van outsourcing (nog) geen sprake is, zien wij een beweging om diensten zoals catering en huisvesting ook aan te bieden aan samenwerkingsverbanden over de grenzen van de organisatie heen (o.a. ‘hubs’ en ‘communities’).

Omdat HR een sleutelrol vervult bij de huidige inrichting en aanpassing van organisaties en het personeelsbestand, besteden wij hier extra aandacht aan. Wij zien HR als een soort intermediair (makelaar) en knooppunt binnen

de organisatie en in de netwerken waar de organisatie deel van uitmaakt. Voor meer inzicht in dit thema verwijzen we naar de eerdere white paper over HR 3.0 (Dijkstra en Feld, 2008).Om de ontwikkeling naar nieuwe vormen van samenwerken (bijvoorbeeld co-creatie in sociale netwerken) te kunnen realiseren hebben we naast nieuwe vormen van organiseren, leiderschap en leren ook nieuw dynamisch HR-beleid nodig. In de huidige praktijk zijn bestaande organisaties nog teveel ‘greedy insti-tutions’ (Goffman, 1961) en is het HR-beleid sterk naar binnen gekeerd en conservatief van aard. Bij veel bedrijven ligt de prioriteit bij het organiseren en uitvoeren van HR-activiteiten en het verbeteren van de eigen informatievoor-ziening (Gort e.a., 2010).

Organisaties hebben een diepgewortelde neiging activiteiten naar zich toe te trekken en andere organisaties weg te concurreren. Als medewerkers te weinig opbrengen of teveel geld kosten, worden ze wegbezuinigd. Bedrijven verzinnen eindeloos nieuwe producten en diensten en creëren vervolgens de behoefte daaraan bij klanten en gebruikers. Relatieve nieuwkomers zoals Microsoft en Google zijn hierop geen uitzondering, hoezeer ze ook proberen een ander beeld op te roepen in de discussies over nieuwe sociale media en “Het Nieuwe Werken”.

HR is op dit moment nog teveel gericht op werven van het schaap met de vijf poten14, het binden van toppers via traditionele instru-

[ 81 ] >

menten zoals bonussen, gefixeerd loopbaan-beleid door interne loopbaanpaden, et cetera. Er is een ander begrippenapparaat (een andere syntaxis) nodig dan de bestaande: in plaats van in functies moeten we in rollen denken, of (nog beter) in vereiste en aanwezige kwaliteiten. HR speelt een belangrijke rol bij het organiseren van opsporen en gebruiken van talenten. Hiervoor kan een soort ‘talent pipeline’ worden gebruikt die op dezelfde manier wordt gemanaged als ‘supply chain’, niet in klassieke zin binnen een ‘stand alone’ organisatie maar ‘in the cloud’. Als HR ‘thought leader’ wil zijn en een bijdrage wil leveren aan het op gang brengen en realiseren van de ontwikkeling naar een meer duurzame economie (‘rentmeesterschap’) en een socialere samenleving, kan zij dit doen door het bedenken van nieuwe contractvormen (lees: samenwerkingsvormen) en mogelijkheden om op individueel niveau regelingen te treffen met mensen binnen en buiten de eigen organisatie. Dit betekent bijvoorbeeld het verruimen van mogelijkheden om geheel of gedeeltelijk, voor kortere of langere duur bij andere organisaties te werken (detachering, outsourcing, ’employee sharing’, et cetera). Ook nieuwe vormen van het organiseren van werk alsmede het vormgeven van een nieuwe context, horen hierbij.

Binnen organisaties kan HR een bijdrage leveren door het stimuleren van ontwikkelen, leren en opleiden vanuit een HRD15-invalshoek. Zo kan HR een online leeromgeving opzetten waar allerlei kennis en informatie over nieuwe vormen van samenwerken, organiseren en

leiderschap ontsloten wordt. Een andere mogelijkheid is het opzetten van ‘learning on the job’-activiteiten. HR kan een ondersteu-nende rol hierbij vervullen door partners bij de ontwikkeling van leeractiviteiten te betrekken, ook ‘in the cloud’. Leren, ontwikkelen en groeien door te ervaren/beleven in de praktijk en door te delen. De kwaliteit en resultaten nemen hierdoor toe. Wij noemen dit HR(D) 3.0 (Dijkstra en Feld 2010).

14 Vooralsnog lijkt het erop dat een schaap met vijf poten niet bestaat tot het tegendeel bewezen is. 15 Human Resources Development

< [ 82 ]

Op landelijk niveau wordt op dit moment nog een belangrijke rol vervuld door de sociale partners, o.a. via de SER, en door andere belangengroepen. De laatste jaren is het tradi-tionele poldermodel aardig aan het kraken. Tijdens een conferentie op 29 september 2009 over Polder 2.0, georganiseerd door werkgevers- en werknemersorganisaties, bleek dat de deelnemers ‘off the record’ best bereid waren op een andere manier over werken, arbeidsre-laties en zeggenschap na te denken. Deelnemers verwoordden dat als volgt:

• ‘Het moet over mensen gaan. Niet over wetten en modellen!’

• ‘Hoe kunnen we afkomen van het ritueel innemen van stellingen, met een werknemers- en een ondernemerskamp?’

Als we uitgaan van een meer fluïde manier van organiseren en het op individuele behoeften afstemmen van contractvormen, pensioenen, arbeidstijden, beloningsvormen, et cetera, dan hebben de traditionele CAO’s hun langste tijd gehad, zeker wanneer ze zoals nu in enkele sectoren het geval is, algemeen verbindend zijn verklaard. Strating (2009), die een artikel heeft geschreven met de veelzeggende titel “Van onderhandelen naar samenwerken”, stelt een nieuwe soort CAO (2.0) voor die meer gebaseerd is op vertrouwen, een aantal essentiële zaken op hoofdlijnen regelt en veel ruimte laat om op organisatie- en individueel niveau maatwerkafspraken te maken.

Op organisatieniveau is met name de rol van de ondernemingsraad of personeelsvertegen-woordiging en daarmee van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) aan herziening toe. Deelnemers aan het congres over Polder 2.0 waren het erover eens dat er meer onderling vertrouwen moet zijn en meer ruimte moet komen om samen oplossingen te verzinnen en minder snel naar wetgeving en regelingen terug te grijpen. Er wordt zelfs gepleit voor het toepassen van nieuwe principes zoals informeel leren en co-creatie binnen de sfeer van collectieve arbeidsverhoudingen. Het is van belang de WOR hierop aan te passen zodat er een stimulerende en actief creërende in plaats van een remmende werking van uitgaat.

Niet alleen op organisatie- en samenlevings-niveau zijn veranderingen nodig. Ook op het

Bijdragen van sociale partners en ondernemingsraden

Veranderingen in arbeidsver-houdingen en arbeidsvoor-waarden

28

[ 83 ] >

niveau van individuele medewerkers is dat het geval. Op dit moment overheersen nog de standaardcontracten waarin de vaak van de CAO afgeleide en voor iedereen geldende beloning en andere arbeidsvoorwaarden worden geregeld. Dit geeft spanning op het moment dat veel van het werk buiten de organisatie plaatsvindt in sociale netwerken met medewerkers van andere organisaties en ZZP’ers. Het is ook moeilijk om arbeidsver-houdingen en –voorwaarden aan te passen als gewijzigde omstandigheden dat noodzakelijk maken.

In het algemeen is een totaal andere aanpak nodig van hoe we met beloning en arbeids-voorwaarden omgaan. In de toekomst worden niet vooraf al vaste budgetten en aantallen formatieplaatsen beschikbaar gesteld zoals nu voor afdelingen, maar kunnen door iedereen of ieder samenwerkingsverband voorstellen worden ingediend. Naarmate ze meer support krijgen binnen en buiten organisaties, kan er meer budget geclaimd worden. Al werkende komen er nieuwe middelen beschikbaar die betrokkenen kunnen gebruiken om activiteiten te ontwikkelen. Activiteiten die niet meer interessant zijn, kunnen onmiddellijk worden afgebouwd. Daardoor wordt de prikkel voor individuen om te investeren in nieuwe kennis en vaardigheden en zelf met nieuwe voorstellen te komen groter waardoor de aandacht en energie snel en flexibel naar andere activiteiten verlegd kan worden en duurzame inzetbaarheid ontstaat. Duurzame inzetbaarheid verdient

veel meer belangstelling van werkgevers en werknemers dan het nu krijgt. Dat is de oproep van Directeur Arbeidsvoorwaardenbeleid Hans van der Steen van AWVN tijdens het jaarcongres van de werkgeversvereniging op 30 september 2010 in De Efteling. Het thema van het congres was Nieuwe diMENSies (en we werken nog lang en gelukkig). Van der Steen ziet met name mogelijkheden in verbetering van het bedrijfsklimaat, in het anders organiseren van werkzaamheden, en in nieuwe arbeidsvoor-waardelijke arrangementen, die bijdragen aan vitaliteit van mensen en daarmee van organi-saties. Hij riep alle partijen op vanuit deze visie nadruk te leggen op inzetbaarheid en dit samen invulling te geven. Met dit gedeeld leiderschap initiatief gaat ‘de polder’ een nieuwe fase in. Een fase van vernieuwing en verandering waarbij een nieuwe diMENSie gaat ontstaan. De nieuwe arbeidsvoorwaardennota 2011 van de AWVN spreekt hierbij boekdelen: ‘Participatie, productiviteit, vitaliteit. Een stille revolutie’.

Praktijkvoorbeeld uit de gamingwereld:In ‘multiplayer games’ krijgen deelnemers punten op basis van de competenties die zij inbrengen en ontwikkelen en de prestaties die zij leveren. Dit bepaalt zowel de zwaarte van de rollen en taken die zij op zich kunnen nemen als de hoogte van hun beloning. Een dergelijke manier van werken zou ook in bedrijven gevolgd kunnen worden.

< [ 84 ]

Universiteiten, hogescholen en opleidingsinstituten dienen een belangrijke bijdrage te leveren aan het verder ontwikkelen, toepassen en verspreiden van nieuwe manieren van (samen)werken, organiseren en leiderschap. Daarvoor is nodig dat zij zich richten op het ontsluiten van nieuwe kennisgebieden en het inzetten van onderzoek als middel om bepaalde wenselijke ontwikkelingen te ondersteunen.

Op dit moment overheerst nog een behoudende instelling bij docenten en leidinggevend kader van de diverse instituten. Men vertrouwt graag op bestaande tekstboeken en ondersteunend materiaal waardoor de voorbereidingstijd van lessen beperkt kan worden en de kans op verrassingen zo klein mogelijk wordt gemaakt. Het is belangrijk dat de docent een soort ‘homo universalis’ is die meegaat met de maatschap-pelijke en technologische ontwikkelingen en verbinding kan leggen met studenten die midden in die ontwikkelingen zitten.

Om dit te kunnen realiseren, is het ook nodig de manier van lesgeven te vernieuwen. Nu wordt nog vaak klassikaal lesgegeven op basis van een centraal vastgesteld lesprogramma. Het gebruik van Internet en sociale media maakt ‘crowd-learning’ mogelijk: ieder individu leert een eigen deel van de beschikbare kennis en informatie over een onderwerp; individuen wisselen zelf de inzichten en ervaringen met elkaar uit; dit proces wordt ondersteund met digitale leermiddelen (e-learning); de docent levert ondersteunende bijdragen (als gids, coach en vraagbaak).

Om deze nieuwe vorm van lesgeven te kunnen invoeren, is het nodig dat docenten hiertoe in staat zijn. Enerzijds staat de praktijk van centraal voorgeschreven lesprogramma’s op de helling. Anderzijds dienen docenten over de vereiste kennis, vaardigheden en attitudes te beschikken om nieuwe vormen van leren te initiëren en te faciliteren. De meeste nieuwe docenten hebben een universitaire opleiding achter de rug. Het zou goed zijn als er op universiteiten (in de laatste fase van de studie) specifiek aandacht wordt besteedt aan leerprocessen en leervormen (onder meer e-learning en ‘crowdlearning’) en hoe je daar als docent het best mee om kunt gaan.

Bijdragen van onderwijsinstellingen en opleidingsinstituten

Technologische ontwikkelingen: Internet, infor-matiesystemen

20

[ 85 ] >

Overheden kunnen op twee manieren bijdragen aan de ontwikkeling van nieuwe vormen van samenwerken, organiseren en leiderschap. Enerzijds door het afbouwen van regelgeving, het ontwikkelen van nieuw beleid en het inzetten van stimuleringssubsidies. Anderzijds door terughoudend te zijn in de zin dat andere partijen zelf in actie moeten komen en gemotiveerd moeten zijn om nieuwe ontwikke-lingen op gang te brengen.

Wat dat laatste betreft heeft de HR-directeur van KPN Hein Knaapen (2010) in een interview in Het Financieele Dagblad gepleit voor het verminderen van de beschermende invloed van weten regelgeving zoals het ontslag-recht, de WerkloosheidsWet (WW) en de CAO-wetgeving. Hij pleit voor het geven van een grotere verantwoordelijkheid van individuele werknemers om ervoor te zorgen dat hun vakmanschap op peil blijft en dat bedrijven bereid zijn daarin te investeren. Als dat gebeurt kunnen ontslaguitkeringen laag blijven omdat betrokken werknemers immers snel ander werk vinden. Waar bedrijven duidelijk in gebreke blijven, past een sanctiebeleid.

Als Knaapen zijn zin krijgt, wordt de rol van de overheid terughoudender en zal de markt primair verantwoordelijk worden om corrigerend op te treden als de zelfregulerende marktmechanismen niet meer optimaal werken. Van de overheden mag wel worden verwacht dat zij initiatieven nemen om positieve ontwik-kelingen mogelijk te maken. Met name waar het gaat om het inbrengen van ontwikkelingen die een lange adem vragen en waarvan de resultaten

De rol van overheden

< [ 86 ]

pas op langere termijn zichtbaar zijn. Bestaande organisaties zoals bedrijven en instellingen zijn vaak bij uitstek uit op het realiseren van korte termijndoelstellingen. Trude Maas (2010) pleit voor een activerend arbeidsmarktbeleid, gericht op het terugdringen van hiërarchie en bureau-cratie bij grote bedrijven en instanties: “Want juist de grote organisaties, met hun gietijzeren structuren, belemmeren het zelfstandig zijn van de medewerker. (….) Maar op het moment van de waarheid: de lokale toepassing, vallen zij vaak terug in de oude paternalistische reflexen.”

Een praktijkvoorbeeld, de opleidings- en ontwikkelingsfondsen:Aan het eind van de jaren 80 stagneerde de inzet van opleidingsgeld aanzienlijk, vooral voor oudere werknemers. De overheid heeft toen het initiatief genomen opleidingsfondsen in het leven te roepen, gezamenlijk gefinan-cierd door werkgevers en werknemers. Van de totale loonsom diende een vast percentage (meestal 1%) in een fonds gestort te worden voor opleiding en ontwikkeling. De fondsen werden sectoraal opgezet. In de metaalsector en overheid werd de naam A+O-fonds gebruikt (A+O staat voor Arbeidsmarkt en Opleiding). Andere sectoren gebruikten hiervoor de naam O&O (Opleiding en Ontwikkeling). Met het beschikbare geld konden vernieuwende opleidings- en ontwikkelingsinitiatieven van bedrijven en instellingen worden gefinancierd. Inzichten en ervaringen, die in de vernieuwende projecten werden opgedaan, konden worden gebruikt voor de ontwikkeling van nieuw beleid en nieuwe regelgeving. De nieuwe inzichten vonden ook hun weg naar opleidingen en organisaties via boeken, brochures, trainings-programma’s, et cetera.

[ 87 ] >

De overheid kan wenselijke ontwikkelingen op gang brengen door zelf experimenten op te zetten. Een voorbeeld hiervan is de ontwik-keling van de “kenniswijk” in Eindhoven. De overheid zoekt bij het nemen van dit soort initiatieven samenwerking met andere (parti-culiere) partijen in de vorm van ‘public-private partnerships’ (ppp’s). Een voorbeeld van zo’n ppp is het project Digital Port Rotterdam dat in 2004 is opgezet door de Kamer van Koophandel en de gemeente Rotterdam. Kenmerkend van dit soort experimenten is dat zij tijdelijk zijn en opgeheven worden zodra de doelstelling is bereikt en marktpartijen het initiatief hebben overgenomen of wanneer het bereiken van de doelstelling niet mogelijk blijkt te zijn.

Op rijksniveau is de afgelopen jaren geïnves-teerd in het project “Vernieuwing Rijksdienst”. Dit project is inmiddels opgeheven, maar veel ideeën die ontwikkeld zijn zullen in de komende jaren verder geïmplementeerd worden (Van Twist e.a., 2009). Ook gemeenten die moeten bezuinigen kunnen hun werkwijze ingrijpend vernieuwen. Steeds meer gemeenten omarmen de regierol en willen het personeelsbestand vergaand terugbrengen. Hierbij kunnen de ideeën die in dit boek beschreven zijn een nuttige rol vervullen. Een gemeentesecretaris lanceerde onlangs het idee dat een gemeente met op dit moment een paar honderd ambtenaren best met circa 10 ambtenaren toe zou kunnen en dat de rest van de werkzaamheden ‘in the cloud’ uitgevoerd worden onder regie van enkele programmamanagers.

Ook in haar rol als financier kan de overheid wenselijke ontwikkelingen bevorderen, bijvoorbeeld door aan de financiering eisen te koppelen die de invoering van nieuwe vormen van samenwerken, organiseren en leiderschap bevorderen. De overheid kan bijvoorbeeld bij de financiering van onderwijsinstellingen bedingen dat er voldoende aandacht besteed wordt aan het ontwikkelen van nieuwe kennis en vaardig-heden, nodig voor de nieuwe manieren van werken, organiseren en leiderschap.

< [ 88 ]

slot

[ 89 ] >

In de komende decennia

krijgen wij te maken met spannende en interes-

sante nieuwe ontwikkelingen

in de manier hoe wij met

elkaar werken, samenwerken

en leren, werken

leerprocessen organiseren

en leiderschap vormgeven.

Op dit moment is onze samenleving daar nog niet op ingesteld. Het zal jaren duren en veel inspanning vergen om de gewenste verande-ringen tot stand te brengen. Het is de vraag of dat mogelijk is zonder tegelijkertijd funda-mentele veranderingen door te voeren in het sociaal-economische en maatschappelijke leven.

Wij zijn ervan overtuigd, dat de volgende factoren cruciaal zijn om de gewenste verande-ringen met succes te kunnen doorvoeren:

• Het stimuleren van authenticiteit, betrok-kenheid en engagement (initiatief nemen) als centrale waarden in samenwerking en organisatie, gericht op het realiseren van hoger gelegen gezamenlijke doelen.

• Het geven van vertrouwen aan anderen: in organisaties aan werknemers de ruimte geven om nieuwe inzichten en nieuw gedrag te leren (en laten zien), zelf prioriteiten te stellen, zelf het werk te organiseren en hierbij gebruik te maken van inzichten en ervaringen van anderen, ook buiten de organisatie.

• Het onbeperkt willen delen van je eigen kennis en ervaring met anderen, ongeacht hun positie en achtergrond en zonder daar direct iets voor terug te krijgen (“delen om te kunnen vermenigvuldigen”).

• Jezelf continu verbinden met anderen, niet alleen binnen de organisatie maar ook daarbuiten (in ‘communities’ en andere sociale netwerken).

• Bij het opzetten van een nieuwe samen-werking samen beslissen hoe deze het best georganiseerd kan worden.

• Het (ver)delen van leiderschapstaken op basis van eisen van de situatie en voorkeuren en kwaliteiten van deelnemers aan samenwerking en dit gedeeld leiderschap tijdens het samen-werkingsproces voortdurend vernieuwen.

• Het scheppen van ruimte om te experimen-teren, fouten te maken, nieuwe vormen van samenwerking te ontwikkelen, et cetera.

Wij hopen dat deze publicatie een positieve impuls geeft aan de gewenste ontwikkelingen die belangrijk zijn voor onze samenleving en misschien wel voor de menselijke soort. Een eerste aanzet door het creëren van bewustzijn en het faciliteren van dialoog was ons doel. Er is nog veel onderzoeks- en ontwik-kelingswerk nodig en ook dit is geen activiteit van enkele personen of zelfs organisaties. Ook deze activiteit zal plaatsvinden in de vorm van ‘crowdsourcing’ en ‘crowdlearning’. Het gewoon doen door ermee te beginnen is het motto.

Werkwijzen, competenties, gedrag en instru-menten zullen nog grotendeels ontwikkeld moeten worden. Dit betekent voor alle betrokkenen een spannende en uitdagende klus die voor iedereen nieuw is. Het welslagen daarvan zal ertoe bijdragen Nederland de nieuwe toekomst in te loodsen en duurzame ontwikkeling mogelijk te maken. Morgen is vandaag begonnen en gedeeld leiderschap staat centraal. JIJ staat centraal!

De literatuurlijst biedt veel aanknopings-punten om de diverse onderdelen verder te onderzoeken. Het gaat hierbij om de zoektocht en het continu toepassen en delen van de nieuwe inzichten en ervaringen. Succes en wordt vervolgd...

Abraham, I., en Geijtenbeek, W. (2008). 16 miljoen BV’tjes. De Ik-revolutie op de arbeidsmarkt.FEM Business, 26 april, pp. 30-35. Ook te vinden op internet: www.solleveld.info/downloads/fembusiness.pdf

Akkerman, S.P., Roest, B. van der en Marshall, S. (2008). 2punt0: Is uw organisatie klaar voor de nieuwe generatie werknemers? Rotterdam: Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI).

Amybethhale (2008). Did You know? Internet: www.youtube.com/watch?v=cL9Wu2kWwSY

Argyris, C. (1991). Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review, 69, nr. 3 (May/June), pp. 99-109.

Baane, R., Houtkamp, P., en Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafeld. Over Bricks, Bytes & Behavior. Assen: Van Gorcum (Stichting Management Studies).

Becker, B.E., Huselid, M.A., and Ulrich, D. (2001). The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Bennis, W. (1989). On Becoming a Leader. New York: Addison-Wesley Publishing Company.

Berg, B. van den (2009). Net het echte leven. Belangen, macht en illusies in professionele teams. Leiden: Sidestone Press. Geciteerd door Sigma Online: www.sigma-online.nl/index.aspx?m=article&f=detail&id=34887

Birkinshaw, J., and Gibson, C. (2004). Building Ambidexterity Into an Organization. MIT Sloan Management Review, Vol. 45, No. 4, Summer, pp. 47-56.

Boudreau, J.W. (2010). Boeing’s 787 Dreamliner Retools Talent Management. Internet/Harvard Business Review (HBR.org), 5 augustus: blogs.hbr.org/cs/2010/08/boeings_787_dreamliner_retools.html

Bouwman, M. (2009). De weg naar duurzaam commercieel succes. Internet/ManagementScope, 8 juni (gastcolumn), managementscope.nl/scopist/6-management/weg-duurzaam-commercieel-succes

Bruel, M., en Colsen, C. (1998). De geluksfabriek. Over het binden en boeien van mensen in organisaties. Schiedam: Scriptum.

Bughin, J., Chui, M., and Manyika, M. (2010). Clouds, big data, and smart assets: Ten tech-enabledbusiness trends to watch. Internet/McKinsey Quarterly, August: pp. 1-14.

Castells, M. (1996). The Information Age: Economy, Society and Culture. Volume I: The Rise of the Network Society. Cambridge, MA/Oxford, UK: Blackwell.

Castells, M. (1997). The Information Age: Economy, Society and Culture. Volume II: The Power of Identity. Cambridge, MA/Oxford, UK: Blackwell.

Castells, M. (1998). The Information Age: Economy, Society and Culture. Volume III: End of Millennium. Cambridge, MA/Oxford, UK: Blackwell.

Castenmiller, K. (2009). Generation Y: aan het werk. Van een zoektocht naar de drijfveren van de Generatie Y naar een nieuwe HRM-focus voor een Y proof organisatie. Zoetermeer: Free Musketeers.

< [ 90 ]

literatuur:

Caye, J.-M., Strack, R. Orlander, P., Kilmann, J., Espinosa, E.G., Francoeur, F., and Haen, P. (2010). Creating a New Deal for Middle Managers. Empowering a Neglected but Critical Group. Interrnet/The Boston Consulting Group, www.bcg.com/documents/file52425.pdf

Centraal Bureau voor de Statistiek (2010). Beroepsbevolking; geslacht en leeftijd. Den Haag: CBS StatLine.

Chung, M., and Hermans, J. (2010). From Hype to Future. KPMG’s 2010 Cloud Computing Survey. Amstelveen/Amsterdam: KPMG Advisory N.V.

Cohen, D., and Prusak, L. (2001), In Good Company: How Social Capital Makes Organizations Work. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Coleman, J. (1988), Social Capital in the Creation of Human Capital. American Journal of Sociology, 94, Supplement, pp. 95-120.

Collins, J. (2006). Good to Great. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken … en anderen niet. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact (11de druk); oorspronkelijk verschenen in de Verenigde Staten in 2001.

Connolly, J.A., and Viswesvaran, Chockalingam (2002). Assessing the Construct Validity of a Measure of Learning Agility. A Presentation at the Seventeenth Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology. Toronto. Geciteerd door: Eichinger, R.W. and Lombardo, M.M. (2004). High Learners as High Performers. Minneapolis: Lominger.

Covey, S.M.R, and Merrill, R.R. (2006). The Speed of Trust. The One Thing that Changes Everything. New York: Free Press.

Davis, E.W., and Speckman, R.E. (2003). The Extended Enterprise: Gaining Competitive Advantage through Collaborative Supply Chains. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall PTR.

Deming, W.E. (1986). Out of the crisis. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study.

Derix, G. (2000). The Vision Web. Op reis naar ‘s werelds spannendste ondernemingsvorm. Schiedam: Scriptum.

Dijkstra, J., en Feld, P.P. (2008). HR 3.0. Ontwikkeling van sociaal kapitaal door co-creatie. Dordrecht/Breukelen: Dijkstra Organisatieadvies en Personeelsmanagement/Xerox Nederland www.slideshare.net/jelledijkstra/hr-30-ontwikkeling-van-socviaal-kapitaal-door-cocreatie-presentation.

Dijkstra, J., en Feld, P.P. (2008). HR 3.0. Ontwikkeling van sociaal kapitaal door co-creatie. Dordrecht/Breukelen: Dijkstra Organisatieadvies & Personeelsmanagement/Xerox. www.box.net/ppf

Dijkstra, J., en Feld, P.P. (2010). HR(D) 3.0. Nieuwe vormen van leren, leiden en organiseren. Opleiding en Ontwikkeling/Tijdschrift voor Human Resources Development: 23e jaargang, nr. 4 (juli/augustus), pp. 48-53.

Dinten, W. van, Schouten, D. (2008). Zijn zij gek of ben ik het? Hoe je oriëntaties gebruikt bij organiseren. Delft: Eburon.

Drenth, B., Damen, B. en Goedhart, A. (2005). De kunst van het volgen. Over het ontvangen van leiding. Assen: Van Gorcum.

Edvinsson, L., & Malone, M.S. (1997). Intellectual Capital: realizing your company’s true valueby finding it’s hidden roots. New York, Harper Business.

Ericsson, K. A., R. Th. Krampe, and C. Tesch-Römer, 1993, The role of deliberate practice in the acquisition of expert performance. Psychological Review, 100: 363-406.

Eschenbach, W. von (± 1220). Parzival. Herausgegeben von: Lachmann, K. (1833). Parzival. Berlin: G. Reimer.

FARO (2009). New Future of Innovation. Copenhagen: FARO.

[ 91 ] >

< [ 92 ]

literatuur:Fenez, M., and Donk, M. van der (2010). From paper to platform: transforming the B2B publishing business model. Outlook for B2B publishing in the digital age. Internet/PriceWaterhousCoopers: www.pwc.com/gx/en/entertainment-media/publications/transforming-B2B-publishing-business-model.jhtml

Friedman, T.L.(2006). The World is Flat: A Brief History of The Twenty-First Century. New York: Farrar, Straus and Giroux.

Fructuoso van der Veen, V.A. (2009). Waardecreatie door sociale innovatie. Internet/Centraal Bureau voor de Statistiek: www.cbs.nl/NR/rdonlyres/93C8F6FD-F0E4-4C85-B4C3-C73774CA25FF/0/2009waardecreatiesocialeinnovatieart.pdf

Gabrieli, J. & Hedden, T. (2004). Insights into the ageing mind: a view from cognitive neuroscience. Nature Reviews, 5, pp. 87-96.

Gallese, V., Fadiga, L., Fogassi, L., and Rizzolatti, G. (1996). Action recognition in the premotor cortex.Brain, 119, pp. 593-609.

Gladwell, M. (2008). Outliers: The Story of Success. New York: Little, Brown and Company.

Godin, S. (2009). Tribes. Why We Need You to Lead Us. New York: Barnes & Noble books.

Goffman, E. (1961). Asylums: Essays on the Social Situation of Mental Patients and Other Inmates. New York: Doubleday.

Goldsmith, M. (2010). Sharing Leadership to Maximize Talent. Internet/Harvard Business Review (blog): blogs.hbr.org/goldsmith/2010/05/sharing_leadership_to_maximize.html

Gort, C., Marchall, S. en Reus, H. de (2010). HR-transformatie: de uitdaging van nu voor de HR-organisatie. Ken- en stuurgetallen Personeelsmanagement – editie 2010. Utrecht/Amsterdam: Berenschot/Weka - HR-praktijk, white paper.

Goswami, N. (2005). You decide how much meals are worth, restaurants tell customers.Internet: www.telegraph.co.uk/news/uknews/4196448/You-decide-how-much-meals-are-worth-restaurants-tell-customers.html

Goudswaard, A., De Leede, J, Ven Hooff, M., Brugman, T., Klein Hesselink, T., De Leeuw, M., en Van Rhijn, G. (2008). De toekomst van flexibele arbeid: een onderzoek naar flexibiliseringsstrategieën van Nederlandse bedrijven. Hoofddorp: TNO, in opdracht van ABU.

Greenleaf, R.K. (1998). The Power of Servant Leadership. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.

Groot, N. (2010). Tot Rotterdam zijn jullie een stel - Gedrag en identiteit als pijlers onder verbeterprocessen in organisaties. Heerlen: Open Universiteit (oratie).

Hamel, G., & Prahalad, C.K. (1996). Competing for the Future. Boston, MA: Harvard Business School Press.

< [ 92 ]

[ 93 ] >

Hammer, M., and Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation. A manifesto for Business Revolution.London: Nicholas Brealey Publishing.

Harter, G., Hagen, H., and Plenge, S. The Rise of Social Apponomics. How Social Media and Apps Are Transforming E-Commerce. Munich: Booz & Company.

Have, K. ten, Dorenbosch, L.W., Moonen, H.M. en Oeij P.R.A. (2010). Management door vertrouwen: Naar zelfmanagement en innovatief gedrag. Hoofddorp: TNO Kwaliteit van leven.

HayGroup (2009). Cracking the matrix code. Internet/HayGroup:www.haygroup.com/au/downloads/Details.aspx?ID=22135

Het Financieele Dagblad (2010). Banken terughoudend met krediet. Het Financieele Dagblad, 17 februari.

Hetebrij, M. (2006). Macht en politiek handelen in organisaties: iedereen speelt mee. Assen: Van Gorcum.

Hilbers, P. (2010). Kennismemo 10 02. Groei van de flexibele arbeid en de gevolgen voor het beroep op de WW. Amsterdam: UWV, Kenniscentrum UWV.

Hill, L. (2010). Leading from Behind. Internet/Harvard Business Review, blogs.hbr.org/imagining-the-future-of-leadership/2010/05/leading-from-behind.html

Hill, L.A. and Hemp, P. (2008). Where Will We Find Tomorrow’s Leaders? Interview with Linda A. Hall. Internet/Harvard Business Review, www.hbrreprints.org), hbr.org/2008/01/where-will-we-find-tomorrows-leaders/ar/1

Hofstede, G. (1991). Allemaal andersdenkenden: omgaan met cultuur-verschillen. Den Haag, Amsterdam, Contact.

Hooijberg, R., and Lane, M. (2010): The Link between Integrity and Leadership: What the Research Indicates. Internet/IMD, July.

Huijsmans, L. (2010). George Kohlrieser: ‘Er gaat iets vreselijk mis in bedrijven.’ Interview Twan van de Kerkhof. Internet/ManagementScope, 11-04, managementscope.nl/magazine/artikel/456-inverview-george-kohlrieser

Hupkens, C. (2004). Depressiviteit en stress op het werk. Den Haag: CBS Webmagazine, 19 januari.

Jansen, P.G.W., en Van Wees, L.L.G.M. (1994). Conditions for Internal Entrepreneurship. Journal of Management Development, Vol. 13, Issue 9, pp. 34-51.

Javidan, M, and Teagarden, M. (2010). Making It Overseas. Managing Yourself. Harvard Business Review, 88, no. 4 (April), pp. 109-113.

Jutten, J. (2008). Ont-moeten: boeiend onderwijs in een lerende school. Internet: www.natuurlijkleren.nl

Kalff, D. (2009). Modern kapitalisme - alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen. Amsterdam: Business Contact.

Katzenbach J.R. & Kahn, Z. (2010). Leading Outside the Lines: How to Mobilize the Informal Organization, Energize Your Team, and Get Better Results. San Francisco CA: Jossey-Bass.

Kelly, J.M. (2010). Thought Leadership. Document Outsourcing. Internet/Xerox: campaign.constantcontact.com/

Kelly, K. (1999). Nieuwe regels voor de nieuwe economie: 10 radicale ondernemingsstrategieën in een wereld van netwerken. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds.

Kelly, K. (2006). Scan This Book! New York Times, May 14.

Kim, W.C., and Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press.

Kleiner, A. (2010). The Life’s Work of a Thought Leader. Strategy+business, August 9.

Knaapen, H. (2010). Haal slot van arbeidsmarkt. Internet/Het Financieele Dagblad, 2 augustus: www.fd.nl/artikel/18869761/haal-slot-arbeidsmarkt

[ 93 ] >

< [ 94 ]

literatuur:Koeleman, H. (2002). Interne communicatie bij verandering: van middelen- naar interventiedenken. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

Korte, A.W. (2000). De CAO van de toekomst. Assen: Koninklijke Uitgeverij Van Gorcum.

Kuiken, B. (2010). De laatste manager. Een pleidooi voor vrijheid, gelijkheid en ondernemerschap. Zaltbommel: Uitgeverij Haystack.

Lacki, T. (2009). Circumstances and Customers Have Changed. Has Your Loyalty Program Kept Pace? Internet/Oracle/ Peppers & Rogers Group: www.oracle.com/us/products/applications/siebel/051272.pdf

Linden, L. van der (2009). Het schuurt: volkscultuur en culturele diversiteit. In: Dibbits, H.C., Hermans, R., Knol, J.J., Luiten, G., Neef, T. de, en Strouken, I. (2009). Splitsen of Knopen. Over volkscultuur in Nederland. Rotterdam : NAI Uitgevers, pp. 78-86.

Maak, Th., and Pless, N.M. (2006). Responsible Leadership. New York: Routledge.

Maas, T. (2010). Activerend arbeidsmarktbeleid. Internet/Het Financieele Dagblad, 2 augustus,

MacFarlane, T.J. en Riedijk, J. (2002). Einstein & Boeddha: parallelle uitspraken. Brussel: Academic & Scientific Publishers, Kunchab+.

Manpower Nederland (2010). Wereldwijd werken. Positie kiezen op de mondiale arbeidsmarkt. Amsterdam/Diemen: Manpower Nederland.

Marx, K. (1867). Das Kapital. Zur Kritik der Politische Ökonomie. Buch I. Hamburg: Otto Meissner. Nederlandse vertaling: I. Lipschits (1967). Het Kapitaal. Een kritische beschouwing van de economische politiek. Deel I: Het productieproces van het kapitaal. Hilversum: De Boer.

McDonough, W., and Braungart, M. (2002). Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things. New York: North Point Press.

Meer Mohr, P. van der, en Euwema, M. (2009). Conflictculturen in de boardroom. Tijdschrift voor Conflicthantering, nr. 4, pp. 34-38.

Metze, M. (1996). Je kent wie je bent. De ‘verborgen kracht van relatienetwerken. Amsterdam: Uitgeverij Balans.

Meyer, C., and Kirby, J. (2010). The Big Idea: Leadership in the Age of Transparency. Internet/Harvard Business Review, April.

Middelkoop, W. (2009). Overleef de kredietcrisis. Amsterdam: Nieuw-Amsterdam.

Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Mintzberg, H. (2004). Developing Managers Not MBA’s. A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development. San Francisco, CA: Berret-Koehler Publishers.

MLab/London Business School (2010). The MIX Manifesto: Reinventing the technology of human accomplishment. Labnotes, issue 16, July, 1-6 (MIX staat voor Management Innovation eXchange: www.managementexchange.org).

< [ 94 ]

[ 95 ] >

Moravec, J. W. (2008). Toward Society 3.0: A New Paradigm for 21st century education. Invited keynote lecture presented at ASOMEX Technology Conference: Education for Children of the 21st Century Conference, Monterrey, Mexico. Internet: www.slideshare.net/moravec/toward-society-30-a-new-paradigm-for-21st-century-education-presentation

Morieux, Y. (2006). Repowering the Matrix. Internet/The Boston Consulting Group, Perspectives: www.bcg.com/documents/file14879.pdf

Morris, B. (2003). The Accidental CEO. She was never groomed to be the boss. But ANNE MULCAHY is bringing Xerox back from the dead. Fortune, June 23.

Munroe, M. (1999). Becoming a Leader: Everyone Can Do It. Bakersfield, CA: Pneuma Life.

Nabben, T. (2010). Overpeinzingen op een eerdere versie van deze white paper. E-mailreactie.

Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (2010). Verslag van de conferentie “CAO van de toekomst” en het crowdsourcing platform ‘battle of the concepts’. Internet/Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI),www.ncsi.nl/actueel/Nieuwsberichten/Nieuws-bericht_20100709_-_Symposium_cao_van_de_toekomst_vol_inspiratie%5B1%5D.doc/

Newell, S. (1990). The Importance of Extra-Organizational Networks in the Diffusion and Appropriation of New Technologies; The Role of Professional Associations in the United States and Britain. Science Communication, Vol. 12, No. 2, pp. 199-212.

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press.

NRC Handelsblad (2010). ZZP’ers krijgen zetel in SER. Internet/NRC Handelsblad, 9 maart: www.nrc.nl/economie/article2500436.ece/Zzpers_krijgen_zetel_in_SER.

Oeij, P., Dorenbosch, L., Klein Hesselink, J. en Vaas, F. (2010). Slimmer werken en sociale innovatie. Integrale organisatievernieuwing. Amsterdam: Uitgeverij Boom/Lemma.

Organisation for Economic Co-operation and Development (2009). The OECD Innovation Strategy. London: OECD.

Pearce, C.L., and Sims Jr., H.P. (2002). Vertical Versus Shared Leadership as Predictors of the Effectiveness of Change Management Teams: An Examination of Aversive, Directive, Transactional, Transformational, and Empowering Leader Behaviors. Group Dynamics, Vol. 6, No. 2, pp. 172–197.

Pearce, C.L., and Conger, J.A. (2003). Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Peters, J., en Pouw, J. (2004). Intensieve menshouderij. Hoe Kwaliteit oplost in rationaliteit. Schiedam: Scriptum.

Pomp, M., Klapwijk, A., Haverkamp, G., en Smit, A. (2009). Het nieuwe werken bij de overheid. Van het oude werken, de dingen die voorbijgaan. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken, Programma Vernieuwing Rijksdienst (Internet: www.voordetoekomst.nl/het-nieuwe-werken).

Pool, J., en Dijk, J.K. van (1999). Bouwstenen voor personeelsmanagement in de zorg. Nieuwe vormen van organiseren en leidinggeven. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum.

Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, November-December, 61-78.

Praag, E. van (1996). Spiritueel leiderschap. Deventer: Kluwer.

Prahalad, C.K., and Ramaswamy, V. (2004). The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers. Boston, MA: Harvard Business School Publishing.

Reeves, B., Malone, Th.W., and O’Driscol, T. (2008). Leadership’s Online Labs. Harvard Business Review, Volume 86, Issue 5 (May), pp. 58-67.

[ 95 ] >

< [ 96 ]

literatuur:Resnick, M. (1997). Turtles, Termites and Traffic Jams; Explorations in Massively Parallel Microworlds. Cambridge, MA: MIT Press (Massachusetts Institute of Technology).

Reynolds, G., and Goodman, W. (2010). U.S.’s $13 Trillion Debt Poised to Overtake. Internet/Bloomberg, june 4, www.bloomberg.com/news/2010-06-04/u-s-s-13-trillion-debt-poised-to-overtake-weigh-down-gdp-chart-of-day.html

Rodgers, H., Frearson, M., Holden, R. and Gold, J. (2003). The Rush to Leadership. Presented at Management Theory at Work conference, Lancaster University, April 2003, geciteerd door: Bolden, R. Gosling, J., Marturano, A., and Dennison, P. (2003). A Review of Leadership Theory and Competency Frameworks. Edited Version of a Report for Chase Consulting and the Management Standards Centre, University of Exiter/Centre for Leadership Studies, June 2003.

Sashkin, (1988). The Visionary Principal. School Leadership for the Next Century. Education and Urban Society, Vol. 20, No. 3, pp. 239-249.

Savenije, B. (2009). Maakt Google ons dom? IK, achtste jaargang, nummer 5, pp. 20-24.

Schenk, H. (2008). Onnutte Fusies en Collectieve Economische Macht. Opmerkingen over fusies, buy.outs en corporate governance. Utrecht: Universiteit Utrecht, Studium Generale Lezing (8 maart 2008).

Schütz, P., and Bloch, B, (2006). The “silo-virus”: diagnosing and curing departmental groupthink, Team Performance Management. Vol. 12, Issue 1/2, pp. 31-43.

Sennett, R. (2008). The Craftman. New Haven: Yale University Press.

Shirky, C. (2008). Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations. New York: Penguin Group (USA).

Smet, A. de, McGurk, M., and Vinson, M. (2009). Unlocking the potential of frontline managers. Internet/mckinseyquarterly.com, August.

Smith, D. (2010). U.S debt to rise to $19.6 trillion by 2015. Internet/Reuters: www.reuters.com/article/idUSN088462520100608

Sociaal Economische Raad (2006). Welvaartsgroei door en voor iedereen. Thema Sociale innovatie. ´s-Gravenhage: Sociaal Economische Raad (SER), Publicatienummer 8, 20 oktober.

Spillane, J.P. (2005). Distributed Leadership. The Educational Forum, Vol. 69, Winter, pp. 143-150.

Spruit, J. (2002). Belonen als ondernemer. Samen voor onszelf. PW-vakblad, november (interview).

Steen, H. van der (2010). Inzetbaarheid van werknemers. Werkgeversvereniging AWVN wil op zoek naar nieuwe diMENSies van inzetbaarheid. Internet: Youtube/AWVN, www.youtube.com/watch?v=A_VIDa5aS54

Stichting van de Arbeid (1982). Centrale aanbevelingen inzake aspecten van een werkgelegenheidsbeleid. Internet/’s-Gravenhage: Stichting van de Arbeid (SVDA), 24 november:www.stvda.nl/~/media/Files/Stvda/Conve-nanten_Verklarin-gen/1980_1989/1982/19821124_Akkoordvan-Wassenaar.ashx

< [ 96 ]

[ 97 ] >

Strating, H. (2009). CAO 2.0 heeft de toekomst. Van onderhandelen naar samenwerken. Zeggenschap, juni: pp. 30-31.

Strauch, B. (2010). How to Train the Aging Brain. Internet/New York Times: www.nytimes.com/2010/01/03/education/edlife/03adult-t.html

Strikwerda, J. (2008). Van unitorganisatie naar multidimensionele organisatie. Assen: Van Gorcum (Stichting Management Studies).

Sveiby, K. (1997). The new organizational wealth: managing & measuring knowledge-based assets. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Taleb, N.N. (2008). De Zwarte Zwaan. De impact van het hoogst onwaarschijnlijke. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds.

Tapscott, D. (1999). Creating Value in the Network Economy. Boston: Harvard Business School Publishing.

Thagard, P. (2010). The Brain and the Meaning of Life. Princeton NJ: Princeton University Press.

Thompson, J.A. (2009). Achieving a Triple Win: Human Capital Management of the Employee Lifecycle. New York: Routledge.

Thorne, K. (2003). Blended Learning: How to Integrate Online and Traditional Learning. London: Kogan-Page.

Towers Watson (2010). The New Employment Deal. How Far, How Fast and How Enduring. Insights From the 2010 Global Workforce Study. Internet: www.towerswatson.com (HC013-10).

Trompenaars, F. & Hampden-Turner, C. (2001). 21 Leaders for the 21st Century. Oxford: Capstone Publishing.

Trompenaars, F., en Voerman, E. (2009). Servant Leadership across Cultures: Harnessing the Strength of the World’s most Powerful Leadership Philosophy. Ontario: McGraw-Hill

Trouw (2009). ’Nieuw Akkoord van Wassenaar nodig’. Internet/Trouw, 20 februari: www.trouw.nl/achtergrond/deverdieping/article2041921.ece/_rsquo_Nieuw_Akkoord_van_Wassenaar_nodig_rsquo__.html

Trouw, Economische Redactie (2010). Kwakkelende economie zorgt voor vloedgolf aan zzp’ers. Internet/Amsterdam: Trouw, 20 juli: www.trouw.nl/nieuws/economie/article3133774.ece/_Kwakkelende_economie_zorgt_voor_vloedgolf_aan_zzp_rsquo_ers_.html.

Tudor, B. (2009). Gartner Says the World of Work Will Witness 10 Changes During the Next 10 Years. Internet/Gartner, Gartners Newsroom: www.gartner.com/it/page.jsp?id=1416513.

Tuitjer, K. (2009). INK-managementmodel succesvol aangepast. Management Executive, september/oktober,pp. 50-52.

Twist, M. J. W. van, Steen, M. van der, Karré, P. M., en Peeters, R. (2009). Toekomst van de Rijksdienst. Een empirische en conceptuele verkenning van ‘het nieuwe tussen’. Den Haag: Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB).

Uitvoeringsinstituut: UWV Werknemers-verzekeringen (2009). Beleidsregels Ontslagtaak UWV. ’s-Gravenhage: Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen,

UWV WERKbedrijf, 1 december: www.werk.nl/werk_nl/werknemer/meer_weten/ontslag/ontslagprocedureviacwi/beleidsregelsontslagtaakcwi

UWV WERKbedrijf (2010). UWV WERKbedrijf Arbeidsmarktprognose 2010 – 2011 Met een doorkijk naar 2015. Amsterdam: UWV WERKbedrijf.

Vandamme, R. (2005). Handboek Coachend Leiderschap. De Ontwikkelingsgerichte Benadering. Deventer: Entos.

Vandenput, M. (2000). Strategie in actie: strategie-implementatie nader belicht. Alphen aan den Rijn: Samsom.

Visser, Mirella (2009). De zijderoute naar de top. Strategisch leiderschap voor vrouwen. Amsterdam: Business Contact.

Volberda, H., Bosch, F. van den, en Jansen, J. (2007). Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2006/2007. Rotterdam: Erasmus Universiteit, Rotterdam School of Management.

[ 97 ] >

< [ 98 ]

literatuur:Vugt, M. van, and Ahuja, A. (2010). Selected! Why Some People Lead, Why Others Follow, and Why It Matters; What Evolutionary Psychology Tells Us About Leadership. London: Profile Books.

Wagenaar, B. (2009). Organisatie van binnenuit. Assen: Van Gorcum.

Wallage, P., Kapteijn, M,. and Lindgreen, E.R. (2009). Trust Rules: Nine priciples for a better balance between rules and trust. Internet/KPMG: www.kpmg.ch/docs/Trust_Rules.pdf

Wanrooy, M.J. (2004). Gedeeld leiderschap in netwerkorganisaties: organisch maar niet chaotisch. Holland Management Review, Nummer 97: pp. 97.

Ward-Perkins, B. (2005). The Fall of Rome: And the End of Civilization. New York: Oxford University Press Inc.

Weel, B. ter, Horst, A. van der, en Gelauff, G. (2010). The Netherlands of 2040. Den Haag : CPB.

Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Schiedam: Scriptum.

Weick, K. (1976). Educational organizations as loosely coupled systems, Administrative Science Quarterly, 21, 1-9 (part).

Werbach, A. (2009). Strategy for sustainability, a business manifesto. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Wernerfelt, B. (1984), A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, Vol.5, pp. 171–180.

Wheatley, R. (2000). Taking the Strain: a Survey of Managers and Workplace Stress. London: Institute of Management and PPP Healthcare (Research Reports).

Witteloostuijn, A. (2010). Het pure kapitalisme vraagt om een activistische overheid. Internet/VPRO, Tegenlicht, 25 januari, weblogs.vpro.nl/tegenlicht/2010/01/25/het-pure-kapitalisme-vraagt-om-een-activistische-overheid/

Womack, J.D., & Jones, D.T. (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Sydney: Simon & Schuster.

Wyman, O. (2005). Designing Effective Co-Leadership. Internet/Delta Organization & Leadership: www.oliverwyman.com/ow/pdf_files/Designing_Effective_Co-Leadership_WP.pdf.

Zee, H. van der (2009). Economische crisis: kansen voor innovatie? Internet: www.nl.atosconsulting.com/nl-nl/nieuws/nieuwsbrief/archief/eView2_mei2009.htm (digitale nieuwsbrief eView, Atos Consulting).

< [ 98 ]

[ 99 ] >

Willemijn van den Boogaard, Paul van Warmerdam, Patty de Jong, Bastiaan Frijters, Jo Van Onsem, Paul Rusesabagina,

Karsten Feld, Elly Langeveld, Marcel Martens, Mirella Visser, Annetta van Velzen, Rob Martens, Frank Kassenaar,

Hanneke de Heus, Floris Feld, Martijn Brand, Laurens Feld, Wim Grotendorst, Susanne Stolker, Paul Hermans,

Hilde Verdonschot, Ton Nabben, Jan Wijnands, Maurice Tilmans, Mark van Haasteren, Hans van der Steen, Susanne Stolte,

Els Valk, Pauline van der Meer Mohr, Kees van der Graaf, Terri Tinella, Steffen Hovard, Ido Shikma, Thomas Hawighorst,

Frans van Steenis, Anja Jongbloed, Jaap Jongejan, Joris Broekmans, Pedro Bastos, Rajiv Agarwala, Pieter Bakker,

Jeroen Visser, Barry Egberts, Geert Beusker, Theo Biesenbach, Nellie van Rensch, Dirk Brand, Bob Bron, Fons Trompenaars,

Bianca Kerstholt, Simone van Grieken, Michiel Schoemaker, Willem de Nijs, Alan Charnley, Margaret Cheung,

Marc Cloosterman, Bernard de Cooman, John van den Muijsenberg, Lex Antonisse, Miranda Delahay, Ralf Knegtmans,

Rian van der Leegte, Douraid Zaghouani, Gadim Dieng, Gerard Doedee, Ton van de Vrede, Ralph Dullens, Ursula Burns,

Edward van den Boorn, Annemarie Wagenaar, Frans van Essen, Otmar Frauenholz, Maarten van Gelderen, Danny Hoho,

Peter van den Hout, Jan van der Kaaij, Jean-François Manzoni, Robert Metzke, George Kohlrieser, Ton de Korte,

Mark Stewart, Mirella Vette, Jo Lindelauf, Marcel de Breij, Alexander Rinnooy Kan, Gerrit Spaans,

Tibor F. T. Van Melsem Kocsis, Bert Pfeiffer, Erich Kirisits, Pieter Ruijssenaars, Annemieke Raasveld, Jacques van Dijken,

Kees Pruik,Martina Mischitz, Hassan Najja, Peter Killing, Michel Frequin, Jan Schaap, Willem Jacob Netto, Ludwik Pokorny,

Ivo Bakhuys, Frans van der Reep, Sigrid van Aken, Didier Cossin, Maria Schoenauer, Mark Rutte, Marielle Verwey,

Erwin Visser, Martina Vratz, Ed Vosselman, Jaap Vriezenberg, Aart van der Gaag, Dnyanesh Wanjale, Peter Walraven,

Ton Wentink, Cees Krijger, Harry Starren, Kim Castenmiller, Seth Godin, Karin Jironet, Ruud Stassen, Anne Mulcahy,

Remco Mostertman, Jessica Rooze, Henk Teer, Gwen Burbidge, Anand Narasimhan, Rob Pierik, Harry Clevis,

Gro Harlem Brundtland, Archibald Bowman, Corry Timmermans, Rene ten Bos, John van Rooij, Leon Jeuken,

Hein Knaapen, Yvonne Coolen Karin van Boxtel, Kees Wijnmalen, Fred Snoep, Marja Dijkstra, Arie Besteman,

Ton Leijten, Nieske Spears-Van der Lee, Gerard Evers, Ger Driesen, Jan van der Tas, Rolf Baarda, Toine Al, Gijs Nooteboom,

Marjan Hulman, Corine Renne, Enny van der Wiel, Anne Rijntjes, Michel Coumans, Job Hoogendoorn, Hetty Mol, Gert-Jan

van Wijk, Frouke Stoeckart, Caroline van Eijsden, Jo Maes, Marlouke Schuengel, Marinus van Beugen,

Richard de Vries, Henk Mirck, Annemiek Douw, Debbie Kettler-Baert, Ina Strating, Jojanneke van den Bosch, Jaap van Dijk,

Nicole Mommertz, Irmgard Noordhoek, Paula Dijkstra, Sonja Geurts, Tessa van Mourik, Fien Caron, Susanne Koenders,

Sivio van Gool, Rob Severens, Simon van der Meer, Emmy Bernoster, Jan van de Wiel, Rob Veerman, Daniël Vloeberghs,

Machiel Hermans, Wil van der Kruijs, Anneke van Veen, Arsha Timmermans, Wilfried Claus, Ton Zijlstra,

Barend Bos,Jacob Wiersma, Sabiha Kiris, Jan Arts, Brunhilde van der Sluijs, Rinze van der Lee, Paul van de Wiel,

Tom Hoefsloot, Sjoerd Rijpma, Marieke Bos, Bernadette Ernst, Paula Dijkstra, Hans van Leeuwen, Ans de Klein,

Han Pijs, Simone Blenk, Hans Berg, Sietze Dijkstra, Hetty Zwollo, Kai van Gool, Nic Smeets, David de Haan, Frank Roders,

Edwin Singerling, Jan Kooijman, Rineke Went, Freek Ossel, Wil Lemmens, Babiche Wouters-Van den Oudenweijer,

Inge van Werkhoven-Suijker, Esmeralda Hemels, Wan van Overveld, Ad van Heeswijk, Gerard Reusink, Rob van Otterlo,

Jonas Dijkstra, Wil Marks, Frits Klützow, Hanny Herremans, Eugène Klerkx, Lidy Kralt-Koning, Martin Lammers,

Jef Keustermans, Lot Hannink, Ger van der Bruggen, Geert Dekker, Henriëtte Emmelot, Marleen Limbourg, Wim Suilen,

Hans Schonewille, Ties Hilgers, Jos van Rooij, Jaap Duiser, Henk Thierry, Wim Peters, Koen Husmann, Wijbe Douma,

Ingrid Niemans, Rob de Ridder, Pieter Nijzink, Geert-Jan van Waasdorp, Eilian Huisman, Sietse Harkema,

Wendy Sutherland, Bas van de Haterd, The Posthumus, Erik Veldhoen, Kees van Essen, Marjolein Hasenbos,

Victor Deconinck, Fred Oudijn, Harry Gambier, Kees Kouwenhoven, Maureen van Engelen, Ed de Meyer, Iwan Sewandono,

Jan-Peter Jansen van Galen, Herman van der Zwaan, Guus Swüste, Hans Commandeur en Jan-Bart Smits.

Dit boek is mede tot stand gekomen door Xerox, die vanuit een diepgewortelde overtuiging continu op zoek is naar nieuwe vormen van organiseren en samenwerken. Het faciliteren van de dialoog en het vormen van nieuwe ideeën staat hierbij centraal.

Er zijn heel veel mensen die deze uitgave

op een directe of indirecte, bewuste of

onbewuste wijze hebben mogelijk gemaakt.

Door hun initiatieven, uitspraken, inzichten,

ideeën, ervaringen, doorzettingsvermogen,

moed, lef, inzet, pragmatisme, geduld,

enthousiasme, openheid, vrolijkheid, positivisme,

kritische kijk, uitstraling, kwaliteiten, passie,

bezieling etc. hebben zij ons steeds weer

nieuwe inspiratie en inzichten gegeven.

Leiderschap zit vaak in kleine dingen die wij lang niet altijd kunnen benoemen of waar wij ons niet altijd bewust

van zijn. Iedereen heeft het. De vraag is hoe

wij dit leiderschap ‘productief’ kunnen

maken. Vertrouwen staat hierbij centraal. Gedeeld

leiderschap, delen = vermenigvuldigen.

HARTELIJK DANK!

dankwoord:

Wat is gedeeld leiderschap? Nieuwe vormen van organiseren en … · 2019-10-25 · leiderschap?...

Documents

Transcript of Wat is gedeeld leiderschap? Nieuwe vormen van organiseren en … · 2019-10-25 · leiderschap?...