23/06/14   1  1

 LEIDERSCHAP  

De  kern  van  de  zaak…  19  juni  2014  

       

door  Frank  De  Mey  en  Jean-­‐Claude  Lecoyer,  Partners  Accord  Group    

23/06/14   2  2

ExecuNve  summary  •  De  klassieke  theoriën  over  leiderschap  zijn  het  meest  gekend  en  toegepast.  De  recentste  zijn  nog  steeds  actueel,  in  

het  bijzonder  het  situaNoneel  leiderschap  van  Ken  Blanchard.  Voor  de  zorgsector  zijn  «  servant  leadership  »  en  «  authenNek  leiderschap  »  interessant  omwille  van  hun  ethisch  en  duurzaam  component.  Een  leiderschapssNjl  gaat  echter  samen  met  de  organisaNecultuur  en  die  wordt  niet  zomaar  veranderd:  het  is  een  zaak  van  evoluNe  over  meerdere  jaren,  met  toepassing  van  change  management  methodes.  

•  Volgens  de  literatuur  is  Lean  Leadership  niet  echt  een  leiderschapstheorie  op  zich,  maar  eerder  een  management  systeem  dat  de  focus  en  het  momentum  legt  op  permanente  verbetering  via  een  «  bo]om-­‐up  »  aanpak  

•   Naast  de  klassieke  leiderschapstheoriën  doet  de  chaos-­‐  en  complexiteitstheorie  zijn  opkomst:  de  huidige  maatschappelijke  context  wordt  steeds  complexer  en  die  complexiteit  wordt  best  geadresseerd  door  het  permanent  instandhouden  van  een  situaNe  die  zich  tussen  chaos  en  orde.  In  dat  opzicht  zou  een  Ziekenhuis  een  Complex  AdaptaNef  Systeem  (CAS)  zijn,  waardoor  de  klassieke  leiderschapsvormen  geen  valabel  antwoord  zouden  bieden.  NetwerkorganisaNe  en  netwerk  management  zouden  beter  gepast  zijn,  of  ook  «  gedeeld  leiderschap  »  of  «  duo-­‐leiderschap  ».  Interessant  om  in  het  oog  te  houden  hoewel  op  dit  ogenblik  nog  niet  echt  geslaagde  ervaringen  met  duo-­‐leiderschap  in  de  zorgsector  bestaan.  Matrix-­‐organisaNes  en  Sectorraden  in  ziekenhuizen  lijken  wel  een  stap  in  die  richNng.  

•  Voor  Accord  Group  is  de  kern  van  de  zaak  echter  nog  steeds:  Accountability  en  Capability.  Een  performante  organisaNe  bestaat  uit  organisaNelagen  die  elk  context  geven  aan  de  laag  eronder  die  zelf  waarde  aflevert  aan  de  laag  erboven.  Elke  laag  moet  bemand  worden  door  funcNehouders  die  over  het  denkvermogen  beschikken  dat  hen  toelaat  de  complexiteit  van  de  uitdagingen  van  die  laag  precies  aan  te  kunnen.Voortdurende  verbetering  is  in  die  gelaagde  organisaNe  een  «  accountability  »  van  het  niveau  3:  Lean  Leadership  zou  dus  tot  de  verantwoordelijkheid  (aansprakelijkheid)  van  de  funcNes  van  niveau  3  moeten  behoren,  maar  onze  hypothese  is  dat  er  in  de  zorgsector  op  dit  ogenblik  op  niveau  3  te  weinig  funcNehouders  zijn  die  dit  niveau  van  denkvermogen  en  de  daarbijhorende  managementsystemen  beheersen.    

•  Accord  Group  pretendeert  niet  dat  het  de  «  waarheid  »  in  pe]o  heec,  maar  uit  op  basis  van  grondige  analysesen  ervaring  een  aantal  valabele  hypothesen  en  scenario’s.  

•  «  FOOD  FOR  THOUGHT  »,  dus.    

LEIDERSCHAP   2  

23/06/14   3  3

LEIDERSCHAP   3  

LEIDERSCHAP  AGENDA  

•  De  klassieke  theoriën  over  leiderschap:  de  recentste  zijn  nog  steeds  actueel  en  hebben  een  belangrijk  component  «  ethiek  »  en  «  duurzaamheid  »  

•  De  opkomst  naast  deze  klassiekers,  van  leiderschapsmodellen  afgeleid  uit  de  complexiteitstheorie  

•  Is  Lean  Leadership  een  bijzondere  vorm  van  leiderschap?  

•  Naar  een  bijzonder  leiderschapsmodel  voor  de  zorgsector?  

23/06/14   4  4

DE  NATUUR  VAN  LEIDERSCHAP  

LEIDERSCHAP   4  

Enkele  definiNe(s)  van  Leiderschap:  •  Leiderschap  is  het  proces  van  overtuiging  en  voorbeeld  dat  een  

individu  (of  leiderschapsteam)  of  een  groep  in  gang  zet  om  acNe  te  ondernemen  die  gericht  is  op  het  doel  van  de  leider  of  de  gedeelde  doelen  van  iedereen.  John  W.  Gardner  

•  Leiderschap  is  een  toestand  waarin  men  is  gericht  op  resultaat,  innerlijk  gedreven,  gericht  op  anderen  en  naar  buiten  toe  open.  Robert  Quinn    

•  Leiderschap  kan  ook  verwijzen  naar  een  groepsproces:  leiderschap  wordt  dan  een  gemeenschappelijk  proces  van  zingeving  waarin  de  groep  de  rol  van  voortrekker  aanneemt  en  de  acNes  van  de  individuele  leider  onderdeel  zijn  van  de  parNcipaNe  in  het  leiderschapsproces.  Jesse  Segers  en  Koen  Marichal,  AMS  

23/06/14   5  5

LEIDERSCHAP  DE  KLASSIEKE  THEORIEËN  

•  Frederick  Winslow  Taylor  (begin  20ste  eeuw):  raNoneel  of  wetenschappelijk  onderbouwd  leiderschap  

•  Great  Man  theorie:  bepaalde  mensen  zijn  geboren  om  te  leiden  en  in  crisisperiodes  zullen  ze  zich  natuurlijkerwijze  aanmelden  als  leider  

•  R.M.  Stogdill  (1948):  Traits  theorie:  research  naar  de  juiste  combinaNe  van  kenmerken  («  traits  »)  van  geboren  leiders  

LEIDERSCHAP   5  

23/06/14   6  6

 De  leiderschapssNjlen  van    LEWIN  (1939):  

• AutocraNsch  leiderschap    (zie  de  illustraNe  hiernaast)  • DemocraNsch  leiderschap  

(«  democratuur  »)  •  Laissez-­‐faire  leiderschap:  

 minimale  tussenkomst    van  de  leider  in  het  beslissingsprocess  

LEIDERSCHAP  DE  KLASSIEKE  THEORIËN  

LEIDERSCHAP   6  

23/06/14   7  7

LEIDERSCHAP  DE  KLASSIEKE  THEORIEËN  

LEIDERSCHAP   7  

Weber  en  House  (1976):  de  charismaNsche  leider:    •  een  bijzonder  persoonlijkheidskenmerk  dat  een  persoon  een  

uitzonderlijke  macht  geec  zodat  hij/zij  als  een  leider  wordt  behandeld  •  Het  «  ethische  »  component  is  niet  steeds  aanwezig…  

 

23/06/14   8  8

LEIDERSCHAP  DE  KLASSIEKE  THEORIEËN  

LEIDERSCHAP   8  

•  Dr.  Fred  Fiedler:  de  conNngency  theorie:  de  beste  leiderschapssNjl  is  deze  die  het  best  aangewezen  is  in  een  bepaalde  situaNe  

•  Rensis  Likert  (1967):  parNcipaNef  leiderschap:  toont  aandacht  voor  zijn  werknemers,  luistert  naar  hun  ideeën,  en  betrekt  hen  bij  het  beslissingsprocess  

23/06/14   9  9

LEIDERSCHAP  DE  KLASSIEKE  THEORIEËN  

LEIDERSCHAP   9  

•          Ken  Blanchard  •  SituaNoneel  leiderschap:  nog  steeds  heel  actueel  

•  Leiders  kiezen  de  leiderschapsNjl  die  het  best  aangewezen  is  rekening  houdend  met  het  maturiteits-­‐  of  ontwikkelingsniveau  van  de  medewerker  

•  En  gebruikt  hierbij  een  mix  van:  direcNef  +  coachend  +  ondersteunend  +  delegerend    

23/06/14   10  10

LEIDERSCHAP  DE  RECENTSTE  THEORIEËN  

LEIDERSCHAP   10  

•  Servant  leadership  (ook  Stewardship  genoemd):  Robert  Greenleaf  &  Larry  Spears  (1970  en  1977):  de  leider  staat  ten  dienste  van  de  medewerkers  om  de  hindernissen  te  helpen  wegnemen  die  hen  bele]en  om  opNmaal  te  presteren;  er  is  ook  een  ethisch  component  

•  TransformaNoneel  leiderschap  (1980):  Mc  Gregor  Burns  &  B.  Bass:  verwijst  naar  het  proces  waarbij  een  individu  een  connecNe  met  anderen  creëert  waardoor  het  niveau  van  moNvaNe  en  moraliteit  van  zowel  de  leider  als  de  medewerker  verhoogt:  de  leider  als  voorbeeld;  drager  van  ethische  waarden;  inspireert;  ondersteunt  

23/06/14   11  11

LEIDERSCHAP  DE  RECENTSTE  THEORIEËN  

          •  Dr.  Bruce  AVOLIO  •  AuthenNek  leiderschap  gebaseerd  op:  –  ZelrewusNjn  en  zelfontwikkeling  

–  TransparanNe  op  relaNoneel  vlak  

–  PosiNef  en  ethisch  klimaat  

LEIDERSCHAP   11  

23/06/14   12  12

LEIDERSCHAP  LEAN  LEADERSHIP  

LEIDERSCHAP   12  

23/06/14   13  13

LEIDERSCHAP  LEAN  LEADERSHIP  

LEIDERSCHAP   13  

•  Oorsprong  is:  de  toepassing  door  Toyota  van  de  principes  van  Taylor:  producNe-­‐efficienNe  door  permanent  en  grondig  elimineren  van  «  afval  »  («  waste  »)  

•  Met  een  collecNvisNsch-­‐economische  Japanse  saus:  respect  voor  de  mens  •  Is  overgewaaid  naar  de  USA  en  daarna  Europa  meer  als:  

–  een  management  systeem  (beheersmethode)  dan  een  leiderschapstheorie  –  een  manier  om  de  hele  organisaNe  op  transversale  wijze  te  concentreren  op  

permanente  verbetering  (gelijkaardige  themaNsche  aanpakken  bestaan,  met  focus  op:  innovaNe,  zoeken  naar  besparingen,  kwaliteitsprocessen,  customer  centricity)  

–  waarbij  beroep  wordt  gedaan  op  «  bo]om-­‐up  »  aanpak  die  ook  wordt  toegepast  in  parNcipaNeve  en  authenNeke  leiderschapssNjlen.  

•  De  uitdagingen  hierbij  zijn  (zie  Cap  Gemini  analyse  bij  Kellogg  Company):  –  Om  momentum  te  houden  zodat  op  duurzame  wijze  een  Lean-­‐cultuur  ontstaat  –  Om  de  moNvaNe  van  de  medewerkers  op  peil  te  houden  om  acNef  te  parNciperen  –  De  steun  van  het  leiderschap  te  behouden  

•  Kan  gezien  worden  als  een  faze  in  de  evoluNe  van  de  zorgsector  (zie  verder)  

23/06/14   14  14

LEIDERSCHAP  CHAOS  EN  COMPLEXITIEIT  

LEIDERSCHAP   14  

•  De  klassieke  leiderschapstheoriën  zijn  gebaseerd  op  de  doelmaNgheidsleer  en  de  mechanische  denkwijze  van  Newton  die  de  wetmaNgheden  van  het  universum  verklaarde  door  ze  te  herleiden  tot  eenvoudige  causale  verbanden:    –  Dit  betekent  dat  een  reacNe  in  A  een  effect  in  B  veroorzaakt,  maar  niet  andersom.    

–  Er  is  bijgevolg  sprake  van  éénzijdige  processen  die  gekenmerkt  worden  door  een  rechtlijnige  en  bijgevolg  voorspelbare  samenhang  tussen  acNe  en  reacNe.    

–  De  reacNe  is  bovendien  in  proporNe  met  de  omvang  van  de  intervenNe.    

–  Door  dit  principe  te  hanteren,  worden  processen  beïnvloedbaar  en  voorspelbaar.  

23/06/14   15  15

LEIDERSCHAP  CHAOS  EN  COMPLEXITEIT  

LEIDERSCHAP   15  

De  complexiteitstheorie  (Schneider  en  Somers  2006):    de  drie  bouwstenen  van  de  complexiteitstheorie:  chaostheorie,  non-­‐lineariteit,  en  adaptaNe  en  evoluNe.  

 

23/06/14   16  16

LEIDERSCHAP  CHAOS  EN  COMPLEXITEIT  

LEIDERSCHAP   16  

•  De  chaos-­‐  en  complexiteitstheorie  veronderstelt  dat  het  organiseren  plaatsvindt  in  complexe  dynamische  systemen  waarin  actoren  voortdurend  met  elkaar  interacteren.  

•  Causale  verbanden  tussen  specifieke  acNes  en  uitkomsten  vervagen  door  de  complexiteit  van  interacNes  van  mensen  binnen  en  buiten  de  organisaNe.    

•  In  deze  interacNes  vervagen  de  grenzen  tussen  organisaNes  en  omgevingen  (ontstaan  van  netwerken).  

•  Ziekenhuizen  zouden  Complex  adaptaNeve  systemen  zijn  (CAS)  waardoor  de  tradiNonele  leiderschapsvormen  geen  valabel  antwoord  zouden  bieden.  Er  moet  geëvolueerd  worden  van  controlerende  leiderschapssNjl  die  compexiteit  reduceert,  naar  een  leiderschapssNjl  die  zaken  «  mogelijk  »  maakt  en  de  omstandigheden  schept  waarin  anderen  innovaNes  kunnen  ontwikkelen  (Van  Gemmel  en  De  Raedt).  

23/06/14   17  17

LEIDERSCHAP  CHAOS  EN  COMPLEXITEIT  

LEIDERSCHAP   17  

CAS:  a  system  that  emerges  over  Nme  into  a  coherent  form,  and  adapts  and  organizes  itself  without  any  singular  enNty  deliberately  managing  or  controlling  it  (Holland,  1995)    

23/06/14   18  18

LEIDERSCHAP  CHAOS  EN  COMPLEXITEIT  

LEIDERSCHAP   18  

•  Ziekenhuizen  kunnen  beschouwd  worden  als  CAS  omdat  ze  bestaan  uit  een  set  van  «  agents  »  die  onaxankelijk  van  elkaar  opereren:  artsen,  paramedisch  personeel  en  ondersteunende  diensten  

•  Het  gedrag  van  een  CAS  ontstaat  vanuit  simultaan  en  parallel  gedrag  van  de  «  agents  »  binnen  het  systeem  

•  Dit  spontane  gedrag  wordt  omschreven  als  «  emergent  »:  juist  de  interacNe  tussen  de  «  agents  »  geec  aanleiding  tot  nieuwe  kenmerken  die  anders  zijn  dan  de  eigenschappen  van  de  onderdelen.  

•  Indien  er  geen  connecNes  zijn  zullen  de  «  agents  »  onaxankelijk  van  elkaar  gedrag  vertonen  dat  ongestructureerd  en  willekeurig  is.  

•  De  CAS  wordt  voornamelijk  bepaald  door  de  kwaliteit  van  de  interacNe  tussen  de  «  agents  »  

23/06/14   19  19

LEIDERSCHAP  GEDEELD  LEIDERSCHAP  

LEIDERSCHAP   19  

•  Volgens  Sofie  Rogiest,  Jesse  Segers  en  KoenMarichal  (AMS)  zou  gedeeld  leiderschap  het  antwoord  kunnen  zijn  op  de  huidige  complexe,  diverse  en  gespecialiseerde  omgeving.  

•  Gedeeld  leiderschap  is:  een  dynamisch  en  interacNef  beïnvloedingsproces  tussen  individuen  in  groepen,  waarbij  het  doel  is  elkaar  te  leiden  naar  het  bereiken  van  individuele  en/of  gemeenschappelijke  doelen  (Jesse  Segers,  AMS)  

•  Voorbeelden:  –  enkele  (mislukte)  pogingen  tot  «  co-­‐CEO’s  »  leiderschap  (bvb  SAP)  –  collecNef  leiderschap  (op  niveau  DirCom,  of  breder  management  team)  –  zelfsturende  teams  –  gebruik  van  (externe  of  interne)  sparring  partners  door  CEO’s  –  co-­‐gender  leadership  gebaseerd  op  gender  intelligence  –  in  de  cultuursector:  arNsNek  leider  en  zakelijk  leider  –  in  de  zorgsector:  algemeen  directeur  en  medisch  directeur  

23/06/14   20  20

LEIDERSCHAP  DE  KERN  VAN  DE  ZAAK  

LEIDERSCHAP   20  

Volgens  de  methodologie  gehanteerd  door  Accord  Group  is  de  essenNe  van  leiderschap:    ACCOUNTABILITY  en  CAPABILITY  

•  ACCOUNTABILITY:  welke  ook  de  leiderschapssNjl  en/of  de  organisaNevorm:  de  CEO  legt  verantwoording  af  aan  de  «  eigenaars  »  van  de  organisaNe  (de  aandeelhouders;  de  organiserende  macht;  de  maatschappij  vertegenwoordigd  door  de  poliNeke  overheid;  …)  

•  Leiderschap  situeert  zich  op  alle  niveau’s  van  de  organisaNe  en  op  elk  niveau  is  de  leider  ACCOUNTABLE  voor  L.E.A.D.:  

–  Leveraging  potenNal  (potenNeel  benu]en)  –  Engaging  commi]ment  (organisaNebetrokkenheid  en  engagement  creëren)  –  Aligning  judgement  by  sezng  direcNon  (denkvermogen  aligneren  door  context  te  geven)  –  Developing  capabiliNes  (capaciteiten  ontwikkelen:  bvb  )  

•  Elk  niveau  geec  context  aan  het  niveau  eronder  en  elk  niveau  levert  waarde  af  aan  het  niveau  erboven  

•  CAPABILITY:  op  elk  niveau  vindt  men  funcNehouders  die  het  denkvermogen  bezi]en  dat  nodig  is  om  op  dat  niveau  de  verwachte  toegevoegde  waarde  aan  te  leveren.  

 

23/06/14   21  21

LEIDERSCHAP  DE  KERN  VAN  DE  ZAAK  

LEIDERSCHAP   21  

Accountability…    

23/06/14   22  22

Levels  of  work:  op  niveau  3  zijn  de  func7ehouders  ACCOUNTABLE  voor  de  permanente  op7malisering  van  de  processen  

Bringing into being current and nascent contexts for future generations.

CEO complex multinational

Creating and sustaining a climate to protect strategic units, embed them in host cultures and alert them to possibilities of evolution.

CEO multinational

Ensuring the external and internal viability of the enterprise as a financial and social entity.

CEO National

Managing current products/services, systems and practices, and the changes required to align them with the strategic intent.

CEO/ Bus. unit manager

Providing practices and systems to support production or service, to contain costs, realise purpose and enhance reputation.

Manager’s manager

Responding to both the obvious and underlying complexities of particular situations or people. Section head

Making or doing something to a specified output, on which the viability of the organisation depends. Supervisor shop floor

23/06/14   23  23

FAZEN IN DE ONTWIKKELING VAN ORGANISATIES

QUALITY                                SERVICE                              PRACTICE                        STRATEGIC                    STRATEGIC                  CORPORATE              CORPORATE                                                                                                                                                                                DEVELOPMENT                      INTENT                      CITIZENSHIP                PRESCIENCE  

Mastery  

Maximizing    knowledge  

ConNnuous  Improvement  

Mastering    change  

Being  the    reference  

CreaNng  Goodwill  

Societal  development  

23/06/14   24  24

COMPLEXITEITSNIVEAU’S EN OORDEELS- OF DENKVERMOGEN

23/06/14   25  25

LEIDERSCHAP   25  

LEIDERSCHAP  DE  KERN  VAN  DE  ZAAK  

Complexe  samenwerkingsverbanden  tussen  «  agents  »  met  verschillende  waardepatronen  in  de  ziekenhuizen:  

Hiërarchische  structuur   Netwerk  structuur  (artsen)  

23/06/14   26  26

LEIDERSCHAP  DE  KERN  VAN  DE  ZAAK  

LEIDERSCHAP   26  

•  Voorwaarden  tot  succesvolle  samenwerkingsverbanden:  –  Verbondenheid:  kwaliteitsvolle  interacNe  tussen  de  agents  –  Dimensionaliteit:  de  mate  van  vrijheid  die  elke  individuele  agent  heec  

binnen  het  systeem  om  op  autonome  wijze  gedrag  te  ontwikkelen  –  Strategische  complexiteit:  meervoudige  strategische  scenario’s  –  Samengaan  van  gemeenschappelijke  waarden  met  de  specifieke  

waardesystemen  van  elk  van  de  «  agents  »-­‐groepen  –  Doelcomplexiteit:  meervoudige  doelstellingen  en  opNes  –  InteracNecomplexiteit:  hoog  niveau  van  parNcipaNe  van  verschillende  

interne  stakeholders  groepen;  creëren  van  duidelijke  «  accountability  »  bij  alle  «  agents  »  

•  Challenge:  niveau  van  denkvermogen  bij  de  interconnecNes  

 

23/06/14   27  27

LEIDERSCHAP  DE  KERN  VAN  DE  ZAAK  

LEIDERSCHAP   27  

•  Voorwaarden  voor  succesvol  duo-­‐leiderschap  in  de  zorgsector:  –  de  CEO  is  «  algemeen  »  accountable  t.o.v.  de  Raad  van  Bestuur  –  Ieder  behoudt  zijn  «  specifieke  »  accountability  die  duidelijk  in  overleg  

is  bepaald  («  organisaNe  »  vs  «  netwerk  »)  –  Ieder  ontwikkelt  een  toekomstvisie  vanuit  zijn  «  leefwereld  »  en  in  

overleg  worden  beide  visies  «  samengebracht  »  tot  een  «  emergent  »  geheel:  beide  zijn  «  gekozen  »  omwille  van  hun  oordeelsvermogen  («  capability  »)  

–  Ieder  is  «  accountable  »  om  de  «  leefwereld  »  van  de  andere  te  begrijpen  en  te  doen  begrijpen  

–  Samen  komt  het  duo  tot  een  gemeenschappelijke  cultuur  (waarden  en  leiderschapssNjl)  die  de  waarden  van  beide  leefwerelden  integreert  

–  Het  duo  bepaalt  in  overleg  op  welke  manier  op  alle  niveau’s  de  complexe  samenwerking  wordt  georganiseerd.  

 

23/06/14   28  28

DUO-­‐LEIDERSCHAP?  Matrix-­‐organisaNe  in  een  Limburgs  ZH  

LEIDERSCHAP   28  

 

 

23/06/14   29  29

DUO-­‐LEIDERSCHAP?  Doktoraat  Mieke  Vervisch  over  Pegasos  project  UZ  Gent  

LEIDERSCHAP   29  

 

 

23/06/14   30  30

LEIDERSCHAP  Enkele  referenNes  

 

LEIDERSCHAP   30  

•  Why  should  anyone  be  lead  by  you?:  by  R.  Goffee  &  G.  Jones  •  In  conversaNon  with  a  Lean  Leader,  Capgemini  ConsulNng  •  Gedeeld  leiderschap:  Sofie  Rogiest,  Jesse  Segers,  Koen  Marichal  •  Are  you  big  enough  for  your  job?  Is  your  job  big  enough  for  you:,  by  Judith  McMorland,  University  

of  Auckland  •  Respect  for  people:  by  Jim  Womack,  Lean  Entreprise  InsNtute  •  The  Toyota  way  to  Lean  Leadership,  by  J.K.  Liker  &  G.  Convis    •  Accountability  leadership:  by  Gerald  Kraines,  Levinson  InsNtute  &  Harvard  Medical  School  •  Gender  Intelligence:  by  Barbara  Annis  &  Keith  Merron  •  ExecuNve  leadership:  a  pracNcal  guide  to  managing  complexity:  by  E.  Jaques  &  S.D.  Clement  •  Zuijderhoudt,  R.W.L.  -­‐  Principes  van  synergie  en  zelfordening:  IntroducNe  van  de  chaostheorie  

binnen  de  organisaNekunde  •  De  gezondheidszorg  als  complex  adaptaNef  systeem,  Paul  Van  Gemmel  en  Lieven  De  Raedt  •  Coert  Vissers,  Complexe  oplossingen  vragen  om  de  eenvoud  van  oplossingsgerichte  aanpak  •  Mieke  Vervisch,  Doktoraat  Univ  Gent  2010-­‐2011,  Verandering  en  leiderschap