interview cio van het jaar

Jaa r gang 9 - E d i t i e 2 - a p r i l 2 0 10

vroegtijdig projecten beëindigencrowdsourcinginterview met ns

.ego weblog

REDACTIONEEL

INHO

UDSO

PGAV

E

RedactieadresAsset | SBITKamer E116t.a.v. redactie .egoPostbus 901535000 LE Tilburg[t] 013 – 466 2998[f] 084 - 839 1373[e] ego@asset-sbit.nl[i] www.asset-sbit.nl/ego

RedactieJeroen BekkersEmile BonsXander BordeauxTom van EijkNiek MaasRobin MulderGertjan ScholtenBas van Steen

Grafisch OntwerpSBIT DsK.

VormgevingNiek MaasRodney Dekkers

DrukOffset Service Thieme GrafiMedia Groep, Valkenswaard

Oplage1.000 exemplaren

CopyrightVoor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

COLOFON

Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van studievereniging Asset | SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Asset | SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Asset | SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.

JerOeN bekkers

Niek Maas

rObi

NMu

Lder

GertJaNsChOLteN

tOM

vaN

eiJk

XaNder bOrdeauX

eMiLe

bO

Nsba

s vaN

st

eeN

Interview met Arjen Dorland, CIO van het jaar 5

Niek Maas & Bas van Steen

Crowdsourcing: Just another Buzzword or the future of work? 9

Mark Boons

Testen van controls in de IT-omgeving:

Het werkveld van de IT-auditor 15

Tobias Houwert

NS: “De OV Chipkaart: een goed project!” 18

Emile Bons & Bas van Steen

Afgestudeerden 21

De stekker eruit!: over het vroegtijdig beëindigen van projecten 22

Bob Hotho & Gert den Hertog

.ego weblog 27

Roland Snoeren, Bas van Steen & Emile Bons

Cloud Computing – met ons hoofd in de wolken? 31

Jeroen Bekkers

Mass customisation in the case of it-anabled academic teaching 33

Job de Haan & Mark Overboom

Afgestudeerden 37

ERP en het ‘in-control’ zijn van uw onderneming 39

Jörgen Peerik & Iris Willems

Adopting software-as-a-service vs. traditional ERP systems 41

Tomaž Bartolj, Lingzhe Liu, Sheila Santiago & Orsolya Toth

Pensioen in 2010 45

Hans Wasmus & Michel Landman

Het zijn spannende en vooral interessante tijden zo aan (wat het lijkt) het einde van een

economische crisis en een tijd waarin technologische innovaties sneller dan ooit elkaar

opvolgen. Dat dit eenieder aan het denken zet merken wij, en naar alle waarschijnlijkheid ook

u, elke dag weer. Waar onze vraagstukken vaak niet zo heel spannend zijn blijken zelfs deze

voor een vereniging als Asset | SBIT vaak al ingrijpend genoeg. Een van deze vraagstukken ligt

ter discussie als het gaat over de samenwerking tussen of opvolging van waar het gaat om de

.ego weblog en het .ego magazine. Een volwaardige commissie is ondertussen bezig met het

opstarten van de .ego weblog, de resultaten daarvan ziet u terug op pagina 27.

Een groter vraagstuk dat nationaal niet alleen impact blijkt te hebben maar de laatste tijd ook

vaak in het nieuws is betreft de invoering van de OV-chipkaart. 1 januari, 1 februari, 16 maart;

voor studenten bleek het gissen naar het moment van daadwerkelijk switchen tussen papier

en plastic. Toch blijkt de OV-chipkaart voor de Nederlandse Spoorwegen een geslaagd project,

aldus programmadirecteur Rein van der Leeuw. Wij hadden een interview met hem, dit kunt u

terug vinden op pagina 18.

Op pagina 5 vind u een interview terug met een van CIO’s van Shell; Arjen Dorland. Hij won

dit jaar de ‘CIO van het jaar’ award uit handen van CIO portal. Dat de term ‘CIO van het jaar’

eigenlijk misplaatst is kunnen we concluderen uit dit interview waarin Arjen aangeeft dat je

een dergelijke award met het hele team wint. Zou ‘Information Office van het jaar’ een betere

naam zijn?

De kwaliteit van een dergelijk team van ‘Information Managers’ moet natuurlijk gewaarborgd

blijven. Deels doen we dit door te zorgen voor het binnenbrengen van ‘jong bloed’ in het team.

Hoe universiteiten kunnen blijven garanderen dat de kwaliteit van afgestudeerden op niveau

blijft in tijden van steeds voller wordende collegezalen, lezen we in een artikel van universitair

hoofddocent Job de Haan en docent Mark Overboom op pagina 33.

De toestroom van afgestudeerden blijft nodig omdat er aan de andere kant continue IM’ers

met pensioen gaan. AEGON beschrijft op pagina 45 de invloed van de inzet van IT op het

pensioenstelsel van vandaag. Dan hebben we nog een artikel van BDO over het wel of niet in

control zijn en de rol van de IT auditor hierin, dit artikel vind u terug op pagina 39. Ook Ernst

& Young ziet een belangrijke rol voor een IT auditor in deze maatschappij, meer hierover op

pagina 15.

Wij hebben weer ons best gedaan om er een boeiende editie van het .ego magazine van te

maken, wat we elke keer opnieuw met veel plezier doen. We hopen dat u bij het lezen van

deze editie deze enthousiasme proeft en zelf net zoveel plezier beleefd aan het lezen van deze

editie!

Namens de redactie,

Emile Bons

5inte

rview

cio

van h

et ja

ar

9crowD SoUr-cinG

22

StoP Dat Project

REDACTIONEEL

INHO

UDSO

PGAV

E

RedactieadresAsset | SBITKamer E116t.a.v. redactie .egoPostbus 901535000 LE Tilburg[t] 013 – 466 2998[f] 084 - 839 1373[e] ego@asset-sbit.nl[i] www.asset-sbit.nl/ego

RedactieJeroen BekkersEmile BonsXander BordeauxTom van EijkNiek MaasRobin MulderGertjan ScholtenBas van Steen

Grafisch OntwerpSBIT DsK.

VormgevingNiek MaasRodney Dekkers

DrukOffset Service Thieme GrafiMedia Groep, Valkenswaard

Oplage1.000 exemplaren

CopyrightVoor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

COLOFONHet semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van studievereniging Asset | SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Asset | SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Asset | SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.

JerOeN bekkers

Niek Maas

rObi

NMu

Lder

GertJaNsChOLteN

tOM

vaN

eiJk

XaNder bOrdeauX

eMiLe

bO

Nsba

s vaN

st

eeN

Interview met Arjen Dorland, CIO van het jaar 5

Niek Maas & Bas van Steen

Crowdsourcing: Just another Buzzword or the future of work? 9

Mark Boons

Testen van controls in de IT-omgeving:

Het werkveld van de IT-auditor 15

Tobias Houwert

NS: “De OV Chipkaart: een goed project!” 18

Emile Bons & Bas van Steen

Afgestudeerden 21

De stekker eruit!: over het vroegtijdig beëindigen van projecten 22

Bob Hotho & Gert den Hertog

.ego weblog 27

Roland Snoeren, Bas van Steen & Emile Bons

Cloud Computing – met ons hoofd in de wolken? 31

Jeroen Bekkers

Mass customisation in the case of it-anabled academic teaching 33

Job de Haan & Mark Overboom

Afgestudeerden 37

ERP en het ‘in-control’ zijn van uw onderneming 39

Jörgen Peerik & Iris Willems

Adopting software-as-a-service vs. traditional ERP systems 41

Tomaž Bartolj, Lingzhe Liu, Sheila Santiago & Orsolya Toth

Pensioen in 2010 45

Hans Wasmus & Michel Landman

Het zijn spannende en vooral interessante tijden zo aan (wat het lijkt) het einde van een

economische crisis en een tijd waarin technologische innovaties sneller dan ooit elkaar

opvolgen. Dat dit eenieder aan het denken zet merken wij, en naar alle waarschijnlijkheid ook

u, elke dag weer. Waar onze vraagstukken vaak niet zo heel spannend zijn blijken zelfs deze

voor een vereniging als Asset | SBIT vaak al ingrijpend genoeg. Een van deze vraagstukken ligt

ter discussie als het gaat over de samenwerking tussen of opvolging van waar het gaat om de

.ego weblog en het .ego magazine. Een volwaardige commissie is ondertussen bezig met het

opstarten van de .ego weblog, de resultaten daarvan ziet u terug op pagina 27.

Een groter vraagstuk dat nationaal niet alleen impact blijkt te hebben maar de laatste tijd ook

vaak in het nieuws is betreft de invoering van de OV-chipkaart. 1 januari, 1 februari, 16 maart;

voor studenten bleek het gissen naar het moment van daadwerkelijk switchen tussen papier

en plastic. Toch blijkt de OV-chipkaart voor de Nederlandse Spoorwegen een geslaagd project,

aldus programmadirecteur Rein van der Leeuw. Wij hadden een interview met hem, dit kunt u

terug vinden op pagina 18.

Op pagina 5 vind u een interview terug met een van CIO’s van Shell; Arjen Dorland. Hij won

dit jaar de ‘CIO van het jaar’ award uit handen van CIO portal. Dat de term ‘CIO van het jaar’

eigenlijk misplaatst is kunnen we concluderen uit dit interview waarin Arjen aangeeft dat je

een dergelijke award met het hele team wint. Zou ‘Information Office van het jaar’ een betere

naam zijn?

De kwaliteit van een dergelijk team van ‘Information Managers’ moet natuurlijk gewaarborgd

blijven. Deels doen we dit door te zorgen voor het binnenbrengen van ‘jong bloed’ in het team.

Hoe universiteiten kunnen blijven garanderen dat de kwaliteit van afgestudeerden op niveau

blijft in tijden van steeds voller wordende collegezalen, lezen we in een artikel van universitair

hoofddocent Job de Haan en docent Mark Overboom op pagina 33.

De toestroom van afgestudeerden blijft nodig omdat er aan de andere kant continue IM’ers

met pensioen gaan. AEGON beschrijft op pagina 45 de invloed van de inzet van IT op het

pensioenstelsel van vandaag. Dan hebben we nog een artikel van BDO over het wel of niet in

control zijn en de rol van de IT auditor hierin, dit artikel vind u terug op pagina 39. Ook Ernst

& Young ziet een belangrijke rol voor een IT auditor in deze maatschappij, meer hierover op

pagina 15.

Wij hebben weer ons best gedaan om er een boeiende editie van het .ego magazine van te

maken, wat we elke keer opnieuw met veel plezier doen. We hopen dat u bij het lezen van

deze editie deze enthousiasme proeft en zelf net zoveel plezier beleefd aan het lezen van deze

editie!

Namens de redactie,

Emile Bons

5inte

rview

cio

van h

et ja

ar

9crowD SoUr-cinG

22

StoP Dat Project

ADVERTENTIE

SHELL

4 5.ego.ego

Door : N iek Maas & Ba s van S teen

interview met arjen dorland, cio van het jaar

O p 17 novemb er 20 0 9 ont v ing A r jen D o r l and, C IO van She l l D owns t ream, u i t handen van P r in s B e r nhard van O ranje -Na s s au de ‘C IO o f t he year award 20 0 9’. H ij we rd gekozen u i t v i j f f i na l i s ten do o r e en ju r y b e s t aande u i t onde r ande re P r in s B e r nhard (vo o r z i t te r), Pe te r Hage do o r n (C IO van O cé) en A loy s K re g t ing (C IO van DS M). N o r maa l ge sp roken z i t A r jen i n L ondon, maar vo o r e en d r ie -daag se me et ing met he t C IO team van She l l wa s h ij b e g in feb r uar i i n Ne de r l and. Re den geno eg vo o r de .e go re dac t ie om hem te i n te r v iewen.

Arjen DorlandArjen Dorland studeerde in 1980 af als scheikundige

in Utrecht, maar kwam na enkele omzwervingen

in 1987 terecht bij Shell. Sinds 2006 is hij Vice-

President en CIO van de Downstream-tak van Shell.

i n t e r v i e w m e t

Arjen DorlandArjen Dorland studeerde in 1980 af als scheikundige in

Utrecht. “Ik had geen zin om te promoveren, maar door

de oliecrisis was geen enkele organisatie op zoek naar

chemie studenten. Overal was een personeelsstop, maar ik

werd uiteindelijk geworven door Fokker die op zoek waren

naar bèta-academici.” Omdat er in die tijd nog geen echte

academische IT-opleidingen waren begon Arjen bij Fokker

als COBOL programmeur. Hier stroomde hij al gauw door tot

projectmanager. “Ik wilde dichter bij mijn achtergrond, de

chemie, gaan zitten en stapte over naar Esso. Uiteindelijk

ben ik in 1987 met veel ervaring binnengekomen bij Shell.

Shell betaalde voor mij een MBA opleiding in Engeland om me

klaar te stomen voor de business waarna ik terecht kwam in

London, bij de Downstream-tak van Shell.”

Shell DownstreamShell Downstream bestaat uit een aantal grote onderdelen:

raffinaderijen, retail, chemie, smeerolie (ook wel lubricants

genoemd) en ‘Business to Business’. Op het gebied van

‘lubricants’ is Shell mondiaal de grootste partij en het is

dan ook een zeer belangrijk product. Denk alleen al aan een

Formule 1 wagen, waar de samenstelling van de gebruikte

smeerolie het verschil kan maken tussen winnen of verliezen.

Tenslotte heeft Shell een grote ‘Business to Business’

tak die bestaat uit de vliegtuigtechniek of ‘aviation’,

watervoertuigen ‘marine’ en groot wegtransport ofwel ‘road

transport’. “Shell Downstream bestaat eigenlijk uit alle

onderdelen van Shell die je als consument kan zien, op de

booreilanden na”, aldus Arjen.

IT is nooit een doel op zichOm de omvang van de IT binnen Shell eenvoudig uit te

drukken vergelijkt Arjen deze met ‘twee keer Getronics’.

IT is binnen Shell echter nooit een doel op zich geweest,

maar wel een zeer belangrijk deel van de organisatie. Bij

Shell Downstream wordt er gewerkt met zeer krappe marges

waarbij innovatie op IT gebied in mindere mate mogelijk is.

Wel zitten hier zeer belangrijke SAP processen achter en

r ichten ze zich vooral op efficiëntie.

Bij de Upstream-tak van Shell is het echter weer een

heel ander verhaal, vertelt Arjen. “Bij Upstream wordt

er bijvoorbeeld veel gewerkt met seismische modellen

om inzicht te geven in de interne structuur van de aarde.

Hiermee kunnen we competitief voordeel behalen. We

zullen bij Shell echter nooit gebruik maken van de meest

‘coole’ nieuwe IT, wel van een combinatie van bestaande

technologieën. IT bij Shell moet ‘field proof’ zijn en er kan

niet van alles uitgeprobeerd worden, omdat we altijd te

maken hebben met processen die zeer veel invloed hebben.”

Om een voorbeeld te noemen van innovatie bij Shell vertelt

Arjen over de huidige onderzoeken naar brandstofverbruik.

“Op dit moment zijn we bezig met het adviseren van

bedrijven over de optimalisatie van hun brandstofverbruik.

Het klinkt raar om aan je eigen klanten te vertellen hoe ze

minder van je product kunnen gebruiken, maar gezien de

huidige situatie is dit een zeer belangrijk speerpunt voor

Shell”.

ADVERTENTIE

SHELL

4 5.ego.ego

Door : N iek Maas & Ba s van S teen

interview met arjen dorland, cio van het jaar

O p 17 novemb er 20 0 9 ont v ing A r jen D o r l and, C IO van She l l D owns t ream, u i t handen van P r in s B e r nhard van O ranje -Na s s au de ‘C IO o f t he year award 20 0 9’. H ij we rd gekozen u i t v i j f f i na l i s ten do o r e en ju r y b e s t aande u i t onde r ande re P r in s B e r nhard (vo o r z i t te r), Pe te r Hage do o r n (C IO van O cé) en A loy s K re g t ing (C IO van DS M). N o r maa l ge sp roken z i t A r jen i n L ondon, maar vo o r e en d r ie -daag se me et ing met he t C IO team van She l l wa s h ij b e g in feb r uar i i n Ne de r l and. Re den geno eg vo o r de .e go re dac t ie om hem te i n te r v iewen.

Arjen DorlandArjen Dorland studeerde in 1980 af als scheikundige

in Utrecht, maar kwam na enkele omzwervingen

in 1987 terecht bij Shell. Sinds 2006 is hij Vice-

President en CIO van de Downstream-tak van Shell.

i n t e r v i e w m e t

Arjen DorlandArjen Dorland studeerde in 1980 af als scheikundige in

Utrecht. “Ik had geen zin om te promoveren, maar door

de oliecrisis was geen enkele organisatie op zoek naar

chemie studenten. Overal was een personeelsstop, maar ik

werd uiteindelijk geworven door Fokker die op zoek waren

naar bèta-academici.” Omdat er in die tijd nog geen echte

academische IT-opleidingen waren begon Arjen bij Fokker

als COBOL programmeur. Hier stroomde hij al gauw door tot

projectmanager. “Ik wilde dichter bij mijn achtergrond, de

chemie, gaan zitten en stapte over naar Esso. Uiteindelijk

ben ik in 1987 met veel ervaring binnengekomen bij Shell.

Shell betaalde voor mij een MBA opleiding in Engeland om me

klaar te stomen voor de business waarna ik terecht kwam in

London, bij de Downstream-tak van Shell.”

Shell DownstreamShell Downstream bestaat uit een aantal grote onderdelen:

raffinaderijen, retail, chemie, smeerolie (ook wel lubricants

genoemd) en ‘Business to Business’. Op het gebied van

‘lubricants’ is Shell mondiaal de grootste partij en het is

dan ook een zeer belangrijk product. Denk alleen al aan een

Formule 1 wagen, waar de samenstelling van de gebruikte

smeerolie het verschil kan maken tussen winnen of verliezen.

Tenslotte heeft Shell een grote ‘Business to Business’

tak die bestaat uit de vliegtuigtechniek of ‘aviation’,

watervoertuigen ‘marine’ en groot wegtransport ofwel ‘road

transport’. “Shell Downstream bestaat eigenlijk uit alle

onderdelen van Shell die je als consument kan zien, op de

booreilanden na”, aldus Arjen.

IT is nooit een doel op zichOm de omvang van de IT binnen Shell eenvoudig uit te

drukken vergelijkt Arjen deze met ‘twee keer Getronics’.

IT is binnen Shell echter nooit een doel op zich geweest,

maar wel een zeer belangrijk deel van de organisatie. Bij

Shell Downstream wordt er gewerkt met zeer krappe marges

waarbij innovatie op IT gebied in mindere mate mogelijk is.

Wel zitten hier zeer belangrijke SAP processen achter en

r ichten ze zich vooral op efficiëntie.

Bij de Upstream-tak van Shell is het echter weer een

heel ander verhaal, vertelt Arjen. “Bij Upstream wordt

er bijvoorbeeld veel gewerkt met seismische modellen

om inzicht te geven in de interne structuur van de aarde.

Hiermee kunnen we competitief voordeel behalen. We

zullen bij Shell echter nooit gebruik maken van de meest

‘coole’ nieuwe IT, wel van een combinatie van bestaande

technologieën. IT bij Shell moet ‘field proof’ zijn en er kan

niet van alles uitgeprobeerd worden, omdat we altijd te

maken hebben met processen die zeer veel invloed hebben.”

Om een voorbeeld te noemen van innovatie bij Shell vertelt

Arjen over de huidige onderzoeken naar brandstofverbruik.

“Op dit moment zijn we bezig met het adviseren van

bedrijven over de optimalisatie van hun brandstofverbruik.

Het klinkt raar om aan je eigen klanten te vertellen hoe ze

minder van je product kunnen gebruiken, maar gezien de

huidige situatie is dit een zeer belangrijk speerpunt voor

Shell”.

6 7.ego.ego

“Er bestaan geen IT-projecten”IT moet altijd waarde toe blijven voegen aan de business

en het is in deze tijden zeer belangrijk dat een organisatie

leert van zijn fouten. “In deze tijden zijn we nog kr itischer

en kijken we bij elke investering of deze een goed resultaat

heeft”. Bij Shell wordt er momenteel zorgvuldig gekeken

wat de huidige returns zijn en of er onderdelen geschrapt

moeten worden. Shell is momenteel bezig met het reviewen

van het gehele project portfolio. “Zodra er iets fout gaat

komt dat vaak omdat er niemand verantwoordelijk is. De IT

is dan goed, maar de fout ligt in dat geval bij de business.

Je lost problemen niet op door er IT tegenaan te gooien. In

elke organisatie is IT governance dan ook van groot belang,

ook al klinkt dit begrip wat saai. Iemand vanuit de business

moet dus zijn verantwoordelijkheid nemen.” Volgens Arjen

bestaan er geen IT-projecten. “IT is nooit een doel op zich,

een project ontstaat altijd vanuit de business. Bij Shell zijn

daarom applicatie investeringen ook geen IT-projecten, maar

business projecten.”

SourcingBij Shell draait het ‘sourcingmodel’ (red.: het model

dat de balans tussen zelf doen en uitbesteden bepaald)

voornamelijk om kostenbesparingen, daarom wordt er veel

uitbesteed. “Je kunt dit ook zelf doen, maar op grote schaal

zijn hier voordelen mee te behalen. Onze leveranciers

hebben de aantallen voor schaalvoordeel al bereikt.” Bij

Shell werken momenteel 5.000 eigen IT-werknemers en er

zijn ongeveer 7.000 IT-werknemers van leveranciers aan het

werk voor Shell. Dat laatste weet Arjen niet precies, wat

komt doordat het niet gaat om FTE’s, maar om de geleverde

diensten. “De belangrijkste IT-werknemers hebben we wel

zelf in huis. Dit zijn onder andere de analisten en managers.

Verder hebben we voor onze belangrijkste applicaties een

aantal hofleveranciers”. Andere belangrijke redenen voor het

outsourcen van IT bij Shell zijn volgens Arjen flexibiliteit en

mobiliteit. “Als we snel IT’ers in Alaska nodig hebben, heeft

een leverancier daar vaak al een infrastructuur en mensen

zitten, terwijl wij ze zouden moeten invliegen.

ProjectenShell is momenteel bezig om in alle landen een ERP-systeem

van leverancier SAP te implementeren. Dit systeem wordt

over de hele organisatie uitgerold. Het project loopt nu

drie jaar en de verwachting is dat het over twee jaar wordt

afgerond. “Het systeem wordt per land ingevoerd. Een land

gaat in een big bang over op het andere systeem. Omdat

alles aan het systeem is gekoppeld kan het niet gefaseerd.

De implementatie omvat niet alleen IT, alles verandert.

Alle aansturing en processen worden anders.” Je kunt het

volgens Arjen zien als een soort harttransplantatie. “Het

moeilijkste gedeelte op IT gebied is de dataconversie. Alle

landen hebben andere basissystemen en deze moeten worden

geconverteerd naar het SAP-systeem.” Als het mis gaat

heeft het direct grote financiële consequenties. Zo wordt

er bijvoorbeeld in een land als Duitsland per week voor

honderden miljoenen gefactureerd. Als dit een week later

is door een storing, zijn de kosten direct significant door

misgelopen rente.

Door een wereldwijd ERP-systeem te implementeren komt

er een beter overzicht in de organisatie. Hierdoor kan

er veel nauwkeuriger gepland worden en zijn voorraden

inzichtelijker. “Vroeger ging bijvoorbeeld smeerolie die

over was op de Nederlandse markt naar de Duitse markt,

maar er was niet bekend of dit de marges in Duitsland onder

druk zette.” Een ander voordeel is dat de backoffice naar

goedkopere landen zoals India kan worden ge-offshored

(red.: uitbesteden naar het buitenland). Denk hierbij aan de

administratie en helpdesk.

Door het nieuwe systeem wordt alles over de hele wereld

inzichtelijker, ook inkoop. Op deze manier is het mogelijk

om efficiënter in te kopen, van pompen tot boren. Zo is

Shell er achter gekomen dat ze een van de grootste klanten

van Coca-Cola ter wereld zijn. Maar ook voor klanten zoals

vliegtuigmaatschappijen en transportbedrijven is het

nieuwe internationale systeem van toegevoegde waarde.

Deze klanten willen steeds vaker op een plek bestellen

en op meerdere plaatsen afhalen. Dit is door het nieuwe

wereldwijde ERP-systeem mogelijk. Een wereldwijd systeem

brengt ook uitdagingen met zich mee. “Het service window

(red.: tijdsbestek waarbinnen service verleent wordt) is nu

‘always on’. Het systeem moet nu 24/7 beschikbaar zijn, ze

zijn altijd ergens anders op de wereld aan het werk.”

Een goede CIODe CIO is bij Shell, net als bij veel andere organisaties, geen

onderdeel van het bestuur. “Ik ben niet nodig voor iedere

beslissing die de board maakt. IT is bij Shell niet leidend,

zoals bij banken wel het geval is. We vroegen Arjen waar

een goede CIO aan moet voldoen. Bij Shell is het als CIO

zeer belangrijk om vooral de business goed te begrijpen en

daarnaast een goede kennis van IT te hebben. “Je moet in de

boardroom je ‘business story’ kunnen vertellen en daarnaast

je managementteams kunnen leiden.” Voor Arjen heeft

het volgen van een MBA dan ook veel bijgedragen aan zijn

‘business’ kennis. Volgens Arjen lopen er veel IT’ers rond

die niet de basis begrippen van de economie kennen. “De

technische kennis die zij hebben is zeer belangrijk als basis,

maar voor een CIO is kennis van economie een must.”

CIO van het jaarJe wordt volgens Arjen geen CIO van het jaar, omdat je zelf

fantastisch bent. Deze award is voor iedereen die betrokken

is bij de IT van Shell, ook voor de externe partijen.

“De IT van Shell blinkt in een aantal zaken uit. Zo ligt de

focus niet op technologie, maar op talent.” Arjen besteedt

25 procent van zijn tijd aan ontwikkeling, planning en

coaching van zijn mensen. Hij vindt het ook belangrijk dat

in het team twee tot drie niveaus onder hem een goede

diversiteit is tussen mannen en vrouwen. Op het moment

is de helft vrouw. Deze mensen moeten hem uiteindelijk

opvolgen, de pijplijn moet goed gevuld blijven. “Ik ben een

erg lui mens, als ik geen goede mensen in mijn team heb

moet ik zelf meer doen” zegt Arjen lachend.

“De problemen van gisteren moeten zijn opgelost, maar je

moet ook bezig zijn met morgen. De afgelopen jaren zijn

er honderden miljoenen naar IT-projecten gegaan. Deze

hebben allemaal goede resultaten geleverd.” De CIO moet

altijd een goed verhaal hebben. “Waarom is een computer in

de computerwinkel op de hoek veel goedkoper? Uiteindelijk

zijn alle kosten van IT voor de business en daarom is het

belangrijk dat alle kosten transparant zijn. Als alles goed

draait en de projecten goede resultaten opleveren dan

ben je welkom bij strategische discussies. De business

is niet geïnteresseerd in technologie. Je moet het in de

boardroom niet hebben over ‘boxes en wires’, maar over

de mogelijkheden voor de business. De achterliggende

technologie is de taak van de CIO en zijn team.”

CrisisWanneer je Googled naar Arjen Dorland kom je de uitspraak:

‘Never waste a good crisis’ tegen. Hiermee doelt Arjen op

de kansen die een cr isis biedt die er anders niet zijn. Hij

verteld hoe hij bij Shell de huidige cr isis heeft aangepakt.

“We hebben alle projecten geëvalueerd en gekeken of ze

interview arjen dorland

“ I T i s n o o i t e e n d o e l o p z i c h , e e n p r o j e c t o n t s t a a t

a l t i j d v a n u i t d e b u s i n e s s .”- A r j e n D o r l a n d

6 7.ego.ego

“Er bestaan geen IT-projecten”IT moet altijd waarde toe blijven voegen aan de business

en het is in deze tijden zeer belangrijk dat een organisatie

leert van zijn fouten. “In deze tijden zijn we nog kr itischer

en kijken we bij elke investering of deze een goed resultaat

heeft”. Bij Shell wordt er momenteel zorgvuldig gekeken

wat de huidige returns zijn en of er onderdelen geschrapt

moeten worden. Shell is momenteel bezig met het reviewen

van het gehele project portfolio. “Zodra er iets fout gaat

komt dat vaak omdat er niemand verantwoordelijk is. De IT

is dan goed, maar de fout ligt in dat geval bij de business.

Je lost problemen niet op door er IT tegenaan te gooien. In

elke organisatie is IT governance dan ook van groot belang,

ook al klinkt dit begrip wat saai. Iemand vanuit de business

moet dus zijn verantwoordelijkheid nemen.” Volgens Arjen

bestaan er geen IT-projecten. “IT is nooit een doel op zich,

een project ontstaat altijd vanuit de business. Bij Shell zijn

daarom applicatie investeringen ook geen IT-projecten, maar

business projecten.”

SourcingBij Shell draait het ‘sourcingmodel’ (red.: het model

dat de balans tussen zelf doen en uitbesteden bepaald)

voornamelijk om kostenbesparingen, daarom wordt er veel

uitbesteed. “Je kunt dit ook zelf doen, maar op grote schaal

zijn hier voordelen mee te behalen. Onze leveranciers

hebben de aantallen voor schaalvoordeel al bereikt.” Bij

Shell werken momenteel 5.000 eigen IT-werknemers en er

zijn ongeveer 7.000 IT-werknemers van leveranciers aan het

werk voor Shell. Dat laatste weet Arjen niet precies, wat

komt doordat het niet gaat om FTE’s, maar om de geleverde

diensten. “De belangrijkste IT-werknemers hebben we wel

zelf in huis. Dit zijn onder andere de analisten en managers.

Verder hebben we voor onze belangrijkste applicaties een

aantal hofleveranciers”. Andere belangrijke redenen voor het

outsourcen van IT bij Shell zijn volgens Arjen flexibiliteit en

mobiliteit. “Als we snel IT’ers in Alaska nodig hebben, heeft

een leverancier daar vaak al een infrastructuur en mensen

zitten, terwijl wij ze zouden moeten invliegen.

ProjectenShell is momenteel bezig om in alle landen een ERP-systeem

van leverancier SAP te implementeren. Dit systeem wordt

over de hele organisatie uitgerold. Het project loopt nu

drie jaar en de verwachting is dat het over twee jaar wordt

afgerond. “Het systeem wordt per land ingevoerd. Een land

gaat in een big bang over op het andere systeem. Omdat

alles aan het systeem is gekoppeld kan het niet gefaseerd.

De implementatie omvat niet alleen IT, alles verandert.

Alle aansturing en processen worden anders.” Je kunt het

volgens Arjen zien als een soort harttransplantatie. “Het

moeilijkste gedeelte op IT gebied is de dataconversie. Alle

landen hebben andere basissystemen en deze moeten worden

geconverteerd naar het SAP-systeem.” Als het mis gaat

heeft het direct grote financiële consequenties. Zo wordt

er bijvoorbeeld in een land als Duitsland per week voor

honderden miljoenen gefactureerd. Als dit een week later

is door een storing, zijn de kosten direct significant door

misgelopen rente.

Door een wereldwijd ERP-systeem te implementeren komt

er een beter overzicht in de organisatie. Hierdoor kan

er veel nauwkeuriger gepland worden en zijn voorraden

inzichtelijker. “Vroeger ging bijvoorbeeld smeerolie die

over was op de Nederlandse markt naar de Duitse markt,

maar er was niet bekend of dit de marges in Duitsland onder

druk zette.” Een ander voordeel is dat de backoffice naar

goedkopere landen zoals India kan worden ge-offshored

(red.: uitbesteden naar het buitenland). Denk hierbij aan de

administratie en helpdesk.

Door het nieuwe systeem wordt alles over de hele wereld

inzichtelijker, ook inkoop. Op deze manier is het mogelijk

om efficiënter in te kopen, van pompen tot boren. Zo is

Shell er achter gekomen dat ze een van de grootste klanten

van Coca-Cola ter wereld zijn. Maar ook voor klanten zoals

vliegtuigmaatschappijen en transportbedrijven is het

nieuwe internationale systeem van toegevoegde waarde.

Deze klanten willen steeds vaker op een plek bestellen

en op meerdere plaatsen afhalen. Dit is door het nieuwe

wereldwijde ERP-systeem mogelijk. Een wereldwijd systeem

brengt ook uitdagingen met zich mee. “Het service window

(red.: tijdsbestek waarbinnen service verleent wordt) is nu

‘always on’. Het systeem moet nu 24/7 beschikbaar zijn, ze

zijn altijd ergens anders op de wereld aan het werk.”

Een goede CIODe CIO is bij Shell, net als bij veel andere organisaties, geen

onderdeel van het bestuur. “Ik ben niet nodig voor iedere

beslissing die de board maakt. IT is bij Shell niet leidend,

zoals bij banken wel het geval is. We vroegen Arjen waar

een goede CIO aan moet voldoen. Bij Shell is het als CIO

zeer belangrijk om vooral de business goed te begrijpen en

daarnaast een goede kennis van IT te hebben. “Je moet in de

boardroom je ‘business story’ kunnen vertellen en daarnaast

je managementteams kunnen leiden.” Voor Arjen heeft

het volgen van een MBA dan ook veel bijgedragen aan zijn

‘business’ kennis. Volgens Arjen lopen er veel IT’ers rond

die niet de basis begrippen van de economie kennen. “De

technische kennis die zij hebben is zeer belangrijk als basis,

maar voor een CIO is kennis van economie een must.”

CIO van het jaarJe wordt volgens Arjen geen CIO van het jaar, omdat je zelf

fantastisch bent. Deze award is voor iedereen die betrokken

is bij de IT van Shell, ook voor de externe partijen.

“De IT van Shell blinkt in een aantal zaken uit. Zo ligt de

focus niet op technologie, maar op talent.” Arjen besteedt

25 procent van zijn tijd aan ontwikkeling, planning en

coaching van zijn mensen. Hij vindt het ook belangrijk dat

in het team twee tot drie niveaus onder hem een goede

diversiteit is tussen mannen en vrouwen. Op het moment

is de helft vrouw. Deze mensen moeten hem uiteindelijk

opvolgen, de pijplijn moet goed gevuld blijven. “Ik ben een

erg lui mens, als ik geen goede mensen in mijn team heb

moet ik zelf meer doen” zegt Arjen lachend.

“De problemen van gisteren moeten zijn opgelost, maar je

moet ook bezig zijn met morgen. De afgelopen jaren zijn

er honderden miljoenen naar IT-projecten gegaan. Deze

hebben allemaal goede resultaten geleverd.” De CIO moet

altijd een goed verhaal hebben. “Waarom is een computer in

de computerwinkel op de hoek veel goedkoper? Uiteindelijk

zijn alle kosten van IT voor de business en daarom is het

belangrijk dat alle kosten transparant zijn. Als alles goed

draait en de projecten goede resultaten opleveren dan

ben je welkom bij strategische discussies. De business

is niet geïnteresseerd in technologie. Je moet het in de

boardroom niet hebben over ‘boxes en wires’, maar over

de mogelijkheden voor de business. De achterliggende

technologie is de taak van de CIO en zijn team.”

CrisisWanneer je Googled naar Arjen Dorland kom je de uitspraak:

‘Never waste a good crisis’ tegen. Hiermee doelt Arjen op

de kansen die een cr isis biedt die er anders niet zijn. Hij

verteld hoe hij bij Shell de huidige cr isis heeft aangepakt.

“We hebben alle projecten geëvalueerd en gekeken of ze

interview arjen dorland

“ I T i s n o o i t e e n d o e l o p z i c h , e e n p r o j e c t o n t s t a a t

a l t i j d v a n u i t d e b u s i n e s s .”- A r j e n D o r l a n d

9.ego

de moeite waard zijn om uit te voeren. Ook de zogenaamde

‘Light on costs’, ofwel de basiskosten, zijn goed bekeken.

Doel was uiteraard om deze omlaag te brengen.” Op het

gebied van sourcing zijn bij Shell wat zaken veranderd. Zo

is er gekeken naar de balans tussen on- en offshore en of er

bijvoorbeeld versneld diensten uitbesteed konden worden

naar India. “We zijn ook opnieuw gaan onderhandelen met

onze leveranciers, die elk jaar duurder werden. Ten slotte

hebben we de service levels voor de business naar beneden

bijgesteld. Dit stond al eerder op de agenda, maar twee

jaar geleden was dit veel moeilijker.” Volgens Arjen waren

sommige punten lastiger te realiseren dan andere. “De

onderhandelingen met de leveranciers waren bijvoorbeeld

behoorlijk pittig. De rollen waren hierbij ineens omgedraaid,

wat spanningen veroorzaakte.”

Opkomende trendsWe vroegen Arjen naar wat hij ziet als belangrijke

opkomende trends. Een van de trends is cloudcomputing, dit

is volgens hem niet zomaar een hype. “Voor een deel van

je applicatie portfolio kan het straks een goede oplossing

zijn, vooral voor kleinere bedrijven. Computer rekenkracht

is beschikbaar voor iedereen, je rekent ‘horse power’ straks

net zo af als telefoontikken. In de toekomst ben je niet meer

geïnteresseerd in datacenters, maar in de oplossingen voor

de business. Dit geeft aan hoe het landschap veranderd,

vroeger waren datacenters heel belangrijk.” IT bedrijven

worden de komende jaren steeds groter. Veel bedrijven zijn

nu te klein om wereldwijde service te bieden en fuseren. Je

ziet dit nu al gebeuren bij Sun.

Een andere opkomende trend is SMART (Self-Monitoring,

Analysis, and Reporting Technology). Met deze techniek is

het mogelijk om bijvoorbeeld het stroomgebruik in huis te

meten of verschillende waardes in de motor van je auto,

maar deze techniek is ook toepasbaar in fabrieken. Door

deze verschillende meetpunten slim te analyseren kan je

waardevolle informatie kr ijgen. “Alles staat draadloos met

elkaar in verbinding. Hierdoor is het mogelijk om vanuit

een café de verwarming uit te zetten, als je bijvoorbeeld

pas laat thuis komt.” Een mogelijke toepassing van SMART

voor Shell ziet Arjen bijvoorbeeld in het slim aansturen

van tankwagens. “Wanneer real-time bekend is waar de

truck r ijdt, welke wegen druk zijn en welke benzinestations

bevoorraad moeten worden kunnen de routes voor de

tankwagens worden geoptimaliseerd.”

Tips voor de IM studentOp het eind van het interview geeft Arjen nog een aantal

tips voor studenten Information Management. “Probeer

je niet alleen op technische gebied te ontwikkelen, maar

ook op andere vlakken als leiderschap en economie. Het is

belangrijk dat je de business begrijpt, vooral de samenhang

van de businessprocessen met de economie. Je hoort IT-

mensen weleens zeggen: ‘De business begrijpt me niet’.

Daarom is het belangrijk dat je de business begrijpt.”

Het mooie van IT is dat je net zoals bij finance als het ware

door de hele business heen kijkt. Je ziet het hele bedrijf

van end-to-end. We leven niet in ‘trust me’ maar ‘show me

world’. IT-security-analist en IT-auditor zijn uitstekende

startersfuncties. “Deze functies zijn ook moeilijk te

outsourcen, omdat je er dicht voor op de business moet

zitten.”

“IT op zich is geen vak voor de toekomst. IT wordt standaard.

Het integreert in het hart van de business. Het zijn straks

geen losse elementen meer, dus is het belangrijk dat je de

business begrijpt.”

Hard op zoek naar IT’ersOp dit moment is men bij Shell nog steeds hard op zoek naar

IT’ers. “Er is op dit moment een groot tekort aan goede

architecten, maar dan vooral architecten die ook de business

begrijpen. Ze moeten in staat zijn om hun verhaal ook in de

boardroom in ‘Jip & Janneke’-taal uit te kunnen leggen”. IT

is overal en bij Shell kun je dit ervaren in een dynamische

internationale omgeving.

interview arjen dorland

8 .ego

“ I T o p z i c h i s g e e n v a k v o o r d e t o e k o m s t . I T

w o r d t s t a n d a a r d , d u s i s h e t b e l a n g r i j k d a t j e d e b u s i n e s s

b e g r i j p t .” - A r j e n D o r l a n d

crowDSoUrcinG: jUSt another BUzzworD or the fUtUre of work?

By : Ma r k Boon s

T he a im o f t h i s a r t i c le i s to i n t ro duce and fu r the r c l a r i f y t he concept o f ‘c rowdsou rc ing’. W hi le t he te r m ce r t a in ly ha s a l l t he char ac te r i s t i c s o f a buz z word, t he unde r ly ing concept do e s have the p otent ia l to d r amat i ca l ly change the way i n which wo r k w i l l b e o r gan i ze d i n t he fu tu re. S eve r a l i ndu s t r i e s , fo r examp le s to ck photog r aphy, have a l ready b e en a lte re d d r amat i ca l ly by t he i n t ro duc t i on o f bu s ine s s mo de l s ba s e d up on c rowdsou rc ing. I n t h i s a r t i c le, I w i l l b r i e f ly d i s cu s s t he o r i g in s o f c rowdsou rc ing, t he main t rend s unde r ly ing i t s cu r rent r i s e, and the mos t re levant fo r ms o f on l i ne c rowdsou rc ing.

The origins of ‘crowdsourcing’Jeff Howe, a journalist of Wired Magazine, coined the term

‘crowdsourcing’ in 2006 to describe a number of online

initiatives that were using ‘the crowd’ to perform different

kinds of tasks. Later, he provided the following more formal

definition of crowdsourcing:

“The act of taking a job traditionally performed by a

designated agent (usually an employee) and outsourcing it to

an undefined, generally large group of people in the form of

an open call” [Howe, 2008].

To illustrate what would constitute a form of crowdsourcing,

we can consider the following two successful examples

of online crowdsourcing, InnoCentive and 99designs.

InnoCentive is an online platform that allows seeker

organizations to ask InnoCentive’s network of 200,000+

registered solvers to solve problems in areas as biochemistry

and physics. 99designs is an online platform where

organizations can ask 99designs’ 170,000 registered designers

for whatever they need designed such as logos, websites,

or t-shirts. In both these cases, an organization asks the

individuals in a large group (in this case members of the two

online communities) to do a particular job, which they would

‘traditionally’ have performed themselves or would have

outsourced to a specific professional firm.

While the term ‘crowdsourcing’ is relatively new, the

underlying concept it describes is not and examples of what

we would now call crowdsourcing date back long before the

Figure 1: Innocentive.com

9.ego

de moeite waard zijn om uit te voeren. Ook de zogenaamde

‘Light on costs’, ofwel de basiskosten, zijn goed bekeken.

Doel was uiteraard om deze omlaag te brengen.” Op het

gebied van sourcing zijn bij Shell wat zaken veranderd. Zo

is er gekeken naar de balans tussen on- en offshore en of er

bijvoorbeeld versneld diensten uitbesteed konden worden

naar India. “We zijn ook opnieuw gaan onderhandelen met

onze leveranciers, die elk jaar duurder werden. Ten slotte

hebben we de service levels voor de business naar beneden

bijgesteld. Dit stond al eerder op de agenda, maar twee

jaar geleden was dit veel moeilijker.” Volgens Arjen waren

sommige punten lastiger te realiseren dan andere. “De

onderhandelingen met de leveranciers waren bijvoorbeeld

behoorlijk pittig. De rollen waren hierbij ineens omgedraaid,

wat spanningen veroorzaakte.”

Opkomende trendsWe vroegen Arjen naar wat hij ziet als belangrijke

opkomende trends. Een van de trends is cloudcomputing, dit

is volgens hem niet zomaar een hype. “Voor een deel van

je applicatie portfolio kan het straks een goede oplossing

zijn, vooral voor kleinere bedrijven. Computer rekenkracht

is beschikbaar voor iedereen, je rekent ‘horse power’ straks

net zo af als telefoontikken. In de toekomst ben je niet meer

geïnteresseerd in datacenters, maar in de oplossingen voor

de business. Dit geeft aan hoe het landschap veranderd,

vroeger waren datacenters heel belangrijk.” IT bedrijven

worden de komende jaren steeds groter. Veel bedrijven zijn

nu te klein om wereldwijde service te bieden en fuseren. Je

ziet dit nu al gebeuren bij Sun.

Een andere opkomende trend is SMART (Self-Monitoring,

Analysis, and Reporting Technology). Met deze techniek is

het mogelijk om bijvoorbeeld het stroomgebruik in huis te

meten of verschillende waardes in de motor van je auto,

maar deze techniek is ook toepasbaar in fabrieken. Door

deze verschillende meetpunten slim te analyseren kan je

waardevolle informatie kr ijgen. “Alles staat draadloos met

elkaar in verbinding. Hierdoor is het mogelijk om vanuit

een café de verwarming uit te zetten, als je bijvoorbeeld

pas laat thuis komt.” Een mogelijke toepassing van SMART

voor Shell ziet Arjen bijvoorbeeld in het slim aansturen

van tankwagens. “Wanneer real-time bekend is waar de

truck r ijdt, welke wegen druk zijn en welke benzinestations

bevoorraad moeten worden kunnen de routes voor de

tankwagens worden geoptimaliseerd.”

Tips voor de IM studentOp het eind van het interview geeft Arjen nog een aantal

tips voor studenten Information Management. “Probeer

je niet alleen op technische gebied te ontwikkelen, maar

ook op andere vlakken als leiderschap en economie. Het is

belangrijk dat je de business begrijpt, vooral de samenhang

van de businessprocessen met de economie. Je hoort IT-

mensen weleens zeggen: ‘De business begrijpt me niet’.

Daarom is het belangrijk dat je de business begrijpt.”

Het mooie van IT is dat je net zoals bij finance als het ware

door de hele business heen kijkt. Je ziet het hele bedrijf

van end-to-end. We leven niet in ‘trust me’ maar ‘show me

world’. IT-security-analist en IT-auditor zijn uitstekende

startersfuncties. “Deze functies zijn ook moeilijk te

outsourcen, omdat je er dicht voor op de business moet

zitten.”

“IT op zich is geen vak voor de toekomst. IT wordt standaard.

Het integreert in het hart van de business. Het zijn straks

geen losse elementen meer, dus is het belangrijk dat je de

business begrijpt.”

Hard op zoek naar IT’ersOp dit moment is men bij Shell nog steeds hard op zoek naar

IT’ers. “Er is op dit moment een groot tekort aan goede

architecten, maar dan vooral architecten die ook de business

begrijpen. Ze moeten in staat zijn om hun verhaal ook in de

boardroom in ‘Jip & Janneke’-taal uit te kunnen leggen”. IT

is overal en bij Shell kun je dit ervaren in een dynamische

internationale omgeving.

interview arjen dorland

8 .ego

“ I T o p z i c h i s g e e n v a k v o o r d e t o e k o m s t . I T

w o r d t s t a n d a a r d , d u s i s h e t b e l a n g r i j k d a t j e d e b u s i n e s s

b e g r i j p t .” - A r j e n D o r l a n d

crowDSoUrcinG: jUSt another BUzzworD or the fUtUre of work?

By : Ma r k Boon s

T he a im o f t h i s a r t i c le i s to i n t ro duce and fu r the r c l a r i f y t he concept o f ‘c rowdsou rc ing’. W hi le t he te r m ce r t a in ly ha s a l l t he char ac te r i s t i c s o f a buz z word, t he unde r ly ing concept do e s have the p otent ia l to d r amat i ca l ly change the way i n which wo r k w i l l b e o r gan i ze d i n t he fu tu re. S eve r a l i ndu s t r i e s , fo r examp le s to ck photog r aphy, have a l ready b e en a lte re d d r amat i ca l ly by t he i n t ro duc t i on o f bu s ine s s mo de l s ba s e d up on c rowdsou rc ing. I n t h i s a r t i c le, I w i l l b r i e f ly d i s cu s s t he o r i g in s o f c rowdsou rc ing, t he main t rend s unde r ly ing i t s cu r rent r i s e, and the mos t re levant fo r ms o f on l i ne c rowdsou rc ing.

The origins of ‘crowdsourcing’Jeff Howe, a journalist of Wired Magazine, coined the term

‘crowdsourcing’ in 2006 to describe a number of online

initiatives that were using ‘the crowd’ to perform different

kinds of tasks. Later, he provided the following more formal

definition of crowdsourcing:

“The act of taking a job traditionally performed by a

designated agent (usually an employee) and outsourcing it to

an undefined, generally large group of people in the form of

an open call” [Howe, 2008].

To illustrate what would constitute a form of crowdsourcing,

we can consider the following two successful examples

of online crowdsourcing, InnoCentive and 99designs.

InnoCentive is an online platform that allows seeker

organizations to ask InnoCentive’s network of 200,000+

registered solvers to solve problems in areas as biochemistry

and physics. 99designs is an online platform where

organizations can ask 99designs’ 170,000 registered designers

for whatever they need designed such as logos, websites,

or t-shirts. In both these cases, an organization asks the

individuals in a large group (in this case members of the two

online communities) to do a particular job, which they would

‘traditionally’ have performed themselves or would have

outsourced to a specific professional firm.

While the term ‘crowdsourcing’ is relatively new, the

underlying concept it describes is not and examples of what

we would now call crowdsourcing date back long before the

Figure 1: Innocentive.com

11.ego

arrival of the Internet. In 1714, for example, the Longitude

Act was enacted and it provided the Longitude Prize, which

was a reward offered by the British government for a simple

and practical method for the precise determination of a

ship’s longitude.

So although the Internet is clearly not a prerequisite for

crowdsourcing, the Internet is what makes crowdsourcing

such a powerful concept in the 21st century. By this time, the

Internet has developed from a collection of non-interactive

websites where users were limited to the passive viewing

of information to a place that allows users to interact with

other users and actively change the content of websites.

This development is often referred to as Web 2.0 and it is

at the heart of online crowdsourcing. Web 2.0 applications

allow Internet platforms to use the content generated by

users (in the form of ideas, text, videos, pictures, or votes)

and create value. One only has to consider websites such as

YouTube or Wikipedia, to see the immense value that can

be created collectively by users on the Internet. But are

the examples of crowdsourcing mentioned so far, individual

cases or are they indicators of a broader trend towards value

creation with ‘the crowd’?

Underlying trends driving online crowdsourcingWhile online crowdsourcing is still in its early stages of

development, there are three main trends that will push the

use of crowdsourcing forward in the coming years.

First of all, and most importantly, the knowledge, skills, and

tools needed to contribute meaningfully to organizations’

issues have been increasingly distr ibuted over the globe. As

Bill Joy, cofounder of Sun Microsystems, put it: “No matter

who you are, most of the smartest people work for someone

else”. In innovation, the increased awareness that valuable

knowledge may well reside outside the firm boundaries

has led many firms to open up their innovation processes

to take in ideas and solutions from the crowd. Even though

most of the best people work for others, they are often

willing to contribute to interesting challenges in their spare

time. And as the costs of good photography, design or movie

editing tools that lets you compete with professionals has

significantly fallen in price, many serious amateurs can make

use of these tools and actually create content in their spare

time that can compete with the work of professionals.

batt le of conceptsbatt le of concepts i s the most wel l -known example of crowdsourcing in the nether lands. s ince march 20 07, students

and young profess ionals have been chal lenged by dutch organizat ions, such as nat ionale neder landen, nuon,

prorai l , and several dutch minist r ies, to come up with ideas ranging f rom new products and ser vices for insurance

companies to futur i s t ic out looks of h igh speed t ranspor tat ion in the year 2046. now, three years later, batt le of

concepts has almost 60 0 0 members and has rewarded over € 450.0 0 0 in more than 90 batt les. cur rent chal lenges

ask for ideas to reduce the t rash on beaches, ideas for keeping the dutch countr y s ide att ract ive for cur rent and

future inhabitants, and innovative concepts for the use of bio -based bui ld ing mater ia l s .

Figure 2: BattleOfConcepts.nl

Secondly, the number of people with access to the Internet

across the globe is increasing at very high growth rates.

Since the beginning of the 21st century, the number of people

having access to the Internet has grown with over 380%. In

2009 already more than 25% of the total world population,

or more than 1.8 billion people, had access to the Internet

(with countries such as The Netherlands having an Internet

penetration rate of more than 85%). On a yearly basis, tens

of millions of people are being connected to the Internet

[Internet World, 2010].

Finally, research shows us that the teenagers of today are

extremely active in content generation on the Internet [Pew

Internet, 2010]. In contrast to the current generation, which

is typified as ‘digital immigrants’, the future generation is

usually referred to as ‘digital natives’, at ease in this new

digital world of user generated content [Prensky, 2001].

Crowdsourcing can thus be seen as a natural product of a

broader trend in which the way value is created in society

is fundamentally changing due to the wider dispersion of

useful knowledge over the globe and the possibilities created

by the Internet for tapping this knowledge. Considering this

broader trend, it is clear that crowdsourcing should not be

considered to be just another buzzword and that the current

crowdsourcing cases should be seen as a first indication of

what is to come.

Different forms of crowdsourcingMuch of the current confusion surrounding the term

crowdsourcing comes from the fact that several different

forms of crowdsourcing exist and sometimes these

different forms seem to be more dissimilar than similar. As

crowdsourcing can also be used as a way of democratizing

processes by letting citizens participate in decision making

and empowering consumers in product choices, many people

focus more on what they would like crowdsourcing to be

instead of what it actually is.

To avoid adding to this confusion, I will use a broad

definition and consider all cases where an organization

makes use of the contributions of a large group of undefined

people to be forms of crowdsourcing. In this way the

distinction between crowdsourcing and the related, but

different, concepts of co-creation and open innovation also

becomes more apparent. Where open innovation implies

some form of collaboration with parties external to the

organization with the aim of enhancing the organization’s

innovation process, crowdsourcing can be applied with

external as well as internal crowds and does not necessarily

have innovation as a goal. Co-creation can be defined as “an

active, creative and social process, based on collaboration

between producers and users, that is initiated by the firm

to generate value for customers” [Promise, 2009]. Although

some forms of crowdsourcing are collaborations between

organizations and users, or users amongst themselves, many

forms in fact do not.

To better understand crowdsourcing cases, it helps to

categorize them along a few dimensions. The first dimension

being the type of job the crowd performs. The second

dimension would distinguish between cases that involve

co-creation with the organization or between users from

the cases that do not involve co-creation. A third dimension

distinguishes between cases with a direct and indirect

crowdsourcing business model.

Crowdsourcing different type of jobsWhile many crowdsourcing cases involve intellectually

challenging jobs, there are also numerous cases in which the

crowd performs relatively simple tasks. The intellectually

challenging jobs can be considered creation jobs, and usually

involve some form of design, coming up with ideas, and/or

creative problem solving. InnoCentive and 99designs are

excellent examples of this kind of jobs.

The more mundane jobs can be referred to as production

jobs. In these jobs, organizations make use of individuals’

spare cycles to let them perform relatively simple tasks

that are difficult to automate, so-called Human Intelligence

Tasks. Examples are the SETI@Home project, in which

individuals can provide their computers’ resources to analyze

data from SETI for signs of intelligent life in the galaxy,

GalaxyZoo, which asks the crowd to categorize images of the

galaxy taken by a camera attached to a robotic telescope,

but also Amazon Mechanical Turk, which asks people from

the crowd to do mundane tasks for a couple of cents per job.

A third type of job, the prediction job, can go from mundane

to intellectually challenging depending on what the crowd

has to predict. It can involve voting on contributions by

the crowd, such as ideas or designs by other individuals.

But it can also involve participating in so-called prediction

markets, in which individuals in the crowd can invest in all

kinds of underlying ‘assets’. Probably the most well-known

prediction markets are the Iowa Electronic Markets, where

individuals can trade on a range of future events, from

presidential elections to the size of a company’s market

capitalization at a certain point in time. The predictions

of these markets have continuously outperformed polls on

these topics in the last two decades. A somewhat different

example is the Hollywood Stock Exchange, where individuals

can buy and sell shares in movies, actors, producers and so

give insight into their preferences.

● H

owe,

J.,

“Cr

owds

ourc

ing:

Why

the

Pow

er o

f th

e Cr

owd

is D

rivi

ng t

he F

utur

e of

Bus

ines

s”,

Crow

n Bu

sine

ss,

New

Yor

k: N

Y, 2

008

● In

tern

et W

orld

Sta

ts (

http

://w

ww

.int

erne

twor

ldst

ats.

com

) ●

Pew

Inte

rnet

&

Am

eric

an L

ife

Proj

ect

(htt

p://

ww

w.p

ewin

tern

et.o

rg)

● P

rens

ky,

M.,

“D

igit

al n

ativ

es,

digi

tal i

mm

igra

nts”

, O

n th

e H

oriz

on,

9(5)

, 20

01 ●

Pro

mis

e Co

rpor

atio

n, “

Co-c

reat

ion:

New

pat

hway

s to

val

ue -

An

over

view

”, 2

009

crowdsourcing: buzzword or the future?

10 .ego

11.ego

arrival of the Internet. In 1714, for example, the Longitude

Act was enacted and it provided the Longitude Prize, which

was a reward offered by the British government for a simple

and practical method for the precise determination of a

ship’s longitude.

So although the Internet is clearly not a prerequisite for

crowdsourcing, the Internet is what makes crowdsourcing

such a powerful concept in the 21st century. By this time, the

Internet has developed from a collection of non-interactive

websites where users were limited to the passive viewing

of information to a place that allows users to interact with

other users and actively change the content of websites.

This development is often referred to as Web 2.0 and it is

at the heart of online crowdsourcing. Web 2.0 applications

allow Internet platforms to use the content generated by

users (in the form of ideas, text, videos, pictures, or votes)

and create value. One only has to consider websites such as

YouTube or Wikipedia, to see the immense value that can

be created collectively by users on the Internet. But are

the examples of crowdsourcing mentioned so far, individual

cases or are they indicators of a broader trend towards value

creation with ‘the crowd’?

Underlying trends driving online crowdsourcingWhile online crowdsourcing is still in its early stages of

development, there are three main trends that will push the

use of crowdsourcing forward in the coming years.

First of all, and most importantly, the knowledge, skills, and

tools needed to contribute meaningfully to organizations’

issues have been increasingly distr ibuted over the globe. As

Bill Joy, cofounder of Sun Microsystems, put it: “No matter

who you are, most of the smartest people work for someone

else”. In innovation, the increased awareness that valuable

knowledge may well reside outside the firm boundaries

has led many firms to open up their innovation processes

to take in ideas and solutions from the crowd. Even though

most of the best people work for others, they are often

willing to contribute to interesting challenges in their spare

time. And as the costs of good photography, design or movie

editing tools that lets you compete with professionals has

significantly fallen in price, many serious amateurs can make

use of these tools and actually create content in their spare

time that can compete with the work of professionals.

batt le of conceptsbatt le of concepts i s the most wel l -known example of crowdsourcing in the nether lands. s ince march 20 07, students

and young profess ionals have been chal lenged by dutch organizat ions, such as nat ionale neder landen, nuon,

prorai l , and several dutch minist r ies, to come up with ideas ranging f rom new products and ser vices for insurance

companies to futur i s t ic out looks of h igh speed t ranspor tat ion in the year 2046. now, three years later, batt le of

concepts has almost 60 0 0 members and has rewarded over € 450.0 0 0 in more than 90 batt les. cur rent chal lenges

ask for ideas to reduce the t rash on beaches, ideas for keeping the dutch countr y s ide att ract ive for cur rent and

future inhabitants, and innovative concepts for the use of bio -based bui ld ing mater ia l s .

Figure 2: BattleOfConcepts.nl

Secondly, the number of people with access to the Internet

across the globe is increasing at very high growth rates.

Since the beginning of the 21st century, the number of people

having access to the Internet has grown with over 380%. In

2009 already more than 25% of the total world population,

or more than 1.8 billion people, had access to the Internet

(with countries such as The Netherlands having an Internet

penetration rate of more than 85%). On a yearly basis, tens

of millions of people are being connected to the Internet

[Internet World, 2010].

Finally, research shows us that the teenagers of today are

extremely active in content generation on the Internet [Pew

Internet, 2010]. In contrast to the current generation, which

is typified as ‘digital immigrants’, the future generation is

usually referred to as ‘digital natives’, at ease in this new

digital world of user generated content [Prensky, 2001].

Crowdsourcing can thus be seen as a natural product of a

broader trend in which the way value is created in society

is fundamentally changing due to the wider dispersion of

useful knowledge over the globe and the possibilities created

by the Internet for tapping this knowledge. Considering this

broader trend, it is clear that crowdsourcing should not be

considered to be just another buzzword and that the current

crowdsourcing cases should be seen as a first indication of

what is to come.

Different forms of crowdsourcingMuch of the current confusion surrounding the term

crowdsourcing comes from the fact that several different

forms of crowdsourcing exist and sometimes these

different forms seem to be more dissimilar than similar. As

crowdsourcing can also be used as a way of democratizing

processes by letting citizens participate in decision making

and empowering consumers in product choices, many people

focus more on what they would like crowdsourcing to be

instead of what it actually is.

To avoid adding to this confusion, I will use a broad

definition and consider all cases where an organization

makes use of the contributions of a large group of undefined

people to be forms of crowdsourcing. In this way the

distinction between crowdsourcing and the related, but

different, concepts of co-creation and open innovation also

becomes more apparent. Where open innovation implies

some form of collaboration with parties external to the

organization with the aim of enhancing the organization’s

innovation process, crowdsourcing can be applied with

external as well as internal crowds and does not necessarily

have innovation as a goal. Co-creation can be defined as “an

active, creative and social process, based on collaboration

between producers and users, that is initiated by the firm

to generate value for customers” [Promise, 2009]. Although

some forms of crowdsourcing are collaborations between

organizations and users, or users amongst themselves, many

forms in fact do not.

To better understand crowdsourcing cases, it helps to

categorize them along a few dimensions. The first dimension

being the type of job the crowd performs. The second

dimension would distinguish between cases that involve

co-creation with the organization or between users from

the cases that do not involve co-creation. A third dimension

distinguishes between cases with a direct and indirect

crowdsourcing business model.

Crowdsourcing different type of jobsWhile many crowdsourcing cases involve intellectually

challenging jobs, there are also numerous cases in which the

crowd performs relatively simple tasks. The intellectually

challenging jobs can be considered creation jobs, and usually

involve some form of design, coming up with ideas, and/or

creative problem solving. InnoCentive and 99designs are

excellent examples of this kind of jobs.

The more mundane jobs can be referred to as production

jobs. In these jobs, organizations make use of individuals’

spare cycles to let them perform relatively simple tasks

that are difficult to automate, so-called Human Intelligence

Tasks. Examples are the SETI@Home project, in which

individuals can provide their computers’ resources to analyze

data from SETI for signs of intelligent life in the galaxy,

GalaxyZoo, which asks the crowd to categorize images of the

galaxy taken by a camera attached to a robotic telescope,

but also Amazon Mechanical Turk, which asks people from

the crowd to do mundane tasks for a couple of cents per job.

A third type of job, the prediction job, can go from mundane

to intellectually challenging depending on what the crowd

has to predict. It can involve voting on contributions by

the crowd, such as ideas or designs by other individuals.

But it can also involve participating in so-called prediction

markets, in which individuals in the crowd can invest in all

kinds of underlying ‘assets’. Probably the most well-known

prediction markets are the Iowa Electronic Markets, where

individuals can trade on a range of future events, from

presidential elections to the size of a company’s market

capitalization at a certain point in time. The predictions

of these markets have continuously outperformed polls on

these topics in the last two decades. A somewhat different

example is the Hollywood Stock Exchange, where individuals

can buy and sell shares in movies, actors, producers and so

give insight into their preferences.

● H

owe,

J.,

“Cr

owds

ourc

ing:

Why

the

Pow

er o

f th

e Cr

owd

is D

rivi

ng t

he F

utur

e of

Bus

ines

s”,

Crow

n Bu

sine

ss,

New

Yor

k: N

Y, 2

008

● In

tern

et W

orld

Sta

ts (

http

://w

ww

.int

erne

twor

ldst

ats.

com

) ●

Pew

Inte

rnet

&

Am

eric

an L

ife

Proj

ect

(htt

p://

ww

w.p

ewin

tern

et.o

rg)

● P

rens

ky,

M.,

“D

igit

al n

ativ

es,

digi

tal i

mm

igra

nts”

, O

n th

e H

oriz

on,

9(5)

, 20

01 ●

Pro

mis

e Co

rpor

atio

n, “

Co-c

reat

ion:

New

pat

hway

s to

val

ue -

An

over

view

”, 2

009

crowdsourcing: buzzword or the future?

10 .ego

12 13.ego.ego

most value is created for Apple by making its products

more valuable. In these indirect cases, the crowdsourcing

organization earns money by selling advertisements,

receiving donations, and/or selling products that make use of

the crowdsourced content.

Although not all combinations make sense, the examples that

are mentioned in this article together represent most of the

possible crowdsourcing forms. The following table represents

these different crowdsourcing forms and the examples

are placed in the relevant cells. In some cases, such as

the combination of co-creation and a prediction job, it is

obvious why no successful cases are in these cells, because

the potential value of a crowdsourced prediction job is in

combining the independent insights of several thousands of

individuals into an overall rating.

ConclusionThe goal of this short introduction to crowdsourcing was to

make clear that crowdsourcing is already prevalent in some

of the most successful online business cases of the last

decade, but that it comes in different guises and there will

be no one formula for success. While in many ways online

crowdsourcing is still in its developing stages, it appears to

be a phenomenon that is here to stay. Building on the trends

of the increased dispersion of knowledge over the globe and

the growing role of the Internet in the lives of millions and

millions of people, crowdsourcing can potentially become

an important tool in creating value for organizations,

participants, and society alike.

Several crowdsourcing cases combine these different jobs; At

Dell IdeaStorm, people can submit ideas, but also vote on the

ideas of others. The movies at YouTube can be both acts of

creativity and or simple production (cutting parts from video

clips or movies), but the order in which they appear in an

individual’s searches is partly determined by both the votes

and the hits they have received from the crowd.

Crowdsourcing and co-creationA different distinction is along the dimension of co-creation.

While several cases of crowdsourcing involve a form of co-

creation with the organization or between users, many other

crowdsourcing cases do not involve co-creation. An example

of crowdsourcing that involves co-creation between users is

Wikipedia, where the crowd jointly created an encyclopedia

that r ivals existing printed encyclopedia. Dell IdeaStorm

is often mentioned as a form of online crowdsourcing in

which the organization interacts with the crowd to improve

existing Dell offerings and come up with new products and

service. But in most challenges on InnoCentive or 99designs

no interaction takes place between the organization and

the people in the crowd before a winner is chosen. The

earlier mentioned examples of production jobs, SETI@Home,

GalaxyZoo, and Amazon Mechanical Turk, involve no form of

co-creation.

The crowdsourcing business model: Direct and indirect revenue streamsA final important distinction between crowdsourcing cases

that benefit directly from crowdsourcing and those cases

in which the content generated by the crowd makes the

underlying platform more valuable and an organization

benefits from the added value of the platform.

In the case of the direct model, an organization can benefit

itself directly from the content generated by the crowd, such

as in the case of Dell IdeaStorm, but also GalaxyZoo. These

are both examples of organizations that use crowdsourcing

as a way of letting people outside of its boundaries

do a job that they would have had to do themselves

otherwise. Another form of the direct business model is the

intermediary platform that connects organizations to the

crowd. These intermediary platforms, such as InnoCentive

and 99designs, earn money by selling the content generated

by the crowd to these organizations.

In the case of the indirect model, the content generated

by the crowd makes the underlying platform more valuable,

such as is the case with YouTube, Wikipedia, but also Apple’s

AppStore, where most of the applications for the iPhone are

developed by other companies. While in this last example

Apple charges a fee for selling through its platform, the

a b o u t t h e a u t h o rmark boons is a phd candidate at the department of management of technology and

innovation at the rotterdam school of management, erasmus university. his research

focuses on the (social) behavior of the members of online crowdsourcing communities,

as well as the possible roles these crowdsourcing communities can play in improving the

innovativeness of organizations.

Figure 3: HSX.com

Table 1: Forms of crowdsourcing with several examples

crowdsourcing: buzzword or the future?

12 13.ego.ego

most value is created for Apple by making its products

more valuable. In these indirect cases, the crowdsourcing

organization earns money by selling advertisements,

receiving donations, and/or selling products that make use of

the crowdsourced content.

Although not all combinations make sense, the examples that

are mentioned in this article together represent most of the

possible crowdsourcing forms. The following table represents

these different crowdsourcing forms and the examples

are placed in the relevant cells. In some cases, such as

the combination of co-creation and a prediction job, it is

obvious why no successful cases are in these cells, because

the potential value of a crowdsourced prediction job is in

combining the independent insights of several thousands of

individuals into an overall rating.

ConclusionThe goal of this short introduction to crowdsourcing was to

make clear that crowdsourcing is already prevalent in some

of the most successful online business cases of the last

decade, but that it comes in different guises and there will

be no one formula for success. While in many ways online

crowdsourcing is still in its developing stages, it appears to

be a phenomenon that is here to stay. Building on the trends

of the increased dispersion of knowledge over the globe and

the growing role of the Internet in the lives of millions and

millions of people, crowdsourcing can potentially become

an important tool in creating value for organizations,

participants, and society alike.

Several crowdsourcing cases combine these different jobs; At

Dell IdeaStorm, people can submit ideas, but also vote on the

ideas of others. The movies at YouTube can be both acts of

creativity and or simple production (cutting parts from video

clips or movies), but the order in which they appear in an

individual’s searches is partly determined by both the votes

and the hits they have received from the crowd.

Crowdsourcing and co-creationA different distinction is along the dimension of co-creation.

While several cases of crowdsourcing involve a form of co-

creation with the organization or between users, many other

crowdsourcing cases do not involve co-creation. An example

of crowdsourcing that involves co-creation between users is

Wikipedia, where the crowd jointly created an encyclopedia

that r ivals existing printed encyclopedia. Dell IdeaStorm

is often mentioned as a form of online crowdsourcing in

which the organization interacts with the crowd to improve

existing Dell offerings and come up with new products and

service. But in most challenges on InnoCentive or 99designs

no interaction takes place between the organization and

the people in the crowd before a winner is chosen. The

earlier mentioned examples of production jobs, SETI@Home,

GalaxyZoo, and Amazon Mechanical Turk, involve no form of

co-creation.

The crowdsourcing business model: Direct and indirect revenue streamsA final important distinction between crowdsourcing cases

that benefit directly from crowdsourcing and those cases

in which the content generated by the crowd makes the

underlying platform more valuable and an organization

benefits from the added value of the platform.

In the case of the direct model, an organization can benefit

itself directly from the content generated by the crowd, such

as in the case of Dell IdeaStorm, but also GalaxyZoo. These

are both examples of organizations that use crowdsourcing

as a way of letting people outside of its boundaries

do a job that they would have had to do themselves

otherwise. Another form of the direct business model is the

intermediary platform that connects organizations to the

crowd. These intermediary platforms, such as InnoCentive

and 99designs, earn money by selling the content generated

by the crowd to these organizations.

In the case of the indirect model, the content generated

by the crowd makes the underlying platform more valuable,

such as is the case with YouTube, Wikipedia, but also Apple’s

AppStore, where most of the applications for the iPhone are

developed by other companies. While in this last example

Apple charges a fee for selling through its platform, the

a b o u t t h e a u t h o rmark boons is a phd candidate at the department of management of technology and

innovation at the rotterdam school of management, erasmus university. his research

focuses on the (social) behavior of the members of online crowdsourcing communities,

as well as the possible roles these crowdsourcing communities can play in improving the

innovativeness of organizations.

Figure 3: HSX.com

Table 1: Forms of crowdsourcing with several examples

crowdsourcing: buzzword or the future?

ADVERTENTIE

ERNST & YOUNG

14 .ego

teSten van controlS in De it-omGevinG:het werkvelD van De it-aUDitor

Doo r : Tob i a s Houwe r t

He t b e ro ep van I T-aud i to r i s no g re l at i e f jong en daardo o r nog re l at i e f onb ekend. A an de hand van de dage l i jk s e wer k z aamhe den van de I T-aud i to r en z i jn opdrachtgeve r s , gaat de au teu r i n op r i s i coana ly s e en he t te s ten van cont ro l s i n de I T- omgev ing. W ie i s de opdrachtgeve r v an de I T-aud i to r? Wat i s e en r i s i coana ly s e? Waarom te s t de I T-aud i to r cont ro l s en ho e do et h ij dat ?

Het werkveld van de IT-auditor en zijn opdrachtgeverIT-auditors in Nederland zijn doorgaans werkzaam bij

interne auditafdelingen, bij accountantskantoren of als

zelfstandig auditor. De IT-auditor vormt zich op basis van

zijn werkzaamheden een onafhankelijk oordeel over de

betrouwbaarheid van systemen en de kwaliteit van IT

binnen organisaties. De IT-auditor die werkzaam is bij een

accountantskantoor, is vaak betrokken bij de ondersteuning

van de jaarrekeningcontrole van zijn collega-accountant. De

primaire taak van openbare accountants is het controleren

van jaarrekeningen van bedrijven. Het doel van deze

controles is dat aandeelhouders en andere gebruikers van

de financiële informatie erop kunnen vertrouwen dat de

cijfers een getrouw beeld van de werkelijkheid geven.

De accountant geeft zijn oordeel daarover weer in een

accountantsverklaring. Daarbij doet een accountant meer

dan alleen het optellen en aftrekken van die cijfers. Hij is

een expert op het gebied van administratieve organisatie en

maatregelen voor interne beheersing. Alleen als processen

intern goed worden beheerst, kan hij zekerheid verkrijgen

over financiële stromen die resulteren in de posten in de

jaarrekening. Een accountant stelt dan ook bijvoorbeeld vast

of met betrekking tot de financiële informatie:

⹅ medewerkers de interne beheersingsprocedures goed

uitvoeren;

⹅ geautomatiseerde systemen betrouwbaar functioneren

en voldoende ingebouwde controles hebben;

⹅ adequate fysieke en geautomatiseerde

beveiligingsmaatregelen getroffen zijn;

⹅ voldoende interne beheersmaatregelen worden

uitgevoerd.

Een accountant stelt derhalve vast of de gecontroleerde

organisatie zelf de processen adequaat beheerst en daardoor

betrouwbare financiële informatie tot stand kan brengen

(NIVRA, 2006).

Het bekijken van die cijfers doet de accountant niet alleen.

Hij werkt nauw samen met een multidisciplinair team van

experts, waaronder de IT-auditor. Veel van de informatie

die de accountant voor zijn werkzaamheden gebruikt, is

niet meer terug te vinden in papieren dossiers en ordners in

stoffige kasten, maar ligt vast in elektronische dossiers of

in informatiesystemen. In veel gevallen is de accountant de

opdrachtgever van de IT-auditor. Bedrijven zijn volgens de

wet vanaf een bepaalde omvang verplicht hun jaarrekening

te laten controleren door een externe accountant. De

accountant rapporteert zijn bevindingen aan de raad van

bestuur, het auditcommittee en de raad van commissarissen.

.ego 15

ADVERTENTIE

ERNST & YOUNG

14 .ego

teSten van controlS in De it-omGevinG:het werkvelD van De it-aUDitor

Doo r : Tob i a s Houwe r t

He t b e ro ep van I T-aud i to r i s no g re l at i e f jong en daardo o r nog re l at i e f onb ekend. A an de hand van de dage l i jk s e wer k z aamhe den van de I T-aud i to r en z i jn opdrachtgeve r s , gaat de au teu r i n op r i s i coana ly s e en he t te s ten van cont ro l s i n de I T- omgev ing. W ie i s de opdrachtgeve r v an de I T-aud i to r? Wat i s e en r i s i coana ly s e? Waarom te s t de I T-aud i to r cont ro l s en ho e do et h ij dat ?

Het werkveld van de IT-auditor en zijn opdrachtgeverIT-auditors in Nederland zijn doorgaans werkzaam bij

interne auditafdelingen, bij accountantskantoren of als

zelfstandig auditor. De IT-auditor vormt zich op basis van

zijn werkzaamheden een onafhankelijk oordeel over de

betrouwbaarheid van systemen en de kwaliteit van IT

binnen organisaties. De IT-auditor die werkzaam is bij een

accountantskantoor, is vaak betrokken bij de ondersteuning

van de jaarrekeningcontrole van zijn collega-accountant. De

primaire taak van openbare accountants is het controleren

van jaarrekeningen van bedrijven. Het doel van deze

controles is dat aandeelhouders en andere gebruikers van

de financiële informatie erop kunnen vertrouwen dat de

cijfers een getrouw beeld van de werkelijkheid geven.

De accountant geeft zijn oordeel daarover weer in een

accountantsverklaring. Daarbij doet een accountant meer

dan alleen het optellen en aftrekken van die cijfers. Hij is

een expert op het gebied van administratieve organisatie en

maatregelen voor interne beheersing. Alleen als processen

intern goed worden beheerst, kan hij zekerheid verkrijgen

over financiële stromen die resulteren in de posten in de

jaarrekening. Een accountant stelt dan ook bijvoorbeeld vast

of met betrekking tot de financiële informatie:

⹅ medewerkers de interne beheersingsprocedures goed

uitvoeren;

⹅ geautomatiseerde systemen betrouwbaar functioneren

en voldoende ingebouwde controles hebben;

⹅ adequate fysieke en geautomatiseerde

beveiligingsmaatregelen getroffen zijn;

⹅ voldoende interne beheersmaatregelen worden

uitgevoerd.

Een accountant stelt derhalve vast of de gecontroleerde

organisatie zelf de processen adequaat beheerst en daardoor

betrouwbare financiële informatie tot stand kan brengen

(NIVRA, 2006).

Het bekijken van die cijfers doet de accountant niet alleen.

Hij werkt nauw samen met een multidisciplinair team van

experts, waaronder de IT-auditor. Veel van de informatie

die de accountant voor zijn werkzaamheden gebruikt, is

niet meer terug te vinden in papieren dossiers en ordners in

stoffige kasten, maar ligt vast in elektronische dossiers of

in informatiesystemen. In veel gevallen is de accountant de

opdrachtgever van de IT-auditor. Bedrijven zijn volgens de

wet vanaf een bepaalde omvang verplicht hun jaarrekening

te laten controleren door een externe accountant. De

accountant rapporteert zijn bevindingen aan de raad van

bestuur, het auditcommittee en de raad van commissarissen.

.ego 15

16 17.ego.ego

Uit figuur 1 blijkt dat handmatige controls en application

controls uitwisselbaar zijn. Voor deze typen controls gelden

echter andere randvoorwaarden, zoals wordt uitgelegd in de

volgende paragraaf.

Waarom test de IT-auditor controls?De IT-auditor test controls om vast te stellen of de

organisatie in staat is tijdig te signaleren en te anticiperen

op afwijkingen in de bedrijfsvoering die kunnen leiden tot

fouten in de financiële verslaglegging, reputatieschade,

verlies of de ondergang van een organisatie. De uitkomsten

van de onderzoeken van de IT-auditor worden meegenomen

in de evaluatie van de controle van de accountant. De

IT-auditor test de controls in opzet, bestaan en werking.

Daarbij geldt dat ‘opzet’ betrekking heeft op de beschrijving

en vastlegging van controls. ‘Bestaan’ heeft betrekking op

de aanwezigheid van een control op één moment. ‘Werking’

is het bestaan van controls gedurende een bepaalde periode.

De IT-auditor is in principe op zoek naar de werking van

controls gedurende het gecontroleerde boekjaar.

In het testen van application controls kan efficiëntie

worden bereikt indien de general IT controls, logische

toegangsbeveiliging en change management van een minimaal

kwaliteitsniveau zijn. Dan kan worden volstaan met een

‘test of one’: de IT-auditor stelt slechts het bestaan van de

application control op één moment in de onderzoeksperiode

vast. In de onderzoeken van change management en

logische toegangsbeveiliging stelt de IT-auditor dan vast of

de application control(s) niet negatief is (zijn) beïnvloed.

Een voorwaarde om op de handmatige controls te kunnen

steunen is een minimaal niveau van functiescheiding. Op

basis van de uitkomsten van de werkzaamheden van de IT-

auditor kan de accountant zich al dan niet beperken in de

gegevensgerichte werkzaamheden die hij moet uitvoeren.

Zijn de beheersmaatregelen namelijk aanwezig en heeft de

IT-auditor bovendien kunnen vaststellen dat ze gedurende

het jaar goed hebben gefunctioneerd, dan kan de accountant

steunen op de informatie die hij uit de systemen krijgt.

Indien dit niet het geval is, zal de accountant aanvullende

gegevensgerichte werkzaamheden moeten uitvoeren om de

leemtes in het control framework te compenseren.

Hoe test een IT-auditor controls?Bij het testen van de controls hanteert de auditor

verschillende werkwijzen. Ten eerste stelt hij vast of de

controls in opzet zijn beschreven en test hij of de control

bestaat. Daarnaast zal hij, indien de opzet en het bestaan

zijn vastgesteld, willen testen of de control ook gedurende

het jaar heeft gewerkt. Om dit vast te stellen maakt hij

gebruik van een steekproef. Zo zal hij vaststellen hoeveel

wijzigingen er bijvoorbeeld zijn doorgevoerd in de IT-

omgeving (vaststellen van de populatie) en op basis van een

steekproef uit de populatie vaststellen dat de control ook

voldoende gefunctioneerd heeft gedurende het gehele jaar.

Afhankelijk van het type control stelt hij een specifieke

teststrategie op en documenteert hij de uitkomsten van zijn

werkzaamheden. Application controls worden op een andere

manier getest dan general IT controls. Hierbij bepaalt de

IT-auditor met of zonder hulp van tools in de applicatie of

hij kan vaststellen dat de application control aanwezig is,

en zodanig is geconfigureerd dat deze doet wat hij moet

doen. Zo zal de IT-auditor voor een application control die

moet voorkomen dat medewerkers van de financiële afdeling

bedragen boven de 5.000 euro niet mogen goedkeuren,

vaststellen dat deze ook zodanig is geconfigureerd in de

applicatie.

Wat is een risicoanalyse?Omdat de accountant en de IT-auditor niet alle transacties

kunnen controleren, voeren zij voor aanvang van de controle

een r isicoanalyse uit die r ichting geeft aan de controle.

In deze r isicoanalyse geven zij aan waar mogelijke r isico’s

worden gelopen opdat financiële gegevens geen getrouw

of continu beeld vormen en welke beheersmaatregelen zij

verwachten dat het management heeft geïmplementeerd in

de organisatie om deze r isico’s af te dekken.

Veranderingen in de IT-omgeving waarbij nieuwe

infrastructuurcomponenten, databases en applicaties worden

geïmplementeerd, hebben gevolgen voor de r isico’s die een

bedrijf loopt en daarmee voor de beheersmaatregelen die

het moet implementeren om deze r isico’s af te dekken.

De IT-omgeving van internationaal opererende bedrijven

wordt steeds complexer met datacenters verspreid over

de wereld. Daarbij geldt dat de beschikbaarheid van de

omgeving in veel gevallen 24 uur per dag gegarandeerd

moet zijn. Veranderingen in de IT-omgeving moeten leiden

tot een aanpassing en evaluatie van het bestaande control

framework.

Typen controlsHet control framework, waarvan de accountant en IT-auditor

verwachten dat een bedrijf deze heeft geïmplementeerd

in zijn processen om ‘in control’ te zijn, bestaat uit de

volgende typen controls: functiescheidingen, handmatige

controls, application controls en general IT controls (zie

figuur 1).

Functiescheiding

Dit type control is erop gericht functies zodanig toe te delen

aan verschillende personen dat belangentegenstellingen

ontstaan. Zo kan bijvoorbeeld slechts beperkte waarde (in de

zin van interne controle) worden gehecht aan de afstemming

van twee totaaltellingen, indien deze door een en dezelfde

persoon zijn opgebouwd. Dit type control wordt door de

accountant zelf getest.

Handmatige controls

Dit zijn interne controlemaatregelen die door eindgebruikers

zelf handmatig worden uitgevoerd. Hierbij moet gedacht

worden aan het zetten van een handtekening onder

een betaalvoorstel. Ook dit type control wordt door de

accountant zelf getest.

Application controls

Dit zijn interne controlemaatregelen die zijn opgenomen

in specifieke geautomatiseerde systemen die één of enkele

bedrijfsprocessen ondersteunen en derhalve niet voor alle

processen tegelijk gelden.

General IT controls

Dit zijn interne controlemaatregelen die werking hebben voor

(nagenoeg) alle computersystemen en bedrijfsprocessen. De

belangrijkste categorieën zijn de volgende:

⹅ change management (betrouwbaarheid/

beschikbaarheid);

⹅ logische toegangsbeveiliging (betrouwbaarheid);

⹅ back-up & recovery (beschikbaarheid);

⹅ uitwijk (beschikbaarheid);

⹅ fysieke beveiliging (beschikbaarheid).

● D

e w

erel

d ac

hter

de

cijf

ers:

inzi

cht

in h

et f

unct

ione

ren

van

de a

ccou

ntan

t, N

IVR

A, 2

006

D e I T- a u d i t o r t e s t c o n t r o l s o m v a s t t e s t e l l e n o f d e o r g a n i s a t i e i n s t a a t i s t i j d i g a f w i j k i n g e n i n d e

b e d r i j f s v o e r i n g t e s i g n a l e r e n e n d a a r o p t e a n t i c i p e r e n .

Figuur 1: Typen controls

controls in de it-omgeving

o v e r d e a u t e u rdrs. w.t. (tobias). houwert re studeerde van 1992 tot 1997 bedrijfskunde aan de

rijksuniversiteit groningen. van 1998 tot 1999 werkte hij bij het ministerie van vrom. in

1999 trad hij in dienst bij moret ernst & Young in den haag als junior edp auditor. van

1999 tot 2002 volgde hij de postdoctorale opleiding tot register edp auditor aan de tias.

inmiddels is tobias 2,5 jaar senior manager binnen ernst & Young advisory. hij werkt met

name in ondersteuning van de jaarrekening in de gezondheidszorg en financiele sector.

e-mail: tobias.houwert@nl.ey.com.

Dit artikel is eerder verschenen in Informatie / december 2009.

16 17.ego.ego

Uit figuur 1 blijkt dat handmatige controls en application

controls uitwisselbaar zijn. Voor deze typen controls gelden

echter andere randvoorwaarden, zoals wordt uitgelegd in de

volgende paragraaf.

Waarom test de IT-auditor controls?De IT-auditor test controls om vast te stellen of de

organisatie in staat is tijdig te signaleren en te anticiperen

op afwijkingen in de bedrijfsvoering die kunnen leiden tot

fouten in de financiële verslaglegging, reputatieschade,

verlies of de ondergang van een organisatie. De uitkomsten

van de onderzoeken van de IT-auditor worden meegenomen

in de evaluatie van de controle van de accountant. De

IT-auditor test de controls in opzet, bestaan en werking.

Daarbij geldt dat ‘opzet’ betrekking heeft op de beschrijving

en vastlegging van controls. ‘Bestaan’ heeft betrekking op

de aanwezigheid van een control op één moment. ‘Werking’

is het bestaan van controls gedurende een bepaalde periode.

De IT-auditor is in principe op zoek naar de werking van

controls gedurende het gecontroleerde boekjaar.

In het testen van application controls kan efficiëntie

worden bereikt indien de general IT controls, logische

toegangsbeveiliging en change management van een minimaal

kwaliteitsniveau zijn. Dan kan worden volstaan met een

‘test of one’: de IT-auditor stelt slechts het bestaan van de

application control op één moment in de onderzoeksperiode

vast. In de onderzoeken van change management en

logische toegangsbeveiliging stelt de IT-auditor dan vast of

de application control(s) niet negatief is (zijn) beïnvloed.

Een voorwaarde om op de handmatige controls te kunnen

steunen is een minimaal niveau van functiescheiding. Op

basis van de uitkomsten van de werkzaamheden van de IT-

auditor kan de accountant zich al dan niet beperken in de

gegevensgerichte werkzaamheden die hij moet uitvoeren.

Zijn de beheersmaatregelen namelijk aanwezig en heeft de

IT-auditor bovendien kunnen vaststellen dat ze gedurende

het jaar goed hebben gefunctioneerd, dan kan de accountant

steunen op de informatie die hij uit de systemen krijgt.

Indien dit niet het geval is, zal de accountant aanvullende

gegevensgerichte werkzaamheden moeten uitvoeren om de

leemtes in het control framework te compenseren.

Hoe test een IT-auditor controls?Bij het testen van de controls hanteert de auditor

verschillende werkwijzen. Ten eerste stelt hij vast of de

controls in opzet zijn beschreven en test hij of de control

bestaat. Daarnaast zal hij, indien de opzet en het bestaan

zijn vastgesteld, willen testen of de control ook gedurende

het jaar heeft gewerkt. Om dit vast te stellen maakt hij

gebruik van een steekproef. Zo zal hij vaststellen hoeveel

wijzigingen er bijvoorbeeld zijn doorgevoerd in de IT-

omgeving (vaststellen van de populatie) en op basis van een

steekproef uit de populatie vaststellen dat de control ook

voldoende gefunctioneerd heeft gedurende het gehele jaar.

Afhankelijk van het type control stelt hij een specifieke

teststrategie op en documenteert hij de uitkomsten van zijn

werkzaamheden. Application controls worden op een andere

manier getest dan general IT controls. Hierbij bepaalt de

IT-auditor met of zonder hulp van tools in de applicatie of

hij kan vaststellen dat de application control aanwezig is,

en zodanig is geconfigureerd dat deze doet wat hij moet

doen. Zo zal de IT-auditor voor een application control die

moet voorkomen dat medewerkers van de financiële afdeling

bedragen boven de 5.000 euro niet mogen goedkeuren,

vaststellen dat deze ook zodanig is geconfigureerd in de

applicatie.

Wat is een risicoanalyse?Omdat de accountant en de IT-auditor niet alle transacties

kunnen controleren, voeren zij voor aanvang van de controle

een r isicoanalyse uit die r ichting geeft aan de controle.

In deze r isicoanalyse geven zij aan waar mogelijke r isico’s

worden gelopen opdat financiële gegevens geen getrouw

of continu beeld vormen en welke beheersmaatregelen zij

verwachten dat het management heeft geïmplementeerd in

de organisatie om deze r isico’s af te dekken.

Veranderingen in de IT-omgeving waarbij nieuwe

infrastructuurcomponenten, databases en applicaties worden

geïmplementeerd, hebben gevolgen voor de r isico’s die een

bedrijf loopt en daarmee voor de beheersmaatregelen die

het moet implementeren om deze r isico’s af te dekken.

De IT-omgeving van internationaal opererende bedrijven

wordt steeds complexer met datacenters verspreid over

de wereld. Daarbij geldt dat de beschikbaarheid van de

omgeving in veel gevallen 24 uur per dag gegarandeerd

moet zijn. Veranderingen in de IT-omgeving moeten leiden

tot een aanpassing en evaluatie van het bestaande control

framework.

Typen controlsHet control framework, waarvan de accountant en IT-auditor

verwachten dat een bedrijf deze heeft geïmplementeerd

in zijn processen om ‘in control’ te zijn, bestaat uit de

volgende typen controls: functiescheidingen, handmatige

controls, application controls en general IT controls (zie

figuur 1).

Functiescheiding

Dit type control is erop gericht functies zodanig toe te delen

aan verschillende personen dat belangentegenstellingen

ontstaan. Zo kan bijvoorbeeld slechts beperkte waarde (in de

zin van interne controle) worden gehecht aan de afstemming

van twee totaaltellingen, indien deze door een en dezelfde

persoon zijn opgebouwd. Dit type control wordt door de

accountant zelf getest.

Handmatige controls

Dit zijn interne controlemaatregelen die door eindgebruikers

zelf handmatig worden uitgevoerd. Hierbij moet gedacht

worden aan het zetten van een handtekening onder

een betaalvoorstel. Ook dit type control wordt door de

accountant zelf getest.

Application controls

Dit zijn interne controlemaatregelen die zijn opgenomen

in specifieke geautomatiseerde systemen die één of enkele

bedrijfsprocessen ondersteunen en derhalve niet voor alle

processen tegelijk gelden.

General IT controls

Dit zijn interne controlemaatregelen die werking hebben voor

(nagenoeg) alle computersystemen en bedrijfsprocessen. De

belangrijkste categorieën zijn de volgende:

⹅ change management (betrouwbaarheid/

beschikbaarheid);

⹅ logische toegangsbeveiliging (betrouwbaarheid);

⹅ back-up & recovery (beschikbaarheid);

⹅ uitwijk (beschikbaarheid);

⹅ fysieke beveiliging (beschikbaarheid).

● D

e w

erel

d ac

hter

de

cijf

ers:

inzi

cht

in h

et f

unct

ione

ren

van

de a

ccou

ntan

t, N

IVR

A, 2

006

D e I T- a u d i t o r t e s t c o n t r o l s o m v a s t t e s t e l l e n o f d e o r g a n i s a t i e i n s t a a t i s t i j d i g a f w i j k i n g e n i n d e

b e d r i j f s v o e r i n g t e s i g n a l e r e n e n d a a r o p t e a n t i c i p e r e n .

Figuur 1: Typen controls

controls in de it-omgeving

o v e r d e a u t e u rdrs. w.t. (tobias). houwert re studeerde van 1992 tot 1997 bedrijfskunde aan de

rijksuniversiteit groningen. van 1998 tot 1999 werkte hij bij het ministerie van vrom. in

1999 trad hij in dienst bij moret ernst & Young in den haag als junior edp auditor. van

1999 tot 2002 volgde hij de postdoctorale opleiding tot register edp auditor aan de tias.

inmiddels is tobias 2,5 jaar senior manager binnen ernst & Young advisory. hij werkt met

name in ondersteuning van de jaarrekening in de gezondheidszorg en financiele sector.

e-mail: tobias.houwert@nl.ey.com.

Dit artikel is eerder verschenen in Informatie / december 2009.

18 19.ego.ego

ns: “de ov-chipkaart: een goed project!”

Door : Em i l e Bon s & Ba s van S teen

Operationeel directeur Regie & Coördinatiecentrum OV

Chipkaart en poortjes, dat is een hele mond vol. Wat houdt

deze functie in; met andere woorden;

Waar houdt u zich zoal mee bezig?“Binnen NS is een programma ingericht, dat de

implementatie van de OV-Chipkaart als geheel behelst

en zorg draagt voor de juiste implementatie van de kaart

binnen NS. Bij deze programma organisatie ben ik de

operationeel directeur; ik draag zorg voor bijvoorbeeld de

juiste afstemming tussen de realisatie en de wensen van de

business. Meer in het algemeen ben ik verantwoordelijk voor

de operationele uitvoering van dit project. De OV-Chipkaart

betekent voor de NS onder andere meer veiligheid door een

betere toegangscontrole op de perrons; dat proberen we met

behulp van dit project te bereiken. Dat alles aansturen is

mijn functie binnen dit project.”

We hebben gezien dat er al eerder chipkaart projecten gestart zijn binnen NS sinds 1992; wanneer bent u op ‘deze trein gestapt’?“Ik ben sinds ongeveer 2004 betrokken bij dit project. Voor

die tijd zijn er inderdaad al eerder projecten uitgevoerd

waarbij een chipkaart voor de trein is geprobeerd te

ontwikkelen. Begin 2000 zijn de eerste gezamenlijke

initiatieven gestart die uiteindelijk hebben geleid tot de

invoering van de OV-Chipkaart zoals we die nu kennen.”

Wat is de rol van de NS binnen het OV-Chipkaart project? “De OV-Chipkaart is een initiatief van de verschillende

vervoersmaatschappijen, waaronder NS en de overheid

met als doel te komen tot een gemeenschappelijk

landelijk vervoersbewijs voor trein, tram, metro en bus.

Om de infrastructuur te creëren die het koppelen van de

informatie tussen de verschillende vervoersmaatschappijen

mogelijk maakt, is Trans Link Systems (TLS) opgericht.

TLS is een gezamenlijk initiatief waarbij NS ook een

van de aandeelhouders is. TLS dient twee doelen: het

opereren als systeem provider en, zoals ze dat zo mooi

noemen, het acteren als een clearing house (red.: een

onafhankelijk platform voor het terugkoppelen en uitvoeren

van transacties voor betaling). Voor de NS is het nodig om

in te kunnen schatten in hoeverre het invoeren van een

nieuw product op de OV-Chipkaart invloed heeft op de

andere vervoersmaatschappijen, met andere woorden: het

afstemmen van de producten op de aanwezige architectuur.

Daarnaast is het van belang om aan te kunnen tonen dat de

systemen die wij gebruiken geschikt zijn om te koppelen

aan het centrale OV-Chipkaart systeem. Eigenlijk zou je de

rol van TLS daarin kunnen vergelijken met de rol die Equens

heeft in het elektronische betaalverkeer. NS moet daarbij

kunnen aantonen dat haar systemen goed werken alvorens zij

deze kan koppelen aan de gedeelde infrastructuur zoals die

beheerd wordt door TLS.

D i n s dagmorgen 9 feb r uar i re zen Ba s v an Ste en en Emi le B on s af naar Ut re cht om e en i n te r v iew af te nemen met Re in van de r Le eu w, op e rat i one e l d i re c teu r Reg ie & Co ö rd inat ie cent r um OV Ch ipkaar t en p o o r t je s b ij N S Re i z i ge r s . D o e l wa s te p e i len we lke impac t he t imp lemente ren van de OV-Ch ipkaar t he e f t op de o r gan i s at ie v an i n fo r mat ie s y s temen b innen de Ne der l and se Sp o o r wegen.

Verder is de NS natuurlijk verantwoordelijk voor het

beheren en ter beschikking stellen van alle producten in

haar eigen systemen; denk daarbij straks aan dagkaarten,

kortingsabonnementen, kortom: alle gangbare producten die

we nu nog in de papieren vorm kennen.”

Hoe zit de organisatie van het OV-Chipkaart project in elkaar?“Wij gebruiken bij de implementatie van het OV-Chipkaart

programma het zogenoemde ‘V model’. Dit model bestaat

uit verschillende fases die zodanig gekoppeld zijn dat er

continue terugkoppeling plaatsvindt tussen de business en de

IT. Door dit programma zodanig in te r ichten, kan afwijking

van de vastgestelde requirements zoveel mogelijk voorkomen

worden. Daarnaast bevat dit model verschillende momenten

waarop issues teruggekoppeld kunnen worden. Aan de hand

van dit V-model hebben we verschillende afdelingen binnen

het projectteam ingedeeld die aansluiten bij de verschillende

fases van het model. Tussen de verschillende fases in dit

model zijn zogenoemde quality gates ingebouwd, waardoor

continue kwaliteitsborging aanwezig is.

Naast de interne inr ichting van dit programma houden

we ons bezig met overleg op nationaal niveau tussen de

verschillende vervoerders, de overheid en TLS. Om op

nationaal niveau kwaliteit te waarborgen, hebben we een

zogenaamde‘national release board’ ingericht waar kwaliteit

van systemen wordt getoetst alvorens aanpassingen in de

algemene infrastructuur worden uitgevoerd.”

Zoals eerder aangegeven wordt de implementatie van de OV-Chipkaart bij verschillende vervoersmaatschappijen op dit moment uitgevoerd. Hoe voorkom je dat je het wiel daarbij twee keer uitvindt?“De basissystemen zijn uiteraard gedeeld door deze te

plaatsen binnen TLS, daarnaast wordt er kennis uitgewisseld

tussen de verschillende vervoersmaatschappijen waaronder

de Nederlandse Spoorwegen.”

Wanneer je met verschillende partijen te maken hebt, heeft dit ook invloed op het nemen van beslissingen. Hoe is bijvoorbeeld de beslissing genomen over de te gebruiken chip voor de OV-Chipkaart?“Hoe daarvoor gekozen is? Dat is een interessant verhaal,

zeker met de commotie die later daarover ontstaan is. Zoals

met alle technische ontwikkelingen, gaat de ontwikkeling

in de tijd verder en is daarmee techniek vaak binnen een

paar jaar achterhaald. Zoals bijvoorbeeld met auto’s, maar

ook de chip in de OV-Chipkaart ontkomt daar niet aan.

Toen er gekozen werd voor de ‘Mifaire classic chip’ voor

de OV-Chipkaart, was dit de ‘state-of-the-art’ technologie.

Inmiddels is deze chip gekraakt en zijn er veiliger

alternatieven voorhanden. De beslissing over de keuze

voor deze chip is indertijd op nationaal niveau genomen

in samenwerking met de politiek en de verschillende

vervoersmaatschappijen.

Leuk dat je deze vraag aankaart, want wat veel mensen

bij het oordelen over dergelijke projecten vaak niet

doorgronden, is dat dergelijke beslissingen vaak al erg

complex zijn door het grote aantal partijen dat daarbij

betrokken is: verschillende vervoersmaatschappijen, de

politiek maar ook leveranciers van systemen en technologie.”

Als we terugkijken op het project zover als dat nu is uitgevoerd, wat kunnen we dan aanmerken als de grootste hobbels?“De complexiteit bij het uitvoeren van dit project zat

hem erin dat je allerlei verschillende systemen aan elkaar

gaat koppelen, die voorheen losse, op zichzelf staande

systemen waren. Door deze systemen aan elkaar te koppelen

creëer je tal van afhankelijkheden wat voor een toename

in de complexiteit zorgt. Dit betekent eveneens dat de

complexiteit van de te maken keuzes in de toekomst toe

gaat nemen; bij elke volgende beslissing ga je je afvragen

‘welke invloed heeft de keuze die ik nu maak op de werking

van het systeem als geheel?’. Maar wat we nu al merken

bij het koppelen van de systemen van de verschillende

vervoersmaatschappijen is dat een stuk complexiteit

optreedt. Doordat alle vervoersmaatschappijen simpelweg

verschillende maatstaven kennen om de prijs van een reis

te bepalen. Bij sommige vervoersbedrijven is dit op basis

van het aantal zones, terwijl de NS de prijs simpelweg

per kilometer berekenen, dat soort verschillen doet de

complexiteit enorm toenemen. Maar we kunnen gelukkig

zeggen dat het systeem wel werkt; de implementatie is

interview rein van der leeuw

Rein van der LeeuwRein van der Leeuw is operationeel directeur Regie &

Coördinatiecentrum OV-Chipkaart en poortjes bij NS reizigers.

i n t e r v i e w m e t

18 19.ego.ego

ns: “de ov-chipkaart: een goed project!”

Door : Em i l e Bon s & Ba s van S teen

Operationeel directeur Regie & Coördinatiecentrum OV

Chipkaart en poortjes, dat is een hele mond vol. Wat houdt

deze functie in; met andere woorden;

Waar houdt u zich zoal mee bezig?“Binnen NS is een programma ingericht, dat de

implementatie van de OV-Chipkaart als geheel behelst

en zorg draagt voor de juiste implementatie van de kaart

binnen NS. Bij deze programma organisatie ben ik de

operationeel directeur; ik draag zorg voor bijvoorbeeld de

juiste afstemming tussen de realisatie en de wensen van de

business. Meer in het algemeen ben ik verantwoordelijk voor

de operationele uitvoering van dit project. De OV-Chipkaart

betekent voor de NS onder andere meer veiligheid door een

betere toegangscontrole op de perrons; dat proberen we met

behulp van dit project te bereiken. Dat alles aansturen is

mijn functie binnen dit project.”

We hebben gezien dat er al eerder chipkaart projecten gestart zijn binnen NS sinds 1992; wanneer bent u op ‘deze trein gestapt’?“Ik ben sinds ongeveer 2004 betrokken bij dit project. Voor

die tijd zijn er inderdaad al eerder projecten uitgevoerd

waarbij een chipkaart voor de trein is geprobeerd te

ontwikkelen. Begin 2000 zijn de eerste gezamenlijke

initiatieven gestart die uiteindelijk hebben geleid tot de

invoering van de OV-Chipkaart zoals we die nu kennen.”

Wat is de rol van de NS binnen het OV-Chipkaart project? “De OV-Chipkaart is een initiatief van de verschillende

vervoersmaatschappijen, waaronder NS en de overheid

met als doel te komen tot een gemeenschappelijk

landelijk vervoersbewijs voor trein, tram, metro en bus.

Om de infrastructuur te creëren die het koppelen van de

informatie tussen de verschillende vervoersmaatschappijen

mogelijk maakt, is Trans Link Systems (TLS) opgericht.

TLS is een gezamenlijk initiatief waarbij NS ook een

van de aandeelhouders is. TLS dient twee doelen: het

opereren als systeem provider en, zoals ze dat zo mooi

noemen, het acteren als een clearing house (red.: een

onafhankelijk platform voor het terugkoppelen en uitvoeren

van transacties voor betaling). Voor de NS is het nodig om

in te kunnen schatten in hoeverre het invoeren van een

nieuw product op de OV-Chipkaart invloed heeft op de

andere vervoersmaatschappijen, met andere woorden: het

afstemmen van de producten op de aanwezige architectuur.

Daarnaast is het van belang om aan te kunnen tonen dat de

systemen die wij gebruiken geschikt zijn om te koppelen

aan het centrale OV-Chipkaart systeem. Eigenlijk zou je de

rol van TLS daarin kunnen vergelijken met de rol die Equens

heeft in het elektronische betaalverkeer. NS moet daarbij

kunnen aantonen dat haar systemen goed werken alvorens zij

deze kan koppelen aan de gedeelde infrastructuur zoals die

beheerd wordt door TLS.

D i n s dagmorgen 9 feb r uar i re zen Ba s v an Ste en en Emi le B on s af naar Ut re cht om e en i n te r v iew af te nemen met Re in van de r Le eu w, op e rat i one e l d i re c teu r Reg ie & Co ö rd inat ie cent r um OV Ch ipkaar t en p o o r t je s b ij N S Re i z i ge r s . D o e l wa s te p e i len we lke impac t he t imp lemente ren van de OV-Ch ipkaar t he e f t op de o r gan i s at ie v an i n fo r mat ie s y s temen b innen de Ne der l and se Sp o o r wegen.

Verder is de NS natuurlijk verantwoordelijk voor het

beheren en ter beschikking stellen van alle producten in

haar eigen systemen; denk daarbij straks aan dagkaarten,

kortingsabonnementen, kortom: alle gangbare producten die

we nu nog in de papieren vorm kennen.”

Hoe zit de organisatie van het OV-Chipkaart project in elkaar?“Wij gebruiken bij de implementatie van het OV-Chipkaart

programma het zogenoemde ‘V model’. Dit model bestaat

uit verschillende fases die zodanig gekoppeld zijn dat er

continue terugkoppeling plaatsvindt tussen de business en de

IT. Door dit programma zodanig in te r ichten, kan afwijking

van de vastgestelde requirements zoveel mogelijk voorkomen

worden. Daarnaast bevat dit model verschillende momenten

waarop issues teruggekoppeld kunnen worden. Aan de hand

van dit V-model hebben we verschillende afdelingen binnen

het projectteam ingedeeld die aansluiten bij de verschillende

fases van het model. Tussen de verschillende fases in dit

model zijn zogenoemde quality gates ingebouwd, waardoor

continue kwaliteitsborging aanwezig is.

Naast de interne inr ichting van dit programma houden

we ons bezig met overleg op nationaal niveau tussen de

verschillende vervoerders, de overheid en TLS. Om op

nationaal niveau kwaliteit te waarborgen, hebben we een

zogenaamde‘national release board’ ingericht waar kwaliteit

van systemen wordt getoetst alvorens aanpassingen in de

algemene infrastructuur worden uitgevoerd.”

Zoals eerder aangegeven wordt de implementatie van de OV-Chipkaart bij verschillende vervoersmaatschappijen op dit moment uitgevoerd. Hoe voorkom je dat je het wiel daarbij twee keer uitvindt?“De basissystemen zijn uiteraard gedeeld door deze te

plaatsen binnen TLS, daarnaast wordt er kennis uitgewisseld

tussen de verschillende vervoersmaatschappijen waaronder

de Nederlandse Spoorwegen.”

Wanneer je met verschillende partijen te maken hebt, heeft dit ook invloed op het nemen van beslissingen. Hoe is bijvoorbeeld de beslissing genomen over de te gebruiken chip voor de OV-Chipkaart?“Hoe daarvoor gekozen is? Dat is een interessant verhaal,

zeker met de commotie die later daarover ontstaan is. Zoals

met alle technische ontwikkelingen, gaat de ontwikkeling

in de tijd verder en is daarmee techniek vaak binnen een

paar jaar achterhaald. Zoals bijvoorbeeld met auto’s, maar

ook de chip in de OV-Chipkaart ontkomt daar niet aan.

Toen er gekozen werd voor de ‘Mifaire classic chip’ voor

de OV-Chipkaart, was dit de ‘state-of-the-art’ technologie.

Inmiddels is deze chip gekraakt en zijn er veiliger

alternatieven voorhanden. De beslissing over de keuze

voor deze chip is indertijd op nationaal niveau genomen

in samenwerking met de politiek en de verschillende

vervoersmaatschappijen.

Leuk dat je deze vraag aankaart, want wat veel mensen

bij het oordelen over dergelijke projecten vaak niet

doorgronden, is dat dergelijke beslissingen vaak al erg

complex zijn door het grote aantal partijen dat daarbij

betrokken is: verschillende vervoersmaatschappijen, de

politiek maar ook leveranciers van systemen en technologie.”

Als we terugkijken op het project zover als dat nu is uitgevoerd, wat kunnen we dan aanmerken als de grootste hobbels?“De complexiteit bij het uitvoeren van dit project zat

hem erin dat je allerlei verschillende systemen aan elkaar

gaat koppelen, die voorheen losse, op zichzelf staande

systemen waren. Door deze systemen aan elkaar te koppelen

creëer je tal van afhankelijkheden wat voor een toename

in de complexiteit zorgt. Dit betekent eveneens dat de

complexiteit van de te maken keuzes in de toekomst toe

gaat nemen; bij elke volgende beslissing ga je je afvragen

‘welke invloed heeft de keuze die ik nu maak op de werking

van het systeem als geheel?’. Maar wat we nu al merken

bij het koppelen van de systemen van de verschillende

vervoersmaatschappijen is dat een stuk complexiteit

optreedt. Doordat alle vervoersmaatschappijen simpelweg

verschillende maatstaven kennen om de prijs van een reis

te bepalen. Bij sommige vervoersbedrijven is dit op basis

van het aantal zones, terwijl de NS de prijs simpelweg

per kilometer berekenen, dat soort verschillen doet de

complexiteit enorm toenemen. Maar we kunnen gelukkig

zeggen dat het systeem wel werkt; de implementatie is

interview rein van der leeuw

Rein van der LeeuwRein van der Leeuw is operationeel directeur Regie &

Coördinatiecentrum OV-Chipkaart en poortjes bij NS reizigers.

i n t e r v i e w m e t

21.ego 21.ego

AGENDA

vooralsnog echt geslaagd want reizigers gebruiken het

systeem.”

Dat klopt; maar is dat niet alleen de doelgroep die nu noodgedwongen heeft moeten overstappen? Met andere woorden: welk percentage reizigers bij NS maakt nu daadwerkelijk gebruik van de OV-Chipkaart ten opzichte van het totaal aantal reizigers?“Ik ken de laatste getallen niet uit mijn hoofd maar ik geloof

dat we bij NS nu al ergens rond de 5 procent zitten.”

Een van de doelen van de implementatie van de OV-Chipkaart

is het verbeteren van de veiligheid op de stations door het

plaatsen van controlepoortjes op de stations. We zien nu

echter op de meeste stations nog geen poortjes maar check-

in check-uit palen.

De invoering van de OV-Chipkaart is een enorm complex

project, niet alleen technisch maar vooral ook gedragsmatig.

Wat je doet is reizigers een compleet nieuw reisgedrag

aanleren; het is daarom belangrijk dat we dit stapsgewijs

doen. Daarom hebben we bewust gekozen voor een

stapsgewijze invoering. Dat wil zeggen: we maken in eerste

instantie gebruik van de ‘check-in check-uit palen, waarna

we in de toekomst deze zullen vervangen door poortjes.

Een aantal trajecten, de Schiphollijn, de Flevolijn en de

Hoekselijn, zullen we de komende tijd hiervoor als test

gaan gebruiken om te bepalen hoe we de invoering van de

poortjes het beste aan kunnen pakken. Daarnaast maken

we bij de NS veel gebruik van bijvoorbeeld testreizigers.

Deze proefpersonen melden zich via internet aan waarbij

we vervolgens een selectie maken uit deze groep van

proefpersonen om bijvoorbeeld een dag lang te volgen

waar gebruikers tegenaan lopen bij het gebruik van de OV-

Chipkaart of de poortjes.”

De OV-Chipkaart is een, in onze ogen, vergelijkbaar product met bijvoorbeeld de Londense ‘Oyster card’; in hoeverre heeft de NS zich voorbereid op de invoering van de OV Chipkaart door te kijken naar systemen in de rest van de wereld?“Het systeem dat we gebruiken voor de invoering van de

OV-Chipkaart is grotendeels gebaseerd op het systeem

zoals dat in Hong Kong wordt gebruikt voor het reizen met

het openbaar vervoer, waar ‘pay as you go’ eveneens als

standaard wordt gebruikt. Voor de invoering zijn we dus op

verschillende plaatsen in de wereld gaan kijken om te zien

welke lessen we konden trekken uit het traject van invoering

in deze plaatsen. Daarnaast kun je veel leren van andere

vervoerders die op dit moment hetzelfde traject doorlopen.

De RET is een goed voorbeeld van een vervoerder waar we,

door te kijken hoe de invoering daar is aangepakt, veel

problemen bij de invoering hebben kunnen voorkomen.”

Wat is er bij de invoering van de OV-Chipkaart anders gelopen dan gedacht?“Bij de invoering van de OV-Chipkaart hebben we

verschillende ontwikkelingen en ervaringen meegemaakt

die anders lopen dan we vooraf gedacht hadden. Natuurlijk

hadden wij liever niet gezien dat de OV-Chipkaart gekraakt

was (red.: de gegevens die op de OV-Chipkaart opgeslagen

worden blijken met een simpele opstelling en een korte

handleiding uit te lezen op basis van uitgevoerd onderzoek

door een student van de Radboud Universiteit Nijmegen),

het meest opvallende vind ik echter dat de reiziger de OV-

Chipkaart zoveel makkelijker accepteert dan wij hadden

gedacht. De early adopters lijken het goed op te pakken; dat

zegt echter nog niets over de grote massa gebruikers; wat

dat betreft blijft het nog afwachten.”

Door de invoering van de OV-Chipkaart is het mogelijk om meer gegevens van reizigers op te slaan, hoe gaat de NS hier mee om?“De privacy wetgeving is hier in een belangrijke factor. Er

zijn in Nederland verschillende wetten die aangeven hoe wij

om moeten gaan met de gegevens die wij van klanten mogen

verzamelen. Dit is een redelijk bepalende factor daarin.

Maar we kunnen ook veel nuttigs doen met de informatie die

we met behulp van de OV-Chipkaart kunnen verzamelen. Zo

kunnen we met behulp van deze informatie veel preciezer

berekenen hoe de vraag naar materieel eruit ziet. Dit helpt

de NS in het plannen van haar materieel en het geeft de

reiziger een betere garantie op een trein met voldoende

zitplaatsen.

Je kunt stellen dat de invoering van de OV-Chipkaart veel vraagt in het kader van IT en informatievoorziening, is het ook niet zo dat de invoering van de OV-Chipkaart een enabler is voor innovaties op het gebied van IT?“Ja, dat kun je zeker stellen. Je merkt dat de hele IT-

infrastructuur aan het veranderen is door de invoering van de

OV-Chipkaart; zo merk je dat heel veel zaken die voorheen

nog onbelangrijk waren op de agenda nu lijken te veranderen

naar onderwerpen die steeds belangrijker worden. Een steeds

groter deel van de IT-infrastructuur wordt, om een voorbeeld

te noemen, uitbesteedt naar externe beheerders terwijl we

voorheen geneigd waren dit zelf te willen beheren. Daarnaast

merken we dat de invoering van de OV-Chipkaart vraagt

naar vernieuwing op het gebied van IT, omdat het gevraagde

niveau van de IT-infrastructuur hoger is.”

interview rein van der leeuw

20 .ego

“ H e t m e e s t o p v a l l e n d e v i n d i k e c h t e r d a t d e r e i z i g e r d e OV-C h i p k a a r t z o v e e l m a k k e l i j k e r

a c c e p t e e r t d a n w i j h a d d e n g e d a c h t .”- R e i n v a n d e r L e e u w

Seminar moderne technologieen: Gen & AgileAmsterdam

22 april 2010 www.automatiseringsgids.nl

Datawarehousing 2010Figi, Zeist

27 april 2010www.ictevenementen.nl

Overheid & ICT 2010Jaarbeurs, Utrecht

27 april 2010www.e-overheid.nl

Infosecurity Europe 2010Earls Court, London

27 april 2010 t/m 29 april 2010www.automatiseringsgids.nl

Uitbesteden IT-voorzieningen en applicaties onlineBrain Force, Veenendaal

11 mei 2010www.automatiseringsgids.nl

Novell BrainShare EMEA gebruikersconferentieAmsterdam

18 mei 2010www.automatiseringsgids.nl

BI-EventIntres, Hoevelaken

18 mei 2010www.automatiseringsgids.nl

Enterprise Content Management (ECM)Utrecht

18 mei 2010 t/m 21 mei 2010www.ictevenementen.nl

HRM in de OverheidTriavium, Nijmegen

20 mei 2010www.ictevenementen.nl

Business Continuity ManagementDe Reehorst, Ede

26 mei 2010www.heliview.nl

World Congress on Information Technology 2010Amsterdam 26 mei 2010www.e-overheid.nl

Besparen op IT-uitgavenBossche Boardroom, Den Bosch

2 juni 2010www.ictevenementen.nl

Onderwijs & ICT 2010Jaarbeurs, Utrecht

9 juni 2010www.heliview.nl

Symposium IT Governance 2.0Tilburg 12 oktober 2010www.asset-sbit.nl/itgovernance20

21.ego 21.ego

AGENDAvooralsnog echt geslaagd want reizigers gebruiken het

systeem.”

Dat klopt; maar is dat niet alleen de doelgroep die nu noodgedwongen heeft moeten overstappen? Met andere woorden: welk percentage reizigers bij NS maakt nu daadwerkelijk gebruik van de OV-Chipkaart ten opzichte van het totaal aantal reizigers?“Ik ken de laatste getallen niet uit mijn hoofd maar ik geloof

dat we bij NS nu al ergens rond de 5 procent zitten.”

Een van de doelen van de implementatie van de OV-Chipkaart

is het verbeteren van de veiligheid op de stations door het

plaatsen van controlepoortjes op de stations. We zien nu

echter op de meeste stations nog geen poortjes maar check-

in check-uit palen.

De invoering van de OV-Chipkaart is een enorm complex

project, niet alleen technisch maar vooral ook gedragsmatig.

Wat je doet is reizigers een compleet nieuw reisgedrag

aanleren; het is daarom belangrijk dat we dit stapsgewijs

doen. Daarom hebben we bewust gekozen voor een

stapsgewijze invoering. Dat wil zeggen: we maken in eerste

instantie gebruik van de ‘check-in check-uit palen, waarna

we in de toekomst deze zullen vervangen door poortjes.

Een aantal trajecten, de Schiphollijn, de Flevolijn en de

Hoekselijn, zullen we de komende tijd hiervoor als test

gaan gebruiken om te bepalen hoe we de invoering van de

poortjes het beste aan kunnen pakken. Daarnaast maken

we bij de NS veel gebruik van bijvoorbeeld testreizigers.

Deze proefpersonen melden zich via internet aan waarbij

we vervolgens een selectie maken uit deze groep van

proefpersonen om bijvoorbeeld een dag lang te volgen

waar gebruikers tegenaan lopen bij het gebruik van de OV-

Chipkaart of de poortjes.”

De OV-Chipkaart is een, in onze ogen, vergelijkbaar product met bijvoorbeeld de Londense ‘Oyster card’; in hoeverre heeft de NS zich voorbereid op de invoering van de OV Chipkaart door te kijken naar systemen in de rest van de wereld?“Het systeem dat we gebruiken voor de invoering van de

OV-Chipkaart is grotendeels gebaseerd op het systeem

zoals dat in Hong Kong wordt gebruikt voor het reizen met

het openbaar vervoer, waar ‘pay as you go’ eveneens als

standaard wordt gebruikt. Voor de invoering zijn we dus op

verschillende plaatsen in de wereld gaan kijken om te zien

welke lessen we konden trekken uit het traject van invoering

in deze plaatsen. Daarnaast kun je veel leren van andere

vervoerders die op dit moment hetzelfde traject doorlopen.

De RET is een goed voorbeeld van een vervoerder waar we,

door te kijken hoe de invoering daar is aangepakt, veel

problemen bij de invoering hebben kunnen voorkomen.”

Wat is er bij de invoering van de OV-Chipkaart anders gelopen dan gedacht?“Bij de invoering van de OV-Chipkaart hebben we

verschillende ontwikkelingen en ervaringen meegemaakt

die anders lopen dan we vooraf gedacht hadden. Natuurlijk

hadden wij liever niet gezien dat de OV-Chipkaart gekraakt

was (red.: de gegevens die op de OV-Chipkaart opgeslagen

worden blijken met een simpele opstelling en een korte

handleiding uit te lezen op basis van uitgevoerd onderzoek

door een student van de Radboud Universiteit Nijmegen),

het meest opvallende vind ik echter dat de reiziger de OV-

Chipkaart zoveel makkelijker accepteert dan wij hadden

gedacht. De early adopters lijken het goed op te pakken; dat

zegt echter nog niets over de grote massa gebruikers; wat

dat betreft blijft het nog afwachten.”

Door de invoering van de OV-Chipkaart is het mogelijk om meer gegevens van reizigers op te slaan, hoe gaat de NS hier mee om?“De privacy wetgeving is hier in een belangrijke factor. Er

zijn in Nederland verschillende wetten die aangeven hoe wij

om moeten gaan met de gegevens die wij van klanten mogen

verzamelen. Dit is een redelijk bepalende factor daarin.

Maar we kunnen ook veel nuttigs doen met de informatie die

we met behulp van de OV-Chipkaart kunnen verzamelen. Zo

kunnen we met behulp van deze informatie veel preciezer

berekenen hoe de vraag naar materieel eruit ziet. Dit helpt

de NS in het plannen van haar materieel en het geeft de

reiziger een betere garantie op een trein met voldoende

zitplaatsen.

Je kunt stellen dat de invoering van de OV-Chipkaart veel vraagt in het kader van IT en informatievoorziening, is het ook niet zo dat de invoering van de OV-Chipkaart een enabler is voor innovaties op het gebied van IT?“Ja, dat kun je zeker stellen. Je merkt dat de hele IT-

infrastructuur aan het veranderen is door de invoering van de

OV-Chipkaart; zo merk je dat heel veel zaken die voorheen

nog onbelangrijk waren op de agenda nu lijken te veranderen

naar onderwerpen die steeds belangrijker worden. Een steeds

groter deel van de IT-infrastructuur wordt, om een voorbeeld

te noemen, uitbesteedt naar externe beheerders terwijl we

voorheen geneigd waren dit zelf te willen beheren. Daarnaast

merken we dat de invoering van de OV-Chipkaart vraagt

naar vernieuwing op het gebied van IT, omdat het gevraagde

niveau van de IT-infrastructuur hoger is.”

interview rein van der leeuw

20 .ego

“ H e t m e e s t o p v a l l e n d e v i n d i k e c h t e r d a t d e r e i z i g e r d e OV-C h i p k a a r t z o v e e l m a k k e l i j k e r

a c c e p t e e r t d a n w i j h a d d e n g e d a c h t .”- R e i n v a n d e r L e e u w

Seminar moderne technologieen: Gen & AgileAmsterdam

22 april 2010 www.automatiseringsgids.nl

Datawarehousing 2010Figi, Zeist

27 april 2010www.ictevenementen.nl

Overheid & ICT 2010Jaarbeurs, Utrecht

27 april 2010www.e-overheid.nl

Infosecurity Europe 2010Earls Court, London

27 april 2010 t/m 29 april 2010www.automatiseringsgids.nl

Uitbesteden IT-voorzieningen en applicaties onlineBrain Force, Veenendaal

11 mei 2010www.automatiseringsgids.nl

Novell BrainShare EMEA gebruikersconferentieAmsterdam

18 mei 2010www.automatiseringsgids.nl

BI-EventIntres, Hoevelaken

18 mei 2010www.automatiseringsgids.nl

Enterprise Content Management (ECM)Utrecht

18 mei 2010 t/m 21 mei 2010www.ictevenementen.nl

HRM in de OverheidTriavium, Nijmegen

20 mei 2010www.ictevenementen.nl

Business Continuity ManagementDe Reehorst, Ede

26 mei 2010www.heliview.nl

World Congress on Information Technology 2010Amsterdam 26 mei 2010www.e-overheid.nl

Besparen op IT-uitgavenBossche Boardroom, Den Bosch

2 juni 2010www.ictevenementen.nl

Onderwijs & ICT 2010Jaarbeurs, Utrecht

9 juni 2010www.heliview.nl

Symposium IT Governance 2.0Tilburg 12 oktober 2010www.asset-sbit.nl/itgovernance20

22 .ego

De Stekker erUit!: over het vroeGtijDiG BeëinDiGen van Projecten

Doo r : Bob Ho tho & Ge r t den He r t o g

A l le en de g ro ot s te z war t k ijke r s opp e ren t i jden s e en p roje c t k i ck-o f f dat he t o ok we l e en s a l lemaa l fou t kan gaan. Vo o r de re s t z i jn we a l lemaa l enthou s ia s te p roje c t le ide r s , ve r wacht ing s vo l le opdrachtgeve r s en ha rdwer kende teamle den. We weten b e s t we l ho e we er bar s t i g en ve r ande r l i jk de wer ke l i jk he id i s en dat he t b e s t aan s re cht v an e en p roje c t kan ve rdw ijnen. M aar we houden e r n ie t e cht reken ing me e, l aat s t aan dat we e r on s op vo o r b e re iden. E r ge r nog, a l s he t a l lemaa l n ie t b e s t lo opt, tove ren we met enthou s ia sme a l le r le i kon ijnen u i t e en hoge ho e d om het p roje c t maar n ie t daadwer ke l i jk te ho even s topp en. H o e komt dat to ch? Waarom i s v ro eg t ijd i g s topp en zo mo e i l i jk ? En wat kun je do en om dat gemak ke l i jke r te maken? En a l s e en p roje c t dan e cht mo et s topp en, wat komt daar dan b ij k i jken?

Waar gaat dit over?We zetten de argumenten om een project vroegtijdig te

stoppen op een r ij. Daarna kijken we welke omstandigheden

kunnen leiden tot het vroegtijdig stoppen van een project.

Vervolgens gaan we in op de vraag waarom vroegtijdig

stoppen blijkbaar zo moeilijk is en wat je kunt doen

om het gemakkelijker te maken. We vertalen dat naar

randvoorwaarden om vroegtijdig te kunnen stoppen.

Paradoxaal genoeg blijken die randvoorwaarden overeen

te komen met de bekende succesfactoren van projecten.

We sluiten af met een checklist voor opdrachtgevers en

projectleiders voor het daadwerkelijk stopzetten van de

projectactiviteiten.

Durf te stoppen!Om een project vroegtijdig te stoppen is een flinke portie

durf nodig. Een slechte businesscase op papier is niet

genoeg. Van dichtbij zijn er allerlei goede redenen te

verzinnen om door te gaan. Terwijl het van een afstand

glashelder lijkt: niet doormodderen! Er zijn goede

argumenten voor het vroegtijdig stoppen van een slecht

lopend project:

⹅ Doe de juiste dingen! Besteed de beschikbare tijd en

energie in projecten die wel resultaat opleveren.

⹅ Voorkom frustraties! Denk niet dat doorgaan beter is

voor de betrokkenen. Beter een wedstr ijd gestaakt dan

doorspelen zonder kans om te winnen.

⹅ Voorkom slechte pers! Stoppen geeft wellicht geen

goede pers, maar te laat stoppen een nog veel slechtere.

Vervelend voor alle betrokkenen en soms zelfs schadelijk

voor het imago van de organisatie.

Wanneer vroegtijdig stoppen?Daar is eigenlijk geen misverstand over: ‘als de businesscase

niet meer valide is’. Er is geen boek over projecten dat

iets anders beweert en niemand zal zeggen dat het onzin

is. We gaan ervan uit dat er bij de projectstart inderdaad

een goed uitgewerkte businesscase was die het project

rechtvaardigde. Hoe komt het dan dat die niet langer valide

is? Wat zijn de redenen dat businesscases niet tot het einde

overeind blijven?

Daar kunnen velerlei oorzaken voor zijn. We noemen

hieronder enkele veel voorkomende.

Het project wordt te duur

Tijdens de projectuitvoering blijkt dat de kosten veel hoger

uitpakken dan voorzien. Er zijn grote tegenvallers, kostbare

vertragingen of de oorspronkelijke kostenschattingen waren

veel te optimistisch. Als de uiteindelijke kosten bij de start

bekend zouden zijn geweest, zou het project nooit uit de

startblokken zijn gekomen. De businesscase van het project

is feitelijk verdampt.

Het project duurt te lang

Het project is door allerlei oorzaken vertraagd en het

projectresultaat kan niet meer op tijd worden opgeleverd.

En de tijdigheid van het projectresultaat bepaalt de zin

ervan. Bijvoorbeeld een subsidieaanvraag die niet meer kan

worden afgerond voor het verlopen van de indientermijn.

Of een komeetverkenner die niet gereed komt voordat

het lanceervenster verloopt. Of de concurrentie zet een

vergelijkbaar product eerder op de markt.

De projectdoelstelling is niet langer gewenst

Het halen van het projectdoel is niet langer zinvol of

gewenst. De prior iteiten van de staande organisatie

verschuiven, het bestaansrecht van het project verdwijnt.

Als voorbeeld: het ‘houtje-touwtje systeem’ bij een sociale

verzekeringsinstelling lijkt elk moment te kunnen omvallen

en moet worden vervangen. Er wordt een project opgetuigd,

maar gaandeweg blijkt dat het oude systeem veel beter

voldoet dan men bij de start van het project dacht.

Het projectresultaat kan niet meer worden gerealiseerd

Het is gewoonweg onmogelijk geworden om het

projectresultaat te realiseren. Het project is onhaalbaar

geworden. Niet omdat de uitvoering zo slecht verliep, maar

bijvoorbeeld omdat wetgeving het project blokkeert.

Het probleem heeft zich al opgelost

Het oorspronkelijke probleem dat het project moest oplossen

heeft zich opgelost. Het project is door de tijd ingehaald.

Zo bleek al voor de in-gebruik-neming van een landelijk

systeem voor wachtlijstregistratie dat er geen wachtlijsten

meer waren. En een geplande parkeergarage bleek overbodig

omdat een succesvol fietsplan de behoefte had opgelost.

Waarom is stoppen moeilijk?Succes heeft vele vaders, mislukking is vaak een weeskind.

Hoe terecht en verstandig vroegtijdig stoppen soms ook is,

er hangt een sfeer van mislukking omheen. De mate waarin

dat speelt hangt samen met de aanleiding om te stoppen.

Het is niet heel moeilijk, als er sprake is van aanwijsbare

overmacht of externe factoren. Het wordt pas lastig als de

businesscase niet meer valide is door interne oorzaken.

Er zijn drie soorten drogredenen om niet te stoppen. De

emotionele redenen hebben hun oorsprong in het gevoel

van de betrokkenen. De praktische redenen komen voort uit

de mate van inzicht in de feitelijke stand van zaken of uit

een focus op de dingen die wel goed gaan. De ideologische

redenen komen voort uit het politieke klimaat waarbinnen

het project wordt uitgevoerd en de belangen die daarbij

spelen. We laten ze achtereenvolgens de revue passeren.

Emotionele redenen‘We hebben er al zoveel geld in gestopt’. Als de stuurgroep de

stekker er uit trekt is dat weggegooid geld. Het moet toch mogelijk

zijn om minimaal een deel van de investering terug te verdienen? De

stuurgroep leden maken zich vast niet populair met de mededeling dat

het geld ‘down the drain’ is gegaan.

‘Dat kost me mijn kop’. De opdrachtgever en/of de projectleider

hebben zich persoonlijk aan het project verbonden. Nu stoppen

betekent dat er veel valt uit te leggen en dat kan niet zonder

gezichtsverlies. Het einde van het project betekent ook het einde van

hun rol. Een opdrachtgever maakt zich zorgen over zijn positie, een

externe projectleider over de aantrekkelijke vervolgopdracht, een

interne projectleider over zijn komend functioneringsgesprek. Kortom

het persoonlijk belang zit in de weg.

‘Het team draait zo lekker’. De projectleden zijn als team lekker bezig

en goed op elkaar ingespeeld. Er wordt goed gewerkt en de sfeer is

fantastisch. Het team krijgt de zaken voor elkaar. Als het nu gestopt is

dat slecht voor de moraal.

stop dat project!

.ego 23

22 .ego

De Stekker erUit!: over het vroeGtijDiG BeëinDiGen van Projecten

Doo r : Bob Ho tho & Ge r t den He r t o g

A l le en de g ro ot s te z war t k ijke r s opp e ren t i jden s e en p roje c t k i ck-o f f dat he t o ok we l e en s a l lemaa l fou t kan gaan. Vo o r de re s t z i jn we a l lemaa l enthou s ia s te p roje c t le ide r s , ve r wacht ing s vo l le opdrachtgeve r s en ha rdwer kende teamle den. We weten b e s t we l ho e we er bar s t i g en ve r ande r l i jk de wer ke l i jk he id i s en dat he t b e s t aan s re cht v an e en p roje c t kan ve rdw ijnen. M aar we houden e r n ie t e cht reken ing me e, l aat s t aan dat we e r on s op vo o r b e re iden. E r ge r nog, a l s he t a l lemaa l n ie t b e s t lo opt, tove ren we met enthou s ia sme a l le r le i kon ijnen u i t e en hoge ho e d om het p roje c t maar n ie t daadwer ke l i jk te ho even s topp en. H o e komt dat to ch? Waarom i s v ro eg t ijd i g s topp en zo mo e i l i jk ? En wat kun je do en om dat gemak ke l i jke r te maken? En a l s e en p roje c t dan e cht mo et s topp en, wat komt daar dan b ij k i jken?

Waar gaat dit over?We zetten de argumenten om een project vroegtijdig te

stoppen op een r ij. Daarna kijken we welke omstandigheden

kunnen leiden tot het vroegtijdig stoppen van een project.

Vervolgens gaan we in op de vraag waarom vroegtijdig

stoppen blijkbaar zo moeilijk is en wat je kunt doen

om het gemakkelijker te maken. We vertalen dat naar

randvoorwaarden om vroegtijdig te kunnen stoppen.

Paradoxaal genoeg blijken die randvoorwaarden overeen

te komen met de bekende succesfactoren van projecten.

We sluiten af met een checklist voor opdrachtgevers en

projectleiders voor het daadwerkelijk stopzetten van de

projectactiviteiten.

Durf te stoppen!Om een project vroegtijdig te stoppen is een flinke portie

durf nodig. Een slechte businesscase op papier is niet

genoeg. Van dichtbij zijn er allerlei goede redenen te

verzinnen om door te gaan. Terwijl het van een afstand

glashelder lijkt: niet doormodderen! Er zijn goede

argumenten voor het vroegtijdig stoppen van een slecht

lopend project:

⹅ Doe de juiste dingen! Besteed de beschikbare tijd en

energie in projecten die wel resultaat opleveren.

⹅ Voorkom frustraties! Denk niet dat doorgaan beter is

voor de betrokkenen. Beter een wedstr ijd gestaakt dan

doorspelen zonder kans om te winnen.

⹅ Voorkom slechte pers! Stoppen geeft wellicht geen

goede pers, maar te laat stoppen een nog veel slechtere.

Vervelend voor alle betrokkenen en soms zelfs schadelijk

voor het imago van de organisatie.

Wanneer vroegtijdig stoppen?Daar is eigenlijk geen misverstand over: ‘als de businesscase

niet meer valide is’. Er is geen boek over projecten dat

iets anders beweert en niemand zal zeggen dat het onzin

is. We gaan ervan uit dat er bij de projectstart inderdaad

een goed uitgewerkte businesscase was die het project

rechtvaardigde. Hoe komt het dan dat die niet langer valide

is? Wat zijn de redenen dat businesscases niet tot het einde

overeind blijven?

Daar kunnen velerlei oorzaken voor zijn. We noemen

hieronder enkele veel voorkomende.

Het project wordt te duur

Tijdens de projectuitvoering blijkt dat de kosten veel hoger

uitpakken dan voorzien. Er zijn grote tegenvallers, kostbare

vertragingen of de oorspronkelijke kostenschattingen waren

veel te optimistisch. Als de uiteindelijke kosten bij de start

bekend zouden zijn geweest, zou het project nooit uit de

startblokken zijn gekomen. De businesscase van het project

is feitelijk verdampt.

Het project duurt te lang

Het project is door allerlei oorzaken vertraagd en het

projectresultaat kan niet meer op tijd worden opgeleverd.

En de tijdigheid van het projectresultaat bepaalt de zin

ervan. Bijvoorbeeld een subsidieaanvraag die niet meer kan

worden afgerond voor het verlopen van de indientermijn.

Of een komeetverkenner die niet gereed komt voordat

het lanceervenster verloopt. Of de concurrentie zet een

vergelijkbaar product eerder op de markt.

De projectdoelstelling is niet langer gewenst

Het halen van het projectdoel is niet langer zinvol of

gewenst. De prior iteiten van de staande organisatie

verschuiven, het bestaansrecht van het project verdwijnt.

Als voorbeeld: het ‘houtje-touwtje systeem’ bij een sociale

verzekeringsinstelling lijkt elk moment te kunnen omvallen

en moet worden vervangen. Er wordt een project opgetuigd,

maar gaandeweg blijkt dat het oude systeem veel beter

voldoet dan men bij de start van het project dacht.

Het projectresultaat kan niet meer worden gerealiseerd

Het is gewoonweg onmogelijk geworden om het

projectresultaat te realiseren. Het project is onhaalbaar

geworden. Niet omdat de uitvoering zo slecht verliep, maar

bijvoorbeeld omdat wetgeving het project blokkeert.

Het probleem heeft zich al opgelost

Het oorspronkelijke probleem dat het project moest oplossen

heeft zich opgelost. Het project is door de tijd ingehaald.

Zo bleek al voor de in-gebruik-neming van een landelijk

systeem voor wachtlijstregistratie dat er geen wachtlijsten

meer waren. En een geplande parkeergarage bleek overbodig

omdat een succesvol fietsplan de behoefte had opgelost.

Waarom is stoppen moeilijk?Succes heeft vele vaders, mislukking is vaak een weeskind.

Hoe terecht en verstandig vroegtijdig stoppen soms ook is,

er hangt een sfeer van mislukking omheen. De mate waarin

dat speelt hangt samen met de aanleiding om te stoppen.

Het is niet heel moeilijk, als er sprake is van aanwijsbare

overmacht of externe factoren. Het wordt pas lastig als de

businesscase niet meer valide is door interne oorzaken.

Er zijn drie soorten drogredenen om niet te stoppen. De

emotionele redenen hebben hun oorsprong in het gevoel

van de betrokkenen. De praktische redenen komen voort uit

de mate van inzicht in de feitelijke stand van zaken of uit

een focus op de dingen die wel goed gaan. De ideologische

redenen komen voort uit het politieke klimaat waarbinnen

het project wordt uitgevoerd en de belangen die daarbij

spelen. We laten ze achtereenvolgens de revue passeren.

Emotionele redenen‘We hebben er al zoveel geld in gestopt’. Als de stuurgroep de

stekker er uit trekt is dat weggegooid geld. Het moet toch mogelijk

zijn om minimaal een deel van de investering terug te verdienen? De

stuurgroep leden maken zich vast niet populair met de mededeling dat

het geld ‘down the drain’ is gegaan.

‘Dat kost me mijn kop’. De opdrachtgever en/of de projectleider

hebben zich persoonlijk aan het project verbonden. Nu stoppen

betekent dat er veel valt uit te leggen en dat kan niet zonder

gezichtsverlies. Het einde van het project betekent ook het einde van

hun rol. Een opdrachtgever maakt zich zorgen over zijn positie, een

externe projectleider over de aantrekkelijke vervolgopdracht, een

interne projectleider over zijn komend functioneringsgesprek. Kortom

het persoonlijk belang zit in de weg.

‘Het team draait zo lekker’. De projectleden zijn als team lekker bezig

en goed op elkaar ingespeeld. Er wordt goed gewerkt en de sfeer is

fantastisch. Het team krijgt de zaken voor elkaar. Als het nu gestopt is

dat slecht voor de moraal.

stop dat project!

.ego 23

24 25.ego.ego

Praktische redenen‘Gaat het niet goed dan?’ De signalen over de stand van zaken van

het project zijn niet duidelijk en overtuigend. De businesscase was al

niet zo goed uitgewerkt en het project heeft ook nooit uitgeblonken

in goede rapportage over de voortgang, issues en knelpunten.

Feitelijk ontbreekt de informatie die nodig is om stoppen überhaupt

te overwegen. En er is nog budget voldoende, dus we kunnen gewoon

door.

‘Er gaat heel veel wel goed’. Er zijn veel positieve ontwikkelingen te

noemen: de onderlinge samenwerking straalt uit naar de organisatie,

de tussenresultaten zijn goed door de kwaliteitstoets gekomen,

klanten reageerden positief op een recente publicatie over het

project. Als alles vanaf nu mee zit pakt de businesscase nog redelijk

goed uit.

‘Stoppen gaat weerstand opleveren’. Belangrijke stakeholders zien het

project liever doorgaan. Het zal als een tegenvaller worden ervaren en

daarbij hoort ontkenning, boosheid en moedeloosheid. Er is wellicht

nauwelijks ruimte voor die emoties.

Ideologische redenen‘Paradepaardjes mogen niet sneuvelen’. Er zijn ‘hogere’ overwegingen

die belangrijker zijn dan de harde feiten die wijzen op stoppen. Het

project is met veel vertoon van start gegaan en heeft de aandacht

van de Raad van Bestuur. Het is een voorbeeld voor de rest van de

organisatie. Kortom, het moet gewoon slagen.

‘We willen niet in de krant’. Het project heeft externe

belanghebbenden. Het stoppen ervan zal niet lang stil blijven. Het zal

mogelijk de pers halen. Gedoe met de klant en met de krant moet te

allen tijde worden vermeden. Met het stoppen van het project houden

we dat niet droog.

‘Projectmatig werken is de toekomst’. Het is binnen de organisatie nog

maar kort geleden ingevoerd. Nu stoppen met het project brengt die

ontwikkeling in gevaar. Het zal in negatieve zin afstralen op de andere

projecten. En dat is wel het laatste wat het managementteam wil.

Wat is nodig om vroegtijdig ‘succesvol’ te kunnen stoppen?De dingen die je moet doen om beheerst vroegtijdig te

kunnen stoppen, blijken ook bekende succesfactoren voor

projecten te zijn. Wellicht is dat een verklaring voor het

feit dat slechtlopende projecten soms zo enorm uit de bocht

kunnen vliegen, ondanks de signalen dat het mis gaat. En

het is anderzijds ook een geruststelling: als je zorgt dat je

vroegtijdig kunt stoppen, maak je meer kans om te slagen!

Bij het stoppen van een project zijn de opdrachtgever en de

projectleider de belangrijke spelers. De opdrachtgever wil

de business case realiseren. De projectleider wil het project

tot een goed resultaat brengen. Van hen mag en moet worden

verwacht dat ze zich niet laten (ver)leiden door de hierboven

genoemde drogredenen. Ondanks hun betrokkenheid en

persoonlijk belang, moeten zij het aandurven om hun

verantwoordelijkheid te nemen, vanuit de overtuiging dat nu

stoppen de beste beslissing is.

Het belangrijkste dat de opdrachtgever kan doen, is een

klimaat scheppen waarin het stoppen van het project

openlijk ter sprake kan worden gebracht en niet als een

taboe geldt. Hij kan het belang van feitelijke informatie

uitdragen en de rechtvaardiging van het project te

benadrukken. Hij moet alert zijn als de businesscase

oneigenlijk wordt opgepoetst. Zo serieus als hij de

verantwoordelijkheid bij de projectstart neemt, zo scherp

moet hij zijn tijdens de uitvoering van het project. Hij maakt

het zichzelf en anderen makkelijker als de randvoorwaarden

om te kunnen stoppen op orde zijn.

Het belangrijkste dat de projectleider kan doen, is oog

hebben voor de essentie van de businesscase en over de

onderdelen daarvan transparant rapporteren. Hij bespreekt

met de opdrachtgever de cruciale baten en waardoor die

vooral worden beïnvloed. Hij deelt deze inzichten met het

projectteam. En laat er geen misverstand zijn: het is de

verantwoordelijkheid van de projectleider om te signaleren

als de uitwerking de businesscase niet blijkt te deugen.

De volgende zaken zijn voorwaarden om op verantwoorde

wijze een project vroegtijdig te kunnen stoppen:

⹅ een heldere beschrijving van doel, scope en resultaat van

het project;

⹅ een concrete, toetsbare en gedragen businesscase;

⹅ een gefaseerde planning met expliciete go/ no go-

besluiten;

⹅ een structuur om beheerst om te gaan met wijzigingen;

⹅ een feitelijke en volledige rapportage over het project;

⹅ een projectleider die het resultaat voor de opdrachtgever

belangrijker vindt dan zijn persoonlijke belang.

Niet doormodderenWat nu als bovengenoemde zaken niet voldoende op orde

zijn? Moet het project dan maar gestopt worden? Dat is een

voorbarige conclusie. Als doelstelling, scope en resultaat

van een project niet goed zijn beschreven, betekent het nog

niet dat er geen business case zou zijn. En het ontbreken

van goede rapportages wil niet zeggen dat het project

ook beroerd loopt. Maar hoe besluit je over stoppen of

doorgaan als er nooit een businesscase is opgesteld, terwijl

er genoeg geld is om door te gaan? Of als je geen goed

inzicht hebt in de status van het project of twijfelt aan de

rapportage daarover? Of als überhaupt niet duidelijk is wie

zo’n ingrijpende beslissing zou moeten nemen? Je hebt dan

twee opties: volg je intuïtie of zoek het uit. Ook hier geldt:

modder niet door!

Als dan het stopbesluit is genomenMet het doorhakken van de knoop is het project nog niet

gestopt. De afhechting kan nog flink wat voeten in de aarde

hebben. Zodra het besluit tot stoppen is genomen, zullen

zowel de opdrachtgever als de projectleider snel moeten

handelen.

Wat de opdrachtgever moet doen

⹅ Vaststellen welke deelresultaten het project nog

moet afronden en afspraken met de belanghebbende

lijnmanagers daarover.

⹅ Persoonlijke uitleg aan de projectmedewerkers geven,

met oprechte dank voor hun inzet. En een toelichting op

wat het project voor de organisatie heeft opgeleverd.

⹅ Zorg dragen dat de ‘vr ijgemaakte’ projectmedewerkers

goed in de staande organisatie landen.

⹅ Het management van de staande organisatie informeren

over het stoppen van het project.

⹅ Projectleider en team dechargeren, nadat het

afgesproken werk klaar is.

⹅ Besluiten over het resterend budget.

Wat de projectleider moet doen

⹅ Vaststellen wat er nog moet gebeuren om het project af

te sluiten en wie daar nog voor nodig zijn; zorgen voor de

realisatie van de afgesproken deelresultaten.

⹅ Het project financieel afronden. Contracten opzeggen

voor de projectfaciliteiten en externe medewerkers.

⹅ De ‘lessons learned’ bepalen, samen met het

projectteam. Ook de wijze van vroegtijdig afsluiten.

⹅ Veiligstellen van de gerealiseerde deelresultaten en die

overdragen aan de opdrachtgever of de managers van de

staande organisatie.

⹅ Een informele projectafsluiting organiseren met alle

projectmedewerkers.

De paradox van stoppen en slagenWe stelden al dat de dingen die je moet doen om een

project beheerst te kunnen stoppen, zonder uitzondering

succesfactoren zijn die een project juist doen slagen.

Ziedaar de paradox van stoppen en slagen. We sluiten af met

enkele varianten van deze paradox.

“De opdrachtgever die zorgt voor een klimaat waarin het

stoppen van projecten een reële optie is draagt bij aan een

klimaat waarin projecten meer kans van slagen hebben.”

“Hoe beter een projectleider de randvoorwaarden om

vroegtijdig te kunnen stoppen invult, hoe succesvoller hij is

in zijn projecten.”

stop dat project!

● M

anag

ing

Succ

essf

ul P

roje

cts

wit

h PR

INC

E2,

Mur

ray,

200

9, T

SO ●

Dir

ecti

ng S

ucce

ssfu

l Pro

ject

s w

ith

PRIN

CE2

, M

urra

y, 2

009,

TSO

● P

roje

ctm

atig

cre

ëren

2.0

, BO

S, H

arti

ng,

2006

, Sc

ript

umW

erke

n aa

n pr

ojec

ten,

Kor

, 20

08,

Kluw

er ●

De

krac

ht v

an t

oew

ijdi

ng,

Hou

ben,

De

Mar

e e.

a.,

2005

, SD

U

Dit artikel is een bewerkte en ingekorte versie van het artikel “Stop dat project!” dat eerder verscheen in TIEM en Best Practice Magazine.

o v e r d e a u t e u r sir. b.r. (bob) hotho (1970) is senior adviseur en werkt sinds 1997 bij m&i/partners. hij heeft

een voorliefde voor projectmatig werken. hij helpt klanten om dat beter te doen en

doet het ook graag zelf.

ir. g. (gert) den hertog (1960) is sinds 2005 als principal adviseur verbonden aan

m&i/partners, en gespecialiseerd in project- en programmamanagement. daarvoor

werkte hij achtereenvolgens bij Fokker, baan en raet als senior project manager en

afdelingsmanager.

“ H o e b e t e r e e n p r o j e c t l e i d e r d e

r a n d v o o r w a a r d e n o m v r o e g t i j d i g t e k u n n e n

s t o p p e n i n v u l t , h o e s u c c e s v o l l e r h i j i s i n

z i j n p r o j e c t e n .”

24 25.ego.ego

Praktische redenen‘Gaat het niet goed dan?’ De signalen over de stand van zaken van

het project zijn niet duidelijk en overtuigend. De businesscase was al

niet zo goed uitgewerkt en het project heeft ook nooit uitgeblonken

in goede rapportage over de voortgang, issues en knelpunten.

Feitelijk ontbreekt de informatie die nodig is om stoppen überhaupt

te overwegen. En er is nog budget voldoende, dus we kunnen gewoon

door.

‘Er gaat heel veel wel goed’. Er zijn veel positieve ontwikkelingen te

noemen: de onderlinge samenwerking straalt uit naar de organisatie,

de tussenresultaten zijn goed door de kwaliteitstoets gekomen,

klanten reageerden positief op een recente publicatie over het

project. Als alles vanaf nu mee zit pakt de businesscase nog redelijk

goed uit.

‘Stoppen gaat weerstand opleveren’. Belangrijke stakeholders zien het

project liever doorgaan. Het zal als een tegenvaller worden ervaren en

daarbij hoort ontkenning, boosheid en moedeloosheid. Er is wellicht

nauwelijks ruimte voor die emoties.

Ideologische redenen‘Paradepaardjes mogen niet sneuvelen’. Er zijn ‘hogere’ overwegingen

die belangrijker zijn dan de harde feiten die wijzen op stoppen. Het

project is met veel vertoon van start gegaan en heeft de aandacht

van de Raad van Bestuur. Het is een voorbeeld voor de rest van de

organisatie. Kortom, het moet gewoon slagen.

‘We willen niet in de krant’. Het project heeft externe

belanghebbenden. Het stoppen ervan zal niet lang stil blijven. Het zal

mogelijk de pers halen. Gedoe met de klant en met de krant moet te

allen tijde worden vermeden. Met het stoppen van het project houden

we dat niet droog.

‘Projectmatig werken is de toekomst’. Het is binnen de organisatie nog

maar kort geleden ingevoerd. Nu stoppen met het project brengt die

ontwikkeling in gevaar. Het zal in negatieve zin afstralen op de andere

projecten. En dat is wel het laatste wat het managementteam wil.

Wat is nodig om vroegtijdig ‘succesvol’ te kunnen stoppen?De dingen die je moet doen om beheerst vroegtijdig te

kunnen stoppen, blijken ook bekende succesfactoren voor

projecten te zijn. Wellicht is dat een verklaring voor het

feit dat slechtlopende projecten soms zo enorm uit de bocht

kunnen vliegen, ondanks de signalen dat het mis gaat. En

het is anderzijds ook een geruststelling: als je zorgt dat je

vroegtijdig kunt stoppen, maak je meer kans om te slagen!

Bij het stoppen van een project zijn de opdrachtgever en de

projectleider de belangrijke spelers. De opdrachtgever wil

de business case realiseren. De projectleider wil het project

tot een goed resultaat brengen. Van hen mag en moet worden

verwacht dat ze zich niet laten (ver)leiden door de hierboven

genoemde drogredenen. Ondanks hun betrokkenheid en

persoonlijk belang, moeten zij het aandurven om hun

verantwoordelijkheid te nemen, vanuit de overtuiging dat nu

stoppen de beste beslissing is.

Het belangrijkste dat de opdrachtgever kan doen, is een

klimaat scheppen waarin het stoppen van het project

openlijk ter sprake kan worden gebracht en niet als een

taboe geldt. Hij kan het belang van feitelijke informatie

uitdragen en de rechtvaardiging van het project te

benadrukken. Hij moet alert zijn als de businesscase

oneigenlijk wordt opgepoetst. Zo serieus als hij de

verantwoordelijkheid bij de projectstart neemt, zo scherp

moet hij zijn tijdens de uitvoering van het project. Hij maakt

het zichzelf en anderen makkelijker als de randvoorwaarden

om te kunnen stoppen op orde zijn.

Het belangrijkste dat de projectleider kan doen, is oog

hebben voor de essentie van de businesscase en over de

onderdelen daarvan transparant rapporteren. Hij bespreekt

met de opdrachtgever de cruciale baten en waardoor die

vooral worden beïnvloed. Hij deelt deze inzichten met het

projectteam. En laat er geen misverstand zijn: het is de

verantwoordelijkheid van de projectleider om te signaleren

als de uitwerking de businesscase niet blijkt te deugen.

De volgende zaken zijn voorwaarden om op verantwoorde

wijze een project vroegtijdig te kunnen stoppen:

⹅ een heldere beschrijving van doel, scope en resultaat van

het project;

⹅ een concrete, toetsbare en gedragen businesscase;

⹅ een gefaseerde planning met expliciete go/ no go-

besluiten;

⹅ een structuur om beheerst om te gaan met wijzigingen;

⹅ een feitelijke en volledige rapportage over het project;

⹅ een projectleider die het resultaat voor de opdrachtgever

belangrijker vindt dan zijn persoonlijke belang.

Niet doormodderenWat nu als bovengenoemde zaken niet voldoende op orde

zijn? Moet het project dan maar gestopt worden? Dat is een

voorbarige conclusie. Als doelstelling, scope en resultaat

van een project niet goed zijn beschreven, betekent het nog

niet dat er geen business case zou zijn. En het ontbreken

van goede rapportages wil niet zeggen dat het project

ook beroerd loopt. Maar hoe besluit je over stoppen of

doorgaan als er nooit een businesscase is opgesteld, terwijl

er genoeg geld is om door te gaan? Of als je geen goed

inzicht hebt in de status van het project of twijfelt aan de

rapportage daarover? Of als überhaupt niet duidelijk is wie

zo’n ingrijpende beslissing zou moeten nemen? Je hebt dan

twee opties: volg je intuïtie of zoek het uit. Ook hier geldt:

modder niet door!

Als dan het stopbesluit is genomenMet het doorhakken van de knoop is het project nog niet

gestopt. De afhechting kan nog flink wat voeten in de aarde

hebben. Zodra het besluit tot stoppen is genomen, zullen

zowel de opdrachtgever als de projectleider snel moeten

handelen.

Wat de opdrachtgever moet doen

⹅ Vaststellen welke deelresultaten het project nog

moet afronden en afspraken met de belanghebbende

lijnmanagers daarover.

⹅ Persoonlijke uitleg aan de projectmedewerkers geven,

met oprechte dank voor hun inzet. En een toelichting op

wat het project voor de organisatie heeft opgeleverd.

⹅ Zorg dragen dat de ‘vr ijgemaakte’ projectmedewerkers

goed in de staande organisatie landen.

⹅ Het management van de staande organisatie informeren

over het stoppen van het project.

⹅ Projectleider en team dechargeren, nadat het

afgesproken werk klaar is.

⹅ Besluiten over het resterend budget.

Wat de projectleider moet doen

⹅ Vaststellen wat er nog moet gebeuren om het project af

te sluiten en wie daar nog voor nodig zijn; zorgen voor de

realisatie van de afgesproken deelresultaten.

⹅ Het project financieel afronden. Contracten opzeggen

voor de projectfaciliteiten en externe medewerkers.

⹅ De ‘lessons learned’ bepalen, samen met het

projectteam. Ook de wijze van vroegtijdig afsluiten.

⹅ Veiligstellen van de gerealiseerde deelresultaten en die

overdragen aan de opdrachtgever of de managers van de

staande organisatie.

⹅ Een informele projectafsluiting organiseren met alle

projectmedewerkers.

De paradox van stoppen en slagenWe stelden al dat de dingen die je moet doen om een

project beheerst te kunnen stoppen, zonder uitzondering

succesfactoren zijn die een project juist doen slagen.

Ziedaar de paradox van stoppen en slagen. We sluiten af met

enkele varianten van deze paradox.

“De opdrachtgever die zorgt voor een klimaat waarin het

stoppen van projecten een reële optie is draagt bij aan een

klimaat waarin projecten meer kans van slagen hebben.”

“Hoe beter een projectleider de randvoorwaarden om

vroegtijdig te kunnen stoppen invult, hoe succesvoller hij is

in zijn projecten.”

stop dat project!

● M

anag

ing

Succ

essf

ul P

roje

cts

wit

h PR

INC

E2,

Mur

ray,

200

9, T

SO ●

Dir

ecti

ng S

ucce

ssfu

l Pro

ject

s w

ith

PRIN

CE2

, M

urra

y, 2

009,

TSO

● P

roje

ctm

atig

cre

ëren

2.0

, BO

S, H

arti

ng,

2006

, Sc

ript

umW

erke

n aa

n pr

ojec

ten,

Kor

, 20

08,

Kluw

er ●

De

krac

ht v

an t

oew

ijdi

ng,

Hou

ben,

De

Mar

e e.

a.,

2005

, SD

U

Dit artikel is een bewerkte en ingekorte versie van het artikel “Stop dat project!” dat eerder verscheen in TIEM en Best Practice Magazine.

o v e r d e a u t e u r sir. b.r. (bob) hotho (1970) is senior adviseur en werkt sinds 1997 bij m&i/partners. hij heeft

een voorliefde voor projectmatig werken. hij helpt klanten om dat beter te doen en

doet het ook graag zelf.

ir. g. (gert) den hertog (1960) is sinds 2005 als principal adviseur verbonden aan

m&i/partners, en gespecialiseerd in project- en programmamanagement. daarvoor

werkte hij achtereenvolgens bij Fokker, baan en raet als senior project manager en

afdelingsmanager.

“ H o e b e t e r e e n p r o j e c t l e i d e r d e

r a n d v o o r w a a r d e n o m v r o e g t i j d i g t e k u n n e n

s t o p p e n i n v u l t , h o e s u c c e s v o l l e r h i j i s i n

z i j n p r o j e c t e n .”

26 27.ego.ego

Gepubliceerd: 16 maart 2010

Een aantal weken geleden kondigde Microsoft topman Steve

Ballmer op het Mobile World Congress in Barcelona het

nieuwe mobiele platform Windows Phone 7 aan. Microsoft

kiest hierbij om Windows Mobile definitief in te ruilen voor

zijn nieuwe platform: Windows Phone 7. De eerste toestellen

met Windows Phone 7 zullen naar aller waarschijnlijkheid

eind dit jaar verschijnen.

Het is momenteel nog erg

speculeren hoe Windows

Phone 7 precies eruit zal gaan

zien, maar de verschillende

presentaties, die momenteel

op internet verschijnen,

zien er veel belovend uit.

De gebruikersinterface,

bestaande uit losse

instelbare panelen, ziet er

grafisch zeer goed uit en

de integratie met onder

meer Xbox360, Bing, Zune

en Facebook zijn standaard

aanwezig. Microsoft’s nieuwe

smartphone zal automatisch

de nieuwste foto’s, informatie

en berichten van vr ienden uit

de sociale netwerken op een

gelikte manier weergegeven.

Microsoft heeft anderhalf jaar geleden gekozen om geheel

van scratch af aan te beginnen met de ontwikkeling van het

nieuw operating systeem. Terry Myerson, vice-president

van de Windows Phone-divisie van Microsoft, geeft in een

interview met het dagblad New York Times aan dat ze hierbij

sterk hebben gekeken naar het succes van de iPhone.

“To be entirely candid, the iPhone opened our eyes as to

some things that needed to be done that were not in our

plan.”

Naar mijn mening is dit een zeer slimme keuze, want het

succes van Windows Mobile is in de afgelopen jaren zeer

beperkt geweest ten opzichte van onder meer de iPhone,

Android en Blackberry. Gebruikers hebben namelijk de

interface, trage responstijd en zakelijk menu’s van Windows

Mobile nooit geheel omarmd. Windows Phone 7 zal zich

hiervan duidelijk moeten onderscheiden en functioneren als

dé nieuwe innovatieve consumenten telefoon.

Microsoft heeft ook sterke vernieuwingen doorgevoerd in de

beschikbaarheid en ontwikkeling van applicaties voor zijn

smartphone. De Windows Phone applicaties zijn gebaseerd

op bestaande versies van Silverlight en XNA. Met behulp van

Visual Studio 2010 en Blend 4 kan op redelijk eenvoudige

wijze een Windows Phone applicatie gemaakt worden.

Onafhankelijk of de applicatie ontwikkeld wordt voor de PC,

voor op het web of voor op de telefoon is er een consistent

platform waarmee ontwikkelaars aan de slag kunnen.

Ik vraag me echter af of dit dan ook daadwerkelijk

zijn vruchten zal afwerpen. Microsoft heeft namelijk

tegelijkertijd aangekondigd dat de Marketplace van Windows

Phone 7 de enige ondersteunde manier is om applicaties op

de smartphone te installeren. Dit is een logische stap na het

succes van onder meer de App Store van Apple. Echter zullen

velen consumenten teleurgesteld zijn als ze wederom vast

zitten aan applicaties als iTunes.

Doo r : Ro l and S noe ren

winDowS Phone 7: microSoftS ant woorD?

Reactie: David (17 maart 2010)

Goede ontwikkeling, eindelijk neemt Microsoft de mobiele markt

serieus. Nu nog wachten op de daadwerkelijke uitkomst. Wat ik

me wel afvraag, wat is de deliverable van Microsoft? Een mobiel

besturingssyteem? Applicaties? Of een volledige telefoon?

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

.ego weblog 2.0De .ego weblog is totaal vernieuwd. Nóg

meer interessante en prikkelende artikelen over Information Management onderwerpen.

Kijk snel op:www.egoweblog.nl

26 27.ego.ego

Gepubliceerd: 16 maart 2010

Een aantal weken geleden kondigde Microsoft topman Steve

Ballmer op het Mobile World Congress in Barcelona het

nieuwe mobiele platform Windows Phone 7 aan. Microsoft

kiest hierbij om Windows Mobile definitief in te ruilen voor

zijn nieuwe platform: Windows Phone 7. De eerste toestellen

met Windows Phone 7 zullen naar aller waarschijnlijkheid

eind dit jaar verschijnen.

Het is momenteel nog erg

speculeren hoe Windows

Phone 7 precies eruit zal gaan

zien, maar de verschillende

presentaties, die momenteel

op internet verschijnen,

zien er veel belovend uit.

De gebruikersinterface,

bestaande uit losse

instelbare panelen, ziet er

grafisch zeer goed uit en

de integratie met onder

meer Xbox360, Bing, Zune

en Facebook zijn standaard

aanwezig. Microsoft’s nieuwe

smartphone zal automatisch

de nieuwste foto’s, informatie

en berichten van vr ienden uit

de sociale netwerken op een

gelikte manier weergegeven.

Microsoft heeft anderhalf jaar geleden gekozen om geheel

van scratch af aan te beginnen met de ontwikkeling van het

nieuw operating systeem. Terry Myerson, vice-president

van de Windows Phone-divisie van Microsoft, geeft in een

interview met het dagblad New York Times aan dat ze hierbij

sterk hebben gekeken naar het succes van de iPhone.

“To be entirely candid, the iPhone opened our eyes as to

some things that needed to be done that were not in our

plan.”

Naar mijn mening is dit een zeer slimme keuze, want het

succes van Windows Mobile is in de afgelopen jaren zeer

beperkt geweest ten opzichte van onder meer de iPhone,

Android en Blackberry. Gebruikers hebben namelijk de

interface, trage responstijd en zakelijk menu’s van Windows

Mobile nooit geheel omarmd. Windows Phone 7 zal zich

hiervan duidelijk moeten onderscheiden en functioneren als

dé nieuwe innovatieve consumenten telefoon.

Microsoft heeft ook sterke vernieuwingen doorgevoerd in de

beschikbaarheid en ontwikkeling van applicaties voor zijn

smartphone. De Windows Phone applicaties zijn gebaseerd

op bestaande versies van Silverlight en XNA. Met behulp van

Visual Studio 2010 en Blend 4 kan op redelijk eenvoudige

wijze een Windows Phone applicatie gemaakt worden.

Onafhankelijk of de applicatie ontwikkeld wordt voor de PC,

voor op het web of voor op de telefoon is er een consistent

platform waarmee ontwikkelaars aan de slag kunnen.

Ik vraag me echter af of dit dan ook daadwerkelijk

zijn vruchten zal afwerpen. Microsoft heeft namelijk

tegelijkertijd aangekondigd dat de Marketplace van Windows

Phone 7 de enige ondersteunde manier is om applicaties op

de smartphone te installeren. Dit is een logische stap na het

succes van onder meer de App Store van Apple. Echter zullen

velen consumenten teleurgesteld zijn als ze wederom vast

zitten aan applicaties als iTunes.

Doo r : Ro l and S noe ren

winDowS Phone 7: microSoftS ant woorD?

Reactie: David (17 maart 2010)

Goede ontwikkeling, eindelijk neemt Microsoft de mobiele markt

serieus. Nu nog wachten op de daadwerkelijke uitkomst. Wat ik

me wel afvraag, wat is de deliverable van Microsoft? Een mobiel

besturingssyteem? Applicaties? Of een volledige telefoon?

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

.ego weblog 2.0De .ego weblog is totaal vernieuwd. Nóg

meer interessante en prikkelende artikelen over Information Management onderwerpen.

Kijk snel op:www.egoweblog.nl

28 29.ego.ego

.ego Weblog

Gepubliceerd: 15 maart 2010

Vorige week hebben we mogen stemmen voor de nieuwe

gemeenteraad. Je zou verwachten dat in 2010, een tijd

waarin het mogelijk is op je mobiele telefoon te zien welke

muziek je hoort, je filmpjes van over de hele wereld kunt

afspelen en geld naar elkaar kunt overmaken. Ook stemmen

is aangepast aan de huidige tijd, maar sinds de eerste

tweede kamer verkiezingen in 1888 is er niet veel veranderd.

StemcomputerIn 2007 is de stemcomputer in Nederland afgeschaft. De

reden daarvoor is dat de stemcomputer is af te luisteren.

Hij zendt per stem een ander geluid uit dat met speciale

apparatuur is op te vangen. Hiermee is te achterhalen wat

er gestemd is. Hoe de stemcomputer werkte is geheim. Dit

is een van de grootste bezwaren tegen de stemcomputer.

Mensen die hem hebben opengemaakt zeggen, dat hij qua

soft- en hardware vergelijkbaar is met een Atari uit de jaren

80.

Een ander veel gehoord argument tegen de stemcomputer

is dat wanneer de stemmen worden gemanipuleerd, dit bij

een hertelling niet aan het licht komt. Als voorbeeld wordt

hierbij een verhaal aangehaald van een kandidaat in de

gemeente Landerd. Deze meneer was ook stembureau lid en

zou de stemcomputer hebben gemanipuleerd en vervolgens

180 stemmen op zichzelf hebben uitgebracht.

Wat ging er deze verkiezingen mis? ⹅ Ongeveer 0.4% van de stemmen is ongeldig verklaard;

⹅ Een stembureau in Rotterdam is een onbekend aantal

minuten onbemand geweest, kiezers moesten zelf een

stembiljet pakken;

⹅ In sommige stembureaus hing een vlag van een politieke

partij;

⹅ In sommige stembureaus waren leden of aanhangers van

een partij aanwezig om kiezers over te halen;

⹅ Tientallen keren is geconstateerd dat er meerdere

mensen in een stemhokje waren;

⹅ 2500 mensen kregen twee of drie stembiljetten thuis

gestuurd;

⹅ In Hillegersberg-Schiebriek werden 105 stemmen verkeerd

geteld;

⹅ En in meerdere plaatsen zijn stemmen herteld, omdat

er eerder fouten waren gemaakt bij het tellen of het

invoeren van de tellingen.

Stemmen in de toekomstIn november 2007 heeft een adviescommissie, die over

het kiesproces gaat, een aanbeveling gedaan voor een

hybride oplossing. Hierbij stemt de kiezer op een computer

die vervolgens een bonnetje afdrukt. Dit bonnetje wordt

vervolgens door de kiezer in de stembus gegooid.

Stemmen via internetHet naar een stembureau moeten in je eigen gemeente is,

in de tijd dat je online belastingaangifte doet en online

bankiert, wat achterhaald. Stemmen via internet ligt voor de

hand. Hiervoor zijn een aantal bezwaren:

⹅ Niet bekend wie er echt achter de computer zit

(authenticatie probleem)

⹅ Mogelijkheid dat de kiezer niet vr ijwillig stemt

(stemvrijheid in het geding)

⹅ Thuis-PC’s niet veilig genoeg

ConclusieStemmen met potlood is verre van ideaal, vooral het tellen

is erg arbeidsintensief en fout gevoelig. Maar het merendeel

van wat er fout ging is met een stemcomputer niet opgelost.

Het probleem lijkt eerder bij het personeel van het

stembureau te liggen. In Nederland zijn er ongeveer 10.000

stembureaus, hierdoor zijn tweemaal per vier jaar heel veel

mensen nodig om deze te bemannen.

De argumenten tegen online stemmen vind ik persoonlijk

niet heel sterk. Het authenticatie probleem is redelijk

op te lossen met behulp van DigiD, bij een zelfde soort

systeem als online bankieren gaat dit ook goed. Dat de

stemvrijheid meer in gevaar komt dan bij het fysiek naar

een stembureau moeten, kan niet worden ontkend. De vraag

hierbij is; maakt dit daadwerkelijk een significant verschil

in de uitslag? Kan dit niet worden vergeleken met het aantal

stemmen dat nu verkeerd wordt geteld? Het is mogelijk om

de uitslagen eventueel te benchmarken, hiermee zouden

eventuele onregelmatigheden kunnen worden opgespoord

en nader onderzocht. Als laatste argument tegen online

stemmen wordt aangevoerd dat thuis computers niet veilig

genoeg zouden zijn. Helemaal waterdicht zal het inderdaad

nooit zijn, maar ook hier kan de bank als voorbeeld

worden genomen. Waarschijnlijk is het lucratiever om het

internet bankieren op een thuis PC te manipuleren dan de

verkiezingen proberen te beïnvloeden. En wanneer dit op

grote schaal gebeurd zal het waarschijnlijk wel op een of

andere manier aan het licht komen door antivirus makers of

door extreme resultaten.

wat iS er miS met De StemcomPUter?Doo r : B a s v an S t een

Reactie: Niek Janse (16 maart 2010)

Wat ik me in eerste instantie afvraag, is waarom maakt de oude

stemcomputer een geluid? Is dit om de toegankelijkheid van het geheel

te verbeteren voor de mindervalide onder ons? Of bestaat het systeem

inderdaad aan de binnenkant uit een oude atari 64 met bijbehorende

geluiden?

Ik heb het gevoel dat het hele stem computer een probleem is als

zo vele bij de overheid: eentje die niet hoeft te bestaan. Bij het

mislukken van dit soort projecten ontstaat bij mij altijd de vraag: wie

heeft nou wie een enorme berg geld gegund zodat er een paar zakken

gevuld konden worden?

Een kant en klare oplossing is natuurlijk niet direct te geven. In het

achterhoofd speelt wel het principe dat Emile beschreef mee, het

systeem moet voor veiligheid vertrouwen op de sleutel en niet op de

moeilijke werking van het systeem.

Een tak van de automatisering die daar al veel ervaring mee heeft is

de industriële automatisering. Daar worden geavanceerde closed box

systemen ontwikkeld met een hoger veiligheidsniveau dan benodigd

voor de stemcomputers. Bijkomend voordeel, ze werken altijd!

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

Reactie: Martin Schapendonk (16 maart 2010)

Laten we lekker met het potlood blijven stemmen. Het gaat vooral

om controleerbaarheid. Met papier en potlood is het proces maximaal

controleerbaar en begrijpelijk voor iedereen in onze democratie.

Stemmen met een computer maakt het stemproces voor het overgrote

deel van de bevolking oncontroleerbaar. Hoe weet ik nu dat mijn stem

correct meegeteld wordt in “het bonnetje” dat aan het einde van de

dag uitgeprint wordt?

Als oplossing wordt al snel “open source” geroepen, maar zelfs de

experts zullen op de stemdag zelf niet met zekerheid vast kunnen

stellen dat de stemcomputer inderdaad de “gecertificeerde” versie

van de software draait. Dit nog los van het feit dat het aantal mensen

dat die software begrijpt erg klein is (in ieder geval veeeeeel kleiner

dan het aantal mensen dat stapeltjes stembiljetten sorteren+tellen

begrijpt).

Je mag aannemen dat verkeerd tellen overall gezien de uitslag niet

beïnvloedt, omdat verkeerd geteld zowel ten voordele als ten nadele

van een partij kan zijn.

Echter, gemanipuleerde software zal altijd in het voordeel van bepaalde

partijen tellen. Als je bv. één procent van alle stemmen verschuift, dan

kan dat wel degelijk invloed hebben op de einduitslag. Bovendien is dat

dan nauwelijks te achterhalen, laat staan te corrigeren.

Een systeem met “bonnetjes printen” zou acceptabel kunnen zijn, mits

de definitieve uitslag vastgesteld wordt door handmatige telling van de

bonnetjes. De uitslag van de computer kun je dan leuk gebruiken om

een uur na de sluiting van de stembureaus al de voorlopige uitslag vast

te stellen.

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

28 29.ego.ego

.ego Weblog

Gepubliceerd: 15 maart 2010

Vorige week hebben we mogen stemmen voor de nieuwe

gemeenteraad. Je zou verwachten dat in 2010, een tijd

waarin het mogelijk is op je mobiele telefoon te zien welke

muziek je hoort, je filmpjes van over de hele wereld kunt

afspelen en geld naar elkaar kunt overmaken. Ook stemmen

is aangepast aan de huidige tijd, maar sinds de eerste

tweede kamer verkiezingen in 1888 is er niet veel veranderd.

StemcomputerIn 2007 is de stemcomputer in Nederland afgeschaft. De

reden daarvoor is dat de stemcomputer is af te luisteren.

Hij zendt per stem een ander geluid uit dat met speciale

apparatuur is op te vangen. Hiermee is te achterhalen wat

er gestemd is. Hoe de stemcomputer werkte is geheim. Dit

is een van de grootste bezwaren tegen de stemcomputer.

Mensen die hem hebben opengemaakt zeggen, dat hij qua

soft- en hardware vergelijkbaar is met een Atari uit de jaren

80.

Een ander veel gehoord argument tegen de stemcomputer

is dat wanneer de stemmen worden gemanipuleerd, dit bij

een hertelling niet aan het licht komt. Als voorbeeld wordt

hierbij een verhaal aangehaald van een kandidaat in de

gemeente Landerd. Deze meneer was ook stembureau lid en

zou de stemcomputer hebben gemanipuleerd en vervolgens

180 stemmen op zichzelf hebben uitgebracht.

Wat ging er deze verkiezingen mis? ⹅ Ongeveer 0.4% van de stemmen is ongeldig verklaard;

⹅ Een stembureau in Rotterdam is een onbekend aantal

minuten onbemand geweest, kiezers moesten zelf een

stembiljet pakken;

⹅ In sommige stembureaus hing een vlag van een politieke

partij;

⹅ In sommige stembureaus waren leden of aanhangers van

een partij aanwezig om kiezers over te halen;

⹅ Tientallen keren is geconstateerd dat er meerdere

mensen in een stemhokje waren;

⹅ 2500 mensen kregen twee of drie stembiljetten thuis

gestuurd;

⹅ In Hillegersberg-Schiebriek werden 105 stemmen verkeerd

geteld;

⹅ En in meerdere plaatsen zijn stemmen herteld, omdat

er eerder fouten waren gemaakt bij het tellen of het

invoeren van de tellingen.

Stemmen in de toekomstIn november 2007 heeft een adviescommissie, die over

het kiesproces gaat, een aanbeveling gedaan voor een

hybride oplossing. Hierbij stemt de kiezer op een computer

die vervolgens een bonnetje afdrukt. Dit bonnetje wordt

vervolgens door de kiezer in de stembus gegooid.

Stemmen via internetHet naar een stembureau moeten in je eigen gemeente is,

in de tijd dat je online belastingaangifte doet en online

bankiert, wat achterhaald. Stemmen via internet ligt voor de

hand. Hiervoor zijn een aantal bezwaren:

⹅ Niet bekend wie er echt achter de computer zit

(authenticatie probleem)

⹅ Mogelijkheid dat de kiezer niet vr ijwillig stemt

(stemvrijheid in het geding)

⹅ Thuis-PC’s niet veilig genoeg

ConclusieStemmen met potlood is verre van ideaal, vooral het tellen

is erg arbeidsintensief en fout gevoelig. Maar het merendeel

van wat er fout ging is met een stemcomputer niet opgelost.

Het probleem lijkt eerder bij het personeel van het

stembureau te liggen. In Nederland zijn er ongeveer 10.000

stembureaus, hierdoor zijn tweemaal per vier jaar heel veel

mensen nodig om deze te bemannen.

De argumenten tegen online stemmen vind ik persoonlijk

niet heel sterk. Het authenticatie probleem is redelijk

op te lossen met behulp van DigiD, bij een zelfde soort

systeem als online bankieren gaat dit ook goed. Dat de

stemvrijheid meer in gevaar komt dan bij het fysiek naar

een stembureau moeten, kan niet worden ontkend. De vraag

hierbij is; maakt dit daadwerkelijk een significant verschil

in de uitslag? Kan dit niet worden vergeleken met het aantal

stemmen dat nu verkeerd wordt geteld? Het is mogelijk om

de uitslagen eventueel te benchmarken, hiermee zouden

eventuele onregelmatigheden kunnen worden opgespoord

en nader onderzocht. Als laatste argument tegen online

stemmen wordt aangevoerd dat thuis computers niet veilig

genoeg zouden zijn. Helemaal waterdicht zal het inderdaad

nooit zijn, maar ook hier kan de bank als voorbeeld

worden genomen. Waarschijnlijk is het lucratiever om het

internet bankieren op een thuis PC te manipuleren dan de

verkiezingen proberen te beïnvloeden. En wanneer dit op

grote schaal gebeurd zal het waarschijnlijk wel op een of

andere manier aan het licht komen door antivirus makers of

door extreme resultaten.

wat iS er miS met De StemcomPUter?Doo r : B a s v an S t een

Reactie: Niek Janse (16 maart 2010)

Wat ik me in eerste instantie afvraag, is waarom maakt de oude

stemcomputer een geluid? Is dit om de toegankelijkheid van het geheel

te verbeteren voor de mindervalide onder ons? Of bestaat het systeem

inderdaad aan de binnenkant uit een oude atari 64 met bijbehorende

geluiden?

Ik heb het gevoel dat het hele stem computer een probleem is als

zo vele bij de overheid: eentje die niet hoeft te bestaan. Bij het

mislukken van dit soort projecten ontstaat bij mij altijd de vraag: wie

heeft nou wie een enorme berg geld gegund zodat er een paar zakken

gevuld konden worden?

Een kant en klare oplossing is natuurlijk niet direct te geven. In het

achterhoofd speelt wel het principe dat Emile beschreef mee, het

systeem moet voor veiligheid vertrouwen op de sleutel en niet op de

moeilijke werking van het systeem.

Een tak van de automatisering die daar al veel ervaring mee heeft is

de industriële automatisering. Daar worden geavanceerde closed box

systemen ontwikkeld met een hoger veiligheidsniveau dan benodigd

voor de stemcomputers. Bijkomend voordeel, ze werken altijd!

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

Reactie: Martin Schapendonk (16 maart 2010)

Laten we lekker met het potlood blijven stemmen. Het gaat vooral

om controleerbaarheid. Met papier en potlood is het proces maximaal

controleerbaar en begrijpelijk voor iedereen in onze democratie.

Stemmen met een computer maakt het stemproces voor het overgrote

deel van de bevolking oncontroleerbaar. Hoe weet ik nu dat mijn stem

correct meegeteld wordt in “het bonnetje” dat aan het einde van de

dag uitgeprint wordt?

Als oplossing wordt al snel “open source” geroepen, maar zelfs de

experts zullen op de stemdag zelf niet met zekerheid vast kunnen

stellen dat de stemcomputer inderdaad de “gecertificeerde” versie

van de software draait. Dit nog los van het feit dat het aantal mensen

dat die software begrijpt erg klein is (in ieder geval veeeeeel kleiner

dan het aantal mensen dat stapeltjes stembiljetten sorteren+tellen

begrijpt).

Je mag aannemen dat verkeerd tellen overall gezien de uitslag niet

beïnvloedt, omdat verkeerd geteld zowel ten voordele als ten nadele

van een partij kan zijn.

Echter, gemanipuleerde software zal altijd in het voordeel van bepaalde

partijen tellen. Als je bv. één procent van alle stemmen verschuift, dan

kan dat wel degelijk invloed hebben op de einduitslag. Bovendien is dat

dan nauwelijks te achterhalen, laat staan te corrigeren.

Een systeem met “bonnetjes printen” zou acceptabel kunnen zijn, mits

de definitieve uitslag vastgesteld wordt door handmatige telling van de

bonnetjes. De uitslag van de computer kun je dan leuk gebruiken om

een uur na de sluiting van de stembureaus al de voorlopige uitslag vast

te stellen.

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

COLUMN

30 31.ego.ego

.ego Weblog

cloUD comPUtinG :met onS hoofD in De w

olken?

“Cloud computing bepaalt 2010” schreeuwt een kop boven een Computable artikel geschreven op

basis van een onderzoek onder 1.000 experts. Maar waar hebben we het hier eigenlijk over? Is cloud

computing het zoveelste buzz-word dat past in het r ijtje van Web 2.0, SOA’s, SaaS en Enterprise

Architectures waarmee we onze “bullshit bingo kaart” kunnen vullen? Of staan we met cloud computing

echt aan de vooravond van een grote toekomstbepalende doorbraak zoals aanhangers van cloud

computing willen doen geloven?

In artikelen en op Internet circuleren verschillende definities. Kenmerkend voor cloud computing

zijn een dienstverleningsmodel, waarbij schaalbare processingcapaciteit (eventueel) aangevuld

met applicaties en data als een service over het Internet (“de cloud”) wordt aangeboden. Hiervoor

wordt een vast bedrag betaald per periode, gebruiker of unit (bijv. specifiek softwarepakket). Cloud

computing is feitelijk een verzamelnaam voor alle “X” as a Service (XaaS) begrippen. Het conform

specificatie (as a service) via het Internet verkrijgen van je technische Infrastructuur (IaaS), met

daarbovenop nog een ontwikkelPlatform waarmee specifieke applicaties gebouwd kunnen worden

(PaaS), of ook de applicatie (Software) en data zelf via Internet verkrijgen (SaaS). PaaS voorbeelden

zijn App Engines van Google of Apple. Webmail, Google Docs en Skype zijn wellicht de meest sprekende

voorbeelden van SaaS.

Cloud computing, in het bijzonder de SaaS variant biedt het bedrijfsleven veel potentiële voordelen.

Werknemers kunnen met elk apparaat met een browser en onafhankelijk van de fysieke locatie via

een webbrowser toegang verkrijgen tot bedrijfssoftware. “Het Nieuwe Werken” kan daarmee een

flinke boost worden gegeven. Door het pay-per-use of -unit concept worden IT kosten een stuk

transparanter. Er hoeven geen of minder IT assets te worden aangehouden, hoge opstartkosten bij

aanschaf of ontwikkeling van nieuwe toepassingen worden voorkomen en kosten voor adaptief en

correctief onderhoud worden geminimaliseerd. De performance kan sterk verbeteren doordat deze

aan gebruikerskant alleen nog afhankelijk is van (toch al) beschikbare bandbreedte en de overige

verwerkingscapaciteit vanuit de cloud wordt betrokken. De IT omgeving is (snel) schaalbaar. Hierdoor

kunnen de IT kosten meebewegen met kr imp/groei trends in de bedrijfsvoering. Ook met tijdelijke

piekbelastingen of seizoensinvloeden kan op kostenefficiëntie manier worden omgegaan doordat geen

of beperkte overcapaciteit hoeft te worden aangehouden. Samen met het beter benutten van de in “de

cloud” toch al beschikbare capaciteit is cloud computing tot slot ook nog een heel ‘groene gedachte’,

wat niet onbelangrijk is in deze tijd van maatschappelijk verantwoord en milieubewust ondernemen.

Maar er kleven ook wel de nodige haken en ogen aan cloud

computing. Een belangrijk aandachtspunt is de afhankelijkheid

van externe leveranciers. Kunnen de toepassingen en de (kr itieke)

bedrijfsprocessen die zij ondersteunen blijven doorgaan als de

leverancier omvalt? Het overstappen naar een andere leverancier is

vaak nog problematisch doordat exit-opties in contracten onvoldoende

zijn beschreven. Er is sprake van een ‘lock-in’ r isico doordat cloud-

leveranciers niet toestaan of faciliteren dat toepassingen en – nog

erger de data daarbinnen – worden meegenomen naar een andere leverancier. Een ander aandachtspunt

is de beveiliging en het eigenaarschap van de bedrijfsinformatie die wordt verwerkt op de servers van

een ander. Bij vertrouwelijke of privacygevoelige informatie willen we graag weten dat de toegang

tot deze informatie goed is afgeschermd en niet wordt vermengd met data van andere klanten die

ook door de leveranciers worden bediend. Alles bevindt zich immers in één virtuele omgeving! Een

volgend aandachtspunt is de moeizame integratie met legacy systemen in de organisatie en beperkte

mogelijkheden om maatwerk toe te passen op uit “de cloud” betrokken toepassingen. Hierdoor kan het

concept eigenlijk alleen nog zonder problemen worden toegepast voor stand-alone toepassingen die

niet al te veel bedrijfsspecifieke kenmerken in zich hebben.

De reden om op cloud computing over te stappen is voor bedrijven meestal dat ze denken daarmee

bedrijfsdoelstellingen beter te kunnen realiseren. Daarvoor moeten zij wel zelf controle blijven

uitoefenen over het end-to-end bedrijfsproces. Dit blijft voorlopig problematisch. Door de beschreven

beperkingen lijkt cloud computing nog te onvolwassen om nu al van een echte doorbraak in het

bedrijfsleven te kunnen spreken. Helemaal niets doen en cloud computing betitelen als trend die wel

weer over waait lijkt echter ook geen optie. Discussies rondom het begrip cloud computing bieden op

zijn minst een interessante doorkijk op de wijze waarop IT in de toekomst kan worden ingezet om de

slagvaardigheid van de onderneming te vergroten!

C l o u d c o m p u t i n g l i j k t n o g t e o n v o l w a s s e n o m a l

v a n e e n e c h t e d o o r b r a a k i n h e t b e d r i j f s l e v e n t e

s p r e k e n .

Jeroen Bekkers

Jeroen Bekkers is werkzaam als

manager bij KPMG IT Advisory.

Tevens is hij redactielid voor .ego

vanuit EKSBIT. Eerder studeerde

hij Information Management aan de

Universiteit van Tilburg en was hij

secretaris van studievereniging SBIT.

Hij heeft deze column op persoonlijke

titel geschreven.

Gepubliceerd: 19 maart 2010

Waar het tot de jaren ‘90 het meest voor de hand lag dat je

voor verzekeringen en bankproducten (kortweg: financiële

producten) naar een bank of (assurantie)tussenpersoon ging

is dit sindsdien aan het omslaan naar een situatie waarbij de

consument zelf veel meer weet wat hij wil, steeds mondiger

wordt en vooral steeds meer hoogopgeleid.

Daarnaast zien we dat ook de inzet van strategische IT

ervoor kan zorgen dat het hele model veranderd: zowel vraag

als (of juist daardoor) aanbod. We zien dat tussenpersonen

steeds vaker overbodig worden doordat consumenten zelf

steeds vaker weten wat ze willen maar vooral waar ze dit

willen en hoe ze daaraan komen, een goed voorbeeld hiervan

is Independer.nl die consumenten helpt met het zoeken van

het juiste verzekeringsproduct. Wat we (in eerste instantie

vooral bij banken) hebben gezien is dat consumenten ook

steeds minder behoefte hebben aan fysiek contact met een

medewerker van de bank en steeds vaker ‘genoegen nemen’

met een digitaal portal waarop zij alle informatie terug

kunnen vinden en vragen direct kwijt kunnen. We hebben

daarbij de opkomst van veel nieuwe merken gezien die

gevestigde banken gebruiken om hun digitale portal mee te

introduceren.

Ook verzekeraars stappen op dit model over: zo sprak

ik onlangs met Aegon die Aegon bank als merk van hun

digitale portal waarbij consumenten zelf hun producten uit

kunnen zoeken en af kunnen sluiten. Wat opvalt in deze

situatie is dat banken en verzekeraars zoekende lijken naar

de juiste manier om een direct verkoopkanaal (waarvan

bovengenoemde voorbeelden van zijn) ‘in de markt te

zetten’. Zo was het afgelopen week Rabobank dat bekend

maakte dat het niet Bizner aan zal bieden; een merk dat

speciaal in de markt is gezet als direct verkoopkanaal aan

midden en klein bedrijf.

Een antwoord op de vraag “hoe zet ik mijn directe

verkoopkanaal in de markt en waar r icht ik mij op?”

lijkt dus in de meeste gevallen nog niet zo eenvoudig te

beantwoorden…

zoekenDe rol Banken en verzekera arSDoo r : Em i l e Bon s

Reactie: Lars Bouwens (23 maart 2010)

We zien dat tussenpersonen steeds vaker overbodig worden doordat

consumenten zelf steeds vaker weten wat ze willen maar vooral waar

ze dit willen en hoe ze daaraan komen. Een goed voorbeeld hiervan is

Independer.nl die consumenten helpt met het zoeken van het juiste

verzekeringsproduct.

Wat een schoolvoorbeeld van een contradictie. Zoals je correct stelt

neigt de tendens naar verminderen -of zelfs verdwijnen- van de

(fysieke) tussenpersoon of organisatie. We kunnen dus voorzichtig

stellen dat de traditionele intermediair langzaam verdwijnt! Maar,

zoals je ook vermeld, is er een nieuwe vorm van intermediair, ook wel

infomediair genoemd (jij noemt hier independer.nl als voorbeeld). Ik

weet niet of je E-business hebt gevolgd, maar daar spreken ze o.a.

over de Threatened Intermediary Hypothesis (TIH), hier een stuk over:

http://jcmc.indiana.edu/vol1/issue3/sarkar.html

Reactie: Maarten van Str ien (23 maart 2010)

Leuk ’stukje’ Lars, als je het niet erg vindt lees ik het niet helemaal.

Maar je hebt helemaal gelijk over Emile’s dubbelzinnige stelling. Ik

denk ook niet dat fysieke tussenpersonen verdwijnen omdat mensen

beter weten wat ze willen, maar omdat internet simpelweg de

locatie-afhankelijke drempel minimaliseert. Het is overigens bewezen

dat mensen denken dat ze alles beter weten doordat ze op internet

veel informatie kunnen vinden: de zogenoemde naieve beslissers.

Maar ik denk dat mensen voor high-consequence beslissingen (dus

waar mensen veel geld kunnen verliezen/mislopen) toch terug zullen

blijven vallen op experts die advies – of in ieder geval vergelijkingen

– bieden. Zie hier inderdaad de waarde van een Independer! Voor

low-consequence keuzes zullen verzekeraars ook moeten richten op

directe verkoopkanalen, maar zeker de (veranderende) rol van de

tussenpersoon niet onderschatten. Maar dit is meer een marketing

verhaal, en daar heb ik geen verstand van!

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

COLUMN

30 31.ego.ego

.ego Weblog

cloUD comPUtinG :met onS hoofD in De w

olken?

“Cloud computing bepaalt 2010” schreeuwt een kop boven een Computable artikel geschreven op

basis van een onderzoek onder 1.000 experts. Maar waar hebben we het hier eigenlijk over? Is cloud

computing het zoveelste buzz-word dat past in het r ijtje van Web 2.0, SOA’s, SaaS en Enterprise

Architectures waarmee we onze “bullshit bingo kaart” kunnen vullen? Of staan we met cloud computing

echt aan de vooravond van een grote toekomstbepalende doorbraak zoals aanhangers van cloud

computing willen doen geloven?

In artikelen en op Internet circuleren verschillende definities. Kenmerkend voor cloud computing

zijn een dienstverleningsmodel, waarbij schaalbare processingcapaciteit (eventueel) aangevuld

met applicaties en data als een service over het Internet (“de cloud”) wordt aangeboden. Hiervoor

wordt een vast bedrag betaald per periode, gebruiker of unit (bijv. specifiek softwarepakket). Cloud

computing is feitelijk een verzamelnaam voor alle “X” as a Service (XaaS) begrippen. Het conform

specificatie (as a service) via het Internet verkrijgen van je technische Infrastructuur (IaaS), met

daarbovenop nog een ontwikkelPlatform waarmee specifieke applicaties gebouwd kunnen worden

(PaaS), of ook de applicatie (Software) en data zelf via Internet verkrijgen (SaaS). PaaS voorbeelden

zijn App Engines van Google of Apple. Webmail, Google Docs en Skype zijn wellicht de meest sprekende

voorbeelden van SaaS.

Cloud computing, in het bijzonder de SaaS variant biedt het bedrijfsleven veel potentiële voordelen.

Werknemers kunnen met elk apparaat met een browser en onafhankelijk van de fysieke locatie via

een webbrowser toegang verkrijgen tot bedrijfssoftware. “Het Nieuwe Werken” kan daarmee een

flinke boost worden gegeven. Door het pay-per-use of -unit concept worden IT kosten een stuk

transparanter. Er hoeven geen of minder IT assets te worden aangehouden, hoge opstartkosten bij

aanschaf of ontwikkeling van nieuwe toepassingen worden voorkomen en kosten voor adaptief en

correctief onderhoud worden geminimaliseerd. De performance kan sterk verbeteren doordat deze

aan gebruikerskant alleen nog afhankelijk is van (toch al) beschikbare bandbreedte en de overige

verwerkingscapaciteit vanuit de cloud wordt betrokken. De IT omgeving is (snel) schaalbaar. Hierdoor

kunnen de IT kosten meebewegen met kr imp/groei trends in de bedrijfsvoering. Ook met tijdelijke

piekbelastingen of seizoensinvloeden kan op kostenefficiëntie manier worden omgegaan doordat geen

of beperkte overcapaciteit hoeft te worden aangehouden. Samen met het beter benutten van de in “de

cloud” toch al beschikbare capaciteit is cloud computing tot slot ook nog een heel ‘groene gedachte’,

wat niet onbelangrijk is in deze tijd van maatschappelijk verantwoord en milieubewust ondernemen.

Maar er kleven ook wel de nodige haken en ogen aan cloud

computing. Een belangrijk aandachtspunt is de afhankelijkheid

van externe leveranciers. Kunnen de toepassingen en de (kr itieke)

bedrijfsprocessen die zij ondersteunen blijven doorgaan als de

leverancier omvalt? Het overstappen naar een andere leverancier is

vaak nog problematisch doordat exit-opties in contracten onvoldoende

zijn beschreven. Er is sprake van een ‘lock-in’ r isico doordat cloud-

leveranciers niet toestaan of faciliteren dat toepassingen en – nog

erger de data daarbinnen – worden meegenomen naar een andere leverancier. Een ander aandachtspunt

is de beveiliging en het eigenaarschap van de bedrijfsinformatie die wordt verwerkt op de servers van

een ander. Bij vertrouwelijke of privacygevoelige informatie willen we graag weten dat de toegang

tot deze informatie goed is afgeschermd en niet wordt vermengd met data van andere klanten die

ook door de leveranciers worden bediend. Alles bevindt zich immers in één virtuele omgeving! Een

volgend aandachtspunt is de moeizame integratie met legacy systemen in de organisatie en beperkte

mogelijkheden om maatwerk toe te passen op uit “de cloud” betrokken toepassingen. Hierdoor kan het

concept eigenlijk alleen nog zonder problemen worden toegepast voor stand-alone toepassingen die

niet al te veel bedrijfsspecifieke kenmerken in zich hebben.

De reden om op cloud computing over te stappen is voor bedrijven meestal dat ze denken daarmee

bedrijfsdoelstellingen beter te kunnen realiseren. Daarvoor moeten zij wel zelf controle blijven

uitoefenen over het end-to-end bedrijfsproces. Dit blijft voorlopig problematisch. Door de beschreven

beperkingen lijkt cloud computing nog te onvolwassen om nu al van een echte doorbraak in het

bedrijfsleven te kunnen spreken. Helemaal niets doen en cloud computing betitelen als trend die wel

weer over waait lijkt echter ook geen optie. Discussies rondom het begrip cloud computing bieden op

zijn minst een interessante doorkijk op de wijze waarop IT in de toekomst kan worden ingezet om de

slagvaardigheid van de onderneming te vergroten!

C l o u d c o m p u t i n g l i j k t n o g t e o n v o l w a s s e n o m a l

v a n e e n e c h t e d o o r b r a a k i n h e t b e d r i j f s l e v e n t e

s p r e k e n .

Jeroen Bekkers

Jeroen Bekkers is werkzaam als

manager bij KPMG IT Advisory.

Tevens is hij redactielid voor .ego

vanuit EKSBIT. Eerder studeerde

hij Information Management aan de

Universiteit van Tilburg en was hij

secretaris van studievereniging SBIT.

Hij heeft deze column op persoonlijke

titel geschreven.

Gepubliceerd: 19 maart 2010

Waar het tot de jaren ‘90 het meest voor de hand lag dat je

voor verzekeringen en bankproducten (kortweg: financiële

producten) naar een bank of (assurantie)tussenpersoon ging

is dit sindsdien aan het omslaan naar een situatie waarbij de

consument zelf veel meer weet wat hij wil, steeds mondiger

wordt en vooral steeds meer hoogopgeleid.

Daarnaast zien we dat ook de inzet van strategische IT

ervoor kan zorgen dat het hele model veranderd: zowel vraag

als (of juist daardoor) aanbod. We zien dat tussenpersonen

steeds vaker overbodig worden doordat consumenten zelf

steeds vaker weten wat ze willen maar vooral waar ze dit

willen en hoe ze daaraan komen, een goed voorbeeld hiervan

is Independer.nl die consumenten helpt met het zoeken van

het juiste verzekeringsproduct. Wat we (in eerste instantie

vooral bij banken) hebben gezien is dat consumenten ook

steeds minder behoefte hebben aan fysiek contact met een

medewerker van de bank en steeds vaker ‘genoegen nemen’

met een digitaal portal waarop zij alle informatie terug

kunnen vinden en vragen direct kwijt kunnen. We hebben

daarbij de opkomst van veel nieuwe merken gezien die

gevestigde banken gebruiken om hun digitale portal mee te

introduceren.

Ook verzekeraars stappen op dit model over: zo sprak

ik onlangs met Aegon die Aegon bank als merk van hun

digitale portal waarbij consumenten zelf hun producten uit

kunnen zoeken en af kunnen sluiten. Wat opvalt in deze

situatie is dat banken en verzekeraars zoekende lijken naar

de juiste manier om een direct verkoopkanaal (waarvan

bovengenoemde voorbeelden van zijn) ‘in de markt te

zetten’. Zo was het afgelopen week Rabobank dat bekend

maakte dat het niet Bizner aan zal bieden; een merk dat

speciaal in de markt is gezet als direct verkoopkanaal aan

midden en klein bedrijf.

Een antwoord op de vraag “hoe zet ik mijn directe

verkoopkanaal in de markt en waar r icht ik mij op?”

lijkt dus in de meeste gevallen nog niet zo eenvoudig te

beantwoorden…

zoekenDe rol Banken en verzekera arSDoo r : Em i l e Bon s

Reactie: Lars Bouwens (23 maart 2010)

We zien dat tussenpersonen steeds vaker overbodig worden doordat

consumenten zelf steeds vaker weten wat ze willen maar vooral waar

ze dit willen en hoe ze daaraan komen. Een goed voorbeeld hiervan is

Independer.nl die consumenten helpt met het zoeken van het juiste

verzekeringsproduct.

Wat een schoolvoorbeeld van een contradictie. Zoals je correct stelt

neigt de tendens naar verminderen -of zelfs verdwijnen- van de

(fysieke) tussenpersoon of organisatie. We kunnen dus voorzichtig

stellen dat de traditionele intermediair langzaam verdwijnt! Maar,

zoals je ook vermeld, is er een nieuwe vorm van intermediair, ook wel

infomediair genoemd (jij noemt hier independer.nl als voorbeeld). Ik

weet niet of je E-business hebt gevolgd, maar daar spreken ze o.a.

over de Threatened Intermediary Hypothesis (TIH), hier een stuk over:

http://jcmc.indiana.edu/vol1/issue3/sarkar.html

Reactie: Maarten van Str ien (23 maart 2010)

Leuk ’stukje’ Lars, als je het niet erg vindt lees ik het niet helemaal.

Maar je hebt helemaal gelijk over Emile’s dubbelzinnige stelling. Ik

denk ook niet dat fysieke tussenpersonen verdwijnen omdat mensen

beter weten wat ze willen, maar omdat internet simpelweg de

locatie-afhankelijke drempel minimaliseert. Het is overigens bewezen

dat mensen denken dat ze alles beter weten doordat ze op internet

veel informatie kunnen vinden: de zogenoemde naieve beslissers.

Maar ik denk dat mensen voor high-consequence beslissingen (dus

waar mensen veel geld kunnen verliezen/mislopen) toch terug zullen

blijven vallen op experts die advies – of in ieder geval vergelijkingen

– bieden. Zie hier inderdaad de waarde van een Independer! Voor

low-consequence keuzes zullen verzekeraars ook moeten richten op

directe verkoopkanalen, maar zeker de (veranderende) rol van de

tussenpersoon niet onderschatten. Maar dit is meer een marketing

verhaal, en daar heb ik geen verstand van!

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

ADVERTENTIE

OFFSET

32 33.ego.ego

maSS cUStomiSation in the caSe ofit-enaBleD acaDemic teachinGT he in c rea s ing numb er o f s tudent s en ro l le d i n cou r s e s i n academia p roh ib i t s i nd i v idua l fe e dback to s tudent s b e cau se o f s ho r t age o f teach ing hou r s . Hence i t re s emb le s ma s s p ro duc t i on more and more. A s t r ad i t i ona l metho d s a re no longe r su f f i c i ent I T s hou ld b e i n t ro duce d i n t he p r imar y teach ing p ro ce s s to p rov ide s tudent s w i th i nd i v idua l fe e dback . I T i s u s e d w ide ly to supp o r t teach ing, bu t i t i s s t i l l n ot u s e d ve r y o f ten i n t he p r imar y p ro ce s s . S e r i ou s gaming i s a p opu la r to o l to p rov ide s tudent s t he opp o r tun i t y to app ly t he i r k now le dge and p r ac t i ce s k i l l s .

However, these games have a fixed setting as a major

drawback: teachers can’t adapt the game to their course.

The application software ‘Process design Simulation in

Perspective’, allows teachers to set up their own simulation

environment customised to their teaching needs, allowing

students to analyse specific scenarios and providing the

opportunity to monitor students both as a group and

individually. Hence it allows for mass customisation (MC) of

teaching.

IntroductionMass customisation refers to the ability to provide

customised products and services through flexible processes

in high volumes but at reasonably low costs. MacCarthy et

al. (2003) see two emerging viewpoints of the concept. One

referr ing to manufacturing enterprises exhibiting particular

design characteristics and the other a performance ideal:

customers should have a product any time, anywhere,

anyway they want it. Da Silviera et al. (2001) distinguish two

sets of enablers of mass customisation: (1) processes and

methodologies and (2) technologies. They also discuss how

technologies support information transfer between parties

involved. Customers should be aware of possible options

and inform producers about the options they have selected.

In their opinion this transfer of information is perhaps the

major implementation problem with MC. On the research

agenda on MC they present mass customisation in services,

information management and quality control and monitoring

as prominent issues.

Davis and Heineke (2003) review a number of typologies

of services: the customer contact model (pure, mixed,

and quasi-manufacturing services), the service process

model based on labour intensity and interaction and

customisation, and one based on customisation and (service

worker) judgement. Professional services are pure services,

requir ing a high degree of labour intensity, interaction,

customisation, and service worker judgment. Technology

has significantly changed the way service managers develop

strategies. In the past, technology was primarily a way to

lower costs by increasing worker productivity. Today service

managers need to understand the organizational context as

well as the reasons for investments. In professional services

technologies should be used to produce services faster and

more individualised.

Student numbers in courses in academia increase, in

particular in business-related courses, putting pressure on

teaching them. In addition to this, the time made available

to teach a course is reduced, as government cuts university

budgets. In the end teachers on the shop floor have to deal

with these problems and face a dilemma.

On the one hand they hold the ideal of traditional,

individual university teaching, as in PhD programmes,

reflecting small batch production. In this respect they

are professional service providers, with labour intensive,

customised work requir ing interaction and judgement. This

may provoke an active and eager attitude from students

resulting in fine results. But on the other hand teachers face

the reality of limited time resources, teaching high numbers

of anonymous students in large lecture halls and testing

them by means of multiple-choice exams, once a course has

finished, i.e. mass production. This may provoke a passive

and calculative attitude from students resulting in meagre

results. To overcome this dilemma, mass customisation

could provide the solution, when using technology not just

economise but provide faster yet individualised feedback to

students.

Doo r : J ob de Haan & Ma r k Ove rboom

ADVERTENTIE

OFFSET

32 33.ego.ego

maSS cUStomiSation in the caSe ofit-enaBleD acaDemic teachinGT he in c rea s ing numb er o f s tudent s en ro l le d i n cou r s e s i n academia p roh ib i t s i nd i v idua l fe e dback to s tudent s b e cau se o f s ho r t age o f teach ing hou r s . Hence i t re s emb le s ma s s p ro duc t i on more and more. A s t r ad i t i ona l metho d s a re no longe r su f f i c i ent I T s hou ld b e i n t ro duce d i n t he p r imar y teach ing p ro ce s s to p rov ide s tudent s w i th i nd i v idua l fe e dback . I T i s u s e d w ide ly to supp o r t teach ing, bu t i t i s s t i l l n ot u s e d ve r y o f ten i n t he p r imar y p ro ce s s . S e r i ou s gaming i s a p opu la r to o l to p rov ide s tudent s t he opp o r tun i t y to app ly t he i r k now le dge and p r ac t i ce s k i l l s .

However, these games have a fixed setting as a major

drawback: teachers can’t adapt the game to their course.

The application software ‘Process design Simulation in

Perspective’, allows teachers to set up their own simulation

environment customised to their teaching needs, allowing

students to analyse specific scenarios and providing the

opportunity to monitor students both as a group and

individually. Hence it allows for mass customisation (MC) of

teaching.

IntroductionMass customisation refers to the ability to provide

customised products and services through flexible processes

in high volumes but at reasonably low costs. MacCarthy et

al. (2003) see two emerging viewpoints of the concept. One

referr ing to manufacturing enterprises exhibiting particular

design characteristics and the other a performance ideal:

customers should have a product any time, anywhere,

anyway they want it. Da Silviera et al. (2001) distinguish two

sets of enablers of mass customisation: (1) processes and

methodologies and (2) technologies. They also discuss how

technologies support information transfer between parties

involved. Customers should be aware of possible options

and inform producers about the options they have selected.

In their opinion this transfer of information is perhaps the

major implementation problem with MC. On the research

agenda on MC they present mass customisation in services,

information management and quality control and monitoring

as prominent issues.

Davis and Heineke (2003) review a number of typologies

of services: the customer contact model (pure, mixed,

and quasi-manufacturing services), the service process

model based on labour intensity and interaction and

customisation, and one based on customisation and (service

worker) judgement. Professional services are pure services,

requir ing a high degree of labour intensity, interaction,

customisation, and service worker judgment. Technology

has significantly changed the way service managers develop

strategies. In the past, technology was primarily a way to

lower costs by increasing worker productivity. Today service

managers need to understand the organizational context as

well as the reasons for investments. In professional services

technologies should be used to produce services faster and

more individualised.

Student numbers in courses in academia increase, in

particular in business-related courses, putting pressure on

teaching them. In addition to this, the time made available

to teach a course is reduced, as government cuts university

budgets. In the end teachers on the shop floor have to deal

with these problems and face a dilemma.

On the one hand they hold the ideal of traditional,

individual university teaching, as in PhD programmes,

reflecting small batch production. In this respect they

are professional service providers, with labour intensive,

customised work requir ing interaction and judgement. This

may provoke an active and eager attitude from students

resulting in fine results. But on the other hand teachers face

the reality of limited time resources, teaching high numbers

of anonymous students in large lecture halls and testing

them by means of multiple-choice exams, once a course has

finished, i.e. mass production. This may provoke a passive

and calculative attitude from students resulting in meagre

results. To overcome this dilemma, mass customisation

could provide the solution, when using technology not just

economise but provide faster yet individualised feedback to

students.

Doo r : J ob de Haan & Ma r k Ove rboom

35.ego

Combining these theoretical observations with the dilemma,

we address as our central research question: ‘How can IT

facilitate mass customisation in higher education, as a

professional service environment?’. The remainder of this

article consists of two sections. One in which the teaching

environment is described and another in which Process

design Simulation in Perspective is presented.

The teaching environmentIn a course on International Production Management teachers

wanted to stimulate students to participate actively as

well as to give feedback as customised as possible, despite

the limited time that was available to teach and test the

students. The course is part of the master programme in

Supply Chain Management of the Tilburg School of Economics

and Management. Each year about 120 students enrol in

the course with a diverse background: different levels of

experience, different nationalities and different types of

preparing education. The goal of the course is threefold:

knowledge of concepts, methods and models in the field of

international production management, skills to apply this

knowledge and a cr itical attitude to assess the academic

r igor of fashionable concepts as the societal impact of

management decisions. The course consists of three parts

through which management decision become complex by

adding new context variables.

The first part elaborates on production systems and

management philosophies (e.g., Lean manufacturing from

Japan) to organise such systems. Then the first set of

context variables is introduced: national (macro) economic

factors that influence the management philosophies.

Different management philosophies require different inputs

of production factors (context variables) such as labour and

technology. Some of these inputs are bought in a global

market, whereas others have national prices. The central

question students address in the course is which philosophy

is more attractive in a country to produce our product?

Finally, the institutional and cultural setting of production

is included. Do government, educational system and labour

relations provide the proper conditions for the selected

philosophy or does another philosophy fit better in this

country? In what country would this philosophy fit best?

Students should be able to answer this kind of questions.

Traditionally, the course consisted of thirteen lectures in

which these issues were covered subsequently. After the

lectures a written exam tested the students. One major

comment made by students in previous years was the lack of

hands-on experience gained during the course, although this

was expected in the exam. Teachers considered a number

of traditional tools to intensify teaching, but none of them

were feasible. Hence they introduced IT to let students apply

their knowledge and practice their skills, while exploring all

kinds of scenarios, together with some other changes.

As of then, the course consists of a series of thirteen

lectures, three of which were guest lecturers to introduce a

new subject and a series of thirteen tutorials. Students play

the simulation game throughout the course, starting from the

production system to finally the management philosophies

including all context variables. Testing has been integrated

in the teaching process by means of assignments. These

assignments are introduced, prepared during compulsory

quizzes and their results discussed after assessments during

the tutorials. In the remaining four tutorials students get

additional audiovisual background material. Students present

their preliminary results in quizzes and assessment classes

as a kick off for group discussions. Communication between

teachers and students is supported through Blackboard, a

software package. Compulsory study materials students use

consist of a customised book, a reader with articles, and

articles indicated electronically. In addition students have

to include relevant material they find themselves in their

reports on assignments and presentations.

The gameStarting point is to incorporate many aspects of production

systems as well as their environment as included in the

course in a computer environment. The tool that emerged

is an interactive Internet-application called ‘PSIPGame’.

It allows students to ‘play’ around with the theoretical

concepts in a static environment. The PSIP-game

environment allows teachers to create a simulation game. In

this game students have to design a system (e.g. a production

process for a factory), in a context (e.g., an economic

environment, institutional setting). The design of the system

depends on the context in which the system has to operate.

The game is played in several rounds. With each round the

context becomes more complex. This confronts students with

the complexity of decisions one has to make with regards to

the design of a system, which is dependent on the context.

To facilitate their learning experience, the use of PSIPGame

was linked to the final grade for the course through the

three assignments. Each assignment is mapped onto a play

in the game. For each assignment the amount of attempts

in the game is limited. At the end of each play students are

required to give their arguments for your final answers in a

short paper. Rather than game score, the argumentation is

graded.

The simulation environment consists of two types of

scenarios, a design and a context scenario. The design

scenarios define the system the student wants to design,

for instance the student can choose to design a process

using a lean, agile, sociotechnological or mass management

philosophy. The process design emerges from the answers

a student gives to multiple choice questions on a series of

process characteristics. These characteristics refer to labour

and technology input and various coordination mechanisms.

The score for each question depends on its suitability for

the type of product at stake and the philosophy chosen. The

higher the overall score for all characteristics (questions),

the better the process design. In each attempt the student

can try to increase the score by changing the answer to

one question, but they don’t know which answer to which

question will cause an increase.

Table 1 gives an overview of the results for the game. The

first column in table 1 shows the issues on which questions

are asked as well as the scores student x got when designing

the plant according to the sociotechnological pr inciples.

However not all questions were answered r ight (score 1) and

some of the other answers were more remote (score 0.5)

from the principles than others (score 0.75). The student

however only sees the final score presented in the bottom

row of the table, 0.795. This could be improved in a next

attempt.

Then the design is complicated by including groups of

context variables in three steps as shown in columns three,

four and five. In the next step in the course, the student

has to choose the national context in which the system to

be designed has to operate, for instance North America,

China or Western Europe. In this case Japan was chosen.

Once a region has been chosen the overall score changes

without changing the answers but because of the costs of

production factors in that region. This is shown in the third

column and again the student only sees the result and should

try to understand why the costs of production factors in

this region causes this tremendous drop in the score. Thus

the score calculation is a black box to the student. The

aggregated data (group data) are discussed in the lectures

and are accessible in websites referred to in class as well as

in the game. Afterwards the same procedure is applied for

the institutional as well as for the cultural factors. Students

use the compulsory as well as the additional material they

may find to understand why these changes occur and how

they might be improved. Hence this mixture of both multiple

choice and essay questions in a mixture of compulsory

quizzes and take home exam assignments the teachers evoke

active participation.

IT is further used in presenting teaching materials, directing

to additional study materials and preparing feedback by

analysing the answers to both types of questions. For the

multiple choice questions this is pretty straightforward,

but for the essay questions it is quite troublesome. As a

number of production systems exist as well as management

philosophies, regions, institutional factors and cultural

factors, the number of possible scenarios easily exceeds

100,000. Thus students have to think carefully about

each step they take both when choosing the context

Table 1: results for the game

mass customisation

34 .ego

35.ego

Combining these theoretical observations with the dilemma,

we address as our central research question: ‘How can IT

facilitate mass customisation in higher education, as a

professional service environment?’. The remainder of this

article consists of two sections. One in which the teaching

environment is described and another in which Process

design Simulation in Perspective is presented.

The teaching environmentIn a course on International Production Management teachers

wanted to stimulate students to participate actively as

well as to give feedback as customised as possible, despite

the limited time that was available to teach and test the

students. The course is part of the master programme in

Supply Chain Management of the Tilburg School of Economics

and Management. Each year about 120 students enrol in

the course with a diverse background: different levels of

experience, different nationalities and different types of

preparing education. The goal of the course is threefold:

knowledge of concepts, methods and models in the field of

international production management, skills to apply this

knowledge and a cr itical attitude to assess the academic

r igor of fashionable concepts as the societal impact of

management decisions. The course consists of three parts

through which management decision become complex by

adding new context variables.

The first part elaborates on production systems and

management philosophies (e.g., Lean manufacturing from

Japan) to organise such systems. Then the first set of

context variables is introduced: national (macro) economic

factors that influence the management philosophies.

Different management philosophies require different inputs

of production factors (context variables) such as labour and

technology. Some of these inputs are bought in a global

market, whereas others have national prices. The central

question students address in the course is which philosophy

is more attractive in a country to produce our product?

Finally, the institutional and cultural setting of production

is included. Do government, educational system and labour

relations provide the proper conditions for the selected

philosophy or does another philosophy fit better in this

country? In what country would this philosophy fit best?

Students should be able to answer this kind of questions.

Traditionally, the course consisted of thirteen lectures in

which these issues were covered subsequently. After the

lectures a written exam tested the students. One major

comment made by students in previous years was the lack of

hands-on experience gained during the course, although this

was expected in the exam. Teachers considered a number

of traditional tools to intensify teaching, but none of them

were feasible. Hence they introduced IT to let students apply

their knowledge and practice their skills, while exploring all

kinds of scenarios, together with some other changes.

As of then, the course consists of a series of thirteen

lectures, three of which were guest lecturers to introduce a

new subject and a series of thirteen tutorials. Students play

the simulation game throughout the course, starting from the

production system to finally the management philosophies

including all context variables. Testing has been integrated

in the teaching process by means of assignments. These

assignments are introduced, prepared during compulsory

quizzes and their results discussed after assessments during

the tutorials. In the remaining four tutorials students get

additional audiovisual background material. Students present

their preliminary results in quizzes and assessment classes

as a kick off for group discussions. Communication between

teachers and students is supported through Blackboard, a

software package. Compulsory study materials students use

consist of a customised book, a reader with articles, and

articles indicated electronically. In addition students have

to include relevant material they find themselves in their

reports on assignments and presentations.

The gameStarting point is to incorporate many aspects of production

systems as well as their environment as included in the

course in a computer environment. The tool that emerged

is an interactive Internet-application called ‘PSIPGame’.

It allows students to ‘play’ around with the theoretical

concepts in a static environment. The PSIP-game

environment allows teachers to create a simulation game. In

this game students have to design a system (e.g. a production

process for a factory), in a context (e.g., an economic

environment, institutional setting). The design of the system

depends on the context in which the system has to operate.

The game is played in several rounds. With each round the

context becomes more complex. This confronts students with

the complexity of decisions one has to make with regards to

the design of a system, which is dependent on the context.

To facilitate their learning experience, the use of PSIPGame

was linked to the final grade for the course through the

three assignments. Each assignment is mapped onto a play

in the game. For each assignment the amount of attempts

in the game is limited. At the end of each play students are

required to give their arguments for your final answers in a

short paper. Rather than game score, the argumentation is

graded.

The simulation environment consists of two types of

scenarios, a design and a context scenario. The design

scenarios define the system the student wants to design,

for instance the student can choose to design a process

using a lean, agile, sociotechnological or mass management

philosophy. The process design emerges from the answers

a student gives to multiple choice questions on a series of

process characteristics. These characteristics refer to labour

and technology input and various coordination mechanisms.

The score for each question depends on its suitability for

the type of product at stake and the philosophy chosen. The

higher the overall score for all characteristics (questions),

the better the process design. In each attempt the student

can try to increase the score by changing the answer to

one question, but they don’t know which answer to which

question will cause an increase.

Table 1 gives an overview of the results for the game. The

first column in table 1 shows the issues on which questions

are asked as well as the scores student x got when designing

the plant according to the sociotechnological pr inciples.

However not all questions were answered r ight (score 1) and

some of the other answers were more remote (score 0.5)

from the principles than others (score 0.75). The student

however only sees the final score presented in the bottom

row of the table, 0.795. This could be improved in a next

attempt.

Then the design is complicated by including groups of

context variables in three steps as shown in columns three,

four and five. In the next step in the course, the student

has to choose the national context in which the system to

be designed has to operate, for instance North America,

China or Western Europe. In this case Japan was chosen.

Once a region has been chosen the overall score changes

without changing the answers but because of the costs of

production factors in that region. This is shown in the third

column and again the student only sees the result and should

try to understand why the costs of production factors in

this region causes this tremendous drop in the score. Thus

the score calculation is a black box to the student. The

aggregated data (group data) are discussed in the lectures

and are accessible in websites referred to in class as well as

in the game. Afterwards the same procedure is applied for

the institutional as well as for the cultural factors. Students

use the compulsory as well as the additional material they

may find to understand why these changes occur and how

they might be improved. Hence this mixture of both multiple

choice and essay questions in a mixture of compulsory

quizzes and take home exam assignments the teachers evoke

active participation.

IT is further used in presenting teaching materials, directing

to additional study materials and preparing feedback by

analysing the answers to both types of questions. For the

multiple choice questions this is pretty straightforward,

but for the essay questions it is quite troublesome. As a

number of production systems exist as well as management

philosophies, regions, institutional factors and cultural

factors, the number of possible scenarios easily exceeds

100,000. Thus students have to think carefully about

each step they take both when choosing the context

Table 1: results for the game

mass customisation

34 .ego

afGeStUDeerDen

36 37.ego.ego

(philosophy and country) and when designing the plant.

These considerations, supported by both literature as well

as other data, are summarised in reports as well as class

presentations.

Mass customised feedbackFeedback to students during the tutorials, after the student

presentations, can be given at a group level as well as at

an individual level. Starting point is the group level where

answers given by the students as a whole are summarised.

Figure 1 provides an example of what students see in class.

The results can be presented for the different factor

groups. The results can be represented graphically or

in numbers. The score should be interpreted as follows:

for the production philosophy Sociotechnology (ST) most

students have chosen the second answer. However, there are

differences in opinion among the students for the best way

to design a production process for Agile Manufacturing (AM).

These similar ities and dissimilar ities in answers are discussed

in class. It also indicates whether students understand what

the production philosophies are all about and if not, which

parts should be elaborated on once more.

This traditional ‘mass’ feedback can be provided by

processing the data from the database in a simple, user-

fr iendly and hardly time-consuming way. For the teacher

preparing for class, discussion starts with composing the

screens as shown in figure 1 and selecting the issues to be

discussed in class and adding slides from lectures if needed.

Figure 1: screenshot of the PSiP game

mass customisation

december 2009 - februari 2010

T. Yildir im 12-7-2009

Universiteit van Tilburg

Factors that inhibit the adoption of

ERP systems in Turkish Construction

Industry

Dr. ing. W.J.H. van Groenendaal

C.W.M. Laarhoven van 21-12-2009

Universiteit van Tilburg

Web Service Markets- The influence of

Web Service Markets on Business Agility

Dr. M.T. Smits

D. Kurdija 24-12-2009

VDL Bus International BV

SAP Variant Configurator Implementatie

bij VDL Bus Chassis

Drs. A.L.W. Hexspoor

M.D.C.M. Luijkx 20-01-2010

Heineken International

Project Finance Methodologies for the

Implementation of ERP Systems

Dr. ing. W.J.H. van Groenendaal

D. Janssen 26-01-2010

Politie Hollands Midden

Camera toezicht in Hollands Midden

Dr. B.A. van der Walle

R. Scheele 28-01-2010

Universiteit van Tilburg

Can the Web be used to meet the needs

of the enterprise?

Prof. dr. ing. M. Papazoglou

M. Wolleswinkel 24-02-2010

Unitech Europe

IT enabled Supply Chain Integration and

Performance

Dr. M.T. Smits

Sta je niet in de lijst, maar ben je deze

periode wel afgestudeerd? Mail dan naar

ego@asset-sbit.nl.

a b o u t t h e a u t h o rjob de haan teaches international production management at tilburg university and

has been engaged in the development of psip-game. his research interests focus

on lean management in logistics, services and production and on corporate social

responsibility and doing business in developing countries.

mark overboom teaches international production management at tilburg university

and has been involved in the development of the generic game structure. his research

focuses on management of international buyer-supplier relationships and lean

management.

In addition to this traditional ‘mass’ feedback, individual

feedback can be given, based on the results shown in table 1.

As indicated the student sees only the results in the bottom

line. The teacher, however, can also see the content of the

black box. Hence he knows immediately which questions

caused an increase or decrease in the score of students,

whether students changed relevant questions to increase

scores when moving to a more complex environment. These

results will be different for each of the more than 100,000

environments. However, this knowledge facilitates immediate

individual feedback to students, when asked for.

This knowledge has another tremendous advantage when

grading assignments as it indicates the issues that should be

covered in the report the student handed in. When assessing

the report, the teacher can focus on the ‘r ight’ issues and

whether these were treated properly, as well as whether the

r ight material has been used properly to support the choices.

Hence grading reports becomes far less time-consuming than

a traditional assessment was.

One additional improvement in this respect, that still is to

be developed, is the option that the relevant issues would

become visible in the electronic version of the report once

the chosen context has been added. E.g. in green, related

but correct ones in orange and non-related ones in red.

Results Despite the number of students (120) and the number of

reports, in total 360, the time needed for providing class

feedback, individual feedback and assessing reports has

decreased considerably. The number of students that fail one

of the assignments is limited and this can be easily repaired

during or r ight after the course. Hence no time-consuming

re-sit preparation, grading written exams and related

activities have to be carr ied out.

Students are actively involved throughout the course and

motivated to find all the material they might need to

understand why their score changed when changing an

answer or moving to another environment. The database

structure of the game allows teachers to adapt the game

to their needs whenever needed. This may imply other

regions, other factor prices or what other variables they

want students to take into account. Hence, the game can be

adapted for other courses composed of a number of blocks

and the design of a system in a certain context which builds

on previous blocks later in the course.

afGeStUDeerDen

36 37.ego.ego

(philosophy and country) and when designing the plant.

These considerations, supported by both literature as well

as other data, are summarised in reports as well as class

presentations.

Mass customised feedbackFeedback to students during the tutorials, after the student

presentations, can be given at a group level as well as at

an individual level. Starting point is the group level where

answers given by the students as a whole are summarised.

Figure 1 provides an example of what students see in class.

The results can be presented for the different factor

groups. The results can be represented graphically or

in numbers. The score should be interpreted as follows:

for the production philosophy Sociotechnology (ST) most

students have chosen the second answer. However, there are

differences in opinion among the students for the best way

to design a production process for Agile Manufacturing (AM).

These similar ities and dissimilar ities in answers are discussed

in class. It also indicates whether students understand what

the production philosophies are all about and if not, which

parts should be elaborated on once more.

This traditional ‘mass’ feedback can be provided by

processing the data from the database in a simple, user-

fr iendly and hardly time-consuming way. For the teacher

preparing for class, discussion starts with composing the

screens as shown in figure 1 and selecting the issues to be

discussed in class and adding slides from lectures if needed.

Figure 1: screenshot of the PSiP game

mass customisation

december 2009 - februari 2010

T. Yildir im 12-7-2009

Universiteit van Tilburg

Factors that inhibit the adoption of

ERP systems in Turkish Construction

Industry

Dr. ing. W.J.H. van Groenendaal

C.W.M. Laarhoven van 21-12-2009

Universiteit van Tilburg

Web Service Markets- The influence of

Web Service Markets on Business Agility

Dr. M.T. Smits

D. Kurdija 24-12-2009

VDL Bus International BV

SAP Variant Configurator Implementatie

bij VDL Bus Chassis

Drs. A.L.W. Hexspoor

M.D.C.M. Luijkx 20-01-2010

Heineken International

Project Finance Methodologies for the

Implementation of ERP Systems

Dr. ing. W.J.H. van Groenendaal

D. Janssen 26-01-2010

Politie Hollands Midden

Camera toezicht in Hollands Midden

Dr. B.A. van der Walle

R. Scheele 28-01-2010

Universiteit van Tilburg

Can the Web be used to meet the needs

of the enterprise?

Prof. dr. ing. M. Papazoglou

M. Wolleswinkel 24-02-2010

Unitech Europe

IT enabled Supply Chain Integration and

Performance

Dr. M.T. Smits

Sta je niet in de lijst, maar ben je deze

periode wel afgestudeerd? Mail dan naar

ego@asset-sbit.nl.

a b o u t t h e a u t h o rjob de haan teaches international production management at tilburg university and

has been engaged in the development of psip-game. his research interests focus

on lean management in logistics, services and production and on corporate social

responsibility and doing business in developing countries.

mark overboom teaches international production management at tilburg university

and has been involved in the development of the generic game structure. his research

focuses on management of international buyer-supplier relationships and lean

management.

In addition to this traditional ‘mass’ feedback, individual

feedback can be given, based on the results shown in table 1.

As indicated the student sees only the results in the bottom

line. The teacher, however, can also see the content of the

black box. Hence he knows immediately which questions

caused an increase or decrease in the score of students,

whether students changed relevant questions to increase

scores when moving to a more complex environment. These

results will be different for each of the more than 100,000

environments. However, this knowledge facilitates immediate

individual feedback to students, when asked for.

This knowledge has another tremendous advantage when

grading assignments as it indicates the issues that should be

covered in the report the student handed in. When assessing

the report, the teacher can focus on the ‘r ight’ issues and

whether these were treated properly, as well as whether the

r ight material has been used properly to support the choices.

Hence grading reports becomes far less time-consuming than

a traditional assessment was.

One additional improvement in this respect, that still is to

be developed, is the option that the relevant issues would

become visible in the electronic version of the report once

the chosen context has been added. E.g. in green, related

but correct ones in orange and non-related ones in red.

Results Despite the number of students (120) and the number of

reports, in total 360, the time needed for providing class

feedback, individual feedback and assessing reports has

decreased considerably. The number of students that fail one

of the assignments is limited and this can be easily repaired

during or r ight after the course. Hence no time-consuming

re-sit preparation, grading written exams and related

activities have to be carr ied out.

Students are actively involved throughout the course and

motivated to find all the material they might need to

understand why their score changed when changing an

answer or moving to another environment. The database

structure of the game allows teachers to adapt the game

to their needs whenever needed. This may imply other

regions, other factor prices or what other variables they

want students to take into account. Hence, the game can be

adapted for other courses composed of a number of blocks

and the design of a system in a certain context which builds

on previous blocks later in the course.

ADVERTENTIE

BDO

38 39.ego.ego

Doo r : J ö r gen Pee r i k & I r i s W i l l ems

erP en het ‘in-control’ zijn van Uw onDerneminGSte e d s me er onde r nemingen i n Ne de r l and i nve s te ren i n ge ïnte g re e rde i n fo r mat ie s y s temen (zo genaamde ER P-s o f t ware). D eze ER P-s o f t ware re g i s t re e r t a l le p r imai re ac t i v i te i ten en re su lt aten b innen de onde r neming. D eze s y s temen mo eten hen i n s t aat s te l len om b ete re s tu r ing u i t te o e fenen op de b e dr ij f s vo e r ing en de b e dr ij f s re su lt aten met a l s do e l b e te r te kunnen concu r re ren op k wal i te i t o f p r i j s . D e p r ak t i jk w ij s t u i t dat de gevo lgen van de i nvo e r ing van e en de rge l i jk s y s te em do o r ve e l o r gan i s at ie s nog s te e d s wo rden onde r s chat . D i t le id t to t onge rea l i s e e rde do e l s te l l i n gen en to renhoge ko s ten. O m nog n ie t te p r aten ove r f r u s t r at ie en wo e de ge r i cht op leve r anc ie r s en de b et rok ken me dewer ke r s .

In dit artikel geven wij kort en bondig aan waarom de invoering van

een geïntegreerd informatiesysteem zoveel verandering teweeg

brengt binnen de organisatie en welke stappen binnen de organisatie

ondernomen kunnen worden om met deze informatiesystemen juist ‘in

control’ te komen. Dat wil zeggen, hoe men kan komen tot een situatie

waarin het werken met ERP-software beheerst plaatsvindt, zodat men

kan vertrouwen op de kwaliteit van de bedrijfsinformatie.

ERPERP staat voor Enterprise Resource Planning. ERP-software is er op

gericht om alle middelen in een onderneming aan te sturen. Door

registraties van alle handelingen binnen de organisatie worden alle

(primaire) activiteiten van een onderneming ondersteund. Alle

registraties komen vast te liggen in het systeem waardoor uitgebreide,

integrale rapportering over deze activiteiten heen mogelijk

wordt. Onderstaande figuur geeft dit schematisch weer voor een

handelsonderneming.

ERP & AO-ICDoordat ERP alle primaire processen binnen een onderneming

ondersteunt met registraties en informatie, krijgen alle functionarissen

binnen deze processen met de software te maken. Om ervoor te

zorgen dat de informatie uit het systeem betrouwbaar is dient de

administratieve organisatie en interne controle (AO-IC, bestaande

uit procedures, werkinstructies, functiescheiding etc.) aangepast

te worden aan de ERP-software. Deze aanpassing is noodzakelijk

omdat ERP-software het vaak mogelijk maakt om meerdere functies

te integreren binnen de taken van één functionaris. Ook blijkt vaak

dat een andere indeling van taken en bevoegdheden de organisatie

in staat stelt om meer voordelen te behalen uit de ERP-software

en dat diverse interne controlemaatregelen verschuiven naar het

systeem. Een belangrijk punt voor het “in control” krijgen en houden

van de organisatie is dat ERP-software een groot aantal controles, in

en over de primaire processen heen, geautomatiseerd uitvoert. Een

automatisch uitgevoerde controle geeft in beginsel meer zekerheid

dan een handmatig uitgevoerde controle, als die controle sowieso al

handmatig uitgevoerd kàn worden.

De implementatie van een ERP-pakket vraagt dan ook om het

opnieuw bekijken van de AO-IC. Mét aandacht voor nieuwe

controlemaatregelen. In het bijzonder bij het implementeren van

‘customisable’ ERP-software is dit een must. Dan is het vinden van een

balans tussen het aanpassen van de software en het aanpassen van de

organisatie een belangrijk punt.

Het één-op-één overnemen van de bestaande situatie op AO/IC-gebied

evenals een één-op-één implementatie van de bestaande processen in

ERP-software blijkt in de praktijk gewoon niet mogelijk.Figuur 1

ADVERTENTIE

BDO

38 39.ego.ego

Doo r : J ö r gen Pee r i k & I r i s W i l l ems

erP en het ‘in-control’ zijn van Uw onDerneminGSte e d s me er onde r nemingen i n Ne de r l and i nve s te ren i n ge ïnte g re e rde i n fo r mat ie s y s temen (zo genaamde ER P-s o f t ware). D eze ER P-s o f t ware re g i s t re e r t a l le p r imai re ac t i v i te i ten en re su lt aten b innen de onde r neming. D eze s y s temen mo eten hen i n s t aat s te l len om b ete re s tu r ing u i t te o e fenen op de b e dr ij f s vo e r ing en de b e dr ij f s re su lt aten met a l s do e l b e te r te kunnen concu r re ren op k wal i te i t o f p r i j s . D e p r ak t i jk w ij s t u i t dat de gevo lgen van de i nvo e r ing van e en de rge l i jk s y s te em do o r ve e l o r gan i s at ie s nog s te e d s wo rden onde r s chat . D i t le id t to t onge rea l i s e e rde do e l s te l l i n gen en to renhoge ko s ten. O m nog n ie t te p r aten ove r f r u s t r at ie en wo e de ge r i cht op leve r anc ie r s en de b et rok ken me dewer ke r s .

In dit artikel geven wij kort en bondig aan waarom de invoering van

een geïntegreerd informatiesysteem zoveel verandering teweeg

brengt binnen de organisatie en welke stappen binnen de organisatie

ondernomen kunnen worden om met deze informatiesystemen juist ‘in

control’ te komen. Dat wil zeggen, hoe men kan komen tot een situatie

waarin het werken met ERP-software beheerst plaatsvindt, zodat men

kan vertrouwen op de kwaliteit van de bedrijfsinformatie.

ERPERP staat voor Enterprise Resource Planning. ERP-software is er op

gericht om alle middelen in een onderneming aan te sturen. Door

registraties van alle handelingen binnen de organisatie worden alle

(primaire) activiteiten van een onderneming ondersteund. Alle

registraties komen vast te liggen in het systeem waardoor uitgebreide,

integrale rapportering over deze activiteiten heen mogelijk

wordt. Onderstaande figuur geeft dit schematisch weer voor een

handelsonderneming.

ERP & AO-ICDoordat ERP alle primaire processen binnen een onderneming

ondersteunt met registraties en informatie, krijgen alle functionarissen

binnen deze processen met de software te maken. Om ervoor te

zorgen dat de informatie uit het systeem betrouwbaar is dient de

administratieve organisatie en interne controle (AO-IC, bestaande

uit procedures, werkinstructies, functiescheiding etc.) aangepast

te worden aan de ERP-software. Deze aanpassing is noodzakelijk

omdat ERP-software het vaak mogelijk maakt om meerdere functies

te integreren binnen de taken van één functionaris. Ook blijkt vaak

dat een andere indeling van taken en bevoegdheden de organisatie

in staat stelt om meer voordelen te behalen uit de ERP-software

en dat diverse interne controlemaatregelen verschuiven naar het

systeem. Een belangrijk punt voor het “in control” krijgen en houden

van de organisatie is dat ERP-software een groot aantal controles, in

en over de primaire processen heen, geautomatiseerd uitvoert. Een

automatisch uitgevoerde controle geeft in beginsel meer zekerheid

dan een handmatig uitgevoerde controle, als die controle sowieso al

handmatig uitgevoerd kàn worden.

De implementatie van een ERP-pakket vraagt dan ook om het

opnieuw bekijken van de AO-IC. Mét aandacht voor nieuwe

controlemaatregelen. In het bijzonder bij het implementeren van

‘customisable’ ERP-software is dit een must. Dan is het vinden van een

balans tussen het aanpassen van de software en het aanpassen van de

organisatie een belangrijk punt.

Het één-op-één overnemen van de bestaande situatie op AO/IC-gebied

evenals een één-op-één implementatie van de bestaande processen in

ERP-software blijkt in de praktijk gewoon niet mogelijk.Figuur 1

40 41.ego.ego

Implementatie en onderhoudERP-software raakt het gehele primaire bedrijfsproces en is daarbij

van grote invloed op de administratieve organisatie rondom het

bedrijfsproces en de interne controle binnen het bedrijfsproces. De

invoering van dergelijke software, en vervolgens het onderhoud van

deze software vraagt daarom veel van de betrokken medewerkers

en leveranciers. Naast technische kennis is in de implementatiefase

ook gedetailleerde kennis nodig van de huidige èn de gewenste

bedrijfsvoering, waarbij een grote rol weggelegd is voor AO-IC. De

praktijk wijst uit dat de combinatie van de daarvoor benodigde

kennis en ervaring in projectteams niet altijd aanwezig is. Vaak is

dit wel de wens maar ontbeert het de organisatie aan capaciteit

met de benodigde vaardigheden. Dit leidt tot veel problemen in de

implementatiefase, maar vooral in de productiefase.

ERP & interne beheersing: wet- en regelgeving (Sox & Tabaksblat)De afgelopen jaren heeft het internationale zakenleven een aantal

boekhoudschandalen en onverwachte, grote faillissementen laten zien.

Hierdoor is veel discussie ontstaan over beheersing van ondernemingen

en de aantoonbaarheid van deze beheersing. Internationaal heeft dit

geleid tot de Sarbanes-Oxley Act (Sox) en in Nederland tot de Code

Tabaksblat. Deze voorschriften geven aan hoe de leiding van een

onderneming moet omgaan met het vraagstuk interne beheersing en

het aantonen van deze interne beheersing. En tevens dichten zij een

belangrijkere rol toe aan het toezicht op die ondernemingen door de

commissarissen.

Tabaksblat stelt dat: in het jaarverslag verklaart het bestuur dat de

interne risicobeheersings- en controlesystemen adequaat en effectief

zijn en geeft het een duidelijke onderbouwing hiervan. Sox gaat nog

een stap verder. Volgens Sox moet de leiding van een onderneming

namelijk deze interne risicobeheersings- en controlesystemen ook

periodiek beoordelen. Sox en Tabaksblat waren in eerste instantie

gericht op beursgenoteerde ondernemingen en organisaties met

een publiek belang. De trend is echter dat ook het Nederlandse

middenbedrijf zich organiseert conform deze richtlijnen. Dat houdt

onder meer in dat de informatiesystemen binnen deze ondernemingen

voldoen aan dezelfde eisen.

Vragen die men zich dan kan stellen zijn: In hoeverre beheers ik

mijn ERP-systeem? Heb ik inzicht in de toegekende rechten en

bevoegdheden? Weet ik welke controles er in de applicatie zijn

ingesteld en zijn deze controles voor mij ook periodiek inzichtelijk

(te maken / gemaakt)? Waar zitten de risico’s in het gebruik van de

informatiesystemen voor mijn bedrijfsvoering en zijn daar al adequate

maatregelen voor getroffen?

ERP en ‘in control’‘In control zijn’ met een ERP-pakket is een proces dat het management

van een onderneming de mogelijkheden biedt om de opzet van de

interne beheersing te realiseren en de resultaten in de organisatie

te meten en daarmee aan te tonen dat het zijn interne processen

beheerst. Beheersen wil zeggen dat besluitvorming plaatsvindt over

aantoonbare juiste en volledige informatie en dat de kernprocessen

van het bedrijf gemeten worden, en waar nodig bijgestuurd kunnen

worden (risicobeheersing).

erp en ‘in-control’ zijn

o v e r d e a u t e u r sjörgen peerik is binnen bdo werkzaam als it-auditor op locatie arnhem en is lid van het

sap expertise centrum , een veelgebruikt erp-systeem bij klanten van bdo.

iris willems is binnen bdo werkzaam als consultant op de locatie tilburg. als

consultant houdt iris zich voornamelijk bezig met het begeleiden van selectie- en

implementatietrajecten van onder andere erp-systemen en projectmanagement.

voor vragen of informatie over dit onderwerp kun je contact opnemen met jörgen

peerik, via 088-bdo it ac (088-236 48 22) of jorgen.peerik@bdo.nl

By : Tomaž Ba r t o l j , L i n g zhe L i u , S he i l a S an t i a go & O r s o l y a To t h

aDoPtinG Soft ware-aS-a-Service vS. traDitional erP SYStemST he b ene f i t s o f ER P s y s tems a re e s s ent ia l to a company ’s su cce s s i n i t s da i ly op e rat i on s and long-te r m de c i s i on mak ing. T hu s, i t i s o n ly natu r a l t hat not on ly b i g companie s , bu t smal l and me d ium ente r p r i s e s (S M E s) a s we l l , want an ER P s y s tem at t he i r d i sp o s a l . H oweve r, c l a s s i c ou t- o f-t he -b ox ER P s y s tems come w i th h i gh r i s k s and re qu i re re s ou rce s ( i n fr a s t r u c tu re, s t af f, e tc .) t hat mo s t S M E s s imp ly do not have. T h i s le d to t he deve lopment o f a new bu s ine s s env i ronment, i n which S o f t ware -a s-a-S e r v i ce (S aa S) mo de l s p ro sp e re d.

SaaS is software that can be leased from a vendor who

provides maintenance, daily technical operation, and

support for it [11]. It evolved from the provision of ERP

systems via Application Service Providers (ASPs) - a form

of IT outsourcing where a service provider offers multiple

users subscription-based access to commercially available,

packaged and centrally managed software applications and

related services [1,8]. An ASP installs and runs an application

on its own infrastructure and makes the application available

(usually via the Internet) to its clients for a subscription

fee. The premise of ASPs is that a provider can provide ERP

functionalities cheaper than when a company implements

an ERP system itself. To some extent, this illustrates the

effect of economies of scale: by drastically reducing costs

of software provision, ASPs uncovered a huge market that

traditional vendors could not serve cost-effectively. In

addition, if an ASP managed the ongoing maintenance,

operations, and support of a system, a company could

concentrate on its core business.

When most ASP companies went bankrupt during the dot-com

crash of 2000, the term ASP lost its luster, and was replaced

by terms such as SaaS and Software-on-Demand (SOD). It

is worth mentioning at this point that the same thing is

sometimes called by the industry differently: some call what

we are seeing today - the modern model of software hosting

- as SaaS; while others call it the nth stage of ASP evolution

or a form of SOD. The authors agree that the general idea

behind these terms is the same, and thus discuss the issues

related to SaaS, ASP, and SOD collectively. This article covers

some issues and r isks that surface when the worlds of ERP

and SaaS merge, to aid decision makers in assessing whether

SaaS is a viable choice for their organization.

Risks and limitations of using SaaS for ERP systemsCustomizing applications

For ASPs to achieve economies of scale, multiple customers

must be able to use the same service (one-to-many services).

Earlier ASPs were unable to provide this, leading to a

problem with profitability and the cr isis of the business

model itself.

SaaS learns from this mistake - the existence of one-to-

many services can be seen as one of major differences

between ASP and SaaS. It improved the profitability of

service providers, but also enhanced a problem: very

difficult customization of the system [11]. When multiple

customers use the same application, it is very difficult

to provide customizations for each one. Companies using

SaaS ERP are forced to use the standard system, known as

“vanilla” ERP implementations. Such systems are very r igid

and force companies to change their business processes

to the predetermined system’s workflow logic. There is a

minute chance of obtaining, or even retaining, competitive

advantage from the processes.

This may be resolved through the use of advanced

multitenant environments which allow partial software

customization. Salesforce.com, known for its SaaS CRM

solutions, is attr ibuting a huge part of its success to the

implementation of multitenant foundation and the resulting

ability to provide major customizations [5].

are you interested in studying abroad? For more information about the

international master of information management visit www.immit.eu, and

details of the international master of services science can be found at

www.imse.eu

40 41.ego.ego

Implementatie en onderhoudERP-software raakt het gehele primaire bedrijfsproces en is daarbij

van grote invloed op de administratieve organisatie rondom het

bedrijfsproces en de interne controle binnen het bedrijfsproces. De

invoering van dergelijke software, en vervolgens het onderhoud van

deze software vraagt daarom veel van de betrokken medewerkers

en leveranciers. Naast technische kennis is in de implementatiefase

ook gedetailleerde kennis nodig van de huidige èn de gewenste

bedrijfsvoering, waarbij een grote rol weggelegd is voor AO-IC. De

praktijk wijst uit dat de combinatie van de daarvoor benodigde

kennis en ervaring in projectteams niet altijd aanwezig is. Vaak is

dit wel de wens maar ontbeert het de organisatie aan capaciteit

met de benodigde vaardigheden. Dit leidt tot veel problemen in de

implementatiefase, maar vooral in de productiefase.

ERP & interne beheersing: wet- en regelgeving (Sox & Tabaksblat)De afgelopen jaren heeft het internationale zakenleven een aantal

boekhoudschandalen en onverwachte, grote faillissementen laten zien.

Hierdoor is veel discussie ontstaan over beheersing van ondernemingen

en de aantoonbaarheid van deze beheersing. Internationaal heeft dit

geleid tot de Sarbanes-Oxley Act (Sox) en in Nederland tot de Code

Tabaksblat. Deze voorschriften geven aan hoe de leiding van een

onderneming moet omgaan met het vraagstuk interne beheersing en

het aantonen van deze interne beheersing. En tevens dichten zij een

belangrijkere rol toe aan het toezicht op die ondernemingen door de

commissarissen.

Tabaksblat stelt dat: in het jaarverslag verklaart het bestuur dat de

interne risicobeheersings- en controlesystemen adequaat en effectief

zijn en geeft het een duidelijke onderbouwing hiervan. Sox gaat nog

een stap verder. Volgens Sox moet de leiding van een onderneming

namelijk deze interne risicobeheersings- en controlesystemen ook

periodiek beoordelen. Sox en Tabaksblat waren in eerste instantie

gericht op beursgenoteerde ondernemingen en organisaties met

een publiek belang. De trend is echter dat ook het Nederlandse

middenbedrijf zich organiseert conform deze richtlijnen. Dat houdt

onder meer in dat de informatiesystemen binnen deze ondernemingen

voldoen aan dezelfde eisen.

Vragen die men zich dan kan stellen zijn: In hoeverre beheers ik

mijn ERP-systeem? Heb ik inzicht in de toegekende rechten en

bevoegdheden? Weet ik welke controles er in de applicatie zijn

ingesteld en zijn deze controles voor mij ook periodiek inzichtelijk

(te maken / gemaakt)? Waar zitten de risico’s in het gebruik van de

informatiesystemen voor mijn bedrijfsvoering en zijn daar al adequate

maatregelen voor getroffen?

ERP en ‘in control’‘In control zijn’ met een ERP-pakket is een proces dat het management

van een onderneming de mogelijkheden biedt om de opzet van de

interne beheersing te realiseren en de resultaten in de organisatie

te meten en daarmee aan te tonen dat het zijn interne processen

beheerst. Beheersen wil zeggen dat besluitvorming plaatsvindt over

aantoonbare juiste en volledige informatie en dat de kernprocessen

van het bedrijf gemeten worden, en waar nodig bijgestuurd kunnen

worden (risicobeheersing).

erp en ‘in-control’ zijn

o v e r d e a u t e u r sjörgen peerik is binnen bdo werkzaam als it-auditor op locatie arnhem en is lid van het

sap expertise centrum , een veelgebruikt erp-systeem bij klanten van bdo.

iris willems is binnen bdo werkzaam als consultant op de locatie tilburg. als

consultant houdt iris zich voornamelijk bezig met het begeleiden van selectie- en

implementatietrajecten van onder andere erp-systemen en projectmanagement.

voor vragen of informatie over dit onderwerp kun je contact opnemen met jörgen

peerik, via 088-bdo it ac (088-236 48 22) of jorgen.peerik@bdo.nl

By : Tomaž Ba r t o l j , L i n g zhe L i u , S he i l a S an t i a go & O r s o l y a To t h

aDoPtinG Soft ware-aS-a-Service vS. traDitional erP SYStemST he b ene f i t s o f ER P s y s tems a re e s s ent ia l to a company ’s su cce s s i n i t s da i ly op e rat i on s and long-te r m de c i s i on mak ing. T hu s, i t i s o n ly natu r a l t hat not on ly b i g companie s , bu t smal l and me d ium ente r p r i s e s (S M E s) a s we l l , want an ER P s y s tem at t he i r d i sp o s a l . H oweve r, c l a s s i c ou t- o f-t he -b ox ER P s y s tems come w i th h i gh r i s k s and re qu i re re s ou rce s ( i n fr a s t r u c tu re, s t af f, e tc .) t hat mo s t S M E s s imp ly do not have. T h i s le d to t he deve lopment o f a new bu s ine s s env i ronment, i n which S o f t ware -a s-a-S e r v i ce (S aa S) mo de l s p ro sp e re d.

SaaS is software that can be leased from a vendor who

provides maintenance, daily technical operation, and

support for it [11]. It evolved from the provision of ERP

systems via Application Service Providers (ASPs) - a form

of IT outsourcing where a service provider offers multiple

users subscription-based access to commercially available,

packaged and centrally managed software applications and

related services [1,8]. An ASP installs and runs an application

on its own infrastructure and makes the application available

(usually via the Internet) to its clients for a subscription

fee. The premise of ASPs is that a provider can provide ERP

functionalities cheaper than when a company implements

an ERP system itself. To some extent, this illustrates the

effect of economies of scale: by drastically reducing costs

of software provision, ASPs uncovered a huge market that

traditional vendors could not serve cost-effectively. In

addition, if an ASP managed the ongoing maintenance,

operations, and support of a system, a company could

concentrate on its core business.

When most ASP companies went bankrupt during the dot-com

crash of 2000, the term ASP lost its luster, and was replaced

by terms such as SaaS and Software-on-Demand (SOD). It

is worth mentioning at this point that the same thing is

sometimes called by the industry differently: some call what

we are seeing today - the modern model of software hosting

- as SaaS; while others call it the nth stage of ASP evolution

or a form of SOD. The authors agree that the general idea

behind these terms is the same, and thus discuss the issues

related to SaaS, ASP, and SOD collectively. This article covers

some issues and r isks that surface when the worlds of ERP

and SaaS merge, to aid decision makers in assessing whether

SaaS is a viable choice for their organization.

Risks and limitations of using SaaS for ERP systemsCustomizing applications

For ASPs to achieve economies of scale, multiple customers

must be able to use the same service (one-to-many services).

Earlier ASPs were unable to provide this, leading to a

problem with profitability and the cr isis of the business

model itself.

SaaS learns from this mistake - the existence of one-to-

many services can be seen as one of major differences

between ASP and SaaS. It improved the profitability of

service providers, but also enhanced a problem: very

difficult customization of the system [11]. When multiple

customers use the same application, it is very difficult

to provide customizations for each one. Companies using

SaaS ERP are forced to use the standard system, known as

“vanilla” ERP implementations. Such systems are very r igid

and force companies to change their business processes

to the predetermined system’s workflow logic. There is a

minute chance of obtaining, or even retaining, competitive

advantage from the processes.

This may be resolved through the use of advanced

multitenant environments which allow partial software

customization. Salesforce.com, known for its SaaS CRM

solutions, is attr ibuting a huge part of its success to the

implementation of multitenant foundation and the resulting

ability to provide major customizations [5].

are you interested in studying abroad? For more information about the

international master of information management visit www.immit.eu, and

details of the international master of services science can be found at

www.imse.eu

42 43.ego.ego

Customization is especially important with ERP systems,

since ERP can dictate an organization’s business processes.

Companies considering SaaS ERP should be aware of the level

of customization SaaS providers offer, and actively demand

such features.

Performance issues

Original ERP systems were

designed to work in classic

server-client environments,

thus ASP providers struggled

with performance issues

related to web-enabling

these applications. SaaS benefits from the technological

advancement of recent years, such as faster connections and

more powerful data centers [2], but some technical issues

are still present. This can be an especially big issue with ERP

systems, since they cover operational tasks that demand high

interactivity and responsiveness. SaaS performance is still

usually inferior compared to traditional desktop software [4].

Therefore, before making the move to SaaS ERP, companies

should thoroughly test the service using a demo for some

period of time. During this period, the company should put

the system under heavy workload (lots of data transfer and

numerous concurrent users) and observe its performance in

relation to the most time-sensitive tasks that ERP system will

have to support.

Security and regulatory issues

Whereas many customers are willing to adopt ASP solutions

for non-mission-critical software applications, they are

reluctant to invest in web-enabled ERP solutions. The main

reasons for this were concerns about security and application

availability.

Gartner outlined seven main security issues related to

SaaS: privileged user access, regulatory compliance, data

location, data segregation, recovery, investigative support,

and long-term viability [9]. Currently, there are no security

standards specific to the SaaS delivery model that SaaS

providers are required to follow [9]. SaaS providers usually

argue that security is higher using SaaS than with on-premise

hosting, since physical & electronic security controls that

SaaS providers employ are often better than companies’ own

solutions. They also justify that since companies rely on the

Internet for their daily work already (ex. collecting customer

orders, communication with supply chain partners, etc.),

there is no new problem when some applications are hosted

remotely [7].

While these arguments are true, it must be emphasized

that accountability for ensuring that proper security

measures meeting data protection regulation requirements

still lie with the customer – legally, this is not the SaaS

provider’s responsibility. When a company decides to use

SaaS ERP, it must understand and obtain details about the

security policies and their

implementation from the

selected SaaS provider.

In the face of increased

authorizations of different

government agencies, data

held by SaaS providers may be

searched and seized by these

agencies without companies being able to prevent it. SaaS

providers are not required by law to inform their customers

about the occurrence of such situations [3]. Therefore,

companies must ensure they incorporate appropriate articles

into their SLAs with providers to cover this aspect.

An additional security problem is emerging with “platform-

as-a-service” (PaaS), where APIs (Application Programming

Interface) of the services of one SaaS provider is opened

to others. With PaaS, other developers can contribute

and expand the services of a PaaS provider, but makes it

increasingly difficult to track who is responsible for errors

in code that could lead to a security breach [9]. This could

be a problem for SaaS customers when their data security

measures are audited, since it is difficult for them to prove

regulatory and data safety compliance.

Although most of the security and regulatory issues

mentioned in this article are not specific to SaaS ERP

systems, but are common to SaaS applications in general,

data in ERP systems is particularly crucial for a company and

as such highly confidential in nature. Companies considering

SaaS ERP should review SLA contracts in detail and pay

special attention to the said issues, so they can effectively

manage security r isks and ensure data safety compliance.

Small companies may face additional r isks when negotiating

SLA contracts, since they may not possess the necessary

expertise to review such contracts.

Reliance on service providers

One of the primary concerns of companies considering any

form of software hosting is usually long term viability of the

provider [12]; when considering outsourcing such mission

cr itical systems as ERP, the importance of this becomes even

higher. A lesson learned from the ASP boom and its demise is

that providers are only as likely to survive in long term as its

clients are. Many ASP providers went bankrupt since a large

percentage of its customers were dot-coms that folded up in

large numbers around the year 2000 [6]. Thus, it is useful for

a company to look into the customer base of different SaaS

vendors - it is beneficial for a vendor to have well-known and

prosperous companies in its clientele.

Customers of SaaS providers should also realize that in

case that they wish to switch providers, or if their current

provider goes bankrupt, they will not be able to get any

kind of software code [14]. This is a logical consequence of

utilizing and not paying for the software. The data stored

in SaaS ERP systems, however, still remains the company’s

property.

SaaS customers should always make thorough contingency

plans for accessing and obtaining their own company data,

should their relationship with provider ends for any reason

[9]. Preventing any kind of data lock-in should be a primary

concern of any SaaS customer. Before signing the contract,

companies must look into details of data availability and

transferability, and, if necessary, expand the SLA so it

clearly defines that the company retains unconditional access

to its data at all times. When a SLA is properly defined,

even such radical changes as moving from remote-hosted to

self-hosted ERP system can be done [13]. On the other hand,

poor SLA contracts can seriously impede a customers’ ability

to switch service providers, and may even endanger the

business itself when deciding to make such a decision.

Questionable lower costs

It must be stressed that lower total cost of ownership (TCO),

while one of the main selling points of SaaS, is not something

that always happens when small companies adopt SaaS.

When small businesses invest only low amounts of money

into IT infrastructure, such as when these expenditures are

below a couple of hundred thousand euros, firms should not

expect TCO benefits from software outsourcing [6]. The main

reason is that the monthly subscription fee for SaaS does not

depreciate over time, unlike the initial investment related to

the implementation of traditional ERP software [11].

While ERP implementations usually require substantial

investments and are highly suitable candidates for SaaS,

their benefits are also strongly dependent on successful

integration with all other company’s information systems

and applications. Since one of the major problems of SaaS

is that the data used in one application might not be readily

available in others [10], there can be significant costs

related to these integration needs (i.e. to make SaaS ERP

system communicate with existing systems that the company

has). This can make SaaS’s pay-as-you-go pricing model more

expensive than traditional ones. The utility of SaaS is also

greatly reduced if it cannot be properly integrated with the

existing IT infrastructure. In this respect, businesses that are

less mature and have simpler or no existing legacy systems,

are better suited to use the SaaS model.

This situation also holds true with regards to needed change

management – it is crucial for companies to be aware that

an ERP implementation is not primarily an IT issue but an

organizational one. The importance and costs related to

change management does not diminish with the way that

software itself is delivered.

ConclusionThis article discussed what the SaaS delivery model means

for ERP provision, and what limitations decision makers

should pay particular attention to when considering an SaaS

ERP system. One of the primary reasons for the failure of

the ASP model was the lack of education of the targeted

customers’ segment – SMEs can avoid this by becoming more

informed of what the adoption of SaaS entails [6].

Although this article concentrated on the limitations of SaaS,

the SaaS software hosting model can still enable numerous

companies to benefit from an ERP implementation. New

companies, fast growing companies, spin-offs and companies

with old heavily customized and difficult to maintain ERP

systems, are especially likely to gain with SaaS [7]. The

authors recommend all companies to consider the SaaS

delivery model for ERP seriously - with the help of service

demonstrations, customers can quickly assess the features

of an offering. Business decision makers should approach

this kind of decision cr itically and not to rush into signing a

contract with a SaaS provider.

a b o u t t h e a u t h o r sorsolya toth (hungary), sheila santiago

(Philippines), Lingzhe Liu (China), and Tomaž

bartolj (slovenia) are international students doing

their masters in information management at

tilburg university. this article is an excerpt from

their research paper for the advanced resource

planning course in Fall 2009.

software-as-a-service vs. erp

● B

enne

tt,

C. a

nd T

imbr

ell,

G.T

., 2

000,

App

licat

ion

Serv

ice

Prov

ider

s: W

ill T

hey

Succ

eed?

Info

rmat

ion

Syst

ems

Fron

tier

s 2:

2, 1

95-2

11 ●

Boo

th,

N.,

200

8, S

aaS

wea

kens

IT’s

rol

e in

bus

ines

s, C

ompu

ter

Wee

kly

Sep

16-

Sep

22,

24-2

7 ●

Bra

dbur

y, D

., 2

009,

Dat

a in

the

clo

ud m

ight

be

seiz

ed b

y go

vern

men

t ag

enci

es w

itho

ut y

ou k

now

ing,

Com

pute

r Fr

aud

& S

ecur

ity

Augu

st,

1 ●

Cam

pbel

l-Ke

lly,

M.

and

Gar

cia-

Swar

tz,

D.D.

, 20

07,

From

Pr

oduc

ts t

o Se

rvic

es,

Busi

ness

His

tory

Rev

iew

81:

4, 7

35-7

6 ●

Cof

fee,

P.,

200

7, B

usti

ng m

yths

of

On-

Dem

and,

htt

p://

wik

i.de

velo

perf

orce

.com

/im

ages

/0/0

4/M

ythb

ustM

ulti

T.pd

f

42 43.ego.ego

Customization is especially important with ERP systems,

since ERP can dictate an organization’s business processes.

Companies considering SaaS ERP should be aware of the level

of customization SaaS providers offer, and actively demand

such features.

Performance issues

Original ERP systems were

designed to work in classic

server-client environments,

thus ASP providers struggled

with performance issues

related to web-enabling

these applications. SaaS benefits from the technological

advancement of recent years, such as faster connections and

more powerful data centers [2], but some technical issues

are still present. This can be an especially big issue with ERP

systems, since they cover operational tasks that demand high

interactivity and responsiveness. SaaS performance is still

usually inferior compared to traditional desktop software [4].

Therefore, before making the move to SaaS ERP, companies

should thoroughly test the service using a demo for some

period of time. During this period, the company should put

the system under heavy workload (lots of data transfer and

numerous concurrent users) and observe its performance in

relation to the most time-sensitive tasks that ERP system will

have to support.

Security and regulatory issues

Whereas many customers are willing to adopt ASP solutions

for non-mission-critical software applications, they are

reluctant to invest in web-enabled ERP solutions. The main

reasons for this were concerns about security and application

availability.

Gartner outlined seven main security issues related to

SaaS: privileged user access, regulatory compliance, data

location, data segregation, recovery, investigative support,

and long-term viability [9]. Currently, there are no security

standards specific to the SaaS delivery model that SaaS

providers are required to follow [9]. SaaS providers usually

argue that security is higher using SaaS than with on-premise

hosting, since physical & electronic security controls that

SaaS providers employ are often better than companies’ own

solutions. They also justify that since companies rely on the

Internet for their daily work already (ex. collecting customer

orders, communication with supply chain partners, etc.),

there is no new problem when some applications are hosted

remotely [7].

While these arguments are true, it must be emphasized

that accountability for ensuring that proper security

measures meeting data protection regulation requirements

still lie with the customer – legally, this is not the SaaS

provider’s responsibility. When a company decides to use

SaaS ERP, it must understand and obtain details about the

security policies and their

implementation from the

selected SaaS provider.

In the face of increased

authorizations of different

government agencies, data

held by SaaS providers may be

searched and seized by these

agencies without companies being able to prevent it. SaaS

providers are not required by law to inform their customers

about the occurrence of such situations [3]. Therefore,

companies must ensure they incorporate appropriate articles

into their SLAs with providers to cover this aspect.

An additional security problem is emerging with “platform-

as-a-service” (PaaS), where APIs (Application Programming

Interface) of the services of one SaaS provider is opened

to others. With PaaS, other developers can contribute

and expand the services of a PaaS provider, but makes it

increasingly difficult to track who is responsible for errors

in code that could lead to a security breach [9]. This could

be a problem for SaaS customers when their data security

measures are audited, since it is difficult for them to prove

regulatory and data safety compliance.

Although most of the security and regulatory issues

mentioned in this article are not specific to SaaS ERP

systems, but are common to SaaS applications in general,

data in ERP systems is particularly crucial for a company and

as such highly confidential in nature. Companies considering

SaaS ERP should review SLA contracts in detail and pay

special attention to the said issues, so they can effectively

manage security r isks and ensure data safety compliance.

Small companies may face additional r isks when negotiating

SLA contracts, since they may not possess the necessary

expertise to review such contracts.

Reliance on service providers

One of the primary concerns of companies considering any

form of software hosting is usually long term viability of the

provider [12]; when considering outsourcing such mission

cr itical systems as ERP, the importance of this becomes even

higher. A lesson learned from the ASP boom and its demise is

that providers are only as likely to survive in long term as its

clients are. Many ASP providers went bankrupt since a large

percentage of its customers were dot-coms that folded up in

large numbers around the year 2000 [6]. Thus, it is useful for

a company to look into the customer base of different SaaS

vendors - it is beneficial for a vendor to have well-known and

prosperous companies in its clientele.

Customers of SaaS providers should also realize that in

case that they wish to switch providers, or if their current

provider goes bankrupt, they will not be able to get any

kind of software code [14]. This is a logical consequence of

utilizing and not paying for the software. The data stored

in SaaS ERP systems, however, still remains the company’s

property.

SaaS customers should always make thorough contingency

plans for accessing and obtaining their own company data,

should their relationship with provider ends for any reason

[9]. Preventing any kind of data lock-in should be a primary

concern of any SaaS customer. Before signing the contract,

companies must look into details of data availability and

transferability, and, if necessary, expand the SLA so it

clearly defines that the company retains unconditional access

to its data at all times. When a SLA is properly defined,

even such radical changes as moving from remote-hosted to

self-hosted ERP system can be done [13]. On the other hand,

poor SLA contracts can seriously impede a customers’ ability

to switch service providers, and may even endanger the

business itself when deciding to make such a decision.

Questionable lower costs

It must be stressed that lower total cost of ownership (TCO),

while one of the main selling points of SaaS, is not something

that always happens when small companies adopt SaaS.

When small businesses invest only low amounts of money

into IT infrastructure, such as when these expenditures are

below a couple of hundred thousand euros, firms should not

expect TCO benefits from software outsourcing [6]. The main

reason is that the monthly subscription fee for SaaS does not

depreciate over time, unlike the initial investment related to

the implementation of traditional ERP software [11].

While ERP implementations usually require substantial

investments and are highly suitable candidates for SaaS,

their benefits are also strongly dependent on successful

integration with all other company’s information systems

and applications. Since one of the major problems of SaaS

is that the data used in one application might not be readily

available in others [10], there can be significant costs

related to these integration needs (i.e. to make SaaS ERP

system communicate with existing systems that the company

has). This can make SaaS’s pay-as-you-go pricing model more

expensive than traditional ones. The utility of SaaS is also

greatly reduced if it cannot be properly integrated with the

existing IT infrastructure. In this respect, businesses that are

less mature and have simpler or no existing legacy systems,

are better suited to use the SaaS model.

This situation also holds true with regards to needed change

management – it is crucial for companies to be aware that

an ERP implementation is not primarily an IT issue but an

organizational one. The importance and costs related to

change management does not diminish with the way that

software itself is delivered.

ConclusionThis article discussed what the SaaS delivery model means

for ERP provision, and what limitations decision makers

should pay particular attention to when considering an SaaS

ERP system. One of the primary reasons for the failure of

the ASP model was the lack of education of the targeted

customers’ segment – SMEs can avoid this by becoming more

informed of what the adoption of SaaS entails [6].

Although this article concentrated on the limitations of SaaS,

the SaaS software hosting model can still enable numerous

companies to benefit from an ERP implementation. New

companies, fast growing companies, spin-offs and companies

with old heavily customized and difficult to maintain ERP

systems, are especially likely to gain with SaaS [7]. The

authors recommend all companies to consider the SaaS

delivery model for ERP seriously - with the help of service

demonstrations, customers can quickly assess the features

of an offering. Business decision makers should approach

this kind of decision cr itically and not to rush into signing a

contract with a SaaS provider.

a b o u t t h e a u t h o r sorsolya toth (hungary), sheila santiago

(Philippines), Lingzhe Liu (China), and Tomaž

bartolj (slovenia) are international students doing

their masters in information management at

tilburg university. this article is an excerpt from

their research paper for the advanced resource

planning course in Fall 2009.

software-as-a-service vs. erp

● B

enne

tt,

C. a

nd T

imbr

ell,

G.T

., 2

000,

App

licat

ion

Serv

ice

Prov

ider

s: W

ill T

hey

Succ

eed?

Info

rmat

ion

Syst

ems

Fron

tier

s 2:

2, 1

95-2

11 ●

Boo

th,

N.,

200

8, S

aaS

wea

kens

IT’s

rol

e in

bus

ines

s, C

ompu

ter

Wee

kly

Sep

16-

Sep

22,

24-2

7 ●

Bra

dbur

y, D

., 2

009,

Dat

a in

the

clo

ud m

ight

be

seiz

ed b

y go

vern

men

t ag

enci

es w

itho

ut y

ou k

now

ing,

Com

pute

r Fr

aud

& S

ecur

ity

Augu

st,

1 ●

Cam

pbel

l-Ke

lly,

M.

and

Gar

cia-

Swar

tz,

D.D.

, 20

07,

From

Pr

oduc

ts t

o Se

rvic

es,

Busi

ness

His

tory

Rev

iew

81:

4, 7

35-7

6 ●

Cof

fee,

P.,

200

7, B

usti

ng m

yths

of

On-

Dem

and,

htt

p://

wik

i.de

velo

perf

orce

.com

/im

ages

/0/0

4/M

ythb

ustM

ulti

T.pd

f

ADVERTENTIE

AEGON

44 45.ego.ego

PenSioen in 2010Doo r : Han s Wa smus & M i che l L andman

D e afge lop en t i en jaa r i s p en s i o en l and eno r m in b ewe g ing gekomen. D o o r de i n t re de van de Pen s i o enwet en ge s te r k t do o r de f i nanc ië le c r i s i s z i jn p en s i o enve r zeke raar s en p en s i o enfond sen geno o dz aak t om ve e l t r an spar ante r te z i jn en i n e en he lde re i n fo r mat ievo o r z ien ing te vo o r z ien. Het en i g s z in s s to f f i ge en s aa ie imago van p en s i o enen wo rdt nu omgezet i n e en d ynami s che were ld van op enhe id en d i re c te en du ide l i jke communicat ie. D o o r he t to epa s s en van b ij vo o r b e e ld i n te r net en vanu i t de Pen s i o enwet ge s tuu rde, d i re c te re communicat ie naar p en s i o ende e lnemer s zu l len z i j z i ch me er en me er i n e en v ro eg s t ad ium rea l i s e ren wat p en s i o en vo o r hen i nhoudt .

Crisis & kostenDe financiële cr isis heeft veel betekend voor verzekeraars.

Het vertrouwen in banken en verzekeraars is flink

beschadigd en dat raakt een business die volledig gebaseerd

is op vertrouwen hard. Veel banken, verzekeraars en

pensioenfondsen moesten worden geholpen door overheden

om goed te blijven functioneren. Als resultaat hiervan wordt

de pensioenwereld scherper in de gaten gehouden door

toezichthouders, maar ook door de maatschappij.

Een andere belangrijke verschuiving die plaatsvindt, is de

toenemende druk om kosten te verlagen. De media heeft

veel aandacht besteed aan de kosten van verschillende

verzekeringsproducten. Hoge vergoedingen over de gehele

looptijd van een product zijn veelal niet meer acceptabel

en het verdienmodel voor alle partijen staat ter discussie.

Daarnaast dwingt de concurrentie ons tot het scherper

prijzen van onze producten.

Pensioen: hoe was het toen?Het pensioen in Nederland was tot eind jaren ‘90 van de

vorige eeuw bijna onaangetast gebaseerd op de Pensioen- en

Spaarfondsenwet (PSW) die uit 1953 stamt. Het was duidelijk

dat de toenmalige wet verouderd en onoverzichtelijk

was geworden. De wereld heeft natuurlijk in ruim 40

jaar niet stilgestaan. De informatieverstrekking naar de

pensioendeelnemers was onder de PSW anders geregeld.

Voor de pensioenuitvoerders/ -verzekeraars gold dat zij

direct contact hadden met de werkgevers. Alle wijzigingen

die betrekking hadden op werknemers werden verwerkt in

de pensioenadministratie en verder gecommuniceerd via de

werkgever. Er was weinig tot geen direct contact tussen de

pensioenverzekeraar en de werknemer.

In deze tijd zijn de meeste pensioenadministratiesystemen

opgezet bij de verschillende pensioenaanbieders. Deze

systemen waren volledig gebaseerd op intern gebruik: alle

wijzigingen die van de werkgever kwamen, werden bij de

pensioenverzekeraars in het systeem ingevoerd. Eventuele

communicatie naar de werkgever werd vaak in briefvorm

teruggestuurd.

De Pensioenwet Door maatschappelijke druk is er in de jaren ‘90 door

de overheid gewerkt aan een wet die begin deze eeuw

resulteerde in voorstellen voor een ‘nieuwe’ Pensioenwet.

Hierin werd nadrukkelijker gesproken over onder andere

modernisering en beleidswijzigingen met betrekking tot

transparantie, toezicht en toegang. De Sociaal Economische

Raad (SER) heeft in 2001 en 2002 stapsgewijs advies

uitgebracht over de voorstellen waarbij het waarborgen

van pensioenen zijn samengevat in de driedeling financiële

zekerheid, individuele zekerheid en uitvoeringszekerheid.

Een belangrijk uitgangspunt in deze nieuwe wet en

regelgeving is dat pensioen een arbeidsvoorwaarde is

waar de sociale partners primair de verantwoordelijkheid

voor dragen en de overheid slechts een ondersteunende

en voorwaardenscheppende partij is. Uiteindelijk is op 20

december 2005 het wetsontwerp Pensioenwet aan de tweede

kamer aangeboden. Transparantie, heldere en duidelijke

informatievoorziening en zekerstelling van pensioenrechten

staan voorop. Op 1 januari 2007 treedt de Pensioenwet in

werking. Van een aantal artikelen is de inwerkingtreding

uitgesteld naar 1 januari 2008 of zelfs naar 1 januari 2009.

De nieuwe pensioenwereld en ICTDe Pensioenwet stelt een aantal extra eisen aan de

pensioenbedrijven. Deze eisen r ichten zich vooral op een

ADVERTENTIE

AEGON

44 45.ego.ego

PenSioen in 2010Doo r : Han s Wa smus & M i che l L andman

D e afge lop en t i en jaa r i s p en s i o en l and eno r m in b ewe g ing gekomen. D o o r de i n t re de van de Pen s i o enwet en ge s te r k t do o r de f i nanc ië le c r i s i s z i jn p en s i o enve r zeke raar s en p en s i o enfond sen geno o dz aak t om ve e l t r an spar ante r te z i jn en i n e en he lde re i n fo r mat ievo o r z ien ing te vo o r z ien. Het en i g s z in s s to f f i ge en s aa ie imago van p en s i o enen wo rdt nu omgezet i n e en d ynami s che were ld van op enhe id en d i re c te en du ide l i jke communicat ie. D o o r he t to epa s s en van b ij vo o r b e e ld i n te r net en vanu i t de Pen s i o enwet ge s tuu rde, d i re c te re communicat ie naar p en s i o ende e lnemer s zu l len z i j z i ch me er en me er i n e en v ro eg s t ad ium rea l i s e ren wat p en s i o en vo o r hen i nhoudt .

Crisis & kostenDe financiële cr isis heeft veel betekend voor verzekeraars.

Het vertrouwen in banken en verzekeraars is flink

beschadigd en dat raakt een business die volledig gebaseerd

is op vertrouwen hard. Veel banken, verzekeraars en

pensioenfondsen moesten worden geholpen door overheden

om goed te blijven functioneren. Als resultaat hiervan wordt

de pensioenwereld scherper in de gaten gehouden door

toezichthouders, maar ook door de maatschappij.

Een andere belangrijke verschuiving die plaatsvindt, is de

toenemende druk om kosten te verlagen. De media heeft

veel aandacht besteed aan de kosten van verschillende

verzekeringsproducten. Hoge vergoedingen over de gehele

looptijd van een product zijn veelal niet meer acceptabel

en het verdienmodel voor alle partijen staat ter discussie.

Daarnaast dwingt de concurrentie ons tot het scherper

prijzen van onze producten.

Pensioen: hoe was het toen?Het pensioen in Nederland was tot eind jaren ‘90 van de

vorige eeuw bijna onaangetast gebaseerd op de Pensioen- en

Spaarfondsenwet (PSW) die uit 1953 stamt. Het was duidelijk

dat de toenmalige wet verouderd en onoverzichtelijk

was geworden. De wereld heeft natuurlijk in ruim 40

jaar niet stilgestaan. De informatieverstrekking naar de

pensioendeelnemers was onder de PSW anders geregeld.

Voor de pensioenuitvoerders/ -verzekeraars gold dat zij

direct contact hadden met de werkgevers. Alle wijzigingen

die betrekking hadden op werknemers werden verwerkt in

de pensioenadministratie en verder gecommuniceerd via de

werkgever. Er was weinig tot geen direct contact tussen de

pensioenverzekeraar en de werknemer.

In deze tijd zijn de meeste pensioenadministratiesystemen

opgezet bij de verschillende pensioenaanbieders. Deze

systemen waren volledig gebaseerd op intern gebruik: alle

wijzigingen die van de werkgever kwamen, werden bij de

pensioenverzekeraars in het systeem ingevoerd. Eventuele

communicatie naar de werkgever werd vaak in briefvorm

teruggestuurd.

De Pensioenwet Door maatschappelijke druk is er in de jaren ‘90 door

de overheid gewerkt aan een wet die begin deze eeuw

resulteerde in voorstellen voor een ‘nieuwe’ Pensioenwet.

Hierin werd nadrukkelijker gesproken over onder andere

modernisering en beleidswijzigingen met betrekking tot

transparantie, toezicht en toegang. De Sociaal Economische

Raad (SER) heeft in 2001 en 2002 stapsgewijs advies

uitgebracht over de voorstellen waarbij het waarborgen

van pensioenen zijn samengevat in de driedeling financiële

zekerheid, individuele zekerheid en uitvoeringszekerheid.

Een belangrijk uitgangspunt in deze nieuwe wet en

regelgeving is dat pensioen een arbeidsvoorwaarde is

waar de sociale partners primair de verantwoordelijkheid

voor dragen en de overheid slechts een ondersteunende

en voorwaardenscheppende partij is. Uiteindelijk is op 20

december 2005 het wetsontwerp Pensioenwet aan de tweede

kamer aangeboden. Transparantie, heldere en duidelijke

informatievoorziening en zekerstelling van pensioenrechten

staan voorop. Op 1 januari 2007 treedt de Pensioenwet in

werking. Van een aantal artikelen is de inwerkingtreding

uitgesteld naar 1 januari 2008 of zelfs naar 1 januari 2009.

De nieuwe pensioenwereld en ICTDe Pensioenwet stelt een aantal extra eisen aan de

pensioenbedrijven. Deze eisen r ichten zich vooral op een

46 47.ego.ego

betere communicatie r ichting de werknemer. De formeel

juridische teksten moesten worden vervangen door

begrijpelijke en transparante teksten. Ook de frequentie

waarin de informatie moet worden verstrekt is anders. Er is

een uniform pensioenoverzicht gedefinieerd dat door alle

pensioenuitvoerders/ -verzekeraars gestuurd moet worden

aan de werknemers die geadministreerd staan. Voor de

pensioenuitvoerders/ -verzekeraars lijkt dit makkelijker dan

het is:

⹅ Voorheen werd er slechts sporadisch informatie gestuurd

naar werknemers. Het logistieke proces om regulier

de hele portefeuille van informatie te voorzien, was

nieuw. Voor de IT afdelingen betekende het een enorme

uitdaging om de administratiesystemen uit te breiden

zodat op bepaalde momenten een brief gegenereerd en

verstuurd kan worden.

⹅ De informatie in dit overzicht was niet altijd nodig

om de administratie te voeren. Deze informatie moest

echter wel worden toegevoegd vanuit allerlei contracten

en reglementen. Dit betekende ook dat bestaande

administratiesystemen met deze gegevens moesten

worden uitgebreid.

⹅ Voor het eerst moesten er echte brieven gestuurd

worden en geen documenten meer met een standaard

indeling. De meeste programmatuur moest hier dus op

aangepast worden.

Behalve de wettelijke verplichting om meer te gaan

communiceren naar werknemers, is er vanuit de werkgevers

ook steeds meer vraag gekomen naar informatie, bij

voorkeur digitaal beschikbaar gesteld. De meeste

pensioenadministratiesystemen zijn hierop slecht

voorbereid en kunnen niet gemakkelijk aangepast worden

aan deze nieuwe behoefte. Als gevolg hiervan hebben veel

verzekeraars hiervoor aparte systemen gebouwd, die ook

voldoen aan de ergonomische aspecten van het digitale

tijdperk.

GevolgenIn eerste instantie zijn veel verzekeraars begonnen om

hun administratiesystemen uit te breiden. Toen het web

om de hoek kwam kijken, kwam hier verandering in. De

administratiesystemen waren hierop namelijk lastig aan te

passen. Als gevolg hiervan ontstonden er nieuwe systemen

om te zorgen dat het toch mogelijk werd om de klant te

bedienen. Dit betekende onder andere: een nieuw platform,

een nieuw type ontwikkelaar, andere ontwikkelmethodes en

een verandering in het governance model.

In de bedrijfsvoering was ook een verschuiving te zien: men

moest van een intern gerichte organisatie naar een extern

gerichte organisatie. Kon je voorheen als bedrijf concurreren

op basis van het beste product, tegenwoordig wordt de

relatie met de klant steeds belangrijker. Dit heeft zijn

weerslag op de organisatie en de cultuur van een bedrijf:

om het verschil te maken worden aandacht en service steeds

belangrijker.

Kostenbesparingen zorgden er verder voor dat veel processen

gedigitaliseerd moesten gaan worden. In deze periode zag

je ook dat de IT opnieuw met de business aligned moest

worden, wat nooit helemaal zonder moeite gaat. AEGON is

altijd een bedrijf geweest met een grote IT-component en

heeft hier dan ook de kans aangegrepen om fors in te zetten

op digitalisering. Voor werkgevers en tussenpersonen is dit

succesvol gebleken: de tevredenheid van klanten over de

websites is hoog. Het blijkt nog wel lastig om de werknemers

actiever te betrekken bij hun pensioen. In de toekomst zal

blijken of de Pensioenwet met het pensioenregister hier

verandering in kan brengen.

AfstudeeropdrachtVia een bedrijvendag op de TU Delft in 2004 ben ik in aanraking

gekomen met het Pensioenbedrijf van AEGON. Tijdens deze

bedrijvendag zijn we in gesprek gegaan en gekomen tot een

afstudeeropdracht die ik grotendeels zelf mocht bepalen; de

architectuur van legacy systemen helpen te reconstrueren.

In november 2004 ben ik begonnen met mijn afstudeeropdracht.

Door mijn relatief technische opdracht liep ik al snel tegen de

(on)mogelijkheden van een groot bedrijf aan. Immers, de PC’s zijn

gestandaardiseerd, omdat er op die manier flexibel uitgerold kan

worden en onderhoud op afstand plaats kan vinden. Ik kan je vertellen

dat dit soort zaken in het begin als enorm inflexibel overkwamen.

Nu ruim vijf jaar later, begin ik steeds beter te begrijpen hoe dat

soort processen werken. Dat er ook echt audits worden gedaan op het

netwerk die noodzakelijk zijn voor De Nederlandsche Bank. Mijn Linux

PC mocht ik uiteindelijk wel gaan gebruiken, maar hij mocht niet aan

het netwerk gekoppeld worden. Omdat ik de hele dag met techniek

bezig was kreeg ik al snel een soort van ‘whizzkid’ status. Veel kleine

problemen met pc’s of software mocht ik oplossen en langzaam kreeg

ik steeds meer feeling met het bedrijf. Na een half jaar kreeg ik een

baan aangeboden als informatieanalist. Deze heb ik geaccepteerd.

Twee extra variabelen: tijd en geldDe eerste twee jaar waren echte leerjaren. Je doet wat projecten en

begeleidt wat aanpassingen in software. Vanuit de TU Delft had ik een

paradigma overgehouden dat kwaliteit boven alles ging. Dus veel van

mijn oplossingen waren technisch helemaal juist, konden nergens fout

gaan, waren geschikt voor alle mogelijke uitzonderingen en hadden

één vervelende eigenschap; ze waren meestal duur en ingewikkeld

om te implementeren. Als snel kom je dan in aanraking met de

opdrachtgever, de projectleider. Wat blijkt in een bedrijf is dat niet

alleen kwaliteit, maar ook geld en tijd spelen een rol. Je ontdekt dat

er veel belangen zijn in een grote organisatie. De marketingmanager

wil een korte time to market hebben, de IT manager wil dat

de systemen goed draaien, de klantenservice manager wil dat

medewerkers goed kunnen omgaan met de software die je maakt etc.

Ofwel het is een gezonde balans tussen drie variabelen tijd, geld en

kwaliteit.

De cirkel is rondNa nog eens twee jaar werken is het leuk om dit stuk eens op deze

manier te schrijven. Zoals aangegeven had ik er soms wel eens moeite

mee dat we niet exact werkten volgens de theorie. Met een aantal jaar

ervaring word je ook betrokken in de professionaliseringstrajecten.

Zo zijn wij ook bezig geweest met configuratiemanagement. Kort

gezegd is dit het beheersen van omgevingen op zo’n manier dat

zaken herhaalbaar worden bij de overgang van development tot

productie. AEGON heeft hier een model voor ontwikkeld en één van de

leveranciers vroeg ons om het stuk in te schieten voor de ASL-awards.

ASL is de ‘Application Services Library’ ofwel een beschrijving van

processen op alle niveaus met betrekking tot beheer, onderhoud en

vernieuwing van informatiesystemen.

Na enig beraad hebben wij ons framework, wat ik tot dat moment

nooit had gekoppeld aan ASL ingezonden. Zowaar won AEGON Pensioen

de derde prijs in deze landelijke awards.

Op die dag was voor mij de cirkel rond. Ook al lijkt de theorie

soms ver weg, het zit in je hoofd, je handelt er naar en uiteindelijk

is het bedoeld om in de praktijk te werken. Door deze brug van

praktijk terug naar theorie was voor mij bevestigd dat ik echt in een

professionele IT-organisatie werkzaam ben.

van UniverSiteit na ar Praktijk

o v e r d e a u t e u r shans wasmus (27 jaar) volgde de opleiding msc technische informatica in delft. hij is

sinds 2006 werkzaam bij aegon en sinds 2010 programma manager.

michel landman (45 jaar) volgde sinds 1993, 17 jaar lang diverse it opleidingen zoals

ambi modules, prince ii en technieken informatieanalyse. hij is sinds 2000 werkzaam bij

aegon en heeft nu de rol van informatie analist.

pieter hartman (28 jaar) volgde de opleiding msc technische informatica in delft.

hij is sinds 2005 werkzaam bij aegon en sinds 2009 verantwoordelijk voor internet

ontwikkeling binnen het pensioenbedrijf.

Doo r : Pi e t e r Ha r tman

Sturende Processen

OCMOrganisation Cycle

Management

ACMApplications Cycle

Management

Beheer Onderhoud/ vernieuwing

Invalshoek diensten

Invalshoek applicaties

strategisch

tactisch

operationeel

Verbindende processen

Figuur 1: Het ASL model

pensioen in 2010

46 47.ego.ego

betere communicatie r ichting de werknemer. De formeel

juridische teksten moesten worden vervangen door

begrijpelijke en transparante teksten. Ook de frequentie

waarin de informatie moet worden verstrekt is anders. Er is

een uniform pensioenoverzicht gedefinieerd dat door alle

pensioenuitvoerders/ -verzekeraars gestuurd moet worden

aan de werknemers die geadministreerd staan. Voor de

pensioenuitvoerders/ -verzekeraars lijkt dit makkelijker dan

het is:

⹅ Voorheen werd er slechts sporadisch informatie gestuurd

naar werknemers. Het logistieke proces om regulier

de hele portefeuille van informatie te voorzien, was

nieuw. Voor de IT afdelingen betekende het een enorme

uitdaging om de administratiesystemen uit te breiden

zodat op bepaalde momenten een brief gegenereerd en

verstuurd kan worden.

⹅ De informatie in dit overzicht was niet altijd nodig

om de administratie te voeren. Deze informatie moest

echter wel worden toegevoegd vanuit allerlei contracten

en reglementen. Dit betekende ook dat bestaande

administratiesystemen met deze gegevens moesten

worden uitgebreid.

⹅ Voor het eerst moesten er echte brieven gestuurd

worden en geen documenten meer met een standaard

indeling. De meeste programmatuur moest hier dus op

aangepast worden.

Behalve de wettelijke verplichting om meer te gaan

communiceren naar werknemers, is er vanuit de werkgevers

ook steeds meer vraag gekomen naar informatie, bij

voorkeur digitaal beschikbaar gesteld. De meeste

pensioenadministratiesystemen zijn hierop slecht

voorbereid en kunnen niet gemakkelijk aangepast worden

aan deze nieuwe behoefte. Als gevolg hiervan hebben veel

verzekeraars hiervoor aparte systemen gebouwd, die ook

voldoen aan de ergonomische aspecten van het digitale

tijdperk.

GevolgenIn eerste instantie zijn veel verzekeraars begonnen om

hun administratiesystemen uit te breiden. Toen het web

om de hoek kwam kijken, kwam hier verandering in. De

administratiesystemen waren hierop namelijk lastig aan te

passen. Als gevolg hiervan ontstonden er nieuwe systemen

om te zorgen dat het toch mogelijk werd om de klant te

bedienen. Dit betekende onder andere: een nieuw platform,

een nieuw type ontwikkelaar, andere ontwikkelmethodes en

een verandering in het governance model.

In de bedrijfsvoering was ook een verschuiving te zien: men

moest van een intern gerichte organisatie naar een extern

gerichte organisatie. Kon je voorheen als bedrijf concurreren

op basis van het beste product, tegenwoordig wordt de

relatie met de klant steeds belangrijker. Dit heeft zijn

weerslag op de organisatie en de cultuur van een bedrijf:

om het verschil te maken worden aandacht en service steeds

belangrijker.

Kostenbesparingen zorgden er verder voor dat veel processen

gedigitaliseerd moesten gaan worden. In deze periode zag

je ook dat de IT opnieuw met de business aligned moest

worden, wat nooit helemaal zonder moeite gaat. AEGON is

altijd een bedrijf geweest met een grote IT-component en

heeft hier dan ook de kans aangegrepen om fors in te zetten

op digitalisering. Voor werkgevers en tussenpersonen is dit

succesvol gebleken: de tevredenheid van klanten over de

websites is hoog. Het blijkt nog wel lastig om de werknemers

actiever te betrekken bij hun pensioen. In de toekomst zal

blijken of de Pensioenwet met het pensioenregister hier

verandering in kan brengen.

AfstudeeropdrachtVia een bedrijvendag op de TU Delft in 2004 ben ik in aanraking

gekomen met het Pensioenbedrijf van AEGON. Tijdens deze

bedrijvendag zijn we in gesprek gegaan en gekomen tot een

afstudeeropdracht die ik grotendeels zelf mocht bepalen; de

architectuur van legacy systemen helpen te reconstrueren.

In november 2004 ben ik begonnen met mijn afstudeeropdracht.

Door mijn relatief technische opdracht liep ik al snel tegen de

(on)mogelijkheden van een groot bedrijf aan. Immers, de PC’s zijn

gestandaardiseerd, omdat er op die manier flexibel uitgerold kan

worden en onderhoud op afstand plaats kan vinden. Ik kan je vertellen

dat dit soort zaken in het begin als enorm inflexibel overkwamen.

Nu ruim vijf jaar later, begin ik steeds beter te begrijpen hoe dat

soort processen werken. Dat er ook echt audits worden gedaan op het

netwerk die noodzakelijk zijn voor De Nederlandsche Bank. Mijn Linux

PC mocht ik uiteindelijk wel gaan gebruiken, maar hij mocht niet aan

het netwerk gekoppeld worden. Omdat ik de hele dag met techniek

bezig was kreeg ik al snel een soort van ‘whizzkid’ status. Veel kleine

problemen met pc’s of software mocht ik oplossen en langzaam kreeg

ik steeds meer feeling met het bedrijf. Na een half jaar kreeg ik een

baan aangeboden als informatieanalist. Deze heb ik geaccepteerd.

Twee extra variabelen: tijd en geldDe eerste twee jaar waren echte leerjaren. Je doet wat projecten en

begeleidt wat aanpassingen in software. Vanuit de TU Delft had ik een

paradigma overgehouden dat kwaliteit boven alles ging. Dus veel van

mijn oplossingen waren technisch helemaal juist, konden nergens fout

gaan, waren geschikt voor alle mogelijke uitzonderingen en hadden

één vervelende eigenschap; ze waren meestal duur en ingewikkeld

om te implementeren. Als snel kom je dan in aanraking met de

opdrachtgever, de projectleider. Wat blijkt in een bedrijf is dat niet

alleen kwaliteit, maar ook geld en tijd spelen een rol. Je ontdekt dat

er veel belangen zijn in een grote organisatie. De marketingmanager

wil een korte time to market hebben, de IT manager wil dat

de systemen goed draaien, de klantenservice manager wil dat

medewerkers goed kunnen omgaan met de software die je maakt etc.

Ofwel het is een gezonde balans tussen drie variabelen tijd, geld en

kwaliteit.

De cirkel is rondNa nog eens twee jaar werken is het leuk om dit stuk eens op deze

manier te schrijven. Zoals aangegeven had ik er soms wel eens moeite

mee dat we niet exact werkten volgens de theorie. Met een aantal jaar

ervaring word je ook betrokken in de professionaliseringstrajecten.

Zo zijn wij ook bezig geweest met configuratiemanagement. Kort

gezegd is dit het beheersen van omgevingen op zo’n manier dat

zaken herhaalbaar worden bij de overgang van development tot

productie. AEGON heeft hier een model voor ontwikkeld en één van de

leveranciers vroeg ons om het stuk in te schieten voor de ASL-awards.

ASL is de ‘Application Services Library’ ofwel een beschrijving van

processen op alle niveaus met betrekking tot beheer, onderhoud en

vernieuwing van informatiesystemen.

Na enig beraad hebben wij ons framework, wat ik tot dat moment

nooit had gekoppeld aan ASL ingezonden. Zowaar won AEGON Pensioen

de derde prijs in deze landelijke awards.

Op die dag was voor mij de cirkel rond. Ook al lijkt de theorie

soms ver weg, het zit in je hoofd, je handelt er naar en uiteindelijk

is het bedoeld om in de praktijk te werken. Door deze brug van

praktijk terug naar theorie was voor mij bevestigd dat ik echt in een

professionele IT-organisatie werkzaam ben.

van UniverSiteit na ar Praktijk

o v e r d e a u t e u r shans wasmus (27 jaar) volgde de opleiding msc technische informatica in delft. hij is

sinds 2006 werkzaam bij aegon en sinds 2010 programma manager.

michel landman (45 jaar) volgde sinds 1993, 17 jaar lang diverse it opleidingen zoals

ambi modules, prince ii en technieken informatieanalyse. hij is sinds 2000 werkzaam bij

aegon en heeft nu de rol van informatie analist.

pieter hartman (28 jaar) volgde de opleiding msc technische informatica in delft.

hij is sinds 2005 werkzaam bij aegon en sinds 2009 verantwoordelijk voor internet

ontwikkeling binnen het pensioenbedrijf.

Doo r : Pi e t e r Ha r tman

Sturende Processen

OCMOrganisation Cycle

Management

ACMApplications Cycle

Management

Beheer Onderhoud/ vernieuwing

Invalshoek diensten

Invalshoek applicaties

strategisch

tactisch

operationeel

Verbindende processen

Figuur 1: Het ASL model

pensioen in 2010

ADVERTENTIE

PRICEWATERHOUSECOOPERS

48 .ego