Magaz i ne v oo r I n f o rma t i emanagemen t

ONDERZOEK VOETBAL & ICTZES CIO’S OVER IM

DE BURGERMEESTER EN IPODSINTERVIEW CIO VAN HET JAAR

ANWB GAAT VOOR BETROUWBAARHEID

Jaa r gang 7 - E d i t i e 3 - J un i 2 008

INHO

UDSO

PGAV

E

RedactieadresStudievereniging SBITKamer E114t.a.v. Redactie .egoPostbus 901535000 LE Tilburg[t] 013 – 466 2998[f] 013 – 466 3208[e] ego@sbit.nl[i] www.sbit.nl/ego

RedactieThijs van BeijsterveldJeroen BekkersXander BordeauxMathijs van der GootPieter JolenNiek MaasJos OverbeekJoop ReijnhoudtCas SchalkxRob ScheeleSander Vermeer

Grafisch OntwerpSBIT DsK.

VormgevingNiek MaasJos OverbeekJoop Reijnhoudt (figuren)Cas Schalkx

DrukDrukkerij Offset Service, Valkenswaard

Oplage1.500 exemplaren

CopyrightVoor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

ZES CIO’S OVER IM

526

VOET

BAL &

ICT

36

DE BURGEMEESTER

Onderzoek naar het gebruik van informatietechnologie in het

betaalde voetbal 5

Drs. Jolen & Jos OVerbeek

Het onkreukbare imago van de ANWB 11

Cas Schalkx & Rob Scheele

De weg naar succesvolle IT outsourcing 15

Pieter Verheijen, Pieter Koene & Bauke Sprenger

Systeem voor cognitieve afstemming 19

Sietse Overbeek, Patrick van Bommel & Erik Proper

Beheer onder spanning 23

Gert den Hertog

Wat is een informatiemanager eigenlijk? 26

Joop Reijnhoudt & Cas Schalkx

Is Turkije een alternatief voor India? 31

Sven van de Riet

Van bijzaak tot hoofdzaak 35

Leo Groosman

Student in Tilburg niet zichtbaar genoeg! 36

Mathijs van der Goot, Thijs van Beijsterveld & Jos Overbeek

Promotietraject: Informatiesystemen in Humanitaire Crises 41

Willem Muhren

Agile Development: Scrum Best Practices 45

Benedikt Kratz, Jeroen Bok & Tom Schepers

Al krijg je gegevens nog zo snel… 49

Thea Gerritse

Interview met Alexander Baas, CIO van het jaar 51

Mathijs van der Goot & Sander Vermeer

RFID & Business Intelligence: stilte voor een volgende storm? 55

Frank de Lau

De samenhang tussen bedrijfsprocessen, bedrijfsregels en

gegevenskwaliteit 59

Frans van Besouw

COLOFON

59.ego

ADVERTENTIE IG&H

Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van Studievereniging SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Studievereniging SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Studievereniging SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.

REDACTIONEEL

COLOFON

JERO

ENBE

KKER

S

XANDERBORDEAUX

MATH

IJSVA

NDE

RGO

OT

NIEK

MAAS

JOSOVERBEEK

JOOP

REIJN

HOUD

T

CASSCHALKX

ROB

SCHE

ELE

SANDERVERMEER

Saved by the BaMaToen 25 jaar geleden de experimentele

studierichting Bestuurlijke Informatiekunde in

Tilburg van start ging, waren de verwachtingen

hoog gespannen. De doorbraak van de PC in ons

dagelijks leven en de verschuiving van de rol van

de computers van geavanceerd rekentuig naar

informatieverwerker en –manipulator maakten

de tijd kennelijk rijp voor een dergelijk initiatief.

Dat de Universiteit van Tilburg door het ministerie

als enige werd aangewezen om met deze nieuwe

studierichting te starten gaf intern aan dit

initiatief een belangrijke psychologische push. De

Universiteit van Tilburg ging ervoor en was vast

besloten er iets moois van te maken.

De studentenstroom kwam snel op gang en

bereikte al na enkele jaren de streefcijfers. Maar

de teruggang kwam onverwacht snel. Al na tien

jaar daalde de studenteninstroom scherp om in

het begin van de 21e eeuw op een dramatisch

dieptepunt uit te komen. Veel verklaringen zijn

hiervoor gegeven en ook is veel ondernomen om

dit tij te keren. Van geen enkele studierichting

in Nederland is de naam zo vaak ter discussie

gesteld. Met ‘Bestuurlijke Informatiekunde’

kwam de link naar het bedrijfsleven te weinig

tot uitdrukking; ‘Informatiekunde’ was te vaag;

‘Informatie Management’ klonk al beter. Of dan

maar meteen internationaal met ‘Information

Management’? Of toch maar de inbedding in de

economische faculteit sterker benadrukken via de

naam ‘Economie en Informatica’?

Een goede naamgeving is uiteraard van groot

belang. Maar deze discussie leek toch om de hete

brij heen te draaien. De eigenlijke vraag was

of deze nieuwe opleiding met haar veelzijdige

ambitie wel in te passen zou zijn in de bestaande

structuur van het wetenschappelijk onderwijs. Bij

de overgang van de experimentele fase naar een

permanente opname in het CROHO is deze vraag

onvoldoende aan de orde gesteld.

In feite heeft de introductie van de bachelor-

master structuur hier onverwacht nieuw

licht opgeworpen. De belangstelling voor de

masteropleiding Information Management laat

namelijk weinig te wensen over. Het blijkt bij

studenten en het afnemende veld een zeer

gerespecteerde opleiding te zijn, die ook

internationaal veel belangstelling trekt en aanzien

heeft. Daarentegen is de studentenbelangstelling

voor de driejarige bacheloropleiding

Informatiemanagement onvoldoende om de

studierichting op een bedrijfseconomisch gezonde

wijze zelfstandig voort te zetten.

De verklaring hiervan ligt mijns inziens voor de

hand. Een opleiding die zich bezighoudt met

de rol van informatie binnen organisaties gaat

met een te complex probleem aan de slag om

op VWO-verlaters voldoende aantrekkingskracht

uit te oefenen. Om een studierichting als

Informatiemanagement op waarde te kunnen

schatten is een volwassenheid nodig die

VWO-verlaters eenvoudig ontberen. Adequate

voorlichting helpt daar weinig aan. Een studie

Wiskunde of Economie sluit naadlos aan bij de

belevingswereld van een VWO-er, maar om het

wezen van de opleiding Informatiemanagement

te vatten is het onvoldoende ‘graag iets met

computers te willen doen’. Deze opleiding komt

pas goed tot haar recht voor studenten die

al een disciplinaire bacheloropleiding achter

de rug hebben. Het interessante is dat die

vooropleiding in principe heel divers kan zijn.

Een master Information Management als vervolg

op een bachelor Organisatiewetenschappen,

Bedrijfskunde, Taal en Communicatie is

evenzeer denkbaar als met een bachelor

Economie of Wiskunde. Wel dient een op die

manier gepositioneerde masteropleiding als

een tweejarig traject aangeboden te worden,

omdat een éénjarige master te kort is om

zo’n grote diversiteit aan instroom op een

gemeenschappelijk niveau te brengen.

Mijn conclusie is dat de tweedeling die de

bachelor-master structuur ons heeft gebracht

de weg wijst naar een heldere positionering

van IM. In de oude doctoraalstructuur was het

‘alles of niets’ en dat dreigde ‘niets’ te worden.

Voor IM zou dus wel eens kunnen gelden: ’Saved

by the BaMa’. Vanuit dit perspectief zie ik een

uiterst zonnige toekomst voor deze boeiende

academische opleiding.

Frank van der Duyn Schouten

Rector Magnificus Universiteit van Tilburg

THIJS VAN BEIJSTERVELD

DRS.JOLEN

ADVERTENTIE ERNST & YOUNG

4 .ego

Doo r : D r s . J o l en & J o s Ove rbeek

D e vo etba l l ie f hebb er z a l he t moment nog we l vo or de ge e s t k u n nen h a len: v i j f de c emb er 2 0 0 6 , g r o eps f a s e C h a mpion s L e ag ue , B a r c e lon a - Wer der B r emen ( 2 - 0 ), R on a ld i n ho s c o or t de 1- 0 u i t e en v r i j e t r ap . Nu i s d at fe i t op z i ch n ie t z o b i j z onder -h i j s c o or t n a mel i jk we l va ker u i t e en v r i j e t r ap - m a a r we l de m a n ier wa a r op . R on a ld i n ho s ch ie t de ba l ónder de opspr i n gende muu r do or, bu i t en b er e i k va n de ke ep er; g o a l !

Blijkbaar wist Ronaldinho dat de spelers in de muur zouden

opspringen. Deze informatie heeft hij waarschijnlijk verkregen van

de technische staf van Barcelona, die dit op haar beurt heeft ontdekt

door middel van videoanalyse van de tegenstander. Een doelpunt in

de Champions League kan miljoenen aan inkomsten voor een club

betekenen, waarmee het belang van zulke informatie meteen duidelijk

wordt. Een club als Barcelona, met een begroting van meer dan €300

miljoen, kan het zich best veroorloven tijd en geld vrij te maken

voor videoanalyses. Maar hoe zit dat met de clubs in de Nederlandse

Eredivisie, waar de begrotingen van de clubs veel lager (tussen de

€3,6mln en €65mln; cijfers 2007) liggen? In dit artikel proberen we op

die vraag antwoord te geven.

Alle 18 clubs in de eredivisie

zijn benaderd met de vraag in

welke mate zij gebruik maken

van informatietechnologie ter

ondersteuning van de wedstrijd-

en spelersvoorbereiding. Negen

clubs, te weten AZ, Excelsior, FC

Twente, Feyenoord, Heracles,

NEC, PSV, SC Heerenveen en

Vitesse hebben meegewerkt aan

dit onderzoek. Van deze clubs

geven er acht aan gebruik te

maken van videoanalyses. De

meerderheid heeft hiervoor het

programma SportsCode (zie kader)

aangekocht. Alleen Excelsior geeft aan dat het vanwege de kosten

heeft afgezien van het aanschaffen van een videoanalyse systeem. Ze

geven hierbij aan dat een dergelijk systeem wel gewenst is en dat er

op dit moment wel spelersstatistieken worden bijgehouden.

ResultatenDe fitheid van een speler is in belangrijke mate bepalend voor zijn

prestaties. Clubs trachten hun spelers in optimale conditie te brengen

en te houden. Omdat geen mens hetzelfde is en ook spelers met een

verschillende fysieke gesteldheid kampen, leidt een individuele aanpak

tot de beste resultaten. Hier hangt echter wel een prijskaartje aan.

Er zijn duidelijke verschillen aan te wijzen tussen de clubs onderling.

Zeven van de negen clubs geven aan te werken met hartslagmeters,

om op basis van de hartslag een training samen te stellen. Daarnaast

wordt er incidenteel gebruik gemaakt van systemen die de snelheid

van de spelers meten. Een uitschieter is SC Heerenveen. Krachttrainer

Björn Rekelhof legt uit: “De gehele fysieke monitor wordt bij ons

ondersteund door technische metingen. Zo gebruiken wij drie

systemen. We beschikken over Polar Team System1 voor het meten van

de hartslag tijdens een training. Muscle Lab2 benutten we om alles

.ego 5

SportsCodeIn 1996 is Australië als overheidsproject begonnen met de ontwikkeling van een tool

voor alle Australische coaches op de Olympische Spelen van Sydney in 2000. Het doel

was toegevoegde waarde te creëren op het gebied van analyse. In 2000 hebben Philip

Jackson, nu general manager van Sportsec, en een programmeur het videoanalyse

deel eruit gekocht en zijn het bedrijf Sportsec begonnen. SportsCode is een product

van Sportstec. Sportstec heeft haar hoofdkantoor in Australië en opereert wereldwijd. Ze

levert verschillende systemen voor de analyse van een breed scala aan sporten, zowel in

teamverband als individueel. Het programma SportsCode is een applicatie wie analyses

maakt op basis van videobeelden. Door de flexibiliteit van het systeem is het geschikt voor

de analyse van meerdere sporten, waaronder voetbal. Een blik op de lijst van gebruikers

leert ons dat er op voetbalgebied in de landen Australië, Nederland, Korea, Engeland en

de Verenigde Staten (vooral bij de Universities) veelvuldig gebruik wordt gemaakt van de

diensten van Sportstec.

ONDERZOEK NA AR HET GEBRUIK VAN INFORMATIETECHNOLOGIE IN HET BETA ALDE VOETBAL

6 .ego

op het gebied van kracht en snelheid te meten. Dit systeem bestaat

uit verschillende applicaties zoals een sprongmat, elektronische tijd,

biorobot, krachtplatform en een sway path. Het derde systeem is

de Omega Wave3 welke op basis van veranderingen in de hartslag

informatie geeft over de energiesystemen, herstelvermogen en de

staat van het centrale zenuwstelsel. Persoonlijk vind ik dat wij nog

geen Milan Lab4 (het medisch onderzoekscentrum van AC Milan, red)

zijn -‐met een investering in technologie en mankracht van €20 miljoen

per jaar- maar bij fysieke trainingen is de rol van de technologische

hulpmiddelen enkel essentieel voor de laatste paar procenten winst.”

Naast de videoanalyses en het

monitoren van de inspanning van

de individuele spelers hebben

we de clubs gevraagd of ze nog

andere technieken gebruiken om

spelers beter voor te bereiden

op een wedstrijd. Vier van de

negen geven aan dat dit het

geval is. Twee clubs geven aan

dat de ingevoerde gegevens in

SportsCode worden gebruikt om

voor de individuele speler een

filmpje samen te stellen waarop

onder andere beelden van de

tegenstander achter elkaar gezet

zijn. Het eerste elftal van PSV

heeft sinds kort de beschikking

over het Local Position

Measurement (LPM) systeem.

“Dit systeem wordt bij de jeugdopleiding getest en biedt bijzonder

veel mogelijkheden. Zo kunnen positie, positieveranderingen,

loopafstanden, snelheden et cetera real-time in kaart worden

gebracht. De coach is de ‘vragende partij’ en het systeem kan daar

antwoorden op geven. Al doende krijgen we meer ervaring met

dit systeem, met als doel om voornamelijk het trainingsproces te

optimaliseren”, verduidelijkt

Luc van Agt, inspanningsfysioloog van de Brabantse club. Namens

Excelsior laat André Hoekstra optekenen dat zij geen gebruik maken

van informatietechnologie bij het verbeteren van de prestatie van de

individuele speler, maar deze beter maken op basis van aanwezige

vakkennis.

Het eerder gememoreerde Milan Lab kent internationaal geen gelijke,

maar een club als AC Milan heeft het geld om een dergelijk centrum

op te zetten. Clubs in Nederland hebben minder te besteden, maar

hebben wel wensen. Excelsior geeft aan dat een videoanalyse systeem

en het gebruik van hartslagmeters wel wenselijk zijn. AZ en PSV geven

aan dat het LPM systeem duidelijke voordelen biedt. Beide clubs

(AZ: nog te duur, PSV: nog niet in het stadion) hebben er nog niet de

(volledige) beschikking over. Een probleem dat naar voren komt is dat

er veel verschillende systemen op de markt zijn die onderling niet, of

niet goed, samenwerken. Ook de sportwereld ontkomt niet aan het

aloude probleem van verschillende standaarden die niet met elkaar

kunnen communiceren.

Alle clubs verwachten dat het gebruik van informatietechnologie

belangrijker gaat worden binnen het betaalde voetbal. De vergelijking

met Engeland wordt een paar keer gemaakt, daar zijn de clubs al

verder. Hierbij moet worden aangetekend dat de mogelijkheden ook

groter zijn; een club uit de kelder

van de Premier League heeft een

begroting die bijna even hoog is als

die van de topclubs in Nederland.

Verder verwachten de clubs dat

informatietechnologie in de toekomst

wordt ingezet voor bijvoorbeeld

het bepalen van buitenspel. Ook

wordt aangegeven dat we de

impact van de technologie niet

moeten overschatten, het blijft

een hulpmiddel. “Er dient mijns

inziens altijd ruimte te zijn voor de

creatieve geest en de verrassing.

Deze twee elementen maken de

voetbalsport aantrekkelijk en kunnen

tijdens wedstrijden een beslissende

rol spelen”, aldus Max Reckers,

wedstrijdanalist bij AZ.

Videoanalyse bij AZUit ons onderzoek valt te concluderen dat het merendeel van de

clubs het nut van informatietechnologie inziet, maar tevens dat

de mogelijkheden nog lang niet ten volle benut worden. AZ noemt

zichzelf een voorloper in Nederland. Op hun uitnodiging gingen we

naar het DSB Stadion om het gebruikte videoanalyse programma

te aanschouwen. Daarnaast gaf dit ons de mogelijkheid om de

wedstrijdanalist van AZ, Max Reckers te interviewen. Zijn collega Kees

Verver schoof later in het gesprek aan.

De roots van Max liggen in het hockey. Een jaar of acht geleden is hij

als hockey jeugdcoach SportsCode gaan gebruiken. In die periode is

hij in contact gekomen met Gijs van Heumen, de vertegenwoordiger

van Sportstec in Nederland en helpt hij mee met de ontwikkeling

van SportsCode in de vorm van beta-testing en het opstellen van

requirements. Toen Louis van Gaal drie jaar geleden coach werd van

AZ, is daar een begin gemaakt met videoanalyse. De eerste jaren

is dit gedaan door assistent-coach Edward Metgod. Vorig jaar kwam

1: w

ww

.pol

arus

a.co

m;

2: w

ww

.erg

otes

t.co

m;

3: w

ww

.om

egaw

ave.

com

; 4:

ww

w.a

cmila

n.co

m/I

nfoP

age.

aspx

?id=

565;

5:

ww

w.a

mis

co.e

u/;

6:

ww

w.p

zfoo

tbal

l.co

.uk/

Figuur 1: Louis van Gaal heeft vier tactische situaties gedefinieerd, zoals te zien is in de figuur. Bij ieder van deze situaties hoort een bepaalde veldbezetting. Bij het coderen van de wedstrijd wordt

aangeven welke situatie van toepassing is.

7.ego

AZ met de vraag of Max fulltime in dienst wilde treden omdat men

videoanalyse naar een hoger plan wilde tillen.

“Er zijn verschillende manieren om een wedstrijd te analyseren,” legt

Max uit, “zo zijn er bedrijven als AMISCO5 en ProZone6. Zij hangen acht

tot zestien camera’s in het stadion die object tracking doen. Op deze

manier kan een statistische analyse worden gemaakt van een complete

wedstrijd. De analyse, die nog 24 uur werk in beslag neemt, wordt

doorgestuurd naar de club. Deze systemen zijn te vergelijken met

LPM. Het verschil is dat bij LPM gebruik wordt gemaakt van zendertjes

die de spelers bij zich dragen. De FIFA verbiedt nog steeds het

gebruik van elektronische hulpmiddelen, waardoor deze techniek niet

gebruikt mag worden bij officiële wedstrijden.” AZ had ook voor één

van bovenstaande pakketten kunnen kiezen, maar dit past niet in de

filosofie van de club uit Alkmaar, aldus Max. “Op zich is er niets aan te

merken op hun analyses, maar het is deel van de cultuur van AZ dat we

zoveel mogelijk zelf doen. Het grote voordeel dat wij daarmee hebben

is dat we de analyses precies zo kunnen maken zoals de trainer dat wil;

iedere trainer heeft namelijk zijn eigen visie. Daarom gebruiken we

ook SportsCode, dit pakket is helemaal naar onze hand te zetten.”

Max en Kees zijn beide fulltime bezig met het maken van analyses,

zowel van de tegenstander als van de wedstrijden van AZ. Max vertelt

hoe dat proces verloopt: “Voor je begint met de analyses moet je een

aantal categorieën aangeven binnen SportsCode. Het hoofdscherm

laat je twee camerastandpunten zien; een detailbeeld (zoals op tv) en

een overzichtbeeld (de wedstrijd wordt door Kees gefilmd). Daaronder

staan tijdlijnen waarop je van alles aan kunt geven. De categorieën op

de tijdlijn definiëren we zelf. Denk hierbij aan de spelsituaties zoals

buitenspel, hoekschoppen en vrije trappen. Ook wordt bijgehouden

wie er aan de bal is en in welke tactische situatie we zitten (volgens

de visie van Louis van Gaal, red), zie figuur 1.” Kees geeft aan dat dit

best ver kan gaan: “we bekijken hoe we onze doelpunten gemaakt

hebben, over links of rechts, uit corners et cetera. Ook houden we bij

hoe de tegenstander scoort. We willen dat allemaal via SportsCode

gaan bijhouden door heel goed te labelen. Ons doel is dit bij alle

eredivisiewedstrijden te gaan doen, omdat we dan zeker weten dat de

informatie correct is. Louis bepaalt bijvoorbeeld zelf wat een assist

is, dit kan al drie passes voor de laatste, beslissende, zijn. We willen

weten hoe iets nu precies zit, bijvoorbeeld: ‘Wat is de invloed van een

wissel?’ en ‘Wie spelen vaak samen met elkaar?’ Dat soort gegevens

houden we bij.” Max: “Het traject loopt altijd twee kanten op. Aan de

ene kant heb je de trainer die vraagt wat er gebeurt met corners. Aan

de andere kant worden wij natuurlijk ook steeds slimmer en kunnen

we steeds meer informatie gaan aangeven. Dan is het aan Louis om te

bepalen of het relevant is of niet.”

Voetbal & ICT

Figuur 2: Deze figuur geeft een voorbeeld van hoe het scherm er bij SportsCode uit kan zien. Men heeft een detailbeeld (1) en een overzichtsbeeld van het veld (2). Beide beelden worden synchroon afgespeeld. Daarnaast is er een venster (3) waarin alle gedefinieerde

categorieën worden weergegeven. Bij het coderen wordt aangegeven wat van toepassing is. Alle categorieën worden op een tijdlijn uitgezet (4). Zo kan men bijvoorbeeld eenvoudig alle overtredingen in een wedstrijd achter elkaar af laten spelen.

Max beschrijft hoe het in zijn werk gaat bij een wedstrijd: “Als de

wedstrijd begint, start Kees met filmen. Ik zit ernaast om direct te

coderen. Ik heb een scherm voor me met de door ons gedefinieerde

categorieën en klik aan wat van toepassing is, zie figuur 2. Direct na

afloop van de wedstrijd hebben we deze geheel in kaart gebracht.

Na afloop van de wedstrijd komt Louis van Gaal bij ons langs om

de bijzonderheden te bekijken. Dit probeert hij, om voor de hand

liggende redenen, altijd te doen voordat hij naar de pers gaat. Omdat

we real-time coderen kan onze analyse zelfs in de rust gebruikt

worden.”

Na de wedstrijd staan de spelers de pers te woord, doen een

uitloopoefening en bij een uitwedstrijd, reizen ze gezamenlijk in

de bus weer terug. Kees en Max zijn op dat moment druk bezig met

de verdere analyse. Max: “Na de wedstrijd worden de beelden voor

de spelers klaar gezet. Dat betekent dat een individuele speler alle

momenten waarop hij zich bij of rond de bal bevond terug te zien

krijgt. In de bus kunnen ze het vaak al op hun iPod bekijken en

anders staat het de ochtend na de wedstrijd voor ze op internet.

Die ochtend, hebben we om negen uur de analyse met alle trainers

en bespreken we de wedstrijd. Op basis van die bespreking wordt

anderhalf uur later de teambespreking gehouden met de spelers in de

kleedkamer. Eerst vertelt Louis iets, vervolgens laten we de beelden

zien die dat ondersteunen.” Alle belangrijke punten van de laatste

wedstrijd worden zo doorgenomen. Maar ook nu zit het werk voor

de wedstrijdanalisten er nog niet op. Max: “De volgende wedstrijd

staat immers al voor de deur. Kees haalt de wedstrijden op van de

eerstkomende tegenstander en die coderen we dan op dezelfde wijze

als onze eigen wedstrijden. Dit doen we samen met de assistenten

Edward Metgod, Martin Haar en Jan Nederburgh. Zij zitten erbij

om een selectie te maken van beelden van de tegenstander die

we gaan laten zien bij de bespreking. Meestal maken we een soort

samenvatting van een minuut of tien, waarbij de assistent-trainer in

de kleedkamer op donderdag of vrijdag kan laten zien wat de accenten

van de tegenstander zijn. Vervolgens gaan we naar de tactische

training, dan trainen we elf tegen elf. De B-ploeg speelt dan precies,

zoals we verwachten dat de tegenstander gaat spelen.”

Naast videobeelden maakt men ook gebruik van scoutingrapporten die

van de laatste drie tot vier wedstrijden gemaakt zijn. Vroeger was dit

de enige manier om een tegenstander te bekijken en dan meestal maar

één wedstrijd van te voren. “Nu bekijken we al drie wedstrijden én

maken we gebruik van de videobeelden. Over alle eredivisiebeelden is

vrij te beschikken, mits voor intern gebruik. Toegevoegde waarde van

de wedstrijdbeelden naast de rapporten is, dat het visueel is.

Door te kunnen laten zien wie de koppers zijn, wie naar voren gaat et

cetera, kan je in tien minuten veel meer laten zien dan je vroeger kon

vertellen,” aldus Kees. Max: “maar het is altijd in piramide vorm, Kees

“ D e m y d e Z e e u w k i j k t i n d e b u s v i a z i j n i Po d r e g e l m a t i g b e e l d e n o m e e n g o e d g e v o e l t e k r i j g e n . E n A r i s t a a t d i r e c t n a d e w e d s t r i j d n a a s t m e a l s h i j e e n d o e l p u n t h e e f t g e m a a k t .”

Max Reckers

Kees Verver

.ego8

— M a x R e c k e r s

9.ego

en ik zullen de meeste beelden zien, dan de assistenten, dan Louis en

dan de spelers. Uiteindelijk heeft Louis de meeste informatie omdat

hij alle rapporten heeft en de trainingen leidt. Het belangrijkste is

dat Louis in staat moet zijn de juiste beslissingen te nemen. Onze

taak is om dat te faciliteren. Als Louis bijvoorbeeld vraagt om beelden

van een bepaalde speler, om te wijzen op

iets wat beter kan, dan zijn deze beelden

er. Omdat we coderen, hebben we iedere

situatie beschikbaar! Dat maakt het gebruik

ontzettend dynamisch. Wat je merkt is

dat spelers beter aanspreekbaar worden

op bepaalde situaties. Als je zelf een

wedstrijd hebt gespeeld kan je misschien

vier tot vijf momenten terughalen, door

de videobeelden wordt de discussie

makkelijker, omdat spelers gewoon meer

momenten gaan onthouden. Videoanalyse

gebruik je ter ondersteuning van wat jij als

coach wilt vertellen.”

Iedere speler heeft een persoonlijke pagina

waar al zijn beelden op staan. Het is aan de

speler of hij deze beelden echt gebruikt.

“Er zijn duidelijke verschillen aan te geven

tussen de spelers,” vertelt Max. “Demy

de Zeeuw kijkt in de bus via zijn iPod

regelmatig beelden om een goed gevoel te

krijgen. En Ari staat direct na de wedstrijd

naast me als hij een doelpunt heeft

gemaakt. We laten het over aan de speler of hij de beelden bekijkt.

We willen ook geen robots van ze maken. We halen bij AZ spelers

omdat ze een bepaalde persoonlijkheid en bepaalde kwaliteiten

hebben. Dan zou het raar zijn om een systeem te gebruiken om te gaan

vertellen wat allemaal goed en slecht is, dan ben je te veel aan het

duwen.” De persoonlijke pagina van een speler wordt ook voor andere

doeleinden gebruikt. “We testen wekelijks de mentale toestand van

de speler door middel van een vragenlijst. We hebben het idee dat dit

goede informatie geeft over de fysieke en mentale gesteldheid van

een speler, maar zeker weten doen we het nog niet. Het blijft immers

subjectief.”

Het gebruik van videoanalyse kost AZ twee fulltime medewerkers, het

programma SportsCode en de nodige hardware. De vraag of dit alles

terug te zien is in het aantal punten dat extra behaald wordt in een

seizoen is vervolgens logisch. Max beaamt dit, het is echter niet te

kwantificeren: “Het gaat erom dat we er met de technische staf alles

aan doen om ons verhaal zo duidelijk mogelijk aan de spelersgroep

over te brengen. Iedereen die een trainers opleiding heeft gevolgd,

kent het principe van ‘praatje, plaatje, daadje’. Iemand vertelt iets,

doet het voor en dan moet je het zelf doen. Bij AZ komt daar dus nog

bij dat je naderhand je eigen actie nog kan evalueren. Wat we ook nog

doen is kijken of de gegevens die we bij de voorbespreking hebben

gegeven, waarmee we de spelersgroep een bepaalde kant op hebben

gestuurd, klopten.”

Max zit nog vol met ideeën als het gaat

om het benutten van technologie om de

spelersgroep naar een hoger niveau te

tillen. “Op korte termijn wil ik object

tracking tot mijn beschikking hebben. We

willen meer weten over loopbewegingen,

afstanden en fysieke belasting van

spelers. Daarbij is de invloed van de bal

essentieel (bij LPM is het op dit moment

technisch nog niet mogelijk de bal te

volgen). Met die data moeten we de

vertaalslag naar de wedstrijdtraining

maken. Onze inspanningsfysioloog Jos

van Dijk is, met de gegevens die we nu

hebben, ongeveer een halve week bezig

die te vertalen naar de training. Als we

met object tracking gaan werken kunnen

we hem tien keer zoveel meer gerichte

informatie geven. Kijkende naar de lange

termijn, gaan we nog een stap verder.

Dan richt je je op andere manieren van

trainen. Wat Louis het liefst wil, is spelers

in de situatie van een wedstrijd plaatsen.

Achter iedere oefenvorm die hij doet, zit een wedstrijdsituatie. Stel

dat wij 2D en misschien wel 3D informatie hebben van de wedstrijden

van tegenstanders, dan kunnen we misschien een soort van virtual

reality gaan maken waarin spelers heel gericht op wedstrijdsituaties

kunnen gaan trainen.”

AfsluitendUit ons onderzoek blijkt dat informatietechnologie ook in het betaalde

voetbal een belangrijke rol gaat spelen, hoewel het op het moment

nog in de kinderschoenen staat. Het merendeel van de clubs heeft

inmiddels technologische hulpmiddelen die ondersteuning bieden

op het voetbaltechnische vlak. En ook al gebruikt men de systemen

nog niet zo lang en is er nog veel vooruitgang te boeken, AZ laat

zien dat er al vele voordelen te behalen zijn. Max geeft ook aan

dat het niet echt een kwestie van geld is, maar meer van het zien

van de toegevoegde waarde. In het hockey worden deze systemen

immers al langer gebruikt en daar zijn de begrotingen significant

lager dan in het betaalde voetbal. Kijkend naar de ontwikkelingen in

andere landen, vooral Engeland, is wel duidelijk dat het gebruik van

informatietechnologie in het voetbal sterk gaat toenemen.

Voetbal & ICT

“ E r d i e n t a l t i j d r u i m t e t e z i j n v o o r d e c r e a t i e v e g e e s t e n d e v e r a s s i n g , d a t m a a k t h e t v o e t b a l a a n t r e k k e l i j k .”— M a x R e c k e r s

ADVERTENTIE SHELL

10 .ego

11.ego

HET ONKREUKBARE IMAGO VAN DE ANWB

Door : Ca s S cha l kx & Rob Schee le

D it ja a r b e s t a at de A N W B 1 2 5 ja a r. I n dez e p er io de i s b e t r ouwba a rhe id a l t i jd het s leut e lwo or d va n dez e ver en i g i n g gewe e s t . Va nu it de v i s ie ‘ w i j he lp en men s en hu n e i gen weg t e g a a n ’ onder s t eu nt de A l gemene Ne derl a nd s che W ie l r i jder s B ond mobie l Ne derl a nd i n de br e e d s t e z i n va n het wo or d . Vo or a l b ekend va n de Wegenwac ht en de k a r a k t er i s t ieke ge le aut o ot j e s , do e t de A N W B z ove e l me er vo or h a a r le den . O m nog b e t er i n s t a at t e z i jn dez e 3 , 8 m i l j o en le den t e onder s t eu nen , i s de A N W B t we e ja a r ge le den e en g r o ot s che eps ver a nder i n g s t r aje c t i n ge s l agen . R e den geno eg vo or . eg o om i n ge spr ek t e g a a n met de C IO va n Ne erl a nd s g r o ot s t e mobie le d ien s t ver lener, M a r io der We duwen . E en ve e l z i jd i g ge spr ek over m a rk t werk i n g , i n for m at ieb eve i l i g i n g , out s ou r c i n g en bu s i ne s s a nd I T A l i g n ment .

Op het imposante hoofdkantoor van de ANWB in politiek Den Haag,

vertelt Der Weduwen dat betrouwbaarheid en continuïteit hand in

hand gaan. Twee jaar geleden heeft hij binnen het veranderingstraject

de verantwoordelijkheid gekregen voor het realiseren van een centrale

ICT-organisatie. Hij legt in een goed gesprek haarfijn uit hoe hij

ICT binnen de ANWB klaarstoomt voor een ‘nieuwe wereld’, terwijl

de beschikbaarheid van de systemen onder geen enkel beding ten

koste mag gaan van de belangrijkste eigenschap van de ANWB: de

betrouwbaarheid van haar dienstverlening. “De ANWB is in staat om in

negen van de tien gevallen mensen bij pechgevallen ter plekke op weg

te helpen. Als ons Wegenwachtsysteem eruit ligt, lopen de wachttijden

op de snelweg op tot vijf uur. Continuïteit en dus de beschikbaarheid

van de systemen staat daarom te allen tijde voorop.”

Toen Der Weduwen zeven jaar geleden bij de ANWB aan de slag ging,

was hij als Manager Informatie & Communicatie Technologie voor

de business unit Hulpverlening, de taak toebedeeld om een nieuwe

informatievoorziening voor de Wegenwacht op te zetten. Om op

piekdagen ongeveer 10.000 meldingen efficiënt te kunnen verwerken

– en gemiddeld 1,3 miljoen meldingen per jaar -‐ werd binnenshuis een

informatiesysteem ontwikkeld met een uniek planningsalgoritme. Op

basis van GPS en het RAM Mobile Data netwerk is dit systeem in staat

om negentig procent van de meldingen automatisch toe te wijzen aan

één van de 1.300 wagens van de Wegenwacht. Het leverde de ANWB

een forse efficiencyslag op en de nodige aandacht vanuit de logistieke

wereld. “Het systeem is bij uitstek geschikt voor situaties waarin

locatie en opdracht zo efficiënt mogelijk aan elkaar moeten worden

gekoppeld, bijvoorbeeld bij ambulancediensten of taxibedrijven”, legt

Der Weduwen uit.

Een nieuwe route voor de ANWBTijdens zijn eerste jaren was de ANWB nog georganiseerd in

businessunits. Deze businessunits waren compleet verzuild en

werkten op het gebied van ICT nauwelijks met elkaar samen. Der

Weduwen zag talloze mogelijkheden tot samenwerking, maar door de

organisatiestructuur ontbrak het aan synergie. “Deze businessunits

waren relatief autonome onderdelen, waarin vooral het resultaat van

de individuele businessunit centraal stond.” Der Weduwen illustreert

de situatie met een voorbeeld: “Waar de ene businessunit zaken

deed met KPN, had de ander een contract met British Telecom.

De kansen lagen voor het oprapen.” De ANWB zag in dat het moest

veranderen en kreeg een laatste duwtje in de rug door marktwerking.

“Marktwerking is de enige manier waarop een organisatie inziet dat

Mario der WeduwenMario der Weduwen (48) heeft HBO Facility Management

gestudeerd in Deventer. Na zijn studie is hij begonnen

bij de NV Luchthaven Schiphol. Vanwege de schaarste

aan ICT-‐medewerkers in de jaren ’80 is hij binnen KLM

(een klant van de NV Luchthaven Schiphol) geschoold

tot systeemprogrammeur, waar hij gedurende twaalf

jaar diverse ICT-functies heeft bekleed. Vervolgens

was hij vijf jaar verantwoordelijk voor de logistieke

automatisering bij Albert Heijn. Inmiddels werkt Der

Weduwen zeven jaar bij de ANWB, momenteel als CIO.

i n t e r v i e w m e t

12 .ego

het moet veranderen.” De oude organisatie werd opgedoekt en er werd

een nieuwe structuur opgezet met drie takken: Leden en Marketing

(L+M), Operaties en Financiële Zaken. L+M werd hierbij het uniforme

gezicht naar de leden en stuurt Operaties en Financiële Zaken aan.

Der Weduwen nam in dit traject de rol op zich om een centrale ICT-

organisatie op te zetten. “Ik ben begonnen met het fysiek bij elkaar

zetten van 200 ICT’ers uit de verschillende business units”, vertelt

hij. Deze aanpak illustreert zijn menselijke stijl van leidinggeven.

Er ontstond direct een vorm van synergie: “Mensen met dezelfde

interesses en werkzaamheden begonnen met elkaar te communiceren

en kennis te delen.” Ook werden grote contracten samengevoegd. De

eerste winst was gemaakt. Op technisch vlak was er sprake van 350

legacy systemen. Er moesten dus snel stappen worden genomen naar

een nieuwe wereld.

Betrouwbaarheid voorop“Op zich is er niets mis met legacy, als het moet doen wat het moet

doen,” stelt Der Weduwen. “Maar de ANWB wil verder gaan voor haar

leden. We willen cross-selling bewerkstelligen, door onze producten

en diensten als een gepersonaliseerd, uniform pakket aan onze leden

aan te bieden. Een verzekeringsproduct moet bijvoorbeeld gekoppeld

kunnen worden aan een reis, een boek of een hulpverleningsproduct.

De informatie die daarvoor nodig is hadden we al, maar bevond zich in

talloze legacy systemen die niet met elkaar konden communiceren.”

Der Weduwen koos daarom voor één oplossing, een CRM-systeem van

Oracle/Siebel. De functionaliteit en data van de oude systemen moest

gemigreerd worden naar een nieuwe oplossing. “Maar”, benadrukt

Der Weduwen met klem, “de beschikbaarheid van deze systemen

heeft boven alles prioriteit. Het betrouwbare imago van de ANWB is

voor ons enorm belangrijk. We kunnen ons niet veroorloven dat deze

vernieuwingsslag ten koste gaat van de dagelijkse gang van zaken.”

Vooralsnog kan hij ons, met enige trots, melden hierin te zijn geslaagd.

Dit streven naar betrouwbaarheid heeft ook gevolgen voor het

outsourcingsbeleid van de ANWB. Voordat Der Weduwen overgaat tot

outsourcing van een bepaald onderdeel van de organisatie, dient ze

eerst helemaal zelf onder controle te hebben. “Alleen de commodities

worden geoutsourced, door het zelf te ontwikkelen behoud je

kennis voor je eigen organisatie”, aldus Der Weduwen. Tevens

doet men aan risicospreiding door middel van dynamic sourcing.

Zo is de infrastructuur ondergebracht bij KPN, maar wordt er voor

systeemontwikkeling gebruikt gemaakt van andere partners.

Datawarehouse op Europees niveauDoor het creëren van een uniforme systeemarchitectuur wordt

het voor de ANWB mogelijk om datawarehousing op een Europees

niveau te bewerkstelligen. Veel autoproducenten zijn geïnteresseerd

in belangrijke kengetallen ten aanzien van defecten. “Een grote

autofabrikant, zoals Mercedes, heeft graag op Europees niveau één

overzicht van de repair-rate van haar verschillende modellen”, aldus

Der Weduwen. Al deze informatie wordt door de ANWB verzameld en

via een gestandaardiseerde rapportagestructuur verzonden naar het

datawarehouse van ARC Europe Transistance in Brussel. Daar wordt

alle data van de verschillende Europese mobiliteitshulpverleners

geconsolideerd en beschikbaar gesteld aan autofabrikanten.

Gecertificieerde zekerheidOnlangs heeft Der Weduwen een belangrijk kwaliteitskeurmerk weten

te behalen op het gebied van informatiebeveiliging. Negen maanden

inspanning hebben zich laten belonen met een ISO-‐27001 certificaat.

Concreet houdt dit in dat ANWB ICT een managementsysteem

“ Het bet r ouwba r e i mago va n de A N W B

i s vo or on s enor m be l a ng r i jk . We

k u n nen on s n iet ver o orloven d at dez e

ver n ieuw i ngss l ag t en ko s t e ga at va n de

d agel i jk se ga ng va n za ken . . . ”

— M a r io der Weduwen

heeft geïmplementeerd volgens de PDCA-cyclus, waardoor de

beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid (de drie belangrijke

pijlers van informatiebeveiliging, red.) van haar informatievoorziening

gewaarborgd is. “Deze ontwikkeling heeft een gunstig bijeffect,

namelijk dat medewerkers bewust gaan nadenken over processen waar

ze mee te maken hebben en gedwongen worden dat te blijven doen.

Dat is ook een vorm van kwaliteit die in de vernieuwingsprojecten

wordt ingebouwd.” ANWB ICT wordt halfjaarlijks gecontroleerd

door KEMA op de werking van dit managementsysteem voor

informatiebeveiliging.

ToekomstvisieDer Weduwen schetst een toekomst met locatiegebaseerde

webdiensten. “Onze leden zullen steeds verder het proces induiken.

Men wil geen losse producten afnemen, maar een totaalpakket op het

gebied van onder andere mobilititeitshulpverlening. Deze diensten

zullen worden afgenomen en geconsumeerd via het Internet. Zo kan ik

me voorstellen dat informatietechnologie in een auto in de toekomst

zelf proactief een seintje geeft als onderhoud nodig is. De ICT van de

ANWB moet hier in technische zin op voorbereid zijn. Dat werkt niet

met legacy.”

Business & IT AlignmentDe ANWB heeft twee mechanismen om Business & IT Alignment

optimaal te houden. Zoals eerder gezegd houdt L+M zich bezig met

wat de leden willen en verwachten van de ANWB. Op regelmatige

basis is er overleg tussen ICT en L+M. Tijdens dit bidirectionele overleg

probeert men tot overeenstemming te komen over de projecten

die opgestart moeten worden. ICT probeert hierbij L+M de laatste

ontwikkelingen uit het IT domein bij te brengen en L+M deelt de

verwachtingen van de leden. Het tweede mechanisme is een strak

georganiseerd projectportfoliomanagement. Daarbij wordt er voor

elk nieuw project een solide businesscase gemaakt. Alleen projecten

met de gunstigste verhouding tussen risico enerzijds en bijdrage

aan de businessdoelen anderzijds worden opgenomen in het ICT-

projectenportfolio.

Een menselijke verenigingDe ANWB is als vereniging een belangenbehartiger voor haar leden.

Deze vereniging ziet een rol voor zichzelf weggelegd om leemtes

tussen de overheid en het bedrijfsleven op te vullen. Waar de ANWB

100 jaar geleden is gestart met bewegwijzering, slaat ANWB ICT anno

2008 een weg in naar een nieuwe wereld waarin cross-‐selling centraal

staat. Onder leiding van Der Weduwen is ANWB ICT hard op weg om de

vereniging hiervoor klaar te stomen. Gericht op de wensen van haar

leden (de Business) zorgt Der Weduwen voor een optimale afstemming

tussen betrouwbaarheid, kostenefficiëntie en vernieuwing en draagt

op deze manier bij aan het onkreukbare imago van deze menselijke

vereniging...

Interview met Mario der Weduwen

Over de ANWBDe ANWB is een maatschappelijke organisatie die met een

unieke mix van beïnvloedende en dienstverlenende activiteiten

de onafhankelijkheid, keuzevrijheid en mobiliteit van burgers

wil bevorderen en tevens een bijdrage wil leveren aan een

duurzame ontwikkeling van de samenleving. Om deze rol

optimaal te kunnen invullen, kiest de ANWB nadrukkelijk voor de

organisatievorm van een vereniging.

Onze samenleving wordt steeds complexer. Dit vraagt onder

meer om een nieuw mobiliteitsdenken. Overheid en bedrijfsleven

liggen daarbij lang niet altijd op één lijn. Binnen dit krachtenveld

is er steeds meer behoefte aan een objectieve gids. Deze

maatschappelijke rol is de ANWB op het lijf geschreven. In

samenspraak met haar leden is het streven de kwaliteit en

leefbaarheid van de omgeving te verbeteren en te waarborgen,

waarbij duurzame mobiliteit een belangrijk aandachtspunt

zal zijn. De ANWB vult de leemte tussen de overheid en het

bedrijfsleven. Zo heeft men in het verleden de bewegwijzering

geïntroduceerd en is de ANWB momenteel betrokken bij de

fileproblematiek via het initiatief ‘Nederland beweegt’.

Om ervoor te zorgen dat het werk van de Koninklijke Nederlandse

Toeristenbond efficiënt wordt uitgevoerd, heeft de vereniging

haar activiteiten uitbesteed aan het bedrijf ANWB BV. Alle

aandelen van de BV worden gehouden door de Stichting

Administratiekantoor.

De basisstructuur van de BV wordt gevormd door drie portefeuilles:

Leden en Marketing (L+M), Operaties en Financiële Zaken. Alle

activiteiten beginnen binnen L+M (afd. Marketing en Sales) en

worden na het overeenkomen van Service Level Agreements

uitgevoerd door Operaties (en operationele afdelingen binnen

L+M). De taak van Financiële Zaken is drieledig: uitdagen,

beheren en controleren. Binnen Financiële Zaken bevinden zich

ook de facilitaire afdelingen van de ANWB.

Vrij naar www.anwb.nl

13.ego

ADVERTENTIE PRICEWATERHOUSECOOPERS

14 .ego

15.ego

DE WEG NA AR SUCCESVOLLE IT OUTSOURCINGSt e e d s me er f i n a nc ië le i n s t e l l i n gen b e s lu i t en t o t opr i cht i n g va n S h a r e d S er v i c e C ent er s ( S S C) o f out s ou r c i n g va n hu n i nt er ne I T pr o c e s s en . Vo or e en suc c e s vo l le i mplement at ie h ier va n i s he t c r uc i a a l om vo or a f du ide l i jke a f weg i n gen t e m a ken en de t r a n s i t ie s t r a k a a n t e s t u r en .

Bij financiële instellingen zijn de bedrijfsprocessen zwaar IT gedreven

en zijn IT kosten navenant. Het centraliseren van IT processen in een

IT Shared Service Center of IT outsourcing zijn opties waar snel naar

gekeken wordt.

Veel financiële instellingen kampen met een stagnatie in de omzetgroei

in veelal verzadigde markten. Om toch betere bedrijfsresultaten te

boeken zal men moeten streven naar rendementsverbetering op lange

termijn, omdat de kortetermijnmaatregelen vaak al zijn uitgevoerd.

De volgende stap is het structureel verbeteren van bedrijfsprocessen

door vereenvoudiging, standaardisering en/of schaalvergroting

en het verwerven van inzicht in de werkelijke kosten van deze

bedrijfsprocessen.

Doel: synergieStrategisch gezien lijkt het allemaal erg eenvoudig. Het opzetten

van een SSC voor IT of het outsourcen van IT processen naar een busi-

nesspartner biedt mogelijke synergievoordelen voor veel IT functies.

Voorbeelden zijn IT helpdesk, technisch- en functioneel beheer en IT

infrastructuur en -applicaties.

Het daadwerkelijk realiseren van de gezochte voordelen blijkt in

werkelijkheid echter niet altijd haalbaar. De praktijk leert dat IT-

centralisering en -outsourcing veel risico’s met zich meebrengt en niet

per definitie leidt tot prestatieverbetering en/of kostenreductie.

KerncompetentiesDat veel financiële instellingen zich desondanks intensief bezighouden

met deze vraagstukken, kan niet alleen worden verklaard uit het

bekende bandwagon-effect: meedoen met het gedrag van de

concurrenten, uit angst later spijt te krijgen. Herstructurering biedt

instellingen een reële mogelijkheid zich te focussen op de kern-

competenties en tegelijkertijd schaal- en vaardigheidsvoordelen te

bereiken. Schaalvoordelen zijn mogelijk omdat door het samenbrengen

van bijvoorbeeld IT beheer-activiteiten grotere volumes ontstaan.

Vaardigheidsvoordelen worden bereikt door medewerkers zich te laten

specialiseren in een beperkt aantal taken en daarmee hun efficiëntie

en effectiviteit te vergroten.

Gefaseerde aanpakEen succesvolle IT outsourcing resulteert in kostenreductie,

vermindering van doublures, toegenomen medewerkertevredenheid,

meer flexibiliteit, verbeterde kwaliteit, nieuwe producten en diensten

en nieuwe kansen in de markt. Helaas geldt bij dit type transities

meestal: hoe groter het verbeter-/besparingspotentieel, hoe groter de

risico’s. Sommige instellingen ondervangen deze risico’s door te kiezen

voor een gefaseerde aanpak. In dat geval is standaardisering van

de IT infrastructuur en processen de eerste stap. Hiermee wordt de

complexiteit gereduceerd. Daarna wordt overgegaan tot het afzonder-

lijk organiseren van de activiteiten in een SSC. Hierbij wordt in feite

de outsourcing gesimuleerd, maar vallen alle gecentraliseerde en

gestandaardiseerde processen nog wel onder de directe control van de

instelling. Als laatste stap, de outsourcing, worden de IT activiteiten

volledig uitbesteed. De daadwerkelijke efficiencywinst wordt vooral

geboekt in de laatste twee stappen.

Dynamisch en proactiefDe redenen voor financiële instellingen om SSC’s op te zetten zijn

uiteindelijk allemaal terug te voeren op het efficiënter inrichten

van processen. Het doel hoort echter altijd tweeledig te zijn: naast

het optimaliseren van de processen, hoort een SSC ook toegevoegde

waarde te leveren en de dienstverlening te verbeteren. Een SSC is

Standaardisatie

Shared Services

Outsourcing

- Herinrichten van processen op basis van één standaard- Implementeren van gemeenschappelijke systemen op één manier

- Integreren van gemeenschappelijke processen en systemen- Inrichten van één organisatie met focus op Operational Excellence in leverancier-afnemer relatie

- Uitbesteden aan gespecialiseerde (business process) outsourcing servicers

Figuur 1

Doo r : Pi e t e r Ve r he i j en , Pi e t e r Koene & Bauke Sp r enge r

16 .ego

hiermee per definitie géén statische afdeling, maar een dynamisch

bedrijfsonderdeel dat continu zijn dienstverlening bijstelt en afstemt

op de wensen van de instelling en haar omgeving.

Risicomanagement Tijdens en na de invoering van een SSC kunnen diverse ‘bronnen

van ongenoegen’ en ‘risico’s’ naar voren komen voor financiële

instellingen.

De praktijk leert dat, om deze problemen te voorkomen, bij invoering

van een SSC een goede business case van cruciaal belang is. Deze

verschaft het management niet alleen inzicht in de verwachte kosten

van de herstructurering van de IT processen, maar ook belangrijke

stuurinformatie tijdens het hele proces.

Maar daarmee is de zaak nog niet compleet. Bedrijven ontwikkelen

vaak gedetailleerde en ambitieuze projecten, maar vergeten te

onderzoeken wat er tijdens de implementatie allemaal fout kan

gaan. Belangrijk in dit verband is dan ook een degelijk, continu en

onafhankelijk risicomanagement, zodat het gevaar van mislukking tot

een minimum kan worden beperkt.

VeranderingsmanagementInstellingen die een dergelijke IT centralisatie of outsourcing met

succes weten door te voeren, blijken veel aandacht te geven aan

de human resource-aspecten: veranderingsmanagement tijdens en

na de implementatie van een SSC. Het vooraf inschatten van de

cultuurverschillen en het bewust begeleiden van de omschakeling

naar een nieuwe organisatie, werkwijze en cultuur dragen bij aan het

succes.

Aan de andere kant wordt de term ‘cultuur’ ook graag gebruikt

(misbruikt) om bij een mislukking de achterliggende problemen te

camoufleren. Een falende implementatie heeft echter vaak heel

andere oorzaken en hangt meestal samen met een gebrek aan een

heldere strategie, onduidelijke verantwoordelijkheden en onterecht

vasthouden aan ooit verworven vrijheden.

Dilemma’sIn het algemeen blijkt er bij een mislukte invoering van een SSC

onvoldoende te zijn nagedacht over de volgende hoofddilemma’s:

Willen we met het SSC kosten verlagen en/of processen

verbeteren? (Eerst kiezen, dan plannen.)

In hoeverre willen we synergie bereiken ten koste van de

autonomie van de onderliggende bedrijfsonderdelen? (Eerst

uitwerken, dan pas beslissen.)

Wat zijn de huidige verschillen en overeenkomsten tussen de

afdelingen/business units? (Eerst top-‐down, dan bottom-‐up.)

OutsourcingDit gaat een stap verder dan het oprichten van een SSC. Overwegingen

die instellingen hiertoe kunnen bewegen zijn onder meer:

Strategische keuze om te focussen op de kernactiviteiten.

Verdere reductie van operationele kosten (de provider

van de outsourcing-diensten wordt verantwoordelijk

voor het doen van specifieke investeringen en kan door

schaalvoordelen deze investeringen over een grotere

populatie doorbelasten).

Toegang krijgen tot know-how die men niet binnen de eigen

organisatie heeft.

Het reduceren van risico’s (operationele en financiële risico’s

worden expliciet bij de IT-‐service provider belegd).

De problemen die bij IT outsourcing optreden zijn vrijwel identiek

aan de problemen bij een SSC. Er zijn echter ook problemen die

kenmerkend zijn voor IT outsourcing en worden veroorzaakt doordat

de service provider geen deel uitmaakt van de eigen organisatie. Dit

pleit voor een gefaseerde aanpak. Hiermee kunnen de gecentraliseerde

omgeving en de onderliggende bedrijfsonderdelen ‘wennen’ aan het

werken met een IT-partner op afstand. Daarnaast is het zeer belangrijk

om al vóór de overeenkomst vast te stellen wat de extra (vooraf vaak

overschatte) kostenbesparing zal zijn door de uitbesteding. Dat kan in

een later stadium conflicten voorkomen of in elk geval verminderen.

Voor een succesvolle IT-outsourcing verdienen twee aspecten speciale

aandacht: de ‘business case’ en de ‘termination’.

■

■

■

■

■

■

■

B r o n n e n v a n o n g e n o e g e n

R i s i c o ’ s

Besparing wordt niet gehaald

Beperkte procesverbetering

Klant / medewerkerontevredenheid

Negatieve impact op kernoperatie

Problemen met SSC-medewerkers (benodigde cultuuromslag, veranderende

carrièremogelijkheden, lage motivatie, aanwezige skills

passen niet meer)

Geen link met de bedrijfsstrategie

Slechte planning

Slechte implementatie

Slecht project- en risicomanagement

Doorbelasting (“transfer pricing”)

Non-Compliance

Tabel 1

17.ego

Business caseHet vóóraf bouwen van een solide business case, die alle aspecten

van de hele operatie overziet, is erg belangrijk omdat men behalve de

risico’s en voordelen ook de kosten van de IT-outsourcing zelf niet uit

het oog moet verliezen. Dat betekent dat diverse disciplines daarbij

betrokken moeten zijn, zoals verkoop, productontwikkeling, financiën,

human resources, juristen, fiscalisten en IT. Het continu bewaken van

de kwaliteit van de business case door een onafhankelijke partij, zoals

een interne audit-afdeling, is daarbij aan te bevelen. Ook externe

toezichthouders kijken in toenemende mate naar outsourcing.

TerminationSommige instellingen stoppen na het bekrachtigen van de deal met

nadenken over succesvol outsourcen. Om ongelukken te voorkomen

moet echter ook worden nagedacht over een mogelijke termination

of fallback – het terugdraaien van de hele operatie. De problemen die

opdoemen als de outsourcing niet succesvol verloopt, kunnen worden

overwonnen door al vóóraf vragen te beantwoorden als:

wat te doen als het contract met de service provider over een

paar jaar afloopt? Kunnen we van IT-service provider wisselen als

de dienstverlening niet naar wens is? Hoe houden we kennis en

vaardigheden vast?

De rol van de IT-adviseur in outsourcingstrajectenIT outsourcingstrajecten zijn om meerdere redenen een uitdaging voor

de (toekomstig) IT-‐adviseur. Allereerst is de financiële dienstverlening

een zwaar IT gedreven sector. Zowel het commerciële als operationele

succes is afhankelijk van de kwaliteit van de IT-omgeving en dus ook

van de kwaliteit van de IT outsourcing. Brede kennis van IT is hierbij

een vereiste. Naast kennis van IT, moet de adviseur begrijpen wat de

strategische doelen zijn van de herstructurering van de organisatie,

zodat hij/zij vervolgens deze doelen kan vertalen naar de IT-wereld.

Verder is het als IT adviseur belangrijk om afhankelijkheden op

meerdere niveaus en dimensies te kunnen herkennen en managen.

Je moet in staat zijn om de IT outsourcing of centralisatie vanuit

commercieel, financieel en HR perspectief te bekijken en te

beoordelen. Specifiek in de financiële sector spelen hierbij ook de

relatief zware compliance vereisten.

Kortom, de impact van het centraliseren van de IT processen of de

outsourcing daarvan op de onderliggende processen en systemen is

enorm en het beheersen van dergelijke veranderingen is een uitdaging

voor iedere betrokkene. In deze omgeving kan de IT adviseur gezien

worden als de jongleur die tegelijkertijd meerdere ballen in de lucht

moet weten te houden.

O v e r d e A u t e u r sPieter Verheijen is ruim een jaar werkzaam als associate

bij PricewaterhouseCoopers. Hiervoor heeft hij Technische

Bedrijfskunde gestudeerd aan de TU Eindhoven.

Pieter J. Koene is als Senior Manager werkzaam bij

PricewaterhouseCoopers. Hij heeft meer dan acht jaar

ervaring als organisatie adviseur, waarvan de laatste vier

jaar bij PwC - Operational Effectiveness.

Bauke Sprenger is Manager bij PwC en heeft meer dan acht

jaar werkervaring, waarvan zeven jaar als internal auditor

bij PricewaterhouseCoopers, Nuon en Wolters Kluwer.

2 5 j a a r I M“In typische Operational

Effectiveness opdrachten in

de Financiële Sector spelen de

interface tussen Business en IT en

de interface tussen strategie en

executie vaak een belangrijke rol.

Met name in deze sector kunnen

processen niet los gezien worden

van IT en zullen Business & IT altijd

hand in hand gaan.”

— Pieter Koene

Shared Service Centers

ADVERTENTIE TNO

18 .ego

19.ego

Doo r : S i e t s e Ove rbeek , Pa t r i c k v an Bomme l & E r i k Pr ope r

SYSTEEM VOOR COGNITIEVE AFSTEMMING

Voorbeelden van cognitieve karakteristieken zijn de wilskracht om

een taak te vervullen of het bewust zijn van de eisen om een taak

af te kunnen ronden. Door middel van cognitieve afstemming kan de

meest geschikte werknemer worden gevonden om een bepaalde taak

uit te voeren. Wanneer specifiek naar IT organisaties wordt gekeken,

zien we dat cognitieve afstemming ondersteuning kan bieden aan

systeemontwikkeling. Hoe dit in zijn werk gaat, is bestudeerd door

e-office, een specialist in digitale werkomgevingen. De studie is

uitgevoerd tijdens een systeemontwikkelingsproject, waarbij een

applicatie is ontwikkeld om risicorapportages te genereren voor

een leverancier van bancaire- en verzekeringsdiensten. Alvorens

de resultaten van de casus te beschrijven, zullen we ingaan op de

achterliggende theorie van het systeem voor cognitieve afstemming en

het ontwikkelde prototype.

Theoretische basis van het systeem voor cognitieve afstemmingDe theorie is gebaseerd op wiskundige functies en bevat de basis

van wat wij verstaan onder cognitieve afstemming (3, 4). De theorie

bestaat uit drie hoofdonderdelen. Ten eerste het raamwerk van typen

actoren (in dit geval werknemers) en taken gebaseerd op cognitieve

karakteristieken. Ten tweede de wiskundige functies die werknemers

en taken op elkaar afstemmen. Tot slot de functies die de zekerheid

bepalen of een werknemer een bepaalde taak succesvol kan afronden.

Het raamwerk van actor- en taaktypen wordt gebruikt om actoren en

taken te classificeren. Zo kan bijvoorbeeld een werknemer op een

bepaald moment geclassificeerd worden als een expert type. Een actor

van dit type gebruikt zijn of haar eigen kennis om een probleem op

te lossen. De expert is ook in staat om kennis te combineren, aan te

passen tijdens het oplossen van een probleem en hier van te leren.

Een business consultant gedraagt zich regelmatig als een expert type.

Als de expert een taak uitvoert waarin voornamelijk kennis wordt

toegepast, spreken wij van een synthesetaak. Een synthesetaak is

gerelateerd aan de feitelijke benutting van de kennis zoals vergaard

door de actor. Een voorbeeld is het met een klant doornemen van de

eisen waaraan een nog te ontwikkelen applicatie moet voldoen (na het

document van eisen gelezen te hebben). Figuur 1 toont de functies

die van belang zijn als je wilt bepalen hoe geschikt een actor is om

een taak uit te voeren. Het kan gebruikt worden om te bepalen hoe

geschikt bijvoorbeeld de expert is om een synthesetaak uit te voeren.

In dit artikel wordt alleen ingegaan op de meest belangrijke functies

uit figuur 1 om de geschiktheid van een actor/taak combinatie te

O nt w i k ke l i n gen a l s g loba l i s at ie , he t ont s t a a n va n v i r t ue le c om mu n it ie s en or g a n i s at ie s , t o enemende g r o e i i n pr o duc t c omplex i t e i t en de opkom st va n Web 2 .0 b e ï nvlo e den ho e werk nemer s hu n t a ken u i t vo er en i n or g a n i s at ie s . D ez e ont w i k ke l i n gen d r agen b i j a a n de t o enemende d r u k op de c og n it ieve ver mogen s va n werk nemer s wa a r do or t a a k pr e s t at ie s ver m i nder en (1 , 2 ). D i t a r t i ke l b eh a nde lt e en sys t e em d at de do or e en werk nemer a a n geb o den c og n it ieve k a r a k t er i s t ieken a f s t emt op de c og n it ieve k a r a k t er i s t ieken d ie no d i g z i jn vo or de u i t vo er i n g va n de d age l i jk s e t a ken .

------

------

------

------

------

------

------

------

--

Demand

Supply

CC CRN

CC CRN

CC CCMRN SRN SRN

CharMatch

NormalizeProximity

Weigh Match

Metric

CharWeigha AT

t TT

Figuur 1: Raamwerk van het systeem voor cognitieve afstemming.

20 .ego

berekenen. Stel dat we bijvoorbeeld willen weten welke actor in de

organisatie geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren, dan begint

het afstemmingsproces door een actortype a en een taaktype t te

selecteren. In dit geval kan gekozen worden voor de expert en de

synthesetaak. Ieder actortype en taaktype is gekarakteriseerd door

een aantal cognitieve karakteristieken. Het totaal aan cognitieve

karakteristieken dat aangeboden wordt door een actor van een

bepaald type, respectievelijk gevraagd wordt door een taak van

een bepaald type, wordt in figuur 1 aangeduid als CC; de cognitive

characteristics.

De supply functie toont het niveau waarop een actor een bepaalde

cognitieve karakteristiek aanbiedt. Deze niveaus variëren van 0 tot en

met 10 en zijn onderdeel van de set CRN; de characteristic rank values.

De demand functie toont het niveau waarop een bepaalde cognitieve

karakteristiek nodig is voor succesvolle vervulling van een taak.

Beide functies zijn nodig om de characteristic match te berekenen,

oftewel: de mate waarin een aangeboden en gevraagde karakteristiek

overeenkomen. Voor elke aangeboden en gevraagde karakteristiek

wordt een resultaat berekend. Dit resultaat is een kommagetal tussen

0 en 1 en is onderdeel van de set MRN; de match rank values. Een

optimaal resultaat wordt uitgedrukt door het getal 0.5, omdat 0

volledige onderkwalificatie (een actor is niet in staat om een bepaalde

gevraagde karakteristiek aan te bieden) uitdrukt en 1 volledige

overkwalificatie (een op het hoogste niveau aangeboden karakteristiek

is totaal niet nodig voor een taak) uitdrukt.

De weighed characteristic match weegt vervolgens deze resultaten

op basis van weegfactoren. Deze weegfactoren worden door de

gebruiker van het systeem ingevoerd en bepalen hoe belangrijk een

bepaalde karakteristiek is voor een actor/taak combinatie. Deze

resultaten worden opgeteld door de match functie en dit resulteert

in de geschiktheid van de actor/taak combinatie. Deze geschiktheid

wordt uitgedrukt in een getal variërend van 0 tot en met 10, waarbij

het getal 5 de beste geschiktheid weergeeft. Dit zijn suitability rank

values en zijn onderdeel van de set SRN. Ook hier geeft het getal 0

onderkwalificatie aan en het getal 10 geeft overkwalificatie aan. Door

gebruik te maken van een normalisatiefunctie wordt de zekerheid dat

een actor een bepaalde taak succesvol kan uitvoeren berekend. Hierbij

wordt het resultaat van de match functie uitgedrukt in procenten. Zo is

bij een matchresultaat van 5 de zekerheid dat een actor een bepaalde

taak succesvol kan uitvoeren 100 procent.

Prototype van het systeem voor cognitieve afstemmingOp basis van de gedefinieerde functies uit de theorie is een prototype

van het systeem ontwikkeld (5, 6). Dit is in wezen een implementatie

van de functies uit figuur 1. Figuur 2 toont een schermafbeelding

waarbij het resultaat is weergegeven van een berekening waarmee

berekend is of een actor van het type expert geschikt is om een

synthesetaak succesvol af te kunnen ronden.

Te zien is dat de geschiktheid gelijk is aan 4.25 en de zekerheid 85

procent is. De gebruiker van het systeem moet zes stappen doorlopen

om het eindresultaat te verkrijgen. In de eerste stap moet de

gebruiker een actortype en een taaktype selecteren. Het systeem

genereert dan een lijst met cognitieve karakteristieken, zodat

inzichtelijk wordt welke karakteristieken meegenomen worden als

de geschiktheid en de zekerheid worden berekend. In de volgende

stap wordt getoond op welk niveau de actor de karakteristieken

aanbiedt en op welk niveau de taak de karakteristieken ‘vraagt’. Het

volgende gedeelte toont de characteristic match resultaten voor alle

karakteristieken afzonderlijk, waarna de gebruiker weegfactoren kan

opgeven. Uiteindelijk wordt alles bij elkaar opgeteld en wordt een

grafiek getoond zoals in figuur 2. Gemiddeld kost het circa vijf minuten

om de geschiktheid van een actor/taak combinatie te berekenen met

behulp van het systeem.

De casus binnen systeemontwikkelingDe voordelen die dit systeem oplevert, worden duidelijk aan de hand

van de casus bij e-office. De resultaten zijn verkregen in een vijftal

stappen, waaronder de beschrijving van de projectfasen inclusief

de projectspecifieke actortypen en taaktypen. Vervolgens is een

abstractie gemaakt van de actortypen en taaktypen op basis van het

raamwerk van actortypen en taaktypen. Daarnaast is geformuleerd

hoe het systeem voor cognitieve afstemming benut kan worden in een

systeemontwikkelingsproject. Tevens is een analyse gemaakt om de

voordelen te bepalen als het systeem zou zijn toegepast in het project

zelf. Tot slot is de eerste stap vergeleken met de vierde stap in een

eindevaluatie. Het Microsoft Solutions Framework (MSF) geldt als basis

voor de gehanteerde systeemontwikkelingsmethode. Op basis van

de projectdocumentatie en het MSF raamwerk is inzicht verkregen

Figuur 2: Geschiktheid van de expert om een synthesetaak uit te voeren.

21.ego

in de projectfasen en de projectspecifieke actor- en taaktypen. Na

deze projectspecifieke informatie geabstraheerd te hebben naar ons

algemene raamwerk van actor- en taaktypen, is voor elke actor/taak

combinatie in het project de geschiktheid en de zekerheid berekend

door gebruik te maken van het prototype. Op deze manier is duidelijk

geworden welke taken eventueel beter door anderen uitgevoerd

hadden kunnen worden en welke andere typen actoren een belangrijke

bijdrage hadden kunnen leveren aan een dergelijk project.

ConclusieHet blijkt dat toepassing van het systeem een verbeterde taakallocatie

bevordert binnen IT projecten. Voor de start van een project kan

het systeem assisteren om taken te verdelen onder de projectleden.

Gedurende het project kan eventueel bijgestuurd worden omdat er

bijvoorbeeld projectleden wegvallen of bijkomen of omdat er nieuwe

taken bijkomen. Na de beëindiging van een project kan het systeem

gebruikt worden om de daadwerkelijke resultaten te vergelijken met

de door het systeem berekende geschiktheden en zekerheden. De

lessons learned die volgen uit deze vergelijking, kunnen gebruikt

worden om de kwaliteit van toekomstige projecten te verbeteren.

Door toepassing van het systeem voor cognitieve afstemming kan

verantwoord worden waarom een projectlid een bepaalde taak

krijgt toegewezen. Je weet immers wie op basis van de aangeboden

cognitieve karakteristieken het meest geschikt is voor een taak.

Vaak wordt dit nu ‘uit de losse pols’ gedaan, omdat bijvoorbeeld

een projectleider impliciet weet welke mensen het meest geschikt

zijn voor het vervullen van bepaalde projecttaken. Bij complexe

projecten en in situaties waarbij gekozen moet worden uit een

grote groep werknemers wordt het al een stuk lastiger en biedt het

systeem houvast. Tijdens het bestudeerde IT project bij e-office

is de MSF methodiek gebruikt. Deze methodiek bevat een groot

aantal projectspecifieke actortypen, zoals een developer, een test

manager en een solution architect. Door het systeem voor cognitieve

afstemming te gebruiken wordt snel duidelijk welke projectspecifieke

actortypen nodig zijn voor het project. Normaal gesproken neemt

het selecteren van benodigde projectspecifieke actortypen en

het onderverdelen van aanwezige projectleden een significante

hoeveelheid tijd in beslag. Een projectlid kan eveneens zelf het

systeem voor cognitieve afstemming gebruiken om te bepalen welke

taken het meest bij hem of haar passen. Dit vermindert de kans dat

er projectleden uitvallen tijdens de uitvoering van het project. De

voorkeuren van elk projectlid kunnen immers meegenomen worden

tijdens de taakverdeling.

O v e r d e A u t e u r sDrs. Sietse Overbeek voert een

promotieonderzoek uit op het gebied van

cognitieve afstemming en intelligente

kennisuitwisseling bij e-office.

Dr. Patrick van Bommel is universitair docent

aan de Radboud Universiteit Nijmegen.

Prof. dr. Erik Proper is hoogleraar

Informatiekunde aan de Radboud

Universiteit Nijmegen.

2 5 j a a r I M"Informatie is een ingrediënt voor het ontstaan van

kennis. De IT organisaties van vandaag de dag zijn

zeer afhankelijk van de kennis van hun medewerkers.

Omdat de markt continu in beweging is en mede

daarom de bedrijven ook, moet er onderzoek

gedaan worden naar het goed kunnen (blijven)

beheersen van informatie en uiteindelijk kennis."

— Sietse Overbeek

1: Staab, S., Studer, R., Schnurr, H., and Sure, Y. (2001). Knowledge processes and ontologies. IEEE Intelligent Systems, 16(1)26:34; 2: Weir, C., Nebeker, J., Bret, L., Campo, R., Drews, F., and LeBar, B. (2007). A cognitive task analysis of information management strategies in a computerized provider order entry environment. Journal of the American Medical Informatics Association, 14(1)65:75; 3: Overbeek, S.J., Bommel, P. van, Proper, H.A., and Rijsenbrij, D.B.B. (2007). Characterizing knowledge intensive tasks indicating cognitive requirements: Scenarios in methods for specific tasks. 4: Overbeek, S.J., Bommel, P. van, Proper, H.A., and Rijsenbrij, D.B.B. (2007). Matching cognitive characteristics of actors and tasks. 5: Overbeek, S.J., Bommel, P. van, and Proper, H.A. (2008). Information systems engineering supported by cognitive matchmaking. 6: Overbeek, S.J., Bommel, P. van, and Proper, H.A. (in press). Matching cognitive characteristics of actors and tasks in information systems engineering. Knowledge-Based Systems.

Cognitieve Afstemming

ADVERTENTIE M&I/PARTNERS

22 .ego

23.ego

BEHEER ONDER SPANNING

N iet z e lden bl i jk t d at e en n ieuw ont w i k ke ld i n for m at ie sys t e em s le cht ‘ l a ndt ’ i n de b ehe er or g a n i s at ie . Het ent hou s i a sme t i jden s de ont w i k ke l i n g s - en t e s t f a s e wor dt a l sne l ge t emp er d do or a l le r le i pr oblemen i n de b ehe er f a s e , z oa l s het gebr ek a a n s l ag va a r d i g he id en k wa l i t e i t b i j he t oplo s s en va n de e er s t e fout en , he t onver wacht g r o ot a a nt a l f out en en u r gent e w i jz i g i n g s ver z o eken en de d r i n gende v r a ag om do or ont w i k ke l i n g t i jden s de e er s t e f a s e va n b ehe er.D e o or z a ken va n dez e pr oblemen z i jn d iver s .

Dit artikel gaat over succesvol beheer van omvangrijke

bedrijfsvoeringsystemen. Dit is één van de vakgebieden waar M&I/

Partners al jarenlang haar expertise inzet. Succesvol beheer betekent

in onze visie: effectief voor de gebruikers en uitvoerbaar voor de

beheerders. Ik voer een pleidooi voor een projectmatige start van

beheer, in combinatie met een gefaseerde overdracht van

project- naar lijnorganisatie. Deze aanpak heb ik als M&I programma

manager succesvol toegepast bij de invoering van een primair

processysteem bij een landelijke overheidsinstelling met ruim

2200 gebruikers. De principes kunnen echter breder worden

toegepast bij het ontwikkelen en invoeren van dergelijke complexe

bedrijfsvoeringapplicaties. De systeemontwikkeling wordt veelal door,

of met hulp van, externen gedaan. Het beheer1 komt in de regel voor

rekening van de ICT-afdeling van de eigen organisatie. De fasering van

een dergelijk project wordt schematisch weergegeven in figuur 1.

Beheer in elke faseIdealiter heeft de beheerorganisatie invloed tijdens iedere fase van

het project. Dat voorkomt problemen bij het in beheer nemen van

het eindresultaat. Deze invloed wordt in figuur 1 aangegeven met de

cijfers 1 tot en met 4. De gewenste inbreng van beheer in elke fase

wordt hieronder kort gekarakteriseerd.

1. specificatiefase: het opstellen van eisen en wensen voor

de beheerbaarheid van het systeem en de ontwikkeling van

het voorgenomen beheerconcept.

2. selectiefase: het vaststellen van de acceptatie- en knock-

out criteria vanuit beheerperspectief, die meewegen bij

het beoordelen van de aanbiedingen.

3. ontwerpfase: het beoordelen van functionele ontwerpen

op beheersbaarheidaspecten en het bijdragen aan

concretisering van het beheerconcept.

4. testfase: het vaststellen van beheer- en productie-

acceptatiecriteria, het ontwikkelen van beheertests en het

participeren in functionele en productie-acceptatietests.

Als de beheerorganisatie vanaf de eerste fase van het project

is betrokken bij de specificatie, ontwikkeling en invoering van

een bedrijfsvoeringsysteem, leidt dat niet alleen tot een beter

projectresultaat, maar bovendien levert het de beheerorganisatie

veel op. Gaandeweg doen de toekomstige systeembeheerders immers

kennis en ervaring op met het nieuwe systeem. Op die manier vormen

zij zich een beeld van de gevolgen die de invoering van het systeem

voor hun eigen vakgebied zal hebben. Die gevolgen kunnen ingrijpend

zijn. Nieuwe technologie stelt andere eisen aan de infrastructuur

en de procedures voor technisch beheer. Beheerprocessen en -tools

veranderen en het kennisniveau van de medewerkers zal op het

vereiste niveau gebracht moeten worden. Vaak zullen bij de invoering

van het nieuwe systeem de gevraagde serviceniveaus worden

aangescherpt, met mogelijk gevolgen voor de organisatie en bemensing

Specificatie

Aanbesteding en selectie

Ontwerp en ontwikkeling R1 R2

Test en acceptatie

Implementatie

Beheer-risico-zone

Beheer1 2 3 4

Tijd

Figuur 1: Schematische weergave van een ontwikkel- en invoeringstraject (1 t/m 4 geven de gewenste momenten van inbreng

door beheer aan)

Doo r : Ge r t den He r t o g

24 .ego

van beheer. Tenslotte zullen tijdens de invoering van het systeem

fouten moeten worden opgelost en urgente gebruikerswensen worden

ingevoerd, wat leidt tot extra beheerslast in een periode dat kennis en

ervaring nog worden opgebouwd. De voorbereiding en opstart van het

beheertraject dienen dus goed gepland te worden en onder heldere

regie te verlopen. De M&I ervaring is dat dit helaas meer uitzondering

dan regel is, met alle gevolgen van dien.

Een slechte startEen slechte start van beheer is in de regel een combinatie van

meerdere factoren:

De overdracht naar de beheerorganisatie is niet goed

belegd onder de verantwoordelijkheid van het project;

het project wordt ontmanteld en de (meest externe)

projectmedewerkers verlaten het schip, voordat de

beheerorganisatie het roer goed heeft kunnen overnemen.

De beheerders zijn onvoldoende opgeleid in het beheer

van het nieuwe systeem, de (technische) middelen

zijn ontoereikend en beheerprocessen zijn (nog) niet

gedefinieerd, laat staan geïmplementeerd.

De beheerorganisatie moet de stroom aan fouten oplossen

die tijdens de eerste fase van de invoering worden ontdekt.

Daarnaast dienen urgente gebruikerswensen zich aan. Ook

die moeten worden gehonoreerd om voldoende draagvlak en

acceptatie in de organisatie te behouden.

Een slechte start van beheer leidt in de regel tot ernstige gevolgen.

Ten eerste worden storende fouten en urgente gebruikerswensen

niet tijdig of afdoende opgelost, waardoor de verdere invoering van

het systeem wordt bedreigd. Ten tweede ontstaat er grote druk

op de beheerorganisatie door de initiële stroom aan incidenten,

gecombineerd met een relatief laag kennisniveau. Verlies van kwaliteit

of zelfs uitval van medewerkers is zeer goed mogelijk en leidt op zich

weer tot extra werkdruk. Tenslotte leidt de gebrekkige ondersteuning

tijdens de eerste periode van gebruik tot een slecht imago, niet

alleen van het nieuwe systeem, maar ook van de beheerorganisatie,

i.c. de eigen ICT-afdeling. Gebrek aan kennis wordt ervaren als

verwijtbare ondeskundigheid. Als oplossingen lang op zich laten

wachten rijst de twijfel aan de slagvaardigheid en klantgerichtheid

van de beheerafdeling. Kortom, een uiterst ongewenste situatie voor

gebruikers en beheerders. Er doet zich daarnaast echter veelal een

extra complicatie voor.

Doorontwikkeling als extra complicatieAls na een (meestal langdurig) traject van ontwikkeling en tests, de

implementatie van het systeem van start gaat, betekent dit allerminst

het einde van de systeemontwikkeling. Voor deze (bijna) onmiddellijke

doorontwikkeling van het systeem zijn diverse oorzaken aan te wijzen:

Onder druk van tijd zijn tijdens de ontwikkelingsfase niet-

urgente functionaliteiten voorlopig geparkeerd. Zodra het

■

■

■

■

ontwikkelteam de eerste systeemrelease heeft opgeleverd

worden deze alsnog voorgesorteerd.

Veranderde externe omstandigheden leiden al snel tot

noodzakelijke aanpassingen.

Urgente wijzigingsverzoeken moeten tijdens de

implementatie beschikbaar komen om knelpunten op te

lossen.

Ongeduld bij de managers van de gebruikersorganisatie,

omdat de beloofde voordelen van het nieuwe systeem niet

direct blijken.

Er is dus allerlei aanleiding om de doorontwikkeling van het systeem

niet uit te stellen en al tijdens de nog lopende implementatie op te

starten. Dit leidt echter tot extra complicaties voor het beheer. Niet

alleen moeten foutoplossingen in meerdere systeemversies worden

ingebouwd, maar ook wordt de beheerorganisatie betrokken bij het

beoordelen en testen van de volgende release. Kortom, meer werk

en spreiding van aandacht en inzet, in een periode waarin toch al het

uiterste van de beheerorganisatie wordt gevraagd.

Een projectmatige aanpak als oplossingEen projectmatige aanpak2 van de voorbereiding en uitvoering van

beheer biedt hier een oplossing. Projectmatig werken kent enkele

specifieke aspecten, die goed passen op de problematiek van beheer.

Deze aspecten zijn een resultaatgerichte aanpak, een specifieke

doelstelling en een afgebakende scope, concrete randvoorwaarden en

een heldere tijdsplanning met mijlpalen.

Deze project-approach van beheer bestaat uit de volgende vier

onderdelen:

1. Beheer tijdens de implementatie valt binnen de scope van

het project.

2. De inrichting van de beheerorganisatie wordt als project

georganiseerd.

3. De overdracht van project- naar lijnorganisatie is de

verantwoordelijkheid van de projectmanager.

■

■

■

Projectmanager

Stuurgroep

Communicatie

Kwaliteit

Projectbureau

Systeemontwikkeling

Team 1

Team 2

Team 3

BeheerData conversie

Opleiding

TransitieTest en acceptatie

Figuur 2: Typische projectinrichting voor de ontwikkeling, implementatie en beheer van complexe bedrijfsvoeringssystemen.

1: B

ehee

r w

ordt

opg

edee

ld in

fun

ctio

neel

beh

eer,

app

licat

iebe

heer

en

tech

nisc

h be

heer

; in

het

kad

er v

an d

it a

rtik

el w

ordt

dit

ond

ersc

heid

ni

et n

ader

uit

gew

erkt

; 2:

Hie

rvoo

r zi

jn d

iver

se m

etho

den

ontw

ikke

ld,

zoal

s G

DPM

, Pr

ince

2 en

pro

ject

mat

ig c

reër

en;

proj

ectm

anag

ers

van

M&

I/Pa

rtne

rs b

ehee

rsen

dez

e m

etho

den

en p

asse

n on

derd

elen

en

com

bina

ties

erv

an t

oe,

naar

gela

ng d

e si

tuat

ie d

aar

om v

raag

t.

25.ego

4. De overdracht van project- naar lijnorganisatie wordt

gefaseerd topdown uitgevoerd.

Deze maatregelen worden nader toegelicht voor een typische

projectinrichting, zoals schematisch weergegeven in figuur 2.

Beheer binnen de projectscope

Het beheer van het informatiesysteem blijft tijdens de implementatie

binnen de scope van het project. Deze verantwoordelijkheid wordt

pas overgedragen aan de lijnorganisatie nadat het systeem in de hele

organisatie succesvol is ingevoerd. De kwaliteit van de overdracht van

ontwikkeling naar beheer is daarmee de zorg van de projectmanager.

Het moment van overdracht naar beheer valt ook niet samen met de

overgang van project- naar lijnorganisatie.

Omdat zowel (door)ontwikkeling als beheer binnen de scope van het

project vallen, kan de projectmanager het geheel optimaal plannen.

Projectmatige inrichting van beheer

De inrichting van een adequate beheerorganisatie wordt als

project georganiseerd. Een aparte projectleider wordt aangesteld,

die verantwoordelijk is voor de ontwikkeling en invoering van de

beheerprocessen, de opleiding van de beheerders en het inrichten van

de beheeromgeving. De afhankelijkheden tussen het beheerproject

en het ontwikkelproject verdienen bijzondere aandacht. Belangrijke

deliverables van ontwikkeling zijn noodzakelijk als input voor beheer.

Dat geldt bijvoorbeeld voor de ontwikkelomgeving (basis voor de

beheeromgeving) en voor de functionele ontwerpen (uitgangspunt voor

het opleidingsmateriaal).

Projectmanager verantwoordelijk voor overdracht naar de

lijnorganisatie

De overdracht van verantwoordelijkheden vanuit het project naar

de lijnorganisatie wordt expliciet gelegd bij de projectmanager.

Vanzelfsprekend speelt de lijnorganisatie haar eigen rol in

het overdrachtsproces. Maar de overdracht is een expliciet

projectresultaat, waarop de projectmanager stuurt en wordt

afgerekend. Decharge van het projectteam is ook niet mogelijk als het

beheerteam nog niet zelfstandig de volgende fase in kan. De kwaliteit

van de overdracht kan met een audit door een onafhankelijke partij

worden onderzocht. De auditor vormt zich een beeld van de kwaliteit

van de beheerprocessen en ondersteunende middelen, maar ook

van de deskundigheid en ervaring van de beheerders. Onvoldoende

auditresultaten geven aanleiding tot een gericht actieplan om de

geconstateerde gebreken op te lossen.

Topdown en gefaseerd overdrachtsproces

De overdracht van project- naar lijnorganisatie wordt niet

uitgevoerd als een ‘big bang’-scenario waarin het project in één

keer de deur achter zich dichttrekt en de lijnorganisatie er alleen

voor staat. Overdracht vindt gefaseerd plaats, wat betekent dat

verantwoordelijkheden op verschillende niveaus na elkaar worden

overgedragen. De overdrachtsmomenten kunnen meerdere weken

of zelfs enkele maanden uit elkaar worden gepland. Het proces van

overdracht voor een projectorganisatie met twee managementniveaus

wordt schematisch weergegeven in figuur 3.

Achtereenvolgens worden de verantwoordelijkheden van de

projectmanager, de projectleider, beheer en de projectmedewerkers

overgedragen aan de respectievelijke verantwoordelijken in de

lijnorganisatie. Tijdens de overdrachtsperiode komt de aansturing van

het project tijdelijk vanuit de lijnorganisatie (zie de stippellijnen in

figuur 3).

TenslotteBij het in beheer nemen van complexe bedrijfsvoeringsystemen is de

eerste fase van cruciaal belang. Een slechte start heeft grote gevolgen

voor het systeem, de gebruikers en de beheerorganisatie. Naar onze

overtuiging geeft projectmatig denken en handelen de richting en

ruimte die nodig is. Dat geldt zowel voor de overgang van ontwikkeling

naar beheer, als voor de overdracht van project- naar lijnorganisatie.

Een projectmatige aanpak verhoogt de kans op succes. Deze aanpak

hanteren we met succes in alle trajecten waarin de beschreven

problematiek aan de orde is. M&I/Partners is voortdurend bezig haar

professionele dienstverlening aan onze klanten verder te verbeteren.

We maken daarom ook graag kennis met enthousiaste studenten, die

een traineeship of een baan bij ons ambiëren.

O v e r d e A u t e u rIr. Gert den Hertog werkte achtereenvolgens

bij Fokker, Baan en Raet als project- en

programmamanager en in diverse senior

lijnmanagement posities. Hij is als principal

adviseur verbonden aan M&I/Partners, een

adviesbureau voor management en informatie

te Amersfoort.

Projectmanager

ProjectleiderBeheer

Externe beheerders

Hoofd ICT

Teamleider ICT Beheer

ICT Beheerteam

Figuur 3: Gefaseerde topdown overdracht van project-‐ naar lijnorganisatie

Beheer van Informatiesystemen

M&I/Partners is sponsor van de Informatie Scriptieprijs 2008. Kijk voor meer informatie op www.informatie.nl/scriptieprijs

26 .ego

De feestelijkheden op het gebied van Information

Management staan voor de deur. Zo bestaat deze

opleiding – ooit gestart als Bestuurlijke Informatiekunde

– dit jaar 25 jaar. Daarnaast viert alumnivereniging Eksbit

haar twintigjarig bestaan. Tot slot is volgend collegejaar

Studievereniging SBIT aan de beurt. Niet minder dan 25

kaarsjes zullen er dan worden uitgeblazen.

Helaas worden deze feestjes bedreigd. Niet door ongenode

gasten, maar juist door het ontbreken daarvan. De instroom

van nieuwe studenten daalt namelijk al jaren. Het gevolg

is vrij simpel: zonder studenten geen studie en zonder

studie geen studievereniging. Aan de andere kant stijgt de

vraag vanuit de markt dagelijks. Het bedrijfsleven, maar

ook overheden, staan te springen om de bruggenbouwers

tussen Business & IT.

Om het tij te keren, heeft het departement

Informatiekunde van de Universiteit van Tilburg een

Raad van Advies samengesteld bestaande uit ‘Captains

of Industry’ uit de wereld van Informatiemanagement.

Partners, managers en CIO’s van verschillende organisaties

komen geregeld samen om het departement te adviseren

over de opleiding en de instroom van nieuwe studenten.

Reden genoeg voor de .ego om deze hoge heren bij elkaar

te zetten en ze hun licht te laten schijnen op Information

Management en het aanzien van IT. Want laten we eerlijk

zijn, over het algemeen wordt Information Management

in één adem genoemd met computers, toetsenborden en

programmeren.WA

T I

S E

EN

IN

FOR

MA

TIE

MA

NA

GER

EIG

EN

LIJ

K?

Do

or:

Jo

op

Rei

jnho

udt

& C

as S

chal

kx

Geert EnsingCIO en Head of Services Private Banking - ABN AMRO

Joost van de MeentManaging Partner - Accenture

Piet RibbersVoorzitter Departement Informatiekunde - UvT

27.ego

IM is niet hetzelfde als ITSven van de Riet, voorzitter van alumnivereniging Eksbit treedt op als

gespreksleider tijdens het rondetafelgesprek. Hij opent de discussie

met het global CEO-onderzoek van PricewaterhouseCoopers, waarin

CEO’s aangeven dat de belangrijkste bron van groei voor de komende

jaren moet komen uit technologische innovatie. Tegelijkertijd is één van

de belangrijkste problemen het gebrek aan mensen met de competentie

om een brug te slaan tussen technologie en de business. En laat dát

precies het bestaansrecht van Informatiemanagement zijn. In de media

wordt IT vaak in een negatief daglicht gesteld. Projecten mislukken en

investeringen verdwijnen als sneeuw voor de zon. “Hoe kunnen we dat

veranderen?” vraagt Van de Riet zich hardop af.

Hennie Wesseling, CIO van TNT Post, scherpt de discussie meteen aan:

“Men heeft het over Informatietechnologie (IT) en Informatiemanagement

(IM) en daarin zit een wezenlijk verschil. Zo’n 25 jaar geleden was IT de

driver, maar tegenwoordig vraagt de business om IT oplossingen om hun

doelstellingen te kunnen realiseren. Destijds kwam iemand met een PC

en dat was technologie, terwijl het nu om de inhoud en processen gaat

en dat is totaal iets anders dan IT.” Wesseling verduidelijkt: “Het feit

dat die begrippen zo vaak door elkaar worden gehaald, geeft al aan

hoe erg het gesteld is. Er zijn genoeg CEO’s die het verschil niet eens

weten tussen een informatiemanager, een PC en een telefoonlijn. Dit

weerspiegelt de problematiek in optima forma.” Patrick van Eekeren,

partner bij M&I/Partners, is het met Wesseling eens, maar plaatst de

discussie in een ander kader: “Waar zien wij de tekorten, waar schort

het nu eigenlijk aan?”

“De onderkant, het technische werk, wordt geoutsourced. Daardoor

ontstaat er steeds meer een regiefunctie”, reageert Wesseling. “Maar om

regisseur te zijn, moet je eerst jaren toneel hebben gespeeld. Er gaan

steeds minder IT’ers toneelspelen, dus over een jaar of tien heb je een

tekort aan regisseurs. De bruggenbouwers worden dus schaars.” Charles

de Monchy, Vice President and Country Manager Capgemini Consulting

Nederland, relativeert de metafoor van Wesseling: “Je kunt ook prima

architect worden, zonder eerst timmerman te zijn geweest”. Eric Sluis,

Directeur Group Information Management bij Achmea vult aan: “Het zou

fijn zijn wanneer functionaliteit alleen nog maar geassembleerd dient te

worden, maar er zijn nog te veel constructievraagstukken. Je moet als

informatiemanager verstand hebben van beide zaken om tot een goed

resultaat te komen.” Van Eekeren brengt de discussie opnieuw terug

naar de kern: “Dit zijn wél de associaties die mensen hebben met IM,

dus hoe kunnen we dat nu veranderen?”

Volgens Sluis is het probleem dat technologie ontzettend hip is. “De ene

na de andere uitvinding wordt gepresenteerd en er is amper tijd om

het volwassen te laten worden. IM wordt daardoor steeds belangrijker,

omdat de business haar eigen modellen en processen niet kent. Je

hebt een informatiemanager nodig om die in kaart te brengen.” Geert

Ensing, CIO en Head of Services Private Banking van ABN AMRO, legt het

verschil uit door gebruik te maken van de demand en supply kant. “De

IT architectuur moet in lijn met de business zijn, dat betreft alleen IM en

hierbij spreken we van demand. Dit heeft dus nog niets met IT te maken.

IT gaat namelijk over de supply kant. Hoe kun je IT managen zodat IT als

functie kan worden aangeboden aan de business? Met andere woorden:

projectmanagement. Het probleem is echter wel dat dit soort functies

worden geoutsourced.”

Sluis kan zich niet helemaal vinden in Ensings uiteenzetting. Volgens

Ensing zitten de projectmanagers aan de IT kant. Sluis: “Er is niemand

meer die zomaar een IT project opzet om het als hulpmiddel te laten

dienen. Een echte projectmanager moet alles bij elkaar brengen: hij moet

verstand hebben van de business, van IT, van de organisatie en van de

veranderingen. Kortom,

het is een business

process manager. En

dat zijn volgens mij de

echte IM’ers, personen

die overal wat vanaf

weten en vooral goed de

business kant snappen.”

In plaats van demand

en supply, brengt De

Monchy de begrippen

‘run’ versus ‘change’ ter

tafel. Ensing reageert

daar direct op door te

zeggen dat “de run – de

IT functie – als een grote

kostenpost wordt gezien

binnen het bedrijf en

het daardoor zo belangrijk is geworden.” Volgens Ensing “zorgt de

Informatiemanager voor het matchen van de demand uit de business

aan de supply van de IT.”

Tijd voor Wesseling om er wederom een metafoor in te gooien. Volgens

hem spreekt Ensing over de bekende spanning. “Deze is te vergelijken met

een worst tussen een sandwich. Hij hangt er tussenin en het is maar de

vraag aan welke kant ‘ie blijft kleven. Een IM’er moet een proceskenner

zijn, maar gezien de zwaartekracht valt de worst naar beneden en komt

‘ie bij de IT-kant terecht. Vervolgens zit de Informatiemanager met

Microsoft aan tafel om over hosting te praten, terwijl hij zich bezig

moet houden met de processen zelf.”

Chief Innovation OfficerVan Eekeren brengt de discussie wederom naar een tastbaar

punt: “We zitten hier aan tafel om te praten over de opleiding

Informatiemanagement en de vraag daarbij is: hoe sorteer je iemand

voor om uiteindelijk als zo’n projectmanager aan de slag te gaan? Wat

zou je bij Informatiemanagement mee moeten krijgen? We zitten hier

in Tilburg immers niet aan een bèta-faculteit. Is dit dan überhaupt wel

de goede opleiding?”

Sluis: “Als je naar de echte informatiemanagers kijkt, dan komen zij vooral

van bedrijfskundige opleidingen en technische universiteiten. Ook zitten

er wat bedrijfseconomen tussen met een serieus stuk IT kennis. Dan kom

“de IM’er

bestaat:

het is een

creatieveling

met een

gestructureerde

geest.”

— Charles de Monchy

Rondetafelgesprek

28 .ego

je uiteindelijk toch uit bij de IM’ers, dat zijn ook bedrijfseconomen met IT

kennis. Uiteindelijk gaat het er om dat je om kunt gaan met complexiteit,

dat je processen zó kunt analyseren dat er iets mee gedaan kan worden.

Dat vraagt om de beste geesten en dat zijn de bèta-personen. Dan zou

de vraag zijn: hoe krijg je EQ in dit soort mensen?” Professor Ribbers,

voorzitter van het departement Informatiekunde, haakt in door te stellen

dat “je bij Informatiemanagement juist veel bedrijfseconomisch bezig

bent, maar ook een aantal vakken krijgt waarin een IT component zit.

Juist daarbij leer je modeleren. Niet – zoals bij bèta’s – formules uit je

hoofd leren, maar je leert structureren. Daarnaast leer je denken in de

kwaliteit van informatie en gaat het om de semantiek. Dát zijn de zaken

die spelen bij IM.”

Wesseling vult Ribbers aan door te zeggen dat daar nog wel een paar

meer zaken bij zullen gaan komen. “IT speelde zich namelijk eerst af

binnen de bedrijven en hing vaak onder de CFO. Financiële zaken zijn

vaak hetzelfde, je plaatst iets links of rechts op een papier. Het is vrij

statisch, zoiets kun je goed automatiseren en dan komt IT om de hoek

kijken. Maar echte processen zijn dynamisch en IT gaat meer de externe

kant op. Het moet er immers ook een beetje leuk uitzien. Vergelijk het

maar met marketing. Als er een nieuw raampje in een vliegtuig wordt

gezet, dan verkopen zij het als een nieuw model terwijl de fabriek niks

nieuws heeft gemaakt. Maar de IT daarentegen is de vliegtuigfabriek zelf.

De harde IT wordt dus steeds meer omringd door mensen die er ook iets

mee willen, men gaat steeds meer een beroep op IT doen. Er moet dus

uiteindelijk een laag tussen geplaatst worden. “Inderdaad”, haakt Ensing

in. “En die laag, dát is Informatiemanagement!”

“Je moet daarbij wel goed opletten”, aldus Wesseling. “De diversiteit van

processen neemt steeds meer toe en er is ook veel beweging in de markt.

Eigenlijk zou het strenge en strakke van IT in de processen doorgevoerd

moeten worden. Vergelijk het maar met een loodgieter; als je er drie

inhuurt die allemaal aan de slag gaan, dan gaat het mis en staat je huis

blank. Je moet namelijk eerst een ontwerp laten maken en daarmee de

loodgieters aan de slag laten gaan.” Sluis vult aan: “Veranderingen zijn

normaal, het is dus zaak dat er structuur komt. Processen moeten uit

elkaar worden gerafeld om zo de kwaliteit in de basis te garanderen.”

Van Eekeren: “Change, innovation en organization, volgens mij zijn dat dé

kenmerken van een IM’er!” “Volgens mij zijn we er uit”, aldus De Monchy,

“de IM’er bestaat: het is een creatieveling met een gestructureerde

geest. En hij gaat robuust met compliance om.” Toch is niet iedereen

het met hem eens, want Ensing mist de vertaling van de business wensen

naar IT toe. Volgens Sluis is dat juist de rol die een informatieanalist moet

aannemen. “En het neerzetten van een polis bij Achmea, wiens taak is

dat”, vraagt De Monchy zich af? Volgens Sluis “is dat de business manager,

maar een IM’er zorgt dat die polis in de lucht komt.”

Om aan de verwarring een eind te maken, vat Wesseling het samen als

“een IM’er is een proceskenner met IT affiniteit.” De Monchy vult aan

dat “informatie de core-business is van veel organisaties.” Wesseling:

“Volgens mij zijn er meerdere betekenissen van CIO. In eerste instantie

was het een IT Manager, maar nu is het meer een Chief Innovation Officer.

Daarnaast is het ook een change manager omdat men overal in mee moet

gaan doen.”

IM is overalVan de Riet vraagt zich af of “zo’n persoon IM kennis moet hebben, of juist

gespecialiseerd in iets moet zijn.” “Het antwoord is simpel”, aldus Sluis,

Hennie WesselingCIO - TNT Post

Charles de MonchyVice President and Country Manager Capgemini Consulting Nederland

29.ego

“Het gaat om en/en. Informatiemanagement moet namelijk in iedere

studie zitten. Het is de ‘the great integrator’. Wesseling heeft wederom

een aanknopingspunt gevonden door aan te geven dat “als je IM alleen

houdt, het vereenzaamt. Dat is een groot probleem, want ook een jurist

of iemand van een reisbureau moet kennis hebben van IM. Eigenlijk zou

Piet (Ribbers, red.) z’n tent (de opleiding, red.) moeten laten exploderen,

zodat IM overal terecht komt.”

Van Eekeren is het er niet mee eens: “Niet iedereen dient bijvoorbeeld

kennis van HR te hebben, toch?!” Wesseling beantwoordt de vraag

met een wedervraag: “Waarom zou een jurist dan kennis van IM moet

hebben?” “Omdat ze”, volgens Van Eekeren, “nog steeds vonnissen aan

het inkloppen zijn. En daarbij: waarom leren ze wel wiskunde en geen IM?”

De heren komen steeds dichterbij een gezamenlijk punt door ’Wesseling’s

opmerking: “Gooi Latijn en Grieks eruit en laat iedereen IM leren!”

Desondanks is De Monchy het er niet mee eens: “Laat een arts lekker arts

zijn. Als hij extra kennis nodig heeft, dan huurt ‘ie wel iemand in die het

voor ‘m kan doen en er goed in is.” “Nee, daar gaat het juist mis”, aldus

Wesseling. “Iemand die je inhuurt, die weet niet alles van de processen

en kan nooit echt goed helpen.” Om deze stelling kracht bij te zetten,

komt Ribbers met een wetenschappelijke kijk op het geheel: “Wiskunde

is geaccepteerd als basiskennis. Maar we zitten nu in de ‘information-age’

en toch worden we niet in de basis geleerd om te structureren. Je leert

veel formules uit je hoofd, maar kwaliteit uit de enorme information-

overload halen, dat wordt nergens aangeleerd. En juist daarin is de

opleiding Informatiemanagement zo sterk.” De Monchy is het er niet mee

eens: “Als we marketeers zouden zijn, dan zouden we hetzelfde roepen

over marketing!” Sluis nuanceert: “We praten hier over IM als ‘the great

integrator’ en dat is toch iets anders dan gewoon een marketingstudie.”

Een rolmodel voor IMVan de Riet haalt de metafoor van de worst in de sandwich aan en vraagt

zich hardop af hoe “we duidelijk kunnen maken dat de worst – toch het

lekkerste deel van een sandwich – de opleiding is die mensen moeten gaan

volgen.” “Inderdaad”, aldus Ribbers, “hoe breng je dat naar middelbare

scholen? Zij denken alleen maar aan PC’s en toetsenborden.” “Het is

moeilijk om uit te leggen wat het inhoudt”, aldus Van Eekeren. “Eric (Sluis,

red.), kun jij me zeggen wat jouw bedrijf precies doet? Waarschijnlijk

niet. Dus moeten we het op een bepaalde manier laten zien dat IM een

tussenlaag is.”

“Maar ja, wat boeit een scholier tegenwoordig?”, vraagt De Monchy

zich af. Volgens Wesseling is het simpel en moet de gaming industrie

als uithangbord worden gebruikt. “We moeten op middelbare scholen

niet praten over Word en Excel, maar juist proberen aan te sluiten op

hun belevingswereld. Laat de scholieren zien dat gaming IT is”. Sluis

waarschuwt: “Focus niet teveel op IT, dat heeft een negatief imago.

Probeer aan te geven dat het om IM gaat, de laag tussen IT en de business.

Maar ja, het is wel moeilijk om IM alleen te promoten.” “Inderdaad”, vult

Wessling aan, “maar je moet het wel ergens aan op kunnen hangen. En wat

dat betreft kun je dat beter doen aan gaming dan aan verzekeringen…”

“Een andere oorzaak voor de lage instroom, is te vinden bij het beeld dat

men van IT heeft”, aldus Wesseling. “IT komt namelijk alleen in het nieuws

wanneer een bepaald project mislukt is. Dus vind je het gek dat niemand

zoiets gaat studeren?! Bovendien gaat het om informatiemanagement,

waarbij business processen centraal staan en niet IT zelf. Als we een

campagne zouden lanceren, dan moeten we een portret neerzetten en ook

gewoon de nadruk op de verdiensten leggen. Kinderen zijn materialistisch,

dus loop er maar gewoon mee te koop dat het veel ‘doekoe’ oplevert.” De

Monchy: “En daarbij, laat zien dat IM ‘booming’ is en er ontzettend veel

vraag naar is.” Met een wat sceptische opmerking, besluit Prof. Ribbers

een einde te maken aan de discussie, want “alles dat maar ruikt aan IT,

is – negatief – beladen.”

IM heeft te maken met IT, maar IT is een beladen term. Aan iets anders

dan IT kun je IM niet gemakkelijk koppelen, want ‘business processes’

zijn niet tastbaar. Waar we naar op zoek zijn, is een rolmodel voor

informatiemanagement. Studeer je geneeskunde, dan word je arts. Studeer

je rechten, dan word je advocaat. Maar studeer je Informatiemanagement

dan word je… rijk?!

Eric SluisDirecteur Group Information Management - Achmea

Patrick van EekerenPartner - M&I/Partners

Rondetafelgesprek

ADVERTENTIE SOGETI

30 .ego

Als global sourcing ter sprake komt, dan zijn een paar gebieden favoriet in de discussie. India domineert nog steeds in de gesprekken. Blijven de grote Indiase bedrijven succesvol? Of krijgen ze het moeilijk nu de economie in de Verenigde Staten wat terugloopt, het veroveren van het Europese vasteland moeilijker blijkt dan gedacht en in India zelf een lucratief belastingvoordeel dreigt te verdwijnen?

31.ego

Doo r : S ven v an de R i e t

Vooral het feit dat Indiase bedrijven minder makkelijk

voet aan de grond kr ijgen in Europa zal ze tegenvallen.

Ze proberen het door lokale back-offices over te nemen,

bijvoorbeeld van Philips in Polen (en deels in India). Maar

het blijkt in de praktijk moeilijk om deze acquisities

vervolgens te gebruiken als spr ingplank voor nieuwe deals.

Europese IT service providers zijn nog volop bezig met

het vormgeven van hun competenties om werkzaamheden

flexibel te kunnen uitvoeren over de hele wereld. Het

streven van aanbieders is om werk voor een deel lokaal uit

te voeren en voor een groot deel op een plaats waarvan

de geografische locatie eigenlijk niet belangrijk is.

Als de juiste kwaliteit voor de juiste prijs maar

voorhanden is.

Bovenstaande ontwikkelingen vallen binnen het

spel van de grote getallen. De Indiase spelers

hebben tienduizenden werknemers en groeien

nog steeds. In Nederland doen de Indiase bedrijven

dan ook voornamelijk zaken met de grote multinationals als

ABN AMRO, Akzo Nobel, Philips en Shell. Olifanten doen het

tenslotte met olifanten. Maar in Nederland zijn er genoeg

kleinere organisaties die een uitdaging hebben om voldoende

IT-capaciteit te organiseren. En ook zij willen natuurlijk

graag profiteren van aantrekkelijke tar ieven die je nog in

het buitenland kunt vinden. Een Nederlandse organisatie is

al snel klein ten opzichte van een bekende Indiase partij.

En India is voor kleinere organisaties toch ver weg. Zijn er

nog alternatieve locaties dichter bij huis? De blik gaat dan

al snel naar Oost-Europa. Polen en Roemenië zijn bekende

locaties om bijvoorbeeld werk naar te verplaatsen. Sinds de

uitbreiding van de EU stijgen de lonen in deze landen snel.

En de concurrentie is stevig, omdat veel grote bekende IT-

ondernemingen in deze landen zijn gaan zitten.

Nederland & TurkijkeWe horen eigenlijk weinig van een land dat geworteld is in

zowel Europa als in Azië: Turkije. Als Turkije zou toetreden

tot de EU dan is het met haar meer dan 70 miljoen inwoners

het tweede land, na Duitsland. En naslag op Wikipedia laat

zien dat het nummer 18 staat op de lijst met alle landen ter

wereld als het gaat om het aantal bewoners. We lezen over

de moeilijke relatie tussen de EU en Turkije, maar kijken

eigenlijk niet naar de economische potentie. Dat is jammer,

want sommige mensen noemen dit land een slapende reus.

En ook onterecht, want Turken zijn goede zakenmensen.

Dat blijkt wel uit het feit dat alleen in Moskou, New York

en Londen meer miljardairs wonen dan in Istanbul (volgens

het blad Forbes: 34 om precies te zijn), de zakenstad van

Turkije. Nederland lijkt het succes te ruiken. Van alle

buitenlandse investeringen kwam vorig jaar het merendeel

uit ons land. Ons land investeerde 5,7 miljard dollar in

Turkije, de tweede investeerder was Duitsland met ‘slechts’

1 miljard dollar, terwijl de hele EU in totaal 12,7 miljard

dollar in het land pompte.

IT in TurkijkeMaar hoe zit het met IT? Op drie uur vliegen blijkt

Turkije een nog bijna niet ontdekte locatie. In de

afgelopen jaren heeft het land veel geïnvesteerd in haar

kennisinfrastructuur, zo zijn er diverse nieuwe private

universiteiten geopend. En Turkije blijkt, net als India,

IS TURKIJE EEN ALTERNATIEF VOOR INDIA?

Als global sourcing ter sprake komt, dan zijn een paar gebieden favoriet in de discussie. India domineert nog steeds in de gesprekken. Blijven de grote Indiase bedrijven succesvol? Of krijgen ze het moeilijk nu de economie in de Verenigde Staten wat terugloopt, het veroveren van het Europese vasteland moeilijker blijkt dan gedacht en in India zelf een lucratief belastingvoordeel dreigt te verdwijnen?

een voorliefde te koesteren voor ingenieurs. Jonge mensen,

zowel mannen als vrouwen, kiezen graag voor technische

opleidingen. Ook hier vliegen de aantallen je om de oren.

Alleen al in Istanbul zijn er rond de twintig universiteiten

die bijna allemaal een IT-opleiding bieden, in verschillende

soorten en maten. In heel Turkije zijn er rond de negentig

universiteiten die technische opleidingen aanbieden, in 2007

startten er bijna 24.000 studenten met één van deze studies.

Overeenkomsten en verschillenIn vergelijking tot India zijn er overeenkomsten en

verschillen. Overeenkomst is dat beide landen een enorm

potentieel hebben, zowel wat betreft de eigen interne markt

als wat betreft het exportpotentieel. Beide landen zijn een

democratie gebaseerd op dezelfde waarden en normen die

wij kennen en toch hebben beide landen hun eigen culturele

achtergrond die zij koesteren. Om de IT-export vanuit

Turkije tot eenzelfde succes te maken als India, kan het land

een kracht gebruiken waarvan India sterk geprofiteerd heeft:

de mensen die Turkse roots hebben maar ondertussen wonen

in heel Europa. Turkije kende een grote emigratiestroom

naar bijvoorbeeld Duitsland en Nederland waardoor een

natuurlijke band ontstaat tussen landen. Wat betreft het

Europese vasteland heeft Turkije hier een absoluut voordeel

ten opzichte van India dat zo’n band alleen heeft met

Engeland. Zo koos Lufthansa in Europa voor Istanbul als

locatie voor een call center dat voornamelijk Duitse klanten

moest bedienen. Door remigratie zijn in Turkije voldoende

Duits sprekende mensen aanwezig. Een verschil is de schaal.

India is met 1,1 miljard inwoners wel wat groter. Ook is de

Turkse IT-industr ie nog minder ver, die is klein vergeleken

met bijvoorbeeld de Nederlandse markt. De nadruk ligt nog

op de technische aspecten van IT: hardware en software.

In India is dat al meer verschoven r ichting services. En

India heeft één belangrijke troef in handen die Turkije

nog mist en dat is de hele marketing van een branche.

De branchevereniging voor IT service providers in India,

de NASSCOM, is een begrip in binnen- en buitenland. Op

ingenieuze wijze heeft het India te weten positioneren als

vooraanstaand land op het gebied van IT. Bijvoorbeeld door

studies uit te voeren in samenwerking met gerenommeerde

organisaties als McKinsey en gespecialiseerde outsourcing

consultancies. Met uitgebreide kwantitatieve prognoses en

kwalitatieve analyses weet de organisatie de wereld aan

zich te binden en het vertrouwen te wekken dat India de

juiste locatie is. Terwijl de rest van de wereld nog kijkt

hoe zij India kunnen verslaan met software-ontwikkeling,

is NASSCOM al bezig met de volgende stap. Software

maken is niet voldoende, de ultieme dienstverlening is het

uitvoeren van bedrijfsprocessen voor klanten. De rationale

hierachter? Een developmentproject is een keer af, maar

bedrijfsprocessen lopen altijd door. Dit kan theoretisch

(er is nog te weinig ervaring in de praktijk om al succes te

claimen) leiden tot langdurige contracten waar (opnieuw in

theorie) een hogere marge op te halen is dan op software

development.

VoordelenTerug naar Turkije. Zijn er behalve overeenkomsten en

verschillen ook duidelijke voordelen te benoemen die Turkije

De praktijk in RoemeniëNaast Istanbul bezocht ik onlangs ook Cluj in het hart van Transylvanië. In deze Roemeense stad heeft het

Nederlandse bedrijf ISDC haar deliverycentrum ingericht. Op dit moment werken er zo’n 140 mensen voor uitsluitend

Nederlandse klanten waarbij een deel van het klantcontact wordt verzorgd door de projectmanagers vanuit de

vestiging in Hilversum. Roemenië is met haar 22 miljoen inwoners kleiner van schaal dan Turkije, maar de universiteiten

leveren elk jaar nog flinke aantallen informaticastudenten af. Studenten worden liever IT’er dan manager, al is de

verwachting dat dit over enkele jaren iets zal ombuigen. De arbeidsmarkt is krapper dan enkele jaren geleden,

partijen die zichzelf hebben bewezen kunnen echter nog streng selecteren en het beste talent aan boord halen.

Door opportunistische werving ontstaan er tussen bedrijven soms enorme salarisverschillen. Gevestigde namen als

ISDC zien daardoor talent verdwijnen. De keerzijde is dat het zorgt voor een enorme drive om naast salaris te zorgen

voor een goede werk- en leeromgeving. De IT’ers zijn ook zeker niet van een lagere kwaliteit als elders. Zakelijk loopt

het land nog wel achter. Zo heeft de stad Cluj, na de val van Ceausescu in 1989, nog jarenlang ‘last’ gehad van een

nationalistische burgemeester waardoor het zakenklimaat voor buitenlandse bedrijven soms lastig was. Het land

voorkwam vorig jaar tenauwernood een tik op de vingers van de EU voor het te langzaam wijzigen van wetgeving

op de gebieden landbouw en justitie. Wel progressief is de flat-tax van 16% voor zowel bedrijfswinsten als persoonlijk

inkomen. Net als Triodor is ISDC een aantrekkelijk alternatief voor vooral middelgrote ondernemingen die zich

minder thuisvoelen bij een grote ‘anonieme’ service provider en op zoek zijn naar partners die wat betreft schaal en

‘drive’ bij hen passen. De capaciteit en competenties ontbreken echter om zelf IT buiten Nederland te organiseren.

Facilitated nearshore is dan een alternatief met lage risico’s.

.ego32

kent? Er is een aantal ‘zachte’ factoren te benoemen.

Allereerst staat de zakelijke cultuur van Turkije dichter bij

Europa dan die van India. Indiase service providers hebben

bijvoorbeeld soms moeite om hun Europese managers aan

te sturen. Turkije is wel meer formeel dan Nederland,

maar de houding is beter te vergelijken met Duitsland dan

met India. De fysieke afstand is ook een plus. Het is pr ima

mogelijk om elkaar snel te kunnen zien, vooral voor kleinere

organisaties is dat vaak belangrijk in de overwegingen, ook

al kr ijgen zij een aanspreekpunt in Nederland. En omdat

Turkse ICT-dienstverleners nog niet zo groot zijn, is er een

grotere kans op een evenwichtige machtsbalans in de relatie.

Voor niet al te grote organisaties is dat een voordeel als

zij denken ‘onder te sneeuwen’ bij de alternatieven die zij

onderzoeken. Daarnaast lijken Turkse werknemers een betere

binding te hebben met hun bedrijf; in India is het verloop

hoog voor sommige soorten dienstverlening, bijvoorbeeld

in call-centers. Maar omdat de export nog niet echt

substantieel is moet dit nog nader blijken in de praktijk voor

Turkse organisaties.

AfsluitendIn de komende jaren zullen we nog veel horen van Turkije. De

lange toelatingsperiode tot de EU lijkt voor het bedrijfsleven

een stiekeme zegen. De salar issen zullen waarschijnlijk

nog lang onder het Europese niveau blijven, waardoor

kostenvoordelen voorlopig blijvend zijn. De hoeveelheid

studenten zorgen voor een continue aanwas van vers talent,

vooral buiten de steden Istanbul en Ankara zijn nog veel

groeimogelijkheden waar nog weinig bedrijven actief zijn.

Bovendien liggen de salar issen buiten deze twee grote steden

aanzienlijk lager. De vraag is in hoeverre Turkije in staat zal

zijn om zich te positioneren als IT-land en te zorgen voor een

aantrekkelijk vestigingsklimaat. Wie maakt de slapende reus

wakker?

Outsourcing

O v e r d e A u t e u rSven is de senior analist bij Giarte, een

onderzoeksbureau voor IT sourcing en

strategie. Hij onderzoekt trends in de markt en

de prestaties van service providers vanuit de

community DigitalBoardroom. Sven is tevens

voorzitter van alumnivereniging EKSBIT.

De praktijk in TurkijeIn Nederland is Triodor Software BV het grootste bedrijf dat IT-diensten verzorgt met behulp van lokale krachten in Turkije.

Het bedrijf is mede opgericht door de huidige directeur, Atilla Aytekin. Wellicht een oude bekende van enkele alumni,

want hij studeerde Bestuurlijke Informatiekunde in Tilburg. Na zijn studie zette hij ondermeer de Turkse vestiging voor Baan

op, een avontuur dat hij beschreef in zijn boek “Atilla’s Dutch Dream”. Triodor is een Nederlands bedrijf en bedient vanuit

Amsterdam uitsluitend Nederlandse organisaties. Bijvoorbeeld Lely Industries, waarmee een joint-venture is opgericht. Lely,

een wereldspeler op het gebied van agrarische werktuigen, had grote moeite om in Nederland voldoende specialisten te

vinden op het gebied van embedded software. Software-ontwikkeling is niet echt een kernproces voor de onderneming,

maar wel van cruciaal belang omdat machines steeds meer electronica en IT-componenten bevatten. Die electronica

vormt de basis voor de dienstverlening van het bedrijf, in de behoefte naar softwarecompetenties moest dus worden

voorzien. Daarom zette Triodor een team neer in hun vestiging in Istanbul die exclusief werken voor Lely. Op deze wijze kan

Lely doorgroeien en tegelijkertijd profiteren van een kostenvoordeel.

.ego 33

25 jaar IMStudievereniging SBIT en alumnivereniging

EKSBIT zijn op een bijzondere manier verbonden

met Informatiemanagement. Zo biedt de

studievereniging de studenten van de bachelor-

en masteropleiding al bijna 25 jaar onderdak

en kunnen ze na hun studie terecht bij de

alumnivereniging. Hun bestaansrecht wordt

ontleend aan de opleiding, dus de link die we

samen hebben, is letterlijk van levensbelang.

— SBIT & EKSBIT

ADVERTENTIE BDO

34 .ego

COLUMN

35.ego

U kent allemaal de periode op de middelbare school, waarbij men bij het vak Duits de rijtjes met

voornaamwoorden die gevolgd worden door de derde en vierde naamval uit het hoofd moest leren.

Ja juist, ‘aus, bei, mit, nach, zeit, von, zu’. Velen van ons zijn grootgebracht in een omgeving waar, vanaf in

ieder geval de glorie dagen van de Grieken, de stelling “Kennis is Macht!” als leidend principe geadoreerd werd.

In het laatste decennium van de 20-‐ste eeuw gebeurde er met name op het gebied van internet en bijbehorende

infrastructuren van alles. En ondanks de ‘dotcom-malaise’ is deze ontwikkeling gewoon verder gegaan.

Inmiddels is de penetratiegraad van breedband internetverbindingen in Nederland bijzonder hoog en stijgen het

aantal interacties via het internet (bankieren, reizen boeken) enorm. De jongeren in onze samenleving hebben

in de afgelopen 10 jaar hun manieren van communiceren en zichzelf informeren volledig aangepast aan nieuwe

technologieën. Zij hebben gemiddeld zeven keer per dag via SMS contact met hun vrienden. In marketingtermen

wordt deze doelgroep getypeerd als ‘de MSN-generatie’. En wanneer u aan uw kind vraagt om ‘even een e-mail te

versturen’ zal deze dit, in mijn geval zeker, vlotter doen dan u waarschijnlijk ooit zult kunnen.

Dit alles is slechts een voorbeeld, na wat simpel zoekwerk in ‘ouderwetse’ papieren kranten, van de affiniteit

die de huidige generatie scholieren heeft met informatietechnologie. Toen mij dan ook de stelling: ‘De instroom

van BIK studenten loopt terug, hoe gaan we dit oplossen?’ werd voorgelegd, kreeg ik argwaan, want wanneer er

zoveel gebruik van gemaakt wordt dient er ook interesse voor te zijn.

Waar gaat het dan precies fout zult u zich afvragen? En waar ligt de oplossing van dit probleem? Naar ik heb

begrepen zijn hier al talloze conferenties, vraaggesprekken en vergaderingen over geweest en daar gaat het

fout. Ziet u, gedurende de achter ons liggende decennia hebben wij een enorme hutspot gemaakt van het

begrip informatietechnologie door al maar toevoegingen van nieuwe ingrediënten, kruiden, smaakbedervers en

besluiteloosheid. Een goed voorbeeld hiervan is de al jarenlange besluiteloosheid omtrent standaarden zoals VHS

en Betamax en verscheidene HDTV standaarden.

Het is van groot belang dat de huidige generatie BIK studenten, of informatiemanagers

zoals ze zich tegenwoordig met een duur woord noemen, niet alleen stil staan bij de

problematiek hieromtrent maar ook daadkrachtig optreden. Er zijn zoveel uitermate

geschikte plannen die al jaren op de plank liggen. Al jarenlang zie ik ook al deze plannen

voorbij komen zonder dat er iets mee gedaan wordt. Wanneer u mij dan ook vraagt terug

te kijken op 25 jaar informatiemanagement, zie ik vooral kansen die gemist zijn. Uiteraard

zijn er positieve ontwikkelingen geweest en is er enorm veel vooruitgang geboekt op

gebieden die wij zonder informatietechnologie nooit ontgonnen hadden. Echter, de

afgelopen jaren hebben er ook veel ontwikkelingen plaatsgevonden die tot chaos hebben

geleid. Nu 25 jaar later hebben we nog steeds dezelfde chaos en in Nederland is er

niemand die zich daar nog druk over maakt. De oplossingen zijn er, maar wie neemt het

voortouw?

VAN BIJZAAK TOT HOOFDZAAK

Leo Groosman

Leo Groosman heeft jarenlang in

verschillende functies intensief te maken

gehad met automatiseringsvraagstukken.

Als programmeur, systeemanalist,

organisatieadviseur en in management

functies bij Philips. Tevens is hij voorzitter

geweest van het Nederlands Genootschap

van Informatica, auteur en redacteur

van acht computerboeken en publicist in

dr ie ICT tijdschriften. Hij is al jarenlang

actief betrokken bij Studievereniging SBIT,

bijvoorbeeld als columnist van de IT Monitor.

Z i e t u … g e d u r e n d e d e a c h t e r o n s l i g g e n d e

d e c e n n i a h e b b e n w i j e e n e n o r m e h u t s p o t

g e m a a k t v a n h e t b e g r i p i n f o r m a t i e t e c h n o l o g i e . . .

36 .ego

Tilburg & universiteitOm maar meteen met de deur is huis te vallen, starten we met

de vraag wat de rol van de gemeente bij de universiteit is. “Als je

de geschiedenis van Tilburg bekijkt, is het een stad die een grote

economische crisis heeft doorgemaakt in de jaren ‘70”. Volgens de

burgemeester is de stad daar weer vrij goed bovenop gekomen, want

Tilburg doet het veel beter dan vergelijkbare industriesteden, zoals

Enschede of Heerlen. Eén van de belangrijkste factoren hiervoor

is volgens Vreeman de kennisinfrastructuur van de stad geweest.

Hieronder valt niet alleen de universiteit, maar ook het HBO en de

twee ROC’s, die samen goed zijn voor ongeveer 25.000 studenten.

“Dit heeft toch een soort permanent infuus op de stad gezet, wat voor

het economische herstel en de culturele opbloei van cruciaal belang

is geweest. Ik raak er steeds meer van overtuigd dat de universiteit

en de stad sterk met elkaar verbonden moeten zijn.” De universiteit

heeft een geweldig belang bij de ontwikkeling van de stad. De keuze

van de studenten wordt niet alleen gebaseerd op de kwaliteit van

studierichtingen, maar voor een groot deel ook op de uitstraling en

aantrekkelijkheid van de stad en op “de afstand tot moeder de vrouw”,

aldus Vreeman.

“Daarom zijn we op dit moment, samen met de universiteit, bezig met

een grote gezamenlijke campagne. Samen denken we na over hoe je

moet communiceren omtrent de universiteit en de stad.”

Maar hoe denkt de burgmeester eigenlijk over de richting die de

universiteit op zou moeten gaan? Hier is Vreeman kort en bondig

over: “Dat is niet zo zeer mijn verantwoordelijkheid.” De universiteit

heeft volgens Vreeman twee richtingen. “Enerzijds is er de

internationalisering en qua wetenschappelijk niveau aan de top willen

staan, anderzijds moet de universiteit haar wortels hebben in haar

omgeving. Je hebt niet veel studenten die zeggen dat ze naar een

universiteit gaan vanwege een hoogleraar die in de top 10 van meest

geciteerde hoogleraren in (inter)nationale tijdschriften staat.”

Imago & TilburgVolgens de redactie wordt Tilburg niet echt als studentenstad gezien,

maar meer als industriestad. Er is dan ook een groot gat tussen de

identiteit en het imago van de stad. “Als ik je nou vertel dat Tilburg

de achtste stad van Nederland is als het gaat om het culturele aanbod,

dat zal toch niet gauw iemand je vertellen”, countert Vreeman.

“Dat Tilburg de vierde stad is qua werkgelegenheid en al tien jaar

lang de sterkst sociaal-economische stijger. We kwamen natuurlijk

van ver en dan ben je gauw al hoog, maar als je die stijging tien

achtereenvolgende jaren volhoudt, dan kan je zeggen dat je het goed

hebt gedaan.” Tilburg staat volgens de burgemeester op dit moment

sociaal-economisch gezien op plaats achttien van de vijftig grootste

steden in Nederland en qua woonkwaliteit op plaats twaalf. Ter

vergelijking: Enschede staat tussen plaats veertig en vijftig. Vreeman

had zelf ook geen duidelijk beeld van de stad toen hij in 2004 als

burgemeester begon. “Als vrienden hier uit het westen kwamen

STUDENT IN TILBURG NIET ZICHTBAAR GENOEG!

Door : Ma th i j s van de r Goo t , Th i j s van Be i j s te r ve ld & Jo s Ove rbeek

D it c o l lege ja a r b e s t a at de s t ud ie

I n for m at iem a n agement , vo orhe en ( B e s t uu rl i jke )

I n for m at iek u nde , 2 5 ja a r. D e s t ud ie i s a l 2 5

ja a r verb onden a a n de s t ad T i lbu r g . R e den vo or

de . eg o r e d ac t ie om de bu r geme e s t er va n dez e

geme ent e , Ruud Vr e em a n , t e i nt er v iewen over de

s t ad , de u n iver s i t e i t en h a a r s t udent en en z i jn

l i n k met IC T.

Ruud VreemanRuud Vreeman is sinds 2004 burgemeester van Tilburg.

Daarvoor was hij onder andere voorzitter van de Vervoers-

bond FNV, lid van de Tweede Kamer en burgemeester van

Zaanstad. Naast zijn burgemeesterschap vervult hij ook tal

van andere bestuursfuncties, zoals bij de KNVB en de KNHB.

i n t e r v i e w m e t

37.ego

logeren, was de reactie altijd hetzelfde. Ze vonden het anders dan ze

gedacht hadden. Er is dus een geweldige communicatievraag: hoe krijg

je het imago en de identiteit van Tilburg dichter bij elkaar?” In 2002

is daar onderzoek naar gedaan. Aan Tilburgers, mensen uit de regio

en mensen buiten de regio is gevraagd wat hun associatie met Tilburg

was. In 2002 was er landelijk vooral geen associatie. “Soms een beetje

industrie, soms een beetje Willem II en soms een beetje kermis, maar

verder niet veel. We hebben dit onderzoek in 2007 herhaald en dan

zie je dat een derde van Nederland toch een soort associatie heeft

met Tilburg als een stad waar veel gebeurt en waar plaats is voor

experimenten.” In Groningen, waar Vreeman zelf ooit studeerde is die

associatie een abc-tje. “Iedereen zegt dat het een leuke studentenstad

is, ook al zijn ze er nooit geweest.” Vreeman wil graag de richting op

dat mensen Tilburg zien als een stad waar veel kan. “Misschien is het

hier niet allemaal even mooi, maar er zijn wel veel evenementen,

we zijn doenerig! Die sfeer willen we graag als stad hebben, maar dit

schuurt af en toe wel eens.”

Als voorbeeld hiervan, noemt de burgemeester de discussie over het

Midi-theater. “Dat is natuurlijk een verschil van mening. Je kunt aan

de veilige kant blijven en er een gesubsidieerd theater van maken

of je geeft het een kans in een meer netwerkachtige, moderne

opvatting, waar niet alles gegarandeerd geregeld is.” Een ander

voorbeeld is het draaiende huis op de Hasseltrotonde. Dat leverde

veel nationale publiciteit op, met voor- en tegenstanders, maar wel

het beeld van een stad die wat durft, aldus de burgemeester. “Ik zou

het echt prachtig vinden wanneer in 2009 de helft van de Nederlandse

bevolking één of andere associatie heeft met Tilburg.

Studenten & werkgelegenheidOp de vraag of die associatie er ook voor moet zorgen dat studenten

in Tilburg blijven na hun studie, geeft de burgemeester aan dat

dit feitelijk al gebeurt. “Mensen blijven hier ‘hangen’, of positief

geformuleerd; ze hebben het hier naar hun zin. Er zijn ook mensen

die eerst uit Tilburg vertrekken vanwege een baan, maar later weer

terugkomen omdat ze het leuk vinden om in Tilburg te wonen. Veel

wethouders hebben bijvoorbeeld in Tilburg gestudeerd.”

Toch moet je, volgens de burgemeester, als stad ook meer

perspectieven voor werkgelegenheid bieden, zoals zakelijke

dienstverlening, consultancy en verzekeraars. “Ik heb het altijd erg

raar gevonden dat grote accountantskantoren hier weggaan. In een

gesprek kwam naar voren dat ze liever het kantoor hebben waar de

meesten van hun mensen wonen. Ik vind juist dat in een vergrijzende

samenleving de bedrijven in de buurt moet zitten waar de recruitment

mogelijkheden zijn. De industriële bedrijven, zoals Philips, zitten

wel bij de technische universiteiten met stage mogelijkheden

en dergelijke. Ze pikken daar de beste studenten eruit. De grote

accountantskantoren hebben dat hier nooit in overweging genomen.

i n t e r v i e w m e tInterview Burgemeester Vreeman

“ M i ss ch ien i s het h ier n ie t a l lema a l even

mo oi , ma a r er z i jn wel ve e l evenement en , we

z i jn do ener ig ! ”— Ruud Vr e ema n

38 .ego

Het arbeidsmarktmotief en de relatie met de universiteit wordt

door de dienstverlenende bedrijven veel minder gewogen dan door

industriële bedrijven.” Toch ziet hij ook een verandering in denken:

“Interpolis zit hier voor een deel vanwege het HBO en de universiteit.

Ook de call-centers trekken veel studenten. Als je het hebt over

het houden van studenten moet je als stad ook dat soort type

werkgelegenheid accommoderen en hier naar toe te trekken”.

ICT & burgemeesterDe gemeente is volop bezig is met de inzet van ICT. De

burgemeester wordt als bestuurder door informatie gestuurd. “Je

plukt de vruchten van de nieuwe ontwikkelingen op het gebied van

informatietechnologie, maar zelf kom ik niet verder dan Googlen en

plaatjes draaien”. Op de vraag wat zijn link is met ICT komt dan ook

het veelzeggende antwoord: “Ik heb wel een iPod.”

Een vriend op Bali had Vreeman gevraagd om voor zijn restaurants

wat Blues muziek mee te nemen. “Dus ik neem vijftig CD’s mee, maar

vraag me dan toch af hoe hij dat nou gaat doen, want ik ben toch zo’n

lul die dat niet weet...” Van zijn vriend krijgt hij uitleg over de iPod

en iTunes en vervolgens vraagt hij of er voor de burgemeester ook

één gekocht moet worden. “Wat kost dat dan? Vroeg ik. Nou ja, voor

280, 300 euro heb je wel een aardige. Binnen een dag lag ik ook op

het zonnebed met zo’n ding, dat vond ik niet verkeerd! Maar dan heb

je ook wel iets ontzettend gebruiksvriendelijk, want zo’n iPod heeft

namelijk geen knoppen en dat is voor de zestigjarige burgervader toch

wel de redding!” Vervolgens werd thuis de computer in gereedheid

gebracht voor het overzetten van ongeveer 5000 nummers. “En dan

hoor je toch over megabytes en langzaam ga je, interesse gedreven,

voorwaarts. Maar ik hoor toch bij de generatie waarbij de kinderen de

klusjes opknappen. Beetje vakanties boeken kan ik nog wel, fotootjes

versturen ook nog wel, maar dan houdt het wel op. Mijn zoon en

dochter moeten regelmatig bijspringen als ze thuis zijn.”

“Informatiemanagement, wat is dat?”“Zijn jullie nu heel handige jongens op ICT gebied?

Is dat in het begin de motivatie geweest voor de

studiekeuze? Toch een beetje de nerds?” vraagt

de burgemeester ons nu. Eindelijk de kans om IM

op de kaart te zetten en Vreeman heeft het door:

“Aha, het is dus veel meer de maatschappelijke

positionering van ICT. Daar ligt natuurlijk een

geweldige markt.” De bedrijven staan in de rij

en de burgemeester merkt het ook bij de service

van de gemeente. “De gemeente worstelt met

informatiehuishouding van werkeloosheid, sociale

diensten en dergelijke. Ik ben als burgemeester

ook verantwoordelijk voor de politie en daar zie

je ook de informatiesturing. Een voorbeeld is data

mining op het gebied van misdaad, waardoor je van

uur tot uur kan zien waar wat gebeurt in Tilburg. Het gaat allemaal

over toepasbaarheid en koppelen van systemen. Privacyproblemen,

criminaliteit, mag je belastinggegevens gebruiken voor het vangen

van boeven? Er is ook steeds meer mogelijk; dan krijg je discussies

over de vraag of we altijd het nieuwste moeten hebben. Maar voor

die discussies heb je heel veel toepassing en kennis nodig. Dus jullie

hebben goede arbeidsmarktperspectieven, schat ik zo in.”

Student & TilburgStudentenverenigingen moeten veel prominenter in de stad te zien

zijn, aldus de burgemeester, al zijn ze natuurlijk relatief klein,

vergeleken met de bekende studentensteden. “Je haalt die natuurlijk

niet zomaar in. Maar ik denk dat je als studentenstad via mond-

tot-mondreclame en het beeld dat je hebt in de tweede range

(buiten steden als Amsterdam, Utrecht, Leiden) één van de meest

aantrekkelijke steden kan worden. Als je het goed aanpakt.”

Van de fusie van de economische studieverenigingen heeft Vreeman

gelezen in de Univers, maar eigenlijk kent hij het fenomeen

studievereniging niet. “Het is heel Tilburgs, gemengd gezellig en

inhoudelijk, een heel typisch fenomeen.” Misschien een mooie kans

voor de nieuwe vereniging (Asset, red.), binnenkort toch met afstand

de grootste waarin Tilburgse studenten verenigd zijn, om hier iets

aan te doen. “In mijn studietijd (Arbeids- en organisatiepsychologie in

Groningen, red.) waren er volgens mij niet eens studieverenigingen,

in ieder geval ging je daar niet heen als je een beetje een wilde

student was. Misschien zat er wel een klein beetje studie en inhoud

in, maar je was natuurlijk voornamelijk voor de gezelligheid van

een studentenvereniging lid. In Tilburg is het meer een mix en

spoorstudent gericht zeker? Vijf uur het laatste biertje en dan

naar de bloemkool bij moeder! Dat is toch zo?” is de opvatting van

de burgemeester. Hoewel de burgemeester duidelijk geen beeld

heeft van de studieverenigingen, hecht hij wel veel waarde aan

de studentenverenigingen. “Plato is geweldig aan het groeien, dat

gaat om honderden. Olof kijkt daar met jaloezie naar. De plek,

de sociëteit, een beetje uitstraling, dat werkt daar natuurlijk aan

mee. En d’Artagnan is een klein clubje, maar zit op een mooie plek.

Qua zichtbaarheid van de studenten en hun verenigingen zijn we

een geweldige inhaalslag aan het maken. In Groningen zaten alle

studentenverenigingen in de binnenstad, dat vind ik prima. En waarom

zijn promoties van de UvT niet hier in het paleis? Waarom is de opening

van het academisch jaar niet in de binnenstad? Je kunt het beeld van

de student meer zichtbaar maken in de stad. De campus heeft zijn

plussen en minnen. Aan de ene kant is het geïsoleerd, als het mooi

weer is lijkt het net Amerika. Als het slecht weer is, is het een dooie

boel, maar met mooi weer is het gezellig, iedereen buiten, dan heeft

het wel iets. Aan de andere kant is de afstand tussen campus en

binnenstad aanzienlijk. Daar zijn dan ook discussies over. We hebben

gesprekken of we bepaalde ‘niet zo studentgebonden activiteiten’

meer naar de binnenstad kunnen halen, dat lijkt me helemaal niet

verkeerd. De universiteit zou met haar culturele activiteiten naar

het Midi theater gaan. Op de campus is iets van een theatertje, maar

ze wilden het theater huren in de binnenstad. Het is ook zo dat de

wereld van de Tilburger, de wereld van de student en de wereld van

de wetenschap meer contact moeten maken”, aldus de burgemeester.

“En dan heb ik het niet alleen over de cafébazen, maar ook over

de wijk, zichtbaar op straat. Dat neemt wel toe, het mengen van

identiteiten.” Met Hein van Oorschot (voorzitter College van Bestuur

van de Universiteit van Tilburg, red.) zit de burgemeester hierover op

één lijn. Zo hebben ze over de Spoorzone een brainstormsessie gehad,

samen met Elco Brinkman (voorzitter Bouwend Nederland, red.). “Aan

de ene kant moet je het campusconcept, waar het gaat om studenten,

in tact laten. Als je dat gaat afbreken, houd je niets over. Maar aan

de andere kant ‘niet zo studenten gebonden activiteiten’ zou je voor

de zichtbaarheid ook in de Spoorzone kunnen plaatsen. Ik zou het

ontzettend leuk vinden als je hier op het station aankomt en je zou op

één van die gebouwen in de spoorzone Tilburg University zien staan,

dat is toch wel sterk!”

Interview Burgemeester VreemanAGENDA

Dag van de ICT Manager

De Kuip, Rotterdam

24 juni 2008

www.dagvandeictmanager.nl

Onderwijs & ICT

Jaarbeurs, Utrecht

24 juni 2008

www.heliview.nl

Conferentie Greening the Enterprise 2.0

Media Plaza, Jaarbeurs Utrecht

25 juni 2008

www.mediaplaza.nl

Oude & Nieuwe media

Media Plaza, Jaarbeurs Utrecht

10 september 2008

www.ilovebusinessmodellen.nl

Mobile Office 2008

De Reehorst, Ede

24 september 2008

www.heliview.nl

SOA meets BPM

29 en 30 oktober 2008

www.soacongres.nl

IT Energy Management

Triavium, Nijmegen

4 november 2008

www.heliview.nl

IT & Finance

De Kuip, Rotterdam

12 november 2008

www.heliview.nl

e-‐Nederland 2008

Figi, Zeist

20 november 2008

www.enederlandcongres.nl

Succesvol en innovatief opleidingsbeleid

WTC Rotterdam

11 en 12 juni

www.euroforum.nl

Seminar Identity en Access Management

Eenhoorn, Amersfoort

17 juni 2008

www.arrayseminars.nl

.ego 39

ADVERTENTIE CONGRES

40 .ego

41.ego

Eerste kennismakingEén van mijn leukste ervaringen tijdens de studie was tegelijkertijd

mijn eerste kennismaking met crisis management: de studiereis

naar Sri Lanka in maart 2005. Met een groep van ongeveer twintig

studenten hebben we, een aantal maanden na de desastreuze

Tsunami, bij verschillende bedrijven aan cases gewerkt rond het thema

“business continuity & disaster recovery”. Echter onze ‘echte’ ervaring

met crisis management deden we op toen we vlakbij de hoofdstad

Colombo aan de kust een tsunami-alarm meemaakten. Door het nog

ontbreken van waarschuwingssystemen kwamen we er toevalligerwijs

achter dat er niet ver van Sri Lanka een zware zeebeving was ontstaan

en de kans bestond dat er een tsunami op komst was. Gebaseerd op

onzekere informatie besloten we ons hotel te verlaten en in allerijl

landinwaarts te vluchten. Gek genoeg was de lokale bevolking ons

aanvankelijk aan het uitlachen, totdat ze beseften dat het wel degelijk

een serieuze dreiging was. Gelukkig is het allemaal goed afgelopen

en konden we na een aantal uren weer met een gerust hart naar het

hotel teruglopen. Een aantal weken later werden we door Bartel Van

de Walle uitgenodigd voor de ISCRAM (Information Systems for Crisis

Response and Management) conferentie in Brussel om verslag te doen

van onze belevenissen in Sri Lanka. Eén van de aanwezige academici,

Ronja Addams-Moring, was zelfs zo geïnteresseerd in onze ervaringen

dat ze interviews met ons gehouden heeft en een artikel daarover

heeft geschreven (Addams-‐Moring, 2007).

Van IM student naar promovendusIk heb een kleine twee jaar geleden mijn IM studie een vervolg

gegeven als promovendus bij het departement Informatiekunde

aan de Universiteit van Tilburg en kan me onder begeleiding van

Bartel Van de Walle vier jaar lang bezig houden met onderzoek naar

informatiesystemen voor gebruik in crisis situaties. Belangrijk voor

mijn onderzoek is de bovengenoemde ISCRAM gemeenschap

(www.iscram.org), waar wetenschappers en mensen uit de praktijk

samen komen om een brug te slaan tussen wat er in de praktijk

nodig is en wat er tot nu toe bedacht is. Jaarlijks organiseert ISCRAM

een conferentie, alternerend tussen Europa en Noord Amerika, een

workshop in Harbin (China) en een internationale ‘summer school’ voor

promovendi in Tilburg. Leuk is ook dat ik veel samenwerk met Gerd

Van Den Eede, die tijdens de studiereis onze groep begeleidde.

Als promovendus bij het departement Informatiekunde ben je

werknemer van de universiteit en val je onder de academische vlag

van CentER, het centrum voor economisch onderzoek van de UvT. Maar

het promotietraject bestaat niet louter uit onderzoek; tot nu toe heb

ik ook cursussen gevolgd, colleges gegeven en studenten begeleid.

Daarnaast beperkt mijn onderzoeksterrein zich niet bepaald tot de

muren van mijn kantoor. Ik ben ook veel aan het reizen naar het

buitenland, om onderzoek te doen en om mijn werk te presenteren,

maar daarover later meer. Eerst zal ik wat verder ingaan op waar mijn

onderzoek over gaat.

Humanitaire crisesHet eerste dat ik gedaan heb, was het herschrijven van mijn master

scriptie en deze indienen voor een conferentie. Het is jammer dat

de meeste scripties die door IM studenten worden geschreven in een

stoffig archief belanden waar niet meer naar om wordt gekeken. Ik

heb het geluk gehad dat ik de vele maanden werk op gepaste wijze

af kon sluiten door het te presenteren op een conferentie (Muhren et

al., 2007) en zo meer onder de aandacht kon brengen. Hoewel mijn

master onderzoek zich concentreerde op de betrouwbaarheid van IT

processen in het bedrijfsleven, heb ik ervoor gekozen om me voor

mijn promotietraject te richten op een sociaal relevanter vraagstuk,

namelijk humanitaire hulpverlening na crises. De humanitaire crises

waar ik onderzoek naar doe, ontstaan meestal na natuurrampen, zoals

de Tsunami in 2004 en de aardbeving in Kashmir in 2005. Mensen in

het rampgebied hebben een tekort aan voedsel, zijn vaak dakloos en

Doo r : W i l l em Muh ren

PROMOTIETRA JECT: INFORMATIESYSTEMEN IN HUMANITAIRE CRISESE r z i jn n ie t ve e l ‘ B I K ker s ’ d ie hu n s t ud ie ver vo l gen met e en pr omot ie t r aje c t . D e enor me v r a ag i n het b e d r i j f s leven i s e en vo or n a me r e den h ier vo or. M a a r m i s s ch ien o ok wel de r e l at ieve onb ekend he id met de opt ie om e en ac adem i s ch ver vo l g t e geven a a n de m a s t er I M . I k heb vo or het pr omot ie t r aje c t gekoz en . Wa a r om? O md at het m i j de moge l i jk he id g a f om me ger u i me t i jd t e ver d iep en i n ie t s d at me er g i nt er e s s e er t , n a mel i jk de v r a ag ho e i n for m at ie sys t emen de hu m a n it a i r e hu lpverlen i n g i n c r i s i s s i t u at ie s k u n nen onder s t eu nen .

42 .ego

hebben niet voldoende medische voorzieningen. Veel internationale

hulporganisaties gaan dan naar het gebied om hulp te bieden,

maar dat wordt niet vergemakkelijkt door het ad hoc karakter van

de hulpverlening, de enorme verscheidenheid en hoeveelheid aan

organisaties die hulp bieden en problemen met de infrastructuur. Dit

zorgt voor veel informatie-, communicatie- en coördinatieproblemen

waar informatiesystemen een oplossing voor kunnen bieden.

BesluitvormingVoor mijn onderzoek richt ik me op een klein aspect van deze

problemen, namelijk hoe informatiesystemen ingezet kunnen

worden om besluitvorming te ondersteunen in crisis situaties (voor

meer informatie over dit onderwerp, zie Van de Walle & Turoff,

2008). Meer specifiek ben ik geïnteresseerd in het vraagstuk hoe

deze hulporganisaties beter ondersteund kunnen worden voor

besluitvorming van belangrijke beslissingen die ze in deze onzekere en

complexe omstandigheden moeten nemen en welke niet gemakkelijk

teruggedraaid kunnen worden. Daarbij kun je denken aan beslissingen

zoals het gaan naar een bepaald land of gebied om hulp te bieden, het

zenden van hulpgoederen en het verlaten van een bepaald gebied.

Onder andere door tijdsdruk, de beperkte cognitieve capaciteit van

mensen en de complexiteit van de omgeving worden deze beslissingen

meestal niet rationeel genomen. In plaats daarvan baseren mensen dit

soort beslissingen op hun intuïtie, ervaring, signalen uit de omgeving,

discussies en onzekere informatie. Om dit te bestuderen maak ik

gebruik van de theorie over ‘Sensemaking’, zoals die toegepast wordt

in crisis situaties (zoals Weick, 1993). Sensemaking is een theorie

die beschrijft hoe mensen en organisaties omgaan met informatie

in veelal onzekere omstandigheden en proberen te begrijpen wat

er gebeurt. Daarnaast is het een proces van het op zoek gaan naar

informatie, het vervolgens verwerken en interpreteren en naar die

interpretatie handelen. Het doel van mijn onderzoek is om te bekijken

welke functionaliteiten informatiesystemen zouden moeten hebben

om organisaties optimaal te ondersteunen voor hun ‘Sensemaking’

en besluitvorming, zodat hun humanitaire hulpverlening mogelijk

vergemakkelijkt en verbeterd kan worden.

VorderingenZoals al eerder aangegeven, ben ik tijdens mijn promotietraject

veel aan het reizen en doe ik veel leerzame ervaringen op. Zo heb

ik bijvoorbeeld gedurende twee maanden in Genève mee kunnen

werken aan een project van de Verenigde Naties. Ook heb ik het

laatste jaar in samenwerking met het Crisis Management Initiative

(CMI) uit Helsinki case studies kunnen doen in verschillende crisis

“ D o o r h e t n o g o n t b r e k e n v a n w a a r s c h u w i n g s s y s t e m e n k w a m e n w e e r t o e v a l l i g e r w i j s a c h t e r d a t e r n i e t v e r v a n S r i L a n k a e e n z w a r e z e e b e v i n g w a s o n t s t a a n e n d e k a n s b e s t o n d d a t e r e e n t s u n a m i o p k o m s t w a s .”

— W i l l e m M u h r e n

Oef

enin

g ro

nd e

en v

liegt

uigo

ngel

uk in

Lap

land

43.ego

situaties in de Democratische Republiek Congo, Lapland, Portugal

en Bosnië. In die vier case studies hebben we kwalitatief onderzoek

verricht door interviews te houden met mensen die werkzaam zijn

in verschillende soorten crisis situaties. Hoewel deze crisissituaties

niet allemaal humanitaire rampen betroffen, konden we wel de bril

van ‘Sensemaking’ gebruiken (Muhren et al., 2008) om erachter te

komen hoe organisaties in crisis situaties omgaan met informatie en

vervolgens beslissingen nemen.

In Congo was het onderzoek gericht op de voortdurende crisis

door gewapende conflicten in het land. In Kinshasa, de hoofdstad

van Congo, hebben we mensen gesproken die voor verschillende

hulporganisaties werken, zoals het Rode Kruis, Artsen Zonder Grenzen

en organisaties van de Verenigde Naties. In Lapland, de tweede case

study, hebben we voornamelijk observaties gedaan bij een oefening

waarin een vliegtuigongeluk werd nagespeeld en de verschillende

landen in de regio rond de Barentszzee – Finland, Zweden, Noorwegen

en Rusland – samen moesten werken om in het koude en dunbevolkte

gebied zo snel mogelijk hulp te verlenen. De derde case study

concentreerde zich op de bosbranden die jaarlijks Portugal teisteren

en hoe er op nationaal en internationaal niveau met dit probleem

wordt omgegaan. Op internationaal niveau kan er in tijden van

crisis door landen hulp worden aangevraagd door middel van het

zogenaamde “Community Mechanism for Civil Protection”. Wanneer

dit mechanisme eenmaal geactiveerd is, wordt er door middel van

een informatiesysteem, dat gecoördineerd wordt door de Europese

Commissie, bekeken welke middelen een getroffen land nodig heeft en

welk land te hulp kan schieten. Sarajevo was het meest recente doel

van onze studie en betrof de laatste fase van een crisis. De Europese

Unie heeft in Bosnië een politiemissie opgezet, de EU Police Mission

(EUPM), om de lokale politie te ondersteunen en te controleren. We

hebben daar onderzocht hoe de EUPM informatie inwint en uitwisselt

met de andere organisaties van de Europese Unie die daar werken, de

nationale politie en de lokale bevolking.

En nu…Een volgende stap zal nu zijn om de informatiesystemen die in

de praktijk gebruikt worden voor informatie-uitwisseling tussen

hulporganisaties nader te bestuderen, zoals het Virtual On-Site

Operations Coordination Centre (Virtual OSOCC). Virtual OSOCC is een

op Internet gebaseerd informatiesysteem van de Verenigde Naties waar

vrijwel alle internationale hulporganisaties vlak na een grote ramp

informatie uitwisselen. Op deze informatie baseren de organisaties

vervolgens belangrijke beslissingen, zoals of ze naar het getroffen

gebied vertrekken en welke middelen ze in zullen zetten.

In de laatste fase van mijn onderzoek zal ik een vragenlijst

distribueren onder veel hulporganisaties, om de bevindingen uit de

case studies kwantitatief te verifiëren. Het uiteindelijke doel van

mijn onderzoek is om aanbevelingen te doen over eisen waaraan een

informatiesysteem moet voldoen om organisaties te helpen bij het

nemen van eerder besproken belangrijke beslissingen in humanitaire

crisis situaties.

DankbetuigingMijn onderzoek is onderdeel van het Interactive Collaborative

Information Systems (ICIS) project (www.icis.decis.nl/), dat

gefinancierd wordt door het Ministerie van Economische Zaken

(subsidie nr: BSIK03024).

1: Ronja Addams-‐Moring (2007). Tsunami Self-‐evacuation of a Group of Western Travelers and Resulting Requirements for Multi-‐Hazard Early Warning. In Proceedings of the 4th International Conference on Information Systems for Crisis Response and Management (ISCRAM2007), Delft, pp.83-‐92; 2: Willem Muhren, Gerd Van Den Eede & Bartel Van de Walle (2007). Organizational Learning for the Incident Management Process: Lessons from High Reliability Organizations. Proceedings of the 15th European Conference on Information Systems (ECIS2007), St. Gallen, pp.576-‐587; 3: Willem Muhren, Gerd Van Den Eede & Bartel Van de Walle (2008). Sensemaking as a Methodology for ISCRAM Research: Information Processing in an Ongoing Crisis. In Proceedings of the 5th International Conference on Information Systems for Crisis Response and Management (ISCRAM2008), Washington DC; 4: Bartel Van de Walle & Murray Turoff (2008). Decision support for emergency situations. In F. Burstein & C. Holsapple (Eds.), Handbook on Decision Support Systems. Heidelberg: Springer-‐Verlag, pp.39-‐64; 5: Karl Weick (1993). The collapse of sense making in organizations: The Mann Gulch Disaster. Administrative Science Quarterly, 38(4), pp.628-‐652.

O v e r d e A u t e u r & 2 5 J a a r I MWillem Muhren heeft van 2001 tot 2006 de opleiding

Informatiemanagement doorlopen. Hij is nu als promovendus

op het departement Informatiekunde van de Universiteit van

Tilburg nog steeds nauw verbonden met de studie door het

geven van colleges en het begeleiden van studenten. Zijn

onderzoek richt zich op de informatiemanagement aspecten in

humanitaire crisissituaties.

Humanitaire Crises

ADVERTENTIE DELOITTE

44 .ego

Het t i jd i g en b i n nen bud get oplever en va n e en a a n de e i s en va n de k l a nt t egemo et komende s o f t wa r e oplo s s i n g i s nog s t e e d s é én va n de g r o ot s t e u i t d ag i n gen b i n nen on s va k gebie d . T r ad i t i one le ont w i k ke l met ho den , z oa l s de wat er va l met ho de , geven d a a rb i j e en c onc r e et h a ndvat om vo l gen s e en a a nt a l s t app en t o t e en gewen s t e i nd r e su lt a at t e komen . E en g r o ot n ade e l va n d i t s o or t met ho den i s he t ontbr eken va n vo ldo ende t er ug kopp e l i n g b i j he t do or lop en va n de ver s ch i l lende , me er der e m a a nden du r ende , f a s e s .

45.ego

Doo r : Bened i k t K r a t z , J e r oen Bok & Tom S chepe r s

AGILE DEVELOPMENT: SCRUM BEST PRACTICES

Het t i jd i g en b i n nen bud get oplever en va n e en a a n de e i s en va n de k l a nt t e gemo et komende s o f t wa r e oplo s s i n g i s nog s t e e d s é én va n de g r o ot s t e u i t d ag i n gen b i n nen on s va k gebie d . T r ad i t i one le ont w i k ke l met ho den , z oa l s de wat er va l met ho de , geven d a a rb i j e en c onc r e et h a ndvat om vo l gen s e en a a nt a l s t app en t o t e en gewen s t e i nd r e su lt a at t e komen . E en g r o ot n ade e l va n d i t s o or t met ho den i s he t ontbr eken va n vo ldo ende t er ug kopp e l i n g b i j he t do or lop en va n de ver s c h i l lende , me er der e m a a nden du r ende , f a s e s .

Het signaleren van knelpunten en veranderingen binnen de

watervalmethode is vaak een uitdaging en maakt tijdige (bij)sturing

door een projectmanager lastig. Omdat communicatie met de klant

vooral plaatsvindt gedurende de specificatiefase en pas later weer

tijdens de acceptatietest leidt dit vaak tot het niet aansluiten van de

uiteindelijke functionaliteit op de wensen van de klant. Het toepassen

van een Agile Development methodologie, zoals Scrum, kan helpen

bij het voorkomen van de bovengenoemde problemen. In dit artikel

zullen wij ingaan op onze ervaringen met het toepassen van Scrum.

Wij zullen daarvoor eerst Scrum introduceren en daarna inzoomen

op enkele door ons toegepaste best practices van Scrum. Hiervoor

gebruiken wij ervaringen opgedaan tijdens een project uitgevoerd

bij een verzekeraar waar Deloitte Consulting samen met de klant,

mede door het toepassen van Scrum, succesvol een webportal heeft

gerealiseerd.

ScrumScrum definieert een iteratief en incrementeel proces in combinatie

met teamrollen en best practices. Scrum biedt een aantal concrete

oplossingen op punten waarin projecten veelal tegenaan wordt

gelopen. Belangrijke kenmerken van deze methode zijn het kunnen

omgaan met verandering (denk aan wijzigende requirements) en het

verhogen van de klanttevredenheid. Het vergroten van het inzicht in

het ontwikkelproces om knelpunten beter te bepalen is een essentieel

onderdeel van Srum.

Aan de hand van Figuur 1 zullen wij ingaan op enkele aspecten van

het Scrum proces zoals toegepast in ons project. De projectmanager

stelt samen met de klant een functioneel ontwerp (FO) document op.

Hierna splitst de projectmanager deze requirements in kleine stukjes

functionaliteit en samen met de klant worden deze voorzien van een

prioriteit; dit is de product backlog. Op basis van de beschikbare

ontwikkelcapaciteit en prioriteit wordt een set van functionaliteit

gekozen die als eerste ontwikkeld gaat worden. Dit is de sprint

backlog. Het ontwikkelen gebeurt tijdens een iteratie (sprint)

van 2 tot 4 weken waarna een werkend stuk software opgeleverd

dient te worden. Deze oplevering is inclusief de systeemtests (door

ontwikkelaars en testers) en het schrijven van documentatie. Na

oplevering van een werkend stuk software kan de

klant direct hierop een acceptatietest uitvoeren en

verbeterpunten toevoegen aan de product backlog.

Kenmerkend zijn hierbij de korte cycli met snelle

terugkoppeling door de klant over het resultaat. Per

sprint wordt op deze manier een onderdeel van de

applicatie opgeleverd. Wanneer na enkele sprints

voldoende functionaliteit gerealiseerd is, kan de

applicatie in productie.

Best PracticesScrum biedt voor het succesvol toepassen een aantal

practices aan. Dit artikel biedt niet de ruimte alle

practices te behandelen. In plaats daarvan zullen wij Figuur 1: Het Scrum proces

46 .ego

25 jaar IM“Sinds mijn opleiding Informatiekunde ben ik als

promovendus verbonden aan het departement

Informatiekunde. In die hoedanigheid ben ik als

docent betrokken bij de ‘technische’ vakken. Ook

vanuit mijn huidige functie ben ik van mening dat

informatiemanagement studenten als intermediairs kennis

van techniek dienen te hebben om op gefundeerde wijze

een brug te kunnen slaan tussen IT en business.”

— Drs. Benedikt Kratz

een aantal best practices introduceren die opzichzelfstaand of in

combinatie nuttig en eenvoudig te gebruiken zijn.

User Stories: Tijdens het project zijn requirements uit het FO vertaald

naar user stories. User stories zijn korte, door de klant te begrijpen,

specificaties van functionaliteit. Deze zijn vastgelegd als tickets in een

ticketsysteem en gekoppeld aan een prioriteit en sprint. Een ticket is

vergelijkbaar met een kaartje met daarop de informatie die nodig is

om de functionaliteit te implementeren. Dit kan een bug report zijn

of nieuwe functionaliteit. Het gebruik van user stories tijdens een

project heeft meerdere voordelen. Ten eerste blijft de functionaliteit

per ticket beheersbaar en planbaar. Een ticket is normaliter

implementeerbaar binnen enkele uren of dagen. Ten tweede is het

ticketsysteem een uitstekend management tool om grip te houden op

het project. De projectmanager en de klant hebben hiermee continu

inzicht in de status en voortgang van het project. De klant speelt

hierbij een actieve rol en heeft de mogelijkheid om tickets te maken,

aan te passen en te testen in de applicatie. Dit levert in combinatie

met de korte sprints tevens een grote mate van flexibiliteit op om

te reageren op veranderingen. Om tot een optimale integratie van

een FO en tickets te komen is het wenselijk het FO niet als losstaand

document te zien. Dit kan worden gerealiseerd door per requirement

een wiki pagina te maken die verwijst naar tickets. Dit verduidelijkt

welke tickets beïnvloed worden als requirements veranderen.

Sprints: Traditionele methoden hebben één groot risico. De klant

kan pas laat feedback geven op de applicatie en de kans bestaat

dat het product niet overeenkomt met de wensen van de klant. Het

gebruik van sprints, waarin diverse aspecten uit het ontwikkelproces

(analyseren, ontwerpen, implementeren en testen) in cycli

plaatsvinden, verkleint dit risico. Aan het einde van de sprint levert

het projectteam een werkend stuk software op waardoor de klant

vroegtijdig feedback kan geven en betrokken blijft. Het is van belang

om een goed werkritme te ontwikkelen om sprints zodanig in te

plannen dat deze een haalbare hoeveelheid werk omvatten. Aan het

begin van een project kunnen sprints te kort zijn of taken te groot

waardoor de deadline van een sprint niet gehaald wordt. Het duurt

meestal een aantal sprints om een goed werkritme te bereiken.

Hierdoor wordt het indelen van taken gemakkelijker. Door het

toepassen van korte sprints volgen deadlines elkaar snel op. Dit zorgt

ervoor dat beslissingen, in plaats van uitgesteld, op tijd genomen

(moeten) worden.

Klant Communicatie: Het toepassen van Scrum vereist intensief

klantcontact. Tijdens de implementatie van user stories kunnen

tickets onduidelijk of niet compleet zijn. In deze gevallen is toelichting

door de klant wenselijk. Gedurende het project of na oplevering

van functionaliteit verkrijgt de klant nieuwe inzichten en wijzigen

ook haar verwachtingen. Door regelmatig feedback te vragen kan

tijdig bijgestuurd worden. Demo’s zijn een uitstekend middel om

deze feedback te krijgen. De klant wordt hierdoor meer betrokken

bij het ontwikkelproces waardoor draagvlak voor, en tevredenheid

over, de applicatie toenemen. De acceptatie door de klant begint al

vroeg in het project en niet pas na de uiteindelijke oplevering. Door

het projectteam op locatie bij de klant aanwezig te laten zijn, is het

mogelijk zeer korte communicatielijnen te realiseren wat de snelheid

van het ontwikkelen bevordert. Idealiter is er één product-owner

vanuit de klant die gemachtigd is zelfstandig beslissingen te nemen

over de applicatie. Vaak zijn er echter meerdere belanghebbenden die

inspraak willen. De projectleider kan als een tussenpersoon (proxy)

dienen. Deze bespreekt met de belanghebbenden de voortgang.

Tijdens de dagelijkse activiteiten is de projectleider gemachtigd om

besluiten te nemen. Indien nodig zijn de juiste domain experts binnen

handbereik.

Stand–up meetings: Het moment om projectknelpunten te bepalen

is gedurende stand–up meetings. Tijdens deze korte (vijf minuten),

dagelijkse, technische meetings wordt naar aanleiding van tickets in

de huidige sprint besproken wat de status is, waar iedereen op dat

moment aan werkt en of iemand hulp nodig heeft. Een belangrijk

kenmerk van stand–up meetings is hun korte duur. Zo worden er geen

discussies gehouden over problemen, maar wordt er gekeken wie kan

helpen met het oplossen, waarna dit buiten de meeting opgepakt

wordt. Een manier om deze meetings kort te houden is, zoals de naam

al aangeeft, om te blijven staan. Deze vorm van vergaderen vergt een

strakke regie. Naarmate het project vordert wordt dit onderdeel van

de dagelijkse routine en is er minder tijd voor nodig. Aan de hand van

Figuur 2 zullen nu enkele best practices binnen het ontwikkelproces

besproken worden.

Testen: Wensen van de klant veranderen en de code van de applicatie

verandert mee. Veranderingen aanbrengen binnen bestaande code en

het toevoegen van nieuwe code kan, onbedoeld, fouten introduceren

in bestaande functionaliteit. Om dit te voorkomen is het essentieel

voortdurend te testen of bestaande en nieuwe functionaliteit werkt

volgens de specificaties. Dit testen gebeurt al door de ontwikkelaar

Bron

: Su

bram

ania

m,

V.

and

Hun

t, A

. (2

006)

. Pr

acti

ces

of a

n A

gile

Dev

elop

er (

Wor

king

in t

he r

eal w

orld

), T

he P

ragm

atic

Boo

kshe

lf, R

alei

gh,

NC,

USA

, Th

ird

prin

ting

.

47.ego

met unit-tests. Dit is het schrijven van code om geïsoleerd een deel

van de applicatie te testen. Door de testcode te bewaren en te

automatiseren is het mogelijk deze code op een willekeurig tijdstip

snel opnieuw uit te voeren zonder de gehele applicatie te starten.

Daarnaast is de ontwikkelaar in

staat vroegtijdig fouten te vinden

en te herstellen. Dit is goedkoper

aangezien het repareren van fouten

in een later stadium meer tijd

kost. Unit-tests alleen zijn echter

niet genoeg. De samenhang tussen

stukken code moet ook getest te

worden. Code kan werken zoals

gespecificeerd, maar toch niet

voldoen aan de verwachtingen

van de gebruiker. Om dit te testen

worden systemtests uitgevoerd op

de gehele functionaliteit. In het

geval van een portal wordt dit getest door scenario’s (bijvoorbeeld:

inloggen, verzekering aanvragen, afsluiten) via de user interface

te doorlopen. Het testen van de samenhang tussen verschillende

onderdelen van de applicatie en zelfs delen van de gebruikersinterface

is te automatiseren. Esthetische aspecten van de interface en

gebruikersgemak zijn echter niet te automatiseren en maakt

handmatig testen noodzakelijk. Het schrijven en onderhouden van

systeemtests kost meer tijd dan unit-tests. Gegeven de complexiteit en

hoeveelheid van interacties tussen onderdelen van de applicatie dient

er realistisch met het gebruik van geautomatiseerde systeemtests te

worden omgegaan. Dit betekent dat systeemtests niet alles omvattend

hoeven te zijn, maar juist gebruikt kunnen worden om automatisch

eenvoudige repeterende handelingen te testen.

Continuous Integration: Een versiebeheersysteem om code in op

te slaan is een essentieel onderdeel van de ontwikkelomgeving.

Zodra de hierin opgeslagen code niet gecompileerd kan worden of

als het falende tests tot gevolg heeft, moet dit zo snel mogelijk

gecommuniceerd worden aan het ontwikkelteam. Dit kan door gebruik

te maken van continuous integration. Continuous integration is het

proces van automatisch beginnen met compileren van de code en

het uitvoeren van de automatische tests, zodra code opgeslagen

wordt in het versiebeheersysteem. Dit proces wordt uitgevoerd door

middel van build scripts. Build scripts stellen de ontwikkelaars in

staat lokaal hetzelfde proces te starten als de continuous integration

service. Dezelfde build scripts maken het mogelijk de applicatie uit te

rollen naar een omgeving in de OTAP (Ontwikkel, Test, Acceptatie en

Productie) straat. De O omgeving omvat de lokale ontwikkelmachines

en een centrale machine waarop ontwikkelaars de uitrol van de

applicatie kunnen testen. De T en A omgevingen zijn replica’s van

de Productie (P) omgeving, zodat fouten die door de configuratie

van de omgeving ontstaan snel worden gevonden. Het automatiseren

van de uitrol is essentieel om systeem– en acceptatietesters snel en

gemakkelijk te voorzien van een actuele versie. Ontwikkelaars kunnen

hierdoor hun aandacht volledig richten op de implementatie van de

functionaliteit.

ReflectieIn dit artikel

hebben wij een

aantal Scrum

best practices

besproken die

ons geholpen

hebben om een software project succesvol te realiseren. Daarbij is het

gebruik van een Agile Development methodologie geen kwestie van

alles of niets. Door zelf een keuze te maken uit practices die bij de

cultuur van de klant en ons team pasten zijn wij in staat geweest op

een productieve manier zowel onze eigen kennis als die van de klant

op het gebied van Scrum te verbreden en te gebruiken voor volgende

projecten.

O v e r d e A u t e u r sBinnen Deloitte Consulting is de service line

Technology Advisory (TA) verantwoordelijk

voor maatwerk en advies over complexe IT

vraagstukken.

Benedikt Kratz werkt als Business Analyst binnen

TA en houdt zich bezig met het ontwikkelen van

maatwerk applicaties, SOA en BPM.

Jeroen Bok is binnen TA als consultant werkzaam

en houdt zich bezig met het ontwikkelen van

maatwerk applicaties en het inrichten van

daarvoor geschikte Agile ontwikkelprocessen.

Tom Schepers is binnen TA als Business Analyst

werkzaam en richt zich op het testen van

applicaties & web services.

Neem voor vragen over dit onderwerp of als je

interesse hebt in een stageplek of vaste baan bij

Deloitte Consulting contact op

via bkratz@deloitte.nl of jbok@deloitte.nl.

Agile Development

Figuur 2: Het ontwikkelproces

Dit artikel is ingekort, de volledige versie is op internet te

downloaden. www.sbit.nl/ego

ADVERTENTIE ATOS CONSULTING

48 .ego

COLUMN

49.ego

Regelmatig bezoek ik het Internet, op zoek naar het antwoord op een vraag of informatie over een onderwerp. Mijn

ervaringen zijn gemengd. Met een gigantische snelheid verschijnt een groot aantal ‘hits’ op het scherm na het intypen

van een term. De hoeveelheid gegevens staat echter in schril contrast met de bruikbaarheid ervan, zo blijkt na het

doorploeteren van de vele links en websites die daarachter schuil gaan. Nog lastiger is het om de betrouwbaarheid

ervan vast te stellen. Ik voel me enigszins getroost als ik merk dat ik niet de enige ben… onlangs kreeg ik een

uitnodiging voor een workshop om ‘effectief en efficiënt te leren zoeken op het Internet’.

Hoe ging dat vroeger, laten we zeggen in de tachtiger jaren? In 1980 had de Bibliotheek – en Documentatie Academie

(BDA) in Sittard een vacature voor een docent filosofie. Aantoonbare belangstelling voor Nederlandse taal-‐ en

letterkunde was een pré. Ik had filosofie gestudeerd en Nederlands én ik was op zoek naar een baan. Zo kwam ik

terecht in een wereld van trefwoorden en ontsluitingssystemen.

De studenten kozen om verschillende redenen voor deze opleiding, maar wat hun motivatie ook was, ze kregen allemaal

te maken met technieken als alfabetiseren, annoteren, catalogiseren, classificeren, collectioneren en documenteren,

ontsluiten naar trefwoord en inhoud. Een bibliothecaris c.q. documentalist werd niet alleen voorbereid op de taak om

te bepalen welke boeken opgenomen zouden worden in de bibliotheek en ze te ontsluiten voor het publiek, maar werd

ook beschouwd als een poortwachter van de informatie: voor ze een document opnamen in hun collectie dienden ze de

betrouwbaarheid ervan te beoordelen.

Het hoeft geen betoog dat het collectioneren en ontsluiten van documenten arbeidsintensieve activiteiten zijn. Ieder

document wordt volgens regels beschreven en van trefwoorden en een classificatiecode voorzien om de inhoud van het

document zo kort mogelijk te karakteriseren. Deze activiteiten worden uitgevoerd om het overzicht te houden van de

collectie van een bibliotheek en op basis van trefwoorden en classificatie snel titels te vinden over het onderwerp én

hun vindplaats in de bibliotheek.

Arbeidsintensief? Ja, erg arbeidsintensief. Maar de werkwijze stond garant voor kwaliteit van de ontsluiting. En een

treffer betekende ook met een grote mate van zekerheid bruikbaarheid en betrouwbaarheid. Kom daar eens om bij het

zoeken naar informatie op het internet!

Was het toen dan beter, waren er dan geen nadelen? Natuurlijk waren er nadelen. Het zoeken kostte wel tijd en je

moest ook weten hoe het werkte. En natuurlijk had een bibliotheek een beperkte collectie. Andere arbeidsintensieve

producten zoals bibliografieën1 waren nodig om een overzicht te krijgen van de publicaties over het gezochte

onderwerp die elders beschikbaar waren.

De automatisering deed in de loop van de jaren tachtig ook zijn intrede in het bibliotheekwezen. Hierdoor werd ‘full

text retrieval’ mogelijk en het was de droom van menig bibliothecaris dat in vele documenten

gezocht kon worden op willekeurige strings van text en dat daarmee een einde zou komen aan de

moeizame ontsluiting. En omdat de dingen gaan zoals ze moeten gaan, gebeurde dit ook… en dit

leidde tot de gemengde gevoelens die ik hierboven beschreef.

Door deze ontwikkelingen veranderde de rol van de bibliothecaris en zijn opleiding. Was de

bibliothecaris oorspronkelijk een bewaarder van boeken en poortwachter van de informatie,

tegenwoordig is hij werkzaam in de informatiedienstverlening en heet informatiespecialist. De BDA heet tegenwoordig

Hogeschool voor Informatie Dienstverlening en Management (IDM). De informatiespecialist die hier wordt opgeleid helpt

bij het methodisch verzamelen van informatie in verschillende bronnen, zowel in boeken als in digitale databanken.

Wellicht is hij de docent als ik besluit deel te nemen aan de workshop die ik hierboven noemde!

Na een paar jaar besloot ik het onderwijs te verlaten. In 1988 ging ik werken bij EDP AUDIT POOL. Bijna tegelijkertijd

begon ik met de studie Bestuurlijke Informatiekunde aan de KUB, waarmee ik later toegang zou krijgen tot de

postdoctorale opleiding EDP-auditing. In het eerste jaar leerde ik van Rommert Casimir dat informatie het opheffen

van onzekerheid is. Volgens die definitie is een opmerking als “we worden tegenwoordig overspoeld met nutteloze

informatie” dus onzin. Ik word, zittend achter mijn computer en in verbinding met het internet, overspoeld met

nutteloze gegevens. En hoe snel dat ook gaat… het blijft zonde van mijn tijd!

Wat mij betreft stellen we de poortwachtersfunctie weer in: voor alle informatie – pardon gegevens – die we via het

internet beschikbaar stellen!

AL KRIJG JE GEGEVENS NOG ZO SNEL…

Thea Gerritse

Thea Gerritse studeerde filosofie,

nederlands en bestuurlijk informatie-

kunde. Daarna volgde ze de postdocto-

rale opleiding EDP-‐auditing. Sinds 1988

is zij werkzaam als IT-auditor bij de

EDP AUDIT POOL.De column schreef zij

op persoonlijke titel.

thea.gerr itse@eap.nl1 Een bibliografie is een lijst met publicaties samengesteld volgens bepaalde criteria, bijvoorbeeld

onderwerp en onafhankelijk van de aanwezigheid van de opgenomen publicaties in een bepaalde collectie.

I k w o r d o v e r s p o e l d m e t n u t t e l o z e g e g e v e n s . . .

ADVERTENTIE OFFSET

50 .ego

51.ego

IM’ers vormen de brug tussen de daadwerkelijke IT’ers en de Business

kant van een bedrijf. Mede hierdoor vraagt menig IM student zich af

of het in het bezit zijn van de ‘harde’ IT kant daadwerkelijk een pré is

om succesvol te zijn in deze rol. Volgens Baas is het zo dat, wanneer

je CIO bent, dit voorafgegaan is door een weg van vallen en opstaan.

Als afgestudeerde kom je niet meteen in deze rol, daar is veel meer

bagage voor nodig. “Een belangrijk stuk is dat je de business kent, in

dit geval de financiële dienstverlening en de mogelijkheden van IT

goed kent. Het kan daarbij helpen als je een technische achtergrond

hebt, omdat je juist dan die mogelijkheden goed kent. Als je vanuit

IM of bedrijfskundige hoek komt, steek je je functie meer in vanuit

de organisatie. Je weet beter wat de organisatie nodig heeft. Dit zijn

twee verschillende insteken. De reden waarom ik op deze plek terecht

gekomen ben heeft natuurlijk ook met omstandigheden te maken.”

Baas heeft hard aan zijn bedrijfskundige bagage moeten werken.

Dit is volgens hem een belangrijk punt: “Het is makkelijker, voor

techneuten zoals ik, om je in bedrijfskundige aspecten te verdiepen

dan andersom. Dat is iets wat ik mijn collega’s ook mee geef met

een meer bedrijfskundige achtergrond: zorg er in ieder geval voor

dat je goed weet wat IT kan, zodat je ook goed kunt spreken met

de mensen die daar verantwoordelijk voor zijn. Dat is iets waar ik in

mijn management stijl invulling aan probeer te geven. Ik probeer met

iedereen in de IT en de business vakinhoudelijk goed te sparren.”

Kunt u ons vertellen hoe de vraag en aanbod kant van IT gestuurd

wordt binnen SNS Bank?

“Wij hebben binnen SNS Bank de uitvoering van de IT gecentraliseerd.

Dat betekent dus dat de aanbodkant centraal is. Dat gebeurt niet

alleen met de IT, maar ook met service centra. Er worden bijvoorbeeld

op veel plekken binnen de organisatie hypotheken verkocht, maar

de verwerking ervan vindt plaats op één plek. Zo geldt dat ook voor

de IT; dat is ook een soort Shared Service Center. Ze hebben allerlei

opdrachtgevers, allerlei verschillende Business Units of ketens, want

we gaan meer richting de ketens toe. Ieder kwartaal wordt de planning

voor het volgende kwartaal vastgesteld door de business directeuren.

De business stelt dus de IT projectkalender vast. Ik mag daar

aansluiten, maar het grootste gedeelte ligt bij de business; zij bepalen

welke projecten er komen. Ik vertegenwoordig dan de aanbodzijde.”

Hoe kan een bedrijf als SNS zich onderscheiden door middel van IT?

“Een financiële instelling heeft tegenwoordig eigenlijk drie

productiemiddelen: geld, mensen en IT. Ik heb bij meerdere bedrijven

binnengekeken en financiële instellingen zijn heel erg afhankelijk

van IT. Als de IT-systemen meer dan één dag plat liggen, hebben

we zoveel achterstand dat we dat niet meer kunnen inhalen en zijn

we out of business. Deze afhankelijkheid betekent dus dat IT goed

geregeld moet zijn. Daarin zie je wel veel onderlinge verschillen

tussen banken. Sommige banken kunnen wat gemakkelijker nieuwe

ontwikkelingen implementeren, omdat ze hun informatiehuishouding

INTERVIEW MET ALEXANDER BAAS,CIO VAN HET JAAR

Door : Ma th i j s van de r Goo t & Sande r Ve rmeer

Ie der ja a r k u n nen lez er s va n C omput able de C IO va n het ja a r nom i ner en en ie der ja a r g r i jpt de r e d ac t ie va n de . eg o dez e verk iez i n g a a n om e en i nt er v iew a f t e nemen met de w i n n a a r. D it ja a r s t a at A lex a nder B a a s i n de s ch i jnwer p er s . H i j i s e r i n ge s l a agd om I T he lem a a l t e i nt eg r er en i n de b e d r i j f s vo er i n g va n S N S B a n k . I T ’er s s t a a n net z o g o e d a a n de ba s i s va n n ieuwe pr o duc t en en d ien s t en a l s b i j vo orb e e ld m a rket i n g c o l leg a ’s .

Alexander Baas (41) is als directeur IT verantwoordelijk

voor de IT binnen SNS Bank. Hij heeft een technische

achtergrond en is sinds 1988 werkzaam geweest in diverse

IT-functies bij SNS Reaal (onder andere netwerkbeheerder,

projectleider, ontwikkelaar en manager).

Alexander Baas

i n t e r v i e w m e tFoto: N

FP Photography

52 .ego

beter op orde hebben. Andere banken hebben een achterstand in

de informatievoorziening, bijvoorbeeld omdat er bij fusies niet goed

opgelet is om de boel schoon te houden. Op een gegeven moment

loopt de bank dan tegen problemen op: of hun dienstverlening

verslechtert of nieuwe diensten zijn niet meer op te zetten.”

Baas gaat verder: “Bij SNS Bank waren we ons meteen bewust van de

kracht van het Internet. In de jaren ‘90 hadden we al de wens om alle

systemen online en realtime beschikbaar te maken. In die tijd draaiden

er nog veel batches. Online tijd was duur, nog duurder dan personeel.

Internet kwam een beetje op in die tijd, maar was nog niet echt goed

in beeld. Toch hebben we er toen al voor gezorgd dat onze systemen

online en realtime beschikbaar waren. Dit was ook de reden dat SNS

Bank een van de eerste was die diensten aanbood via het internet.

Dit is een typisch probleem voor informatiemanagers. Techneuten

bouwen wel wat je zegt, maar het gaat er juist om dat je mensen op

goede posities binnen het bedrijf hebt die verstand hebben waar het

naar toe moet, waarmee wij straks het verschil mee gaan maken en

welke eisen dat stelt aan de automatisering. Door deze ontwikkeling

heeft SNS Bank juist op dié posities mensen zitten die goed in de

gaten hebben wat er in de komende jaren belangrijk is. Bij SNS Bank

vinden ze dat dat Internet is. Dat zeggen andere banken natuurlijk al

jaren, maar als je goed kijkt, is bij de meeste banken alleen de after

sales goed op internet. Dat betekent dat als je eenmaal een rekening

hebt geopend, je van alles kan regelen. Maar wij gaan er eigenlijk van

uit dat binnen een paar jaar onze klanten de meeste zaken via het

internet doen, ze hoeven niet meer op het kantoor en bellen niet meer

het callcenter. Wij zijn alle processen, het aantrekken van nieuwe

klanten en ook het klant worden, aan het realiseren via internet.”

Maar is het niet zo dat klanten juist naar een bank gaan vanwege het

vertrouwen in de fysieke omgeving?

“Dat is een goed voorbeeld. We hebben een goede

informatievoorziening en we richten ons op het marktsegment dat

het heel fijn vindt om achter de eigen PC bij een vertrouwde bank,

alle bankzaken te doen. Misschien is dit maar 40 procent van de

Nederlandse bevolking, maar wij zijn er dan juist voor die groep.

Je hebt ‘digital natives’ (mensen die helemaal zijn opgegroeid met

IT, red.) en ‘digital immigrants’ (mensen die later in de wereld van

IT en internet zijn gekomen, red.). De digital natives vinden het

de normaalste zaak van de wereld om zaken zoals een hypotheek

afsluiten, snel en betrouwbaar te regelen via het internet. Daar zie je

bijvoorbeeld dat SNS Bank nieuwe technologie inzet. We zijn een tijd

terug begonnen met het verkopen van hypotheken via de webcam.

Je kon al via het internet een hypotheek afsluiten, maar na drie

pagina’s met vragen haakten de meeste mensen toch halverwege af.

Toen hebben we voorgesteld om een live adviesdienst op te zetten

via een webcam. Dit houdt in dat bij de start van de procedure een

afspraak wordt gemaakt met een adviseur. Je hebt hiervoor niet

per se een webcam nodig, maar wel een microfoontje. Je ziet de

hypotheekadviseur dan netjes in beeld. Webcamtechnologie is niet

bepaald ‘rocket science’, maar het toepassen van deze technologie in

de bank business is lastiger. De hypotheekadviseur zover krijgen om

achter een webcam te gaan zitten en in een zwart gat te laten

praten, of tegen een schokkerig beeld, dát is de kracht van de

SNS organisatie. We zijn gewend om met nieuwe technologie om

te gaan. We zijn trots op onze vooruitstrevende IT en dan zie je ook

dat er een gevoel heerst van: er is een nieuwe technologie, laten we

dan daar ook iets mee gaan doen.”

Wanneer alle zaken via het internet afgehandeld kunnen worden,

heeft security uiteraard een hoge prioriteit binnen SNS?

“Informatiebeveiliging is heel erg belangrijk. We zijn

bezig met het online krijgen van allerlei zaken,

van het openen van een betaalrekening tot het

afsluiten van een lening. Voor alle medewerkers zijn

er regelmatig gedragscampagnes, zoals “informatie

deel je, maar niet met iedereen”. En op het gebied van

techniek trekken we erg goed op met andere banken en de

overheid om er voor te zorgen dat het internet zo veilig mogelijk is.

“ I n for mat iebeve i l i ng wordt m i n st en s z o

be l a ng r i jk a l s f ys ieke beve i l i g i ng ”

— A lex a nder B a a s

Interview Alexander Baas

2 5 j a a r I M“Wat ik zie, is dat IT onderdeel van het dagelijks leven is geworden.

Meer dan 70 procent van de maatschappij rust op IT. Twintig jaar

geleden werd bijvoorbeeld 100 procent van de tekst nog met de

hand geschreven terwijl nu bijna alles digitaal gaat. Wat ik nog meer

zie, is dat systemen, maar ook de toepassingen, allemaal aan elkaar

verbonden zijn. Vroeger was het redelijk gemakkelijk om een nieuw

systeem te realiseren. Tegenwoordig is het zo dat alles aan elkaar

hangt en je dus hele andere eisen stelt aan de systemen, maar ook

aan de horizon die je hier bij moet hebben. Je kan niet in Australië, als

je aan het backpacken bent, geld uit de automaat krijgen als hier het

rekencentrum niet werkt. Dat betekent dat IT in verhouding tot jaren

geleden echt bovenaan de agenda van een heleboel boardrooms

staat. Eigenlijk zijn er steeds minder bedrijven waar je kunt zeggen: bij

mij is IT ondersteunend, want IT is dit stadium al lang voorbij.”

— Alexander Baas

Helemaal veilig is niet mogelijk uiteraard, net zoals een bank altijd

overvallen kan worden. We hebben een team van mensen dat helemaal

gespecialiseerd is in informatiebeveiliging. Dat betekent dat al onze

applicaties extra checks hebben. Bijvoorbeeld op opvallend gedrag, om

te zorgen voor een hoge zekerheid en goed gebruik. Dat geldt ook voor

de systemen. We maken uiteraard gebruik van ‘penetration testing’.

Hiervoor hebben we een contract met twee bedrijven die continu onze

systemen testen. Ze berichten ons direct wanneer er iets mis is, zodat

we daar adequaat op kunnen reageren. Informatiebeveiling wordt

minstens zo belangrijk als fysieke beveiliging.”

Al deze zaken onderstrepen het belang van de informatiemanager.

Heeft u een visie op hoe de instroom van nieuwe studenten

Informatiemanagement te vergroten is?

“Binnen SNS Bank heb ik diverse collega’s die BIK hebben gestudeerd.

Het is gewoon geen gemakkelijke studie. Dat doe je er niet zomaar

even bij en je moet er hard voor werken. Ook is te zien dat dit soort

functies in Nederland minder gewaardeerd worden. Ik zag laatst een

voorspelling dat het tekort in de toekomst alleen maar oploopt. Mijns

inziens is als je dit over vijf jaar wilt verbeteren, het gewoon een

keer goed fout moet gaan. Wanneer er een enorm tekort ontstaat, zal

de vraag alleen maar oplopen. Het vervelende is natuurlijk dat jullie

en ik dit voor willen zijn. We moeten actie ondernemen en kunnen

inderdaad niet op een zwaar tekort wachten. Ik denk dat zelfs banken

en financiële instellingen ook de handen uit de mouwen moeten

steken, omdat ook daar een enorm tekort aan IT professionals is. IT

wordt in het maatschappelijk leven gewoon enorm belangrijk. We

hebben daar zeker goede mensen voor nodig, met name mensen die de

toekomstige vraagkant in kunnen gaan vullen.”

Foto: NFP Photography

.ego 53

ADVERTENTIE LOGICA

54 .ego

55.ego

RFID & BUSINESS INTELLIGENCE: STILTE VOOR EEN VOLGENDE STORM?

Doo r : F r ank de L au

R ad io F r e quenc y Ident i f i c at i on ( R F I D) b e s t a at a l t ient a l len ja r en . D e l a at s t e ja r en z i jn de t o epa s s i n gen va n R F I D e cht er i n e en s t r o omver sne l l i n g ger a a k t , met a l s r e su l t a at g r o t e ver wacht i n gen t en a a n z ien va n de moge l i jk he den en i nvlo e d va n R F I D. D ez e vo or sp e l l i n gen z i jn e cht er nog ge en wa a rhe id gebleken . D e enor me ho eve e l he id d at a d ie d a a r u it vo or t z ou mo et en v lo e ien , i s d a n o ok nog n ie t e cht z i chtba a r. A l s de hoge ver wacht i n gen wel wor den i n ge lo s t , k a n d i t g r o t e gevo l gen hebb en vo or de Bu s i ne s s I nt e l l i genc e ( BI ) wer e ld . D e l a at s t e t i jd i s he t e cht er ver r a s s end s t i l r ondom R F I D. I s d i t e en s t i l t e vo or e en vo l gende s t or m?

Als gevolg van de opkomst van ICT, verzamelen en verwerken

organisaties informatie gemakkelijker, sneller en efficiënter. RFID

is één van de technologieën die dit mogelijk maakt. RFID is een

technologie, in de vorm van een chip of tag, om producten of

groepen van producten met behulp van radiogolven automatisch

te kunnen identificeren. Hierbij gaat het om het verzamelen en

verwerken van data met betrekking tot deze producten of groepen van

producten. RFID wordt vaak gezien als de opvolger van de barcode,

maar RFID heeft de potentie om een veel grotere hoeveelheid data

te leveren. Business Intelligence helpt om te gaan met deze grote

hoeveelheid data. Met andere woorden, Business Intelligence is

het zorgen voor gestructureerde informatie om op deze wijze een

organisatie te kunnen monitoren en richting te kunnen geven aan

een organisatie en haar processen. De gestructureerde informatie

wordt vaak weergegeven in de vorm van managementrapportages.

Managementrapportages zijn meestal gebaseerd op kritieke

succesfactoren (KSF’s) en prestatie-‐indicatoren (KPI’s) Beide worden

namelijk gebaseerd op de strategie van een organisatie. KSF zijn

dé gebieden die essentieel worden geacht voor een organisatie om

te kunnen overleven en om succesvol te kunnen zijn. Prestatie-

indicatoren zijn de meeteenheden die worden gebruikt om KSF’s

te meten. (Nieuwenhuis, 2003; de Waal en Bulthuis, 1995). Door

het gebruik van prestatie-indicatoren kunnen managers en andere

beleidsmakers beter omgaan met de grote stroom van data die op hen

afkomt.

AanleidingRFID belooft grote impact te hebben op de hoeveelheid data die

beschikbaar komt. In potentie kunnen prestatie-indicatoren hierdoor

beïnvloed worden. Zoals uit het bovenstaande blijkt, kan dit op zijn

beurt de sturing van een organisatie beïnvloeden. RFID belooft veel,

maar deze belofte is tot op heden niet waargemaakt. Dit heeft geleid

tot een afstudeeronderzoek naar de invloed van RFID op de sturing van

een organisatie. Dit artikel is hierop gebaseerd.

Mogelijkheden te overBinnen het onderzoek is gebruik gemaakt van het SCOR® (Supply-

Chain Operations Reference) model. Het SCOR® model is een process

reference model dat ontwikkeld is door het Supply-Chain Council

als een standaard diagnose tool voor supply chain management. Het

is ontwikkeld om te helpen bij het in kaart brengen en verbeteren

van supply chains door het aanbieden van een gestandaardiseerde

terminologie en gestandaardiseerde processen. Het is gebaseerd op

vijf verschillende managementprocessen, namelijk: plan, source, make,

deliver en return en een drietal niveaus van procesdetail. Op basis

van de standaardprocessen zijn er per niveau prestatie-indicatoren

voorgedefinieerd. Binnen het model is in het onderzoek gekozen voor

het deliver (aflever)proces, vanwege de relevantie met RFID. ‘Deliver’

bestaat uit alle processen die zorgen voor de aflevering van het

eindproduct en omvat activiteiten rondom warehouse management,

order management en transport en installatie management (Supply-

Chain Council, 2006). Binnen ‘deliver’ is vervolgens gekozen om te

kijken naar de processen en prestatie-indicatoren van het ‘deliver

stocked product’ proces. De uitkomsten van een literatuuronderzoek

naar de voordelen van RFID en het begrip prestatie-indicator zijn

geprojecteerd op deze onderdelen van dit SCOR® model.

In tabel 1 is een aggregatie van de theoretische conclusie

weergegeven. Om te kunnen omgaan met het grote aantal prestatie-

indicatoren dat overbleef, is er gebruik gemaakt van een drietal

categorisaties. De eerste categorisatie vindt plaats op basis van de

QSFDC-‐dimensie (Slack en Lewis, 2002). QSFDC staat voor quality,

56 .ego

speed, flexibility, dependability en cost. Dit zijn de zogenaamde

prestatiedoelen en voor elke van deze prestatiedoelen kunnen

prestatie-indicatoren worden opgesteld. Bij de tweede categorisatie

wordt er onderscheid gemaakt in prestatie-indicatoren op strategisch,

tactisch of operationeel niveau. Ten slotte wordt er onderscheid

gemaakt in prestatie-indicatoren die betrekking hebben op interne

processen en prestatie-indicatoren die betrekking hebben op externe

processen, met andere woorden, op processen waar meerdere

organisaties bij betrokken zijn. In onderstaande tabel is te zien waar

mogelijkheden liggen tot prestatieverbeteringen op basis van de

processen en prestatie-indicatoren uit het SCOR® Model.

Uit de tabel blijkt dat de prestaties op het gebied van kwaliteit en

snelheid op ieder niveau (operationeel, tactisch en strategisch) kunnen

stijgen. Een stijging in flexibiliteit is waargenomen op het tactische

en strategische niveau. Een stijging in betrouwbaarheid komt alleen

voor op het operationele niveau. Op alle niveaus zijn er mogelijkheden

voor een daling in kosten. In het algemeen bestaat er synergie tussen

de interne prestaties en externe prestaties. Dat wil zeggen dat als er

verbeteringen optreden bij interne prestaties, er mogelijkheden zijn

voor extra prestatieverbeteringen bij processen tussen organisaties.

Op basis van de van de theoretische uitkomsten, lijken er als gevolg

van RFID geen nieuwe prestatie-indicatoren te ontstaan.

Deze theoretische bevindingen zijn getoetst in de praktijk door

middel van interviews met een aantal RFID experts van Logica

en case studies bij twee logistieke dienstverleners. Zowel door

de experts als binnen de case studies worden de gesignaleerde

mogelijkheden, zoals weergegeven in de tabel, voor een groot

deel geverifieerd. Wel acht men sommige prestatieverbeteringen

lastiger te realiseren. De verbeteringen op het gebied van kwaliteit

en snelheid worden genoemd als verbeteringen die wel gerealiseerd

kunnen worden. Op het gebied van kosten, betrouwbaarheid en

flexibiliteit is het vooralsnog lastig. RFID beïnvloedt zowel intern

als extern gerichte prestatie-indicatoren. In sommige situaties kan

de beïnvloeding extern zelfs meer zijn dan de som van de interne

prestatie-indicatoren. De invloed begint op operationeel niveau, waar

de prestatie-indicatoren direct gekoppeld zijn aan de processen. Op

strategisch niveau is er minder invloed merkbaar dan op tactisch en

in het bijzonder operationeel niveau. Bepaalde verschuivingen in

belangrijkheid van prestatie-indicatoren zijn te verwachten omdat

RFID kan helpen om gestelde doelen te bereiken en men zich daarna

gaat richten op het bereiken van andere doelstellingen. Tenslotte zijn

de prestatieverbeteringen die daadwerkelijk worden gerealiseerd een

gevolg van gekozen doelen en gemaakte keuzes.

ConclusieUit het voorafgaande kan ten eerste worden opgemaakt dat RFID

erg veel kan betekenen voor de sturing van een organisatie. Maar

onmiddellijk moet de opmerking gemaakt worden dat er op dit

moment nog weinig van deze mogelijkheden gerealiseerd worden.

Er zijn maar weinig organisaties die RFID al op een zodanige wijze in

hun processen gebruiken dat het invloed heeft op BI, omdat de grote

hoeveelheden data die RFID kan opleveren en BI tot noodzaak maakt,

uitblijven. De twee logistieke dienstverleners die als case studies

dienden, vormen eerder de uitzondering op de regel. De voordelen en

invloeden van RFID zijn in hoge

mate afhankelijk van de specifieke

toepassing van RFID. Eén van

de logistieke dienstverleners

heeft bijvoorbeeld RFID primair

toegepast om kostenbesparingen

te realiseren, terwijl de ander

RFID in eerste instantie gebruikt

als extra dienstverlening naar

Tabel 1: Invloed van RFID op prestatie-indicatoren SCOR®

W o r k i n g T o m o r r o wWorking Tomorrow is het afstudeerprogramma van Logica dat zich bezighoudt met

innovatie. Door middel van prototypes en demo’s toetst het programma nieuwe

technologische ontwikkelingen op haalbaarheid en mogelijkheden. Naast de

technologie kijkt men binnen Working Tomorrow naar innovaties op het gebied van

methodieken en concepten. Hierbij moet gedacht worden aan methodieken en

concepten ter ondersteuning van diensten die Logica aan klanten levert op het gebied

van bijvoorbeeld Business Intelligence, Testing of Outsourcing. Een student krijgt op

deze manier de mogelijkheid een innovatieve afstudeeropdracht in een bedrijfsmatige

omgeving uit te voeren.

1: IT

U (

2005

). IT

U In

tern

et R

epor

ts 2

005:

The

Inte

rnet

of

Thin

gs.

Exec

utiv

e Su

mm

ary.

Inte

rnat

iona

l Tel

ecom

Uni

on,

Gen

eva,

Nov

embe

r 20

05;

2: K

lapw

ijk,

P.

(200

4).

Econ

omic

Rec

onfi

gure

d… A

Vis

ion

of T

omor

row

’s

Valu

e C

hain

s… S

umm

ariz

ed,

free

inau

gura

l spe

ech

pron

ounc

ed in

the

acc

epta

nce

of t

he P

rofe

ssor

ship

of

Supp

ly C

hain

Eco

nom

ics

at U

nive

rsit

y N

yenr

ode,

Sep

tem

ber

16,

2004

. N

ieuw

enhu

is,

M.A

. (2

003)

The

Art

of

Man

agem

ent

(the

-‐art

.nl),

Old

enza

al,

978-‐

90-‐8

0666

5-‐1-‐

1, 2

003-‐

2006

; 3:

Sla

ck,

N;

Lew

is,

M.

(200

2) O

pera

tion

s St

rate

gy.

Pear

son

Educ

tion

Lim

ited

, Pr

enti

ce H

all,

Har

low

, Es

sex,

Eng

land

, 20

02;

4: S

upp-

Cha

in C

ounc

il (2

006)

. Su

pply

-‐Cha

in O

pera

tion

s Re

fere

nce-‐

mod

el,

SCO

R® o

verv

iew

8.0

. Su

pp-‐C

hain

Cou

ncil,

200

6.

Operationeel

Tactisch

Strategisch

Operationeel

Tactisch

Strategisch

Intern

Extern

+

+

+

++

++

++

Kwaliteit

+

+

+

++

++

++

Snelheid

o

+

+

o

++

++

Flexibiliteit

+

o

o

o

++

++

Betrouwbaarheid

-

-

-

--

--

--

Kosten

++ (Extra Stijging) + (Stijging) o (Geen Invloed) - (Daling) -- (Extra Daling)

57.ego

haar klant. Afhankelijk van de specifieke toepassing, zijn voordelen

als hogere efficiëntie, effectiviteit, opbrengsten, kwaliteit en

gereduceerde operationele kosten te realiseren. Het is echter niet

aannemelijk dat deze voordelen tegelijkertijd te realiseren zijn. RFID

heeft de potentie om zowel intern als extern gerichte prestatie-

indicatoren te beïnvloeden. Er zijn echter nauwelijks organisaties

waarbij RFID door meerdere partijen in één keten gebruikt wordt. Als

interne prestaties verbeteren, heeft dit ook invloed op de prestaties in

de keten als geheel.

De strategische impact van RFID is nog niet sterk aanwezig. Er vinden

ook nog geen aangrijpende veranderingen plaats als gevolg van

RFID. RFID kan worden gezien als een hulpmiddel om een strategie

te realiseren. RFID kan daarom worden omschreven als een Kritische

Succes Tool (KST). Een KST helpt om kritieke processen en factoren

binnen bepaalde gebieden in een organisatie te optimaliseren. Men

kan met behulp van RFID beter presteren op bepaalde KSF’s, maar in

eerste instantie zullen er niet direct nieuwe KSF’s ontstaan. In het

verlengde van deze verbeterde prestaties, veranderen de waardes van

prestatie-indicatoren eveneens. Het is dan ook niet aannemelijk dat

prestatie-indicatoren op dit moment echt zullen veranderen als gevolg

van RFID. Er lijkt wel al een verandering merkbaar te zijn op het gebied

van het sturen van een organisatie in het algemeen. De verbeterende

informatievoorziening maakt het mogelijk om processen op een

flexibelere en effectievere manier aan te sturen. Daarnaast kan het

‘management by exception’ principe, als gevolg van RFID, een opleving

doormaken.

ToekomstOp dit moment heeft RFID nog niet zoveel invloed op processen en

organisaties als verwacht werd. Nadat de hype rond RFID verdween,

zijn de verwachtingen realistischer geworden. Het aantal pilots en

implementaties blijft vooralsnog achter bij de verwachtingen. Ondanks

dit is RFID een technologie die zal blijven, omdat de voordelen

uiteindelijk erg groot zullen zijn. De barcode heeft er tenslotte

ook tientallen jaren over gedaan om gemeengoed te worden. De

grote uitdaging in de komende jaren zal liggen in het realiseren van

toepassingen van RFID door een supply chain heen. Naast het feit dat

interne voordelen vergroot kunnen worden, zullen supply chains ook

flexibeler en responsiever kunnen worden. Vervolgens zullen supply

chains nog verder gaan transformeren naar real-time zichtbare supply

chains met volledige zichtbaarheid van

de locatie van producten (Klapwijk,

2004). Dit overstijgt echter wel

RFID, omdat daarvoor meerdere

technologieën nodig zijn, zoals bij het

zogenaamde ‘Internet of Things’(ITU,

2005). De strategische impact van

onder andere RFID zal daarmee groter

worden. De vraag hierbij is echter wat de precieze impact van RFID zal

zijn, omdat strategische veranderingen in een supply chain niet alleen

aan RFID toe te schrijven zijn. Deze veranderingen zijn het gevolg

van een compleet verandertraject waarvan RFID ‘slechts’ één van de

technologieën is die dit verandertraject mogelijk maken.

Op dit moment heeft RFID dus ook nog niet veel impact op Business

Intelligence. RFID wordt nog niet door veel organisaties gebruikt en

bovendien veranderen prestatie-indicatoren niet zozeer inhoudelijk,

maar als gevolg van prestatieverbeteringen. RFID is wel een technologie

die zal blijven. De invloed op organisaties, prestaties en Business

Intelligence zal in de toekomst alleen maar groter worden. RFID kan

dan ook het belang van Business Intelligence versterken. Organisaties

moeten dan wel RFID inzetten voor tactische of strategische

veranderingen, omdat men niet alleen kostenbesparingen moet

nastreven, maar RFID juist moet gebruiken als een middel om meer

informatie te vergaren, te verwerken en te delen. Daardoor kunnen niet

alleen de prestaties verbeteren, maar kunnen processen en prestatie-

indicatoren ook echt veranderen. Dan zullen de grote, voorspelde

voordelen van RFID, zoals een meer flexibele en responsieve supply

chain, kunnen worden gerealiseerd.

O v e r d e A u t e u rFrank de Lau is afgestudeerd Informatiekundige en momenteel

werkzaam als ICT Management consultant bij Logica. Dit artikel

is gebaseerd op zijn afstudeerscriptie “De invloed van RFID

op de sturing van een organisatie” (augustus 2007), welke hij

schreef ter afronding van de Master Information Management

aan de Universiteit van Tilburg. Hij schreef deze scriptie in

opdracht van de Business Intelligence Competentie van de

Enterprise Resource Management divisie van Logica.

2 5 j a a r I M“Toen ik vierenhalf jaar geleden startte met de

opleiding Informatiemanagement, heette deze nog

Informatiekunde. Tijdens de opleiding werd gebruik

gemaakt van de metaforen BIK bril en helikopter view.

Deze metaforen werden gebruikt om aan te geven dat een

informatiekundige door middel van kennis van IT en van de

Business (de twee verschillende ‘brillen’) een totaalbeeld

moeten kunnen vormen. Op deze manier kan er een brug

geslagen worden tussen beide gebieden. Mijn affiniteit

met Informatiemanagement kan ik het beste weergeven

door naar mijn dagelijkse werkzaamheden te kijken. Tijdens

mijn werk als ICT Management Consultant kan ik door het

afronden van mijn studie en het dragen van de BIK bril,

kijkende vanuit de helikopter, dagelijks bruggen slaan

tussen Business & IT.”

— Frank de Lau

RFID & BI

ADVERTENTIE ARVIX

58 .ego

59.ego

Doo r : Frans van Besouw

DE SAMENHANG TUSSEN BEDRIJFSPROCESSEN, BEDRIJFSREGELS EN GEGEVENSKWALITEITE en pr o c e s i s on lo sm a kel i jk verb onden met e en b e d r i j f . E en pr o c e s lever t n a mel i jk e en d ien s t o f e en pr o duc t . E en b e d r i j f spr o c e s i s o ok de b e s c h r i j v i n g va n d ie d age l i jk s e werk z a a m he den . I n de ad m i n i s t r at ieve s e c t or b e s ch r i j f t he t b e d r i j f spr o c e s de v r a ag ho e e en b e d r i j f gegeven s ver z a melt en wat het ver vo l gen s met dez e gegeven s do et .

Een bedrijf is geïnteresseerd in de vraag of het zijn processen effectief

en efficiënt uitvoert. Effectief betekent dat het bedrijf in staat is de

bedrijfsdoelstellingen te realiseren, efficiënt dat het de processen zo

uitvoert dat de kosten laag zijn en de kwaliteit hoog is. Bedrijfsregels

zijn dan een geschikt instrumentarium om effectiviteit en efficiëntie

te beschrijven en – met behulp van gegevenskwaliteit – te meten.

Het goede goed doenDé vraag voor het management is: ‘Doen wij wel het goede (effectief)

en doen wij het goede goed (efficiënt)?’. Het goede is omschreven

in het bedrijfsbeleid. De HR-afdeling van een bedrijf voert het

aanname- en salarisbeleid uit. Zij sluiten een dienstverband af met

nieuwe medewerkers en bespreken met hen het marktconforme

pakket. De salarisadministratie voert de aanstellingen in en registreert

vervolgens de verschillende onderdelen van het salarispakket. De

salarisadministratie ontvangt de gegevens via een mutatieformulier

van de hr-afdeling.

De grondstoffen van de salarisadministratie zijn dus gegevens.

De berekening van de salarissen is het belangrijkste product. Een

belangrijk bijproduct is de verantwoording van de salarisbetalingen,

bijvoorbeeld aan de Belastingdienst. Elke maand berekent de

salarisadministratie het loon. Het bedrijf betaalt elke maand salaris

en eist dat alle salarissen conform de afspraken met de werknemers

betaald worden. Soms is de tijd tussen aanname door hr en

indiensttreding kort, bijvoorbeeld een paar dagen. Ook in dit geval

moet de salarisbetaling in de maand van indiensttreding beginnen. De

salarisadministratie controleert daarom of ze alle aanstellingen op tijd

verwerkt heeft. Om antwoord te kunnen geven op de vraag ‘doen wij

het goede goed?’ heeft het management meetpunten benoemd. Aan

de meetpunten zijn normen gekoppeld. Meetpunten zijn bijvoorbeeld

het aantal door hr aangenomen werknemers, het aantal door de

salarisadministratie verwerkte aanstellingen en de duur van de

verwerking. Risico’s voor de salarisadministratie zijn dat niet alle,

door de HR-afdeling, geleverde aanmeldingen verwerkt zijn en dat niet

iedereen het afgesproken salaris krijgt.

Uitval in processenOm de risico’s te kunnen beheersen meet de salarisadministratie het

proces en grijpt in als dat nodig blijkt te zijn. De verwerkingsduur en

het aantal geadministreerde dienstverbanden zijn redelijk eenvoudig

te meten. Als er problemen ontstaan, kunnen die worden opgelost door

extra mensen of extra kennis in te zetten. Het niet oplossen van deze

problemen (uitval, red.) is – vanwege beleidseisen – niet toegestaan.

Uitval in het product salaris is minder eenvoudig te meten. Doorgaans

vergelijkt een bedrijf de som van de salarissen en de verschillende

componenten daarvan met de salarissen van een voorgaande maand.

Als bij dit onderzoek een probleem, uitval dus, geconstateerd is,

onderzoekt de salarisadministratie bij welke medewerker(s) het

probleem voorkomt. Dit is vaak een tijdrovende bezigheid. De uitval

in de salarisbetaling kan ook aan het licht komen als een werknemer

klaagt over een salaris dat niet (correct) betaald is.

Figuur 1: Processen, ondersteund door IT, produceren producten en diensten

60 .ego

Beschrijving van processenDe gewenste werking van de salarisadministratie is doorgaans

beschreven in een groot aantal documenten. Allereerst zijn dat de

beleidsdocumenten waarin het management het beleid beschrijft. Dit

beleid is door procesanalisten uitgewerkt in een procesbeschrijving.

De medewerkers van de salarisadministratie hebben hieraan

werkinstructies toegevoegd. Als de salarisadministratie ondersteund

wordt door een informatiesysteem, zullen ook de IT’ers het proces

beschreven hebben, onder meer in use cases. De meetpunten en de

wijze van controleren zijn beschreven door de interne controledienst.

Met andere woorden; er is een omvangrijke bibliotheek van

documenten waarin de verschillende disciplines grip proberen te

krijgen op het proces. Deze verschillende ‘belanghebbenden’ praten

ieder vanuit hun eigen perspectief en bijbehorende documenten met

elkaar over het proces. Dit gaat vaak goed, maar in alle communicatie

over processen vindt soms miscommunicatie plaats! Miscommunicatie

is te voorkomen als business, IT’ers, procesbeschrijvers en controllers

dezelfde taal spreken. Als ze dezelfde taal spreken, kunnen ze

gezamenlijk grip krijgen op de praktijk en de theorie van het proces.

Bedrijfsregels bieden zo’n gemeenschappelijk vocabulaire.

Business rules approachWe kunnen een salarisadministratie beschrijven als een stelsel van

bedrijfsregels. Dit zijn regels die het bedrijfsbeleid operationaliseren,

regels die randvoorwaarden stellen aan het dagelijkse proces, regels

die meetpunten definiëren, regels die wet- en regelgeving vertalen

naar handzame eisen voor het salarispakket. De observatie dat we

een proces kunnen beschrijven als een stelsel van bedrijfsregels is

de basis van de business rules approach, ofwel bedrijfsregelaanpak.

Bedrijfsregels zijn dan uitspraken die een expliciete beperking

opleggen, of richting geven aan gedrag. De bedrijfsregelaanpak is

een methodologie die regels formaliseert en ze als grondslag gebruikt

voor de inrichting van bedrijfsprocessen, al dan niet ondersteund

door business process management systems.1 De bedrijfsregelaanpak

is niet eens zo zeer iets nieuws als wel een culminatiepunt. In de

verschillende onderscheiden disciplines is de afgelopen decennia

de gedachte ontstaan dat regels een belangrijke rol vervullen. Het

is een culminatiepunt omdat de gedachten binnen de verschillende

disciplines over hoe de regels beschreven en gebruikt moeten worden

convergeert.

Convergerende disciplinesDatabasegoeroes postuleren al sinds de jaren tachtig dat RDBMS’en

(relational database management systems) geschikt moeten zijn voor

de implementatie van een grotere verscheidenheid aan regels dan

alleen keys en check constraints. Een RDBMS zou zo ook functionaliteit

moeten bieden om bijvoorbeeld het tegelijk toekennen van spaarloon-

en levensloopregeling te voorkomen. Procesbeschrijvers gebruiken

tekenconventies om aan te geven wanneer in een proces een beslissing

nodig is. In de procesbeschrijving vertellen ze ook hoe, op grond van

welke informatie, de beslissing genomen moet worden. Ook zo kan een

administratie de samenloop van spaarloon en levensloop voorkomen.

In de werkinstructie staat dan waarschijnlijk dat de administrateur

bij het invoeren van een levensloopregeling moet controleren of de

betreffende medewerker niet al een spaarloonregeling heeft. Sinds

de jaren negentig leggen bedrijven steeds meer verantwoording

af aan bijvoorbeeld overheden en aandeelhouders over hun

gedragingen. Aan de overheid verantwoorden ze onder andere hoe ze

aan wet- en regelgeving voldoen: een samenloop van spaarloon- en

levensloopregeling kan in dit kader ‘niet verantwoord’ worden.

Business Rules ManifestHet Business Rules Manifest2 beschrijft aan de hand van tien stellingen

bedrijfsregels en de bedrijfsregelaanpak. Volgens het manifest is

het noodzakelijk regels declaratief weer te geven in natuurlijke

taal, bestemd voor de business. Declaratief betekent dan dat in een

verzameling van regels geen impliciete volgorde verondersteld is.

Het betekent ook dat de regel en de handhaving van de regel twee

verschillende zaken zijn.

De eis een regel weer te geven in natuurlijke taal3 wijst op het nut

van de regel, namelijk dat de regel begrijpelijk is en dus bruikbaar

‘voor de business’ moet zijn, maar is tevens een verwijzing naar de

gedachte dat we het meest zinvol kunnen spreken over informatie in

natuurlijke taal. Natuurlijke taal maakt het mogelijk dat medewerkers

uit de bedrijfspraktijk de regels valideren op juistheid en op

onderlinge consistentie. Hiervoor is het ook nodig dat er sprake is van

één samenhangende verzameling regels. Als we in navolging van de

bedrijfsregelaanpak een salarisadministratie kunnen beschrijven in

termen van regels die richtlijnen bieden voor en beperkingen stellen

aan het gedrag van de organisatie, hebben we een verzameling

regels die tezamen inzicht geven in de werking van het bedrijf en

de manier waarop bedrijfsdoelen vorm krijgen. De kennis over het

bedrijf is daarmee ‘gestandaardiseerd’ en communicatie tussen de

diverse betrokkenen is vergemakkelijkt. Procesbeschrijvers kunnen

de verzameling regels gebruiken bij de beschrijving van processen en

‘administrateurs’ bij het opstellen van werkinstructies. IT’ers kunnen

Figuur 2: Bedrijfsdoelen staan centraal

61.ego

de regels inzetten bij de verbetering van de applicatie, bijvoorbeeld

met een business rules engine. En voor controllers biedt het houvast

voor het ‘in control’-statement.

Business rules in de praktijkHoewel de theorie van het manifest luidt dat een bedrijfsregel

declaratief en niet procedureel is, stelt het manifest ook dat regels

processen ‘leiden’. De bedrijfsactiviteiten kunnen op grond van

regels leiden tot toegestane en niet-toegestane activiteiten. Er zijn

bedrijfsactiviteiten die schending van de regel afhandelen en deze

activiteiten zijn te scheiden van de behandeling van toegestane

activiteiten. Daarmee kunnen we stellen dat de inrichting van een

proces regelgestuurd kan zijn. Bij het salarisadministratieproces is het

zaak de uitval in het proces zo laag mogelijk te krijgen. Bedrijfsregels

kunnen daarbij helpen, namelijk als bedrijfsregels in heldere taal de

bedrijfsdoelstellingen beschrijven en de regels zijn opgenomen in de

procesbeschrijvingen. De administrateurs zijn daardoor bekend met

de regels. In de werkinstructies is uitgelegd hoe de administrateurs

de regels kunnen handhaven. Mogelijk zijn de bedrijfsregels ook

geïmplementeerd in een business rules engine, een ‘machine’ die

nagaat of ingevoerde gegevens voldoen aan de gestelde normen. Dit

kan ertoe leiden dat als een administrateur een levensloopregeling

invoert bij een medewerker die al een spaarloon heeft, hij de melding

krijgt dat dit niet toegestaan is.

In controlEffectiviteit en efficiëntie zijn zo uitgedrukt in regels en bijhorende

normen. Ook de controllers hebben hier baat bij. Als de regels bekend

zijn en de ‘uitval’ onder controle is, weten zij dat het proces ook echt

‘in control’ is. Het is mogelijk de kwaliteit van bedrijfsprocessen te

meten. Bedrijfsregels zijn daarbij elementair: zij bepalen wat je wilt

meten. De bij de regel genoemde norm geeft aan waarop je meet.

Per bedrijfsregel kun je vervolgens meten of de gegevens voldoen aan

de norm: als een gegeven niet voldoet aan de norm, spreken we van

uitval.

Het meten van de gegevenskwaliteit zonder gebruik te maken van

bedrijfsregels is mogelijk. Gegevenskwaliteitonderzoek tracht onder

meer ontbrekende attributen, merkwaardige waarden, dubbele

registraties en inconsistenties in de gegevensverzameling op te sporen.

Bij dit soort onderzoek wordt doorgaans gebruikgemaakt van data

profiling tools.

Ook referentie- en waarnemingsmetingen spelen een voorname rol bij

gegevenskwaliteitonderzoek. Bij een referentiemeting vergelijk je de

gegevens in een administratie met die van een andere administratie.

Een voorbeeld is de vergelijking van de salarisgegevens bekend bij

een pensioenfonds met de salarisgegevens bij de salarisadministratie

zelf. Een referentiemeting levert op dat in twee administraties

verschillende, elkaar tegensprekende, feiten over een persoon

geadministreerd kunnen zijn. Bij een waarnemingsmeting vergelijk

je de gegevens met wat je waarneemt. Een accountmanager kan

bijvoorbeeld zijn telefoonlijst actueel houden door regelmatig

de mobiele telefoonnummers uit zijn adresboek te bellen. Een

gegevenskwaliteitmeting uitbreiden met bedrijfsregels maakt de

meting krachtiger. Een ‘bedrijfsregelmeting’ geeft antwoord op de

vraag of de administratie voldoet aan de bedrijfsdoelstellingen.

Bij deze gegevenskwaliteitmeting mét bedrijfsregels (q) zijn de

gegevens welke je gebruikt vooral afhankelijk van de vraag welke

gegevens over het proces beschikbaar zijn. Elk gegeven opgeslagen

in een database, spreadsheet of xml-document is bruikbaar. Analyse

van de uitval gebeurt op grond van informatie over de bedrijfsregel.

Bijvoorbeeld: het handhavingsregime van de regel is niet beschreven

in de regel zelf. Wel kunnen we het als extra informatie óver de

regel registreren. Van een regel kunnen we beschrijven wie hem

handhaaft, waar en wanneer (in welk proces) de regel nageleefd moet

worden, hoe de regel wordt gecontroleerd (door uitvoeren van de

werkinstructie, controle in applicatie of door de business rules engine)

en ook wie wil weten dat de regel nageleefd is. Bij de analyse van de

uitval is het zaak gebruik te maken van deze meta-informatie over de

regel. Op grond van de gemeten uitval en de analyse kan een bedrijf

beslissen of er maatregelen nodig zijn en zo ja, welke maatregelen dat

zijn.

ConclusieKennis over en toegang tot de regels is het belangrijkste instrument

om gegevenskwaliteit structureel te verbeteren. Kennis over wat wel

en niet kan, over wat plausibel is en wat niet en over wat wel of niet

verplicht is, is de backbone van elk bedrijf en van elke administratie.

Bedrijfsregels raken de kern van het bedrijfsproces. Bedrijfsregels

zijn richtinggever van gedrag. Bedrijfsregels geven normen voor

effectiviteit. Bedrijfsregels bewaken de gegevenskwaliteit (q).

Bedrijfsregels maken daarmee de efficiëntie van bedrijfsprocessen

meetbaar (Q) (zie figuur 4). De bedrijfsregelaanpak geeft een bedrijf

een instrumentarium om te ‘regeren’ over de bedrijfsprocessen. Figuur 3: Gegevenskwaliteitsmeting: op basis van bedrijfsregels en normenBr

onne

n: 1

: O

MG

(20

02).

Sem

anti

cs o

f Bu

sine

ss V

ocab

ular

y an

d Bu

sine

ss R

ules

(SB

VR)

. O

bjec

t M

anag

emen

t G

roup

, w

ww

.om

g.or

g/do

cs/d

tc/0

6-‐03

-‐02.

pdf;

2:

Ross

, R.

(20

03).

Pr

inci

ples

of

the

Busi

ness

Rul

es A

ppro

ach.

Add

ison

Wes

ley;

3:

ww

w.b

rcom

mun

ity.

com

; 4:

ww

w.b

rpla

tfor

m.o

rg;

5: w

ww

.cas

etal

k.co

m;

6: w

ww

.om

g.or

g

Gegevenskwaliteit

Bedrijfsregels maken het mogelijk de vraag ‘Wat willen

we?’ te beantwoorden onafhankelijk van de vraag ‘Hoe

moeten we wat we willen uitvoeren?’ Bedrijfsprocessen

zijn en blijven mensenwerk!

Figuur 4: Samenhang tussen bedrijfsprocessen, bedrijfsregels en gegevenskwaliteit

Dit artikel is eerder gepubliceerd in Informatie nr 5, juni 2007. Het volledige artikel kunt u vinden op www.arvix.nl

Over de AuteurFrans van Besouw is management consultant op

het gebied van gegevenskwaliteits en bedrijfsregels

bij ARVIX. Frans studeerde economische en sociale

geschiedenis te Utrecht, waar bevolkingsregisters,

bouwvergunningen en notariële archieven de

data leverden voor zijn onderzoek. Bij ARVIX is hij

verantwoordelijk voor managementopdrachten op

het gebied van gegevenskwaliteit.

Gegevenskwaliteit

1. Voor een uitgebreidere introductie verwijzen we naar de

Business Rules Community op

www.brcommunity.com.

2. Zie voor de Nederlandse vertaling de site van het Business Rules

Platform Nederland

(www.brplatform.org).

3. Een stellingname die bijvoorbeeld in de jaren zeventig

door G.M. Nijssen uitgewerkt is in NIAM (Natural language

Information Analysis Method). NIAM heeft twee navolgingen: het

Nederlandse FCO-IM (Fully Communication Oriented Information

Modeling, ondersteund door de tool CaseTalk, zie www.casetalk.

com) en de ORM (Object-‐Role Modeling). Met name deze laatste

aanpak vindt navolging in de SBVR (Semantics of Business

Vocabulary and Business Rules, zie OMG, 2002).

R.H.M. Hermens 10-‐3-‐2008

Universiteit van Tilburg

A Knowledge-Based Framework for

Inter-Organizational Innovation

Prof. Dr. Ing. O’Callaghan

R.M. Liebregts 15-‐5-‐2008

Tele2-‐zakelijk (Versatel Nederland bv)

Studies on Telecommunications

Dr. M.T. Smits

G.J.T. Eijkemans 28-‐5-‐2008

Philips

Improving business value from IT

projects at Philips by introducing the

Value Proposition House at Consumer

Lifestyle Information Services

Dr. M.T. Smits

AFGE

STUD

EERD

EN

.ego62

Maart 2008 - Mei 2008

ADVERTENTIE ACCENTURE

INHO

UDSO

PGAV

E

RedactieadresStudievereniging SBITKamer E114t.a.v. Redactie .egoPostbus 901535000 LE Tilburg[t] 013 – 466 2998[f] 013 – 466 3208[e] ego@sbit.nl[i] www.sbit.nl/ego

RedactieThijs van BeijsterveldJeroen BekkersXander BordeauxMathijs van der GootPieter JolenNiek MaasJos OverbeekJoop ReijnhoudtCas SchalkxRob ScheeleSander Vermeer

Grafisch OntwerpSBIT DsK.

VormgevingNiek MaasJos OverbeekJoop Reijnhoudt (figuren)Cas Schalkx

DrukDrukkerij Offset Service, Valkenswaard

Oplage1.500 exemplaren

CopyrightVoor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

ZES CIO’S OVER IM

526

VOET

BAL &

ICT

36

DE BURGEMEESTER

Onderzoek naar het gebruik van informatietechnologie in het

betaalde voetbal 5

Drs. Jolen & Jos OVerbeek

Het onkreukbare imago van de ANWB 11

Cas Schalkx & Rob Scheele

De weg naar succesvolle IT outsourcing 15

Pieter Verheijen, Pieter Koene & Bauke Sprenger

Systeem voor cognitieve afstemming 19

Sietse Overbeek, Patrick van Bommel & Erik Proper

Beheer onder spanning 23

Gert den Hertog

Wat is een informatiemanager eigenlijk? 26

Joop Reijnhoudt & Cas Schalkx

Is Turkije een alternatief voor India? 31

Sven van de Riet

Van bijzaak tot hoofdzaak 35

Leo Groosman

Student in Tilburg niet zichtbaar genoeg! 36

Mathijs van der Goot, Thijs van Beijsterveld & Jos Overbeek

Promotietraject: Informatiesystemen in Humanitaire Crises 41

Willem Muhren

Agile Development: Scrum Best Practices 45

Benedikt Kratz, Jeroen Bok & Tom Schepers

Al krijg je gegevens nog zo snel… 49

Thea Gerritse

Interview met Alexander Baas, CIO van het jaar 51

Mathijs van der Goot & Sander Vermeer

RFID & Business Intelligence: stilte voor een volgende storm? 55

Frank de Lau

De samenhang tussen bedrijfsprocessen, bedrijfsregels en

gegevenskwaliteit 59

Frans van Besouw

COLOFON

59.ego

ADVERTENTIE IG&H

Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van Studievereniging SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Studievereniging SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Studievereniging SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.