Magaz i ne v oo r I n f o rma t i emanagemen t

Jaa r gang 9 - E d i t i e 1 - d e cembe r 2 009

Adoptie vAn HigH-tecH innovAtieviewpoint: cloud computing

woningcorporAtie 2.0

nieuw kAtern: .ego weblogHet nieuwe werken

INHO

UDSO

PGAV

E

RedactieadresAsset | SBITKamer E116t.a.v. redactie .egoPostbus 901535000 LE Tilburg[t] 013 – 466 2998[f] 013 – 466 3208[e] ego@asset-sbit.nl[i] www.asset-sbit.nl/ego

RedactieJeroen BekkersEmile BonsXander BordeauxTom van EijkNiek MaasGertjan ScholtenBas van Steen

Grafisch OntwerpSBIT DsK.

VormgevingNiek Maas

DrukOffset Service Thieme GrafiMedia Groep, Valkenswaard

Oplage1.000 exemplaren

CopyrightVoor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

COLOFON

Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van studievereniging Asset | SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Asset | SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Asset | SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.

521

17

De eindgebruiker

HET NIEUWE WERKENHI

GHT T

ECH

INNO

VATIE

Adoptie van high-tech innovatie:

Het belang van een dominant design 5

Johanna Slot

IPv6: Moeten we ons druk maken? 9

Emile Bons

Omdat je het waard bent 11

Wai-Bon Hau

Woningcorporatie 2.0 13

Joop Reijnhoudt

De eindgebruiker 17

Rommert Casimir

Viewpoint: Cloud computing, Sourcing en ‘de cloud’ 18

Mathijs van der Goot & Jasper Roozendaal

Het Nieuwe Werken of nieuwe werkers? 21

Arno Herweijer, Rein Hochstenbach & Jan van Bussel

Agenda 25

.ego Weblog 27

Maarten J. van Strien, Emile Bons, Bas van Steen

IT blijft mensenwerk:

business & IT-alignment door een andere bril 31

Mark Reijnders & Daniël Wolfs

Afgestudeerden 34

De gemeente; dat zijn wij! 35

Jan Blank

REDACTIONEEL

COLOFON

JEROEN bEKKERS

NIEK MAAS

GERT

JAN

SCHO

L TE

N

bAS VAN STEEN

TOM

VAN

EIJK

XANDER bORDEAUX

EMILE

bO

NS

VoorbereidingSlechts weinig succes is op ad hoc-basis, meestal gaat aan een succeseen lange voorbereiding

vooraf. Dit is niet alleen de helft van het werk, het maakt de rest ook gemakkelijker. Een goede

voorbereiding is niet alleen belangrijk voor het uiteindelijke succes, maar scheelt later ook tijd

en moeite. Waarom hebben dan zoveel mensen er moeite mee?

Een van de redenen is dat je aan iets werkt waar je niet direct het resultaat van ziet. Sommigen

zijn gewend om direct of binnen afzienbare tijd beloond te worden voor een inspanning,

terwijl dit bij de voorbereiding meestal uitblijft. Zolang er geen moment bekend is dat het

resultaat nodig is, wordt voorbereiding ook uitgesteld. Dit kan ook de andere kant op werken,

bijvoorbeeld bij onderzoek naar een nieuwe techniek of ontwikkeling van een nieuw product:

hoe eerder je eraan begint, des te eerder heb je het eindresultaat in handen. Johanna Slot legt

vanaf pagina 5 uit hoe deze processen werken en wat de concurrentie hierin betekend.

Anderen stellen de voorbereiding zo lang mogelijk uit, bijvoorbeeld om in te kunnen spelen

op de laatste ontwikkelingen, omdat er geen noodzaak is of op dat moment aan iets anders te

kunnen werken. Dit is gebeurd bij de ontwikkeling van IPv6, Emile Bons legt de vinger aan de

pols vanaf pagina …. Deze ontwikkeling heeft een aantal gevolgen, ook voor bedrijven. Mark

Reijnders en Daniël Wolfs gaan dieper in op Business & IT alignment vanaf pagina 31.

Voor een groot deel zijn dit ieders voorkeuren: er is geen foute of goede keuze in te maken,

zolang het uiteindelijke resultaat maar goed is. Veel voorbereiding moet in teamverband omdat

je afhankelijk bent van verschillende disciplines en mensen. Dit is niet altijd even makkelijk,

want niet iedereen werkt op dezelfde plaats en tijd. Misschien biedt de bijdrage van Arno

Herwijer, Rein Hochstenback en Jan van Bussel uitkomst: zij leggen uit wat ‘Het Nieuwe

Werken’ is en welke plaats samenwerken daarbinnen heeft, vanaf pagina 21.

Nog een nieuwe ontwikkeling, waar veel voorbereiding in de vorm van onder andere

onderzoek in zit, is cloud computing. Mathijs van der Goot en Jasper Roozendaal bekijken de

mogelijkheden en stellen een aantal interessante vragen vanuit onder andere een technische

invalshoek. Je vindt dit artikel op pagina 18.

Jan Blank belicht in zijn bijdrage aan deze editie het verschil tussen een ideale gemeente en

de werkelijke situatie. Op dit gebied staan een aantal ontwikkelingen voor de deur met veel

impact. Informatiemanagement zal voornamelijk op het gebied van communicatie (met grote

aantallen burgers) hier een belangrijke rol gaan spelen. Dit zal proces zal geleidelijk verlopen,

maar ook hier zijn een ontwerp en een planning essentieel.

Woningcorporaties maken op dit moment ook een sterke ontwikkeling door op dit gebied:

steeds vaker wordt bewoners gevraagd naar wat ze willen en te participeren in ontwikkelingen.

Voor een deel gebeurt dit via internet. Joop Reijnhoudt heeft onderzoek gedaan naar hoe

woningbouwcorporaties hierop kunnen inspelen. Vanaf pagina … presenteert hij zijn resultaten.

Mijn opa zei altijd: ‘Laat niet tot morgen wachten wat je vandaag kunt doen’. Ondanks de

praktische beperkingen – een dag telt maar 24 uur en soms ben je nog afhankelijk van input of

commentaar van anderen – heb ik nog een weg te gaan, maar het heeft het mij persoonlijk ook

al erg veel geholpen om dit in de praktijk te brengen.

Afsluitend wil ik nog melden dat .ego ook een weblog heeft. Vanaf pagina 27 vind je hiervan

een kleine selectie van artikelen. Geïnteresseerd? Surf dan snel naar www.egoweblog.nl of scan

de code op de cover.

Veel leesplezier!

Namens de redactie,

Gertjan Scholten

ADVERTENTIE

vraag naar de mogelijkheden via info@asset-sbit.nl

� .ego

�.ego

ADOPTIE VAN HIGH-TECH INNOVATIE: HET bEL ANG VAN EEN DOMINANT DESIGN

Doo r : J ohanna S l o t

In het ontwikkelproces van nieuwe high-tech producten is het

normaal dat nieuwe producten nog niet uitontwikkeld zijn.

Er bestaan vaak verschillende designs naast elkaar: zo was er

in de ontwikkeling van de opvolger van de DVD een stevige

str ijd tussen HD DVD en Blu-Ray. Voor high-tech producten

die nieuw op de markt komen is die embryonale periode

slechts de eerste stap in hun levenscyclus. Als de periode

zich aandient dat de grote massa consumenten deze nieuwe

producten gaat aankopen is in de regel het pleit beslecht en

is er één dominant design over; zonder kinderziektes. Ook

zien we deze nieuwe producten soms helemaal niet meer

terug. Hoe komt dat?

Kenmerken van high-tech productenOm te begrijpen waarom high-tech producten vaak nog niet

uitontwikkeld op de markt komen, is het van belang high-tech

producten nader te bekijken. Een aantal kenmerken van high-tech

producten zijn (John, Weiss & Dutta 1999):

Kennis; de ontwikkeling van high-tech producten wordt

gedreven door ontwikkelingen in technische kennis.

Hoge ontwikkelkosten; de ontwikkeling van high-tech producten

vergt bovengemiddeld veel investeringen in R&D. Typerend voor

deze markt is dat de ontwikkeling van het eerste product dat van

de band rolt erg kostbaar is relatief tot de productiekosten van

de volgende producten. De kosten gemoeid met de kennis die is

opgebouwd tijdens het ontwikkelproces zijn daar debet aan.

Compatibiliteit met andere producten; een product moet passen

bij randapparatuur en ondersteunende producten. Daarvoor

zijn technische standaarden nodig. Wat heb je als klant aan

een HD DVD speler zonder dat er (genoeg) films op HD DVD zijn

verschenen?

Netwerkeffecten in de markt; de adoptie van nieuwe producten

zorgt voor schaalvoordelen, waarbij geldt dat de waarde van het

product stijgt naarmate meer mensen het product gebruiken.

Een klassiek voorbeeld is de telefoon: des te meer mensen een

telefoon hebben, des te meer voordeel hebben die mensen van

die telefoon.

■

■

■

■

En daar ligt meteen de uitdaging voor een high-tech

onderneming. Zij hebben geïnvesteerd in de kennis die nodig

is om een gloednieuwe technologie met hun eigen nieuwe

ontwerp de wereld in te brengen. Maar vervolgens hangt

het succes van een product af van de compatibiliteit met

andere producten en van de netwerkgroei. Echter, er zijn

nog geen standaarden voor de nieuwe technologie. Andere

concurrenten hebben hun eigen ontwerp en vechten ook voor

hun marktpositie.

Deze marktkenmerken zorgen ervoor dat een high-tech

product een andere levenscyclus heeft. Een product komt

nog niet helemaal uitontwikkeld op de markt, om zo

snel mogelijk kopers aan te trekken en marktaandeel te

veroveren. Aan de andere kant vereist het merendeel van

de markt het bestaan van ondersteunende producten en een

kr itische massa van andere gebruikers.

Technologische discontinuïteiten en dominante designs Deze situatie wordt in de academische literatuur beschreven

in de technologiecyclus (figuur 1) van Anderson en Tushman

(1990). In de technologiecyclus wordt beschreven hoe een

technologische discontinuïteit (een doorbraakinnovatie) een

industr ie dynamiek geeft. De technologische discontinuïteit

luidt een tijdperk van experimenteren, kinderziektes

wegwerken, concurrentiestr ijd en afwachtende consumenten

in. Deze onzekere periode duurt voort totdat een

dominant design naar voren komt, een omslagpunt in de

technologiecyclus. Een dominant design zorgt ervoor dat de

industr ie zich committeert aan eenzelfde technologische

standaard. Zo komt de productie van randproducten op gang:

men weet immers welk design het grootste marktpotentieel

heeft. Vaak vertaalt zich dit in een marktleider (the

winner takes it all). Ook de kopers dienen zich aan.

Vo o r de ‘ i nnovato r s’ o nde r on s e en b ekende s i tuat i e: je s chaf t e en revo lu t i ona i r n ieu w p ro du c t aan – zoa l s nu e en b r i l met augmente d rea l i t y func t i ona l i te i t o f e en op ro lba re mobie le te le fo on – en b innen no -t ime heb je ze gevonden: ‘k i nde r z ie k te s’!

o n t w i k ke l i n g a u t o‘ i f t h e a u t o m o b i l e h a d f o l l o w e d t h e s a m e d e ve l o p m e n t c y c l e a s t h e c o m p u t e r , a r o l l s - r o y c e t o d a y w o u l d c o s t $10 0 , g e t a m i l l i o n m i l e s t o t h e g a l l o n , a n d e x p l o d e o n c e a y e a r , k i l l i n g e v e r y o n e i n s i d e .’ ( r o b e r t c r i n g e l y, i n f owo r l d m a g a z i n e)

In de ontwikkeling van het product zelf volgt er een

periode van incrementele innovatie, waarin slechts kleine

verbeteringen worden doorgevoerd, totdat er zich weer

een doorbraakinnovatie voordoet en de hele industr ie weer

ontregeld wordt.

Case: HD DVD versus Blu-RayLaten we deze twee modellen eens illustreren aan de

hand van de ontwikkeling van dragers van high-definition

video. De technologische ontwikkeling (de ‘technological

discontinuity’) in deze markt is de vondst van een blauwe

laser, die met een kleinere golflengte data kan schrijven

dan tot dat moment mogelijk was. Daardoor past er op een

drager zes keer zoveel data in vergelijking met een normale

DVD. In de ‘era of ferment’ gingen meerdere organisaties

met de nieuwe blauwe laser aan de slag. In 2002 ontwikkelde

Sony twee formaten: de UDO (Ultra Density Optical) en, in

samenwerking met Pioneer, de meerbelovende DVR Blue, die

uiteindelijk de Blu-Ray disc zou gaan heten. Later dat jaar

presenteerden Toshiba en NEC hun Advanced Optical Disc,

later HD DVD genoemd, die op een andere manier de blauwe

Era of ferment Era of incremental change

Technological discontinuity 1

Dominant design 1 Technological discontinuity 2

Figuur 1: The Technology Cycle (Anderson & Tushman 1990)

d e a d o p t i e va n i n n ova t i e e n c h a s m - t h e o r i eH e t a d o p t i e p r o c e s v a n i n n o v a t i e v e p r o d u c t e n i n d e t i j d w o r d t i n d e l i t e r a t u u r b e s c h r e v e n m e t e e n S - c u r v e . d i t m o d e l , o n t w i k k e l d d o o r e v e r e t t r o g e r s i n d e j a r e n ‘� 0 , b e s c h r i j f t h o e s n e l d e m a r k t i n n o v a t i e s a d o p t e e r t . i n f i g u u r 2 i s d e b l a u w e l i j n e e n w e e r g a v e v a n d e m a r k t c o m p o s i t i e o p v o l g o r d e v a n a d o p t i e s n e l h e i d . d e m a r k t s e g m e n t e n z i j n b e s c h r e v e n a l s i n n o v a t o r s , e a r l y a d o p t e r s , e a r l y m a j o r i t y, l a t e m a j o r i t y e n l a g g a r d s , w a a r b i j d e i n n o v a t o r s a l s s n e l s t e e e n n i e u w p r o d u c t u i t p r o b e r e n e n d e l a g g a r d s p a s a l s l a a t s t e o v e r d e s t r e e p g e t r o k k e n w o r d e n . d e o r a n j e l i j n i s e e n c u m u l a t i e v e w e e r g a v e v a n d i e v e r d e l i n g . A f g e z e t i n d e t i j d v a l t a f t e l e z e n w a n n e e r w e l k m a r k t a a n d e e l b e h a a l d i s . d i t b e r o e m d e m o d e l i s v e r v o l g e n s d o o r b a s s (196 9) a a n g e v u l d m e t w i s k u n d i g e m o d e l l e n , v a n d a a r d a t d i t m o d e l o o k w e l a l s h e t b a s s d i f f u s i e m o d e l b e k e n d s t a a t .

i n z i j n k l a s s i e k e r ‘ c r o s s i n g t h e c h a s m’ (19 9 0 ) g e b r u i k t m o o r e e e n a a n g e p a s t m o d e l , s p e c i a a l v o o r d e d i f f u s i e v a n h i g h - t e c h i n n o v a t i e . m o o r e s t e l t d a t d e h i g h - t e c h m a r k t e e n m o e i l i j k o v e r b r u g b a r e k l o o f k e n t – e e n ‘c h a s m’ – n a d e e a r l y a d o p t e r s . H i e r b i j i s e r e e n g r o o t v e r s c h i l t u s s e n d e k l a n t e n v a n v o o r e n n a d e c h a s m ( z i e f i g u u r 3 ) .

vo o r v e e l p r e - c h a s m h i g h - t e c h k l a n t e n , d e i n n o v a t o r s e n d e e a r l y a d o p t e r s , g e l d e n a n d e r e b e h o e f t e n d a n v o o r d e p o s t - c h a s m k l a n t e n . i n d e h i g h - t e c h i n d u s t r i e w i l e e n d e e l v a n d e k l a n t e n g r a a g r e v o l u t i o n a i r n i e u w e p r o d u c t e n h e b b e n , o n d a n k s k i n d e r z i e k t e s o f o n h a n d i g e u s e r i n t e r f a c e s . Z i j k u n n e n d e z e p r o b l e m e n z e l f o p l o s s e n , o f n e m e n d e z e p r o b l e m e n v o o r l i e f . i n d e b u s i n e s s - t o -b u s i n e s s m a r k t s t a a n b e d r i j v e n a l s i n t e l b i j v o o r b e e l d v o o r a a n o m n i e u w e c h i p m a c h i n e s u i t t e p r o b e r e n : d e s t e e e r d e r k u n n e n z i j e x p e r i m e n t e r e n m e t d e n i e u w e c h i p s , e n d e s t e e e r d e r k u n n e n z i j d e n i e u w e g e n e r a t i e c o m p u t e r s o p d e m a r k t b r e n g e n . i n d e c o n s u m e n t e n m a r k t i s d e z e l f p e r c e p t i e a l s ‘ i n n o v a t o r ’ b e l a n g r i j k v o o r d e z e v r o e g e k l a n t e n . vo o r d e p r e - c h a s m k l a n t e n i s h e t b e s t a a n v a n e e n d o m i n a n t d e s i g n , d a t e e n z e k e r e k w a l i t e i t e n z e k e r h e i d b i e d t , d a n o o k n i e t z o b e l a n g r i j k .

vo o r p r o d u c e n t e n e n m a r k e t e e r s v a n h i g h - t e c h p r o d u c t e n b e t e k e n t d i t d a t z i j m o e t e n o m g a a n m e t h e t v e r s c h i l i n b e h o e f t e e n k w a l i t e i t s p e r c e p t i e v a n d e t w e e k l a n t e n g r o e p e n . d e o p k o m s t v a n e e n d o m i n a n t d e s i g n h e l p t o m d e c h a s m o v e r t e s t e k e n e n d e a d o p t i e v a n h i g h - t e c h p r o d u c t e n t e v e r s n e l l e n .

6 .ego

100

Innovators2.5 %

0

25

50

75

EarlyAdopters13.5 %

EarlyMajority34 %

LateMajority34 %

Laggards16 %

Figuur 2

Innovators EarlyAdopters

EarlyMajority

LateMajority

Laggards

Figuur 3

�.ego

laser gebruikte. De twee r ivaliserende oplossingen Blu-Ray

en HD DVD waren technisch dusdanig anders dat ze onderling

niet compatibel waren.

In die periode gold er grote onzekerheid over wat het

‘winnende’ design zou worden. Bang om de boot te missen,

zijn veel organisaties in de industr ie, waaronder Sun,

Microsoft en HP, en ook filmstudio’s zoals Warner Bros,

Universal en 20th Century Fox, betrokken in de format-

onderhandelingen en spraken hun voorkeur uit voor een

bepaald design. Zelfs Wal-Mart, als retailer een belangrijke

speler, nam een strategische positie in. In 2005 kwam het

zelfs zover dat er zowel HD DVD als Blu-Ray dvd’s en –spelers

op de markt kwamen. Ondertussen bleef de adoptie van

de nieuwe DVD achter. Voor filmstudio’s was het te duur

om films op twee formats uit te brengen. Die filmstudio’s

stonden dus achter òf HD DVD òf Blu-Ray. En zolang de

consument niet alle films op één format kon kr ijgen was de

doorsnee consument niet happig op de aanschaf van een

duur apparaat. Waardoor de prijs – door het uitblijven van

schaalvoordelen – ook nog eens hoog bleef. Een situatie

waarin alleen de innovators en de early adopters tot

aanschaf van de apparatuur overgingen.

Uiteindelijk is Blu-Ray het ‘dominant design’ in de markt

voor dragers van high-definition video geworden. Begin 2008

liet Warner Bros, de grootste distr ibuteur van films voor

thuisgebruikers, HD DVD vallen. Zelfs een prijsverlaging van

50% hielp HD DVD niet meer. Eind 2008 bleek dat Blu-Ray

als winnaar uit de str ijd kwam. Sindsdien, in de ‘era of

incremental change’, is de adoptie van high-definition video

sterk gestegen. Momenteel komt de early majority over de

brug en is er een sterke stijging te zien in de verkopen van

Blu-Ray spelers en discs. Met betrekking tot de technische

productontwikkeling: de ontwikkelingen zijn nu nog maar

klein en r ichten zich op bijvoorbeeld recordable Blu-Ray

discs.

Wanneer een dominant design uitblijft…Zoals duidelijk is geworden in de voorgaande Blu-Ray versus

HD DVD case kan het lang duren voordat een dominant

design opkomt. Zo heeft het zes jaar gekost tussen de

eerste introductie van de high-definition video drager en

de acceptatie van de Blu-Ray standaard. Na de introductie

van de mainframe computer in 1946 duurde het tot 1964

voordat er een dominant design kwam (een Intel 360). Ook

de ontwikkeling van software en programmeertalen str ijden

om dominantie. SQL (Server Query Language) kwam in 1986

na vijf jaar als dominant design uit de bus als basis voor

database sofware. Na de introductie in 1993 kostte het

zes jaar voordat het standaard format voor portable file

document software er kwam (de PDF van Adobe). Het kan

ook wat sneller: binnen drie jaar bleek het CD formaat

van Philips/Sony, geïntroduceerd in 1982, de standaard

(Sr inivasan, Lilien & Rangaswamy 2006).

Echter, een dominant design kan ook uitblijven. Dit is

bijvoorbeeld het geval bij flash geheugen, waarbij er zowel

NOR- en NAND flash geheugen naast elkaar bestaan. Ook

in de markt van gameconsoles bestaan er in de huidige

generatie de Microsoft Xbox, de Sony Playstation 3 en de

Nintendo Wii, met onderling niet compatibele games. Het

Adoptie van high-tech innovatie

● A

nder

son

& T

ushm

an (

1990

). T

echn

olog

ical

dis

cont

inui

ties

and

dom

inan

t de

sign

s: A

cyc

lical

mod

el o

f te

chno

logi

cal c

hang

e ●

Bas

s (1

969)

. A

new

pro

duct

gro

wth

mod

el f

or c

onsu

mer

dur

able

s ●

Joh

n, W

eiss

&

Dut

ta (

1999

). M

arke

ting

in t

echn

olog

y-in

tens

ive

mar

kets

: To

war

d a

conc

eptu

al f

ram

ewor

k ●

Moo

re (

1995

). C

ross

ing

the

chas

m ●

Rog

ers

(196

4).

Dif

fusi

on o

f in

nova

tion

s ●

Sri

niva

san,

Lili

en &

Ran

gasw

amy

(200

6).

The

emer

genc

e of

dom

inan

t de

sign

s

� .ego

hoeft dus niet zo te zijn dat een product bij het uitblijven

van een dominant design van de markt verdwijnt. Als de

markt groot genoeg is om meerdere designs te ondersteunen

en de markt voor randapparatuur de incompatibiliteit kan

overbruggen, kunnen deze concurrerende designs pr ima

naast elkaar bestaan. Het uitblijven van een dominant

design stimuleert de marktpartijen om verder te innoveren.

Sterker nog, je zou zelfs kunnen argumenteren dat wij als

consumenten de huidige gameconsoles te danken hebben aan

de hevige competitie in de ‘era of ferment’!

…en nu jij als consument. Jij staat daar met je oprolbare

mobieltje met kinderziektes: door al dat oprollen raakt die

batterij wel erg snel leeg… Je hád natuurlijk kunnen wachten

tot de techniek uitontwikkeld was en je – voor minder

geld! – een betere oprolfunctionaliteit had kunnen hebben.

Anderzijds heb je nu wel een heel hip mobieltje dat bijna

niemand heeft... En je hebt als innovator een belangrijke

bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van nieuwe producten.

Ach, zo erg zijn die kinderziektes nou ook weer niet!

Adoptie van high-tech innovatie

i m p a c t vo o r i n f o r m a t i e m a n a g e m e n tH e t p r i n c i p e v a n h e t d o m i n a n t e d e s i g n h e e f t g e v o l g e n v o o r i n f o r m a t i e m a n a g e r s . te n e e r s t e , a l s g e b r u i k e r i s e e n i n f o r m a t i e m a n a g e r a f h a n k e l i j k v a n s t a n d a a r d e n i n b i j v o o r b e e l d e r p s y s t e m e n . d e m a r k t v o o r e r p s y s t e m e n i s d y n a m i s c h . p a r t i j e n a l s S A p e n o r a c l e b r e i d e n h u n p a k k e t t e n a l s m a a r u i t m e t n i e u w e t o e p a s s i n g e n . H e t l i j k t e r s t e r k o p d a t d e m a r k t v o o r e r p s y s t e m e n i n d e ‘e r a o f f e r m e n t ’ z i t , e n e r v o o r l o p i g o o k n i e t u i t k o m t . vo o r d e i n f o r m a t i e m a n a g e r , d i e e r v o o r m o e t z o r g e n d a t d e i n f o r m a t i e s y s t e m e n v a n a l l e b e d r i j f s f u n c t i e s e n – o n d e r d e l e n a a n e l k a a r g e k n o o p t w o r d e n , i s h e t o n t b r e k e n v a n z o’n s t a n d a a r d e e n g r o t e u i t d a g i n g .

te n t w e e d e b e ï n v l o e d t h e t d o m i n a n t e d e s i g n d e w e r k z a a m h e d e n v a n d e i n f o r m a t i e m a n a g e r . i n z i j n f a c i l i t e r e n d e r o l n a a r d e r e s t va n d e o r g a n i s a t i e z o r g t d e i n f o r m a t i e m a n a g e r vo o r d e b e s c h i k b a a r h e i d va n m a n a g e m e n t i n fo r m a t i e . i n e e n h i g h - te c h o r g a n i s a t i e s l a a t d e v r a a g n a a r d e b e n o d i g d e i n fo r m a t i e o m z o d r a e e n d o m i n a n t d e s i g n z i c h a a n d i e n t . vo o r d a t h e t d o m i n a n t d e s i g n e r i s l i g t d e f o c u s o p h e t d e l e n v a n r & d i n f o r m a t i e e n c o n c u r r e n t i e a n a l y s e , g e r i c h t o p h e t o n t w i k k e l e n e n i n t r o d u c e r e n v a n h e t n i e u w e p r o d u c t . Z o d r a h e t d o m i n a n t e d e s i g n z i c h a a n d i e n t , i s d e b e h o e f t e a a n i n f o r m a t i e a n d e r s . H e t p r o d u c t l i g t i m m e r s g r o t e n d e e l s v a s t . n u i s g e d e t a i l l e e r d e s u p p l y c h a i n - i n f o r m a t i e n o d i g o m t e k u n n e n s t u r e n o p e f f i c i ë n t e p r o d u c t i e , a a n g e v u l d m e t s t r a k k e v e r k o o p i n f o r m a t i e .

o v e r d e a u t e u rdrs. Johanna Slot is als internationaal bedrijfskundige afgestudeerd aan de universiteit

maastricht (200�). na een consultingcarrière doet zij nu promotieonderzoek

bij het departement marketing (universiteit van tilburg). Johanna richt zich

op interorganisationele samenwerkingsverbanden in technologie-intensieve

productontwikkeling in o.a. de semiconductorindustrie en de lucht- en

ruimtevaartindustrie.

9.ego

Bij het ontwerp van het Internet Protocol is ook een

standaard geschreven voor de wijze waarop machines op

het Internet een adres kr ijgen: het IP adres. Omdat men

in 1981 waarschijnlijk niet had gedacht dat het Internet op

een schaal gebruikt zou gaan worden zoals we dat nu doen,

is er ruimte gecreëerd voor ongeveer vier miljard adressen.

Dit lijkt een groot aantal. Wanneer we ons echter bedenken

dat de wereldbevolking groter is dan zes miljard komt dit

neer op minder dan één adres per persoon. De komst van

onder andere laptops, telefoons, beveiligingscamera’s met

internettoegang en zelfs koelkasten die voorzien zijn van

internetbrowsers zorgt ervoor dat het aantal adressen dat

we per persoon gebruiken fors groeiende is. Het is dan ook

niet lastig om te voorspellen dat er vroeg of laat een tekort

ontstaat aan IP adressen. Het huidige Internet Protocol

is ontstaan in de jaren ‘80 en na verschillende momenten

van herziening tijdens ontwerp heeft deze versienummer 4

gekregen.

NATOm deze vraag naar adressen op te kunnen vangen en

toch gebruik te kunnen blijven maken van versie 4 van het

Internet Protocol, zijn er in de tussentijd verschillende

‘tussenoplossingen’ ontstaan waaronder ‘Network Address

Translation’ (NAT). NAT maakt het mogelijk om met meerdere

machines (telefoons, computers, laptops) gebruik te maken

van een en hetzelfde IP adres. In China bijvoorbeeld zijn hele

wijken die gebruik maken van hetzelfde IP adres mede omdat

het tekort aan adressen aldaar het hoogst is. De verdeling

van de adressen is namelijk evenredig per werelddeel gedaan

zonder hierbij rekening te houden met het inwonertal per

werelddeel. NAT lijkt hiermee een prima oplossing om het

gebruik van het aantal adressen te beperken, maar breekt

wel met het idee van een transparant ‘end-to-end model’

doordat er op het einde een vorm van translatie (vertaling)

plaats vindt.

Internet Protocol versie 6Met bovenstaande als inleiding is het dus begrijpelijk dat een

nieuw protocol ter vervanging van versie 4 van het Internet

Protocol gewenst is. Enerzijds hebben we het dan over

een tekort aan het aantal IP adressen, anderzijds over het

herstellen van een transparant ‘end-to-end model’ waarbij

geen translatie plaats vind in de vorm van NAT, ofwel:

een publiek IP adres bij de verzender tot aan een publiek

IP adres bij de ontvanger. Hiermee zijn twee belangrijke

argumenten voor een nieuwe versie van het Internet Protocol

toegelicht. Andere argumenten die in de loop der tijd

ontstaan zijn leiden voornamelijk terug naar een gebrek aan

mogelijkheden voor beveiliging in versie 4 van het Internet

Protocol.

Internet Protocol versie 6 voorziet dus onder andere in a)

meer IP adressen (met daarmee de mogelijkheid om een

transparant ‘end-to-end model’ te herstellen) en b) meer

mogelijkheden voor beveiliging. Daarmee biedt versie 6 veel

mogelijkheden om de in de afgelopen jaren ontwikkelde

‘tussenoplossingen’ of aanvullende oplossingen (samen

te zien als ‘work-arounds’) op te heffen en een beter

te beheersen infrastructuur te creëren. Hierin ligt voor

veel organisaties een reden om na te gaan denken over

implementatie van versie 6 van het Internet Protocol.

2011Doordat de ingebruikname van adressen uit de beschikbare

reeks van adressen binnen het Internet Protocol te verklaren

is aan de hand van een (exponentieel) model, is het

moment waarop alle beschikbare adressen verdampt zijn te

Ken O l s en (vo o r mal i g p re s ident van D i g i t a l Equ ipment) ze i o o i t : “ T he re i s n o rea s on fo r any i nd i v idua l to have a compute r i n h i s home”. H ie r i n kan de o o r z aak gevonden wo rden vo o r het fe i t dat we b innenko r t e en teko r t hebb en aan zo geno emde I P ad re s s en. I P s t aat vo o r het I n te r net P ro to co l, dat o f f i c i e e l i n 1981 i s gepub l i ce e rd en b e s ch r ij f t de w ijze van communicat i e tu s s en compute r s op het I n te r net . D i t p ro to co l i s b i j s ch r i j ven geba se e rd op het o ude ‘A R PA NE T’; e en net wer k dat de s t i jd s vo o r name lijk we rd geb r u i k t d o o r onde r w ij s i n s te l l i n gen en mi l i t a i re lo cat i e s .

IPV6: MOETEN WE ONS DRUK MAKEN?Doo r : Em i l e Bon s

10 .ego

voorspellen. Aan de hand van de gegevens die op dit moment

voorhanden zijn, kunnen we voorspellen dat dit in 2011 het

geval zal zijn. Dit betekent niet dat in 2011 het Internet

of het Internet Protocol niet meer bruikbaar is, maar wel

dat er vanaf dat moment geen nieuwe publieke IP adressen

meer in gebruik genomen kunnen worden. Daarom is het van

belang dat, om uitbreiding van de infrastructuur mogelijk te

blijven maken, implementatie van versie 6 van het Internet

Protocol (IPv6) voor die datum is uitgevoerd. Ondanks

vele inspanningen van overheden zien we op dit moment

echter weinig beweging op het gebied van IPv6 anders dan

wetenschappelijk onderzoek. Zou dit ons zorgen moeten

baren? Ik denk van niet, aangezien betrokken partijen zoals

Internet Service Providers en leveranciers van hard- en

software ook zichzelf in de vingers zullen snijden door niet

tijdig te starten met de implementatie van IPv6.

UitdagingenWaarin zitten dan de grootste uitdagingen bij implementatie

van IPv6? Exact te beantwoorden is deze vraag niet omdat,

zoals hierboven beschreven, nog niet veel partijen bezig zijn

met implementatie van IPv6. De grootste uitdagingen zullen

echter niet terugkomen in de technische implementatie zoals

routers en switches binnen de netwerk infrastructuur, deze

zijn over het algemeen de laatste jaren al in grote mate

voorbereid op de komst van IPv6. Nee, uit een interview

met KPN (waar ik voor het schrijven van mijn bachelor thesis

“IPv6: Drivers and Barr iers for Adopting” een gesprek heb

gehad met ingewijden op dit gebied) blijkt dat wellicht

grotere uitdagingen zitten in de wijze van bijvoorbeeld

registratie van adressen binnen ERP-pakketten die door

onder andere Internet Service Providers gehanteerd worden.

Het formaat van een IP adres (zie dit als de spelling van een

adres) is bij versie 4 compleet verschillend ten opzichte van

het formaat van een IP adres binnen IPv6 (zie figuur 1). Dit

betekent dat er wijzigingen in deze ERP pakketten moeten

worden doorgevoerd tot op het niveau van invoervelden waar

callcenter medewerkers hun gegevens in moeten voeren. Dan

is het wellicht voor te stellen dat dit een redelijke impact

kan hebben op deze pakketten en de relaties met andere

administratieve systemen en organisaties.

Mogelijkheden in de toekomstWanneer we deze uitdagingen hebben weten te overwinnen,

ligt er wel een groot scala aan mogelijkheden in de toekomst

voor het toepassen van Internet op werkelijk elke denkbare

locatie en binnen werkelijk elke denkbare toepassing. IPv6

biedt namelijk voor elke bewoner op aarde meer dan 50

quadriljard adressen, daarmee voldoende om werkelijk

elk apparaat te verbinden met het Internet. Denk hierbij

bijvoorbeeld aan een wasautomaat, een droogcombinatie,

een auto, een radio en zelfs een televisie met toegang tot

het internet: dat alles om overal en ten alle tijden voorzien

te zijn van alle beschikbare informatie die we om ons heen

hebben.

AchtergrondOver IPv6 en de implementatie hiervan is veel informatie

beschikbaar. Veel informatie is terug te vinden op Internet

en in wetenschappelijke artikelen. Daarnaast heeft Emile

Bons zijn bachelor thesis “IPv6: Drivers and Barr iers for

Adopting” gewijd aan dit onderwerp naar aanleiding van

persoonlijke interesse in IPv6.

o v e r d e a u t e u remile bons volgt de masterstudie information management én het premasterprogramma

Strategic management aan de universiteit van tilburg. Antwoord op de vraag “hoe duurzaam

concurrentievoordeel te behalen door slimme inzet van informatiesystemen” vormt zijn

bijzondere interesse, naast specifieke interesse in de adoptie van ipv6. emile is tevens auteur op

de .ego weblog. reageren op dit artikel kan via www.egoweblog.nl

ipv6

Prefix

Subnet ID

Example:

Site Prefix Subnet ID Interface ID

X : X : X : X X : X : X : X

Interface ID

2001:0db8:3c4d:0015:0000:0000:1a2f:1a2b

Figuur 1: formaat IP adres binnen versie 6

COLUMN

11.ego

OMDAT JE HET WAARD bENT

“Omdat je het waard bent.” Deze slogan zal bekend klinken. L’Oréal is de wereldwijde leider in

cosmetica met een totale omzet van meer dan 17,5 miljard euro (2008) en meer dan 67.000 werknemers

in meer dan 130 landen. Merken in haar portefeuille zoals uiteraard L’Oréal Paris, maar ook onder

andere Garnier, Maybelline en kappersmerken als L’Oréal Professionel, Redken, Kérastase. Luxe

cosmetica als Lancôme en Biotherm behoren tot de groep, maar ook de parfums van Armani, Ralph

Lauren en Diesel. Daarnaast is L’Oréal ook actief in de dermatologie, waaronder met Vichy. Hoe past

een voormalig student Informatiekunde in deze wereld van de crèmes, gels, haarkleur en shampoos?

Het is misschien niet de meest logische stap om als bikker bij een bedrijf als L’Oréal te beginnen, maar

ik wilde graag in een dynamische omgeving werken en ben zo in deze complexe wereld terecht gekomen

van de creatieve marketing, innovatieve producten, een gezonde sales approach en het bouwen van

merken en marktaandelen. Om dit allemaal goed te laten verlopen heb je niet alleen marketeers en

accountmanagers nodig, maar ook onder andere controllers, logistieke mensen en category managers.

Ook is er behoefte aan sales developers die de business kunnen ondersteunen. En dat is precies waar

mijn functie om de hoek komt kijken.

Dagelijks een gedetailleerde omzetrapportage sturen, verkochte eenheden en de orderportefeuille

bijhouden, forecast bestanden onderhouden en databases up-to-date houden zijn slechts enkele van

mijn taken. Het meest interessante deel is het zoeken en vinden van zogenaamde bottlenecks en

zaken die efficiënter kunnen. Dit is in pr incipe een never-ending story, maar het efficiënter maken

van werkwijzen, het killen en weer opbouwen van bestaande tools die mensen bijvoorbeeld een uur

of enkele uren per week besparen is voor mij het meest leuke en uitdagende aan deze baan. Dit alles

gebeurt met een SAP R/3 platform als leading ERP oplossing met daaraan gekoppeld allerlei verwante

applicaties met een wat gebruiksvr iendelijkere interface en management reporting tools. Zo hebben

we onlangs het SAP Business Warehouse mogen integreren in onze organisatie en deze applicatie, die

werkt als een soort grote datacube, wordt omarmd door velen binnen de organisatie.

Het dynamische bij L’Oréal is het feit dat we de markt in de breedste zin maximaal willen bedienen en

tegelijkertijd ook willen inspelen op de trend om een hoger marktaandeel te vergaren. Omdat de markt

altijd in beweging is moeten we hierop sturen, maar dan nog is een constante flow van informatie wel

belangrijk. Denk hierbij niet alleen aan sell-in data, maar ook aan sell-out data, waar de concurrenten

mee bezig zijn, welke kansen in de markt liggen en ga zo maar door. Het beschikken over een continue

flow van dit soort data en de bijbehorende analyse-tools

zorgen ervoor dat het management beslissingen kan nemen.

Een individuele account- of productmanager kan juist behoefte

hebben aan een bepaalde soort informatie dat vraagt om

specifieke, op maat gemaakte analyses.

Vrijheid hebben om zelf dingen te ontwikkelen is natuurlijk

geweldig, maar uiteindelijk kun je niet, zoals we vaak zeggen,

alles quick-and-dirty oplossen. Het komt regelmatig voor dat er

zaken ad-hoc moeten gebeuren, maar toch moet je op lange termijn denken en constructief zijn met

tools en oplossingen. Ook wat affiniteit met marketing en sales doet geen kwaad en gevoel voor het

‘metier’ is zeker een pre. Aan het einde van de streep moet het toch gaan over de cijfers.

De studie IM heeft mij een goede mindset gegeven voor deze functie. Ik houd me toch direct of

indirect bezig met de voor IM’ers algemene begrippen als data-kwaliteit en betrouwbaarheid, business

intelligence, data-mining en data-warehouses. L’Oréal is absoluut een leuk bedrijf dat bol staat van

de dynamiek en dat geeft mij de energie en de drive om, met hart voor de zaak, een steentje bij te

dragen aan de business. Ik leer elke dag bij en zie ook nog genoeg uitdagingen die ik graag oppak. De

toekomst biedt tal van mogelijkheden om de r impels glad te str ijken!

Wai-Bon Hau studeerde Informatie-

kunde aan de UvT en werkt sinds

februari 2009 bij L’Oréal Nederland

B.V. te Hoofddorp. Reageren kan via

whau@nl.loreal.com of zoek hem op

via LinkedIn.

Wai-Bon Hau

D e t o e k o m s t b i e d t t a l v a n m o g e l i j k h e d e n o m d e r i m p e l s g l a d t e s t r i j k e n !

ADVERTENTIE

vraag naar de mogelijkheden via info@asset-sbit.nl

12 .ego

Doo r : J oop Re i j nhoud t

I n te r ac t ieve web s i te s , Web 2.0, v i r tu e le communi t i e s . Te r men d ie te genwo o rd i g te pa s en te onpa s wo rden geb r u i k t . O ok b innen de won ingco r p o r at ieb r anche va lt de te r m Web 2.0 s te e d s vake r. N ie t omdat e r a l zove e l me e wo rdt ge daan, maar we l omdat men dat g r aag zou w i l len. Re den geno e g om e r e en af s tude e ronde r zo ek aan te wagen. H et onde r zo ek i s u i t gevo e rd i n opd racht v an V VA- in fo r mat i s e r i n g, e en i nnovat ie f en onaf hanke l i jk i n fo r mat i s e r i n g sbu reau dat op e re e r t op het s n ij v l ak van I C T en o r gan i s at i e.

WONINGCORPORATIE 2.0

Dat die termen tegenwoordig te pas en te onpas worden gebruikt, is

niet zo gek. Het Internet en de manier waarop we het tegenwoordig

gebruiken, is behoorlijk veranderd. Waarbij in het verleden de

websites voornamelijk statische tekst en afbeeldingen toonden,

zijn de ‘nieuwe’ websites gebaseerd op dynamische en interactieve

elementen. Hierbij staat de gebruiker centraal en draait het om sociale

interactie in plaats van het verstrekken van informatie. Bekende

voorbeelden zijn Hyves, YouTube, Wikipedia maar ook sites als

Marktplaats en Speurders. De verzamelnaam voor dit soort interactieve

websites wordt aangeduid met Web 2.0. Overigens is Web 2.0 geen

aanduiding voor een reeks nieuwe toepassingen, maar gaat het veel

meer over de manier waarop mensen omgaan met die toepassingen.

Wat is er onderzocht?Wanneer er over Web 2.0 wordt gesproken, komen voortdurend de

termen sociale interactie en ‘user-generated content’ naar voren.

Deze twee aspecten vormen de basis van virtuele communities.

Dit zijn groepen van mensen met een gedeelde interesse of een

gedeeld doel, waarbij het contact plaatsvindt op Internet. Van de

verschillende Web 2.0 toepassingen, blijken virtuele communities

het best toepasbaar binnen de woningcorporatiebranche. Hierbij

moet gedacht worden aan buurtwebsites waarop iedere bewoner kan

inloggen. Het onderzoek draait om de vraag op welke manier virtuele

communities woningcorporaties kunnen helpen bij de realisatie van

hun doelstellingen.

wo n i n g c o r p o r a t i e swo n i n g c o r p o r a t i e s h e b b e n e e n l a n g e g e s c h i e d e n i s a c h t e r d e r u g . i n d e e e r s t e h e l f t v a n d e n e g e n t i e n d e e e u w b e k o m m e r d e v r i j w e l n i e m a n d z i c h d e o m d e w o o n s i t u a t i e v a n a r b e i d e r s . o o k d e o v e r h e i d n i e t . d a a r o m n a m d e g e g o e d e b u r g e r i j d e e e r s t e i n i t i a t i e v e n o m t e k o m e n t o t b e t e r e h u i s v e s t i n g v o o r a r b e i d e r s . Z i j r i c h t t e i n e e n a a n t a l s t e d e n v e r e n i g i n g e n o p d i e z i c h b e z i g g i n g e n h o u d e n m e t h e t b o u w e n e n v e r h u r e n v a n w o n i n g e n . o o k d e i n d u s t r i e e n d e a r b e i d e r s z e l f g i n g e n z o r g e n v o o r b e t a a l b a r e w o n i n g e n .

i n h e t b e g i n v a n d e t w i n t i g s t e e e u w w e r d n a l a n g e v o o r b e r e i d i n g d e wo n i n g w e t i n g e v o e r d . H i e r d o o r k o n d e n p a r t i c u l i e r e o r g a n i s a t i e s m e t o v e r h e i d s s t e u n w o n i n g e n b o u w e n v o o r h e t a l g e m e e n b e l a n g , h e t g e e n e e n v e r b e t e r i n g v a n d e v o l k s h u i s v e s t i n g b e t e k e n d e . o m d a t d e g e d a c h t e a c h t e r d e wo n i n g w e t w a s d a t d e p a r t i c u l i e r e o r g a n i s a t i e s b e d r i j f s e c o n o m i s c h z e l f s t a n d i g m o e s t e n o p e r e r e n , w a s d e b e m o e i e n i s v a n d e o v e r h e i d b e p e r k t . d a t v e r a n d e r d e n a d e v e r w o e s t e n d e t w e e d e we r e l d o o r l o g . e r m o e s t e n w o n i n g e n w o r d e n g e b o u w d e n d e n i e u w b o u w, h e t b e h e e r e n d e t o e w i j z i n g v a n w o n i n g e n w e r d d o o r d e o v e r h e i d g e r e g e l d . H i e r d o o r v e r l o r e n d e c o r p o r a t i e s h u n i d e n t i t e i t e n v e r v r e e m d d e n z e z i c h v a n h u n h u u r d e r s .

d i t b l e e f e e n p a a r d e c e n n i a z o . m a a r u i t e i n d e l i j k m o e s t e n d e c o r p o r a t i e s u i t h u n i s o l e m e n t k o m e n ; z e m o e s t e n o p e e n b r e e d t e r r e i n v a n d e v o l k s h u i s v e s t i n g g a a n o p e r e r e n . o o k w e r d d e r o l v a n c o r p o r a t i e s v o o r d e n i e u w b o u w i n d e s o c i a l e h u u r s e c t o r v a s t g e l e g d i n d e v e r n i e u w d e wo n i n g w e t . d e w o n i n g c o r p o r a t i e s n a m e n d e n i e u w b o u w v a n d e o v e r h e i d o v e r e n z e g r o e i d e n – m e t o v e r h e i d s s t e u n - u i t t o t m a r k t l e i d e r b i n n e n d e s o c i a l e h u u r s e c t o r .

d o o r d e we t b a l a n s v e r k o r t i n g u i t 19 9 � w e r d e n d e c o r p o r a t i e s v o l l e d i g f i n a n c i e e l z e l f s t a n d i g . A l s o n a f h a n k e l i j k r e c h t s p e r s o o n k r e g e n z e z e l f d e b e s c h i k k i n g o v e r h u n m i d d e l e n e n d e b e s t e d i n g d a a r v a n . H i e r d o o r o n d e r s c h e i d d e n c o r p o r a t i e s z i c h v a n a n d e r e m a a t s c h a p p e l i j k e o r g a n i s a t i e s , z o a l s z o r g - e n o n d e r w i j s i n s t e l l i n g e n . d o o r d e z e ve r z e l f s ta n d i g i n g z i j n c o r p o r a t i e s z i c h m e e r g a a n g e d r a g e n a l s ‘g e w o n e’ m a r k t p a r t i j e n . H i e r i s d e a fg e l o p e n j a r e n ve e l k r i t i e k o p g e k o m e n . o m h e t t i j t e k e r e n , v e r l e g g e n d e c o r p o r a t i e s h u n f o c u s s t e e d s m e e r v a n v a s t g o e d n a a r d e k l a n t .

13.ego

Waarom virtuele communities?Een virtuele community kan ingezet kan worden als hulpmiddel om

de doelstellingen van woningcorporaties te behalen. Een buurt-

of wijkwebsite is feitelijk een virtuele ontmoetingsplaats. Daar

kun je buurtgenoten gemakkelijk leren kennen, wijkgerelateerde

nieuwsberichten plaatsen, discussies voeren over sloop- en

renovatieprojecten, gemeenschapsactiviteiten plannen, bestanden

delen, informatie uitwisselen en nog veel meer.

De belangrijkste rol is weggelegd op het gebied van sociale cohesie.

Corporaties willen graag dat mensen met elkaar in contact komen.

Uit de praktijk blijkt dat het op iemand afstappen vaak lastig is; de

drempel is te hoog. Daarom is men op zoek naar een hulpmiddel dat

deze drempel verlaagt en dat mensen op een eenvoudige manier bij

elkaar kan brengen. Een virtuele community kan daarvoor een goed

hulpmiddel zijn. Deze community kan worden gezien als een digitale

ontmoetingsplaats waaraan leden op allerlei manieren interactief

kunnen bijdragen.

Ook om te voldoen aan de informatiebehoefte, kan een virtuele

community hulp bieden. Doordat buurtbewoners online actief zijn,

berichten achterlaten en discussies aangaan, ontstaat er langzaam

maar zeker een plaatje van de omgeving. Door als corporatie zelf lid

te zijn van de community, kunnen signalen worden opgepikt en wordt

duidelijk wat belangrijke thema’s zijn. Daarnaast is het mogelijk

om doelgericht en snel de mening van een klantengroep te vragen.

Dit kan bijvoorbeeld door het opzetten van kleine enquêtes of door

een bepaald onderwerp als discussiepunt in te brengen. Uiteindelijk

kunnen corporaties – wanneer ze over deze informatie beschikken

– hun dienstverlening aanpassen aan de eisen en wensen van de

bepaalde klantengroep.

Hoe pak je dat dan aan?Wanneer een woningcorporatie besluit aan de slag te gaan met een

community, moet er een behoefte zijn vanuit de bewoners. Er moet

een gedeelde interesse of een gedeeld doel zijn om virtueel samen te

l e e f b a a r h e i d e n s o c i a l e c o h e s i eu i t h e t o n d e r z o e k b l e e k d a t d e t h e m a ’s l e e f b a a r h e i d e n s o c i a l e c o h e s i e n u e n i n d e t o e k o m s t b i j i e d e r e w o n i n g c o r p o r a t i e h o o g o p d e a g e n d a s t a a n . d e z e z a k e n v a l l e n o n d e r é é n v a n d e b e l a n g r i j k s t e d o e l s t e l l i n g e n v a n e e n c o r p o r a t i e : e e n z o h o o g m o g e l i j k m a a t s c h a p p e l i j k r e n d e m e n t b e h a l e n . o m d e l e e f b a a r h e i d i n w i j k e n e n b u u r t e n t e v e r b e t e r e n , w o r d t s t e e d s v a k e r e e n b e r o e p g e d a a n o p w o n i n g c o r p o r a t i e s . Z e w o r d e n g e v r a a g d e n n e m e n o o k z e l f h e t i n i t i a t i e f t o t h e t i n v e s t e r e n i n s o c i a l e e n e c o n o m i s c h e o n t w i k k e l i n g v a n w i j k e n e n b u u r t e n . S i n d s 19 9 � i s l e e f b a a r h e i d i n w i j k e n e n b u u r t e n a l s p r e s t a t i e v e l d o p g e n o m e n i n h e t b e s l u i t b e h e e r S o c i a l e H u u r s e c t o r ( b b S H ) . d i t h o u d t i n d a t c o r p o r a t i e s v e r d e r k i j k e n d a n a l l e e n h e t v e r h u r e n v a n w o n i n g e n e n z i c h b e z i g z i j n g a a n h o u d e n m e t a a n v u l l e n d e w e r k z a a m h e d e n . wa a r v r o e g e r g e d a c h t w e r d v a n u i t h e t b e z i t , w o r d t n u g e d a c h t v a n u i t d e k l a n t e n k l a n t o m g e v i n g . l e e f b a a r h e i d o m v a t h e t g e h e l e t e r r e i n v a n s a m e n l e v e n o p w i j k - e n b u u r t n i v e a u . S a m e n l e v e n v a l t u i t e e n i n e e n f y s i e k e k a n t (d e b u u r t n e t j e s h o u d e n ) e n e e n s o c i a l e k a n t ( b e t r o k k e n z i j n b i j d e w i j k ) . l e e f b a a r h e i d h a n g t i n z e e r b e l a n g r i j k e m a t e a f v a n s o c i a l e f a c t o r e n . H e t c o n t a c t t u s s e n b e w o n e r s o n d e r l i n g e n d e b e t r o k k e n h e i d b i j d e b u u r t s t a a n d a a r b i j v o o r o p . d i t w o r d t o o k w e l a a n g e d u i d m e t s o c i a l e c o h e s i e . H e t i s v o o r e e n w o n i n g c o r p o r a t i e v a n b e l a n g o m t e w e t e n w a t e r s p e e l t i n e e n w i j k o f b u u r t o m z o d e l e e f b a a r h e i d i n w i j k e n e n b u u r t e n t e k u n n e n v o l g e n e n t e b e v o r d e r e n . d a a r v o o r k u n n e n z e v e r s c h i l l e n d e m i d d e l e n i n z e t t e n . e e n v i r t u e l e c o m m u n i t y i s é é n v a n d i e m i d d e l e n . e e n m i d d e l m e t v e e l p o t e n t i e , z o b l i j k t u i t h e t o n d e r z o e k .

1� .ego

1�.ego

komen. Het ‘bij elkaar wonen’ biedt onvoldoende basis om regelmatig

contacten met elkaar te onderhouden. Daarom moet er op zoek

worden gegaan naar een gedeelde interesse of een gedeeld doel dat

mensen wél met elkaar verbindt. Zo kunnen grote veranderingen

in een wijk (zoals herstructureringsprojecten) of overheersende

eigenschappen (zoals overlast of inbraken) thema’s zijn die mensen bij

elkaar brengen. Wanneer er bijvoorbeeld een herstructurering van de

wijk wordt aangekondigd, gaan de mensen met elkaar praten, worden

meningen uitgewisseld en vanaf dat moment hebben ze behoefte aan

tweerichting communicatie met de woningcorporatie. Er is dan dus

sprake van een gedeelde interesse (hoe wordt de herstructurering

aangepakt?) of een gedeeld doel (hoe brengen we het aantal inbraken

naar beneden?). Een belangrijk punt voor woningcorporaties is daarom

om op zoek te gaan naar hetgeen mensen in een wijk met elkaar

verbindt. Dit verschilt per woningcorporatie en per wijk.

Was dat het dan?Nee, in tegendeel. Het is belangrijk dat de gebruikers altijd centraal

staan. Een community ontwikkelt zich door de activiteit van de leden.

Zij zijn ook de aangewezen personen om de richting te bepalen en om

grenzen aan te geven. Ook moet een community door de corporatie

zoveel mogelijk losgelaten worden. Een te sterke inmenging van de

oprichter of de beheerder heeft een negatief effect op de ontwikkeling

van de community, zo blijkt uit het onderzoek.

Wanneer een woningcorporatie het plan heeft een community op te

starten, dan zijn er acht zaken waar rekening mee gehouden moet

worden:

start met een einddoel in zicht;

focus op de waarde voor de leden;

begin niet met het inzetten van technologie;

houd het simpel en intuïtief;

houd het actueel en actief;

zorg voor dynamische leiders;

denk na wie je er wel en niet bij betrekt;

zorg voor een enthousiaste groep voorafgaand aan de lancering.

■

■

■

■

■

■

■

■

Uit het onderzoek blijkt dat virtuele communities een bijzonder

verschijnsel zijn. Ze ontstaan niet zomaar, ze moeten groeien en het

succes valt of staat met de inbreng van de leden. Zij moeten zorgen

voor de inhoud en de ontwikkeling, verschillende rollen verdelen en

zorgen dat iedereen zich thuis voelt. Corporaties moeten bij zo’n

community een zeer terughoudende rol spelen omdat het echt iets van

de bewoners is. Maar aan de andere kant wordt het zeer gewaardeerd

wanneer een corporatie zich eerlijk en transparant opstelt binnen een

community. Niet als leider van de discussies, maar als deelnemer die

op een open manier communiceert met zijn huurders.

Kortom, wanneer bewoners behoefte hebben aan een virtuele

community en de woningcorporatie is bereid deze een op juiste manier

te faciliteren… dan spreken we van Woningcorporatie 2.0.

o v e r d e a u t e u rdrs. J.r.A. (Joop) reijnhoudt is afgestudeerd als informatiekundige aan de universiteit

van tilburg. dit is artikel is gebaseerd op zijn afstudeeronderzoek en geldt daarom

als referentie voor uitspraken en stellingen. Joop is werkzaam als business consultant

op het snijvlak van ict en organisatie bij vvA-informatisering. dit is een onafhankelijk

en innovatief informatiseringsbureau dat er bewust voor kiest haar werkzaamheden

uitsluitend te verrichten bij organisaties met een sterke maatschappelijke verankering,

met name in de zorg- en woningcorporatiebranche. reacties zijn welkom op

j.reijnhoudt@vva-informatisering.nl.

woningcorporatie 2.0

ADVERTENTIE

vraag naar de mogelijkheden via info@asset-sbit.nl

16 .ego

COLUMN

1�.ego

Ongeveer zestig jaar geleden werden de eerste echte computers gebouwd maar gedurende

de eerste helft van hun bestaan bleven ze vr ijwel onzichtbaar voor het grote publiek. Toch hadden

de meeste Nederlanders op de een of andere manier met computers te maken. De eerste grote

gebruikers waren levensverzekeringsmaatschappijen die met de automatische berekening van premies

en uitkeringen zoveel uitspaarden dat ze voorlopig geen woekerpolissen nodig hadden om hun kas

te spekken. Daarna volgden in snel tempo computertoepassingen voor de berekening van lonen en

belastingen en het uitvoeren van bank- en giro-overschrijvingen. Het begrip gebruiker was in die tijd

nog niet eenduidig. Je kon daarmee doelen op de leiding van de organisatie die de opdracht voor de

automatisering gaf, de systeemontwikkelaars en programmeurs die het informatiesysteem bouwden,

de datatypistes die de gegevens invoerden, de verkopers en boekhouders die de in te voeren gegevens

opschreven of de hardwerkende Nederlanders voor wie die automatisering uiteindelijk bedoeld was.

Dat waren natuurlijk de echte eindgebruikers, maar ze stonden zover van de automatisering af dat ze

nauwelijks gehoord werden.

De eerste grote verandering was de invoering van terminals die niet langer bediend werden

door tikslaven maar door personeelsleden met verstand van zaken. Deze gebruikers werden voor vol

aangezien en konden hun mening over gebruiksgemak en snelheid van het systeem laten meetellen.

In deze tijd, globaal de periode van 1970 tot 1990, werden de informatiesystemen veel complexer en

namen de klachten over te hoge kosten en te lange ontwikkeltijd van informatiesystemen toe. Bij de

systeemontwikkelaars was de gebruiker, die nooit tevreden was en steeds andere eisen stelde, dan ook

niet erg geliefd. Aan de andere kant waren de gebruikers ook niet tevreden omdat hun wensen niet

begrepen werden of omdat het te moeilijk of te duur was om aan al hun eisen en wensen te voldoen.

Bovendien moesten de ontwikkelaars rekening houden met verschillende groepen gebruikers. Managers

en accountants dachten bijvoorbeeld dankzij het computersysteem allerlei gegevens boven water te

kr ijgen die anderen het liefst achter zouden houden.

Intussen kwamen vanaf 1980 ook steeds meer PC’s op kantoren te staan. Aanvankelijk dienden

deze voor heel andere toepassingen dan de grote informatiesystemen die op mainframes bleven

draaien, zodat er ook een nieuwe groep gebruikers ontstond. De eerste belangrijke toepassing werd

het gebruik als typemachine, waardoor de functie van typiste (volgens de laatste volledige volkstelling,

die van 1960, waren er nog 70.000, bijna allemaal vrouwelijke, typisten en stenografen) verdween.

Vreemd is eigenlijk dat er in plaats van het verplichte typediploma geen algemeen erkend diploma

wordprocessing is gekomen. Het is dan ook heel gewoon dat Wordgebruikers maar een klein deel van de

mogelijkheden van dit programma gebruiken.

De toepassing van de spreadsheet komt meer in de r ichting van de klassieke automatisering.

In de eerste plaats vervangt deze de rekenmachine met het voordeel dat je de uitkomst van een

berekening en de ingevoerde gegevens in één oogopslag kunt zien. Maar je kunt met een spreadsheet

ook berekeningen maken waarvoor iemand vroeger een programma moest schrijven of laten schrijven.

Het bouwen van een model dat de verwachte omzet en winst van een onderneming doorrekent was

dertig jaar geleden een lastige programmeeropgave waarvoor studenten bedrijfseconomie eerst

een vervelende cursus Basic of Algol-68 moesten volgen. Met een spreadsheet is dit zo eenvoudig

dat zelfs de CFO van een multinational het zou kunnen. De hoge kosten en lange doorlooptijden bij

de ontwikkeling van informatiesystemen bevorderen het gebruik van spreadsheets, ook als die daar

eigenlijk niet geschikt voor zijn of de eindgebruikers die de spreadsheets ontwikkelen daarvoor

onvoldoende kennis hebben. Een modern spreadsheet programma als Excel, die ook nog eens de

volledige programmeertaal Visual Basic bevat, heeft dusdanige mogelijkheden dat zij voor een

onervaren gebruiker gevaarlijker is dan een zeewaardig zeiljacht in handen van een dertienjarig

meisje. De goedbedoelde adviezen van professionals helpen ook niet zoveel, want die raden meestal

aan om Excel applicaties op dezelfde manier te ontwikkelen als traditionele systemen. En de reden

voor het gebruik van de spreadsheet is juist dat het ontwikkelen van traditionele systemen te veel

kost en te lang duurt. Helaas heeft de informatiekunde tot nu toe weinig aandacht gegeven aan het

ontwerpen van systemen door de eindgebruiker en daar in ieder geval nog geen goede methodologie

voor opgeleverd.

Door de opkomst van Internet is een derde soort gebruiker ontstaan. Internetsystemen

worden voor de markt gebouwd en de gebruikers bepalen met een muisklik of ze een toepassing wel

of niet accepteren. Daarom zijn er ook minder klachten over kant-en-klare internetsystemen dan over

traditionele informatiesystemen die met inspraak van de gebruiker tot stand gekomen zijn. Het grote

gevaar van internet schuilt echter in de aanwezigheid van schijnbaar gebruikersvr iendelijke websites

die de grootst mogelijke onzin bevatten, of nog erger, de computer van de argeloze gebruiker met

malware kunnen verzieken. Gelukkig is dit een onderwerp dat wel aandacht van informatiekundigen

kr ijgt en ik verwacht dan ook dat het aantal ongelukken op dit gebied de komende tijd even sterk zal

dalen als het aantal ongevallen op de Nederlandse wegen in de afgelopen veertig jaar.

DE EINDGEbRUIKER

Rommert Casimir

Rommert (rommert@lyngheidi.nl)

begon zijn studie economie aan de

Universiteit van Amsterdam, was van

1963 tot 1968 programmeur bij

Electrologica en studeerde in 1970

af aan de Erasmus Universiteit. Daar

doceerde hij vervolgens tot 1985

informatica. Van 1985 tot 2003 was hij

docent informatiekunde aan de Uni-

versiteit van Tilburg, waar hij in 1995

promoveerde op Gaming in

Information Systems Development.

1� .ego

VIEWPOINT: CLOUD COMPUTINGSOURCING EN ‘DE CLOUD’

Doo r : Ma th i j s v an de r Goo t & J a spe r Roo zendaa l

D o o r de con s t ante ont w ik ke l i n g van het I n te r net en de g loba l i s e r i n g ont s t aat e r e en t rend waar b ij de I C T-a rch i te c tuu r v an onde r nemingen gemig re e rd wo rdt naa r e en were ldw ijd compute r p l at fo r m, genaamd ‘c loud comput ing’. C loud comput ing kan gez ien wo rden a l s e en ove r ko ep e l i n g van ve le te chno lo g ie ën en ont w ik ke l i n gen, zoa l s ‘ SOA’, ‘g r i d comput ing’, ‘web 2.0 ’ en ‘u t i l i t y comput ing’.

Het is van belang de waarde van deze ‘cloud’ voor de

eigen onderneming te bepalen door te zoeken naar slimme

samenwerkingsverbanden om zodoende gebruik te kunnen maken

van alternatieve mogelijkheden. Dit kan worden gedaan door het

maken van een bewuste keuze tussen welke onderdelen van de

ICT-architectuur wel in de cloud te plaatsen, en welke niet. Om dit

te bereiken kan cloud computing als een sourcingsvraagstuk worden

gezien. De sourcingstoets biedt hiervoor een stappenplan, waarmee

per activiteit of onderdeel vastgesteld kan worden of de optie ‘cloud

sourcing’ een haalbare en relevante sourcingsoptie is.

Cloud?Het idee achter Cloud computing is dat computerkracht als een service

via het internet wordt geleverd. Op deze manier worden software,

documenten, e-mails en andere data online opgeslagen in de ‘cloud’ en

zijn altijd toegankelijk vanaf elke computer, locatieonafhankelijk. Deze

technologische ontwikkeling belooft veel goeds. Voor consumenten

wordt het leven makkelijker: geen gedoe met software installeren en

vaak is het nog goedkoper ook. Vele cloud services worden namelijk

gratis aangeboden doordat financiering plaatsvindt door middel van

advertentie-inkomsten of betaling door grootgebruikers (‘premium

users’). Cloud computing belooft ook veel voor bedrijven: door te

werken op de cloud wordt de complexiteit van de ICT omgeving

gereduceerd en kunnen kosten worden verlaagd. Aanbieders van cloud

services profiteren op deze manier van schaalvoordeel doordat zij de

dienstverlening aan meerdere klanten aanbieden en dit dus vele malen

efficiënter kunnen doen. Een voorbeeld hiervan is een bedrijf als

Google, dat met haar wereldwijde service Gmail een e-mailprogramma

aanbiedt, waarbij het voor een bedrijf of universiteit overbodig zou

kunnen worden zelf een mailserver op te zetten.

Cloud computing, een vorm van sourcing?Als in algemene zin wordt gesproken over sourcingsopties dan gaat

het al snel over het maken van bewuste keuzes in de wijze waarop

de onderneming invulling heeft aan de gekozen strategie en hoe

activiteiten worden georganiseerd. Er zijn grofweg drie vormen te

onderscheiden: zelf doen (make), uitbesteden (buy) of samenwerken

(ally). Vaak wordt een afweging gemaakt tussen enerzijds het intern

(blijven) uitvoeren van activiteiten en anderzijds het volledig op

resultaat uitbesteden van activiteiten (zie pagina 20). Echter bestaan

hiertussen nog meer varianten, waaronder het inhuren van kennis of

capaciteit en het uitbesteden van de uitvoering aan een leverancier

waarbij slechts de verantwoordelijkheid en het management aan de

klantzijde blijft.

Cloud computing kan worden geclassificeerd als een vorm van

resultaat sourcen. De klantorganisatie definieert immers de gewenste

functionaliteit van een online ICT oplossing. Het maakt vervolgens niet

meer uit op welke wijze het wordt uitgevoerd, zolang er maar mee

gewerkt kan worden alsof het gas, water of licht is. De leverancier

bepaalt hoe, waar en met welke mensen de dienstverlening wordt

geleverd. Wel vergt deze vorm van uitbesteden meer aandacht op

het managen van de leverancier op strategisch en tactisch niveau,

zoals beschikbaarheid, beveiliging en responstijden. Hoewel er

vele voordelen van cloud computing te noemen zijn, dient iedere

onderneming ook te beseffen dat niet de gehele ICT architectuur van

een onderneming op de cloud kan worden geplaatst. De drempel is

hoog voor ondernemingen om alles over te geven aan standaarden

en de regie over ICT verder uit handen te geven. Het is daarbij lastig

om voor specifieke hard- of software oplossingen een leverancier te

vinden. Naast dit alles is het natuurlijk de vraag of het verstandig is

ICT onderdelen, die als kernactiviteit zijn aangemerkt, in de cloud te

plaatsen.

Cloud sourcing haalbare en relevante sourcingsoptie?Net als bij outsourcing zullen ondernemingen dus moeten wennen aan

dit concept en een bewuste keuze moeten maken wat wel op de cloud

te sourcen en wat niet. De aanpak om te bepalen of ‘cloud sourcing’

voor onderdelen van de ICT architectuur de optimale sourcingsoptie

is, is uiteen te zetten aan de hand van een zeven stappenplan, de

sourcingstoets (zie figuur 1).

19.ego

Eerst wordt de huidige sourcingssituatie van de ICT-architectuur in

kaart gebracht. Dit is het startpunt (de zogenaamde ‘ist situatie’)

van waaruit verdere analyses plaatsvinden. De bestaande situatie

is namelijk bepalend voor de te kiezen cloud-sourcingsstrategie.

Belangrijke vragen in deze fase zijn:

In welke onderdelen is de ICT-architectuur in te delen?

Wat is het aantal betrokken FTE?

Wat is de Total Cost of Ownership (TCO)?

Als er gekeken wordt naar de verschillende onderdelen waarin de ICT-

architectuur is op te delen, kan er gedacht worden aan: Infrastructuur

beheer (werkplekbeheer, WAN/ LAN-beheer, server beheer),

Applicatiebeheer (beheer van kantoor automatiseringsomgeving,

technisch applicatiebeheer) en Telefonie (beheer lokale telefonie-

infrastructuur en lokale PABX). Nadat de huidige situatie in kaart is

gebracht volgen enkele analyses. Het generieke doel van deze analyses

is bepalen wat de meest geschikte sourcingsvariant per onderdeel is.

Uit deze analyses kan volgen dat enkele hostingdiensten geschikt zijn

om op de cloud te draaien, terwijl het kennismanagement systeem van

de onderneming in eigen beheer dient te blijven gezien de mate van

concurrentiegevoeligheid van de data. Bij de situationele analyse

wordt de ICT-architectuur nader geanalyseerd. In deze stap wordt

van elk onderdeel van de ICT-architectuur achtereenvolgens bepaald:

(1) de strategische waarde, (2) het concurrentievoordeel, (3) de

vervlechting met andere bedrijfsonderdelen en (4) de afhankelijkheid

van de organisatie. Aan de hand van de uitkomsten kan er worden

bekeken of het onderdeel te plaatsen valt in de cloud. Zo zal de

strategische waarde en concurrentievoordeel van het technisch beheer

van de KA-omgeving bij veel organisaties laag zijn, de vervlechting

■

■

■

en afhankelijkheid zijn wel enigszins aanwezig. Het plaatsen in de

cloud is hierdoor een reële optie, terwijl de optie afvalt bij een

ICT onderdeel waarbij de uitkomst van alle vier van de onderdelen

erg hoog is. Parallel aan stap 2 wordt bij stap 3, de marktanalyse,

onderzocht welke mogelijkheden er in de markt zijn om de ICT

infrastructuur in de cloud te plaatsen. Het kan namelijk blijken

dat er in de markt geen of slechts één leverancier is, waardoor het

onverstandig kan zijn voor de optie cloud sourcing te kiezen vanwege

de risico’s die het met zich meebrengt. Een uitkomst kan een overzicht

zijn van de (on)mogelijkheden, relevante ontwikkelingen, innovaties,

trends en bedreigingen van spelers als Google apps (kantoor

automatiseringsomgeving), Skype (telefonie) en Amazon EC2 (server

beheer). Tevens wordt er naar concurrenten of andere ondernemingen

gekeken om op deze wijze referentiecases te verkrijgen.

Op basis van de verkregen inzichten van voorgaande stappen is het

mogelijk om de relevante en haalbare sourcingsopties uit het

totale overzicht aan opties te filteren. Dit wordt uitgevoerd door

middel van het toetsen van de sourcingsopties aan de vooraf gestelde

doelstellingen per onderdeel. Opties die niet voldoen aan bepaalde

(minimum) eisen vallen hierdoor af. Vragen die bij deze stap aan de

orde komen zijn onder andere:

Mag bedrijfsdata, op basis van juridische kaders, bijvoorbeeld wel

in een ander land dan het eigen worden gehost?

Wat zijn de randvoorwaarden met betrekking tot publieke en

private bedrijfsdata?

Wat is de volwassenheid van de markt? Is de markt überhaupt wel

in staat een bepaalde applicatie op de cloud te hosten?

Wat zijn de financiële mogelijkheden van het bedrijf?

■

■

■

■

Huidige sourcingsituatie

Marktanalyse

Situationele analyse sourcing

object

Algemene sourcingstrategie

Uitgangspunten, wensen en eisen

Relevante en haalbare

sourcingopties

Transitieplan sourcingobject

Financiële analyse

Risicoanalyse

Sourcingstrategie

Meting volwassenheid

1 7

6

5

4

3

2

Figuur 1: Sourcingstoets

viewpoint: cloud computing

20 .ego

Deze voorselectie stelt kaders op voor een nadere analyse, waarin

de risico analyse, financiële analyse en de volwassenheidsmeting

centraal staan. In deze fase worden de relevante en haalbare

sourcingsopties beoordeeld en vergeleken. De risico’s van cloud

computing kunnen bijvoorbeeld zijn: onduidelijke service level

agreements, verlies van privacy gevoelige gegevens, gebrek aan

connectiviteit tussen data en applicaties, een leverancier die niet

meegaand is met de in het betreffende land geldende wet- en

regelgeving, het verlies van controle op data en applicaties en de

mogelijkheid van een vendor lock-in. Bij de financiële analyse kunnen

de verwachte kosten en baten van de cloud worden vergeleken

met de huidige situatie. Er wordt een business case opgesteld om

de optie ‘cloud sourcen’ financieel inzichtelijk te maken. Bij de

volwassenheidsmeting wordt er tot slot per onderdeel gekeken hoe

volwassen het gebruik en de inrichting zijn en op welke manier het

eventueel meer volwassen gemaakt zou kunnen worden. Op basis

van de uitkomsten van deze analyses kan in een volgende fase de

sourcingsstrategie worden bepaald. Voor elk van de onderdelen

van de ICT architectuur wordt een overwogen beslissing gemaakt

of cloud sourcing de meest optimale vorm is. Aan de ene kant kan

dit bijvoorbeeld resulteren in een overzicht, waarbij voor Telefonie

is bepaald dat de klassieke vorm van resultaat sourcen de meest

optimale vorm is in plaats van cloud sourcing. Aan de andere kant is

het mogelijk dat binnen Applicatiebeheer bepaalde applicaties juist

wel uitermate geschikt zijn om op de cloud te sourcen.

Nadat deze optimale sourcingsstrategie is bepaald beschrijft het

transitieplan de implementatie van deze optie, waarmee de verkregen

inzichten vertaalt worden naar de daadwerkelijke verandering. In feite

is dit een beslisdocument voor het implementeren van de optimale

sourcingsoptie. Het behandelt de termijn waarin de transitie naar de

cloud kan worden volbracht en de benodigde mensen en middelen die

nodig zijn voor het traject.

ConclusieHet besluit om op de cloud te gaan werken dient gebaseerd te zijn

op een bewuste keuze tussen welke onderdelen wel of niet op de

cloud te beleggen. Deze keuze verschilt per onderneming en bestaat

naast visie, geloof, overzicht en lef ook uit bedrijfskenmerkende

feiten, financiële cijfers en het aanbod in de markt die deze keuze

dienen te ondersteunen. Op basis hiervan kunnen (wereldwijde)

samenwerkingsverbanden worden aangegaan om zodoende gebruik

te kunnen maken van de mogelijkheden die cloud computing te

bieden heeft. Om uit de veelheid aan mogelijkheden de meest

relevante en best passende sourcingsoptie te vinden dient de keuze

van cloud sourcing beschouwd te worden als sourcingsvraagstuk.

De sourcingstoets biedt een stappenplan, waarmee voor ieder

geïdentificeerd sourcingsobject bepaald kan worden of cloud sourcing

de juiste optie is. Elk onderdeel van de ICT architectuur wordt

gestructureerd geanalyseerd en zodoende wordt de keuze voor cloud

computing een bewuste.

i n t e r n s o u r c e nd e k l a n t o r g a n i s a t i e v o e r t a l l e s z e l f i n t e r n u i t . H e t g a a t v a a k o m k r i t i s c h e a c t i v i t e i t e n d i e e e n s u b s t a n t i ë l e b i j d r a g e l e v e r e n a a n d e o r g a n i s a t i e d o e l s t e l l i n g e n .

ke n n i s s o u r c e ne é n o f m e e r d e r e l e v e r a n c i e r s l e v e r e n o p a d -h o c b a s i s k e n n i s o p s p e c i f i e k e g e b i e d e n a a n d e k l a n t o r g a n i s a t i e . Z i j h e l p e n h i e r m e e e e n l a c u n e i n k e n n i s b i j d e k l a n t o r g a n i s a t i e o p t e v u l l e n , h e t i s e c h t e r w e l k o s t e n i n t e n s i e f .

c a p a c i t e i t s o u r c e nd e k l a n t o r g a n i s a t i e e r k e n t d a t z i j o p b e p a a l d e g e b i e d e n n i e t d e v o l l e d i g e c a p a c i t e i t z e l f i n h u i s k a n o f w i l k r i j g e n e n d o e t e e n s t r u c t u r e e l b e r o e p o p l e v e r a n c i e r s o m c a p a c i t e i t t e l e v e r e n .

u i t vo e r i n g s o u r c e ne e n i n g e h u u r d e l e v e r a n c i e r w o r d t e r v e r a n t w o o r d e l i j k v o o r g e s t e l d d a t a a n e e n b e p a a l d e k e n n i s v r a a g w o r d t v o l d a a n . o p b a s i s v a n b e n o d i g d e k e n n i s h e e f t d e l e v e r a n c i e r d e v r i j h e i d n a a r e i g e n i n z i c h t m e n s e n i n t e s c h a k e l e n d i e h e t g e v r a a g d e w e r k k u n n e n v e r r i c h t e n .

r e s u l t a a t s o u r c e nd e k l a n t o r g a n i s a t i e s p e c i f i c e e r t d e v e r w a c h t e r e s u l t a t e n n a a r d e l e v e r a n c i e r . d e l e v e r a n c i e r w o r d t v e r v o l g e n s b e o o r d e e l d o p b a s i s v a n d e z e r e s u l t a t e n . H e t d o e t e r v o o r d e k l a n t o r g a n i s a t i e n i e t m e e r t o e w e l k e a c t i v i t e i t e n p r e c i e s w o r d e n u i t g e v o e r d , d o o r w i e , w a a r o f h o e , z o l a n g h e t r e s u l t a a t w o r d t b e h a a l d z o a l s i s a f g e s p r o k e n .

o v e r d e a u t e u r smathijs van der goot mSc (m.van.der.goot@kirkmancompany.com) en

Jasper roozendaal mSc (j.roozendaal@kirkmancompany.com) zijn beiden

consultant bij kirkman company. de auteurs stellen reacties op prijs.

kirkman company is een onafhankelijke management adviesorganisatie

gespecialiseerd in Strategic Sourcing: het helpen van organisaties om

de juiste balans te vinden tussen welke activiteiten zelf te doen, uit te

besteden of te organiseren in andere samenwerkingsverbanden zoals

allianties, fusies en overnames. kirkman company is gevestigd in baarn en

telt 60 medewerkers.

viewpoint: cloud computing

HET NIEUWE WERKEN OF NIEUWE WERKERS?Doo r : A r no He rwe i j e r, Re i n Hoch s t enbach & J an v an Bu s s e l

“H et N ieu we Wer ken o f n ieu we wer ke r s ? ” D i t wa s het t hema op het net wer k evenement van Ek sb i t op 23 s eptemb er jong s t le den. E r we rd ge sp roken ove r te r men a l s ‘H et N ieu we Wer ken’, ‘Wer ken 2.0 ’, ‘H e lde r Wer ken’ en ‘T he N ew Wor ld o f Wo r k’. P r acht i g , maar wat i s het ? We s t a r ten d i t a r t i ke l met e en i n t ro du c t ie v an H et N ieu we Wer ken. Wat wo rdt e r ve r s t aan onde r d i t conta ine r b e g r ip en wat z i jn e i gen l i jk de d r i j f ve ren achte r deze ont w ik ke l i n g?

We stellen ons de vraag wat er voor nodig is om Het Nieuwe

Werken in een organisatie toe te passen. Welke belangrijke

veranderingen brengt het met zich mee; wat vraagt het

bijvoorbeeld van managers of individuele medewerkers?

Om een antwoord hierop te vinden pakken we terug op

onderzoek naar virtuele teams. We besluiten met twee

voorbeelden van Het Nieuwe Werken, waarmee we illustreren

dat Het Nieuwe Werken in verschillende gradaties toegepast

kan worden.

Het Nieuwe WerkenHet Nieuwe Werken is een soort verzamelterm geworden.

ICT-leveranciers benaderen het vanuit tools om

samenwerking te ondersteunen, de overheid vanuit de

ambitie om betere dienstverlening naar burgers te realiseren

en in de facilitaire wereld beschouwd men het als een

overgang naar een andere kantoorinr ichting. Al deze

invalshoeken hebben een gemeenschappelijk uitgangspunt:

het gaat om je werk kunnen doen, onafhankelijk van tijd en

plaats; op kantoor, thuis of onderweg en op tijden dat het

voor de medewerker of het team het beste uit komt.

Voor sommigen is het nieuwe werken vooral een hype of

marketingterm en voor anderen is het juist de belofte tot dé

oplossing voor allerlei uitdagingen, zoals het fileprobleem,

de vergrijzing of de globaliser ing. Wij willen de definitie

echter breder trekken. Het gaat in het Nieuwe Werken niet

alleen om de zoektocht naar onafhankelijk van tijd en plaats

je werk kunnen doen. Het gaat daarbij ook om een switch te

maken van proces- of gedragssturing naar resultaatsturing.

Dit vereist niet alleen technische oplossingen, maar vooral

ook aanpassingen in de werkwijze en vaardigheden van

medewerkers en management.

.ego 21

22 .ego

Drijfveren van de ontwikkelingHet Nieuwe Werken komt niet zomaar hoog op de

agenda te staan bij organisaties. Daar zitten een aantal

dr ijfveren achter. We zoomen hier in op externe,

maatschappelijke ontwikkelingen die volgens ons de

interesse in de markt voor Het Nieuwe Werken vergroot

hebben:

Het traditionele rollenpatroon in de gezinssituatie verdwijnt

langzaam maar zeker. Er bestaat een maatschappelijke

behoefte om zelf meer invloed op werktijden te kunnen

uitoefenen om het gezinsleven te ondersteunen, maar wel

beiden aan het werk te blijven.

‘Lifetime employment’ verdwijnt; werknemersloyaliteit

neemt hierdoor gemakkelijker af. Er is sprake van een

toename van ZZP-ers en er wordt meer en meer in ad hoc of

projectmatige samenwerkingsverbanden gewerkt. De kracht

van informele en sociale netwerken neemt toe. Dit drijft de

behoefte naar een flexibelere manier van werken, los van

gebouwen, systemen of tijd.

De ontwikkeling en uitrol van technologie maken de

gedachten van Het Nieuwe Werken op een betaalbare wijze

mogelijk. Denk hierbij aan de ontsluiting van mobiel internet

of het gebruik van software om te zien of de collega “online”

en bereikbaar is.

De babyboomers maken plaats voor generatie Y, wat als een

katalysator op voornoemde drijfveren werkt. Generatie Y

zijn typisch ambassadeurs van de genoemde drijfveren.

Voorvechters van bijvoorbeeld de verschuiving die Eduard

Beck van Microsoft bij het Eksbit evenement treffend noemde:

“leven is chocolade, werken is groente. Zonder groente red je het

niet, maar uiteindelijk leef je voor de chocolade”.1

Wat is er nodig om het nieuwe werken toe te passen?Wat is er in een organisatie of team nodig om Het Nieuwe

Werken te implementeren? Onderzoek naar Het Nieuwe

Werken, zoals wij het hebben gedefinieerd, is nauwelijks

voor handen. Wij zoeken voor de implementatie van Het

Nieuwe Werken daarom in het aangrenzende werkveld van

virtuele organisaties en virtuele teams. Daar vinden we

interessante aanwijzingen voor het ontwerp van een ‘Nieuwe

Werken’-organisatie. We doen dit door gebruik te maken van

het framework van Gibson en Cohen2. In het framework wordt

aangegeven dat een virtueel team of organisatie de volgende

componenten bevat: design factors, enabling conditions,

outcomes en moderators. In figuur 1 staan de relaties van de

verschillende componenten afgebeeld.

Design factors: de ontwerpfactoren van een organisatie

of team bestaan uit omgeving, structuur van de groep,

technologie, mensen en processen.

Enabling Conditions : randvoorwaarde om in teams of

■

■

■

■

organisaties tot goede output te komen en de doelen van de

organisatie te bereiken.

Outcomes : resultaten van de samenwerking in organisaties.

Moderators: Degree of Virtuality & Degree of difference:

de mate van virtualiteit en de mate van onderlinge

verschillen zijn factoren die van invloed zijn op de

randvoorwaarden. Ze versterken de effecten, negatief en

positief, van de kwaliteit van de ontwerpfactoren.

Het Nieuwe Werken zorgt voor een verhoging van de mate van

virtualiteit van een organisatie. Het vergroot de geografische

afstanden tussen individuele collega’s en verhoogt daardoor

de afhankelijkheid van communicatiemiddelen. Het

framework laat zien dat door de verhoging van de virtualiteit

de kwaliteit van de ontwerpfactoren belangrijker wordt

doordat het effect wordt versterkt. Wat die ontwerpfactoren

dan zijn is één van de toegevoegde waarden van het

onderzoek van Gibson en Cohen. Ze verbreden de kijk op de

ontwerpfactoren. De technologie en processen zijn in het

framework slechts twee van de vijf ontwerpfactoren die

nodig zijn voor een succesvolle implementatie, terwijl deze

twee vaak voorop worden gesteld in ontwerpdiscussies over

Het Nieuwe Werken.

Het model geeft volgens ons vooral aan om kritisch te

Degree of Virtuality

- Electronic dependency- Geografical dispersion

Degree of difference

- Culture- Language- Organisation- Function

Context

Trust

Human outcomes

Integration

Business outcomes

Shared understanding

Process

People

Technology

Group Structure

Design factors Enabling conditions Outcomes

Figuur 1: Framework Gibson en Cohen2

23.ego

bekijken of Het Nieuwe Werken wel een positief effect

heeft op de resultaten. Het laat zien dat daarbij bovenal

de kwaliteit van je ontwerpfactoren essentieel is, waarbij

volgens ons de factor Mens de meeste bepalende factor is.

Wat vraagt het van medewerkers en management?Het Nieuwe Werken kan een ingrijpende verandering voor

de organisatie betekenen. Gibson en Cohen halen hierboven

een ontwerpkwestie rondom technologie, context, structuur,

processen en bovenal voor de medewerkers aan. Wat vraagt

Het Nieuwe Werken van individuele medewerkers en in het

bijzonder van het management?

De individuele werknemer zal meer gestuurd worden op

output en minder structuur opgelegd kr ijgen, zoals het van

negen tot vijf op kantoor zijn. Er komt hierdoor ook een

minder duidelijke scheiding tussen werk en privé. Bij Het

Nieuwe Werken nemen de ‘georganiseerde’ of opgelegde

structuren af en wordt van de individuele werknemer

gevraagd om hier, met collega’s, zelf vorm aan te geven. Dit

vraagt meer persoonlijk leiderschap, waaronder het aangeven

van je eigen grenzen en verbinding houden met je collega’s.

Voor sommige medewerkers zal juist deze verandering

tijd voor gewenning vragen. Organisaties doen er goed

aan om tijdens de overgang metingen te verr ichten en de

medewerkers te ondersteunen met bijvoorbeeld individuele

begeleiding of training.

Van het management wordt ook een andere stijl van

leidinggeven gevraagd: wat doe je als teamleider Sales als al

je medewerkers thuis aan het werken zijn? Of op momenten

op kantoor zijn als jij er juist niet bent? Deze uitdaging

komt waarschijnlijk nadrukkelijk neer op de schouders

van het middelmanagement van een organisatie. Zij zullen

minder direct tastbare controle kunnen uitoefenen op

hun werknemers en wellicht daardoor in eerste instantie

het gevoel hebben dat ze zaken missen. Ze dienen meer

te coachen en steeds meer te sturen op de gegenereerde

output en niet op de aanwezigheid of de mate waarin aan de

urenafspraken wordt voldaan.3

Het Nieuwe Werken vereist dat je resultaat gestuurd

opereert en de processturing loslaat.

Verandering van werkwijzeDe gedachten achter Het Nieuwe Werken lijkt scherp, maar

geeft bij de invoering ruimte voor verschillende varianten.

Grofweg zijn er naar onze mening twee basisvarianten:

Beschikbaar maken van telefoon, email, chatten, documenten

en applicaties. Processen, procedures en werkwijze blijven

in essentie hetzelfde, ze worden alleen onafhankelijk van

■

S e m c oF a m i l i e b e d r i j f S e m c o – g e v e s t i g d i n S a o p a u l o – i s i n 19 � 0 n a e e n c o n f l i c t o v e r h e t b e s t u r i n g s m o d e l v a n v a d e r o p z o o n o v e r g e g a a n . d e o u d e S e m l e r h i n g e e n t r a d i t i o n e e l , a u t o c r a t i s c h b e s t u u r s m o d e l a a n , t e r w i j l d e j o n g e S e m l e r e e n v o o r s t a n d e r v a n e e n d e m o c r a t i s c h m o d e l w a s . d e o v e r n a m e w a s m e t s u c c e s ; w i n s t e n g r o e i d e n m e t e e n f a c t o r v i j f , p r o d u c t i v i t e i t n a m z e v e n v o u d i g t o e . d i t a l l e s o n d a n k s m o o r d e n d e r e c e s s i e s e n t o r e n h o g e i n f l a t i e s . S e m c o h e e f t p e r i o d e n g e k e n d v a n 1� m a a n d e n z o n d e r p e r s o n e e l s v e r l o o p e n s o l l i c i t a t i e b r i e v e n w a a r b i j m e n s e n s c h r i j v e n e l k e f u n c t i e t e w i l l e n a c c e p t e r e n , a l s h e t m a a r b i j S e m c o i s .

H o e k r e e g S e m c o d i t v o o r e l k a a r ?n a a r e i g e n z e g g e n d o o r v o o r a l z u i n i g t e z i j n o p h e t b e l a n g r i j k s t e b e z i t v a n h e t b e d r i j f : d e m e n s e n . Z o w o r d e n p r o d u c t i e q u o t a o p g e s t e l d d o o r p r o d u c t i e m e d e w e r k e r s z e l f e n k o m e n z e s o m s z e l f s i n h u n e i g e n v r i j e t i j d w e r k e n o m d a t q u o t u m t e h a l e n , z o n d e r v e r z o e k v a n h e t m a n a g e m e n t , o f b e t a l i n g v a n o v e r u r e n . Z e b e m o e i e n z i c h m e t h e t o n t w e r p v a n d e p r o d u c t e n d i e z e m a k e n e n s t e l l e n v e r k o o p p l a n n e n o p . H u n b a z e n h e b b e n u i t z o n d e r l i j k v e e l v r i j h e i d i n d e m a n i e r w a a r o p z e l e i d i n g g e v e n . Z e h e b b e n o n b e p e r k t e v r i j h e i d i n h e t v a s t s t e l l e n v a n h u n e i g e n s a l a r i s , w a a r b i j d i t s a l a r i s w e l v o o r i e d e r e m e d e w e r k e r v a n S e m c o o p e n b a a r i s . b i j g r o t e b e s l i s s i n g e n ( b i j v o o r b e e l d a c q u i s i t i e v a n e e n a n d e r b e d r i j f ) h e e f t i e d e r e e n b i j S e m c o e e n s t e m . m e n s e n k r i j g e n u i t z o n d e r l i j k v e e l i n v l o e d o p d e m a n i e r w a a r o p z e h u n w e r k u i t o e f e n e n . H e t “ h o e” i s o n d e r g e s c h i k t g e m a a k t a a n h e t “ w a t ” ; r e s u l t a a t i s d a t g e n e d a t t e l t . Z o b e p a l e n d e m e d e w e r k e r s z e l f h o e v e e l w i n s t e r u i t g e k e e r d w o r d t a l s w i n s t d e l i n g . d o o r d e g r o t e i n s p r a a k v a n d e w e r k n e m e r s b i j a l l e s w a t m e t S e m c o t e m a k e n h e e f t , o n t s t a a t e e n g r o t e b e t r o k k e n h e i d . d o o r d e o p e n h e i d e n t r a n s p a r a n t i e v a n i e d e r s r e s u l t a t e n e n b e l o n i n g w o r d t v o o r k o m e n d a t h i e r m i s b r u i k v a n g e m a a k t w o r d t . i e d e r i s v e r a n t w o o r d e l i j k v o o r z i j n / h a a r r e s u l t a a t e n k a n z e l f b e p a l e n h o e d e z e b e r e i k t w o r d e n , b i n n e n d e k a d e r s d i e S e m c o s t e l t .

“ N a t u u r l i j k o n d e r n e m e n ”d o o r d e m e d e w e r k e r s m a x i m a a l b e t r o k k e n e n v e r a n t w o o r d e l i j k t e m a k e n , m a a r z e d a a r o o k m a x i m a a l v o o r t e e q u i p e r e n , o n t s t a a t H e t n i e u w e we r k e n v o l g e n s S e m c o - s t i j l . n i e t a l l e e n z i j n m e d e w e r k e r s m e e r b e t r o k k e n , z e z i j n o o k l o y a a l a a n h e t b e d r i j f . “ n a t u u r l i j k o n d e r n e m e n ” n o e m t r i c a r d o S e m l e r d a t . �

Het nieuwe werken

2� .ego

tijd en plaats. Hiermee neem je de middelen en techniek als

uitgangspunt.

De processen, procedures en werkwijze ter discussie stellen

en die ondersteunen met de oplossingen uit de techniek.

Hiermee neem je het persoonlijk leiderschap en het nemen van

verantwoordelijkheid door de werknemer als uitgangspunt.

Een bedrijf dat kiest voor de tweede variant en deze eisen

aan persoonlijk leiderschap en verantwoordelijkheid van de

werknemer nog verder uitbreidt is Semco. Sinds 1993 brengt

Semco dit in de praktijk en is inmiddels wereldwijd vermaard

om haar werkwijze. In het eerste kader beschrijven we de

manier waarop Semco haar werkwijze heeft neergezet.

In Nederland zijn er een aantal bedrijven die – soms al jaren

- volgens de gedachten van Het Nieuwe Werken bezig zijn.

Pionier in Nederland is Interpolis met het ‘Helder Werken’-

concept gevolgd door bedrijven als Shell, Berenschot,

■

Microsoft en bijvoorbeeld ING (met het ING House) en

Rabobank (‘De Filevr ije Dag’ en ‘Rabobank Unplugged’). Qua

implementatie zien wij overigens behoorlijke verschillen

en daarmee balanceren deze bedrijven tussen de hierboven

geschetste uitersten. In het tweede kader staat vanuit onze

praktijk een korte impressie van Microsoft Nederland.

De uitdagingWe zijn gestart met een containerbegrip en zijn uitgekomen

op twee basisvarianten in het Nieuwe Werken met

fundamenteel andere uitgangspunten. Daardoor ontstaat

ook een aanzienlijk verschil in impact op de organisatie.

Het invoeren van de technologie/middelengedreven

variant is relatief eenvoudig en heeft een lager potentieel

rendement. De variant met persoonlijk leiderschap en

verantwoordelijkheid als uitgangspunt is een complete

organisatieverandering; meer r isico maar ook een hoger

potentieel rendement. Wie durft...?

m i c r o s o f tH e t n i e u w e we r k e n g e e f t d e w e r k n e m e r s e e n g r o t e m a t e v a n v r i j h e i d i n h e t i n d e l e n v a n h u n t i j d . “ d i t b r e n g t n a t u u r l i j k v e r a n t w o o r d e l i j k h e d e n m e t z i c h m e e”, z e g t t h e o r i n s e m a , a l g e m e e n d i r e c t e u r m i c r o s o f t n e d e r l a n d . “ e r w o r d t n i e t m e e r g e s t u u r d o p a a n w e z i g h e i d , m a a r o p v e r t r o u w e n e n o u t p u t . d e n i e u w e g e n e r a t i e w e r k n e m e r s w i l v a n a l l e s t e g e l i j k , d u s e e n g o e d e c o m b i n a t i e v a n p r i v é e n w e r k .” �

e r z i j n e v i d e n t e v o o r d e l e n : j e k u n t f i l e s v e r m i j d e n e n j e e i g e n ( w e r k ) t i j d z o e f f i c i ë n t m o g e l i j k i n d e l e n . J e z i t d a a r d o o r l e k k e r d e r i n j e v e l e n k u n t p r o d u c t i e v e r z i j n d a n v o o r h e e n . ‘ H e t n i e u w e we r k e n’ i n h e t n i e u w e m i c r o s o f t k a n t o o r o p S c h i p h o l w o r d t b e g e l e i d d o o r d e e r a s m u s u n i v e r s i t e i t , n i e t a l l e e n o m m i c r o s o f t v a n n a d e r e i d e e ë n t e v o o r z i e n , o o k o m d e o p g e d a n e k e n n i s m e t a n d e r e b e d r i j v e n t e d e l e n . 6

u i t d i t o n d e r z o e k b l i j k t d a t n a d e v e r h u i z i n g d e a d o p t i e v a n d e “ n e x t g e n e r a t i o n w o r k p l a c e” s i g n i f i c a n t e i m p a c t h e e f t g e h a d o p d e i n d i v i d u e l e p r o d u c t i v i t e i t . d e v e r a n d e r i n g e n h e b b e n g e l e i d t o t s i g n i f i c a n t e i n d i v i d u e l e p r o d u c t i v i t e i t s t o e n a m e o p d e d i m e n s i e s : J o b c o m p e t e n c e , e x t r i n s i c J o b m o t i v a t i o n e n i n t e r a c t i o n o u t s i d e t h e o r g a n i z a t i o n . d e l a a t s t e d i m e n s i e k o m t o m d a t h e t g e b o u w w o r d t g e z i e n a l s e e n o n t m o e t i n g s p l a a t s v o o r k l a n t e n , p a r t n e r s e n l e v e r a n c i e r s � . S a m e n g e v a t g e e f t : “ H e t n i e u w e we r k e n ” m e d e w e r k e r s d e k a n s p r o d u c t i e v e r t e w o r d e n e n f a c i l i t e e r t h e t a l s d e o n t m o e t i n g s p l e k v o o r k l a n t e n , p a r t n e r s e n m i c r o s o f t c o l l e g a ’ s .

ka n t o o r g e b o u w m i c r o s o f t n e d e r l a n dHet n ieuwe pand is ontwikkeld voor 933 medewerkers bi j een bezett ingsgraad van �0% met 12m² per persoon. in het vor ige gebouw was dat 1� m² per persoon. in het n ieuwe pand heeft n iemand meer een vaste werkplek. voor de int roductie van Het nieuwe werken had ci rca 60% van de medewerkers een vaste werkplaats. Al le medewerkers beschikken over : laptop of tablet pc; smar tphone; headset, webcam, toetsenbord, muis en smar tcard voor toegang tot het kantoor en het int ranet. iedereen kan alt i jd een webconferent ie opzetten met beeld, geluid, en delen van documenten en presentat ies. e -mai l kan worden voorgelezen; handig voor in de auto. b i jna al le processen (99%) waar medewerkers mee te maken hebben ver lopen papier loos, zoals een onl ine loonst rook . in het n ieuwe pand is de 1e verdieping inger icht om gasten te ontvangen. e r i s grote var iëteit aan verschi l lende werkplekken en vergadermogel i jkheden: van groepen tot indiv idueel en van zakel i jk tot zeer informeel. Het bedr i j f s restaurant kent geen specif ieke lunchruimte maar i s geïntegreerd in de werk/ leef omgeving. e r i s geen t radit ionele receptie maar een Hospital i ty team met gastdames. inter ieurarchitect i s Sevi l peach van het engelse bureau Sevi l peach gence Associates (w w w.sevi lpeach.com)�

■

■

■

■

■■

■

■■■

2�.ego 2�.ego

AGENDA

o v e r d e a u t e u r sde auteurs schrijven het artikel op persoonlijke titel, geïnspireerd door het eksbit netwerk evenement.

Arno Herweijer is business operations manager bij microsoft nederland. Arno heeft informatiekunde

gestudeerd aan de universiteit van tilburg.

Jan van bussel is werkzaam als adviseur bij kennis&co. Jan heeft informatiekunde en Strategic management

gestudeerd aan de universiteit van tilburg.

rein Hochstenbach is werkzaam als test manager bij bartosz. rein heeft informatiekunde gestudeerd aan de

universiteit van tilburg

Het nieuwe werken

Starten met Online MarketingUtrecht

23 december 2009www.automatiseringsgids.nl

Digitaal en Internet rechercherenHorst of In Company

14 & 15 januari 2010

www.automatiseringsgids.nl

Modelleren van processenBPM Academy van O&i, Utrecht

19 & 20 januari 2010www.ictevenementen.nl

Besparen op IT-uitgavenBossche Boardroom, Den Bosch

21 januari 2010www.ictevenementen.nl

Industr iële Veiligheid 2010De Reehorst, Ede

21 januari 2010www.heliview.nl

Business IntelligenceFigi, Zeist

26 januari 2010www.heliview.nl

Het Interactieve Netwerkevent van 2010De Droom, Elst

26 januari 2010www.ictevenementen.nl

IT Security 2010Intres, Hoevelaken

4 februari 2010www.ictevenementen.nl

Cloud Computing, Hosting, Saas: wat is de impact op uw business?MSA-ICT, Houten

4 februari 2010www.ictevenementen.nl

SaaS Evolved - it’s all in the cloudDekker, Zoetermeer

11 februari 2010www.ictevenementen.nl

Telecom Expense Management 2010World Trade Center, Amsterdam

17 maart 2010www.heliview.nl

Zorg & ICTJaarbeurs, Utrecht

30 maart 2010www.ictevenementen.nl

Energie Management 2010Dekker, Zoetermeer

31 maart 2010www.ictevenementen.nl

Project ControlWoudenberg

31 maart 2010www.ictevenementen.nl

Datawarehousing 2010Figi, Zeist

27 april 2010www.heliview.nl

● 1. Eksbit netwerk evenement 23 september 2009 http://nieuwewerkers.blogspot.com/ ● 2. Gibson, C. and Cohen, S. (2003), Virtual Teams that Work: Creating Conditions for Virtual Team Effectiveness, San Fransisco: Jossey-Bass ● 3. http://www.bgmagazine.nl/nieuws.aspx?articleType=ArticleView&articleId=91 ● 4. Semler, R. (1993-2008), Semco-stijl, 11e druk, De boekerij bv, Amsterdam. ● 5. http://www.microsoft.com/netherlands/nieuws/dossierbericht.aspx?id=153 ● 6. Van Heck, E. (2009), The Next Generation Workplace, Research briefing MIT Sloan Management, September 2009 ● 7. http://www.microsoft.com/etherlands/nieuws/dossierbericht.aspx?id=155

ADVERTENTIE

vraag naar de mogelijkheden via info@asset-sbit.nl

2�.ego

NEEMT bOL .COM TE VEEL HOOI OP DE VORK?Doo r : Maa r t en J . v an S t r i e n

Gepubliceerd: 13 november 2009

Om de zoveel tijd kom ik weer een nieuwsbericht tegen

met de headline: “Bol.com richt zich op dit”, “Bol.com

doet dat”. Wat nog niet zo lang geleden begon met een

online-boekenwinkel is inmiddels uitgebreid tot een uit de

kluiten gewassen multimediawarenhuis waar je CD’s, DVD’s,

tweedehands boeken, elektronica, computeraccessoires,

live muziekconcerten, etc. kunt bestellen. Gezien de

verkoopcijfers lijkt het bundelen van deze diensten een

prima cross-selling platform te zijn. En geef toe, wie heeft

er niet tijdens het bestellen van een boek toevallig ook nog

een CD’tje mee besteld?

Toen ik een tijdje geleden zag dat Bol.com zich – natuurlijk

net voor de feestperiode – ook gaat r ichten op speelgoed,

kreeg ik twijfels of het almaar vergroten van je assortiment

niet averechts kan gaan werken. Bol.com lijkt last te

hebben van een gigantische uitbreidingsdrang, en dat moet

toch ergens gestopt worden? Wanneer wordt de paradoxale

werking “meer is niet altijd beter” van kracht? Ik mag dan

geen markteting-expert zijn, maar ik denk dat er zeker

ergens een hefboomeffect in de uitbreiding/groei verhouding

van Bol.com zit. Waar is alleen de vraag.

Reactie: Niek (18 november 2009)

Het grote voordeel dat Bol.com heeft is dat ze het systeem dat ze

gebruiken bij boeken (van inkoop tot verkoop) gemakkelijk kunnen

toepassen op andere producten. Productinformatie is gemakkelijk te

halen via Kieskeurig.nl (met een contractje uiteraard) en een koppeling

tussen het systeem van Bol.com en de leverancier voor de voorraad

is ook mogelijk. Een leverancier past zich trouwens graag aan op een

grote speler as Bol.com.

De klant is daarnaast vertrouwt met het uiterlijk van Bol.com en kent

deze als betrouwbare, goedkope webwinkel. Niet zo gek dus dat je

daar dan ook gaat kijken voor je digitale camera en nu zelfs speelgoed.

Het concept wat ze hadden voor boeken is hiermee dus gemakkelijk

toe te passen op andere soorten producten.

Reactie: Bas (16 november 2009)

Momenteel denk je bij Bol.com waarschijnlijk nog aan boeken en dan

klinkt het inderdaad alsof ze er steeds meer “bij” gaan doen. Maar ik

denk dat ze meer de kant op gaan van http://www.amazon.com Een

groot internet warenhuis. Of het een keer te groot is? Waarschijnlijk

op het moment dat ze zoveel hebben dat je niet meer kan vinden wat

je zoekt.

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

2� .ego

‘PERSOONSGEGEVENS INz AGE MACHINE’Doo r : Em i l e Bon s

Gepubliceerd: 14 oktober 2009

Schreven we vorige week nog over marketingbureaus

en bureaus die klantprofielen beheren dat deze zo

dreigend lijken te zijn voor burgers of consumenten,

zo komen we vandaag berichtgegeving tegen van de

burgerrechtenbeweging ‘Bits of Freedom’ die ondersteuning

vragen in het ontwikkelen van een zogenoemde

‘Persoonsgegevens Inzage Machine’. Het idee is vr ij

eenvoudig: een website waarop gebruikers zich aan kunnen

melden en vervolgens de instantie kunnen kiezen van wie zij

de over henzelf opgeslagen persoonsgegevens willen weten

om vervolgens een PDF te kunnen downloaden en afdrukken.

Dit bewijst maar weer hoe moeilijk het is voor de ‘gewone

burger’ om zijn of haar persoonsgegevens die bij derden

opgeslagen zijn te achterhalen. Jarenlang hebben we het

gehad over het koppelen van allerhande informatiesystemen

om zo te komen tot een hogere efficientie en meer gebruik

maken van dezelfde gegevens zonder deze op allerlei

plaatsen opnieuw op te moeten geven, zo blijkt nu het

resultaat. De gemiddelde burger maakt zich dus zorgen over

de gegevens die opgeslagen worden en blijkt hier in veel

gevallen niet eens toegang tot te kunnen kr ijgen.

Wordt het niet tijd voor een situatie waarin er op een

plaats (bijvoorbeeld bij de overheid) alle gegevens van

persoon x opgeslagen worden waarbij persoon x vervolgens

per organisatie of instantie toegang kan verlenen tot deze

informatie en ook bepalen welke delen van informatie hij of

zij vr ij geeft. Daarnaast zou persoon x, de gewone burger,

dan zelf zijn gegevens kunnen bewerken en beheren. Ik ben

een meer groot voorstander van ‘open source’ en wil dan ook

voorstellen dat we met elkaar ‘OpenID’ gaan gebruiken om

zelf de macht over onze gegevens terug te kr ijgen…

Reactie: Bas (14 oktober 2009)

Hier heb ik ook weleens over nagedacht. Het is wel erg handig voor

de burger. Als je verhuist hoef je dit maar op een plek te wijzigen. Op

internet heb je een overzichtje met welk bedrijf wat kan zien. Het

gevaar zit hem er denk ik in dat bedrijven precies weten wie wie is.

Je hebt zeg maar één id aan je hangen die overal gelijk is. Het is dan

eenvoudig om echt alles aan elkaar te kopellen.

Reactie: Hans (20 oktober 2009)

Je merkt wel dat gemeente, IB-groep etc. allemaal gebruik maken

van DigiD, dit is voor overheidsinstanties volgens mij inmiddels de

standaard. In hoeverre je die database zou willen uitbreiden met (voor

lokale overheden zinloze) extra informatie is de vraag.

Reactie: Cas (20 oktober 2009)

Ik denk dat ze daar ook wel naar streven, maar al die verschillende

ministeries, provinciën en gemeentes zijn zo extreem verzuild en

gecentraliseerd dat het een enorme klus is om dat allemaal voor elkaar

te krijgen. Een heel groot deel heeft het intern niet eens op orde - laat

staan dat ze het kunnen koppelen. Om nog maar niet te spreken over

de semi-overheden.

Reactie: Emile (20 oktober 2009)

Klopt Cas, maar de scope van dit artikel richtte zich eigenlijk op de

informatievoorziening omtrent klanten van commerciele organisaties.

We weten dat juiste klantinformatie voor deze organisaties geld waard

is, daarmee hebben we een business case en daarmee zou het dus uit

te voeren moeten zijn. Maar; het blijft een uitdaging.

Reactie: Maarten (14 oktober 2009)

Overheidsinstellingen hebben dit inderdaad al langer centraal geregeld

in de Gemeentelijke Basisadministratie (GBA). Je wilt dus voorstellen

om gegevens van de GBA voor commerciele doeleinden – welliswaar

door de burger zelf beheerd en gestuurd – te gebruiken?

Volgens mij is het inmiddels een utopie geworden om commerciele

persoonsinformatie goed te krijgen. Ik heb ooit een artikel gelezen

van een prof. die bij verschillende registraties verschillende

voorletters gebruikte om zo te tracken welke gegevens waar werden

doorgespeeld. Daardoor werd de wildgroei aan informatiesystemen

pijnlijk duidelijk.

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

29.ego

.ego weblog

IS HET ERG OM IN EEN HOKJE TE WORDEN GESTOPT?

Doo r : B a s v an S t een

Gepubliceerd: 13 oktober 2009

Vorige week las ik in de nrc.next een artikel over het gevaar

dat ontstaat doordat bedrijven steeds meer informatie over

(potentiële) klanten hebben en deze gebruiken om klanten te

segmenteren.

Samenvatting van het artikelIn het artikel staat een man centraal die geen

telefoonabonnement kan aanvragen bij KPN, omdat Experian,

een bedrijf dat r isicoprofielen heeft gemaakt van 7,5 miljoen

Nederlandse huishoudens, hem als r isicovol bestempeld.

Dit komt doordat de vorige eigenaar van zijn nieuwe huis

zijn rekeningen niet had betaald. Experian levert aan

3000 bedrijven r isicoprofielen. Het is mogelijk omvia veel

administratieve rompslomp de gegevens kloppend te maken

zodat hij niet meer als r isicovol in het systeem van Experian

staat aangemerkt. Dit wordt ook aangeraden door de

directeur van de brancheorganisatie CRM association.

CRM wordt neergezet als een systeem dat zorgt dat klanten

worden gesegmenteerd en dat op basis daarvan de service

wordt aangepast aan de klant. Wat er in de praktijk op

neerkomt dat goede klanten voorrang kr ijgen bij het

callcenter en dat je dus aan de hand van de tijd dat je in de

wacht staat kunt meten of je tot de goede klanten hoort.

Een ander voorbeeld is dat de meest waardevolle klanten

persoonlijke begeleiding kr ijgen en de ander klanten niet.

Aan het eind van het artikel wordt opgemerkt dat er geen

wet is die bedrijven verplicht om klantgegevens die het

gebruikt up-to-date te houden. En dat deze gegevens in de

toekomst steeds vaker gebruikt zullen worden om klanten te

profileren. Conclusie: bedrijven stoppen mensen in hokjes en

de gegevens die ze daarvoor gebruiken kunnen ook nog eens

foutief zijn!

Omgekeerde wereldToen ik het artikel las werd ik even bang van de macht van

de informatiesystemen. Ik trok dit in mijn hoofd even door

en ik zag een wereld waarin mensen die veel te besteden

hebben overal voorrang en persoonlijk contact kr ijgen

terwijl de overige groep maar wacht en antwoordapparaten

aan de lijn kr ijgt. Maar natuurlijk is dit niet, want dan zou

ik een bedrijf kunnen beginnen dat ook aan de tweede groep

relatief goede service biedt waardoor ik die hele groep aan

mij zou weten te binden. Mensen in hokjes stoppen werkt

alleen wanneer mensen ook in dat hokje passen. Iemand

die Û 1000,- op zijn bankrekening heeft staan zal niet

zitten te wachten op een ‘private-banker’, maar iemand

die €200.000,- heeft gespaard vindt het waarschijnlijk wel

fijn dat er iemand met hem mee denkt over het handig

neerzetten van zijn spaargeld.

Het nrc.next artikel vergeet de klant. De meneer die

geen telefoonabonnement kan afsluiten bij KPN zal een

abonnement afsluiten bij een bedrijf dat geen gebruik

maakt van de diensten van Experian. Aan de andere kant

zal KPN wel een abonnement leveren aan iemand die zijn

rekeningen niet betaald. Wanneer bijvoorbeeld Vodafone zijn

beslissingen wel maakt op juiste informatie heeft hij een

klant bij. KPN zal dit na een tijd door hebben en zal Experian

aansporen de informatie kloppend te maken. Kortom de vr ije

markt zorgt ervoor dat de gegevens kloppen!

Reactie: Emile (13 oktober 2009)

Hier wordt gesteld dat marktwerking ervoor zou zorgen dat de

systemen vanzelf bijgewerkt worden naar de juiste informatie. Ik trek

dit sterk in twijfel; ik zou persoonlijk eerder de voorspelling maken dat

ook andere partijen gaan kiezen voor een informatiesysteem waarin

gegevens van alle klanten bijgehouden worden om zo te voorkomen dat

ze risico lopen. De genoemde aanbieders zouden – denk ik – liever zo

min mogelijk risico lopen. Kortom: je bent in dat geval bij geen enkele

aanbieder meer welkom.

Hetzelfde kennen we van de verzekeringsmaatschappijen die claims

van alle verzekerden bijhouden en delen.

Reactie: Hans (17 oktober 2009)

Natuurlijk kan marktwerking ervoor zorgen dat bedrijven goed gaan

kijken naar de kwaliteit van hun informatiehuishouding – want het

draait hierbij om allemaal kwaliteit. Bedrijven moeten alleen bewust

worden (gemaakt?) van de gevolgen van foutieve informatie in hun IS.

Het gaat hier om een klein voorbeeld, maar KPN loopt op deze manier

wel klanten mis (en imagoschade op).

Ook al lijkt dit op kritisch gezeik van een hele kleine minderheid,

berichten als deze zorgen wel dat bedrijven de essentie van juiste

informatie inzien!

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

ADVERTENTIE

vraag naar de mogelijkheden via info@asset-sbit.nl

30 .ego

31.ego

IT bLIJFT MENSENWERK: bUSINESS & IT-ALIGNMENT DOOR EEN ANDERE bRIL

Doo r : Ma r k Re i j nde r s & Dan i ë l Wo l f s

U kent ze va s t we l, de o ude re s te l len d ie om het min s te o f ge r i n g s te r u z ie maken. D e e en v u lt de ande r aan en do et dat dan do o r de ande r te i n te r r ump eren “dat het to ch net i e t s ande r s z at”. Ve r vo l gen s wo rden deta i l s to e gevo e gd d ie nau we l i jk s e en b ijd r age leve ren aan de e s s ent ie v an het ve r haa l . Popu la i r ge ze gd i s de aan le id in g vo o r de rge l i jk ‘gek i s s eb i s’ ene r z ijd s het fe i t dat i e de r s i nd i v idu e le men ing s te r ke r wo rdt en de b e re idhe id to t het do en van conce s s i e s daa rente gen minde r wo rdt . Dat de rge l i jk ge d rag met de o ude rdom gaat opt re den l i j k t haa s t o nve r mijde l i jk , dat e r i e t s aan kan wo rden ge daan i s b ijna n ie t vo o r te s te l len. H et b e s te ad v ie s dat mensen z i ch i n de rge l i jke s i tuat i e s kunnen geven i s deze a l s zo dan i g te accepte ren.

Waarom lees ik dit nu, zult u zich afvragen. De parallellen

met business & IT-alignment liggen niet zo snel voor de hand,

maar ze zijn er wel. Voornaamste overeenkomst is dat het

business & IT-alignment vraagstuk een behoorlijke ouderdom

kent. Het vraagstuk bestaat sinds 1993 en al geruime tijd

wordt hierover gepubliceerd. Business & IT-alignment wordt

bewust een dilemma genoemd omdat er al lang gesproken

en geschreven wordt over de wijze waarop business en IT op

elkaar aan moeten sluiten. De uitweg uit dit dilemma wordt

maar niet gevonden. Dit komt mogelijk doordat we zo in de

huidige (denk)structuur gevangen zijn en te eenzijdig vanuit

een modelmatige blik kijken naar het probleem.

Dat deze aansluiting in veel organisaties nog niet het geval is

komt tot uiting in het feit dat er nog sprake is van wederzijds

onbegrip tussen de business en de IT. In dit onbegrip zit

volgens de auteurs de crux voor de oplossing. Zodoende

wordt de oplossingsr ichting vooral gezocht op het relationele

vlak. Voordat deze oplossingsr ichting wordt toegelicht wordt

allereerst behandeld waar het aspect business & IT-alignment

vandaan komt. Vervolgens kijken we naar de reden waarom

de oplossing meer gezocht moet worden aan de relationele

kant om tot slot enkele handreikingen te doen hoe dit

relationele aspect kan worden ingericht.

Dominante logica van business & IT-alignmentHet meest bekende en geaccepteerde conceptuele model

dat ingaat op business & IT-alignment is opgesteld door

Henderson en Venkatraman (Henderson en anderen, 1993).

Dit theoretische model, ook bekend als het Strategic

Alignment Model (SAM), is vanwege haar relatieve eenvoud

een krachtig model. Daarnaast is het model met name gericht

op de transacties die tussen de verschillende elementen van

het model plaatsvinden. Alignment r icht zich dan ook op het

onderling organiseren van deze transacties. Vooral dit laatste

heeft er in geresulteerd dat het business & IT-alignment

vraagstuk zich ‘transactioneel’ r icht op het doorvertalen van

de bedrijfsstrategie met bijbehorende doelstellingen naar de

IT-strategie met bijbehorende doelstellingen. Doordat alle

alignment modellen het SAM als uitgangspunt hanteren zit de

dialoog van business & IT-alignment gevangen in haar eigen

dominante logica van de kracht van het model, maar ook in

de beperkingen ervan.

De tweede constatering is dat de ontwikkeling die we

hebben doorgemaakt op het gebied van IT het afgelopen

decennium stormachtig is geweest en door anderen zelfs

wordt aangeduid als revolutionair. Moeten we het vraagstuk

van business & IT-alignment niet eens adresseren vanuit een

ander perspectief ? De vraag die direct daarop volgt is vanuit

welk perspectief we wel moeten kijken om een nuttige

wending te maken.

Om een wending te geven aan het business & IT-alignment

vraagstuk is het van belang te kijken naar de achterliggende

reden van deze dialoog. Wat is de oorzaak dat het

onoplosbaar is en waar dient het een bijdrage aan te leveren?

Het onoplosbare zit hem in het feit dat IT een separate

functie kent binnen de organisatie en er daarom afstemming

nodig is over het huidig en toekomstig functioneren van de

organisatie als geheel. Als zodanig is business & IT-alignment

een structureringsprobleem.

Waarom het een onoplosbaar probleem isBusiness & IT-alignment is een structureringsprobleem

en kent daarmee geen eenduidige oplossing. Het

32 .ego

structureringsprobleem wordt door Keuning verwoord

in “Structuur doorzien” (2008) waarin hij toelicht

dat structuurkeuze en ontwerp van organisaties altijd

keuzevraagstukken zijn. Keuzevraagstukken waarbij

het (voordelige) saldo tussen ingebouwde voordelen

en ingebouwde (potentiële) nieuwe nadelen bepalend

is voor de uiteindelijke keuze (Keuning, 2008). Het

structureringsprobleem heeft betrekking op het ontwerpen

van een afsprakenstelsel of raamwerk waarbinnen middelen

kunnen worden afgestemd op de te bereiken doelstellingen.

En wel zodanig dat de interne doelstellingen in samenhang

met de externe doelen kunnen worden gerealiseerd.

Het ontwerpen van een (nieuwe) organisatiestructuur houdt

de volgende activiteiten in:

Het indelen van te verrichten werkzaamheden in functies en taken

voor functionarissen, werkgroepen, afdelingen, divisies en de

overkoepelende topstructuur;

Het vaststellen van beslissingsbevoegdheden en het aangeven van

de onderlinge relaties waarin functionarissen, werkgroepen en

afdelingen tot elkaar staan bij de uitvoering van hun taak;

Het ontwerpen van de communicatie- en overlegstructuur

waardoor functionarissen, werkgroepen en afdelingen met

elkaar worden verbonden ten behoeve van de noodzakelijke

wilsoverdracht en coördinatie.

De keuze voor de meest passende vorm impliceert dat

daaraan zowel voor- als nadelen kleven. Een structuur knelt

daarmee altijd en over de punten waar het knelt dient extra

afstemming en coördinatie plaats te vinden. De knelpunten

bevinden zich over het algemeen op de grenzen van

afdelingen. De coördinatie dient plaats te vinden door een

keuze van overlegvormen. Aangezien de IT-organisatie veelal

een separate afdeling is op concernniveau – en daarmee op

‘afstand’ staat van de business – is direct sprake van een

structurerings- én coördinatieprobleem met bijbehorende

nadelen. We verleggen daarom nu het perspectief naar het

coördinatieprobleem.

Coördinatie is mensenwerkUit onderzoek blijkt dat de mensfactor de voornaamste

succesfactor is om te komen tot een voor de IT-organisatie

meest passende IT-strategie (Ward en anderen, 2002).

Het belang van de mensfactor wordt bevestigd door het

onderzoek van Luftman (2002) en het

onderzoek uitgevoerd door Teo en Ang. In

hun onderzoek hebben Teo en Ang (1999)

gekeken naar de voornaamste uitdagingen

om te komen tot een IT-strategie tijdens de

initiatie- en totstandkomingsfase. De conclusie

luidde dat de voornaamste uitdaging zit in het

bereiken van voldoende commitment van het

topmanagement en gebruikers in het proces

■

■

■

naar een IT-strategie. Voorbeelden van het ontbreken van

commitment zijn het niet vr ijuit kunnen communiceren en

committeren aan verandering, het niet hebben van een

stuurgroep die gecommitteerd is en het niet in staat zijn

om te komen tot meerdere alternatieve IT-strategieën

waar het management uit kan kiezen. Het komen tot de

juiste IT-strategie is een delicaat proces waarbij een juist

evenwicht moet worden gevonden tussen ontwerpen en

creëren. Met ontwerpen bedoelen we het op basis van desk-

research komen tot een beperkt aantal juiste strategische

(IT) alternatieven. Met creëren bedoelen we het opstellen

van de IT-strategie met voldoende input en commitment van

management en functionele gebruikers. In het proces naar

een juiste IT-strategie is onze ervaring dat ontwerpen en

creëren parallel met elkaar moeten opgaan. Het coördineren

van dit proces is mensenwerk.

De realiteit leert dat in veel IT-strategie trajecten

organisaties kiezen voor een veilige weg door de IT-strategie

van achter het bureau te ontwerpen. Hiermee wordt

echter voorbij gegaan aan de mensfactor en het verkrijgen

van commitment. Een aanpak die meer op ontwerpen

georiënteerd is resulteert vaak in een IT-strategie die

niet of onvoldoende tot executie komt. Om een betere

balans te kr ijgen tussen ontwerpen en creëren staat in

onze IT-strategie aanpak het uitvoeren van een integrale

workshop centraal. Deze IT-strategie aanpak is weergegeven

in onderstaande figuur. Gedurende deze workshop wordt

met een doorlooptijd van twee tot dr ie dagen samen met

het topmanagement, de functionele gebruikers en het IT-

management de IT-strategie van de organisatie opgesteld.

De workshop stelt de organisatie in staat de IT-strategie en

eventuele scenario’s te ervaren en op voorhand de impact

van bepaalde keuzen met elkaar te bespreken. De workshop

bestaat, zoals de illustratie reeds verklapt, uit vier blokken:

Blok I: verkennen

In deze fase worden de individuele deelnemers op hetzelfde

kennisniveau gebracht, door de individuele kennis te

expliciteren. Door middel van verschillende werkvormen

worden de sterkten en zwakten van de IT-organisatie, de

voornaamste marktontwikkelingen en de strategische thema’s

vastgesteld. Een tweede doelstelling is het activeren van

het creatieve vermogen van de deelnemers. Hierbij wordt

inzicht executie

verankeren

verkennen ordenen

dromen4

1

2

3

strategie

33.ego

de ruimte gecreëerd om in de volgende fase meer buiten de

gebaande paden te stappen.

Blok II: dromen

In deze fase wordt de IT-strategie van de organisatie

bepaald. Dit wordt gedaan op basis van de bedrijfsstrategie

van de organisatie. De IT-strategie en bijbehorende thema’s

worden geëxpliciteerd. Dit wordt gedaan door de deelnemers

bijvoorbeeld de krantenkop van de toekomst op te laten

stellen, of te beantwoorden waarom de IT organisatie na een

bepaalde periode zeer succesvol is geworden.

Blok II I: ordenen

Nadat de IT-strategie vorm heeft gekregen dienen de

stappen te worden bepaald om de droom te realiseren. In

deze fase van de workshop komen de deelnemers tot een

gemeenschappelijke en breed gedragen milestone planning.

De milestone planning maken we fysiek met de deelnemers

door deze uiteen te zetten op de grond. In de figuur is

een voorbeeld weergegeven van een dergelijke milestone

planning.

Blok IV: verankeren

Het laatste blok in de aanpak bestaat uit het verankeren

van de IT-strategie en stappen die noodzakelijk zijn om

hieraan invulling te geven. Ervaring leert dat medewerkers

inzien dat de weg die nog te gaan is lang en inspannend is.

De deelnemers aan de workshop moeten over deze hobbel

worden geholpen.

Kortom, een workshopaanpak maakt het mogelijk om niet

alleen achter het bureau de IT-strategie te ontwerpen, maar

er ook actief samen met betrokkenen aan te werken. Deze

workshopaanpak geeft invulling aan de mensfactor en het

creëren van commitment bij het hoger management.

SamenvattingBusiness & IT-alignment is feitelijk een organisatievraagstuk

dat al lang bestaat en ook altijd zal blijven bestaan. Dit

wordt veroorzaakt doordat de IT-organisatie en de rest

van de organisatie twee separate entiteiten zijn met hun

eigen dynamiek, wat extra aandacht vergt voor coördinatie

en afstemming. Het is van belang om te ontkomen aan de

dominante logica van het SAM, door op een andere manier

naar IT en haar uitdaging te kijken.

Uitgangspunt bij coördinatie en afstemming moet daarom zijn

dat IT waarde moet toevoegen en een bijdrage levert aan het

realiseren van de organisatiedoelstellingen. Coördinatie en

afstemming dienen daarom plaats te vinden op strategisch,

tactisch en operationeel niveau. Zowel op tactisch en

operationeel niveau zijn de instrumenten in de vorm van

procedures en best practices voorhanden.

Het realiseren van commitment en betrekken van

medewerkers (topmanagement en functionele gebruikers)

is één van de voornaamste succesfactoren bij het opstellen

van de IT-strategie. Veel IT-organisaties worstelen met de

wijze waarop zij topmanagement en functionele gebruikers

kunnen committeren. Het committeren van topmanagement

en functionele gebruikers door het organiseren van een

workshop is daarbij een effectief interventie instrument.

Doel is dat partijen bij elkaar worden gebracht buiten de

context waarin ze zich normaliter bevinden. Het doorbreken

van de gebruikelijke r ituelen en hiërarchische verhoudingen

is daarbij essentieel.

o v e r d e a u t e u r sdrs. m.J.c. reijnders mmc is senior manager bij kpmg it Advisory en werkzaam binnen

de serviceline it Strategy & governance. Hij heeft een brede ervaring met het adviseren

van organisaties aangaande it-vraagstukken en it-veranderingen en richt zich

voornamelijk op financiële instellingen en non-profitorganisaties.

d.J.g. wolfs mSc is it-adviseur bij kpmg it Advisory. door middel van onder andere het

transForum helpt hij organisaties bij het opstellen van de meest passende it-strategie en

bijbehorende verandering en is hij actief binnen projecten voor het professionaliseren

van een it-organisatie.

2012

2011

2010

2009

Project X

Project Y

Verlokkend perspectief

...

...

...

Milestone 3

Milestone 2

Project C

Project B

Project A

Milestone 1

Project Z

1

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

IT roadmap

IT organization

= Activity

= Milestone

1

23

56

7

11

10

12

13

9

4

8

it blijft mensenwerk

● H

ende

rson

, J.

C.,

Venk

atra

man

, N

. “S

trat

egic

alig

nmen

t: le

vera

ging

info

rmat

ion

tech

nolo

gy f

or t

rans

form

ing

orga

niza

tion

s”,

IBM

Sys

tem

s Jo

urna

l, V

ol 3

2, N

o. 1

, 19

993

● K

ay,

J.,

(199

3),

“Fou

ndat

ions

of

corp

orat

e su

cces

s”,

Oxf

ord,

Oxf

ord

Uni

vers

ity

Pres

s ●

Keu

ning

, D.

, 20

08,

“Str

uctu

ur d

oorz

ien”

, A

mst

erda

m,

Pear

son

Educ

atio

n Be

nelu

x ●

War

d, J

, Pe

ppar

d, J

, (2

002)

, “S

trat

egic

Pla

nnin

g fo

r In

form

atio

n Sy

stem

s”,

Wes

t Su

ssex

, Jo

hn W

iley

and

Sons

● T

eo,

T.S.

H.,

Ang

, J.

S.K

1999

, Cr

itic

al s

ucce

ss f

acto

rs in

the

alig

nmen

t of

IS p

lans

wit

h bu

sine

ss p

lans

. “I

nter

nati

onal

Jou

rnal

of

Info

rmat

ion

Man

agem

ent”

, vo

l. 1

9, p

p 17

3 -

185

AFGE

STUD

EERD

EN

.ego3�

juni 2009 - november 2009

M.C.A. Schifferling 01-06-2009Service centrum IT-governance Drechtsteden: Huidige situatie en verbeteringsmogelijkhedenDrs. A.L.W. Hexspoor

M.P.J. van Berg 10-06-2009Getronics PinkRoccadeDesign constraints in IT architectureProf. dr. W.J.A.M. van den Heuvel

L. van Tellingen 26-06-2009Indicia Nederland B.V. Resourceplanning optimalisatie in een multi-project omgevingDr. M.T. Smits

J.P.C. Kuijpens 29-06-2009Rechtbank Utrecht34, 35, 36…En weg is mijn schuld. De behandeling van Insolventie-dossiersDr. H. Weigand

T. Boonen 08-07-2009Schouw InformatiseringOnderzoek naar acceptatie en gebruik van MES applicaties in het MKB van de Nederlandse voedingsmiddelenbrancheDr. ing. W.J.H. van Groenendaal

R.F.P.M. Dirks 13-07-2009Deloitte ConsultingOn the maturity and value of business intelligenceProf. dr. ir. H.A.M. Daniels

J.R.A. Reijnhoudt 15-07-2009VVA-Informatisering B.V. Woningcorporatie 2.0Prof. dr. P.M.A. Ribbers

R.G.A.M. Hansen 27-08-2009KPMG De waarde van IT: Straight Through ProcessingDr. M.T. Smits

W.M.C. Verhage 27-08-2009AccentureThe Value of Human Resources & ITProf. dr. E.J.J. Beulen

S.A. Mosselman 27-08-2009Quinity bv Functional documentation for custom software based on standard componentsDr. M.A. Jeusfeld

S. Ruijsenaars 28-08-2009Rapidsugar The Future of Email DeliverabilityDr. H. Weigand

M. Caron 31-08-2009GGZ Regio Breda Gebiedgebonden consultatie in de GGZ: eerste en tweede lijn geschakeldDr. M.T. Smits

J.N. Kramer 18-09-2009PricewaterhouseCoopersGoverning regulatory compliance in a Sevice-Oriented ArchitectureProf. dr. W.J.A.M. van den Heuvel

J.P. Pouwer 16-11-2009GBO.OverheidSource Code QualityDr. M.A. Jeusfeld

3�.ego

I n geme ente Utop ia i s het vo o r bu rge r s en onde r nemingen go e d wonen, we r ken en onde r nemen. Po l i t i c i en ambtenaren weten wat bu rge r s en onde r nemingen no d i g hebb en om de geme ens chap te l aten f lo re ren. Bu rge r s en onde r nemingen leve ren i e de r e en b ijd r age aan de geme ens chap. Bu rge r s en onde r nemingen z i jn b et ro k ken b ij het b e s tu ren van hun geme ente. Zij b e s l i s s en waar he en het z a l gaan met hun geme ente. Za l de geme ente g ro e ien o f ju i s t k r imp en? Wat gaat e r ve r ande ren i n hun geme ente de komende ja ren en wat z i jn de f i nanc ië le gevo lgen van de te nemen b e s lu i ten h ie rove r? I s d i t het b e e ld van de i de ë le geme ente Utop ia o f e en te rea l i s e ren wer ke l i jk he id ?

DE GEMEENTE; DAT zIJN WIJ!Doo r : J an B l ank

De overheden in Nederland en dat geldt zeker ook voor alle

ruim vierhonderd gemeenten6 zijn er door ons en vanuit ons

en ze zijn er voor ons, om ons te dienen. Of al die overheden

dat in hun dagelijks functioneren ook zo zien en in praktijk

brengen is maar de vraag. Natuurlijk is het ondoenlijk om

het alle ruim 17 miljoen Nederlanders, die in die gemeenten

wonen en werken, naar de zin te maken. Toch is het de

vraag of het beter; anders kan. Uiteindelijk maken politici

zich druk over de lage opkomstcijfers bij gemeentelijke

verkiezingen en voeren gemeenten voortdurend benchmarks

uit om vooral hoog te scoren in ‘klanttevredenheid’. De

geringe betrokkenheid van burgers bij politiek is onwenselijk,

zo is de mening. Bovendien is er in een gemeente ook nog

een aantal ondernemingen, waarmee rekening moet worden

gehouden. Hoe burgers en ondernemingen te betrekken

bij het besturen van hun gemeente? De panacee voor dit

vraagstuk is het recent verschenen boek “De dienende

gemeente”1.

“De overheid zorgt voor U“Heel lang is de opstelling van politici en ambtenaren

geweest, dat burgers hun zegje kunnen doen tijdens de

verkiezingsronde en dat na de verkiezingen de politici

met hun ambtelijk apparaat aan het werk kunnen. Veelal

met de instelling “laat ons nou maar ons werk doen, wij

weten wat goed voor jullie is”. In de praktijk komt dat er

op neer dat het gemeentelijk apparaat opereert vanuit

de eigen organisatie naar burgers en ondernemingen toe.

Het apparaat, politici en ambtenarij, vertelt burgers en

ondernemingen wat zij moeten doen om gemeentelijke

dienstverlening te verkrijgen. Die dienstverlening r ichting

burgers bestaat uit de uitvoering van de wettelijk opgelegde

taken waaronder bevolkingsregistratie, veiligheid, openbaar

onderwijs, sociale zorg en het besturen van de gemeente.

Verder kan een gemeente zelf diensten specificeren en

verlenen aan burgers en ondernemingen, zoals het faciliteren

van wijkgebouwen, een fietsenstalling, of parkeerplaatsen.

Voor de verlening van die diensten betalen burgers en

ondernemingen direct, via gemeentelijke belastingen, of via

algemene r ijksbelasting.

Gemeente » burgers en ondernemingenIn deze opzet hebben burgers en ondernemingen beperkt

toegang tot “de gemeente” als het gaat om het besturen

ervan. De vergaderingen van de gemeenteraad zijn

veelal openbaar, maar die van het gemeentebestuur zijn

besloten. Dikwijls hebben burgers en ondernemingen het

gevoel dat ze in specifieke gevallen wel worden gehoord,

maar dat binnenskamers het besluit al is genomen. In

recente jaren proberen gemeenten daaraan iets te doen

door meer openheid te brengen in hun functioneren. Dat

gebeurt bijvoorbeeld door het organiseren van inspraak-

bijeenkomsten, inloopochtenden of spreekuren. Evenwel,

als burgers vinden dat hun mening niet genoeg wordt

36 .ego

gehonoreerd, kan het toch komen tot protestacties.

Ondernemingen moeten (bijvoorbeeld via overleg of

uitingen in de media) aan hun trekken zien te komen.

Maar is de mening van burgers en ondernemingen over, of

hun betrokkenheid bij het functioneren van de gemeente

verbeterd?

gemeente « burgers en ondernemingenDe ‘klanttevredenheid’ is de laatste jaren inderdaad

gestegen als het gaat om de gemeentelijke dienstverlening.

Maar heeft de gemeentelijke overheid werkelijk oog voor de

noden en behoeften van burgers en ondernemingen? En als

ze dat heeft, hoe brengt ze deze in kaart? En hoe worden

die noden en behoeften vervuld? Hoe houdt de gemeente

overzicht over al die noden en behoeften van burgers en

ondernemingen en hoe geeft ze hen inzicht in het vervullen

daarvan? Wat komt er terecht van al die goedbedoelde

inspraakavonden, inloopochtenden en spreekuren als burgers

en ondernemingen het gevoel hebben, dat de gemeente

daarna overgaat tot de orde van de dag en men geen zicht

heeft op wat er nu werkelijk met hun inbreng is of wordt

gedaan? De scheiding van gemeenteraad en gemeentebestuur

als separate bestuurseenheden maakt een betere controle

mogelijk op het plannen en uitvoeren van de gemeentelijke

taken2. Maar de bedoelde lokale democratie blijft een

zaak voor de ‘insiders’3. Hoe nu te komen tot een betere

betrokkenheid van burgers en ondernemingen bij het reilen

en zeilen van hun gemeente?

Waarheen met onze gemeente?Betrokkenheid van burgers en ondernemingen begint met een

open en eerlijk antwoord op de vraag “Waarheen met onze

gemeente?”. Heeft onze gemeente een landelijk karakter,

is het een forensen gemeente, of gaan we voor een big city?

Willen we met zijn allen wél of géén (schone) industr ie,

is onze gemeente een middenstandsdorp, of zitten we er

ergens tussen in? Ligt de focus wat betreft de ingezetenen

op een meerderheid aan gepensioneerden, of juist op

jongere gezinnen of eerder tweeverdieners, of op 40-50ers,

of een mix van dat alles? En hoeveel inwoners heeft onze

gemeente over vijf, tien of twintig jaar? Hoe ziet onze

gemeente eruit wat betreft de bebouwing, hoe zit het met

de groenvoorziening en de sportaccommodaties? Hoe zien de

lasten- en baten cijfers er over een tijd uit? Waar komt welk

geld vandaan en waaraan wordt het besteed?

Het betrekken van burgers en ondernemingen bij het maken

van plannen en bij de controle op het uitvoeren ervan is één

kant van de medaille. Een dienstbare instelling van politici

en ambtenaren, alsook het hebben van gemeenschapszin bij

burgers en ondernemingen vormt de andere kant. Daarvoor

is nodig dat burgers en ondernemingen begrijpen waarover

hun gemeentelijke bestuurders en ambtenaren het hebben.

Daarvoor is ook nodig dat die bestuurders en ambtenaren

begrijpen wat burgers en ondernemingen bedoelen.

Een uitgangspunt daarvoor is gemeenschappelijke, duidelijke

begripsvorming. Als bijvoorbeeld wordt gesproken van een gemeente

Gemeenteraad

- Beleid Ruimtelijke Ordening- Planologie en Stedenbouw- Economische Zaken- Milieuzaken- Bouw- en woningtoezicht

Griffier

Griffie

College van B&W

Gemeentesecretaris

Secretarie

Juridische Zaken

Communicatie

Gemeentelijke beleidsontwikkeli

ng

Personeel & Organisatie

Secretarie

Facilitaire Zaken

Documentaire informatievoorzie

ning

Informatie & automatisering

Financiën

Dienst Sociale zaken

Dienst Maatschappelijke

ontwikkeling

Dienst Ruimtelijke Ordening

BrandweerDienst Ruintelijk

beheerDienst

Burgerzaken

- Beleid Ruimtelijk Beheer- Planmatig onderhoud- Wijkbeheer- Afvalverzameling- Veiligheid en handhaving

- Onderwijs- Welzijn- Sport, recreatie en toerisme- Kunst en cultuur

- Beleid Sociale Zaken- Werk en Inkomen (uitkeringen )- Reïntegratie

- Verwerking authentieke gegevens (GBA, BRA,…)- Burgerzaken- Belastingen

- Proactie en preventie (advisering )- Preparatie (oefeningen en opleidingen )- Repressie en nazorg (uitruk en opvang )

Beleidsorgaan

Taakorgaan

Organisatiemodel gemeente

3�.ego

kan dat in deze context drie betekenissen hebben:

gemeente als gemeenschap van burgers en ondernemingen;

gemeente als gebied waarin burgers en ondernemingen wonen,

werken en ondernemen;

gemeente als apparaat, de organisatie van gemeenteraad,

gemeentebestuur en ambtenarij.

Een eenduidig begrippenkader is voorwaarde voor

het verstaan van elkaar en voor het voorkomen van

misverstanden. Dit vormt de basis voor het gezamenlijk

opereren in de gemeente als bestuurlijke eenheid binnen het

Rijk en provincie, naast andere gemeenten

Gemeenschappelijke basis voor samenwerkingIn het boek “De dienende gemeente”1 wordt dan ook veel

aandacht besteed aan het begrippenkader, dat de basis

vormt voor samenwerking tussen burgers, ondernemingen

en gemeentelijk apparaat.

Hoofdgroepen in dit begrippenkader zijn:

de gemeentelijke activiteiten, processen;

de gemeentelijke informatie, objecten;

de gemeentelijke diensten, producten;

en de gemeentelijke organisatie.

■

■

■

■

■

■

■

Uitgangspunt is, dat de inr ichting van de organisatie zich

voegt naar de processen, objecten en diensten.

De afhankelijkheid tussen processen is weergegeven in het

activiteitenmodel, de informatie samenhang wordt gevonden

in het objectmodel, het verband tussen organisatie-

eenheden is gelegd in het organisatieschema en de ordening

van de diensten is te vinden in het dienstenportfolio. Met

de definitie en beschrijving van alle begrippen hebben

alle betrokkenen een gemeentelijke encyclopedie tot hun

beschikking. Daaruit kunnen zij putten bij de uitwisseling

van gedachten, plannen en rapportages.

de gemeente; dat zijn wij!

BURGERS ONDERNEMINGEN

Gemeenschap

Gewaardeerde woonomgeving

Plezierige medeburgers

Veilig wonen, werken, ontspannen, winkelen

Schone omgeving, schone gemeente

Rechtvaardige (sociale) zorg

Goede voorzieningen (onderwijs, zorg)

Vlotte verkeersafhandeling

Gebied

Voldoende groen (bomen, parken, water)

Ruime infrastructruur (wegen, straten, paden)

Bereikbare woning en werk (geen files e.d.)

Schone grond (geen verontreining)

Inzichtelijke bestemmingsplannen

Apparaat

Vriendelijke, deskundige ambtenaren

Besluitvaardige, oprechte politici

Toegankelijke ambtenaren. politici

Vlotte, proactieve behandeling (verzoeken)

Inzichtelijk, goed bestuur van gemeente

Lage gemeentelijke lasten

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Gemeenschap

Gewaardeerde vestigingsomgeving

Oprechte concurrenten

Veilig werken, winkelen

Schone omgeving, schone gemeente

Rechtvaardige behandeling

Goede belangenbehartiging (stimulering)

Vlotte verkeersafhandeling

Gebied

Voldoende parkeergelegenheid

Ruime infrastructruur (wegen, straten, trottoirs)

Bereikbare werkomgeving (geen files e.d.)

Schone grond (geen verontreining)

Inzichtelijke bestemmingsplannen

Apparaat

Vriendelijke, deskundige ambtenaren

Besluitvaardige, oprechte politici

Toegankelijke ambtenaren. politici

Vlotte, proactieve behandeling (verzoeken)

Inzichtelijk, goed bestuur van gemeente

Lage gemeentelijke lasten

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Noden en behoeften burgers en onderdenimgen

Raad

B&W

Secretaris

Gemeentegrens

Gemeenschap van burgers (inwoners, passanten, werkers) en ondernemingen (bedrijven en instellingen) binnen het

gebied.

Gemeentelijk apparaat

Gemeentelijk gebied

Gemeenschap

Gemeente: drie betekenissen

3� .ego

Er is echter meer nodig om burgers en ondernemingen

betrokken te kr ijgen bij hun gemeente, wat alles te maken

heeft met het besturen van die gemeente. Naast het verlenen

van de dagelijkse diensten aan burgers en ondernemingen

zijn gemeenteraad, gemeentebestuur en ambtenaren ook

bezig met het plannen en bewaken van alle gemeentelijke

activiteiten. Zowel voor de korte, de middellange als de

lange termijn wordt de besturingcyclus van plannen en

bewaken gevolgd.

Besturingcyclus: plan & control

Het meerjarenplan, het jaarplan en het korte termijn

plan worden ingericht langs de ordening van activiteiten

betreffende gemeenschap, gebied en apparaat. De bewaking,

de rapportage en de bijsturing (control) gebeurt langs

dezelfde ordening. Op deze manier ontstaat overzicht over

en inzicht in de besluitvorming over en de bijstelling van

gemeentelijke planuitvoering. Daarmee zijn alle betrokkenen

gediend. Met deze duidelijke ordening kunnen burgers en

ondernemingen beter begrijpen wat er met hun gemeente

gebeurt. Vandaag, morgen en overmorgen. Omdat het hen

duidelijk is waarover het gaat kunnen zij gefundeerd nu

beter verwoorden wat hun ideeën zijn over wat er met hun

gemeente aan de hand is en wat er moet gebeuren om de

gewenste r ichting in te slaan.

De tijd dat burgers zich één keer in de vier jaar uiten over

wie hun belangen behartigt, waarna gemeenteraad en college

verder bepalen wat er gebeurd is voorbij. Nu burgers en

ondernemingen overzicht en inzicht hebben over en in de

plannen en de planuitvoering, zullen zij ook tussentijds het

gemeentelijk apparaat ter verantwoording kunnen roepen.

Burgemeester, wethouders, ambtenaren en gemeenteraad

leggen, op voor burgers en ondernemingen begrijpelijke

manier, verantwoording af. Dat doen zij vanuit het besef dat

zij er zijn door en voor burgers en ondernemingen.

De gemeente: door ons, voor ons

Nu burgers, ondernemingen en gemeente beschikken over

een gemeenschappelijk basis voor samenwerking neemt

het begrip voor elkaars standpunten en inzichten toe. De

vingerwijzingen over en weer verdwijnen. Constructieve

voorstellen worden, met steekhoudende argumenten

onderbouwd, in zakelijke informatie-uitwisselingen

behandeld. Emotie is verpakt in feiten en cijfers.

Besluitvorming vindt plaats met behulp van alternatieve

oplossingen en doorrekening van de gevolgen, voordat

pr ior iteiten worden gesteld. Burgers en ondernemingen

begrijpen, dat de tijd van “de overheid zorgt voor u” voorbij

is. Zij beseffen nu meer dan ooit dat geldt “de gemeente;

dat zijn wij!”. Dit besef dragen zij ook uit naar de politici

en de ambtenaren die hun gemeente besturen. Van hen

verlangen zij een dienstbare opstelling. Ook verlangen

zij dat zij worden betrokken in beleidsvoorbereiding en

besluitvorming en wel zo, dat gegarandeerd met hun inbreng

rekening wordt gehouden.

Burgers en ondernemingen «» gemeenteDe participatieladder4 geeft aan in welke mate burgers

invloed kunnen uitoefenen op de agenda (de onderwerpen

waarover besluiten worden genomen) en besluitvorming. In

De dienende gemeente1 wordt ervan uitgegaan, dat burgers

en ondernemingen samen met hun gemeente (politici,

ambtenaren) meebeslissen over het reilen en zeilen van

hun gemeente, over gemeenschap, gebied en apparaat.

Met gebruik van onder meer elektronische hulpmiddelen

zoals e-mail of website kan via het internet de inbreng van

burgers en ondernemingen drastisch worden verhoogd. Zo

kunnen tussentijds elektronische enquêtes worden gehouden

en kunnen met een simulatie programma scenario’s voor de

toekomst van de gemeente worden gegenereerd. De plannen

en alternatieven worden (elektronisch) voorgelegd aan

burgers en ondernemingen, alsook het genomen besluit met

de financiële consequenties. Dit alles maakt het mogelijk

dat burgers en ondernemingen in samenwerking met politici

en ambtenaren het reilen en zeilen van hun gemeente

meebesturen.

Daadwerkelijke betrokkenheid van burgers en ondernemingen

bij de toekomstbepaling van hun gemeente kan bijvoorbeeld

vorm krijgen in het gebruik van simulatie programmatuur,

zoals SimCity. Vóór de start van de planronden worden de

huidige gegevens van de gemeente ingevoerd. Dit betreft

gegevens over de samenstelling van de gemeentelijke

bevolking en over de ondernemingen. Het betreft

gegevens over de bebouwing, over de inr ichting en over

de bestemmingsplannen van de gemeente, alsook over de

gemeentelijke organisatie. Ook de huidige baten en lasten

worden opgenomen in het simulatiemodel. Dan kan het spel

Besturen

Innoveren

Waarde toevoegen

Beheren middelenM, P, ICT, F

Control

Plan

Plan & Control cyclus van gemeentelijke activiteiten

39.ego

beginnen. Via internet kunnen burgers en ondernemingen

hun wensen kenbaar maken aan het simulatieprogramma,

dat daarop een toekomstsituatie voor de gemeente laat

zien. Waarschijnlijk is een aantal simulatieronden nodig om

voldoende medestanders te vinden voor het bij de gewenste

toekomstsituatie behorend realisatieplan. Dat plan schets

naast de toekomstige gemeente ook het pad ernaartoe

met de benodigde inspanning om er te komen en om die

toekomstgemeente te onderhouden. Om te voorkomen, dat

men in de simulaties in een kr ingetje gaat ronddraaien is

natuurlijk goed beheer van alle gegevens onontbeerlijk. Dit

vraagt professioneel informatie management voor overzicht

over, en inzicht in al die gegevens voor alle betrokkenen

binnen en buiten het gemeentelijk apparaat. Goed omgaan

met regels voor informatie beveiliging, als die voor

openbaarheid van bestuur, is dat informatie management dan

ook op het lijf geschreven.

UtopiaBurgers en ondernemingen worden in Utopia optimaal

gediend door het gemeentelijk apparaat. Burgers en

ondernemingen hebben maximale inbreng in het meebesturen

van hun gemeente. Zij zijn nu ook mee verantwoordelijk om

te zorgen voor goed wonen, werken en ondernemen in hun

gemeente.

Dat is in gemeente Utopia

gerealiseerd. Het vr ijwilligerswerk

is enorm toegenomen. De

inwoners van Utopia samen met

de ondernemingen helpen elkaar

waar nodig. Politici en ambtenaren

leven de aangedragen tien gouden

regels na. Dat komt erop neer

dat hun dagelijks uitgangspunt is

“burgers en ondernemingen eerst!”.

De gemeente oogt welvarend. De

woningen, kantoren en werkplaatsen

zien er verzorgd uit. De straten en

parken zijn schoon. Ondernemingen

vestigen zich graag in Utopia, omdat

de gemeenschap zich inzet voor hun gemeente. Er is geen

verkeerschaos en met respect wordt met elkaar en met de

dingen omgegaan. Kortom, in Utopia is de ideale gemeente

gerealiseerd.

In de gemeenteraad is in de pre-Utopia tijd vaak gesproken

over het afglijden van de gemeente. Niemand weet goed hoe

dit een halt toe te roepen. Tot men stuit op “De dienende

gemeente”1. Dan wordt de gemeenschappelijke basis gelegd

voor samenwerken met burgers en ondernemingen. Zij weten

zich betrokken bij de beslissingen over hun gemeente.

Politici en ambtenaren leggen op gewenste momenten

verantwoording af. Hun enthousiasme straalt af op burgers

en ondernemingen. Allen beseffen zij dat zij met elkaar de

gemeente vormen en dat iedereen mee verantwoordelijk is.

En dat brengt de ommekeer en…Utopia!

In “De dienende gemeente”1 zijn interviews opgenomen

met de burgemeesters van Almere en Nijmegen, de oud-

burgemeester van Den Haag en met de voorzitter VNO-NCW.

De voorzitter MKB schrijft in het voorwoord: “…de kernvraag

‘waartoe dient een gemeente eigenlijk?’ is de focus van dit

boek, waarmee de auteurs op hun manier de basis willen

leggen voor de inr ichting van de dienende gemeente!”.

de gemeente; dat zijn wij!

o v e r d e a u t e u rJan blank studeerde technische natuurkunde in delft en was daarna onder meer

werkzaam als electrologica software-engineer bij philips en als coördinator bij het

ministerie van binnenlandse Zaken. verder was hij consultant, manager en directeur bij

James martin Associates en consultant bij cap-gemini en getronics.

Hij voerde i&c-projecten uit bij ww, diverse ministeries, Hapag lloyd, Hoogovens,

gemeente, railinfrabeheer, de tweede kamer en Schiphol.

tevens is hij oud-docent aan de delta university, schreef hij een boek over

ontwikkelmethoden en diverse colums in it-monitor.

Op weg naar…De dienende gemeente.

Samen op een hoger plan

Burger Ondernemingen

Gemeente

● 1

. G

emm

a Po

st-D

ijks

tra

& J

an B

lank

, D

e D

iene

nde

Gem

eent

e D

oor

ons,

voo

r on

s, R

eed

Busi

ness

, O

ctob

er 2

009

● 2

. Co

mm

issi

e-El

zing

a, D

ualis

me

een

loca

le D

emoc

rati

e, S

amso

n, 1

999

● 3

. A

. Ke

tela

ar &

C.

Bos

D

ualis

me

of D

uelli

sme,

in:

BASI

S,af

l. 4

, 20

02 ●

4.

Mee

r va

n de

r, A

e.a

., V

isie

op

e-pa

rlem

ent,

Whi

te p

aper

, 20

04 ●

*)

http

://n

l.wik

iped

ia.o

rg/w

iki/

Ned

erla

ndse

_gem

eent

e

ADVERTENTIE

vraag naar de mogelijkheden via info@asset-sbit.nl

�0 .ego