Magaz i ne v oo r I n f o rma t i emanagemen t

Jaa r gang 1 0 - E d i t i e 2 - Me i 2 011

KETENINTEGRATIE ZORGINSTELLINGENE-GOVERNMENT IN NEDERLANDWIKI’S EN KENNISMANAGEMENT

TWITTER ALS KLANTENSERVICEINTERVIEW MET CIO AKZONOBEL

INHO

UDSO

PGAV

ECOLOFON

Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van studievereniging Asset | SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Asset | SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Asset | SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.

Een CIO met internationale ervaring 5

Emile Bons & Bas van Steen

Twitter als nieuwe klantenservice 9

Niek Maas

Afgestudeerden 13

E-government in Nederland 15

Jaap Evertse, Gertjan Scholten & Roger Gerrits

Wat is de waarde van een eigen klant community 19

Robin van Lieshout

Ketenintegratie tussen woningcorporaties en

zorginstellingen 22

René van den Brand

Het ondernemersgen: heb jij het ook in je? 27

Josette Dijkhuizen

Column: het nieuwe presenteren? 30

Jerre Maas

Rol van wiki’s in kennismanagement 31

Robin Mulder

Difficulties on the Russian road to ERP 34

Natalia Sukhotina

Oud IM’ers aan het woord 38

15

ERP IN RUSLAND

9SOCIAL CRM5CI

O AKZ

ONOB

EL

RedactieadresAsset | SBITKamer E116t.a.v. redactie .egoPostbus 901535000 LE Tilburg[t] 013 – 466 2998[f] 084 - 839 1373[e] ego@asset-sbit.nl[i] www.asset-sbit.nl/ego

RedactieJeroen BekkersEmile BonsXander BordeauxJaap EvertseCarlijn Fr insRoger GerritsNiek MaasRobin MulderMark MustersGertjan Scholten

Grafisch OntwerpSBIT DsK.

VormgevingNiek MaasRodney Dekkers

DrukOrangebook, Tilburg

Oplage1.000 exemplaren

CopyrightVoor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

COLOFON

REDACTIONEEL#RedactioneelVoor u ligt de tweede uitgave van het .ego magazine van jaargang 10, de 29e editie

sinds de eerste uitgave in 2001. In deze editie vindt u ook weer veel aandacht voor

social media, dit keer in combinatie met Customer Relationship Management. Er

wordt ingegaan op het ontstaan van social CRM, wat consumenten verwachten van

ondernemingen op het gebied van social media en wat de Return On Investment

hierbij is. Buiten een artikel over de praktijktoepassingen van social media

binnen het bedrijfsleven is er ook een eigen .ego onderzoek naar de theoretische

onderbouwing ervan, ondersteund door verschillende modellen.

Deze editie heeft ook een internationaal tintje. De Russische studente Natalia

Sukhotina, werkzaam bij Deloitte Enterprise Application Team, beantwoordt voor

ons een aantal vragen over typisch Russische eigenschappen in het bedrijfsleven,

met name zaken die het implementeren van Enterprise Resource Planning systemen

beïnvloeden. Zo zijn er dingen aan te merken op de manier van management, het

hoge percentage onsuccesvolle projecten en de Russische mentaliteit.

VVA-informatisering heeft een onderzoek gedaan naar benodigde eigenschappen

voor een succesvolle ketenintegratie tussen zorginstellingen en woningcorporaties.

Mensen willen steeds langer zelfstandig blijven wonen, hierdoor ontstaat een

groeiende vraag naar zorg aan huis. Ook regelgeving en nieuwe marktwerkingen

dragen bij aan deze vorm van samenwerking.

De .ego redactie is voor deze editie afgereisd naar de Zuidas in Amsterdam om

daar een interview af te nemen met de CIO van AkzoNobel; Pieter Schoehuijs. Hij

legt ons uit wat het zijn van CIO bij AkzoNobel inhoudt en waar hij dagelijks mee

te maken krijgt. Zo stelt hij zichzelf voor de uitdaging om het aantal verschillende

ERP systemen bij AkzoNobel terug te brengen naar slechts tien. Zo heeft hij het

aantal verschillende systemen al terug weten te brengen van 200 systemen, zes jaar

geleden, naar 127 op dit moment.

Gezien de huidige commotie rondom privacy en beveiliging van digitale gegevens,

zeker met het oog op de arrestatie van Julian Assange door zijn betrokkenheid bij

Wikileaks, hebben we Colette Cuijpers geïnterviewd en haar gevraagd haar licht

te schijnen op een aantal zaken met betrekking tot de privacy van Nederlandse

burgers in overheidssystemen. Op de Universiteit van Tilburg is zij werkzaam bij

TILT, het Tilburg Institute for Law and Technology. TILT heeft een adviserende

functie voor onder andere de UvT, maar ook de Nederlandse Overheid. Zo heeft

TILT recent onderzoek gedaan naar slimme energiemeters en de implicaties die

hieraan verbonden zijn voor de Nederlandse bevolking.

In de column is deze keer een bijdrage te vinden over het (onnodig) gebruik van

nieuwe presentatiemethoden. Het lijkt alsof we ons meer op de buitenkant van de

presentatie r ichten dan op de inhoud.

Deze 29e editie zit dus weer vol interessante artikelen, waar u hopelijk weer veel

leesplezier mee beleefd. Wij gaan alvast hard aan de slag met de 30e editie en het

tienjarig jubileum van .ego magazine!

Namens de redactie,

@JaapEvertse & @RogerGerrits

NIEKMAAS

ROGERGERRITS

CARLIJNFRINS

JAAPEVERTSE

XANDERBORDEAUX

EMILEBONS

JEROENBEKKERS

ROBIN MULDER

MARKMUSTERS

GERTJANSCHOLTEN

HIPO HIPO HAALT HAALT ER MEER ER MEER UITUIT

ONTDEK TNOWIJ ZOEKEN HIGH POTENTIALS MET TOMELOZE ENERGIE OM SAMEN INNOVATIEVE OPLOSSINGEN TE VINDEN VOOR VRAAGSTUKKEN VAN VANDAAG EN MORGEN. WERKENBIJTNO.NL

5.ego

<naam>< t e k s t >

i n t e r v i e w m e ti n t e r v i e w m e t

Het terug verhuizen naar Nederland was voor Schoehuijs een

logische keuze bij de aanbieding van een baan als CIO bij

AkzoNobel. Hij had op dat moment daartoe de mogelijkheid,

zowel privé als zakelijk gezien, doordat zijn kinderen de

leeftijd hadden waarop verhuizen mogelijk was en bevond

zich in de zakelijke positie waarin hij op een punt kwam waar

hij, door reorganisatie, voor een nieuwe baan moest kiezen.

“Het interessante aan AkzoNobel”, zo licht Schoehuijs toe,

“is de fragmentatie van het applicatielandschap. Doordat

AkzoNobel bestaat uit verschillende business units, vaak

door middel van acquisities verworven, bestaat er een heel

divers applicatielandschap binnen deze organisatie.” Hij

geeft aan dat men pas zes jaar actief is om deze diversiteit

terug te dringen. Schoehuijs geeft als voorbeeld dat er

destijds 200 ERP systemen werden gebruikt binnen de

organisatie, waar dit er nu nog 127 zijn. Volgens Schoehuijs

zou dit aantal verder terug te dringen zijn tot minder dan

tien. Consolidatie tussen business units leidt tot consolidatie

van het applicatieportfolio waardoor deze reductie mogelijk

wordt gemaakt.

Veelvoud aan ERP-systemenWij vroegen Schoehuijs waar dit streven van minder dan tien

ERP applicaties vandaan komt en waarom je als organisatie

niet zou streven naar één ERP systeem. Schoehuijs geeft

aan dat dit voor AkzoNobel niet optimaal is omdat er

verschillentussen business units zijn op governance en

beleid Dit leidt tot verschillende processen waardoor

ondersteuning door één systeem niet eenvoudig mogelijk is.

Deze verschillen zijn te rechtvaardigen doordat de business

units verschillende segmenten van klanten bedienen en deze

een eigen aanpak vragen, deze segmenten hebben weinig

overlap. “Het maakt mij ook niet uit of ze systeem X, Y of

Z gebruiken, zolang de achterliggende datastandaard maar

hetzelfde is”, licht Schoehuijs toe. Hij doelt hiermee op

de verplichting die je als organisatie hebt, wanneer je een

applicatieportfolio met een grote diversiteit hanteert, om

te garanderen dat je dit volgens eenzelfde datastandaard

doet om te zorgen dat het genereren van rapportages

over de volledige organisatie mogelijk blijft. Schoehuijs

beargumenteert de keuze voor verschillende systemen voor

verschillende business units wel eens met het volgende

voorbeeld: “Wij hebben thuis twee kinderen en twee auto’s,

de buren precies hetzelfde. Met elkaar hebben we dus vier

auto’s waarvan er altijd wel één of twee thuis zijn. Dit zou

betekenen dat je, door te delen, één of twee auto’s weg zou

kunnen doen. Omdat je echter geen afspraken met elkaar

wil maken over het gebruik ervan, besluit je om toch voor

vier auto’s te kiezen. Je moet daarbij niet alleen denken aan

afspraken in plaats en tijd maar ook welk type en merk auto

en wie betaalt voor welk deel van de auto en brandstof.”

In onze ogen is dit een sterk voorbeeld omdat het in een

notendop uitlegt waarom het soms legitiem kan zijn om voor

verschillende systemen in één organisatie te kiezen.

Doo r : Em i l e Bon s & Ba s van S teen

Pieter SchoehuijsPieter Schoehuijs is bijna het schoolvoorbeeld van hoe

je carrière kunt maken binnen het Information Ma-

nagement vakgebied. Waar hij ooit begon als student

computerwetenschappen aan de TU Delft, vervolgens

startte als IT auditor en informatieanalist, heeft hij nu

de positie van CIO binnen AkzoNobel dankzij de interna-

tionale ervaring die hij opdeed in de Verenigde Staten.

B i j b innenkomst v ie l he t on s d i re c t op dat A k zo N ob e l e en no -non sen se o r gan i s at ie i s : waar op de gehe le Zu ida s deu ren vanze lf vo o r je op en gaan, do et men dat b ij A k zo N ob e l l i e ve r ze lf en ze lf s de Ch ie f I n fo r mat ion O f f i ce r (C IO) v an A k zo N ob e l d r ink t z i jn ko f f i e u i t e en e i gen mok. .e go M aga z ine had e en i n te r v iew met P ie te r S cho ehu ij s , C IO van A k zo N ob e l, ove r de func t ie v an I T b innen A k zo N ob e l, he t ve r s ch i l tu s s en wer ken i n de Ve ren i gde St aten en Eu ropa, de p o s i t i e v an de C IO b innen de o r gan i s at ie en de ba l an s tu s s en ou t s ou rc ing en ze lf d o en.

EEN CIO MET INTERNATIONALE ERVARING

6 .ego6 .ego

Positie van de CIOWij haalden de discussie aan die nog al eens gevoerd wordt

over de positie van de CIO binnen de organisatie: of deze

wel of niet op ‘board level’ moet acteren. Schoehuijs geeft

aan dat deze discussie eigenlijk niet relevant is, zolang hij

zelf maar voldoende speelruimte heeft om zelf de koers te

bepalen. Binnen AkzoNobel is de CIO gepositioneerd onder de

CFO, wat volgens Schoehuijs pr ima is: “Het is niet verkeerd

om de man met de portemonnee als vr iend te hebben. Het

geeft wel weer dat IT binnen AkzoNobel geen strategische

positie heeft”, zo licht hij toe. “AkzoNobel heeft als

strategie te excelleren in de producten die zij levert, de IT

is hier in louter ondersteunend.”

IT-uitdaging binnen AkzoNobelWij vroegen of het beheren van IT binnen een organisatie van

AkzoNobel anders is dan het beheren van IT in bijvoorbeeld

een bank. Schoehuijs geeft aan dat het beheren van IT

binnen een industr iële organisatie als AkzoNobel meer is

dan alleen “het licht aanhouden”. Als voorbeeld noemt hij

een project dat is gestart in het kader van de samenwerking

met de Amerikaanse winkelketen Wal-Mart. “Wal-Mart”, zo

licht Schoehuijs toe, “heeft een streng beleid in zogenoemde

OTIF: ‘on time in full’. Dit beleid betekent voor AkzoNobel

dat zij hun eigen supply chain in deze samenwerking goed

moeten bewaken; een vraagstuk voor de organisatie en dus

voor IT. AkzoNobel kr ijgt de opdracht tot levering die in een

bepaald tijdsframe plaats moet vinden. Deze levering moet

correct worden uitgevoerd om te voorkomen dat Wal-Mart

AkzoNobel met een boete belast.”

“Een uitdaging voor de IT-functie binnen AkzoNobel”, vertelt

Schoehuijs, “is het ondersteunen van de flexibiliteit binnen

de organisatie r ichting de business units. Verschillende

business units voeren verschillende takken van sport

uit welke allemaal door IT ondersteund moeten worden.

Daarnaast is het van belang dat de organisatie snel kan

acteren in het geval van acquisities van nieuwe bedrijven”.

“Wat van belang is”, zo geeft Schoehuijs aan, “is dat

je als organisatie snapt dat IT ondersteunend moet zijn

in die vlakken waar IT als ‘commodity’ wordt gebruikt

(infrastructuur en e-mail) en dat IT strategisch ingezet moet

kunnen worden op die vlakken waar het een verschil kan

maken.” Een van deze gebieden waar IT een verschil zou

kunnen maken is inkoop. Binnen AkzoNobel wordt grofweg 50

procent van de omzet besteed aan inkoop van grondstoffen

en energie. Op een totale omzet van 14 miljard kun je door

efficiencyverbeteringen al snel een voordeel behalen. “Al is

het maar een half procent” aldus Schoehuijs.

Cloud computingWij vroegen hoe AkzoNobel omgaat met het gebruik van

Cloud computing binnen de organisatie in vergelijking tot

traditionele systemen binnen de organisatie. Schoehuijs

geeft aan dat externe systemen, waaronder systemen

welke als Cloud computing worden aangemerkt, inderdaad

7.ego

voor de organisatie de plicht met zich

meebrengen om inzicht te hebben in

de regels en toegangscontrole binnen

een dergelijk systeem. “Bij een meer

traditioneel systeem”, zo geeft hij aan,

“is het immers eenvoudiger om je ervan

te verzekeren dat de gebruiker die de

organisatie verlaten heeft geen toegang

meer heeft tot de applicatie. Bij de

externe applicatie ligt dit vaak anders.”

Bij een organisatie als AkzoNobel creëert

dit nieuwe functiegebieden zoals die

van ‘Service Delivery Manager’, een rol

voor het managen van externe systemen.

“Uiteindelijk gaat het om het maken van

afspraken binnen de organisatie”, zo geeft

Schoehuijs aan, “beleid, governance en het

creëren van interfaces.”

Schoehuijs vertelt dat het idee achter Cloud Computing

volgens hem niet nieuw is: “De payroll van organisaties

wordt vaak al jarenlang uitbesteed.” Wel komt er nu

een omslagpunt waarop we kunnen vertrouwen op Cloud

computing. Het heeft ook zijn voordelen. Het wordt immers

meer tastbaar wat een IT-dienst kost.” Schoehuijs schetst

het voorbeeld van een e-mailbox welke in het geval van

Cloud computing in zijn opinie te verkrijgen zou moeten

zijn in verschillende varianten, uiteenlopend in prijs en

opslagcapaciteit. Het wordt in dat geval veel eenvoudiger

om de diensten die geboden worden te bewaken en je te

concentreren op datgene waar je het verschil kunt maken.

Daarnaast kun je de eindgebruiker laten zien wat het kost om

meer af te nemen dan de standaard.

Prestaties.ego Magazine vroeg Schoehuijs op welke manier beoordeling

plaats vindt binnen AkzoNobel en hoe AkzoNobel zich meet

ten opzichte van anderen. Schoehuijs geeft aan dat dit

twee verschillende onderdelen zijn. Beoordeling binnen

AkzoNobel, zoals ook voor Schoehuijs, vindt plaats aan de

hand van KPI’s, waarvan er normaliter per persoon een vier-

tot achttal wordt gedefinieerd. Schoehuijs geeft aan dat

daarin voor zijn geval onderscheid wordt gemaakt tussen de

prestaties in ondersteuning en onderhoud en in projecten.

Met dat eerste doelt hij op het draaiende houden van de

organisatie terwijl het laatste gericht is op de projecten

waarin iets nieuws wordt gecreëerd.

“Uiteraard laten wij ons meten met de Gartner benchmarks

van deze wereld”, zo geeft Schoehuijs aan. Hij merkt hier

echter bij op dat het van belang is om je te realiseren dat

dergelijke benchmarks zich concentreren op de kosten die

IT met zich meebrengt en veel minder op de waarde die de

organisatie hiervoor terug kr ijgt. Schoehuijs geeft aan dat

AkzoNobel zich in deze benchmarks, als het om kosten gaat,

prima kan meten aan andere spelers in de markt. Veel meer

geïnteresseerd is hij echter in de waarde die door middel van

IT wordt gecreëerd binnen de organisatie ten opzichte van

andere spelers.

VS tegenover EuropaWij vroegen Schoehuijs in hoeverre het merkbaar is binnen

een organisatie of deze gevestigd is binnen de Verenigde

Staten of binnen Europa, dit met het oog op zijn werkzame

verleden in de Verenigde Staten. Schoehuijs geeft aan dat

dit verschil minimaal merkbaar is. “Je moet je realiseren

dat ik zowel in de Verenigde Staten als in Europa binnen

een internationale organisatie actief ben geweest.” Volgens

Schoehuijs is er wel enig verschil als het gaat om het nemen

van beslissingen tussen de Verenigde Staten en Europa. Waar

in de Verenigde Staten “een beslissing een beslissing is”,

wordt er volgens Schoehuijs in Europa veel meer gezocht

naar de dialoog met het middelmanagement waardoor de

uiteindelijke beslissing veel beter gedragen wordt door de

organisatie. Een ander verschil dat Schoehuijs kan benoemen

is de affiniteit met IT binnen organisaties in de Verenigde

Staten: volgens hem hebben managers daar betere educatie

“ J e m o e t z o r g e n d a t j e d e b u s i n e s s d r a a i e n d e h o u d t e n d a t j e i n n o v e e r t i n p r o j e c t e n d i e j e u i t v o e r t ”

Interview Pieter Schoehuijs

8 .ego

in het gebruik van IT. Schoehuijs kann beamen dat dit

wellicht slechts een generatieverschil is waardoor dit in de

toekomst in Europa veranderd.

Schoehuijs geeft aan dat men zich veel meer zou moeten

concentreren op opkomende economieën omdat die,

volgens hem, veel minder last hebben van remmende

voorsprong. Daarom is het, vooral voor een westerse

organisatie, belangrijk dat je je blijft r ichten op een

goed projectportfolio. “Je moet zorgen dat je de business

draaiende houdt en dat je innoveert in projecten die je

uitvoert.”

Impact van de crisisWij vroegen Schoehuijs of de cr isis een grote impact heeft

gehad op de IT organisatie binnen AkzoNobel. Schoehuijs

geeft aan dat de impact niet zo groot is geweest als

verwacht. “Lange trajecten, zoals de consolidatie van ERP

systemen, waren gestart voor de cr isis zijn intrede deed

waardoor het effect, zoals gezegd, kleiner was dan verwacht.

Dit temeer omdat deze projecten door de organisatie

gedragen werden, omdat ze belangrijk genoeg gevonden

werden om doorgang te laten vinden”, aldus Schoehuijs. Wel

werd het merkbaar dat nieuwe, vaak kleinere, projecten

in de tijd van de cr isis een andere invalshoek hadden: veel

projecten werden opgestart op ‘margin management’: het

reduceren van kosten om de marges in de juiste verhouding

te houden.

Tot slotZoals onze lezers ondertussen van ons gewend zijn, stelden

we Schoehuijs als laatste vraag: “Wat zou u de Information

Management student van nu mee willen geven als tips voor

nu en later?” Schoehuijs geeft aan dat het van belang is

om al vroeg in je carr ière te starten met internationale

ontwikkeling. Hij geeft aan dat hij er zelf baat bij heeft

gehad dat hij al vroeg in zijn eigen carr ière heeft gekozen

voor een positie in het buitenland. “Daarnaast is het van

belang om jezelf breed te oriënteren in je carr ière pad;

zorgen dat je een breed scala aan functies invult om zo

verschillende delen van verschillende organisaties te leren

kennen. Vooral als je de ambitie hebt om manager te worden,

is dat laatste erg belangrijk.”

Interview Pieter Schoehuijs

.ego 9

Sociale netwerksites en marketingSociale netwerksites hebben in de afgelopen jaren de manier

waarop we met elkaar communiceren, spellen spelen en

werken veranderd. Mensen besteden meer tijd aan sociale

netwerksites dan aan e-mail en meer dan 250 miljoen mensen

zijn er momenteel actief. Niet verwonderlijk dus dat social

media zeer veel mogelijkheden biedt voor bedrijven. De

afgelopen jaren hebben we gezien dat bedrijven dit ‘nieuwe’

medium voornamelijk inzetten als marketinginstrument.

Door middel van onder andere banners, viral marketing,

spellen, prijsvragen en Twitter acties is er werkelijk een

vracht aan reclame over ons heen gestort. Weliswaar op een

geheel andere manier dan de ouderwetse televisiereclames

of advertenties, maar het blijft reclame. Is dit echt de

enige interessante toepassing van sociale netwerksites voor

organisaties, of kunnen zij er meer mee?

De voordelen van sociale netwerksites kunnen gemakkelijk

uitgelegd worden aan de hand van het “long-tail” principe

van Anderson1. Dit pr incipe liet zien hoe de opkomst van

online retail en digitale goederen een grote verandering

teweegbracht in de manier waarop bedrijven omzet

genereren. Terwijl in traditionele winkels, 20 procent van de

producten, 80 procent van de omzet genereren, ontdekten

online retailers dat ongelimiteerde keuze van producten

ook een oneindige vraag creëerde. Dit pr incipe werd door

Enders2 toegepast op sociale netwerk sites waarbij ze deze

vergeleken met de ouderwetse manier van netwerken.

Hierbij kwamen mensen enkel in contact met mensen die ze

al kenden uit het verleden. Deze connecties, zogenaamde

“strong-ties”, zijn erg belangrijk voor mensen zodra ze

iemand willen raadplegen over belangrijke kwesties (oftewel

de 20% van de producten). Sociologisch onderzoek wijst

echter uit dat in veel situaties, bijvoorbeeld bij het vragen

om advies, mensen het meest profijt hebben van connecties

die ze minder goed kennen (de overige 80%), oftewel

“weak-ties”. Dit is het punt waar sociale netwerksites in

het spel komen. Deze bieden namelijk een grotere bron van

connecties, zowel strong-ties als weak-ties (zie figuur 1)

waaruit ze informatie kunnen putten.

O p 15 ap r i l 2010 ba r s t te de I J s l and se v u lkaan b ij de g le t s je r Ey jaf ja l l ajö ku l l u i t . D e wo lk met v u lkan i s ch a s d ie h ie rdo o r ont s tond le gde het lu cht ve r ke e r i n he t ove rg rote de e l v an Eu ropa p l at . Ve len k wamen va s t te z i t ten op v l i e g ve lden en n iemand kon hen i n fo r meren ho e l ang de p rob lemen zouden aanhouden. I n de dagen dat de a s wo lk b oven Eu ropa h ing, he e f t K L M me er ge le e rd ove r s o c ia l me d ia dan de maanden e r vo o r, ve r k l aa rde B r am Gräb e r, d i re c teu r K L M Ne der l and de s t i jd s . Wat K L M ontdek te i n d ie p e r i o de i s dat he t e r g mak ke l i jk i s om v ia s o c ia l me d ia contac t te le ggen en te b ehouden met je k l anten. I e t s wat s te e d s me er b e dr ij ven z ien a l s n ieu we moge l i jk he id van s o c ia l me d ia naa s t de geb r u i ke l i jke mar ket ing do e le inden.

Doo r :N i e k Maa s

T WITTER ALS NIEUWE KL ANTENSERVICE

10 .ego

Mensen staan dus snel en gemakkelijk in contact met elkaar

en vragen elkaar ook om hulp bij problemen of andere

besluiten. Veelal gaat het hier om aankoopbeslissingen

of bijvoorbeeld de keuze voor een telecomprovider of

luchtvaartmaatschappij. Dit betekent dat goed nieuws, maar

vooral ook slechte publiciteit van een organisatie snel rond

gaat. We kennen allemaal het verhaal van Youp van ‘t Hek,

die een heuse hetze tegen T-Mobile’s klantenservice startte

via Twitter. Helaas was de reactie van T-Mobile hier erg mild

op en had zij uit die actie juist een groot voordeel kunnen

behalen door haar klantenservice sterk te verbeteren.

Misschien wel via datzelfde Twitter.

Customer Relationship ManagementDe manier waarop een organisatie haar klanten behandelt

speelt een sleutelrol in de winstgevendheid. Customer

Relationship Management (CRM) kan een hoop vormen

aannemen, maar de onderliggende strategie draait om het

identificeren en managen van de belangrijkste relaties. Al is

dat laatste in het licht van social media wat anders komen te

liggen.

De term CRM kwam in de jaren ’90 op in de IT-dienstverlening

en wordt om die reden vaak gebruikt als term voor een

technologische oplossing. Veel organisaties weten echter

niet wat de term precies inhoudt en het ontbreken van een

eenduidige definitie heeft geleid tot het falen van veel CRM-

projecten. De definitie van Payne & Frow (2005) stelt dat

CRM geen IT-oplossing is die gebruikt wordt voor het creëren

en uitbreiden van een klantenbestand, maar geplaatst moet

worden in een bredere strategische context. Het heeft als

doel het verhogen van de waarde voor aandeelhouders door

het ontwikkelen van goede en langdurige relaties met de

belangrijkste klanten en klantsegmenten. CRM biedt de

mogelijkheid om data van klanten te gebruiken om klanten

beter te begrijpen en samen met hen waarde te creëren. Dit

vereist echter wel een integratie van processen, mensen en

marketing mogelijkheden.

Een goede CRM strategie leidt dan tot:

⹅ Verhoogde loyaliteit en lange-termijn relaties met

bestaande klanten;

⹅ het aantrekken en behouden van economisch waardevolle

klanten en het elimineren van minder waardevolle;

⹅ effectievere marketing;

⹅ verbeterde klantenservice en -ondersteuning;

⹅ hogere efficiëntie en kostenreductie.

In de literatuur is te zien dat er veel wordt gesproken over

het identificeren en aantrekken van waardevolle klanten en

zelfs het elimineren van minder waardevolle klanten. Met

de intrede van social media als platform voor klantcontact

moet hier echter wel wat genuanceerder mee omgegaan

worden. In principe is hier elke klant een waardevolle klant.

Waar de zoon van Youp van ‘t Hek misschien het goedkoopste

abonnement had, nooit over zijn bundel heen belde en dus

minder waardevol was voor T-Mobile dan een grote zakelijke

klant, bleek dit uiteindelijk toch een zeer waardevol contact

te zijn. Al was dit maar door de negatieve publiciteit die via

Twitter erg snel ging.

CRM frameworkPayne & Frow (2005) hebben in hun onderzoek een framework

ontwikkeld voor CRM. Hiermee kan het succes van CRM

bepaald worden, maar ook de positie van sociale netwerk

sites. In figuur 2 staat het framework dat vijf CRM processen

beschrijft:

Maximum aantal contacten te onderhouden via traditionele netwerken

Netwerkintensiteit

The Short HeadContacten toegankelijk via traditionele netwerken

The Long TailMogelijke nieuwe contacten via online netwerken

Sociale Netwerk SitesProfiteren van voorheen ontoegankelijke netwerk mogelijkheden

Aantal contacten - geordend op intesiteit

Figuur 1: “The long tail of social networking”1

11.ego

1. The strategy development process (strategie

ontwikkeling): Dit proces houdt zich bezig met het

ontwikkelen van een business en klantstrategie en de

relatie daartussen.

2. The value creation process (waarde creatie):

Transformeert de output van het strategieproces in

programma’s die waarde creëren. Hierin spelen drie

elementen een rol: (1) welke waarde de organisatie kan

bieden aan de klant, (2) welke waarde de organisatie

kan ontvangen van de klant en (3) het maximaliseren

van de waarde van verschillende klantsegmenten.

3. The multichannel integration process (integratie): Een

van de meest belangrijke processen, aangezien het

waarde-toevoegende activiteiten creëert met klanten.

Focust op de combinatie van kanalen, zodat de klant

tevreden is over de interacties met die kanalen. Als de

klant met meerdere kanalen communiceert vereist het

een overzicht van het klantcontact.

4. The information management process: Houdt zich bezig

met het verzamelen en gebruiken van klantgegevens

en informatie van alle contactmomenten om een goed

inzicht te kr ijgen en gepaste marketing respons te

genereren.

5. The performance assessment process (prestatie): Zorgt

ervoor dat de strategische doelen van de organisatie

op het gebied van CRM behaald worden volgens een

acceptabele standaard.

6.

De relatie tussen klant en organisatieHet probleem met het huidige Customer Relationship

Management is dat veel bedrijven denken het beste te

weten wat klanten willen en wat ze moeten doen om

waarde voor deze klanten te creëren. Klanten hebben

tegenwoordig meer en sneller toegang tot informatie,

en organisaties moeten uitvinden hoe zij klanten als

gelijkwaardig kunnen behandelen. Het internet is een

platform geworden waarop consumenten, communities en

bedrijven converseren en waarde creëren. Bedrijven moeten

van een “bedrijfscentrische” kijk af en samen met de klant

waarde creëren: co-creatie. Dit kan een organisatie bereiken

door persoonlijke interacties. Volgens Prahalad4 bestaat de

basis van die interactie uit: dialoog, toegang, r isico analyse

en transparantie. Voor CRM is dialoog hierin de belangrijkste

component, waarin sociale netwerksites een belangrijke

rol kunnen vervullen. Bijkomend voordeel is dat deze ook

een hoge mate van transparantie met zich meebrengt,

waardoor de klant toegang heeft tot veel meer informatie

dan voorheen. Toegang tot deze informatie is dan ook zeer

belangrijk voor de dialoog en de persoonlijke benadering

ervan zorgt voor een zeer prettige ervaring voor de klant

en een hoge tevredenheid. Het creëert een forum met

klanten, communities en organisaties. Een rol die perfect is

weggelegd voor sociale netwerk sites.

Social Media & CRM

1 A

nder

son,

C.

2006

. Th

e lo

ng t

ail:

how

end

less

cho

ice

is c

reat

ing

unlim

ited

dem

and.

Ran

dom

Hou

se B

usin

ess

Book

s, L

ondo

n.

2 Pa

yne,

A.

and

P. F

row

200

5. A

Str

ateg

ic F

ram

ewor

k fo

r Cu

stom

er R

elat

ions

hip

Man

agem

ent.

Jou

rnal

of

Mar

keti

ng V

ol.

69 (

Oct

ober

200

5),

167–

176.

3

Ende

rs A

., H

unge

nber

g H

., D

enke

r H

.P.

2008

. Th

e lo

ng t

ail o

f so

cial

net

wor

king

. Re

venu

e m

odel

s of

soc

iale

net

wer

k si

tes.

Eur

opea

n M

anag

emen

t Jo

urna

l vol

. 26

p.

199-

211.

4

Prah

alad

, C.

K. a

nd R

amas

wam

y, V

. 20

04.

Co-c

reat

ion

expe

rien

ces:

the

nex

t pr

acti

ce in

val

ue c

reat

ion,

wit

h Cu

stom

ers.

Har

vard

Bus

ines

s Jo

urna

l of

inte

ract

ive

mar

keti

ng v

olum

e 18

, (3

), s

umm

er 2

004.

Co-creation

StrategyDevelopment

Process

Value CreationProcess

Multichannel IntegrationProcess

Performance Assessment Process

Business Strategy

CustomerStrategy

Value Customer Receives

Value Organization

Receives

Shareholder Results

Performance Monitoring

- Business vision- Industry and competitive characteristics

- Customer choice and customer characteristics- Segment granularity

- Value proposition- Value assessment

- Acquisition economics- Retention economics

- Employer value- Customer value- Shareholder value- Cost reduction

- Standards- Quantitative and qualitative measurement- Results and key performance indicators

Sales force

Outlets

Telephony

Direct marketing

Electronic commerce

Mobile commerce

IT systems Analysis toolsFront office applications

Back office applications

Data repository

Information Management Process

Figuur 2: Een conceptueel framework voor CRM strategie2

12 .ego

Sociale netwerksites en CRMWe zien in het framework van Payne & Frow verschillende

kanalen waarmee een organisatie met de klant kan

communiceren. Multi-channel management is voor

een organisatie van groot belang en de klant moet de

mogelijkheid hebben om via verschillende kanalen contact te

houden. In dit multi-channel management proces gaan sociale

netwerk sites een steeds grotere rol spelen en vormen een

nieuw kanaal van en naar de klant.

Daarnaast kunnen sociale netwerk sites een uitbreiding

vormen van bestaande CRM systemen om klantenservice en

klantcontacten te beheren. Sociale netwerksites bieden

verschillende mogelijkheden voor het meten van het aantal

conversaties en voor het opslaan van de informatie. In het

information management proces wordt datamining daarmee

een stuk gemakkelijker, wat bedrijven meer inzicht geeft

in de wensen van klanten en de mogelijkheid om beter te

reageren. Sociale netwerksites bieden daarnaast voor de

klant een vertrouwde omgeving, waar hij graag ervaringen

met producten en diensten deelt. Voor veel organisaties,

zoals nu KLM, is dit een ideaal platform om dit klantcontact

te onderhouden. Ook biedt dit een grote kans om te

onderzoeken hoe social media goed geïntegreerd kan worden

in bestaande CRM systemen en strategieën.

Concluderend kunnen we stellen dat sociale netwerksites

de mogelijkheid bieden om een grotere groep klanten te

bereiken op een zeer gemakkelijke manier. De “long tail”

theorie maakt duidelijk dat, door toegang te verlenen tot

een grote groep “weak ties”, sociale netwerksites een

veel grotere poel aan potentieel interessante kanten biedt

dan traditionele manieren van netwerken. Verder kan een

organisatie via sociale netwerksites de klant een vertrouwd

gevoel geven, doordat het contact plaatsvindt in een voor

de klant bekende omgeving. De erg persoonlijke interacties

via sociale netwerksites geven de klant betere toegang tot

en transparantie van bedrijfsinformatie. Het opbouwen van

een relatie met de klant is makkelijker en de organisatie,

waardoor de organisatie de klant beter kan begrijpen en

meer en betere informatie van de klant kan ontvangen.

Belangrijke noot hierbij is wel dat de klant een langere tijd

interactie met een organisatie moet hebben alvorens deze

veranderingen zichtbaar worden. Ik ben benieuwd hoeveel

bedrijven (een deel van) hun klantenservice volgend jaar via

Twitter hebben lopen.

Social Media & CRM

C R M s y s t e m e nDe term CRM wordt nog steeds zeer veel gebruikt voor een technologische oploss ing. Een CRM systeem kunnen we echter beter omschr i jven als een business management tool voor het ontwikkelen en gebruiken van k lantkennis. D it om relat ies met k lanten te onderhouden en te versterken. Het i s een essentieel onderdeel van de CRM strategie, maar verschi lt per markt, industr ie en bedr i j f. Het CRM systeem wordt typisch ondergebracht onder het information management proces.

O v e r d e a u t e u rN. (Niek) Maas BSc. rondde in 2010 de Bachelor Information Management af met een onderzoek naar de toepass ing van sociale netwerks ites voor customer relat ionship management. Momenteel i s Niek bez ig met de Master Information Management. B i j VVA- Informatiser ing doet hi j onderzoek naar de inzet van informatiser ingsproducten en -diensten en informatie-architecturen binnen de zorgsector. Tevens werkt h i j in de rol van Junior Bus iness Consultant mee aan diverse projecten in de corporatiesector.Reageren kan via Twit ter : @NiekMaas

AFGESTUDEERDEN

13.ego

November 2010 - April 2011

J. van Spronsen Universiteit van Tilburg

Virtual collaboratiun. HDVC; a qualitative data analysis on

presence and user satisfactionDr. A.F. Rutkowski

M.R. Buijs Ernst & Young

Continuous Auditing: continuously in control?Prof. dr. P.M.A. Ribbers

E. de Bruijn MIT Sloan School of Management

On the viability of the Open Source Development model for

the design of physical objects: Lessons learned from the

RepRap projectProf. dr. ing. R. O’Callaghan

M.J.M. Daams Océ-Technologies B.V.

Establishing Performqnce Requirements and Reporting Using

a Goal-Based MethodDr. M.A. Jeusfeld

M.J. van Str ien Ernst & Young

Business Intelligence systems to mitigate information load

with store managersDr. A.F. Rutkowski

F.C.M. van Aert Universiteit van Tilburg

Effecten van zorginnovatie op performance van even GGZ

kliniekDr. M.T. Smits

H. Chiu Exxap bv

Een onderzoek naar CRM binnen productiebedrijvenDr. ing. W.J.H. van Groenendaal

M.A.A.E. Ivens Achmea

Aligning change management in a dynamic organizationDrs. A.L.W. Hexspoor

R. Snelders TweeSteden Ziekenhuis

Dynamiek van ICT standaarden en ziekenhuizenDr. M.T. Smits

D.A. Ottenheym VVA-informatisering

Social Media voor Woningcorporaties: ontwerpregels voor

succesvolle bewonersparticipatie middels Social MediaProf. dr. P.M.A. Ribbers

E.H.M. Neijnens Universiteit van Tilburg

Towards a Methodology to Evaluate Cloud Computing

OpportunitiesDr. H. Weigand

W. Dusee Universiteit van Tilburg

Analysis of Customs control challenges and proceduresDr. H. Weigand

F. Staal Universiteit van Tilburg

Interaction between social media and democracyDr. B.A. van de Walle

15.ego

<naam>< t e k s t >

i n t e r v i e w m e t

Door : Jaap Eve r t se , Ge r t j an Scho l ten & Roge r Ge r r i t s

E-government in NederlandWe vroegen Cuijpers hoe het in Nederland gesteld staat

met e-government en of we hiermee niet erg achterlopen.

“Internet heeft in Nederland altijd een relatief hoge

penetratiegraad en kwaliteit gehad, waardoor we als

bevolking veel mogelijkheden hebben om gebruik te maken

van online diensten. Echter, wat de overheid aanbiedt en

de doelstellingen die ze daarbij heeft, zijn in Nederland

vr ij beperkt.” E-government is in Nederland sterk gericht

op efficiëntie, de inzet van IT en de vereenvoudiging

van de dienstverlening. Het idee van web 2.0 is juist dat

stakeholders meer betrokken worden bij de overheid.

Cuijpers heeft meegewerkt aan een rapport van de WRR

(Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid) over het

gebruik van informatiestromen binnen de overheid. De

vooraankondiging vermeldt: “In de dagelijkse digitale

praktijk is een iOverheid ontstaan die volop ‘draait’ op

nieuwe informatiestromen die door ICT mogelijk zijn

gemaakt. Die nieuwe iOverheid loopt echter flink uit de pas

met de bestaande structuur en de verantwoordelijkheden van

de overheid.”

Omdat dus ook overheidsdiensten naar het internet zullen

gaan verhuizen, is het ook belangrijk om na te denken of

deze diensten wel geschikt zijn om online aan te bieden.

Cuijpers denkt dat je met de juiste waarborgen en

garanties alles via het internet kunt aanbieden. Ze haalt

een vergelijking uit de WRR studie van prof. van Eeten aan:

“De beveiliging van het creditcard systeem is slechts een

schijntje in vergelijking met de OV-chipkaart”. Vanuit dit

perspectief vindt ze het vreemd dat er zoveel te doen is om

het ‘lek’ in de beveiliging van de OV-chipkaart. Er zijn niet,

zoals bij eventuele fraude met creditcards, belangen van

burgers in het geding, er is dan ook geen maatschappelijk

belang mee gemoeid. Er kan hoogstens gesteld worden dat de

NS en Trans Link Systems getroffen worden door OV-chipkaart

fraude.

Belangrijk hierbij is het doel van het systeem, wie de

partijen zijn en wie voor- en nadeel kr ijgt. Nogmaals

prof. van Eeten: “Onzekerheid kan ook een baat zijn. Het

creditcard systeem kent veel beveiligingsr isico’s, maar het

levert hierdoor wel eenvoudig en makkelijk betalingsverkeer

op.” Beveiliging van systemen is vooral een kosten-

batenanalyse: als de kosten van het mogelijk falen van

het systeem groter zijn dan de baten, zal de beveiliging

verbeterd worden. Het is een overweging die je maakt.

Bij skimmen van pinpassen in Nederland kan een bank zelf

bepalen of ze de schade vergoedt. In de VS dragen banken

meer verantwoordelijkheid voor veiligheidsinbreuken, op

een klein r isico voor klanten na. “Misschien moeten we

in Nederland ook ooit naar het Amerikaanse systeem.” De

Nederlandse banken nemen voldoende maatregelen om

skimmen te voorkomen en daarmee de veiligheid van het

systeem te waarborgen. Zou dit niet zo zijn en zou skimmen

een groot r isico worden voor consumenten, dan zouden veel

consumenten hun pinpas waarschijnlijk inleveren. Door het

niet maken van de kosten om het systeem te beveiligen

Co le t te Cu ijp e r s i s i n te r net- re cht de skund ige en momente e l wer k z aam b ij T he T i lbu rg I n s t i tu te fo r L aw, Te chno lo g y, and S o c ie t y ( T I LT ). Z ij houdt z i ch vo o r a l b e z i g met wet- en re ge lgev ing vo o rde d i g i t a le were ld. D e re dac t ie v an .e go v ro eg haar naar de hu id i ge s t and van z aken met b e t rek k ing to t e -gove r nment, ve i l i ghe id en p r i v ac yop i n te r net i n Ne de r l and.

E-GOVERNMENT IN NEDERLAND

Colette Cuijpers is internet-recht deskundige en

momenteel werkzaam bij The Tilburg Institute for

Law, Technology, and Society (TILT). Haar expertise

ligt onder meer bij privacy, aansprakelijkheid

en elektronische handel en overheid.

Colette Cuijpers

i n t e r v i e w m e t

16 .ego

zouden de baten aanzienlijk slinken.

Een belangrijk punt hier is echter wel de vraag: “Wie is er

verantwoordelijk als het fout gaat?” Bij skimmen was de

consument meestal verantwoordelijk. De beveiliging van

de pinpas is, zeker in vergelijking met een creditcard, heel

hoog en fraude hiermee is in bijna alle gevallen te wijten

aan nalatigheid van de gebruiker. Met het skimmen van de

pinpas alleen kan er nog geen fraude gepleegd worden De

pincode zal ook ontvreemd moeten worden. Juist dit punt

valt de gebruiker vaak te verwijten, deze dient maatregelen

te nemen zodat niemand deze code weet. Bij creditcards

ligt dit anders, hier is de beveiliging namelijk veel lager. De

gebruiker kan niet verantwoordelijk worden gehouden voor

misbruik van zijn creditcard. Zou de consument in geval van

fraude verantwoordelijk worden gehouden, dan verstoort dit

de vertrouwensrelatie tussen bank en de creditcardhouder.

Is er eenmaal sprake van een scheve vertrouwensrelatie, dan

zal de dienst niet slagen.

We concluderen dat in principe alle diensten, inclusief

overheidsdiensten, geschikt zijn om aan te bieden via

internet, mits omkleed met de juiste waarborgen en

garanties. Er zijn echter wel een aantal haken en ogen

waar rekening mee gehouden moet worden bij het online

aanbieden van overheidsdiensten. In het bijzonder bij IT-

systemen ligt er een gevaar op de loer; deze systemen, zoals

de gemeentelijke basisadministratie (GBA) en het Kadaster,

worden beschouwd als leidend. Het r isico is dat verschillende

IT-systemen zich voeden met informatie van elkaar. Een fout

in één systeem kan zich uitbreiden naar meerdere systemen.

Neem bijvoorbeeld het verhaal van Ron Kowsoleea, wiens

leven door een fout in overheidssystemen compleet op de

kop werd gezet, zie kader.

Waar zit de controle van de gegevens in deze systemen en

vooral: wie is er verantwoordelijk voor fouten als het toch

een keer fout gaat? Gaat de overheid deze schade vergoeden

of moet de burger hier voor opdraaien? “De burger heeft

er niet om gevraagd om alleen nog maar te kunnen reizen

met een OV-chipkaart. Veel burgers vinden het nu fijn

omdat het goedkoper is, maar als blijkt dat door nieuwe

beveiligingsmaatregelen die TransLink Systems (de exploitant

van de OV-chipkaart, red.) moet treffen het reizen met de

OV-chipkaart duurder wordt, zullen veel burgers weer met

het oude kaartje willen reizen.”

“Bij e-government kunnen we vragen stellen met betrekking

tot de rechten en vr ijheden van burgers. Kun je burgers

zomaar verplichten om alles online te doen? Het uitgangspunt

voor e-government was altijd dat het een multichannel

approach moest zijn, een aanvulling op de huidige kanalen.”

In de toekomst zal e-government natuurlijk wel de overhand

krijgen over offline kanalen, zoals het fysieke gemeentehuis.

Voorlopig moeten deze blijven bestaan omdat de internet

penetratiegraad in Nederland wel hoog is, maar niet hoog

genoeg om te kunnen beargumenteren dat iedereen zijn

zaken online kan regelen.

PrivacyÉén van de schaduwkanten van e-government is dat het

steeds lastiger wordt om de privacy te waarborgen,

persoonlijke informatie wordt immers in steeds meer

systemen opgeslagen. Cuijpers heeft een artikel geschreven

over de nieuwe slimme energiemeters. Erg handig die slimme

energiemeters, maar hier zijn met betrekking tot privacy

nogal wat nadelen aan verbonden. Aan de energiemeters

“ Wo r d e n m e n s e n m e t v i e r z o n n e b a n k e n o p z o l d e r n u o o k a l s v e r d a c h t b e s t e m p e l d ? ”

D i g i t a l e i d e n t i t e i t s f r a u d e , d a t i s t o c h z o e r g n o g n i e t ?Ver tel dat maar tegen Ron Kowsoleea! 15 jaar lang was hi j het s lachtoffer van identiteits f raude, waardoor hi j door verschi l lende overheids instanties werd aangezien als drugsvers laafde cr imineel. De el lende begon in 1994 toen een oud k lasgenoot z ich valsel i jk voordeed als Ron Kowsoleea. Sindsdien staat hi j bi j de overheid geregist reerd als cr imineel en is h i j veroordeeld voor misdr i jven die z i jn identiteitsdief pleegde. Hi j i s door ar restat ieteams van de weg gedrukt, werd op Schiphol aangemerkt als drugsrunner en de FIOD heeft bi j hem thuis een inval gedaan, al lemaal als gevolg van deze identiteits f raude. De fout begon de overheid duidel i jk te worden toen de f raudeur onder z i jn valse naam voor de rechter moest verschi jnen. E r was al een aantekening voor de rechter dat ‘Ron Kowsoleea’ niet op zou komen dagen, hi j zat immers in de gevangenis. En warempel: daar verscheen toch Ron Kowsoleea, de echte.

Het vol ledige verhaal i s te lezen op een weblog, z ie de bronnen van dit ar t ikel of scan de QR-code.

.ego 17

kun je bijvoorbeeld zien of iemand thuis is en waar grote

stroomverbruikers (dure apparaten) staan, dit is voor

mensen met verkeerde bedoelingen interessante informatie.

Natuurlijk zijn er ook voordelen, zoals het controleren van

alibi’s en het opsporen van wietplantages. Dit laatste kan

echter ook weer nadelige gevolgen hebben volgens Cuijpers:

“Worden mensen met vier zonnebanken op zolder nu ook

als verdacht bestempeld? De energiemeters moesten er

komen vanuit het oogpunt van kostenbesparing, maar er

was geen enkele onderbouwing waarom het in dit kader

noodzakelijk is de gegevens van consumenten ieder uur via

het internet op te slaan in een datacenter. Dit laatste lijkt

echter niet nodig om mensen te tr iggeren zuiniger om te

gaan met energie. Tevens is dit soort informatie verzamelen

in een grote database in str ijd met het EVRM (Europees

Verdrag voor Rechten van de Mens, artikel 8).” Het artikel

over deze energiemeters is geschreven in opdracht van de

Consumentenbond, waarmee uiteindelijk een wetsvoorstel in

de Eerste Kamer is tegengehouden. “Er is nu een aanvulling

op het wetsvoorstel, die het niet verplicht stelt om slimme

energiemeters te gebruiken.”

Omdat privacygevoelige gegevens vaak al op voorhand

automatisch en onzichtbaar verwerkt worden, is dit steeds

lastiger te voorkomen. Volgens Cuijpers zou het daarom

goed zijn om naar een systeem toe te werken met zwaardere

consequenties voor het misbruiken van data. Hierdoor wordt

het gebruik van deze data niet ontmoedigd, maar wordt er

een grens gesteld aan de maatschappelijke acceptatie van

het gebruik van privacygevoelige data. Een andere manier

om de wet te handhaven is regulering door technologie:

vergelijkbaar met een verkeersdrempel tegen te hard r ijden.

Het internet kan vergeleken worden met het wegennet,

waarbij technologie kan worden gebruikt om bepaalde

onwenselijke handelingen te voorkomen. Het probleem is

echter dat mensen steeds handiger worden met computers en

dus ook deze ‘drempels’ kunnen nemen.

Lang niet iedereen heeft door hoe geavanceerd de

koppelingen tussen verschillende databestanden zijn en

wat voor gevolgen zoiets kan hebben voor privacy. “We

vertrouwen teveel op de huidige systemen waarbij er

naar ons idee niets mis kan gaan, maar de praktijk heeft

voldoende voorbeelden waarbij het wel mis gaat” (zie

het voorbeeld van Ron Kowsoleea, red). Er zijn meerdere

voorbeelden waarbij koppeling tussen data op een nuttige

manier gebruikt zou kunnen worden, zoals met het

kinderporno-incident in Amsterdam. Deze personen zouden in

Nederland nooit in de kinderopvang kunnen zijn gaan werken

als Nederland toegang zou hebben gehad tot de Duitse

persoonsgegevens. Het is echter té moeilijk om aan te geven

wanneer data wel en niet gekoppeld mag worden. “Er moeten

goede garanties en waarborgen komen aan de voorkant van

● W

RR

(201

1).

iOve

rhei

d. A

cces

sed

Febr

uary

20,

201

1 at

htt

p://

ww

w.a

up.n

l/do

.php

?a=s

how

_vis

itor

_boo

k&is

bn=9

7890

8964

3094

●

Ron

Kow

sole

ea (

2010

). “

De

zaak

-Kow

sole

ea in

zij

n ei

gen

woo

rden

”. A

cces

sed

Apr

il 6,

201

1 at

htt

p://

web

logs

.vpr

o.nl

/pri

vacy

/200

4/10

/29/

de-z

aak-

kow

sole

ea-i

n-zi

jn-e

igen

-woo

rden

E-government in Nederland

18 .ego

het systeem (om problemen

te voorkomen, red.) en

aan de achterkant om

problemen op te lossen

als het daadwerkelijk fout

is gegaan. Ik denk dat

we daar nog behoorlijke

slagen kunnen maken,

ook al is het moeilijk om

te anticiperen op nieuwe

zaken.”

Alles wat we zelf vr ijgeven

(ons eigen gedrag) is

lastig om te beschermen

als pr ivacygevoelige

informatie, denk hierbij

bijvoorbeeld aan sociale

netwerken. Transparantie

is nodig zodat voor

betrokkenen duidelijk is wie, voor welke doeleinden en

op basis van welke gronden persoonsgegevens verwerkt.

Bij die transparantie hoort ook hoe gegevens bijvoorbeeld

verwijderd of gecorr igeerd kunnen worden.

Transparantie is dus een voorwaarde voor privacy, maar

teveel transparantie is ook schadelijk.

“Een tijdje geleden is er een

r isicokaart van Nederland

gepubliceerd, waarop te

zien is hoe r isicovol het

gebied is waarin je woont,

zoals vuurwerkopslag,

kerncentrales, enz. Deze

kaart is bij uitstek geschikt

voor het voorbereiden van

terroristische aanslagen. Aan

de ene kant wil je als overheid

transparantie bieden naar je

burger door te informeren

in wat voor soort gebied ze

wonen, maar aan de andere

kant kan dit ‘waardevolle’

informatie opleveren voor

kwaadwillenden.” Ze doelt

hiermee ook op informatie

die te vinden is via social

media: “Mensen die tegenwoordig gaan solliciteren moeten

zich beseffen dat hun toekomstige baas eerst even hun

naam heeft opgezocht op internet” (zie het artikel op .ego

weblog). Cuijpers weet dan ook precies hoe het met haar

eigen privacy gesteld is: “Ik vermijd social media bewust,

tenzij ik er niet om heen kan. Over mij is gelukkig (bijna)

alleen zakelijke informatie te vinden.”

De UvT moet een e-mai l server k iezen, EU of VS?Ook de Univers iteit van T i lburg is z ich bewust van het pr ivacydi lemma dat de huidige technologie met z ich meebrengt. Zo moest een keuze worden gemaakt voor het beheren van de studentenmai ls tussen Google en Microsoft. Veel meer Neder landse onder wi js instel l ingen maken een vergel i jkbare keuze. Cui jpers heeft h ierover samen met col lega’s een rappor t geschreven voor SURF (organisat ie voor samenwerk ing tussen Neder landse hogescholen en univers iteiten, red) waar in de mogel i jkheden geanalyseerd worden. Google s laat data op buiten de Europese Unie, ter wi j l Microsoft dat binnen de EU doet. De Wet bescherming persoonsgegevens (WBP) koppelt het toepassel i jke recht aan het land van vest ig ing. H ierdoor i s de locatie waar de data is opgeslagen niet bepalend voor toepassel i jkheid van de Neder landse wet. Toch kan opslag in Europa voordelen hebben: lokale wetten (van het land waar de data z i jn opgeslagen) kunnen ver werk ingspl ichten hebben die in kunnen druisen tegen de WBP. Ook kan handhaving en toez icht binnen Europa eenvoudiger z i jn aangezien elk Europees land beschikt over een toez ichthouder en tevens sprake is van een EDPS (European Data Protection Supervisor). Vanuit dit perspectief gez ien verdient Microsoft de voorkeur, maar het bl i j f t de vraag in hoever re Microsoft n iet gewoon gehoor moet, en zal, geven aan ver zoeken van het Amer ikaanse hoofdkantoor om bepaalde data uit te leveren.

E-government in Nederland

19.ego

Ontstaan van Social CRMTerug naar het begin van marketing. Een bedrijf heeft een

product in de aanbieding en roept continu hoe geweldig dit

product is. Met deze eenrichtingscommunicatie staat het

bedrijf centraal en wordt de link tussen bedrijf en consument

beschouwd als een transactie. Met de opkomst van CRM

realiseren bedrijven zich dat zij veel meer de dialoog aan

moeten gaan. Er moet klantgerichter worden gewerkt en de

boodschap moet meer op basis van klantprofielen worden

overgebracht.

Social CRM gaat echter een stap verder. Hierbij moet het

bedrijf beseffen dat de klant de eigenaar van de conversatie

is geworden. Het bedrijf is niet meer het middelpunt

maar slechts één van de spelers in een netwerk geworden.

Social CRM is dus een ontwikkeling van klantgericht

naar klantgestuurd ondernemen, waarbij de organisatie

(potentiële) klanten met de organisatie en met elkaar in

contact brengt.

Social CRM vervangt traditioneel CRM en ‘push’ marketing

daarbij overigens niet. Het is een aanvulling ontstaan vanuit

de nieuwe manier waarop mensen in verschillende rollen met

elkaar ‘interacteren’, via nieuwe Social Media kanalen. Deze

Social Media kanalen hebben een grote rol gespeeld in de

ontwikkeling van Social CRM.

Wat is een Klant Community?Een mogelijk onderdeel van een Social CRM strategie is een

eigen online Klant Community. Met een online Community

heeft het bedrijf een eigen Social CRM kanaal en faciliteert

zij de conversatie op haar eigen site. Het is een platform

waarop (potentiële) klanten met elkaar of met het bedrijf

D o o r de opkomst van s o c ia le ne t wer ken i s e en eno r me inte r ac t iemoge l i jk he id vo o r con sumenten ont s t aan. Waar v ro ege r he t i n te r net b e s tond u i t s t at i s che H TM L content, z i jn te genwo o rd i g b lo g s , p ro f i e len, fo r ums, v r i enden l i j s ten, reac t iemoge l i jk he den en ‘contentde l i n g’ geme engo e d geworden. Ru im 70 % van de Ne der l ande r s i s re e d s on l i ne te v inden, waar z i j e r va r ingen de len ove r p ro duc ten en mer ken. N ie t l ange r he t b e dr ij f maar de con sument b epaa lt de reputat ie v an het b e dr ij f. Daar b ij v i ndt r u im 85% van de mensen o ok dat b e dr ij ven on l i ne de d i s cu s s ie mo eten aangaan met hun k l anten. I n d i t a r t i ke l wo rdt i n gegaan op e en K l ant Communi t y a l s e i gen S o c ia l CR M1 kanaa l en wat e en K l ant Communi t y kan op leve ren vo o r e en b e dr ij f (RO I 2).

Doo r : Rob i n v an L i e s hou t

WAT IS DE WA ARDE VAN EEN EIGEN KL ANT COMMUNIT Y?

Bedrijf centraal

Eenrichting communicatie

Transactiegericht

Onderscheid in boodschap op basis van segmentatie

‘Push’ marketing

Social CRM verandert de relatie tussen klant enbedrijf

Bedrijf KlantKlant

Klant

Klant

Bedrijf centraal Tweerichting communicatie

Klantgericht

Onderscheid in boodschap op basis van klantprofielen

Traditionele CRM

Bedrijf KlantKlant

Klant

Klant

Klant centraal

Organische communicatie

Klantgestuurd

Onderscheid in boodschap op basis van klantprofielen en -gedrag

Social CRM

Klant Niet Klant

Niet Klant

Niet Klant

Bedrijf

KlantKlant

Klant Klant

20 .ego

kunnen interacteren, bijvoorbeeld door vragen te stellen,

tips te geven en discussies te starten. Voor klanten is dit een

omgeving waar 24/7 service en informatie beschikbaar is. Het

biedt transparantie doordat interactie wordt aangegaan, ook

met andere consumenten. Tevens kunnen klanten hierdoor

op een leuke en informele manier betrokken raken bij het

bedrijf.

Voor het bedrijf kan voordeel worden behaald op diverse

gebieden. Voorbeelden hiervan zijn op het gebied van

marketing & sales, klantenservice, productontwikkeling,

social recruitment en interne kennisdeling. In dit artikel

worden de eerste drie besproken.

ROI marketing & salesVoor de marketing en sales afdeling zijn verschillende ROI

drivers te onderscheiden. Ten eerste kunnen klanten ingezet

worden om voor het bedrijf de marketing te doen. Elk

bedrijf heeft wel ambassadeurs; mensen die fan zijn van het

merk en graag een goed woordje doen. Met een eigen Klant

community geeft het bedrijf deze ambassadeurs een platform

om daadwerkelijk deze virtuele mond-tot-mondreclame te

realiseren. De communicatie wordt gecentraliseerd op een

eigen kanaal.

Hiermee verhoog je direct je online reputatie. Door open

en transparant informatie aan te bieden, laat je klanten

en potentiële klanten zien hoe jij omgaat met je klanten.

Onjuiste en negatieve informatie kan je op dit platform

weerleggen. Een belangrijke factor hierin is SEO (search

engine optimization). Doordat je veel meer content op je

eigen website zult realiseren binnen de community, zul je

ook beter en vaker worden gevonden in zoekmachines als

Google. Op deze manier kan je het bezoek naar je eigen

website enorm verhogen. Tevens kan je de life time value

van klanten verhogen, doordat de klanttevredenheid en

klantloyaliteit stijgt (retentie) en door promotie en relevante

aanbiedingen (cross-, deep- en upsell). Het bedrijf moet

uiteraard hiermee klanttevredenheid wel centraal willen

stellen en het gesprek met de klant willen aangaan. Ook als

dit kr itiek betreft.

ROI KlantenserviceDe klantenservice kan klanttevredenheid verhogen, kosten

besparen en kennis binnen het bedrijf over de eigen

producten opbouwen. De verhoging van klanttevredenheid

vindt plaats door een goede kennisbron aan te bieden

die ieder moment van de dag beschikbaar is, transparant

communiceert en de mogelijkheid voor klanten aanbiedt om

met elkaar in gesprek te raken. Daarbij is het mogelijk om

agents inzicht te geven in de berichten van klanten, hetgeen

het klantbeeld aanvult. Onderzoek van Jupiter heeft in 2006

reeds aangetoond dat klanten aangeven meer dan twee keer

zoveel goede ervaringen te hebben met online klantenforums

dan met telefonisch of e-mail contact met de klantenservice.

De verlaging van kosten komt door een verlaging van het

aantal 1 op 1 contactmomenten. Klanten helpen elkaar met

vragen en beantwoorde vragen kunnen voor meerdere klanten

relevant zijn. Best practices tonen aan dat er gemiddeld een

reductie van calls kan plaatsvinden van tussen de 10 en 20

procent, bij het optimaal inzetten van een Klant Community.

Tevens kan de community fungeren als kanaal onafhankelijke

kennisbron. Klantenservice medewerkers vinden hier

informatie en kunnen klanten links naar de community

sturen. Dit biedt weer mogelijkheden tot kanaalverleiding

naar goedkopere en efficiëntere kanalen. De kennis die

opgebouwd wordt binnen de community kan tevens op andere

De Mini Ins ider onl ine community i s een mooi voorbeeld van een onl ine community in de autobranche. De community, oorspronkel i jk opger icht om samen te werken aan een off l ine reclamecampagne, i s gegroeid in aantal leden en de manier waarop het wordt gebruikt. 75% van al le Mini eigenaren in de VS is l id van de community. De community verhoogt daarbi j n iet al leen de brand loyalty van haar leden, ongeveer de helf t van al le nieuwe sales leads worden gegenereerd via de community. Dit komt doordat huidige Mini eigenaren hun ervar ingen delen en daarmee als Brand Advocates optreden. In vergel i jk ing met face-to-face advies of verkoop z i jn de convers ie kosten op de onl ine community aanz ienl i jk lager.

Lenovo zag begin 2005 dat k lanten over haar producten praatten op onl ine forums van derden, zoals notebookreview.com en thinkpads.com. Ze waren bezorgd over het feit dat z i j n iet deelnamen in deze conversat ie. Daarom lanceerde Lenovo haar eigen Community. Met behulp van peer-to-peer community suppor t, k reeg Lenovo vanuit heel de wereld inz icht in standpunten en ervar ingen van k lanten. De resultaten z i jn spectaculai r : Lenovo heeft de customer exper ience aanz ienl i jk kunnen verbeteren door intensieve samenwerk ing van marketing, sales, service en andere afdel ingen. Deze aanpass ing resulteerde in een verminder ing van 20% in service cal l s, een st i jg ing van de productiviteit van agents, een verkor te oploss ingscyclus voor problemen, een toename van de Net Promoter Score en betere producten tegen lagere kosten van ondersteuning.

21.ego

plaatsen binnen de organisatie gebruikt worden (zoals bij de

klantenservice en productontwikkeling).

ROI productontwikkelingProductontwikkeling (of R&D) kan reactief of proactief

meekijken binnen de community. Zo kan informatie over

klanten, klantbehoeftes en producten en diensten worden

vergaard. Hierbij gaat het niet zozeer om profielen, maar

om achtergrondinformatie zoals interesses, wensen en

frustraties. Deze informatie is input voor ontwikkeling en

optimalisatie van de organisatie in het algemeen en voor

specifieke producten en diensten. Een online community

kan daarmee ook worden gezien als continu kwalitatief

onderzoek. Reactief te zien doordat de conversaties zijn te

volgen, maar ook proactief door bijvoorbeeld het uitzetten

van een poll, het starten van een discussie of het opzetten

van een co-creatie proces (crowd sourcing).

Wat is mijn ROI?Een veelgestelde vraag binnen organisaties is hoe zij hun

eigen ROI kunnen berekenen. Hierbij is het belangrijk dat

eerst helder wordt wat de doelstelling van de community

is. Gaat het om het verlagen van het aantal telefoontjes

naar de klantenservice, of is het belangrijk dat er juist een

extra (online) kanaal wordt ingericht om meer in contact te

komen met de klant. Beide doelstellingen kunnen behaald

worden met een community, maar er moet gestuurd worden

op andere KPI’s. Bij het verlagen van het aantal telefoontjes

gaat het om het ‘verleiden’ van de huidige klanten om

gebruik te maken van de community, terwijl bij het inr ichten

van een extra kanaal dit geen KPI hoeft te zijn.

Vervolgens moeten de kosten en opbrengsten drivers in kaart

gebracht worden. Hierbij gaat het bij een reductie in call

volume bijvoorbeeld over het aantal calls, classificatie van

de calls en percentages van contacten die ook via een online

community kunnen worden afgehandeld. Verzamel vervolgens

cijfers en doe aannames op basis van best practices en

cijfers uit de markt. Uiteraard dienen ook de kosten en

r isico’s in kaart te worden gebracht. Voor het opzetten

van een klant community is zowel een technische als een

organisatorische investering nodig. Op basis van alle data kan

een business case worden gemaakt die deze investering moet

rechtvaardigen.

In 2009 heeft Forrester in haar onderzoek ‘The ROI of Online

Customer Service Communities’ een model geïntroduceerd

en getest onder early adopters van Klant Communities.

Conclusie van dit onderzoek was “The early evidence

indicates that social technologies are a sound choice because

they provide an attractive ROI in a short period of time while

delivering better customer experiences.”

ConclusieSocial CRM toepassingen zullen de komende jaren sterk

groeien. Het opzetten van een eigen Klant Community is

slechts één toepassing binnen een Social CRM strategie,

maar wel een toepassing met een duidelijk bewezen ROI.

Naast de besproken ROI op het gebied van marketing & sales,

klantenservice en productontwikkeling, kunnen ook voor

andere afdelingen resultaten bereikt worden, afhankelijk van

de doelstellingen van de community. Het investeren in het

opzetten van een eigen Klant Community zal mede daardoor

voor veel bedrijven komend jaar een grote vlucht nemen.

O v e r d e a u t e u rRobin van L ieshout i s di recteur van inSided Media (www.ins ided.nl). inSided helpt bedr i jven als T-Mobi le, B lackBer r y en FBTO om door middel van een eigen Klant Community bedr i j fsdoelstel l ingen te behalen. Naast een eigen Community Platform lever t inSided ook de services om een community succesvol te maken. Robin heeft gestudeerd in T i lburg en heeft een master in st rategisch management. H i j i s bereikbaar via e-mai l op robin@ins ided.nl of v ia Twit ter op @RankRobin.

Een eigen klant community

iRobot i s een fabr ikant van speciale stofzuigers. Deze stofzuigers kunnen vol automatisch een ruimte stofzuigen door rond te r i jden met roterende borstels. De Robot werkt volgens een s l imme combinatie van wi l lekeur ige en vastgestelde patronen en een vui l sensor waardoor hi j n iets overs laat. Vanuit een marketing oogpunt i s twee jaar geleden gestar t met een eigen community waar eigenaren van de iRobot ervar ingen konden delen. Na ver loop van t i jd ontstond binnen de community een suggest ie om de iRobot te personal iseren door middel van een ‘sk in’ die je over het apparaat kon binden. In eerste instantie vonden de product managers van iRobot dit een raar idee, maar naar mate de community gebruikers h ier enthousiaster over werden, i s bes loten deze sk ins in productie te nemen. Resultaat? Ruim 50 mi l joen extra omzet tot op heden.

1 Cu

stom

er R

elat

ions

hip

Man

agem

ent

(CR

M)

is e

en w

erkw

ijze

als

med

e ee

n te

chno

logi

e w

aarb

ij h

et o

ptim

alis

eren

van

alle

con

tact

en m

et d

e kl

ant

cent

raal

sta

at e

n w

aarb

ij w

ordt

get

rach

t el

ke k

lant

een

indi

vidu

ele

waa

rdep

ropo

siti

e aa

n te

bie

den

geba

seer

d op

zij

n of

haa

r w

ense

n. (

Bron

: W

ikip

edia

)

2 Re

turn

on

inve

stm

ent

(RO

I) is

een

Eng

else

ter

m d

ie w

ordt

geb

ruik

t om

de

verh

oudi

ng t

usse

n he

t re

ndem

ent

en d

e in

vest

erin

g aa

n te

gev

en.

(Bro

n: W

ikip

edia

)

22 .ego

Doo r : René v an den B r and

In de praktijk blijkt dat samenwerking, informatie-

uitwisseling en integratie tussen deze partijen moeizaam

verloopt. Vanuit deze context heeft VVA-informatisering

onderzoek verr icht naar de mogelijkheden van

Informatisering- & Automatiseringsbeleid en inr ichting,

welke optimaal bijdragen aan informatie-uitwisseling tussen

zorgaanbieders en woningcorporaties.

De toenadering tussen woningcorporaties en zorginstellingen

is ingegeven door een drietal ontwikkelingen. Ten eerste

verandert de vraag van de klanten van woningcorporaties

r ichting de toekomst. Mensen willen steeds langer

zelfstandig in hun woning blijven wonen. Hierdoor wordt

het aanbieden van zorgdiensten aan huis steeds meer van

belang. Ten tweede is vanuit de wetgeving (zie kadertekst)

opgelegd dat corporaties bepaalde prestaties moeten leveren

op het gebied van wonen en zorg. Ten derde draagt de

marktwerking in de zorg ook bij aan de toenadering vanuit

de zorg r ichting corporaties. Enerzijds om zo gecombineerde

dienstverlening aan te kunnen bieden, anderzijds vanwege de

moeilijkheden die zorginstellingen hebben om te investeren

in vastgoedbeheer en -ontwikkeling.

Patronen van samenwerkingSamenwerking tussen corporaties en zorginstellingen vindt

plaats op verschillende gebieden en op verschillende

niveaus. Door de relatief korte tijd waarbinnen deze vorm

van ketenintegratie is ontstaan, zijn er nog weinig ‘best

practices’ beschikbaar. Resultaat is dat iedere corporatie

op geheel eigen wijze samenwerkt met één of meerdere

zorgpartijen. Ondanks deze versplintering zijn er een viertal

patronen te onderkennen:

1. De woningcorporatie treedt op als vastgoedbeheerder

voor één of meerdere zorginstellingen;

2. de woningcorporatie werkt samen met zorgpartijen in de

huisvesting van bijzondere doelgroepen;

3. de woningcorporatie als participant in een centraal

woon-zorg loket;

4. de woningcorporatie als onderdeel van een personele

unie met een zorginstelling.

Bovenstaande patronen sluiten elkaar niet uit. Een corporatie

kan meerdere patronen van samenwerking tegelijkertijd met

één of meerdere zorginstellingen hanteren.

InformatiebehoefteUit iedere van de bovengenoemde patronen ontstaan

verschillende behoeftes aan informatie(-uitwisseling). Deze

informatiebehoefte en de wijze waarop Informatisering- &

Automatiseringsbeleid en inr ichting hieraan kunnen bijdragen

is onderzocht aan de hand van de enterprise architectuur

gedachte (zie kader).

De samenwerkingspatronen kunnen beschouwd worden als

verschillende vormen van bedrijfsarchitecturen. Voor elk van

deze patronen is gekeken naar de informatie-architectuur

die hiervoor het meest geschikt is. De vier patronen van

samenwerking stellen verschillende eisen aan de informatie-

uitwisseling die plaats dient te vinden tussen beide partijen.

Zo zijn er verschillen in het niveau waarop de uitwisseling

plaats dient te vinden, afhankelijk van de informatiebehoefte

die aanwezig is. Hiertoe zijn vier vormen benoemd:

1. Real-time informatie-uitwisseling ten behoeve van

vastgoedbeheer & -onderhoud;

2. real-time uitwisseling van klantmeldingen en contacten;

3. integraal klantbeeld ten behoeve van

managementinformatie en marktanalyse;

4. volledige informatie-uitwisseling in de ondersteunende

processen.

Voor ieder patroon zijn een aantal pr incipes opgesteld

waaraan de oplossing dient te voldoen. Wanneer deze

opsomming van principes wordt samengevat zijn er op

het niveau van de applicatie-architectuur een viertal

oplossingsr ichtingen te onderkennen:

Won ingco r p o r at ie s k r i j gen (ne t a l s i n ande re b r anche s) s te e d s vake r te maken met i n te g r at ie met ande re pa r t i jen waar me e ze e en ke ten van d ien s t ve r len ing vo r men. I n te g r at ie met aannemer s en deu r waarde r s , onde r s teund do o r au tomat i s e r ing, i s i nmidde l s dan o ok e en b ekend fenome en in co r p o r at ie l and. D e l aat s te ja ren vo r men zo rg in s te l l i n gen, me de in ge geven do o r aangepa s te wet- en re ge lgev ing, e chte r o ok s te e d s nad r uk ke l i jke r onde rde e l v an de d ien s t ke ten van co r p o r at ie s .

KETENINTEGRATIE TUSSEN WONINGCORPORATIES EN ZORGINSTELLINGEN

23.ego

1. Geen koppelingen tussen de applicaties, wel toegang tot

een gedeelde applicatie

2. Maximale integratie tussen applicaties (‘tight coupled’

applicaties)

3. ‘Loosely coupled’ applicaties op basis van middleware/

ESB integratie

4. Een Datawarehouse

Elk van deze oplossingsr ichtingen biedt een oplossing

voor de verschillende vormen aan informatiebehoefte. In

het onderzoek is niet verder ingegaan op de technische

architectuur die aan de oplossingsr ichtingen ten grondslag

ligt. Bovenstaande wordt samengevat in tabel 1.

Algemene principesNaast de patroonspecifieke oplossingen is tevens gekeken

naar factoren die voor ieder patroon van samenwerking

gelden, ongeacht de samenstelling en/of doelstellingen. Uit

de onderzochte cases blijkt dat alleen externe factoren te

benoemen zijn, die gekenmerkt kunnen worden als algemene

principes voor ketenintegratie tussen corporaties en

zorgpartijen:

1. Vertrouwen en onderling begrip: dit aspect wordt door

veel partijen als belangrijk benoemd. De ene partij is

hier in wat verder dan de andere, maar samenwerking

wordt gezien als een leerproces, waarbij de partijen

elkaar moeten leren kennen. De tijd die hiervoor nodig

is moet als een investering gezien worden.

2. Vertrouwelijkheid van gegevens: bij

samenwerkingsverbanden worden regelmatig klant/

cliëntgegevens uitgewisseld. Met name medische

persoonsgegevens zijn uitermate gevoelig, wat extra

eisen stelt aan de manier waarop en mate waarin

klantgegevens kunnen worden uitgewisseld. Voldoen aan

alle wet- en regelgeving op dit gebied is een absolute

eis en dient derhalve altijd op de agenda te staan bij de

inr ichting van samenwerkingsverbanden op dit gebied.

3. Standaardisatie: de zorgbranche hanteert bepaalde

standaarden op gebied van automatisering. In deze

branche is dan ook sinds een aantal jaren een

zogenaamde referentie-architectuur beschikbaar. In

2010 is een dergelijke referentie-architectuur (CORA)

ook in de corporatiebranche geïntroduceerd. Hoewel

deze nog niet is uitontwikkeld, biedt het gebruik van

deze architectuur voordelen bij ketenintegratie. Bij het

aangaan van samenwerkingsverbanden biedt het gebruik

van standaarden in de branche voordeel op gebied van

begrijpelijkheid en snelheid waarmee men op IT-gebied

kan samenwerken.

Ketenintegratie

● B

erg,

van

den

M.,

& S

teen

berg

en,

van

M.

(200

4).

DYA®

: St

ap v

oor

stap

naa

r pr

ofes

sion

ele

ente

rpri

se-a

rchi

tect

uur.

Den

Haa

g: S

du U

itge

vers

. ●

Min

iste

rie

van

VRO

M.

(200

1).

wet

ten.

nl -

Bes

luit

beh

eer

soci

ale-

huur

sect

or.

Opg

eroe

pen

op 1

5 ok

tobe

r 20

09,

via:

htt

p://

wet

ten.

over

heid

.nl/

BWBR

0005

686/

teks

t_be

vat_

Besl

uit%

2Bbe

heer

%2B

soci

ale-

huur

sect

or/g

eldi

ghei

dsda

tum

_15-

10-2

009

● W

agte

r, R

., B

erg,

M.

v.,

Luij

pers

, J.

, &

Ste

enbe

rgen

, M

. v.

(20

01).

DYA

: Sn

elhe

id e

n Sa

men

hang

in B

usin

ess-

en IC

T-ar

chit

ectu

ur.

Tute

in N

olth

eniu

s.

Enterpr ise Architectuur“Enterpr ise architectuur i s een consistent geheel van pr incipes en model len dat r icht ing geeft aan ontwerp en real isat ie van de processen, organisator ische inr icht ing, informatievoorz iening en technische inf rastructuur van een organisat ie” (Wagter et al., 2001).

In het onderzoek is gebruik gemaakt van enterpr ise architectuur, waarbi j een var iant op het DYA raamwerk (f iguur 1) als uitgangspunt i s genomen. Dit raamwerk gaat uit van de organisat iedoelstel l ingen en ver taalt deze doelstel l ingen door naar algemene pr incipes en diverse beleids l i jnen en model len op gebied van organisat ie, informatie, appl icaties en techniek (deelarchitecturen), waarbi j de samenhang tussen de verschi l lende deelgebieden niet uit het oog wordt ver loren.

Tabel 1 geeft een over z icht van de uitkomsten van het onderzoek van de toepass ing van de verschi l lende patronen van samenwerk ing, ver werkt in een bedr i j fs -, informatie en appl icatie-architectuur.

Algemene principes

Beleidslijnen

Modellen

Bedrijfsarchitectuur

Product/ Dienst

Organi- satieProces

Informatie architectuur

Gegevens

Applicatie architectuur

Applicatie

Technische architectuur

Infra- structuur NetwerkPlatform

Organisatiedoelen

Figuur 1: Aangepast DYA raamwerk (Van den Berg & Van Steenbergen, 2004)

.ego24

Patroon(Bedrijfsarchitectuur)

Behoefte aan informatie-uitwisseling(Informatie architectuur)

Oplossingsrichting(Applicatie architectuur)

Woningcorporatie als

vastgoedbeheerder

Integraal klantbeeld ten behoeve van

management informatie en marktanalyse

Real-time informatie-uitwisseling ten behoeve

van vastgoedbeheer & -onderhoud

Datawarehouse

(Toegang tot) een gedeelde applicatie

of

‘Loosely coupled’ applicaties op basis van

middleware/ESB integratie

Personele unie Real-time uitwisseling van klantmeldingen en

contacten

Integraal klantbeeld ten behoeve van

management informatie en marktanalyse

Volledige informatie-uitwisseling in de

ondersteunende processen

Real-time uitwisseling van klantmeldingen

en contacten

Integraal klantbeeld ten behoeve van

management informatie en marktanalyse

Volledige informatie-uitwisseling in de

ondersteunende processen

Huisvesting bijzondere

doelgroepen

Real-time uitwisseling van klantmeldingen en

contacten

(Toegang tot) een gedeelde applicatie

of

‘Loosely coupled’ applicaties op basis van

middleware/ESB integratie

Woon-zorg loket Real-time uitwisseling van klantmeldingen en

contacten

(Toegang tot) een gedeelde applicatie

of

‘Loosely coupled’ applicaties op basis van

middleware/ESB integratie

Tabel 1: Behoefte aan informatie-uitwisseling per patroon

D e g e v o e l i g h e i d v a n i n f o r m a t i e (m e t n a m e v a n u i t d e z o r g p a r t i j e n) k a n e e n b e l e m m e r i n g v o r m e n v o o r

u i t w i s s e l i n g v a n i n f o r m a t i e .

25.ego

In de praktijkWanneer corporaties en zorgpartijen samenwerken

dient men voldoende tijd te nemen om elkaar te leren

kennen en vertrouwen op te bouwen. Enerzijds omdat

ondersteuning door automatisering vaak een gezamenlijke

investering betreft, anderzijds omdat kennis van elkaars

werkzaamheden leidt tot betere inr ichting van de

gewenste informatie-uitwisseling, ongeacht het patroon

van samenwerking. Afhankelijk van het patroon van

samenwerking (organisatiedoelstellingen) dient men de

juiste applicatie-architectuur te ontwikkelen, zodat de

organisatiedoelstellingen en de bijbehorende vraag aan

informatie-uitwisseling optimaal worden ondersteund.

De gevoeligheid van informatie (met name vanuit de

zorgpartijen) kan een belemmering vormen voor uitwisseling.

Hier dient men dan ook speciale aandacht aan te besteden in

de inr ichting, maar zeker ook eerder tijdens de ontwikkeling

van de plannen.

Ketenintegratie

O v e r d e a u t e u rDrs. J.L. (René) van den Brand is afgestudeerd aan de Univers iteit van T i lburg in de r icht ingen Information Management en Logist ics & Operations Management. Momenteel i s René werk zaam als business consultant bi j VVA-informatiser ing, een onafhankel i jk en innovatief informatiser ingsbureau, opererend op het sni jv lak van ICT en organisat ie. VVA- informatiser ing k iest er bewust voor haar werk zaamheden uits lu itend te ver r ichten bi j organisat ies met een sterke maatschappel i jke veranker ing. Reacties z i jn welkom op r.vandenbrand@vva- informatiser ing.nl.

De overheid heeft invloed op corporaties door middel van het Bes luit Beheer Sociale Huursector (BBSH) waar in het maatschappel i jke taken afdwingt. Deze taken worden onderverdeeld in de volgende prestat ievelden (Minister ie van VROM, 2001):

⹅ Verhuur van woningen; ⹅ kwal iteit van de woningen; ⹅ leefbaarheid van buur ten en wi jken; ⹅ het betrekken van bewoners bi j beleid en beheer; ⹅ f inanciële continuïteit; ⹅ wonen en zorg.

In 2001 is het laatste prestat ieveld (wonen en zorg) toegevoegd. Deze aanpass ing in de wetgeving geeft woningcorporaties de volgende mogel i jkheden (Minister ie van VROM, 2001):

⹅ Het bouwen en exploiteren van woon-zorgcomplexen en de daarbi j behorende gemeenschappel i jke ruimten en fys ieke zorginfrastructuur, van projecten voor begeleid wonen en van vastgoed met een woon- of verbl i j f functie voor de bewoners van instel l ingen in de ver zorging, verpleging of opvang.

⹅ Het leveren van een bi jdrage aan de totstandkoming van ar rangementen met betrekk ing tot wonen, zorg- en dienstver lening, die het zelfstandig wonen bevorderen.

⹅ Het vervul len van een bemiddelende rol voor bewoners met betrekk ing tot zorg- en dienstver lening of.

⹅ De werk zaamheden die noodzakel i jker wi j s voor tvloeien uit het ver r ichten van de werk zaamheden, genoemd in bovengenoemde onderdelen.

De uitbreiding van het BBSH in 2001 laat woningcorporaties dus relat ief vr i j in de invul l ing van het prestat ieveld. Een belangr i jke beperk ing is dat corporaties de zorginspanning niet zelf mogen leveren. Deze taak behoor t n iet tot die van de corporatie, aldus de wetgever. Het biedt wel tal van mogel i jkheden voor woningcorporaties om samenwerk ingsvormen te ontwikkelen met zorginstel l ingen.

Of weet jij een betere plek voor het echte werk?

www.werkenbijpwc.nl

© 2011 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 3412089) Alle rechten voorbehouden.

4543-82 PwC RC Adv. Echte werk A4 Ego.indd 1 3/1/11 9:20:22 AM

27.ego

Vooral de persoonlijke ondersteuning van de ondernemer

wordt erg onderbelicht, volkomen onterecht. Het is mijn

overtuiging dat het succes van een onderneming valt of

staat met de persoonlijke kwaliteiten van de ondernemer.

Want hoe kunnen we, eenvoudig gesteld, verklaren dat

ondernemingen in eenzelfde bedrijfstak binnen dezelfde

regio die op hetzelfde tijdstip zijn gestart, zoveel verschillen

in continuïteit? Is de ene ondernemer veel proactiever en

marktgerichter dan de ander, of heeft de een meer durf

en doorzettingsvermogen waardoor hij meer succes heeft?

Allemaal aspecten die met de ondernemer als persoon te

maken hebben. U denkt nu: is geluk dan geen factor van

betekenis? Ik denk dat geluk een rol kan spelen, maar dat

die ondergeschikt is aan de kwaliteiten van de ondernemer.

Misschien dwingt hij het geluk wel af.

OndernemersgenenEr bestaat geen gemiddelde ondernemer. Ieder persoon is

anders qua opleiding, achtergrond, werkervaring, etniciteit,

persoonlijkheid en motivatie. Ook in het ondernemerschap

kiest eenieder dus zijn eigen weg. Een eigen weg als we

kijken naar het type onderneming, de bedrijfstak en het

ambitieniveau. Maar als we naar de gehele populatie van

ondernemers kijken, wat maakt nu dat de ene ondernemer

succesvoller wordt dan de ander? Om daar een goed antwoord

op te kunnen geven, is ondernemerscoach en promovendus

Josette Dijkhuizen op zoek gegaan naar de kwaliteiten van de

ondernemer.

In de (internationale) wetenschappelijke studies van de

afgelopen decennia is er wisselende aandacht geweest

voor de psychologie van de ondernemer. Er zijn bestaande

onderzoeken naar competenties van ondernemers, maar

door een gebrek aan afstemming van diverse definities

en het gebruik van verschillende onderzoekspopulaties,

is het lastig om de resultaten met elkaar te vergelijken.

Toch komen er uit de literatuur twaalf belangrijke

ondernemerscompetenties boven drijven, te weten:

1. communicatief vermogen;

2. creativiteit;

3. doorzettingsvermogen;

4. durf;

5. flexibiliteit;

6. leidersoriëntatie;

7. marktgerichtheid;

8. organisatievermogen;

9. prestatiegerichtheid;

10. strategisch inzicht;

11. visie;

12. zelfreflectie.

De twaalf ondernemerscompetenties, hierna te noemen

O-Genen, zijn voor alle ondernemers relevant, ongeacht de

branche, de grootte van de onderneming, of iemand starter

of meer ervaren is. De mate waarin ze van belang zijn, kan

per bedrijfsfase verschillen en voor diverse beroepen zijn er

op de O-Genen aanvullingen denkbaar.

Om de theorie aan de praktijk te verbinden, heeft Josette

Dijkhuizen deze twaalf O-Genen getoetst bij twintig

succesvolle Nederlandse ondernemers uit verschillende

bedrijfstakken. De geïnterviewde ondernemers zijn Reynier

I e de re en he e f t z i jn mond vo l ove r onde r nemer s chap en w i l e r g r aag ove r me epraten. D e aandacht gaat daar b ij vo o r a l u i t naar s t a r tende onde r nemer s en i n i t i at i even om hen te onde r s teunen s t ap e len z i ch op. A l s de onde r nemer e enmaal op b e ide b enen kan s t aan, d ient h ij ze lf s t and ig ve rde r do o r he t onde r nemer s leven te gaan. O p z i ch lo g i s ch, want onde r nemer s chap b etekent he t opb ou wen van e en ze lf s t and ig b e s t aan. Het zou e chte r vo o r de e conomie ve r s t and ig z i jn om e r vo o r te zo rgen dat de onde r nemer s n ie t aan de achte r kant u i t he t hande l s re g i s te r ve rdw ijnen. M et e en t i jde l i jke onde r s teun ing i n de vo r m van mar ket ingadv ie s , hu lp b ij exp o r t o f i nnovat ie, u i t b re id ing van k re d ie t fac i l i te i ten, b e l a s t i n g vo o rde len o f p e r s o on l i jke onde r s teun ing do o r de i n ze t v an coache s en mento ren, kan de to ekomst e r vo o r ve e l onde r nemer s ro o sk leu r i ge r u i t z i en.

Doo r : J o s e t t e D i j k hu i z en

HET ONDERNEMERSGENHEB JIJ HET OOK IN JE?

Of weet jij een betere plek voor het echte werk?

www.werkenbijpwc.nl

© 2011 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 3412089) Alle rechten voorbehouden.

4543-82 PwC RC Adv. Echte werk A4 Ego.indd 1 3/1/11 9:20:22 AM

28 .ego

van Bommel, Jan des Bouvrie, Carmen Breeveld, Henk van

Houtum, Erik Kamps, Rishi Kartaram, Chris Kepser, Pieter

Knaapen, Ruud Koornstra, Wim van der Leegte, Jacky

Michels, Rahma el Mouden, Karin Orsel, Marc Schröder,

Henk Strootman, Peter Swinkels, Geert Teeuwen, Joke van

der Ven, Claudia Willemsen en Jan Zeeman. Stuk voor stuk

unieke persoonlijkheden met verschillende achtergronden en

bedrijven. Aan hen is gevraagd om de O-Genen voor zichzelf

te beoordelen, met andere woorden: hoe goed denken ze zelf

op de O-Genen te scoren?

Top 3Uit de interviews kwam een duidelijke top 3 naar voren van

belangrijkste O-Genen, namelijk:

⹅ visie;

⹅ durf;

⹅ doorzettingsvermogen.

Een onderneming begint met een visie en een heldere

zienswijze op de huidige situatie en de toekomst van het

vakgebied of de onderneming. Het is het begin van het

ondernemerschap. Je visie is jouw beeld van de wereld die

r ichting geeft aan de onderneming, aan alle medewerkers

die daar deel van uitmaken en aan je relatie met de

buitenwereld. Een visie brengt niet alleen een r ichting voor

je activiteiten, maar ook motivatie en inspiratie. Een visie

geeft mensen betekenis. Steve Jobs, Bill Gates en Richard

Branson zijn internationale toonbeelden van ondernemers

met visie. Ook in Nederland kennen we goede voorbeelden.

Jan des Bouvrie en Ruud Koornstra zijn visionairs. Zij lopen

op de troepen vooruit en zeker niet onverdienstelijk.

Succesvolle ondernemers hebben een heldere visie en geloof

in zichzelf en hun ideeën. Gecombineerd met durf gaan ze de

stappen nemen die nodig zijn om er een succes van te maken.

Anders blijven het droombeelden. Bij het O-Gen durf gaat

het om het nemen van (gecalculeerde) r isico’s en het denken

en handelen buiten bestaande kaders. Ondernemers hebben

het lef om nieuwe wegen in te slaan. Het zal voor weinig

mensen een verrassing zijn dat durf één van de belangrijkste

O-Genen is. Veel mensen brengen ondernemerschap als

eerste in verband met lef en durf. Mooie voorbeelden van

ondernemers met een flink portie durf zijn Marc Schröder,

Claudia Willemsen en niet te vergeten Jan Zeeman.

Als de ondernemer zijn visie in daden heeft omgezet en

activiteiten is gaan ontplooiien, dan ligt het pad niet

alleen bezaaid met mogelijkheden en voortgang. Iedere

ondernemer kent in zijn carr ière pieken en dalen. We

zien echter vaak alleen de hoogste pieken, omdat deze

breed worden uitgemeten in de publiciteit. De winnaar

van een ondernemersprijs komt in de media vanwege de

uitzonderlijke prestatie. We weten daarbij niet wat er aan

vooraf is gegaan om deze piek te kr ijgen. Veel mensen

denken dat het succes is komen aanwaaien en de ondernemer

stomweg geluk heeft gehad. We zien niet de tijd en energie

die de ondernemer in zijn bedrijf heeft gestoken. Geen

enkele ondernemer is in één dag succesvol geworden.

Daar gaat jaren van hard en slim werken aan vooraf en

er zijn gaandeweg altijd tegenslagen die moeten worden

overwonnen. Maar juist het opstaan na een valpartij en

ervan leren, onderscheidt de succesvolle ondernemers van

de minder geslaagde. Doorzettingsvermogen is dus uitermate

belangrijk en wordt in ruime mate herkend bij ondernemers

als Rahma el Mouden en Joke van der Ven.

Ontwikkeling van jóuw O-GenenAls ondernemer kr ijg je hoe dan ook te maken met een

veranderende omgeving, niets blijft constant. Je zult

dus zelf als persoon en met je onderneming in beweging

moeten blijven om continuïteit op lange termijn te kunnen

waarborgen. Af en toe in de spiegel kijken om te zien waar

je staat en waar je naar toe wilt én wat je daarvoor als

persoon nodig hebt, is noodzakelijk. Wat voor kwaliteiten

heb je, op welk gebied wil je je ontwikkelen en is dat aspect

wel ontwikkelbaar? De geïnterviewde ondernemers waren

eerlijk naar zichzelf toe en bezaten een hoge mate van

zelfreflectie. Ze wisten waar hun (ijzersterke) kwaliteiten

lagen en ook op welke punten ze met anderen moesten

samenwerken. Anderen die op bepaalde aspecten het liefst

beter waren dan zij zelf.

Als je weet waar je goed en minder goed in bent dan blijft

de vraag nog waar je je ontwikkeling op wilt r ichten. Josette

Dijkhuizen is voorstander van het versterken van je sterke

punten. Dat zijn ook vaak de dingen waar we het meeste

plezier aan beleven en waarom we worden gewaardeerd.

Als je deze sterke punten verder ontwikkelt, kr ijg je meer

energie, motivatie en zelfvertrouwen. Daarbij komt dat je

kwaliteiten, je belangrijkste O-Genen, je onderscheiden van

andere ondernemers. Juist voor kleinere ondernemers in de

dienstverlening kunnen O-Genen leiden tot een herkenbaar

onderscheidend vermogen. Jij bent namelijk degene die

“ D e k r a c h t v a n j e o n d e r n e m i n g z i t i n

j e z e l f ! ”

29.ego

de dienst levert en daarin kun je je belangrijkste O-Gen

tot uitdrukking laten komen. Hoe beter je je O-Gen van

binnenuit – van nature – gaat inzetten, hoe beter je je

kwaliteiten naar voren laat komen. En hoe leuker het voor je

is!

Kun je je gekozen O-Genen wel verder ontwikkelen?We komen hier op het ‘nature-nurture’ debat. Word je met

O-Genen geboren of is ondernemerschap aangeleerd? De

meningen van de geïnterviewde ondernemers waren zeer

verdeeld, waarbij de meeste ondernemers wel aangaven

dat ze gaandeweg hun carr ière veel dingen hebben geleerd.

Hierbij was zeer opvallend dat vr ijwel alle ondernemers in

een ondernemersomgeving zijn opgegroeid. Degenen die niet

een familiebedrijf hebben voortgezet, hebben bijna allemaal

wél een ondernemende ouder. Er was slechts een enkele

uitzondering.

Er kunnen omgevingsinvloeden zijn, maar ook genetische

invloeden waardoor iemand ondernemer wordt en/of

succesvol is. In zijn boek ‘Born entrepreneurs, born leaders’

stelt de Amerikaanse Professor of Entrepreneurial Studies,

Scott Shane, dat bijna vijftig procent in de neiging om

ondernemer te worden, vanuit ons DNA komt, is aangeboren.

Zelfs als men de effecten van leeftijd, geslacht, inkomen,

opleiding en etnische achtergrond als mogelijke verklaringen

in overweging neemt, blijven de genetische effecten in de

neiging om te gaan ondernemen, hoog. Dit zegt echter nog

niets over succes, maar alleen over het al dan niet starten

van een eigen bedrijf. Mirjam van Praag, een Nederlandse

hoogleraar ondernemerschap, stelt dat ondanks dat

ondernemers die in een ondernemersgezin zijn geboren

vaker ondernemer worden, ze niet per definitie succesvoller

worden.

De experts lijken het er echter over eens te zijn dat het per

individu verschillend is of een O-Gen is te ontwikkelen of

verbeteren. De reden hiervoor is dat een competentie en

daarmee een O-Gen, samenhangt met intelligentie, motivatie

en persoonlijkheid. Veel studies laten zien dat intelligentie

en persoonlijkheid zowel een aangeboren, ofwel een

genetische, component hebben, als een omgevingscomponent

(zoals familieachtergrond, afkomst, opleiding en

werkervaring). De wetenschappers van deze wereld zijn het

er alleen niet over eens hoe groot het deel is dat door onze

genen wordt bepaald. Er zijn experts die aangeven dat dit

zo’n 30 tot 40 procent is (o.a. Wildschut 2009), maar dit

percentage kan oplopen naar 50 tot 60 procent (o.a. Shane

2010). Hoe groot het percentage ook daadwerkelijk is, er

blijft nog een aanzienlijk deel over dat wordt bepaald door

onze persoonlijke ervaringen. We kunnen er op dit moment

van uit gaan dat het potentieel in de genen ligt, maar dat de

persoon dit wel verder moet ontwikkelen en trainen. Je kunt

dus wel getalenteerd zijn, maar zonder oefening haal je er

niet uit wat er in zit. Er is dus ruimte voor ontwikkeling van

jezelf als ondernemer.

Tot slotHét ondernemersgen als één specifieke DNA-structuur is door

Josette Dijkhuizen niet gevonden en zal zeer waarschijnlijk

ook niet bestaan. In het boek zijn een twaalftal

ondernemersgenen, ofwel O-Genen, bepaald die je in staat

stellen om succesvol te kunnen worden in ondernemerschap.

In de O-Genen – kwaliteiten, competenties, talenten en

vaardigheden die een ondernemer nodig heeft om succesvol

te kunnen zijn - zit zowel een genetisch, aangeboren

deel – mogelijk zo’n 30 tot 60 procent - als een stuk dat je

verder kunt bijschaven en ontwikkelen. Maak dus je eigen

persoonlijk ontwikkelplan als ondernemer en ga aan de

slag met jóuw ontwikkeling! In het boek staan daarvoor

praktische tips en reflectievragen.

Je eigen ontwikkeling als mens en als ondernemer is cruciaal.

Je omgeving verandert continu en je onderneming kan in

een andere ontwikkelingsfase komen. Als ondernemer zul je

dus jezelf en je organisatie in beweging moeten houden en

moeten blijven leren om te kunnen overleven en gelukkig

te kunnen zijn op lange termijn. Het pad waarop je loopt,

wordt gevormd door je persoonlijke doelen als ondernemer.

De vraag die je jezelf kunt stellen is welke betekenis het

ondernemerschap geeft aan je leven. Wat maakt het de

moeite waard? Ik hoop dat je jezelf beter leert kennen en

groeit als ondernemer en daarmee ook als partner, vr iend,

collega en relatie.

O v e r d e a u t e u rJosette heeft een achtergrond in Marketing en Organisat iewetenschappen. Momenteel i s ze verbonden aan de UvT voor een promotieonderzoek naar de psychologie van de ondernemer. Ze is ondernemer, gespecial i seerd in adviser ing van organisat ies op het gebied van ondernemerschap. Als auteur van het Star tershandboek en het Star tershandboek voor Inburgeraars heeft ze reeds bekendheid ver worven. Ze ver zorgt workshops en lez ingen over ondernemerschap en is betrokken bi j het Brabant Center of Entrepreneurship.

Het ondernemersgen

● A

. Ba

um,

J.R.

, Fr

ese,

M.

en R

. Ba

ron

(200

7),

The

psyc

holo

gy o

f en

trep

rene

ursh

ip,

Psyc

holo

gy P

ress

, 1e

dru

k. ●

B.

Dri

esse

n, M

.P.

(200

7),

De

onde

rnem

ende

ond

erne

mer

: le

er j

ezel

f on

twik

kele

n to

t ee

n en

trep

rene

ur,

Entr

epre

neur

Con

sult

ancy

, 2e

dru

k. ●

c.

Nan

dram

, S.

S. e

n K.

J. S

amso

m (

2000

), S

ucce

svol

ond

erne

men

: ee

rder

een

kw

esti

e va

n ka

rakt

er d

an v

an k

enni

s, N

yenr

ode

Cent

er f

or E

ntre

pren

eurs

hip,

U

nive

rsit

eit

Nye

nrod

e. ●

D.

Shan

e, S

. (2

010)

, Bo

rn e

ntre

pren

eurs

, bo

rn le

ader

s: h

ow y

our

gene

s af

fect

you

r w

ork

life,

Oxf

ord

Uni

vers

ity

Pres

s.

Je kunt ‘Het Ondernemersgen’ (ISBN 978-90-470-0390-8) bestellen bij de boekhandel,

bol.com, managementboek.nl, of hetondernemersgen.nl.

COLU

MN

30 .ego

<naam>

<tekst>

.ego

Prezi, Keynote, SlideJockey, SlideRocket en Powerpoint... De afgelopen jaren zijn er steeds meer

mogelijkheden gekomen om je presentatie visueel te ondersteunen. Daarnaast worden steeds

vaker social media of stemkastjes gebruikt om presentaties interactiever te maken. “Het nieuwe

presenteren” noemt men dat... of “presenteren 2.0”. Wat mij betreft onzin - presenteren is

presenteren. Presenteren is het overbrengen van een boodschap en welke methodes je daarvoor inzet

zijn wat mij betreft van ondergeschikt belang.

Echter lijkt tegenwoordig juist de nadruk te liggen op deze hulpmiddelen en methodes. Het gevolg?

Een verhaal dat een zeker ‘wow-effect’ teweeg brengt bij het publiek, maar het achteraf in verwarring

achterlaat... wat wou deze presentator (of presentatr ice) nou eigenlijk bereiken? Te pas en te onpas

gebruikt men daarnaast social media en stemkastjes; een interactieve presentatie lijkt de norm te

zijn geworden. Het gevolg? Interactie om het interactie hebben; een presentator die het als een

must ervaart om zijn publiek te betrekken. Vaak resulteert dit in iets dat men in presentatieland

‘schijninteractie’ noemt. Conclusie; we kunnen niet aan ‘het nieuwe presenteren’ beginnen als we ‘het

oude presenteren’ nog niet onder de knie hebben.

Laten we dus weer eens teruggaan naar het begin - het doel van je presentatie. Wat wil je bereiken?

Wil je je publiek overtuigen? Tot actie aanzetten? Wil je ze inspireren? Daarop moet je je verhaal en

je hulpmiddelen aanpassen. Vervolgens is het tijd om deze doelen te structuren; wat ondersteunt je

verhaal, welke boodschap moet je publiek na drie weken nog steeds weten?

En dan komen de overige vragen pas. Wil je écht informatie uit je publiek halen (en zo ja; wat ga

je daar dan mee doen?)? Gebruik dan bijvoorbeeld stemkastjes of social media. Wil je ze wegblazen

met geweldige beelden en ze informeren? Geef dan een presentatie met veel structuur en gebruik

bijvoorbeeld Prezi, Keynote of PowerPoint. Wil je ze inspireren? Wellicht is dan een verhaal dat goed is

opgebouwd, helemaal zonder hulpmiddelen de ‘way to go’.

Dames en heren, jongens en meisjes, laat je niet gek maken door hetgeen er beweertd wordt. Een

presentatie hoeft helemaal niet interactief te zijn. Een presentatie hoeft helemaal niet ondersteund te

worden met de meest briljante slides. Een presentatie moet goed in elkaar steken en moet jou helpen

om de doelen die jij met je presentatie hebt te kunnen bereiken. Mijn tip? Laat de volgende keer eens

je computer uitstaan en begin bij het begin; het stellen van doelen en het bouwen van een structuur

voor je verhaal. Succes!

Jerre Maas is een jonge, enthousiaste

ondernemer die zich bezighoudt

met zelfpresentatie en nieuwe en

innovatieve presentatieconcepten.

Daarnaast is hij veelgevraagd

presentatiecoach.

Jerre Maas

HET N

IEUW

E PRE

SENT

EREN

?

31.ego

ROL VAN WIKI’S IN KENNISMANAGEMENTDoo r : Rob i n Mu l de r

Het laatste decennium zijn wiki’s erg populair geworden,

met als grootste voorbeeld ongetwijfeld Wikipedia.

Wikipedia is een online encyclopedie die gratis geraadpleegd

en aangepast kan worden. De Nederlandse versie heeft

tegen de 700.000 artikelen en de Engelse versie van

Wikipedia bevat zelfs ruim 3,5 miljoen artikelen, die steeds

vaker worden geraadpleegd. Het aantal artikelen van de

Engelstalige Wikipedia is in tien jaar tijd al veel meer dan

de Encyclopedia Brittanica, welke al vanaf 1768 wordt

uitgegeven. Het

is dus een manier

om ontzettend

snel kennis te

verzamelen, zo snel

dat traditionele

media het niet bij

kunnen houden.

Waarbij op het

niveau van artikelen

one-to-many wordt

toegepast en niet

many-to-many zoals

bij Wikipedia. Ook

onder bedrijven

wordt het gebruik

van een corporate

wiki steeds populairder als tool om kennis makkelijker

toegankelijk te maken binnen de onderneming. Uit onderzoek

bleek dat van de onderzochte bedrijven 30% al een wiki heeft

of het graag wil hebben. De vraag is of een bedrijfswiki een

succes kan zijn.

Wat is een wiki?Maar wat is een wiki nu eigenlijk? Een wiki is een reeks

van webpagina’s die aan elkaar gelinkt worden door middel

van hyperlinks. De wiki technologie biedt de mogelijkheid

om samen een reeks van webpagina’s te maken en deze

uit te breiden. Dit gebeurt op een conversationele manier.

Gebruikers kunnen dus pagina’s aanpassen die door

iemand anders zijn gecreëerd en daarvoor al door anderen

zijn aangepast. De kennis van meerdere personen kan

dus worden gecombineerd om een wiki pagina te maken

gevuld met kennis. Een wiki is een verzameling van kennis

waar de communicatie many-to-many is en de informatie

gecatalogiseerd.

PrincipesWard Cunningham heeft

zijn wiki gebaseerd

op twaalf pr incipes

(Simple, Open,

Incremental, Organic,

Mundane, Universal,

Overt, Unified, Precise,

Tolerant, Observable en

Convergent). Hij wilde

daarmee bereiken dat

de wiki eenvoudig te

gebruiken is dit niet

eerst geleerd moet

worden. Dit zodat

iedereen kan bijdragen

en dus geen expert hoeft te zijn om de wiki te gebruiken.

Ook moest het voor iedereen mogelijk zijn om iedere pagina

aan te passen. Verder moest de structuur van de wiki niet op

voorhand vaststaan, maar organisch kunnen veranderen. Uit

een snapshot van een pagina moet afgeleid kunnen worden

waar het gevonden kon worden en op welk tijdstip dit was.

Bovendien wilde hij duplicatie van tekst ontmoedigen door

naar soortgelijke of gerelateerde inhoud te verwijzen. De

meeste van deze principes vormen de basis voor de huidige

wiki’s.

H e t z a l waar s ch ijn l i jk maar we in i g mensen ontgaan z i jn: W ik ip e d ia v ie r t d i t jaa r haar 10 e ve r jaa rdag. I n d i t a r t i ke l z u l len we d iep e r i n gaan op het ont s t aan van w ik i ’s en wat ze a l lemaa l kunnen b etekenen. D e e e r s te w ik i we rd ont w ik ke ld do o r de A mer kaan se p ro g r ammeur Ward Cunn ingham in he t jaa r 19 95. Zijn w ik i he et te W ik iW ik iWeb en wa s de vo o r b o de vo o r t a l lo ze w ik i ’s d ie z i jn vo o r b e e ld zouden vo l gen waar van W ik ip e d ia waar s ch ijn l i jk de me e s t b ekende i s .

32 .ego

KarakteristiekenMaar wat brengen de bovenstaande principes nu op?

Hieronder staan een aantal karakteristieken, die wiki’s zo’n

krachtig middel maken.

Een wiki kan door iedereen aangepast worden. Er is dus

een gedeeld eigendom, waardoor de hele gemeenschap

verantwoordelijkheid draagt voor het onderhoud van de

wiki. Het voordeel van een groep, is dat een groep meer

weet dan een enkele auteur. Het combineren van kennis van

meedere personen kan er dus voor zorgen dat de pagina meer

kennis bevat die nieuwkeuriger is, dan als dat enkel door

één persoon geschreven zou worden. Uit een vergelijking

tussen de Engelse versie van Wikipedia en de Encyclopedia

Brittanica blijkt dat pagina’s op Wikipedia over het algemeen

van vergelijkbare kwaliteit zijn. Het is Wikipedia dus in

slechts tien jaar tijd gelukt om meer artikelen te hebben

die over het algemeen van een hoge kwaliteit zijn. Dit wordt

door Wagner de Power of N genoemd, de kracht van de

massa, want meer mensen weten ook meer.

Verder is de informatie op een wiki gecentraliseerd

opgeslagen op een web server. Alles staat dus op één plaats,

waardoor er geen verbindingen zijn tussen verschillende

systemen. Daarbij is een browser het enige programma dat

nodig is om toegang te kr ijgen tot de wiki.

Een bestaande wikipagina is gemakkelijk weer in te delen

en op te splitsen in verschillende pagina’s. Als er dus een

pagina is die over verschillende onderwerpen gaat, kan dit

gemakkelijk in verschillende pagina’s worden gesplitst.

De URI van iedere pagina is uniek en bevat de naam van

de pagina. Hierdoor is het voor zowel interne als externe

zoekmachines gemakkelijk te indexeren. Zoekopdrachten zijn

hierdoor nauwkeuriger.

Hyperlinks worden gebruikt om verschillende onderwerpen

aan elkaar te koppelen. Als een onderwerp nog niet bestaat,

kr ijgt de gebruiker de mogelijkheid hier een pagina over te

maken.

Het maken van pagina’s wordt aangemoedigd, omdat ook

een gebruiker die er nog niet veel van weet er iets over kan

schijven of er een vraag over kan stellen. Vervolgens is het

de bedoeling dat experts op dit gebied de pagina verbeteren

en de vraag uitbreiden.

RollenEr kan onderscheid gemaakt worden tussen verschillende

typen gebruikers en de bijdrage die ze leveren.

Beginnelingen zien zichzelf allereerst als gebruikers van

informatie. Ze gebruiken Wikipedia om informatie op te

zoeken over eigen interesses en als ze fouten tegenkomen of

iets missen, kunnen ze dit aanpassen. Beginnelingen zijn over

het algemeen nog terughoudend in het maken van drastische

aanpassingen.

Experts of Wikipedians kijken meer naar de kwaliteit van

Wikipedia als een geheel in plaats van naar de kwaliteit

van een enkel artikel. Ze gaan door met het verbeteren

van pagina’s, maar proberen de gemeenschap ook te

33.ego

verbeteren. Het verschil tussen experts en novices zit

dus in het kijken naar Wikipedia als een gemeenschap in

plaats van een verzameling artikelen. Zij hebben een sterk

gemeenschapsgevoel en gebruiken de discussiepagina’s en

geschiedenis ook vaker. Reputatie wordt verkregen door

het aantal edits, omdat een artikel moeilijk aan één enkele

auteur kan worden toegeschreven. De mogelijkheid om een

publiek te hebben is een sterke motivator om bij te dragen

aan een wiki. Een expert checkt gewoonlijk als eerste zijn

watchlist, waar artikelen op staan aan welke hij een bijdrage

geleverd heeft. Door het checken van deze watchlist kan

vandalisme snel worden opgemerkt en een revisie worden

teruggeplaatst. Experts worden dus een soort van bewakers

van artikelen waar ze aan hebben bijgedragen.

De verandering van beginneling tot expert gaat door

verschillende fases. Beginnelingen zien een wiki nog als

een aantal losse artikelen met willekeurige mensen die

ze bewerken en herkennen het niet als een gemeenschap.

Experts zien een wiki als een gemeenschap die discussieert,

bewerkt en de wiki beschermt. Door het bewerken van

artikelen verandert de beginneling van lezer in editor.

Experts begrijpen dat er regels en r ichtlijnen zijn met

betrekking tot de wiki. Wikipedia heeft aparte pagina’s waar

deze regels en r ichtlijnen worden uiteengezet. Een Expert

of Wikipedian word je pas als je een account aanmaakt. De

voordelen van een account zijn, dat er watchlists gemaakt

kunnen worden, een persoonlijke biografiepagina kan worden

bewerkt, bewerkingen door een geregistreerde gebruiker

minder verdacht zijn en de gebruiker reputatie en erkenning

kr ijgt voor zijn werk.

Corporate wiki’sIn het voorgaande stuk is het vooral over Wikipedia gegaan.

Dit is een enorm succes, maar zoals al in de inleiding

aangegeven heeft 30% van de bedrijven al een wiki of wil

dit. Vaak is de invoering hiervan, zoals zoveel IT-projecten,

echter een mislukking. Een methodologie die bewijst dat

wiki’s succesvol te implementeren zijn, is er nog niet. Feit is

wel dat wiki’s die eenmaal succesvol zijn, dit ook blijven. De

beginfase is dus het kr itieke moment om de wiki succesvol

te maken. Succesvolle adoptie gebeurt via de welbekende

S-curve. Zo zijn er in het begin een aantal early adopters

die de wiki gaan gebruiken. De uitdaging is om te zorgen dat

de massa ook het voordeel van de wiki in gaat zien. Als het

te lang duurt voor de grote massa dit ziet, is de kans groot

dat de early adopters de wiki verlaten. Om te zorgen dat

deze blijven zou er gezorgd moeten worden voor een aantal

artikelen die van hoge kwaliteit zijn en die waardevol zijn

voor andere gebruikers. De early adopters zouden moeten

fungeren als wiki champions om mensen over te halen om de

wiki te gaan gebruiken. Als dat eenmaal gelukt is kan de wiki

een succes worden.

Een andere uitdaging bij corporate wiki’s is het veel kleinere

publiek. De meeste gebruikers zijn consumenten van

informatie en kennis, maar voegen deze niet toe. Het is dus

een gevaar dat de wiki te weinig activiteit heeft, waardoor

gebruikers ook weg kunnen lopen. Door werknemers aan te

moedigen om ook terug te geven aan de wiki zou het aantal

bewerkingen in een wiki toe kunnen nemen en het een succes

kunnen zijn. Hierdoor is de kans dat een wiki een succes

wordt in grote organisaties groter dan in kleine organisaties.

In kleine organisaties kun je namelijk experts op een bepaald

gebied direct benaderen om je vraag te beantwoorden.

Wiki’s zijn een simpele en effectieve manier om kennis

te verzamelen op een centrale plek, die via het web door

iedereen te benaderen kunnen zijn. Iedereen kan eraan

meewerken en bestaande artikelen kunnen worden bewerkt

door iedereen, zodat kennis van meerdere personen

gecombineerd wordt met over het algemeen een hogere

kwaliteit als resultaat. Doordat steeds meer bedrijven

interesse hebben in wiki’s, groeit de rol ervan. Wiki’s die

eenmaal succesvol in gebruik zijn genomen, blijven dit over

het algemeen ook. De uitdaging is echter om tot dit succes te

komen. De succesformule is helaas nog niet gevonden, dus is

er nog verder onderzoek vereist.

Rol van wiki’s in Kennismanagement

O v e r d e a u t e u rRobin Mulder i s masterstudent Information Management aan T i lburg Univers ity. Voordat hi j Information Management i s gaan studeren, heeft h i j Bedr i j fseconomie aan de Hogeschool Zuyd gestudeerd. Vor ig jaar heeft h i j z i jn Bachelor scr ipt ie over het onder werp wik i’s geschreven, waar dit ar t ikel op is gebaseerd.

34 .ego

By : Na t a l i a S u kho t i n a

DIFFICULTIES ON THE RUSSIAN ROAD TO ERP

T here a re d i f fe rent v iews on Ru s s ia and i t s deve lopment. I t i s common ly ag re e d that t he count r y i s among tho se w i th t he l a r ge s t deve lopment p otent ia l wo r ldw ide. At t he s ame t ime, s ome s e e the bu s ine s s env i ronment a s un s t ab le and h i gh ly r i s k y. T h i s v i ew i s ba s e d on a r ange o f fac to r s f rom the p o l i t i ca l s i tuat i on to t he my s te r i ou s Ru s s ian cu ltu re. T he conc lu s i on i s s imp le: t he Ru s s ian mar ket, howeve r tempt ing, remain s a te r r i to r y o f r i s k and the re fo re can b e le s s app ea l i n g fo r i n te r nat i ona l bu s ine s s deve lopment.

The statistics provided in 2009 by McKinsey evaluate the gap

in productivity caused by insufficient business processes in

Russia as 30-80%, depending on the sector of economics.

Therefore, you might see a focus on optimization of business

processes, which is usually an attempt to build them up

to best international practices. Most commonly the new

standards in information management within the company

are required, thus bringing the prospect of implementing or

upgrading corporate software, ERP systems in particular.

Marius van Jaarsveld, a leading partner of SAP

implementation practice in Deloitte CIS (Commonwealth of

Independent States, the largest part of the former Soviet

Union), answered some questions on specifics of ERP projects

in Russia. Having managed numerous SAP integration projects

all over the world, he has now been in Deloitte CIS for four

years and has kindly agreed to share some of his thoughts on

Russia and the specifics of business here.

General impression of ERP integration practices in Russia“I believe Russia is a very large country and has huge

opportunities in terms of implementing corporate software,

because unlike western countries there are still many

companies here that do not have ERP implemented yet.

I must say that I have seen some of the most impressive

implementations here, because Russia has extremely bright

people and I see a large potential in professionals as they

gain experience”, says Marius.

Some of McKinsey’s latest reports on Russia are stating that

the market of packaged software development and services

is quite young, with the oldest players being aged 7-8 years.

Though partially software was developed within industr ies

and companies in the USSR, the market for IT services and

products is in its infancy compared to US. The IT consulting

area, though, is slightly more mature, since there are Global

subsidiar ies present on the market implementing the western

approach, thus changing the standards for the market itself.

Marius comments: “Indeed the concept of IT consulting as

such is still quite new for Russian market. In general people

feel much more comfortable if they could buy something

tangible. Some of the management would rather spend a

million buying a new plant without taking into consideration

the bigger picture: does it really fit with their portfolio of

assets, than spend a million optimizing the plant that they

already have”.

Marius explains that his international experience learned

that investment and procurement processes are much more

robust in Western countries. It is less likely that a company

would embark on an ERP implementation without thinking

through the process or having a clear vision of a strategic

goal. Of course there are exceptions on both sides.

This problem results from the wrong reasoning for the

project. “I knew a client in CIS who wanted to implement SAP

because of the prestige value”. “It is a thing to do”, Marius

explains, “That is a wrong motivation. And then especially

before the cr isis many companies wanted to do IPO (Initial

Public Offering, issue stocks for trade at the stock exchange)

and it ‘looked well’ when they had SAP. This is an acceptable

reason, but still not the r ight reason.”

From the point of view of integrator the wrong reasoning

is a large r isk. “I have always used the analogy of ERP

implementation being like remodeling your kitchen: it is

very expensive, very demanding and uncomfortable, but

it is not actually visible for someone from the outside”,

says Marius. So embarking on it for a wrong reason may

lead to clients losing interest during the process because

35.ego

it is hard work. It also results in frequent

management’s underestimation of the project

complexity and the resources required for ERP

implementation”.

Top management in RussiaThe problem of management is well known

in Russia. Experts believe that out of four

management process components: planning,

organization, motivation and control, Russian

top managers most frequently only use the

latter. Meanwhile the support and actual

participation of the top management in the

project is crucial for success. The reasons

for such a difference between Western and

Russian management are historical. The

revolutionary leap from USSR to RF (Russian

Federation) with a market economy, led

to lack of competent human resources

with knowledge of both the industry and

management.

In general, top managers are either elder

people with a lot of experience, but

conservative in their approach and thus

opposing any change. Or “very young people in

very senior positions, who lack experience”,

says Marius, “so they make wrong decisions

and act immaturely in certain areas, which

has a negative impact.” In both cases the decision making

frequently keeps an operational focus and loses the sight of

a broader picture. “This is why the decisions are often made

penny-wise, pound-foolish”, explains Marius. “Of course I

have seen companies that are strategically very successful

and they are more successful with ERP implementation.

However the guys that are focusing on ‘now’, tend to think

that ERP is a solution for all their problems. They do not see

that ERP is just a tool to make their organization better.”

That situation also affects the procedure of commercial

proposition and competition for projects, making it

completely different in Russia from the Western practice.

Marius explains: “What happens is that you consider the

whole picture and provide them with a solution, while a

local competitor just suggests configuring the system and

gives them a different picture. The two are completely out

of balance.” Usually clients tend to choose the cheapest

solutions, because “it is cheaper and seems an immediate

outcome based solution that satisfies their needs, besides

they trust local guys”.

A recent case Marius suggested as an example is that of “a

company who had chosen the cheapest provider, pushed to

the limits on price and then the provider couldn’t deliver. So

now they have something they can’t use. Eventually they ask

for an opinion and I suggest starting from scratch, but they

would rather go for patching the current solution”.

“In terms of initial project vendor selection I have come

across general mistrust in consultants”, says Marius, “I

think especially in the past the consulting market was open

for everyone. International guys were coming in, charging

money, but not adding value. People where taken for a r ide

by international guys. It is perception that quite many people

still have this view.”

I n t e r n a t i o n a l e x p e r i e n c e i n R u s s i aRuss ia could def in itely benef it f rom international exper ience in f ields such as procurement, contract management and the enti re f ield of envi ronmental health and safety. In some f ields, l ike f inance, the Russ ian business i s quite dif ferent, so I can hardly imagine any value added by international exper t ise.

Difficulties on the Russian road to ERP

36 .ego

Reasons for unsuccessful deliveryAccording to www.cfin.ru, the statistics claim that around

16% of the projects are successful, while 54% require a

further alteration of budgets and timeline. The remaining

30% are simply put on hold. “I believe it is complicated to

quantify the number of projects that are unsuccessful”,

says Marius, “I have done quality assurance on a number

of projects, and there are certain problems that

implementation r isk running into. Although I suggest it should

be called ‘the project didn’t have the expected outcome’

rather than ‘failed’. In the vast majority of cases there were

no upfront decisions on the measures of success, thus making

overall efficiency assessment difficult and doubtful. There

is definitely no checklist for projects that tells us we are

successful.”

Marius believes that some of the problems originate from the

wrong approach of management to the project work itself.

The people component is very important; in projects a fine

balance between monetary and human resources is required.

Supposing that ERP implementation ‘is just another IT

project’, they fail to see the necessity of providing business

experts to participate in the project. But with an ERP

project, the client redesigns the way the company operates,

therefore the business requirements must be considered.

“Otherwise, you r isk developing a solution that is wonderful

from an IT point of view, but the business simply can’t work

with it ... ERP, and SAP in particular, is a journey and you

have to take the business people along on this journey”, he

adds.

The trouble is that employees in successful organizations

(given that an unsuccessful organization would not finance

SAP projects) are all engaged in operational duties

and unavailable for project work. That is what

Marius names ‘Catch 22 situation’: “You need

experienced business people for a successful project,

but businesses are reluctant to take people out of

operations to work on the project, given operational

constraints. But if they do not take the r ight people

to work on the project, the business will not have

an effective end product. My advice to clients is: if

it does not hurt to put a person on the project, it is

the wrong person.”

Is Russian mentality to blame?There are typical Russian characteristics that have

a certain impact on project work, agrees Marius:

“Conservatism may as well be called typical here.

One of the senior Russian clients once told me that

Russian people do not like change. He said Russian

people like to go home on Friday evening and drink

a beer. Saturday morning they take their kids to the

zoo. They like it, that’s the way they want to do it.” But I

replied: “If change brings better possibilities. What if instead

of beer they could have cognac? And Saturday morning they

can fly their kids to Zurich for a day. Isn’t that better?

Wouldn’t they like it?” He answered: “No, because Russian

mentality is always going to think: when would it go back to

how it was? That is why they would rather stay with a beer

and zoo than take a leap.”

Marius believes that there are two sides to the coin. The

good side is that it is easier to get processes through and

once they are set people stick to them. On the other hand,

T w o E R P s y s t e m s a t t h e s a m e t i m eIn ERP implementation, paral lel running is the thing you need to avoid at al l t ime. I f you implement ERP, you redesign business processes, which causes severe changes in the General Ledger, cost ing phi losophy, the way money f lows et cetera. We had a cl ient who was running two systems paral lel for a year. Upfront they made the decis ion they would not switch f rom the old system unti l they could balance the two. As par t of the qual ity assurance, we warned them that there is no way you could manage it, because it i s a completely dif ferent approach. But they ins isted and after a year st ruggl ing in vain, agreed to switch of f the old system, without having achieved the balance.

Foto 1. Marius van Jaarsveld

37.ego

employees say they will do something, but do not do it

or say they agree, but in fact they do not. Quite often

members of staff may have the belief that ‘agreeing with

the management is the r ight thing to do’ or they are simply

afraid to speak out their mind. But when the time comes to

implement change, they continue with their pr ior ways.

That brings us to a second major national feature:

extensive bureaucracy, which is no secret to the world. The

bureaucracy in Russia has a long history, thus rooted itself

in both governmental and private Russian companies. In

the majority of the cases this is reflected in a difficult and

complicated environment where decisions must be approved

first, if one is willing to decide. People are naturally afraid

to make decisions and because they do not feel they have

enough power to take responsibility. At the same time, those

who have the power to approve decisions are quite often too

busy to pay attention. “Of course it differs from company to

company, but the Russian culture is much more bureaucratic,

which creates a lot of wheel spinning”, Marius observed.

“The majority of projects that have gone of the wire did so

mainly because the situation spun out of control”.

Risk managementEven though the environment for projects is challenging,

“Ongoing r isk management is something I rarely come across

in Russia” says Marius. “Afterwards companies realize they

should have done it, but upfront it costs additional money,

so usually r isk management is cut out of the budget”. The

international practice is that the client implements the

project along with the approach suggested by consultants

to mitigate r isks. In Russian practice, management usually

says: “We keep the approach, but we cut down the costs”.

This actually changes the approach quite heavily. “But it

all comes back to management issues” Marius concludes.

“Inexperienced people do not understand that if we do

not manage the r isks, that is what we would get in twelve

months”.

Going liveThe going live stage is essential for the project and this is

exactly when major problems can be seen. The vast majority

of projects ignore the change management aspect, thus

making the ‘go live’ a shocking and difficult period for users.

Quite often the study materials are not up to standards and

teaching to the end user is minimal. Projects with a focus

on end user convenience with the systems are usually more

successful. However, the preparation usually requires a range

of activities including competence assessment, seminars and

training for the employees, which are often cut out of the

project scope.

The scenario of parallel running the old and the new system

is a bit more common in Russia than elsewhere. “It is

because people say ‘yes’, but quite often when the project

is signed off they do not use the system”, explains Marius.

The employees refuse to use the new system. And a very

common story is when the staff uses Excel spreadsheets,

they continue with 1C (most common local general ledger

solution) and at the end of period just load the budget in

SAP, but they do not use the system.

Forecast for the consulting market developmentMarius agrees that there are definitely many opportunities

for ERP integration in Russia. The general picture is changing

as some of the problematic features that introduce most

of the r isks into projects are slowly diminishing. Chances

are that problems with decision making and mistrust will

be gone for good in the future, but this is rather a long

term perspective. “However, we see the trend of ERP

implementation necessity clearly now and the demand for

such projects is certainly a long lasting forecast.”

A b o u t t h e a u t h o rNatal ia Sukhotina holds a bachelor degree f rom Moscow State Univers ity, faculty of Computational Mathematics and Cybernetics in Appl ied Mathematics and Informatics. She has var ious exper iences in ERP projects f rom dif ferent perspectives: IT st rategy, data migration and change management consult ing. She cur rently l ives in Moscow and is employed by Deloit te Enterpr ise Appl ication Team, having had pr ior exper ience with Bear ingPoint.

Difficulties on the Russian road to ERP

● M

cKin

sey

Glo

bal I

nsti

tute

(20

09).

Lea

n Ru

ssia

. Ac

cess

ed A

pril

6, 2

011

at h

ttp:

//w

ww

.mck

inse

y.co

m/m

gi/p

ublic

atio

ns/l

ean_

russ

ia/e

xecu

tive

_sum

mar

y.as

p ●

McK

inse

y G

loba

l Ins

titu

te (

1999

). U

nloc

king

Eco

nom

ic

Gro

wth

in R

ussi

a. A

cces

sed

Apr

il 6,

201

1 at

htt

p://

ww

w.m

ckin

sey.

com

/mgi

/rep

orts

/pdf

s/ru

ssia

/Sof

te.p

df ●

Кор

пора

тивн

ый

мен

едж

мен

т. A

cces

sed

Apr

il 6,

201

1 at

htt

p://

ww

w.c

fin.

ru (

only

ava

ilabl

e in

Rus

sian

)

Oud IM’ers aan het woord

38 .ego

Huidige functie: <tekst>

Opleiding: <tekst>

<tekst>

OpleidingStudieperiode: 1984 – 1990

Universiteit: Universiteit van Tilburg (destijds: Katholieke Universiteit Brabant)

Activiteiten SBIT: Ik ben vooral actief geweest voor onze alumnivereniging EKSBIT, als lid van het bestuur

(penningmeester), redacteur en columnist van het verenigingsblad en als organisator van

congressen. Ik herinner me bijvoorbeeld een congres over Information Economics in de

Postelse Hoeve, met ook inhoudelijk goede sprekers.

Belang Studie: Bestuurlijke Informatiekunde was destijds een van de breedste studies van onze universiteit,

met hardcore technische vakken over processors en elektronica, maar ook met sociologische

en taalkundige vakken. Dit heeft mij altijd aangesproken omdat je in de praktijk ook al deze

talen moet kunnen spreken.

Mooiste Herinnering: De colleges van prof. Gert Nielen: altijd bijzonder en onvoorspelbaar, geen stapels boeken,

maar filosofische analyses gebaseerd op de praktijk en tentamens van nog geen half A4’tje.

Veel van de zaken die hij vertelde weet en gebruik ik nog steeds.

Huidige situatieHuidige baan &

werkzaamheden:

Momenteel werk ik bij ING Lease. Ik houd me daar bezig met de implementatie van IT en

business processen bij buitenlandse business units, momenteel voornamelijk in Oost-Europese

landen. Dit zijn intensieve trajecten waarbij veel interactie is met de lokale experts,

vakspecialisten vanuit andere landen en IT-leveranciers.

Carrièrepad: Na mijn studie heb ik ruim een jaar bij het Ministerie van Defensie in Den Haag gewerkt.

Hoewel dit geen vr ijwillige keuze was (militaire dienstplicht bestond toen nog net) was het

voor mij een echte baan waar ik een rol had in de reorganisatie van het directoraat Personeel.

Daarna ben ik gestart als trainee bij ING: een combinatie van opleiding projecten gedurende

ruim een jaar. Sindsdien heb ik bij diverse onderdelen van het ING-concern gewerkt op het

gebied van business consultancy, IT-contracting en implementatie, architectuur, business case

management en procesanalyse.

Specifieke

expertise:

Business en IT-alignment, business case management, IT in de financiële dienstverlening.

ConnectiesVolgende oud-BIKer: Een aantal studiegenoten spreek ik nog regelmatig, maar ik zou graag eens horen hoe het met

iemand gaat met wie ik geen contact meer heb: Catelijne de Koning. Zij heeft destijds mijn

taken voor het verenigingsblad van EKSBIT overgenomen. Ben benieuwd hoe het met haar gaat.

Huidige functie: Business Consultant bij ING

Opleiding: Bestuurlijke Informatiekunde

Bedrijfseconomie

Pieter WeteringsLeeftijd: 45

Woont in: Vleuten

Checkt elke dag: netvibes.com, iedp.nl, tweakers.nl

Oud IM’ers aan het woord

.ego 39

OpleidingStudieperiode: 1991-1998

Universiteit: Katholieke Universiteit Brabant zoals het toen heette

Activiteiten SBIT: In 1995 werd ik gevraagd voor het voorzitterschap van het SBIT bestuur in roerige tijden. Ik

kwam van buitenaf (Vidar en MAK) en mijn extra curr iculaire bagage was een goede aanvulling

voor een fr isse wind in de vereniging. Ik was voorzitter voor 1,5 jaar in twee besturen. In

die periode was met name “Professionalisering” ons motto. We kregen een nieuw logo en

nieuw imago, Internet deed zijn intrede voor het grote publiek dus was er aandacht voor

onze webpagina, we automatiseerden ons ledenbestand, we zetten de studiereis weer op de

rails (Praag), we consolideerden onze positie in Informatiekunde Nederland. Ook werden de

Economische Spelen (nu Economic Business weeks Tilburg, ofwel EBT, red.) georganiseerd in

samenwerking met EFACT en TEV. Het werd een groot succes.

Belang Studie: De studie is de basis voor je professionele carr ière. Je leert op de universiteit kr itisch te zijn,

niet alles voor lief aan te nemen, maar met argumenten te komen voor je mening. Iedereen

kan boeken lezen en tentamens halen. Niet iedereen laat pro-activiteit zien door zitting te

nemen in commissies en besturen. Sociale vaardigheden zijn net zo belangrijk als aanvulling op

je academische kennis.

Mooiste Herinnering: Het emeritaat van professor Nielen, onze grondlegger van de moderne Informatiekunde in

Nederland en voormalig rector magnificus van onze universiteit. Ik mocht als voorzitter van

het bestuur in zijn verleden graven. Terwijl de vakgroep en collega’s over zijn professionele

leven spraken, mocht ik een toespraak houden over zijn studentenleven in een volle aula. Mooi

moment en ook met dank aan het toenmalig SBIT bestuur voor het verfijnen van de speech.

Huidige situatieHuidige baan &

werkzaamheden:

Ik begon als SAP consultant met de implementatie van ERP-systemen voor verschillende

klanten. Na 12 jaar als applicatie-deskundige gewerkt te hebben, ben ik tegenwoordig

werkzaam als business consultant. Analyses maken het verbeteren van processen en

systemen en het meten daarvan zijn mijn dagelijkse activiteiten. Het meest interessante

is het uitstippelen van de IT-strategie van klanten en de architectuur van de lange termijn

oplossingen. Het mooie van mijn huidige baan zijn de reizen. Je kunt aardig wat van de wereld

zien. Sinds het afstuderen heb ik mogen werken in Duitsland, België, Frankrijk, Italië, Spanje,

Polen, Zuid-Afr ika, Mexico, U.S.A., Brazilië, Argentinië, Venezuela, Peru, Canada en Nederland

natuurlijk. Erg fraai, iets moeilijker met een gezin.

Specifieke

expertise:

Financiële oplossingen van SAP (Financial Accounting, Management Accounting, Public Sector

Accounting). Implementatie methodologie, het beheren en integreren van oplossingen.

Architectuur en Strategie van IT-oplossingen.

ConnectiesVolgende oud-BIKer: Het stokje geef ik graag door aan Carole Derks, oud-bestuurder van SBIT. Altijd lachen met

Carr ie.

Huidige functie: Principal Business Consultant voor SAP Canada

(www.sap.com/canada)

Opleiding: Bestuurlijke Informatiekunde

Hoi-Leung ChiuLeeftijd: 37

Woont in: Tussen Mexico City, Mexico en Vancouver, British Columbia, Canada

(verhuizen is mooi)

Checkt elke dag: telegraaf.nl, vi.nl, facebook.com (uit het oog is inderdaad uit het hart)

de kansen voor trainees bij kpnd k t i bij k

sprong

Ik zal niet zeggen dat ik mijn studie niet leuk vond. Integendeel. Maar op een zeker moment ben je klaar voor het echte

werk. Voor de grote sprong. Zo kun je het wel noemen. Want vanaf de eerste dag draai ik hier als volwaardige kracht mee.

Krijg ik direct eigen verantwoording. Niet kinderachtig ook. Dat voelt goed. Bovendien sta ik er niet alleen voor. Ja, het voelt

als het begin van iets moois. Lees meer op kpn.com/werken

KPN1062_210x297mm_sprong.indd 1 7/21/10 3:44 PM