Desktopvirtualisatie Case met ﬂexibele prĳzen...

ALLEEN MAAR TEVREDEN KLANTENDE GROOTSTE STIJGER IN DE EQUATERRA STUDIE 2010

DesktopvirtualisatieApplicatie-outsourcing wordt belangrĳke pĳler

ExpertpanelDrie vragen, drie uitgesproken visies

CaseEfficiënte samenwerking met flexibele prĳzen

DEZE BĲLAGE WORDT GEPUBLICEERD DOOR MEDIAPLANET EN VALT NIET ONDER DE VERANTWOORDELĲKHEID VAN DE REDACTIE VAN DE STANDAARD

OUTSOURCINGNo. 5 / April 2010

Alleen dan kan contractbeheer op lange termijn gegarandeerd worden en kunnen de betrokken partijen de

noodzakelijke veranderingen blijven ‘managen’.

Alleen dan kan contractbeheer op lange termijngegarandeerd worden en kunnen de betrokken partijen de

GOEDE GOVERNANCE

BLĲFT CRUCIAAL

Rightsourcing De beste keuze van de beste locatie

Offshoring Impact culturele verschillen wordt vaak overroepen

6TIPS

VOOR EEN GESTROOMLIJNDE SAMENWERKING

Carlos RamirezAdviseur global sourcing Quantum Step

2 · APRIL 2010

UITDAGING

Heropleving economie vraagt flexibel contract

In de outsourcingwereld is er één constante in alle deals: een contract. En dat is niet eens zo verwon-derlijk: ook in het dagelijkse leven leggen we zowat alles vast in contracten…

Vraag is in welke ma-te een outsourcing-contract ook kan be-schouwd worden als een alledaags con-tract. In tegenstel-ling tot de vele con-

tracten die we ‘persoonlijk’ afslui-ten, is een outsourcingcontract een overeenkomst tussen organisaties: een verzameling van personen. En elke organisatie heeft de natuurlij-ke neiging om nogal wat verande-ringen aan te brengen in die perso-nenbezetting.

De recente economische turbu-lente periode heeft deze verande-ringsdrang zeker in de hand ge-werkt. Het is dan ook belangrijk om juist te handelen in deze verande-ringseconomie.

Een goede voorbereidingMisschien trap ik hiermee een open deur in, maar voorbereid zijn op veranderingen brengt je al een heel stuk verder. Een recente stu-die van EquaTerra in het Belgische bedrijvenlandschap toont aan dat naast kostenbesparingen en een vlotte toegang tot competenties, financiële flexibiliteit zeer belang-rijk wordt in outsourcingcontrac-ten.

Dit is niet verwonderlijk. Veel be-drijven kunnen namelijk niet goed inschatten wat de fluctuaties in de omzet voor hun bedrijf zullen bete-kenen. 2010 en 2011 worden jaren van economische heropbouw met wisselend succes. Daarom sturen diverse bedrijfsleiders vandaag aan op een stabiele marge. Lees: organi-

saties willen de kosten mee laten fluctueren in functie van de onze-kerheid in de omzet. Ook outsour-cingleveranciers zullen met deze flexibele manier van werken reke-ning moeten houden. De diverse factoren die het contract financi-eel kunnen beïnvloeden voor 5 tot 7 jaar ‘betonneren’ in contractuele clausules is het recept voor misluk-king.

HeroplevingNaast deze vereiste financiële flexibiliteit, kunnen organisaties zich best voorbereiden op een eco-nomische heropleving. Outsour-cingcontracten worden in hun ini-tiële fase in hoge mate beïnvloed door ideeën en afspraken opge-steld door een relatief kleine groep van individuen. In deze fase is het cruciaal om de contracten niet in-dividu-gebonden te maken. Want meer nog dan in economisch sta-biele tijden, creëert een herople-vende economie personeelsver-loop. Het definiëren van rol-geba-seerde verantwoordelijkheden in combinatie met individu-onaf-hankelijke processen is een eerste noodzakelijke contractuele con-structie. Daarenboven zal een de-gelijke governance-structuur een solide basis bieden.

Governance = managementNet zoals veel van de technologi-sche buzz-words vind ik dat ook het woord governance te pas en te onpas gebruikt wordt. Heel vaak is het een brede container van rest-activiteiten die men vaak nergens

anders in een organisatie belegd krijgt. Meer specifiek in het kader van outsourcing-contracten wor-den vaak ellenlange “Governance Contract Schedules” opgemaakt die amper begrijpbaar zijn, laat staan uitvoerbaar.

Maar deze governance is net wel een cruciaal scharnierpunt om continuïteit te bieden in organisa-ties. Governance moet actiegericht zijn. Wat niet belegd kan worden in een duidelijke management-structuur is overbodig. Governan-ce is dan ook heel vaak hetzelfde als management. En management betekent over het algemeen: ‘het continu opvolgen en controleren van gemaakte afspraken’. En laat een outsourcingcontract nu net een optelsom zijn van gemaakte afspraken die continue de nodige opvolging vereisen in functie van de steeds weer veranderende om-geving.

Belofte maakt schuldBovenal is het ‘belofte maakt schuld’-concept van toepassing in outsourcing. Al te vaak lijkt het of de betrokken organisaties de ge-maakte afspraken vergeten na te komen bij de geringste personeels-verandering.

Daarom geef ik iedereen het ad-vies om governance niet enkel als een verkoopspraatje te beschou-wen. Alleen op deze manier kan contractbeheer op lange termijn gegarandeerd worden en kunnen de betrokken partijen de noodza-kelijke veranderingen blijven ‘ma-nagen’.

“Toenadering tussen outsourcing en cloud computing wordt steeds sterker”

Marnix Gillis Distinguished Engineer bĳ IBM

PAGINA 15

Facility management p.07“We moeten af van het hokjesdenken”

IT-outsourcing p.10Moderne IT vereist flexibiliteit

KMO p.14Outsouring is geen synoniem voor kos-tenreductie

OUTSOURCING, 5DE EDITIE, APRIL 2010

Country Director: Christophe DemirEditorial Manager: Wim Hellemans

Project Manager: Koen De SchouwerPhone: +32 (0)2 421 18 37E-mail:[email protected]

Business Developer:Steven DesairPhone: +32 (0)2 421 18 25

Layout: Lii Treimann

Redactie: Frans Godden, Barbara Vandenbussche, Frederik Lauwers

Gedistribueerd door: De Standaard

Print: Corelio

Mediaplanet Contact Informatie:Tel: +32 (0)2 421 18 20Fax: +32 (0)2 421 18 31E-mail: [email protected]

We make our readers succeed!

Mediaplanet’s business is to create new customers for our advertisers by pro-viding readers with high-quality editorial content that motivates them to act.

IN DE KIJKER

“Variabele facto-ren ‘betonneren’ in clausules is het recept voor mislukking”

Dominique Kindt Chairman European Outsourcing Association en Belgium Country Manager EquaTerra BeLux

APRIL 2010 · 3

Wat opvalt als je de Bel-gische outsourcingmarkt onder de loep neemt, is de grote tevredenheid van de bedrijven die op dit vlak actief zijn. We zet-ten enkele cijfers op een rijtje.

95% van de 175 grootste IT-investeerders in België doet

aan outsourcing.Vooral applicatie- en infra-structuurbeheer worden

uitbesteed.De helft van die organisaties heeft de smaak te pakken en

wil nog meer gaan outsourcen in de nabije toekomst.

De hoofdreden om een aan-tal diensten uit te besteden

is kostenbesparing, al worden ook andere factoren als verhoog-de specialisatie aangehaald.

Meer dan 50% gebruikt al near- of offshoring, in hoofd-

zaak naar India en Centraal of Oost-Europa. Verwacht wordt dat dit cijfer in de toekomst nog zal stijgen.

93% van de organisaties die nu al offshoring gebruiken,

wil nog meer gaan offshoren (46%) of evenveel (47%) als vorig jaar.

Bijna 9 op 10 bedrijven zijn tevreden over hun outsour-

cer.De outsourcers scoren het slechtst op het vlak van in-

novatie en flexibiliteit.

CIJFERS

STIJGENDE LIJNDe Belgische outsourcing-markt zit nog steeds in de lift, momenteel is ze goed voor 1,6 miljard euro.FOTO: ISTOCKPHOTO.COM

De recente ‘Outsourcing 2010’-stu-die van Equaterra levert weer heel wat interessante informatie op. Alge-meen zit de Belgische outsourcing-markt nog steeds in de lift, momen-teel is ze goed voor 1,6 miljard euro en dit jaar zou ze weer met 10 pro-cent groeien. Zo’n 10 procent van die markt is al in handen van Indische bedrijven. “India blijft dan ook de hoofdrol spelen in offshoring, zeker in applications”, zegt Jef Loos, direc-teur van Equaterra. “Infrastructuur-

outsourcing zien we steeds meer in Oost-Europa opduiken, al begint In-dia zich ook hier te mengen. De dis-cussie rond offshoring is voorbij, de weerstand is bijna verdwenen. Je ziet trouwens dat ook de kleinere provi-ders steeds meer die weg opgaan - zo heeft Econocom nu een callcenter in Marokko, en heeft Cegeka een be-drijf opgekocht in Roemenië. Ook zij beseffen dat, om concurrentieel te blijven, een deel van hun delivery in nearshore of offshore zal moeten ge-beuren.”

Vooral kostenbesparingBij de redenen voor outsourcing stond vorig jaar nog toegang tot ge-schoold personeel bovenaan, maar voor nieuwe contracten staan nu kostenbesparingen op nummer één.

Access to skills wordt minder be-langrijk als drijfveer voor uitbeste-ding, ondermeer omdat er meer lo-kaal aanbod van skills is door de ve-le ontslagen van het afgelopen jaar. “Innovatie blijft nog altijd een uitda-ging”, zegt Jef Loos. “Tijdens de crisis-periode vorig jaar lag de focus voor-al op overleven en kostenverlaging en werd innovatie opzijgeschoven. Klanten verwachten innovatie van hun leveranciers, maar zij mogen niet dromen: ze moeten wel de inno-vatie aansturen, de leverancier gaat het niet pro-actief doen.”

Onvoldoende governanceInteressant in het nieuwe rapport is ook de analyse van ontevreden klan-ten. “Bij de helft daarvan ligt de ver-antwoordelijkheid bij de klant zelf

door onvoldoende governance skills”, stelt Jef Loos. “Dat is voor mij nog altijd de belangrijkste boodschap: je moet een goed governance team hebben. Let wel, de governance is verbeterd, er is duidelijk meer maturiteit - sommi-gen zitten immers al in hun derde cy-clus van outsourcing, ze weten intus-sen wat multisourcing is, en ze wor-den het stilaan ook gewoon om global sourcing contracten te managen”.

Jef Loos ziet nog een grote outsour-cingmarkt openliggen bij bedrijven met een IT-budget tussen 5 en 10 mil-joen euro. “Dat is ideaal voor outsour-cers als een RealDolmen en een Ce-geka, de echt grote spelers zijn daarin niet geïnteresseerd”, zegt hij.

Goede governance blĳft cruciaalVraag: Welke evolutie kun-

nen we verwachten in de Belgi-sche outsourcing?

Antwoord: Volgens de ‘Outsourcing 2010’-studie zou de markt dit jaar met 10 pro-cent groeien.

Steria

Uw partner voor IT infrastructuur outsourcing, applicatiebeheer en business process outsourcing

Steria levert IT diensten die organisaties in de publieke en private sector helpen effi ciënter en kostenbesparend te werken. We ontwikkelen innovatieve oplossingen voor de uitdagingen waarmee onze klanten te maken hebben. Dit kunnen we door een goed begrip van de business van onze klanten te combineren met expertise in IT en business process outsourcing. De 19 000 medewerkers van Steria die in 16 landen werken, ondersteunen de systemen, diensten en processen die bedrijven en organisaties nodig hebben. Op die wijze beïnvloeden ze het leven van miljoenen mensen over heel de wereld elke dag.

www.steria.be

NIEUWS

KIES VOOR DEGELIJKBESTUUR

KIKIKIEEEEEEESSSSSSSSSS VOVOOOVOOVOVOOVOOOOOOOOOOORRRR RDEGELIJK

1TIP

FRANS GODDEN

[email protected]

Jef Loos DirecteurEquaterra

4 · APRIL 2010

De outsourcingrelatie van Solvay met IBM dateert al van het einde van de vorige eeuw toen rond mainframe en client/serversystemen een eerste outsourcingcontract werd getekend onder de vorm van een joint venture. ”Wat betreft de client/serversyste-men was het in feite niet meer dan out-tasking: Solvay beschikte nog al-tijd over de machines en bleef de in-vesteringen doen, maar de hosting en de uitbating gebeurden met men-sen die bij IBM zaten”, legt Philippe Panis uit, Head of Infrastructure bij Solvay. “Het was nog geen echt ser-vicecontract, Solvay wilde alleen niet langer zelf experten in dienst hou-den voor gespecialiseerde toepassin-gen. In 2002 hebben we dan ons eer-ste echte outsourcingcontract afge-sloten rond onze SAP-omgeving - we verkochten onze infrastructuur aan IBM en gingen naar een full service-contract met SLA’s, inclusief infra-structuur met een eerste aanzet naar het pay-per-user concept voor de core SAP-systemen”.

Variabele prijsaanpak Solvay was vooral op zoek naar een innovatieve manier om zijn ERP-toepassingen te beheren teneinde efficiënter te kunnen werken en zijn IT-kosten beter te kunnen voorspellen. “Maar daartoe hadden we een variabe-le prijsaanpak nodig gebaseerd op het effectieve gebruik van de applicaties eerder dan op louter infrastructuurkosten”, zegt Phi-lippe Panis. “In de eerste gene-ratie van dat contract ontbrak die flexibiliteit. Bij de aanvang werden de behoeften gedefini-eerd en werd daar een prijs opge-kleefd, maar als er later afwijkin-gen kwamen omdat onze activi-teiten fel evolueerden met soms meer of minder gebruikers, le-verde dat veel discussies op.”

Scherpe definitieDe volgende contractgeneratie van-af 2005 bracht daar verandering in. Philippe Panis: “Alle diensten wer-den toen scherper gedefinieerd, inclusief KPI’s en boeteclausules, maar misschien nog belangrijker is dat we op het vlak van pricing-mechanismen dan tot een flexi-bel pricingschema gekomen zijn dat bijna volledig gebaseerd was op het aantal gebruikers, een echt pay-per-user concept. Nog vóór het aflo-pen van dat vijfjarencontract had-den we besloten het contract uit

te breiden omdat toen onze farma-ceutische afdeling, die we nu ver-kocht hebben, meer op wereldwij-de schaal begon te werken, wat een serieuze volumestijging meebracht die ons noodzaakte de inhoud van het contract te herzien”.

Belangrijk in dat geheel is vol-gens Joris Van Dyck, BeLux strate-gic outsourcing manager bij IBM, dat Solvay altijd gezorgd heeft voor een sterk en competent governan-ce team om het outsourcingcon-tract te beheren- “wat in sterke mate heeft bijgedragen tot de lan-ge en goede outsourcingervaring

die beide bedrijven ondertussen delen.”

Cloud bekijkenVolgens Philippe Panis zijn er van-daag ook nog een waaier van toe-passingen in de rand van SAP die nog verder moeten bekeken wor-den om tot een beter resultaat te komen. “Dat is een van de rede-nen waarom we reeds verscheide-ne maanden aandachtig het con-cept van cloud computing bestu-deren waar we flexibere modellen aantreffen dan wat we vandaag lo-pen hebben. Let wel, wat cloudop-lossingen betreft zijn we niet ge-bonden aan IBM, dat kan met om ’t even wie zijn in wie we vertrou-wen hebben. IBM blijft natuurlijk voor ons een zeer belangrijke spe-ler op de markt, maar dit is toch wel een zeer open segment - eenmaal dat men in de cloud zit met een goede Internetinfrastructuur, dan heeft alleen de prijs die men betaalt voor een gegarandeerde dienstver-lening nog belang. Nu is de kwali-teit van de dienstverlening bij IBM altijd goed tot uitstekend geweest, maar wij willen wel nog een grote-re flexibiliteit in het chargingme-chanisme, en daarover gaan we ze-ker nog rond de tafel zitten”, aldus Philippe Panis.

FRANS GODDEN

[email protected]

Vraag: Hoe houdt een mul-tinational als Solvay, dat door zĳn wereldwĳde activiteiten het aantal gebruikers van zĳn IT-infrastructuur voortdurend ziet schommelen, de kosten onder controle?

Antwoord: Ze gingen een flexibele samenwerking met IT-reus IBM aan.

De belangrijkste motieven voor outsourcing zijn:

Bestaande contracten1. Toegang tot geschoold

personeel2. Kostenbesparingen3. Verhoging kwaliteit4. Financiële flexibiliteit5. Time to market

Nieuwe contracten1. Kostenbesparingen2. Toegang tot geschoold

personeel3. Financiële flexibiliteit4. Verhoging kwaliteit5. Time to market

BRON : EQUATERRA OUTSOURCING 2010

MOTIEVEN

Flexibele prĳs voor efficiënte samenwerking

INSPIRATIE

ZONNE-ENERGIEHet Solvay Solar Impulse team bespreekt de moge-lijkheden van luchtvaart op zonne-energie.FOTO: SOLVAY

GA VOOR FLEXIBILITEIT

GAGAGAAAAGAGA VVVVVVVVOOOOOOOOOOOOOOOORRRRRR VVVVVVVVVFLEXIBILITEIT

2TIP

EXPERT AVDIES

Philippe PanisHead of Infrastructure bĳ Solvay

Vervang het onvervangbare

Het is niet altijd gemakke-lijk om mensen die echt een

bepaalde technische specialiteit hebben te behouden en te moti-veren, en als zo’n expert de groep verlaat, is het vaak ook niet ge-makkelijk hem te vervangen. Outsourcing kan hier dé oplos-sing zijn omdat de specialist dan aangeleverd wordt door de out-sourcer, die hem ook bij andere klanten kan inzetten.

IT-support 24/7Hoe meer je op wereldwij-de schaal actief wordt, hoe

moeilijker het is om nog voor ie-dereen IT-ondersteuning te le-veren, want uiteindelijk moet je dan 24 uur op 24 en 7 dagen op 7 paraat zijn, dwars over meerde-re tijdszones heen. Ook hier kan het uitbesteden van die support aan een partner, die eveneens wereldwijd actief is, een oplos-sing zijn en ook een meerwaar-de voor je bedrijf brengen.

Extra inspanningWanneer bij een outsour-cingcontract IT-medewer-

kers overgeheveld worden naar de outsourcer, kan je als klant daar nog langere tijd extra voor-deel uit puren, omdat die mede-werkers je nog goed kennen en vaak daarom ook geneigd zullen zijn een extra inspanning te le-veren om je als klant tevreden te houden.

PrijskaartjeNog een voorbeeld van flexi-biliteit: op basis van vier pa-

rameters - de beschikbaarheid van een toepassing, de perfor-mantie, de bedrijfszekerheid en de bescherming tegen catastro-fes - worden een aantal combina-ties van omgevingen gedefini-eerd waaraan dan verschillende prijskaartjes hangen afhankelijk van de interpretatie van die cri-teria.

Solvay heeft heel wat ervaring op het vlak van outsourcing. Wij zetten hun belangrijkste tips op een rijtje.

FRANS GODDEN

[email protected]

APRIL 2010 · 5

www.iss.be

Achter elk sterk bedrijf staat... ISS

Facility Management Procesoptimalisatie Innovatie en prestatie Kwalitatieve dienstverlening

ISS Facility Services optimaliseert diensten zoals bedrijfscatering, event services, schoon-maak, industriële reiniging, washroom services, ruitenwasserij, afvalstroombeheer, receptie-diensten, document management, postkamerbeheer, verhuizingen, hardware services, computerreiniging, groenonderhoud, technisch onderhoud, mechanische werken, piping, renovatiewerken, HVAC, ongediertebestrijding, aromamanagement en zoveel meer.

Facility Management en Integrated Facility Services, met diensten in eigen beheer en uit eerste hand.

A world of service

EXPERTPANEL

De vraag naar outsourcing voedt de groei van “cloud computing” en “Software as a Service” (ook wel “SaaS” genoemd). Bovendien zijn steeds meer bedrijven op zoek naar betrouwbare partners om het volledige “lifecycle management” van hun IT applicaties toe te vertrouwen. De kost van het onderhouden en het stabi-liseren van het bestaande IT landschap brengt investeringen in nieuwe initiatie-ven echter dikwijls in gevaar.

Een goede outsourcer levert innova-tie, best practices en bewezen toolsets aan zijn klanten. Bedrijven moeten uitkijken naar flexibele contracten die mee evolu-eren met hun noden. Een solide “Gover-nance model” zorgt voor een doeltreffen-de service door duidelijke verantwoor-delijkheid, gedefinieerde policies, betere kwaliteit en grotere beslissingsnelheid.

“Bedrijven zijn enkel gefocust op ict-kosten in plaats van de samenstelling tus-sen kosten en baten. Waardecreatie op termijn vergt meer dan alleen kostenbe-heersing, maar ook innovatie van de dien-stenportfolio. Het ontwikkelen van nieu-we producten en diensten in combinatie met de ontwikkeling van talent zal uitein-delijk leiden tot langetermijngroei. Dat is uiteindelijk ook wat aandeelhouders wensen. Naast de aandeelhouderswaar-de dient bovendien continuïteit en risico in het oog te worden gehouden, wat vaak ontbreekt.”

“Ik zie een toename van vraag naar on-ze dienstverlening in de gezondheidszorg en bij gemeenten. Informatietechnologie bleef daar tot voor kort beperkt tot het ma-nagen van het datacenter, een visie op de informatievoorziening ontbreekt. Hier-door zijn veel ad hoc besluiten genomen en zijn kosten- en batenanalyses achter-wege gebleven. Ons doel is die organisa-ties te helpen die hebben ingezien dat in-formatievoorziening strategischer is dan zij voorheen dachten. Of dat het bewust-zijn in het management is toegenomen mede vanwege de toenemende ervaring met ICT projecten.”

“Dé verandering die de moderne out-sourcingsector bepaald heeft is de ‘Global Services Wave’, waarbij ons bedrijf van bij het begin betrokken was en waarin we nu een verdere stap zetten met ons ‘Global Network Delivery Model™’, bestaande uit meer dan 80 kantoren, en dat ons toelaat om overal ter wereld diensten te leveren. In de toekomst zullen we meer en meer resultaatgebaseerde modellen zien in de outsourcing. Ook ‘Software-as-a-service’ en ‘Cloud computing’ komen sterk opzet-ten.”

“Vier woorden: ‘Weet wat je wil’. Be-drijven moeten goed inzien wat hun core business is en wat niet, én wat ze wensen te bereiken met hun outsourcingplannen. Bedrijven die de tijd nemen om een sterke strategie, een sluitend governancemodel en een goed change managementplan op te bouwen hebben het meeste kans op sla-gen. En dan is het zaak om de juiste part-ner te kiezen om jouw objectieven te be-reiken.”

Zelfs de meest gesofisticeerde IT or-ganisaties blijven geconfronteerd worden met problemen rond de implementatie van “Governance models“en bewezen in-dustrieel gestandaardiseerde processen. Onze Service Management practice speelt een sleutelrol in het oplossen van derge-lijke problemen door het beheren van de werkomgeving en door het aanleveren van de processen, tools en operaties die de “supplier base” regelen en de informatie geven die nodig is om de juiste zakelijke beslissingen te nemen.

“METRI is in staat bedrijven te begeleiden bij prestatieverbe-tering. Daarbij gaat het om de vol-gende vragen. Hoe zorg ik ervoor dat ik alle ict kosten helder in kaart breng? Hoe richt ik de organisatie in? Waar kan ik mijn ict het beste uitbesteden en wat kost dat? Daar waar anderen vanuit kwalitatie-ve expertise werken, doet METRI een be-roep op haar database en gaat dus uit van feiten, waardoor wij het advies kunnen onderbouwen met cijfers. Wij gaan indien nodig tot op het bot om het onderste uit de kan te halen voor een betere informatie-beheersing.”

“Aangezien het succes van ons bedrijf gebaseerd is op lan-

getermijnrelaties met onze klan-ten, begrijpen we dat relaties en

vertrouwen niet op korte termijn ge-stoeld kan zijn. Beide partijen moeten in-vesteren in deze relatie op verschillende gebieden: operationeel, tactisch en stra-tegisch mét een sterke betrokkenheid van het management. Het belangrijkste is dat je de transparantie garandeert op elk facet van de transactie. Net als een persoonlij-ke relatie is een zakenrelatie bovenal ge-stoeld op vertrouwen.”

Vraag 1: Wat is volgens u de belang-rijkste evolutie binnen out-sourcing diensten en wat mogen we verwachten in de nabije toekomst ?

Vraag 2: Hoe bereikt men een gezon-de outsourcing relatie tussen service provider en klant ?

Vraag 3: Waar moeten bedrijven eerst over nadenken voor ze naar een service provider stappen?

Veerle HenderickxVice president Outsour-cing Services Capgemini Belgium

Bart De RuijterCeo Metrigroup

S. ShankarananrayananDirecteur Benelux TCS

““““AAaooono s

gggetertten, b

vertrouwestoeld kan zij

ten.

ne-ol-

datt breng?

aar kan ik

wat vaak

“Weet wat je wil”

6 · APRIL 2010

Vandaag zijn alle bedrijven uit de Fortune 100 met servervirtualisa-tie bezig, en woedt er een bikkel-harde strijd onder de virtualisatie-leveranciers. Die laten intussen in toenemende mate hun oog vallen op de virtualisatie van de desktop, vaak nog een pijnpunt in de onder-neming. “Wij hebben vastgesteld dat er heel wat technische oplos-singen op de markt zijn voor desk-topvirtualisatie, maar ze zijn vrij complex op architectuurniveau. Daarom werd een serviceportfo-lio ontwikkeld om bedrijven bij te staan die desktopvirtualisatie over-wegen”, zegt Pieter Van Den Abee-le, presales consultant bij Steria. “Belangrijk is daarbij dat er vooraf een virtualisatie-assessment ge-daan wordt om te bepalen welke applicaties gevirtualiseerd kun-nen worden en waar er zich proble-men kunnen voordoen. Wij hebben daartoe een framework ontwik-keld waarmee we geautomatiseerd die applicaties kunnen gaan testen op basis van een kennisdatabank waarin informatie opgenomen is van grote softwarespelers als Mi-crosoft, zowel over applicaties als over besturingssystemen.”

LegacyGunther Herckenrath, Director Pri-

vate Sector bij Steria, is van oordeel dat applicatie-outsourcing een van

de grootste outsourcingpijlers gaat worden, die nu in de Verenigde Sta-

ten al vijf miljard dollar waard is. “De reden is eenvoudig: we zitten hier met enorm veel legacy-appli-caties, waarmee we van mainframe naar client/server gegaan zijn en dan naar SOA, Service Oriented Ar-chitecture. Maar die fundering kan niet meer volgen en daarom moe-ten we de applicaties modernise-ren en porteren, om de kosten te drukken en de productiviteit te verhogen. Bij veel bedrijven is dat nu een kluwen geworden dat hele-maal niet te virtualiseren is. Van-daar dat een assessment zo belang-rijk wordt, om te kunnen bepalen welke applicaties voor rightshoring in aanmerking zouden kunnen ko-men, en om voor de klant een road-map te ontwikkelen om zijn appli-catielandschap kostefficiënter en productiever te maken, te optima-liseren.”

CloudPieter Van Den Abeele vult hier aan: “Het grote voordeel van virtualisa-tie is dan precies dat je de applica-ties kan gaan loskoppelen van de onderliggende infrastructuur, die op zijn beurt in een cloudmodel als IaaS kan aangeleverd worden, In-frastructure-as-a-Service. Een be-drijf hoeft zich dan niet meer af te vragen hoe zijn servers, desktops of applicatiefunctionaliteiten gele-verd zullen worden en wat de total cost of ownership daarvan wel zal zijn: alles wordt in een geoptimali-seerd servicemodel verpakt.”

In rechte lĳn naar virtuele desktop

APPLICATIES, “applicatie-outsourcing wordt één van de belangrijkste pijlers”, al-dus Gunther Herckenrath, Directeur private sales bij Steria. FOTO: PRIVÉ

Vraag: Kan virtualisatie ver-der gaan dan het gebruik van externe servers of storage?

Antwoord: Met de juiste be-geleiding kunnen ook de desk-top en computerapplicaties ge-virtualiseerd worden.

VRAGEN ROND DESKTOPVIRTUALISATIE

Bedrĳven die met desktopvir-tualisatie willen starten, wor-den doorgaans met een aantal pertinente vragen geconfron-teerd:

Welke virtualisatietechnolo-gie moet ik gebruiken - VMwa-re, Microsoft, Citrix ?

Moet ik vooral oog hebben

voor mĳn applicaties of voor mĳn infrastructuur ?

Hoeveel gaat mĳ dat kosten als ik maximale flexibiliteit en availability wens ?

Wat gebeurt er met mĳn be-staand PC-park ?

Hoe beheer ik straks die (bĳ-na onzichtbare) gevirtualiseer-de desktops ?

NIEUWS

FRANS GODDEN

[email protected]

DENK NA OVER VIRTUALISATIEDENKNKNKKKKK NNNNNNN NNAAAAAAA OOOOOOO OAAAAAA VVVVVOOOO EERVIRTUALISAS TIEAA

3TIP

Cut your costs, not your potential

T O G E T H E R . F R E E Y O U R E N E R G I E S

www.capgemini.com/application-outsourcing

Think your application landscape is too complex? Your application spend too high? Your application development and maintenance too manual? Your application renovation too slow?Capgemini’s Application Outsourcing helps you focus not just on IT costs but on the ratio of coststo business value.

Get started today on your simplification journey.

Geen eenvoudige klusDe grote virtualisatiele-veranciers stellen dat je doorgaans een dag per ap-plicatie nodig hebt om na te gaan of die virtualisatie-rijp is. Als je dan 200 appli-caties hebt met duizend of meer desktops, dan is dat een serieuze assessment want je moet 200 manda-gen of meer gaan investe-ren alleen al om te weten of je kan beginnen virtua-liseren.

Voor wie helemaal nieuw is in vir-tualisatie, kan een TCO-analyse wel bijzonder nuttig zijn omdat je daar-mee:

kan ramen welke besparingen server- of desktopconsolidatie je zouden kunnen opleveren.

kan ramen hoeveel licenties je voor server-hardware en -virtuali-satie nodig hebt.

best practices voor capaciteits-planning kan toepassen voor data-collectie en optimalisatie-analyses.

het assessmentproces kan ver-snellen op basis van bewezen con-solidatie-ervaringen.

Wie met desktopvirtualisatie wil beginnen, moet wel beseffen dat dit nog altijd een marktsegment is dat enorm veel beweegt - overnames, fusies, plotse technologiedoorbra-ken, enz. Desktops zijn ook veel complexer dan servers omwille van de snelle technologische vernieu-wingen die zich hier voordoen. Or-ganisaties die de PC vervangen door een virtuele desktop die ergens on-zichtbaar op een server in een data-center draait, moeten beseffen dat dit ook een andere servicemodel vereist naar de eindgebruiker toe.

FRANS GODDEN

[email protected]

APRIL 2010 · 7

INSPIRATIE

Vraag: Hoe spelen leveran-ciers in op de toenemende be-hoefte van grote dienstenbe-drĳven om hun facilitaire dien-sten te outsourcen?

Antwoord: Door een pakket van geïntegreerde services aan te bieden met arbeidsintensieve laaggeschoolde arbeid als rode draad.

“Facilitaire diensten vallen niet te delokaliseren”, zegt country mana-ger Kris Cloots van ISS Belgium. “Ik geloof dus sterk dat we nog steeds in een groeisector zitten.” De kans dat het wagenpark van het bedrijf, dat vandaag maar liefst 1.452 voertuigen telt, nog uitbreidt, is bijgevolg zeer re-ëel.

Core Business Een korte geschiedenisles verklaart wat zich in de sector van het facili-ty management afspeelt. In 1901 is ISS in Denemarken gestart als dien-stenbedrijf en ook al is de onderne-ming ondertussen uitgegroeid tot een multinational die actief is in meer dan vijftig landen, is cleaning nog steeds de core business. “Al is die sector uitgerekend in het paritair on-derverdeelde België bijzonder breed”, vertelt Kris Cloots. “Behalve het klas-sieke schoonmaken van kantoren, houden we ons bijvoorbeeld ook be-zig met het reinigen en desinfecte-ren in de voedingsindustrie of het reinigen van lasrobotten in automo-tive . Onze tweede grootste activiteit is technisch onderhoud, waarbij we zowat alle activiteiten overnemen van de onderhoudstechnici die vroe-ger in elk bedrijf aanwezig waren en op drie volgt bedrijfscatering. On-ze grootste concurrenten zijn in ons land niet meteen de schoonmaakbe-drijven maar eerder bedrijven als So-dexo en Compass Group.”

Hoe verklaar je dat?“Internationale single-service be-drijven hebben hun aanbod het voor-bije decennium fors uitgebreid, onge-acht hun oorspronkelijke activiteit. Bij ons gebeurde dat vanaf het jaar 2000. Op dat ogenblik dacht ieder-een nog over facility management in termen van een partner die zich tus-sen de klant en de leveranciers posi-tioneerde. Hoofddoel was daarbij de goedkoopst mogelijke contracten be-dingen. Wij waren van oordeel dat we een meerwaarde konden bieden door de klant naast onze traditionele acti-viteiten ook een multi-service-pak-ket aan te bieden, waar facility ma-nagement deel van kon uitmaken.

Om die strategie te realiseren heb-ben we sindsdien 28 kleine en mid-delgrote acquisities uitgevoerd.”

Waar zit de meerwaarde dan precies?“We evolueren steeds meer naar een kenniseconomie, waardoor veel dienstverleners consequent beslis-sen om al hun ondersteunende ar-beidersfuncties uit te besteden. Dat is goed nieuws voor ons. De basis van al onze activiteiten zijn immers laaggeschoolde , arbeidsintensieve jobs. Voor ons maakt het weinig uit of we cleaning of cateringdiensten leveren. De manier we onze mede-werkers aantrekken, trainen en aan het werk zetten is immers heel ge-lijklopend. We streven er dan ook naar om ze steeds minder vast te pinnen op één bepaalde functie. Dat heeft niet enkel met een toegeno-men vraag naar flexibiliteit te ma-ken maar evenzeer met ons streven om de jobinhoud rijker te maken en laaggeschoolden een mooi inkomen aan te bieden.”

Dat moet je eens uitleggen.“Zodra onze medewerkers polyva-lent worden kunnen ze, in plaats van enkel ’s morgens een paar uurtjes te poetsen, in de voormiddag in de keu-ken van hetzelfde bedrijf aan de slag om de lunch voor te bereiden en ver-volgens de bediening doen in het res-taurant. In de namiddag kunnen ze

dan bijvoorbeeld nog de planten ver-zorgen. We moeten weg van het hok-jesdenken al is dat in België niet evi-dent met al die paritaire comités. In Scandinavische landen is die bewe-ging al achter de rug.”

GESPECIALISEERDE LAAGGESCHOOLDE ARBEID“We streven ernaar om ons perso-neel steeds minder vast te pinnen op één bepaalde functie”FOTO: ISS

FACILITY

“We moeten af van het hokjesdenken”

ISS-SERVICES BEREKEND

Behalve 700 bedienden heeft ISS in ons land meer dan 14.000 medewerkers met een arbeids-contract op de loonlĳst.

In 2009 boekte ISS in ons land een omzet van 428 miljoen eu-ro. 60 procent daarvan werd ge-realiseerd door de cleaning-divi-sie en 20 procent door ‘Property Services’ met technisch onder-houd, gebouwenonderhoud me-chanische werken en ongedier-tebestrĳding. 10 procent stond op naam van ‘Catering’, 8 pro-cent werd gerealiseerd door ‘Support Services’ en 2 procent

kwam uit Facility Management-diensten.

Het voertuigenpark telt 1.450 wagens en bestelwagens. Die verbruiken meer dan 3.000.000 liter brandstof per jaar. De ge-middelde CO2-waarde van de voertuigen bedraagt 138g.

De cateringafdeling koopt meer dan 500.000 kg aardap-pelen en meer dan 400.000 liter melkproducten per jaar.

De cleaningafdeling verbruikt jaarlĳks meer dan 500.000 liter schoonmaakproducten en on-geveer 2.500 machines.

IFMA Belgium is een professionele vakvereniging voor meer dan 465 professionals die actief zijn in de wereld van Facility Management en Facilitaire Dienstverlening. “Om-dat ze niet tot de core business be-horen, komen facilitaire diensten als eerste in aanmerking om geout-sourcet te worden. Zo zien we dat 90 procent van de cleaning noden in de privé sector intussen uitbesteed zijn. Uit een studie van IFMA blijkt dat kostenreductie daarvoor de be-langrijkste reden is. Dankzij out-sourcing kunnen schaalvoordelen spelen, waar een individueel bedrijf geen voordeel uit kan halen.”

Synergie“Men vergeet er echter vaak bij te vertellen dat ook andere belangrij-ke voordelen spelen. Klanten kun-nen genieten van deskundigheid en expertise van facilitaire bedrij-ven en de synergieën die ze mee-brengen. Zo is het voor veel klei-nere bedrijven onmogelijk om een duurzaamheidexpert aan te wer-ven, terwijl facilitaire bedrijven al jaren inspanningen doen op dit vlak. Hetzelfde geldt voor het bij-houden van de juridische actuali-teit. Gespecialiseerde leveranciers volgen de wetgeving op de voet en verwittigen de klant wanneer er wijzigingen op til zijn.”

IntegratieVan Hooland ziet een belangrijke trend in het verschuiven van ‘out-tasking-’ naar ‘outsourcingcon-tracten’. “In 1993 deden 91 procent van de bedrijven beroep op gespe-cialiseerde leveranciers om facili-taire diensten uit te besteden. Dat blijkt uit een tracking survey van IFMA op internationaal niveau. In 2006 was dat herleid tot 77 procent. In de plaats zagen we een equiva-lente groei in overeenkomsten met geïntegreerde aanbieders zo-als ISS, Sodexo, Compass Group, Fa-cilicom of Cofely Services. In het buitenland is deze evolutie al veel duidelijker maar, België gaat de-zelfde kant op.”

Van outtas-king naar out-sourcing“Facilitaire bedrijven en facility managers zijn van nature gewoon om de kos-ten onder controle te hou-den”, zegt Yves Van Hool-and van IFMA Belgium. “De crisis heeft daar al-leen nog een beetje meer de nadruk op gelegd.”

Yves Van HoolandVoorzitter International Facility Management Association

FRANS GODDEN

[email protected]

FRANS GODDEN

[email protected]

Kris Cloots Directeur ISS Bel-gië & Luxemburg

FOTO: PRIVÉ

GA VOOR LAAG-GESCHOOLDE SPECIALISTEN

GA VOOR LVV AAG-

4TIP

FOTO: PRIVÉ

8 · APRIL 2010

“Iedereen die angst heeft om te starten met offshoring of niet wíl starten, zal zeggen dat er grote cultuurverschillen zijn, maar al wie reeds aan offshoring gedaan heeft, weet dat het maar een erg ondergeschikte factor is”, aldus Sridhar Vedala, medestichter en afgevaardigd bestuurder van Quantum Step, een fir-ma gespecialiseerd in advies bij grote, vooral wereldwijde outsourcingcon-tracten.

DrogredenenEr zijn heel wat redenen om bij een out-sourcingcontract een offshoringele-ment in te bouwen - kostprijs, beschik-baarheid van geschoold personeel, en-zovoort. Niemand zal ontkennen dat bedrijfsprocessen van het ene land naar het andere overzetten serieuze uitda-gingen kan creëren voor de betrokken bedrijven.

Heel vaak hoor je daarbij beweren dat er nogal wat problemen kunnen ont-staan door cultuurverschillen tussen Europese bedrijven en offshore provi-ders in bijvoorbeeld India. De vraag is echter of deze argumenten niet mis-bruikt worden om te verbergen dat men angst heeft om met offshoring te star-ten of om gemaakte fouten tijdens een offshoringavontuur te verdoezelen.

Geen hinderpaal“Of er echt culturele barrières voor off-shoring bestaan, is een moeilijke vraag”, zegt Sridhar Vedala. “We hebben on-langs een studie uitgevoerd bij 30 grote organisaties uit heel Europa, waaron-der ook België, en daaruit bleek dat zij grotendeels van mening zijn dat cultu-rele aspecten zoals taal, zeden, gedrag of geloof maar een zeer beperkte impact

hebben op en absoluut geen belangrij-ke hinderpaal kunnen vormen voor off-shoring.

Wanneer we een aantal deals van de jongste jaren nauwkeurig analyseren, dan spelen de culturele aspecten tot op zekere hoogte wel een rol, maar zaken als taal of hoe de mensen met elkaar omgaan, dat soort van culturele ver-schillen is niet cruciaal. Wèl is meest-al het operationeel model verschillend want je partner zit in India of Oost-Eu-ropa en je werkt met hem samen via telefoon en e-mail. Soms is ook de ma-nagementstijl anders, en worden ook andere procedures gevolgd - allemaal onderdelen van een bedrijfscultuur.”

Change managementUit het onderzoek komt ook naar voren dat cultuurverschillen doorgaans niet de oorzaak zullen zijn van uitdagingen of problemen die zich voordoen tijdens offshoring, maar dat ze er wel kunnen toe bijdragen dat eventuele problemen uitvergroot en niet correct aangepakt worden.

“Bij de interviews voor onze white paper hoorden we vaak dat de mensen in de loop van het offshoringcontract met elkaar moesten leren werken, dat er inderdaad wat cultuurverschillen waren, maar dat er toch veel belangrij-ker factoren zijn die een outsourcing-relatie bepalen”, zegt Carlos Flores Ra-mirez, senior advisor bij Quantum Step. “Er zijn in zo’n relatie veel aspecten die vaak verkeerd geïnterpreteerd worden als cultuurverschillen, maar die in feite eerder aan andere factoren moeten toe-geschreven worden zoals bedrijfscul-tuur, managementstijl of bedrijfsmo-del. Belangrijk is vooral je op voorhand bewust te zijn van mogelijke verschil-len en te beseffen dat beide partijen

door een periode van aanpassing zul-len moeten gaan. Offshoringavontu-ren kunnen falen als er geen focus is op change management, want dan kun-nen alle cultuurbarrières naar boven komen. Als bijvoorbeeld iemand wel off-shoring wil gaan doen maar nooit naar de offshoringregio wil gaan en hij dus ook niet weet wat daar gebeurt of wie er voor hem werkt, dan creëer je inder-daad een cultuurdrempel die tot faling kan leiden.”

Positieve aspectenOpvallend in de studie is overigens dat heel wat organisaties ook positie-ve elementen in die cultuurverschil-len zien. Zo apprecieerden velen dat de Indische bedrijven hun tijd namen om zaken te doen en om hun klanten kennis te laten maken met hun bedrijf en hun manier van werken. Velen om-schreven ook hun eerste bezoek aan de offshore provider als een ‘eye-opening experience’.

“Belangrijk is ook dat meerdere vande ondervraagde bedrijven te kennen gaven dat heel wat van de problemendie tijdens een offshoringcontract op-duiken, niet op de rug van culturele verschillen moeten geschoven wor-den, maar te wijten zijn aan ondui-delijke afspraken, slecht omschreven processen en de onbeschikbaarheid van infrastructuur. Dat zijn zaken die zich in om ’t even welke outsourcing-relatie kunnen voordoen en die wei-nig of niets te maken hebben met cul-tuurverschillen”, stelt Sridhar Vedala.

Eén zaak staat voor hem wel als een paal boven water: het offshoringele-ment in outsourcing wordt steeds be-langrijker. “In West-Europa zit nu inbijna elk contract een offshoringele-ment, en uiteindelijk zie ik alle contrac-ten toch evolueren naar 60 of 70 procentoffshoring”, aldus Vedala.

“Impact culturele verschillen wordt vaak overroepen”

Vraag: Kunnen culturele barrières echt een rem zetten op het succes van offshoring?Antwoord: Culturele aspecten hebben slechts een beperkte invloed. Vaak worden ze aangehaald om gemaakte fouten te verdoezelen.

OFFSHORING

INZICHT

“Veel aspec-ten worden verkeerd ge-ïnterpreteerd als cultuurver-schillen” Carlos Flores RamirezAdviseur global sour-cing Quantum Step

10 BELANGRIJKSTE CULTUURVERSCHILLEN

Uit de studie van Quantum Step kwamen tien typische cultuur-verschillen naar voren die zich soms tijdens een offshoring-avontuur kunnen voordoen, sommige tijdens het hele tra-ject, andere enkel in bepaalde fasen.

Offshorer niet geneigd om het oneens te zĳn met de klant of proble-men toe te geven (kan verkeerde ver-wachtingen creëren en tĳdsproble-men opleveren)

Taalgebruik, accent en contactstĳlNeiging om te veel te beloven met

latere problemen tot gevolg

Overdreven aandacht voor hië-rarchie

Te strikte naleving van processen en details

Verschillen in definities van skills en vaardigheden

Te veel aandacht voor capacitei-ten van outsourcer en te weinig voor problemen van klant

Te slaafs volgen van eigen me-thodologieën en concepten door off-shorer

Verschillende percepties van uit-dagingen en persoonlĳke prestaties

Gebrek aan change management en integratie met outsourcer vanwe-ge de klant

“onduidelĳke afspraken, slecht om-schreven processen en onbe-schikbaar-heid hebben veel meer invloed”Sridhar VedalaAfgevaardigd bestuur-der Quantum Step

FRANS GODDEN

[email protected]

APRIL 2010 · 9

PROFIEL

Carlos Flores Ramirez

Leeftijd: 51 jaar

Functie: Ad-viseur global sourcing Quan-tum Step

Studies: Master Eco-nomie in Peru en MBA Vlerick Leuven

Favorie-te quote: “Be the change you want to see in the world” (Ma-hatma Gandhi)

Carrière: Carlos Ramirez heeft bĳna 25 jaar internatio-nale ervaring in IT Management en Consulting. Na enkele be-ginjaren als pro-grammeur, ana-list en manager voor projecten bĳ toonaange-vende bedrĳ-ven zette hĳ zĳn weg verder als Directeur IT bĳ AXA-ART, la-ter bĳ EDS (nu HP) en momen-teel bĳ zĳn hui-dige werkgever Quantum Step.

WERELDWIJD ADVIESQuantumstep geeft advies bij international outsour-cingprojecten en heeft vestigingen in grote ste-den over de hele wereld, waaronder ook Brussel (boven), Londen (midden) en hoofdkantoor Mumbai, India (onder).FOTO: ISTOCKPHOTO.COM

1

2

3

10 · APRIL 2010

NIEUWS

Evalueer doorlopend

“We spreken over contracten die vaak langlopend zijn. Zorg

ervoor dat de waarde van de over-eenkomst door beide partners voort-durend kan gebenchmarkt worden. Het is niet omdat de samenwer-kingsvoorwaarden opgesteld wor-den op dag 1, dat na verloop van tijd de context niet verandert. Je moet naar een win-win situatie te streven waarbij zowel klant als leverancier het gevoel krijgt dat hun bijdrage aangepast is aan de actuele situatie. Anders krijg je het gevoel opgeslo-ten te zitten.”

Wees dynamisch

“Dat impliceert een voortdu-rende zorg om te verbeteren.

De tijd is voorbij dat het volstond om een langlopend contract naar de let-ter uit te voeren. Wanneer je als IT-partner merkt dat je processen in-telligenter, beter of innovatiever kan maken moet je de mogelijkheid in-bouwen om dat aan te kaarten. Op die manier voelt de klant dat zijn contract dynamisch is, dat je als out-sourcingpartner zijn business kent en dat je bereid bent om met hem mee te denken.”

CHECK IT-OUT

NOOD AAN SPECIALISTEN“Interne IT-afdelingen kun-nen de vele technologische evoluties vaak onvoldoende bijbenen”, aldus Pieter Van Eycken, IT specialist.FOTO: PRIVÉ

“Kostenreductie is een belangrijke re-den waarom bedrijven beslissen hun IT-afdeling of bepaalde processen uit te besteden, maar zeker niet de enige”, aldus Van Eycken. “Door de vele fu-sies en afsplitsingen is de jongste ja-ren een enorme behoefte aan flexibi-

liteit ontstaan. Interne IT-afdelingen konden dat niet meer opbrengen om-dat ze hun medewerkers vaak onvol-doende konden laten bijbenen met de technologische evoluties.”

De crisis was een opste-ker voor de outsourcing-busi-ness?“Dat moet je nuanceren. Het is niet gemakkelijker geworden om contrac-ten binnen te halen. Bedrijven doen er vaak heel lang over om tot een be-slissing te komen. Het afsluiten van een outsourcing contract neemt al gauw twaalf tot achttien maanden in

beslag. Organisaties verlangen steeds vaker dat je actief meewerkt om hun businesscase helemaal op punt te stellen. Een aantal jaar geleden was het zeer ongebruikelijk dat een be-drijf met een paar potentiële part-ners tegelijk in bespreking ging, om pas na maanden van werken en sleu-telen aan een contract, een keuze te maken. Vandaag is dit niet meer on-gewoon. Klanten zijn er steeds meer van overtuigd dat de waarde van een partnership niet alleen blijkt uit de technologische oplossing die je aan-biedt maar evenzeer in de contractu-ele flexibiliteit.”

Is de aard van de dienstver-lening veranderd?“Tegenwoordig sluiten we steeds va-ker complexe multi-sourcing contrac-ten af, waarin verschillende spelers be-trokken zijn. De klant wil daarbij heel vaak zelf de leiding in handen houden, al kan het dat ook dat onderdeel wordt uitbesteed. De megalomane aan-pak van weleer, waarbij de diensten-leverancier de allesweter was, moet het daarbij afleggen tegen een model waarbij de partners elkaar optillen.”

Moderne IT vereist flexibiliteitVraag: Hoe gedragen bedrĳ-

ven zich in een IT-outsourcing-deal na de crisis?

Antwoord: “Ze weten heel goed wat ze willen en het vergt heel wat kennis en flexibiliteit om hun vertrouwen te winnen”, aldus IT-specialist Pieter Van Eycken.

Is your contact centre handlingcalls or providing service?- Do you feel being treated as a ticket by your call center… managing calls as quickly as possible without any focus on root cause analysis?- Are you fed up being served by agents who cannot speak your language properly?- Are you going crazy because the call centre agent you’re dealing with has no clue about your business and the urgency of the incident?

Fujitsu brings the “Service” experience into your service desk.The Fujitsu methodology: “Sense and Respond” proactively analyses the incidents handled by the desk and proposes solutions to the client to progressively eliminate calls with no business value.Our service desks are staffed with Fujitsu employees who are recruited on the basis of their language skills and IT knowledge.

To get in touch with our team of experts, contact us at [email protected]

WEET WAT JE WIL

WWWEEEEEEEEEEEETTTTTT T WWWWWWWWWAAATATATATWWWWWWJE WIL

5TIP

FRANS GODDEN

[email protected]

APRIL 2010 · 11

“2010 moet het jaar van de ‘Hybride HR’ worden. De tijd dat outsourcing gepaard ging met een big bang ligt achter ons”, zegt Global voice presi-dent Business Development Luc Bos-saert, van Northgate Arinso. “In de plaats komen steeds meer oplossin-gen op maat van de klant, met keuze-mogelijkheden als voornaamste troef. Tot 2001 waren wij enkel bezig met het implementeren van technologi-sche HR-oplossingen in bedrijven. Uit een analyse bleek dat we door HR-bu-sinessprocess-outsourcing een trend in de markt zouden kunnen zetten. Grote bedrijven waren vragende partij om ook de diensten die verband hiel-den met de IT-oplossingen te outsour-cen. Dit lijkt de komende jaren de win-ning-combination te zijn.”

Hoe gebeurt die HR-out-sourcing concreet?“We moeten niet rond de pot draai-en, kostenoptimalisatie is meer dan ooit een belangrijk argument. Het zou dan ook evident zijn dat we al-le processen en oplossingen van-uit Azië zouden aansturen omdat de loonkost daar veel lager is. We heb-ben echter aan den lijve moeten on-dervinden dat dergelijke eenduidige maatregel niet werkt. Door de globa-lisering is de wereld in veel gevallen plat geworden. Dankzij internet is er geen dag en geen nacht meer en doet het er niet meer toe waar of wanneer je taken uitvoert, al gaat dat niet al-

tijd op. In HR is de wereld nog steeds rond omdat de sector te zeer gebon-den is aan wetten, talen en culturen. Wat wel nuttig is om te off-shoren is bijvoorbeeld het onderhoud van computers en de technologieplatfor-men. Andere diensten brengen we onder op een kost-efficiënte plek op het continent. Zo gebeuren telefoni-

sche vragen om uitleg of e-mailbe-handeling vanuit Granada. Onze spe-cialisten in loon en HR blijven onder-tussen gewoon in België actief. Soms moet je dus wat inboeten aan kos-teneffeciëntie maar krijg je een grote meerwaarde in de plaats op het vlak van de kwaliteit van de medewer-kers.”

Het lijkt mij vooral bijzonder ingewikkeld als al die proces-sen in stukken worden gehakt.“Dat is zo, maar de klant en de eind-gebruiker mogen daar niets van merken. Hoe meer de globalisering speelt en de processen op maat van de klant worden gemaakt hoe soli-der de back-office technologie moet zijn die de HR-administratie, de loonberekening en het talent ma-nagement in de diepte beheren. De eindgebruiker moet echter op een zeer gebruiksvriendelijke manier kunnen inloggen op het systeem. Daarom hebben wij voor ons hybri-de model een zeer intuïtief portaal gemaakt met een eenduidige look and feel.”

In wat verschilt jullie Hybri-de model van de traditionele outsourcingmodellen?“Hybride HR maakt op elk mogelijk moment keuzes mogelijk voor de klant. Dat is een heel andere aan-pak dan de traditionele outsour-cing waarbij een pakket in zijn ge-heel werd geïnstalleerd. Sommige HR-onderdelen willen bedrijven immers liever zelf blijven beheren. In het geval van multinationals kan het bovendien gebeuren dat de aanpak per land verschillend is. Een andere mogelijkheid is dat wij de technologie leveren maar dat een derde partij ermee aan de slag gaat. We nemen dus niet per se al-les op ons. Het keuzemodel is veel meer business gedreven en maakt het mogelijk om de transitie be-ter aan te passen aan bedrijfscy-cli. Veel hangt bovendien af van de maturiteit van het land waarin een bedrijf opereert.”

INZICHT

TRENDS IN HR-OUTSOURCING

“Er was een periode waarin elk bedrijf van zichzelf vond

dat het uniek was waardoor 1001 ‘unieke’ beheerssystemen ontston-den. Men begint daar steeds meer vanaf te stappen omdat het besef kwam dat uniciteit vooral in de eindproducten schuilt. Het proces daar naartoe met evaluaties, ont-wikkelingspaden, objectieven,… is in veel gevallen gelijk. Multinatio-nals zijn meer en meer bereid om op dit vlak een zekere vorm van standaardisatie te ondergaan.”

“Gebruiksgemak is essentieel. Je kan niet verwachten dat ie-

dereen intuïtief de sociale media gebruikt, terwijl schermen en toe-passingen in een werkomgeving een opleiding van drie weken zou-den vergen.”

“Systemen moeten steeds meer in staat zijn om de me-

dewerkerspopulatie te analyseren en te meten. Zeker in een geglobali-seerde wereld, waarin talent schaars is, hebben bedrijven tools nodig waardoor ze op de hoogte blijven van wie er voor hen werkt en wat de (toekomstige) verlangens en mogelijkheden van de mede-werkers zijn.”

HYBRIDE HR “2010 moet het jaar worden van de hybride HR”, aldus Luc Bossaert van NorthgateArinso. FOTO: PRIVÉ

HR-outsourcing: “de wereld is niet altĳd plat”

FREDERIK LAUWERS

[email protected]

Vraag: Wat is de evolutie op het vlak van HR-outsourcing?

Antwoord: “De tĳd dat out-sourcing gepaard ging met een big bang ligt achter ons”, zegt Luc Bossaert. “In de plaats ko-men er steeds meer oplossin-gen op maat van de klant.”

HR OUTSOURCING

“Meestal zijn de medische afgevaar-digden zodanig goed geïntegreerd in het bedrijf van de klant dat het voor de buitenwereld niet opvalt. Voor de far-maceutische industrie daarentegen is een outsourcingbedrijf als het onze wel degelijk een onmisbare factor ge-worden. Wij zijn gespecialiseerd in het projectmatig inzetten van hoogopge-leide werkkrachten voor de ondersteu-ning van geneesmiddelen aan de far-maceutische, biotechnologische en

medical-device industrie. Een vijftal jaar geleden zijn we ons ook beginnen toeleggen op patiënt screening-pro-gramma’s, patiënteneducatie en the-rapietrouw voor healthcare professi-onals.”

Wat kunnen jullie dat de in-dustrie niet zelf kan?“Outsourcing is een stabiel middel in

een onstabiele markt. De farmaindus-trie doet steeds vaker beroep op out-sourcing omdat het almaar minder evi-dent is om vooruit te kijken. Als bedrij-ven gedurende zes maanden iemand nodig hebben die gespecialiseerd is in één onderdeel van de ontwikkeling van een bepaald product, dan gaan ze die niet op de loonlijst zetten. Het is vandaag onmogelijk geworden om

heel gespecialiseerd personeel aan één bedrijf te binden. Dan komen ze liever bij ons aankloppen. Door de jaren heen hebben wij veel kennis opgedaan bij een breed spectrum aan bedrijven. On-ze neutraliteit maakt ons bovendien de geschikte gesprekspartner voor artsen- en patiëntenorganisaties.”

Hebben jullie geen last van het personeelstekort in de me-dische branche?“Quintiles heeft een rekruteringsbu-reau dat zich voltijds bezighoudt met de arbeidsmarkt te screenen naar hooggekwalificeerde mensen. Aange-zien we over een ruime pool beschik-ken, kunnen we snel en proactief de juiste kandidaat met een gepast pro-fiel voorstellen aan de klant.”

“Een stabiel en kwalitatief middel in een onstabiele markt”Flexibiliteit en deskundig-heid dat zijn twee grote no-den van de medische sec-tor. “De tijd dat farmabedrij-ven er met eigen personeel voor zorgden dat die kon-den gelenigd worden, ligt definitief achter ons”, zegt Michèle Paque van Quin-tiles Commercial Solutions.

“Het is onmogelĳk geworden om heel gespecialiseerd personeel aan één bedrĳf te binden”

Michèle PaqueExecutive Director Quintiles

HR Outsourcing (HRO) is een praktijk waarbij u óf uw hele HR departement uit-besteedt, óf een of meer-dere externe consultants in. Waarop moet een onder-neming letten wanneer ze overweegt om met een HR service provider in zee wil gaan ? Enkele tips :

Het moet zich de vraag stel-len waarom ze een deel van/

het volledige HR beleid wilt uitbe-steden. Hoewel HR traditioneel weinig strategisch wordt behan-deld binnen de directiekamer, hechten de personeelsleden vaak veel belang aan wie er voor hun belangen opkomt.

Ga in zee met een gerepu-teerde partner. Wanneer een

bedrijf iemand in dienst neemt wilt het ook de beste kandidaat ipv de eerste kandidaat die zich aandient; het dient deze regel ook te volgen wanneer iemand extern in huis wordt genomen.

Ga na of de toekomstige HR partner een realistisch beeld

heeft van de huidige en toekom-stige HR noden. Het is niet vol-doende om enkel een offerte te ontvangen waarbij het bedrijf de dagprijzen vergelijkt.

Wat gaat de HR consultant precies voor het bedrijf doen

en hoe haalbaar lijkt dit gezien de tijdsspanne waarin hij/zij voor hem zal werken?

Deze oefening kan een onderneming ook intern doen :

binnenshuis moet ze ook op dezelfde lijn zitten zodat er

geen onrealistische verwachtin-gen worden geschept.

Kies voor een duidelijk fi-nancieel model waarbij de

dagprijs, eventuele kosten en commissie (de zogenaamde suc-cessfee) onbetwistbaar zijn.

FREDERIK LAUWERS

[email protected] LAUWERS

[email protected]

12 · APRIL 2010

NIEUWS

Rightsourcing: de juiste keuze van de beste locatie

Er was een tijd dat offshoring een vies woord was. Voor sommigen is het dat misschien nog. “Maar dat is dan wel een totaal achter-haalde visie”, zegt Jipson Ma-thew, director sales bij TCS Bel-gium, een Indische service pro-vider die in ons land al zo’n 200 werknemers telt.

“Als outsourcer maakt het voor ons niet uit of het werk hier ge-beurt of in een offshore locatie, wij willen enkel onze klanten zo goed mogelijk bedienen en ervoor zor-gen dat wij de beste experten kun-nen gebruiken voor een bepaalde opdracht. Soms gebeurt dat volle-dig hier in België, soms in een van onze expertisecentra elders in de wereld. Maar dat hoeft niet in India te zijn, we hebben ook acht van die centra in Europa. ‘Rightshoring’, de juiste keuze van de beste loca-tie, is dan ook een betere term voor dat type van outsourcing.”

Vooral BPOMathew vindt het alleszins een

positieve evolutie dat steeds meer Belgische bedrijven outsourcing als een strategisch instrument zien waarmee ze niet alleen hun operationele kosten kunnen ver-lagen, maar ook hun manier van zakendoen kunnen optimaliseren en zich sneller kunnen aanpassen aan wijzigende marktomstandig-heden.

“En dat gaat intussen verder dan louter infrastructuuroutsour-cing”, licht Abhinav Kumar toe, di-rector of communications voor TCS Europe. “De snelstgroeiende outsourcingsegmenten zijn nu application services en BPO, Busi-ness Process Outsourcing - finan-ciën, payroll, human resources en administratie in ’t algemeen.

Vooral BPO gaat volgens alle ana-listen een explosieve toekomst te-gemoet.”

Complexe doelenKosten drukken is volgens Kumar al lang niet meer de belangrijk-ste reden om uit te besteden. “De meeste bedrijven hebben meer strategische en complexe doelein-den zoals hun bedrijfsmodel meer variëren, hun eigen mensen be-ter op hun kernactiviteiten kun-nen inzetten en algemeen het ni-veau van hun dienstverlening ver-hogen, zowel intern als naar hun eindklanten toe.”

VeeleisendJipson Mathew stelt wel vast dat de Belgische bedrijven net zoals elders in de wereld veeleisender geworden zijn tegenover hun out-sourcers. “Iedereen kijkt naar zijn ROI en wil onmiddellijk resulta-ten zien. De tijd van ‘volgende keer beter’ is voorbij, er is echt een her-nieuwde focus op kwaliteit en re-sultaten en daar kunnen wij ons als attente service provider alleen maar over verheugen”, aldus Ma-thew.

FRANS GODDEN

[email protected]

Vraag: Hoe kan je de druk op jouw IT-diensten, van wie steeds meer verwacht wordt, verminderen?

Antwoord: Door een deel van de activiteiten uit te beste-den bĳ outsourcers die overal ter wereld naar de goedkoop-ste oplossing zoeken.

BPO IN DE LIFT

Infrastructuur mag dan wel een volwassen markt zĳn, het vertegenwoordigt nog altĳd 8 procent van de wereldwĳde om-zet van TCS.

BPO zit in de lift, 70 procent van alle uitgaven voor BPO ge-beuren vandaag in Groot-Brit-tannië - er is dus zeker nog groeimarge voor de rest van Eu-ropa.

India blijft de nummer één-lo-

catie voor offshoring, maar daar-naast zĳn ook China, Brazilië, Mexico en Oost-Europa in op-mars. TCS heeft bĳvoorbeeld al bĳna 2.000 (lokale) werknemers in Brazilië en evenveel in China.

Steeds meer Indische bedrĳ-ven zetten vestigingen op in Eu-ropa. Meer dan 4/5 van de werk-nemers van TCS op het oude continent zĳn Europeanen, ver-deeld over 8 delivery centers.

Nieuwe aanpak

1Vroeger vooral omwille van kostenvoordelen, nu steeds

vaker ook om de business anders aan te pakken: risico’s beter on-der controle krijgen, nieuwe markten sneller kunnen betre-den, vlugger nieuwe producten op de markt kunnen zetten, beter en sneller gebruik kunnen ma-ken van nieuwe technologieën.

Betere reactie

2Belangrijk bijkomend voor-deel dat vaak over het hoofd

wordt gezien: outsourcing stelt je niet alleen in staat sneller te groeien wanneer de economie aantrekt omdat je onmiddellijk over bijkomende capaciteit kan beschikken, maar ook om sneller je middelen in te krimpen wan-neer het minder goed gaat, zon-der zware investeringen te moe-ten afschrijven. Het nieuwe feno-meen van cloud computing dat met servicemodellen werkt op basis van ‘pay-per-use’ kan hier in de toekomst voor een echte doorbraak van dergelijke flexibe-le formules zorgen.

Besparingen

3Ook al wordt het uitbeste-den van infrastructuur door

velen als een ‘commodity’ be-schouwd, toch blijven ook hier nog heel wat besparingen moge-lijk. Veel datacenters kunnen im-mers nog efficiënter en vooral ook milieuvriendelijker uitge-baat worden, en daar kunnen outsourcers hun gespecialiseer-de kennis uitstekend te gelde maken. Eventueel zelfs via remo-te infrastructure management, van om ’t even waar ter wereld dus.

Multisourcing

4Selective sourcing, soms ook multisourcing ge-

noemd, kent een dubbele ten-dens. Enerzijds wordt het steeds populairder om al je eieren niet in één mand te leggen en ver-schillende delen van je IT-activi-teiten aan verschillende provi-ders toe te vertrouwen, maar an-derzijds zien we ook een consoli-datiegolf om het werken met tientallen partners terug te bren-gen naar enkele grote die een ge-lijkwaardige dienstverlening over heel de wereld kunnen waar-borgen.

WAAROM UITBESTEDEN?

1 2

BPO EXPERTS1. Abhinav Kumar, Direc-teur marketing en com-municatie continental Eu-rope TATA2. Mathew Jipson, Direc-teur sales TCS BelgiëFOTO: PRIVÉ

FRANS GODDEN

[email protected]

Het maakt ons niet uit of het werk hier ge-beurt of in een offshorelocatie, wĳ willen enkel onze klanten zo goed mogelĳk bedienen”

Jipson Mathew

APRIL 2010 · 13

Wanneer de activiteiten van een bedrijf worden overgenomen of uit-besteed, worden hun werknemers beschermd door de cao nr. 32bis. Dirk Wijns, manager Acerta Legal Consult, geeft meer uitleg over de gevolgen voor werkgevers en werk-nemers van deze overeenkomst.

Cao 32bis is van toepassing als aan drie voorwaarden is voldaan: een wijziging van werkgever, een overdracht van een hele entiteit en een overeenkomst tussen de out-sourcer en de fi rma die uitbesteedt. “Als een bedrijfsactiviteit overgaat van de ene onderneming naar de andere (een nieuwe of bestaande onderneming), gaan alle werkne-mers die verbonden zijn aan die ac-tiviteiten mee over naar die nieu-we werkgever”, vat Dirk Wijns de cao samen. “Dat is het basisprinci-pe, maar in de praktijk is dit vatbaar voor heel wat interpretatie. Wat be-doelt men bijvoorbeeld met ‘over-nemen’ of met ‘activiteit’? Europe-se richtlijnen en rechtspraak bie-den hier een leidraad.”

De ‘activiteit’ waarvan sprake is in de cao 32bis moet een econo-misch afscheid betreff en van een activiteit, bijvoorbeeld bij een over-name van een onderneming of een deel ervan. “Het Europese Hof van Justitie heeft een uitspraak gedaan over een vzw die subsidies kreeg van de stad. Uit ontevredenheid over de werking had de stad haar subsidies ingetrokken en verleend aan een andere vzw met een gelijk-aardige activiteit. Maar omdat dit gezien kan worden als een over-dracht van activiteiten, worden de werknemers van de eerste vzw ge-acht om in dienst te komen van de tweede vereniging.”

Medewerkers behoudenDe werknemers waarop cao 32bis van toepassing is, zijn die mensen die exclusief aan de overgedragen activiteit gekoppeld worden, bena-drukt Dirk Wijns. “Wanneer men een HR-departement gaat outsour-cen, is een medewerker die zowel de boekhouding als payroll doet niet individueel toewijsbaar aan die ac-

tiviteit, en zal hij dus niet automa-tisch betrokken zijn.” Mogelijk ziet een werkgever zijn mensen niet zo graag vertrekken, maar hij kan dan met de overnemer afspreken dat een aantal medewerkers naar een andere entiteit gaat vóór de over-dracht plaatsvindt, om hen zo bij de onderneming te houden. Ander-zijds moet hij er wel rekening mee

houden dat de overnemer expertise wil overnemen, en dat die nog min-stens in voldoende mate aanwezig moet zijn.”

Een juridische kwestie die hier-aan gelinkt is, is die van de Onder-nemingsraad. Een industriële site met twee hoofdactiviteiten heeft wellicht vertegenwoordigers van beide activiteiten in zijn overlegor-

ganen. Wanneer één van de activi-teiten wordt afgesplitst, moet men beslissen wat er met de Onderne-mingsraad gebeurt. De uitkomst hiervan hangt af van het feit of het karakter van technische bedrijfs-eenheid al dan niet blijft bestaan. In elk geval moet de bescherming van de werknemers overeind blij-ven tot de volgende sociale verkie-zingen.

Zelfde loon en anciënniteit Een belangrijk aspect van de cao is dat de werknemers van de ene organisatie naar de andere over-gaan met behoud van hun rech-ten. Ze worden van de ene dag op de andere geacht in dienst te zijn van de nieuwe werkgever, aan de-zelfde loon- en arbeidsvoorwaar-den en met dezelfde anciënniteit die ze tot dan toe al verworven hebben. “Dat behoud van rechten geldt echter niet voor aanvullende systemen van sociale zekerheid”, voegt Dirk Wijns hier aan toe. “Een groepsverzekering gaat dus niet mee over, tenzij die in een cao werd vastgelegd. Volgens de wet van 1968 over cao’s en paritaire co-mités moet de overnemer de cao’s mee overnemen en verder respec-teren tot de einddatum.”

Het behoud van rechten heeft grote gevolgen voor de outsour-cingstrategie die bedrijven volgen. Outsourcing gebeurt immers vaak om kosten te besparen. De cao zorgt ervoor dat een onderneming geen activiteit kan overnemen om zijn diensten dan bij de vroegere werk-gever terug aan te bieden aan een lager loon.

In de praktijk heeft het bedrijf, of het overgedragen deel, een hele set aan loon- en arbeidsvoorwaar-den, net als de onderneming waar het na overname bij terecht komt. Beide moeten dus met elkaar in overeenstemming worden ge-bracht. Vaak gebeurt dit door vóór de overname binnen het oude be-drijf een cao te sluiten of te onder-handelen over die rechten. Of men gaat na de overname met werk-gevers en werknemersvertegen-woordiging rond de tafel zitten om te kijken met welke voorwaarden beiden akkoord kunnen gaan, om zo één statuut uit te werken voor het ganse personeel.

Cao voor outsourcing beschermt werknemers

ZELFDE VOORWAARDEN. Belangrijk is dat de werknemers van de ene naar de an-dere organisatie overgaan met behoud van hun rechten. FOTO: ISTOCKPHOTO.COM

Vraag: Bestaat er bescher-ming voor werknemers van een bedrĳ f die activiteiten wil uitbe-steden ?

Antwoord: Ja, de collectieve arbeidsovereenkomst nr. 32 bis omschrĳ ft deze bescherming

BESCHERMING VOOR WERKNEMERS

De cao 32bis dient in de eer-ste plaats als bescherming voor werknemers. Hieronder vindt u de antwoorden op enkele veel gestelde vragen.

Is de toepassing van cao32bis altijd verplicht?

1Er kan een uitzondering worden gemaakt als de uitbestede afde-

ling bijvoorbeeld een totaal nieuwe ac-tiviteit zou moeten uitvoeren. Of als een dienst te fel versnipperd zou worden.

Welke rechten worden overgedragen?

2Het personeel behoudt zijn an-ciënniteit en arbeidsovereen-

komst, met zowel individuele als collectieve rechten. Aanvullende ou-derdoms-, overlevings- en invalidi-teitsuitkeringen worden niet over-gedragen, tenzij ze in een cao zijn vastgelegd.

Kan ik individueel afstand doen van mijn rechten?

3Cao 32bis is van dwingend recht. Dat wil zeggen dat je

niet kan overeenkomen om er niet aan te gehoorzamen. Pas wanneer je voor het outsourcebedrijf werkt en al je rechten al overgedragen zijn, kan je afstand doen van je rechten.

NIEUWS

BARBARA VANDENBUSSCHE

[email protected]

KEN DE WETGEVING

6TIP

Uit praktijkvoorbeelden blijkt dat herstructurerin-gen succesvoller verlopen in bedrijven die zich base-ren op nauw overleg met de werknemers. Om dat overleg vlot te laten ver-lopen stelde de socialisti-sche vakbond BBTK een reeks vragen op die be-drijfsverantwoordelijken zich moeten stellen wan-neer ze bepaalde activitei-ten willen outsourcen.

Wat is het doorslaggevend ar-gument voor de uitbesteding?

Wat zal het eff ect ervan zijn op de werknemers?

Welke gevolgen zal uitbeste-ding hebben voor de activiteit of organisatie van de moederonder-neming?

Wat zijn de rechten en plich-ten van de onderneming die mo-menteel tewerkstelt?

En wat zijn die rechten en plichten in de toekomstige orga-nisatie ?

In een volgende fase, wan-neer het plan concrete vormen aanneemt, komen de volgende vragen aan de orde:

Wat zal het eff ect zijn op de loon- en arbeidsvoorwaarden van de overgedragen werknemers ?

Behouden de werknemersver-tegenwoordigers hun inspraak-rechten?

Welke waarborgen inzake werkzekerheid kan het gespeci-aliseerde bedrijf bieden ?

Welke bedrijfseconomische vooruitzichten heeft dit bedrijf ?

Wat is het personeelsverloop in de nieuwe onderneming?

Wat is de ervaring van werk-nemers die al in de nieuwe on-derneming tewerkgesteld zijn ?

Onder welk statuut werkt het personeel van het nieuwe bedrijf ?

PERTINENTE VRAGEN BIJ

OUTSOURCING

12

BARBARA VANDENBUSSCHE

[email protected]

Dirk Wijns Manager Acerta Legal Consult

14 · APRIL 2010

INSPIRATIE

Outsourcing voor KMO geen synoniem voor kostenreductie

CONTINUÏTEIT“Een zaakvoerder wil vooral continuïteit en ervaring”, aldus Frans Thoen.FOTO: JERRY DE BRIE

“Je gaat niet bij de dokter omdat hij goedkoper is dan zijn buurman. Je wil vooral een goede oplossing. Wij verschijnen vaak op het toneel om-dat de zaakvoerder er uit tijdsgebrek niet meer in slaagt om een opdracht, die hij jarenlang zelf heeft opgeno-men, uit te voeren. Het is voor hem steevast een verademing plots een beroep te kunnen doen op iemand met ervaring en actuele kennis van zaken”, aldus Frans Thoen.

“Toen we in 1998 startten waren KMO’s alleen vertrouwd met interim- arbeid. Het was nieuw dat externe specialisten deeltijds en flexibel in-geschakeld werden om voor lange termijn een taak op zich te nemen. We hebben ons een beetje laten in-spireren op de outsourcing-bewe-ging in grote bedrijven, al beseften we zeer goed dat KMO’s niet zaten te wachten op de big bang-scenario’s. In kleinere ondernemingen realise-ren we verbeteringen stap voor stap.”

Kan een uitzendkantoor dergelijke dienst niet verle-nen?“Het grote verschil met interim-

diensten is dat wij tachtig mede-werkers hebben die allemaal op onze loonlijst staan. Voor onze me-dewerkers is het bijgevolg niet be-dreigend als een opdracht wordt af-gebouwd. In een interim-omgeving werk je doorgaans met mensen die op zoek zijn naar een opdracht in

vast dienstverband. Als opdracht-gever riskeer je bijgevolg dat je me-dewerker halverwege een crisisop-dracht het pand verlaat, en dan zit je doorgaans met nog een veel gro-ter probleem.”

“Een interimaris zal per uur wel-licht goedkoper zijn, maar dat staat niet in verhouding tot de oplossing op langere termijn. In een inte-rimrelatie weet je bovendien nooit vooraf of je wel iemand inhuurt met voldoende kennis en experti-se, wat bij ons wel het geval is. On-ze medewerkers gaan aan de kant van de zaakvoerder staan en pro-beren op een pragmatische manier veranderingen te implementeren. Als ze door een aantal vereenvoudi-gingen het werk op twee dagen per maand kunnen klaren in plaats van

op de geplande drie dagen, dan zul-len we die opdracht in die zin ver-anderen.”

Kan een KMO dan niet beter iemand deeltijds aanwerven?“Dat is niet altijd evident. We mer-ken dat veel bedrijven bij ons te-rechtkomen nadat ze al van alles geprobeerd hebben. Eerst hebben ze bijvoorbeeld iemand aangewor-ven die niet bleek te voldoen. Bij wijze van reactie engageerden ze vervolgens iemand die overgekwa-lificeerd was en die na verloop van tijd geen uitdaging meer zag in de job, waardoor het probleem nog steeds niet opgelost was.”

Heeft de crisis KMO’s snel-ler naar externe oplossingen doen grijpen?“De crisis heeft een stimulans gege-ven om dingen in vraag te stellen. Vaak is het voor KMO’s een aanlei-ding om te downsizen. Dat proces is zeker nog niet op volle snelheid. Meer en meer bedrijven proberen weer dichter bij hun core business te komen. Ze willen wel nog nieu-we dingen uitproberen maar geen tien tegelijk. Gezonde structurele groei is nu de boodschap. Vaak grij-pen ze daarvoor naar oplossingen waar een flexibele inzet van kennis en kunde mogelijk is, en dat is een goede evolutie voor ons.”

“Je gaat niet bĳ de dokter omdat hĳ goedkoop is, je wil vooral een goede oplossing”

Frans ThoenGedelegeerd bestuurder Orbid

Vraag: Wat verlangen KMO’s van een uitbesteding?

Antwoord: “In tegenstelling tot multinationals willen ze niet in de eerste plaats een kosten-reductie. Een zaakvoerder wil vooral continuïteit en ervaring.”

FREDERIK LAUWERS

[email protected]

KMO

DE REGELS VAN KMO

In een KMO spelen vaak per-soonlĳke banden die maken dat een zaakvoerder beslist om met een bepaalde leverancier te wer-ken. Dat moet je respecteren

Een ervaren zaakvoer-der bekĳkt de dingen meestal vanop grotere afstand en geeft meer ruimte aan specialisten. Hĳ werkt meer op vertrouwen, zonder zelf de details te willen snappen. Jonge zaakvoerders willen alles weten en sturen. Het voordeel is dat ze beter op de hoogte zĳn en de zaken beter in perspectief kunnen plaatsen. Ze

hebben echter de neiging om al-les te willen doen zoals ze het in eerste instantie bedacht heb-ben en dat wil nogal eens veel geld kosten.

Standaardisatie is een moei-lĳk gevecht in KMO’s. Het komt erop neer om op een slimme ma-nier de standaard te gebruiken. Hem te plooien op maat van het bedrĳf. Vaak beseft een KMO nog niet welke voordelen ze kun-nen doen met standaardisatie. Het is niet efficiënt om tien prin-ters van een verschillend merk te moeten onderhouden

“Twee dagen in de week heb je zeker nodig om je als ex-terne medewerker voldoen-de te kunnen inwerken”, al-dus Frans Thoen. “Het is no-dig dat flexibel pragmatisme een must is in een KMO-om-geving. Vandaar dat ik liever spreek van co-sourcing dan van outsourcing, omdat we continu samen met de klant kijken hoe zijn behoeften evolueren en we die best kun-nen invullen. Dat is meteen een van onze vier activiteiten waardoor een KMO over een gespecialiseerde extra mede-werker kan beschikken die meedenkt als een eigen me-dewerker.”

Brugfuncties“Brugfuncties zijn ook heel belangrijk in het geval er bij een bedrijf plots een mede-werker wegvalt en de conti-nuïteit moet gewaarborgd worden. Meestal vullen we de leemte in met ervaren mede-werkers. Door middel van een scan gaan we na wat de be-hoeften precies zijn en of de taken niet kunnen uitgevoerd worden door een ander pro-fiel. Vaak slagen we er daar-door in om de job door jon-gere mensen te laten uitvoe-ren, terwijl bedrijven door-gaans de neiging hebben om in geval van crisis iemand te zoeken met meer capaci-teit en kennis. Het gevaar be-staat dan dat hij na een aan-tal maanden geen uitdaging meer heeft.”

Witte raaf“Een derde activiteit bestaat uit projecten die tot doel heb-ben om een verbetering aan te brengen. Een witte raaf rekru-teren bijvoorbeeld of op IT-vlak virtualisatie doorvoeren of een ontwikkeling op maat realiseren. Omdat je als bui-tenstaander met een objec-tieve blik naar het probleem kunnen kijken, slagen je er vaak in om met een goedko-pere oplossing op de proppen te komen dan wat de klant zich had voorgenomen. Tot slot bieden wij ook een help-desk aan. Die is het best uit-gebouwd in de IT-sfeer omdat daar over het algemeen ook het zwaartepunt van onze ac-tiviteiten ligt.”

Meedenken met de KMOOrbid ondersteunt KMO’s van 50 tot 500 medewerkers in IT, HR, kwaliteits- en financi-ële dienstverlening. Af-hankelijk van het con-tract komen consul-tants minimum twee dagen in de maand tot maximum drie dagen in de week meewerken in het bedrijf van de klant.

FREDERIK LAUWERS

[email protected]

APRIL 2010 · 15

Toenadering tussen outsourcing en cloud computing wordt steeds sterker

De analisten van Gartner voorspellen dat tegen 2012 één vijfde van alle bedrijven geen eigen IT-infrastruc-tuur meer zal hebben. Virtualisatie en cloud computing zullen dan het outsourcingplaatje aanvullen en het servicedeliverymodel vervolledigen. Doping voor outsourcing dus...

De verdere groei van het outsourcing-fenomeen die door haast alle markton-derzoeksbureaus voorspeld wordt, krijgt met deze be-

vinding van Gartner nog een extra-zetje dat grote gevolgen kan hebben voor de hardware-industrie. Als in-derdaad het bezit van hardware naar derden gaat, dan zal dat een impact hebben op de IT-budgetten van de bedrijven die ofwel zullen krimpen of naar meer strategische projecten zullen verschuiven.

Strategisch“Wat perfect aansluit bij wat wij al ja-ren stellen, namelijk dat je outsour-cing als strategisch moet beschou-wen”, zegt Marnix Gillis, IT Architect en Distinguished Engineer bij IBM. “De invulling verschilt al naargelang de tijdsgeest: tot vóór de crisis zagen we vooral value creation, flexibili-teit, en speed-to-market als drivers voor outsourcing, maar nu zien we opnieuw de kostenfactor naar voren komen. Vaak ook in combinatie met het zoeken naar skills, zeker in lega-cy-omgevingen. Er zijn nogal wat be-drijfskritische systemen die nog op de mainframe draaien, maar de men-sen die deze systemen ondersteunen, bereiken stilaan de pensioengerech-tigde leeftijd en er is niet altijd op-volging. In groeilanden zoals India beschikken wij over grote teams die wèl die skills hebben opgebouwd, een

bewuste keuze van ons topmanage-ment een aantal jaren geleden om daarin te investeren”.

InfrastructuurHet uitbesteden van infrastructuur zit inderdaad opnieuw in de lift, gaat Gillis verder, omdat infrastructuur uiteindelijk een commodity gewor-den is die veel geld kost en daarom beter uitbesteed kan worden. “Het utility computing model, de cloud dus waarbij je betaalt voor wat je ge-bruikt of wat geleverd wordt, sluit daar goed bij aan. We zien wel dat sommigen op infrastructuurvlak het nog moeilijk hebben om het on-derscheid te maken tussen virtuali-satie en cloud. Virtualisatie is bijna een vereiste om aan cloud compu-ting te gaan doen, ook binnen je ei-gen organisatie, maar het is niet het eindpunt, je doet het om je machi-nes beter te benutten. CAPEX, het in-vesteren in materiaal, wordt volledig doorgeschoven naar de outsourcer, naar de cloud leverancier, en je koopt enkel de service aan. En het is aan de leverancier om die load te spreiden over verschillende klanten om op die manier de infrastructuur beter te be-nutten en de prijs te drukken”.

Hybride cloudDaarmee zitten we bij de kern van ons gesprek: het raakvlak tussen outsourcing en cloud computing. Marnix Gillis: “Er is duidelijk een raakpunt tussen cloud en outsour-cing, wij laten de klant de mogelijk-

heid om zijn eigen servicedelivery organisatie op poten te zetten in zijn eigen datacenter, met eventu-eel eigen apparatuur, met een flexi-beler gebruik van zijn resources binnen zijn eigen organisatie. De private cloud dus. Maar we zullen hem ook bijstaan in het andere ex-treem, de public cloud, waar je een aantal diensten gaat inkopen op het Web zonder dat je in principe hoeft te weten vanwaar ze komen. Voor sommige bedrijven maakt het ove-rigens helemaal niet uit waar hun data ergens in de cloud opgesla-gen zitten, als ze maar beschikbaar zijn. In de praktijk zal je nochtans heel vaak in een hybride omgeving terechtkomen waar nog altijd een pak werk binnen de eigen IT-orga-nisatie zal geleverd worden maar waar ook bepaalde diensten uit het publieke net gehaald worden”.

De nieuwe modellen hebben het volgens Marnix Gillis wel voor klei-nere bedrijven iets gemakkelijker gemaakt om met outsourcing om te gaan. “Door de cloud is de granulari-teit van de diensten die je bij je leve-rancier kan opvragen, fijner gewor-den. Vroeger besteedde je de infra-structuur compleet uit, nu gaat mail naar links, applicaties naar rechts, je kan gedurende een maand twee Li-nux-servers voor test en ontwikke-ling vragen, enzovoort. Flexibiliteit zoals nooit tevoren”.

“Virtualisatie is bĳna een vereiste om aan cloud computing te gaan doen.”

QUOTE

CLOUDCOMPUTINGVeel mogelijkheden en flexibelFOTO: ISTOCKPHOTO.COM

INSPIRATIE

Marnic GillisDistinguished Engineer bĳ IBM

DUIDING

Hoe zit het met selectieve outsourcing ?

Selectieve outsourcing zit nog altijd in de lift, veel be-

drijven willen om strategische re-denen niet alle eieren in dezelfde mand leggen. Maar ze beseffen nu wel beter dan vroeger dat ze dan een heel sterke governance orga-nisatie nodig hebben om die ver-schillende partijen met elkaar te verzoenen. “Als je dat niet van dichtbij opvolgt als CIO, dan ver-lies je compleet de controle, dan heb je over enkele maanden een verkoopafdeling die met Sales-force.com werkt, een andere die haar back-up nog ergens anders laat opslaan, enz. Met het selfser-vice verhaal van de cloud kan ie-dereen ergens een server aanma-ken en vanuit het bedrijfsnetwerk aanspreken”, aldus Marnix Gillis.

Brengt de cloud ook een heropleving van het thin client model ?

Absoluut, je krijgt dan een “desktop in the cloud”, waar-

bij de toepassingen van je desktop op een server in het datacenter draaien. In hoofdzaak is dat een TCO-verhaal : het onderhoud van die desktop-omgeving, die werk-stations, alle patches en upgrades kan dan gecentraliseerd gebeuren, en ook het servicemanagement wordt veel gemakkelijker.

Is elke organisatie er klaar voor om met de cloud te gaan werken ?

Als je cloud gaat implemen-teren, vraagt dat wel een aan-

passing tenzij je bedrijf al in een servicemodel aan het werken was. Een aanpassing op het vlak van servicemanagementprocessen, organisatie, skills - een andere mindset uiteindelijk. Maar met het utility computing model waar-bij je betaalt voor wat je gebruikt of wat geleverd wordt, zorg je wel voor waardecreatie want als CIO kan je dan je mensen laten werken op innovatieve zaken, op nieuwe business initiatieven, terwijl je probeert de minder interessante jobs uit te besteden.

Is het beveiligingsaspect nog altijd niet een rem op cloud computing ?

Het heeft eerder met een ge-voel te maken dan met wer-

kelijkheid. Het is zeker een punt dat aandacht verdient, dat is dui-delijk, maar uiteindelijk geldt dat ook voor outsourcing want je plaatst je data tenslotte ook in een extern datacenter.

FRANS GODDEN

[email protected] FRANS GODDEN

[email protected]

Desktopvirtualisatie Case met ﬂexibele prĳzen...

Documents

Transcript of Desktopvirtualisatie Case met ﬂexibele prĳzen...