De transformatie en paradigmashift naar Regie

F-MEX Voorblad

2

De Transformatie / De Transformatie / Paradigmashift Paradigmashift

naar naar Facilitaire RegieFacilitaire Regie

Definitie Facilitaire Regieorganisatie:Definitie Facilitaire Regieorganisatie:“ “ Het op basis van de corporate strategie richting geven aan het geheel van Het op basis van de corporate strategie richting geven aan het geheel van activiteiten binnen het dienstverleningsproces op zodanige wijze dat dit leidt activiteiten binnen het dienstverleningsproces op zodanige wijze dat dit leidt tot een aantoonbaar gewaardeerd succes” (F-MEX masterclass 2006)tot een aantoonbaar gewaardeerd succes” (F-MEX masterclass 2006)

Ing. Iwan T.H. Liem MSc CFM

http://www.f-mex.com/

3

Ontwikkeling naar Regie / Demand / PartnershipOntwikkeling naar Regie / Demand / Partnership

Eigen beheerEigen beheer

Single SourcingSingle Sourcing

Multi SourcingMulti Sourcing

Regie organisatieRegie organisatie

S - T - OS - T - O

Demand OrganisatieDemand Organisatie

Strategisch regieStrategisch regiePartnershipPartnership

Relatie barrière Relatie barrière

Legal BaseLegal Base Trust BaseTrust Base


4

Overwegingen voor uitbestedingOverwegingen voor uitbesteding • Goedkoper:Goedkoper: CAO verschillen, verlaging management & CAO verschillen, verlaging management &

organisatie kosten. organisatie kosten.

• Beter kennis van: SBeter kennis van: Specialisme & ontwikkelingen van de markt.pecialisme & ontwikkelingen van de markt.

• Flexibeler: Flexibeler: Eigen organisatie wordt wendbaarder.Eigen organisatie wordt wendbaarder.

• Minder risico’s: Minder risico’s: Uitbesteden betekent ook risico verschuiven.Uitbesteden betekent ook risico verschuiven.

• Minder HRM ‘gedoe’: Minder HRM ‘gedoe’: Marktpartij is verantwoordelijk voor Marktpartij is verantwoordelijk voor continuïteit en competenties van medewerkers.continuïteit en competenties van medewerkers.

• Verhoging van Verhoging van shareholders value (shareholders value (aandeelhouders belangaandeelhouders belang).).

• Vormen van andere FM organisatie: Vormen van andere FM organisatie: SSCSSC, Joint , Joint Ventures,Ventures, IFM,… IFM,…

• Strategische overweging van moedermaatschappij: Strategische overweging van moedermaatschappij:

““BBack to the core business”.ack to the core business”.


5

1. The primary objective of a service provider is to create added valuecreate added value to the BU’s through:

– specific expertise expertise and / or– Maintaining low cost operationslow cost operations

2. Service providers are to support the core activitiessupport the core activities of the BU’s:– each BU has to decide if an activity is a service or core business – service provider is responsibleservice provider is responsible for:

• quality and costs of delivered services (optimal cost / quality relationoptimal cost / quality relation) • converting converting as many fixed costs to variable costs fixed costs to variable costs as possible• a professional organisationprofessional organisation and managerial approach (comparable with comparable with

external suppliersexternal suppliers) • a highly visible financial performancevisible financial performance to ensure management attention

3. For each service activity, it must be decided if it will (in principle) run as a profit or cost profit or cost centrecentre:

– cost centrecost centre: when the service activity is of strategic importancestrategic importance or there are no alternatives in the outside market

– profit centreprofit centre: when the service activity is not of strategic importancestrategic importance and there are viable alternatives in the outside market

Strategische overweging:Strategische overweging:


6

4. If a service provider doesn’t create added valuedoesn’t create added value to the BU’s, the service will be sold off or outsourcedoutsourced

5. The service providers will operate on a commercial basisoperate on a commercial basis, therefore: – The BU’s, as customers, decide whether or not to to purchase an internal service

depending on price, qualityprice, quality or any other relevant aspects– Shared services products should be transparent transparent and defined as necessary for

achieving the synergies across the BU’s. – Tariffs and contract terms (including invoicing) should be comparable to external comparable to external

supplierssuppliers• Use Activity Based CostingActivity Based Costing wherever possible

6. Service level agreementsService level agreements should exist at necessary between service providers and customers

7. The service provider’s resources, including the workforce, should be flexibleflexible– The base line should be set at the end of the business cycle

8. Costing detail and invoicing should be at a level of detail appropriate for the customers’ requirements and thus minimise bureaucracyminimise bureaucracy

Strategische overweging:Strategische overweging:


7

Groeifasemodel Facilitaire organisatiesGroeifasemodel Facilitaire organisaties

1. Ad-hoc1. Ad-hoc

fasefase

3. Klantbewuste3. Klantbewuste

fasefase

4. Klantgerichte4. Klantgerichte

fasefase

5. Klantgestuurde5. Klantgestuurde

fasefase

2. Gestructureerde2. Gestructureerde

fasefase

kwaliteitsbarrièrekwaliteitsbarrière

Interne oriëntatieInterne oriëntatie

ProductoriëntatieProductoriëntatieOperational excellence

Externe oriëntatieExterne oriëntatie

KlantoriëntatieKlantoriëntatie

Customer intimacy

Mate van professionaliseringMate van professionalisering


8

Productleadership

OperationalexcellenceCustomer

intimacy Evolution

Evolution

Revolution!

Paradigmashift in denken & houdingParadigmashift in denken & houding


9

Basisstrategie Tracey en Wiersema - Klantwaardeprofielen

Kiezen we voor product leadership, customer intimacy of operational excellence? Deze 3 noemt men wel value disciplines, waarde disciplines of klantwaardeprofielen.

Bij product leadership staat de continue ontwikkeling van state-of-the-art producten en diensten centraal. De focus ligt op het stimuleren van de innovatiekracht en de verkorting van de ontwikkeltijd.

Bij operational excellence gaat het om het bieden van betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen. De organisatie focust op een beperkte productportfolio die zo efficiënt en betrouwbaar mogelijk aangeboden wordt, tegen minimale kosten.

Bij customer intimacy tenslotte tracht de organisatie de specifieke problematiek van de klant zo goed mogelijk te kennen. Producten en diensten worden tot diep in de haarvaten van de klant zo goed mogelijk afgestemd. De nadruk ligt op het optimaliseren van de “life time value” van de klant en minder op de omzet van één enkele transactie.


10

Mate van professionaliseringMate van professionalisering1. Ad-hoc fase;

• SWOT- analyseSWOT- analyse, Functiebeschrijvingen, M.T.O, Borging continuïteit,

• Herstructurering dienstenpakket, Taak Risico Analyse, TBV matrix

2. Gestructureerde fase;• Processen en procedures, CommunicatieplanCommunicatieplan, KAM zorg -

systeem,• Back Office oriëntatie, Borging facilitaire kennis, INK model, KTO

3. Klantbewuste fase;• FM Beleidsplan, PDC, Front Office oriëntatie, FMP, ABC kosten

analyse,• Account ManagementAccount Management, SLA’s, Benchmark, Integraal Prestatie Integraal Prestatie

Management (BSC-PDCA-INK)Management (BSC-PDCA-INK). 4. Klantgerichte fase;

• Front - back office oriëntatie, Integraal aansturing Klant - Front - back office oriëntatie, Integraal aansturing Klant - Leveranciers management Leveranciers management

5. Klantgestuurde fase;• Integrale klant sturing & integrale bedrijfsvoering


11

SWOT Analyse - SWOT Analyse - Bepalen v/d IST situatie

Sterkte Zwakte

Kansen Bedreigingen


12

Het RegieModel & PrestatiemeetingHet RegieModel & Prestatiemeeting

OperationeelOperationeel

TactischTactisch

StrategischStrategisch

SLA /DienstennotaSLA /Dienstennota RaamcontractRaamcontract

EigenaarEigenaar

BeheerderBeheerder

UitvoerderUitvoerder

Dienstverleners/Dienstverleners/LeveranciersLeveranciersIn – Extern In – Extern

StakeholdersStakeholders/ Klanten / Klanten

KlantenKlantenBalance Score CardBalance Score Card

LeveranciersLeveranciersBalance Score CardBalance Score Card

??FM Regie FM Regie

Balance Score CardBalance Score Card

Facilitaire Regie Organisatie

Client

Customer

Consumer


13



TactischTactisch



EigenaarEigenaar

BeheerderBeheerder






??FM Regie FM Regie



LeveranciersLeveranciers

MgtMgt

Klant MgtKlant Mgt

Consumer


14



TactischTactisch

StrategischStrategisch EigenaarEigenaar

BeheerderBeheerder



StakeholdersStakeholders / Klanten/ Klanten



??FM Regie FM Regie


B OB O

F OF O

P

CA

D

Gebruiks-waarde

Strategische-waarde


15

FACILITAIRE REGIE WIELFACILITAIRE REGIE WIEL

KlantKlant

mgtmgt

BSCBSC

BSCBSC

BSCBSC

BSCBSC

Interne bedrijfvoeringsasInterne bedrijfvoeringsas

realisatieasrealisatieas

PlanPlan DoDo

CheckCheckActAct

1122

3344

LeveranciersLeveranciers

mgtmgt

Back OfficeBack Office

Front OfficeFront Office


16

KlantmanagementKlantmanagement

Binnen het regiewiel is Binnen het regiewiel is klantmanagement klantmanagement gericht op de gericht op de definiëring van de definiëring van de klantvraag en de klantvraag en de terugkoppeling en terugkoppeling en toetsing naar de toetsing naar de klanten toe. klanten toe.

Toetsing is gericht op Toetsing is gericht op de meting van de meting van klantwaardering en -klantwaardering en -tevredenheidtevredenheid.


17

Klantmanagement - PlanKlantmanagement - Plan

• Klantvraag definiëren;

• Klantbehoefte in kaart brengen;

• Oorzaak van klantbehoefte;

• Oplossing voor klantbehoefte;

• Advies geven voor beste oplossing;

• Tolerantiegraad voor klantbehoefte.


18

• Terugkoppeling;

• Klanttevredenheid & klant belevenis;

• Juiste oplossing voor klantbehoefte; is de toegevoegde waarde voor de klant behaald.

• Leren van klachten & voorkomen van herhaling.

Klantmanagement - ActKlantmanagement - Act


19

De relatie met de leverancier verbeteren zodanig dat de leveranciersprestatie optimaal wordt afgestemd op de klant behoefte.

Leveranciersmanagement heeft als rode draad het continu zoeken naar verbetering van het facilitaire proces.

LeveranciersmanagementLeveranciersmanagement


20

• Leverancier bepalen;• Klant behoefte

afstemmen;• Randvoorwaarden

vastleggen;• Geschikte oplossing

zoeken;• Mogelijke partnerships.

Leveranciersmanagement - DoLeveranciersmanagement - Do


21

LeveranciersmanagementLeveranciersmanagement - - CheckCheck

• Leveren van de producten/diensten;

• Terugkoppeling naar de organisatie;

• Voldaan aan de verwachtingen;

• Reflectie.


22


23



TactischTactisch



EigenaarEigenaar

BeheerderBeheerder


Dienstverleners /Dienstverleners /LeveranciersLeveranciersIn & Extern In & Extern

Stakeholders & klanten Stakeholders & klanten Tata Steel IJMUIDEN Tata Steel IJMUIDEN

Service & HuisvestingsService & Huisvestings

DeskDesk

(Facilitair Meldpunt)(Facilitair Meldpunt)



??

Proces & Proces &

P&D Account Mgt P&D Account Mgt

LocatieLocatie Mgt Mgt

Demand MgtDemand Mgt

(ICM & IAM) (ICM & IAM)

FM Regie FM Regie Balance Score CardBalance Score Card


24

Belangrijkste kenmerk :• Makelaar / Intermediair / Bemiddelaar• Klant gestuurde organisatie• Operationele Front Office is uitbesteed

– 2/3 knip • Matrix organisatie / Niveau 4-5 plus

organisatie• Hebben van beoordelend vermogen

– Kennismanagement (adviseur)• Lerende & innovatieve organisatie• Contract & Account management staan

centraal (Demand Management)• Hoofdprocessen zijn:

– Contract & Account management– Integrale werkplek management

Facilitaire Regie organisatie Tata Steel IJmuiden

BackOffice

FrontOffice

Demand Mgt:Integrale Contract

& Account Mgt

Proces/ P&D account Mgt

Locatie Account Mgt

S

T

OFacilitaire coördinator

&Services desk


25

Demand management: Demand management: De strategische De strategische

doorvertaling van de doorvertaling van de klantvraag met als klantvraag met als

resultaat dat de resultaat dat de gewenste toegevoegde gewenste toegevoegde

waarde voor het waarde voor het primaire proces van de primaire proces van de klant wordt bewezen.klant wordt bewezen.

Demand management Demand management is dus gebaseerd op

de strategische doelen van de primaire

organisatie en dient hier aan bij te dragen.

Demand management: Demand management: De strategische De strategische

doorvertaling van de doorvertaling van de klantvraag met als klantvraag met als

resultaat dat de resultaat dat de gewenste toegevoegde gewenste toegevoegde

waarde voor het waarde voor het primaire proces van de primaire proces van de klant wordt bewezen.klant wordt bewezen.

Demand management Demand management is dus gebaseerd op

de strategische doelen van de primaire

organisatie en dient hier aan bij te dragen.

Demand managementDemand management

KlantKlantmanagementmanagement

LeveranciersLeveranciersmanagementmanagement

KennisKennisManagement Management

Strategisch Regie: Strategisch Regie: Integraal Contract Integraal Contract & Account Mgt.& Account Mgt.

Tactisch RegieTactisch RegieProces / Dienst- Proces / Dienst- Product Account Product Account Mgt & Locatie mgtMgt & Locatie mgt

• Demand manageremand manager • S - relatiebeheerderelatiebeheerder

Strategisch & Tactisch Regie Strategisch & Tactisch Regie

• Vaststellen facilitair beleid• Vaststellen SLA / Dienstennota• Bepalen van facilitaire meerwaarde• Kennis van P&D ontwikkeling

• ProcesbeheerProcesbeheer

• TT- Relatiebeheer- Relatiebeheer

• ProjectleiderProjectleider

• Procesbeschrijving• Procesflow• Knelpunten• KPI (prestatieverb.)• Procesverbeteringen

• Wie is het? (in-/extern)• Behoefte v.d. relatie• Kennis hebben v.d. relatie• Opinie van de relatie

• Meerdere disciplines• Project t.b.v. klant• Prestatie verbeteringsprojecten

27

Operationeel Regie - Services Desk Operationeel Regie - Services Desk Facilitair Meldpunt (One call does it all)Facilitair Meldpunt (One call does it all)

K.W.I.S.K.W.I.S.Meldingen & ReserveringenMeldingen & Reserveringen

1Storingen

aan catering-

automaten

2Kopieer

services & vragen postvoorziening

3Reserveringen Dudok Huis &

Cateringservices op

locatie

4Huisvestings aanvragen & storingen aan

gebouw & gebouw

installaties

5Schoonmaak

& extra schoonmaak werkzaam-

heden

28

De transformatie / paradigmashift naar Regie ManagementDe transformatie / paradigmashift naar Regie Management

Van productoriëntatieoriëntatie naar klantoriëntatieoriëntatie

Van aanbieden naar vraag

Flexibilisering van systeem / organisatie

Uitbesteden van eigen productie / dienstenorganisatie

Regieorganisatie (van zelf doen naar aansturen)

Integrale prestatiemanagement (klant/leveranciers/regisseur)

Competenties gericht op contract management en account management

Professionele Integrale klantgestuurde Facilitaire Management Demand Organisatie met de Best Practice

29

Is het gedurende de gehele looptijd van het Is het gedurende de gehele looptijd van het contract de contract de overeengekomen kwaliteitovereengekomen kwaliteit tegen de tegen de afgesproken of afgesproken of marktconformemarktconforme prijsprijs verkrijgen van verkrijgen van diensten of middelen die overeen komen met de diensten of middelen die overeen komen met de klantwensen.klantwensen.

Is een Is een gevolggevolg van het uitbestedingsproces en van het uitbestedingsproces en noodzakelijknoodzakelijk om het uitbestedingsproces te om het uitbestedingsproces te waarborgenwaarborgen

Contractmanagement

Is meer dan contractbeheer en inkoopIs meer dan contractbeheer en inkoop

30

Contractmanagement cyclusPrestatie

verbeteringsplan

AanpassingAanpassing

Service Service verbeteringverbetering

BONUS / BONUS / MALUS MALUS

Proces CyclusProces CyclusPDCAPDCA

Klantwens/strategische vraag

Facilitaire aanbod (P&D cat)

Dienstenplan/nota - SLA

Procesprocedure (Visio)

Tender (7 stappen)Contract

Prestatie Management (B.S.C)

Benchmarking Kwaliteitsaudit Klanttevreden-heid /klachten

Meetresultaten (KSF & PI)

Communicatie structuur (MARAP)

31

SLA : Service Level Agreement SMART doc

1. Omschrijving Product / Dienst (zie P&D catalogus).

2. Omschrijving van overeengekomen scope.

3. Beschrijving van overeengekomen kwaliteit- Benoem KSF & PI & Norm.

4. Vaststellen klantwaarde:- Strategisch & gebruikswaarde voor de klant.- Behaalde resultaat / rendement.

5. Verandering van scope document.

32

• Verzamelen Verzamelen gebruiks-gebruiks-gegevensgegevens

• In kaart In kaart brengen brengen aankoop-aankoop-processenprocessen

• Documen-Documen-teren relaties teren relaties met met leveranciersleveranciers

• Evalueren Evalueren huidige/ huidige/ toekomstige toekomstige eiseneisen

• Vaststellen Vaststellen potentiële potentiële leveranciersleveranciers

• Vaststellen Vaststellen selectie-selectie-criteriacriteria

• Evalueren Evalueren aan de hand aan de hand van criteriavan criteria

• Samenstel-Samenstel-len lijst van len lijst van gekwalifi-gekwalifi-ceerde ceerde leveranciersleveranciers

• Kiezen van Kiezen van inkoop-inkoop-strategiestrategie

• Ontwikkelen Ontwikkelen actieplan actieplan inkoopinkoop

• Opzetten Opzetten communi-communi-catie met catie met leveranciersleveranciers

• Presenteren Presenteren bedrijfsplan bedrijfsplan inkoopinkoop

• Ontwikkelen en Ontwikkelen en verspreiden verspreiden RFP’sRFP’s

• Analyseren Analyseren geretourneerde geretourneerde RFP’sRFP’s

• Vaststellen Vaststellen shortlist van shortlist van aanbiedersaanbieders

• Formuleren Formuleren doelstellingen doelstellingen en planen plan

• Onderhande-Onderhande-lingen voerenlingen voeren

• Toepassen Toepassen laatste laatste screeningscreening

• Schrijven van Schrijven van verantwoor-verantwoor-ding van ding van toezeggingtoezegging

• Schetsen van Schetsen van overgangovergang

• Afronden Afronden contactencontacten

• In detail In detail uitwerken van uitwerken van overgangovergang

• Geleidelijke Geleidelijke stopzetting & stopzetting & geleidelijke geleidelijke invoeringinvoering

• Opzetten Opzetten benchmark-benchmark-systeem en systeem en hoofd-hoofd-indicatorenindicatoren

Details of the 7-Step Activities

De 7 aanbestedingsstappen

InitialGo

StrategyGo

TacticsGo

Commit-ment Go

DevelopProduct

andSupplier

Information

EvaluateRequire-ments

AssessSupplyBase

DetermineStrategicSourcingStrategy

EngageSuppliers

ConductNegotia-

tions

IntegrateSuppliers

BenchmarkConti-

nuously

1 2 3 4 5 6 7

33

PDCA

Continu verbeterenVan Klanttevredenheid & Bedrijfsvoering

Borging Best Practice: Lerende Organisatie Borging Best Practice: Lerende Organisatie

PDCA + BSC + PIPDCA + BSC + PI= Leervermogen van de Facilitaire Organisatie= Leervermogen van de Facilitaire Organisatie

Back OfficeBack Office

Front OfficeFront Office

34

KSFKSF KPIKPI NormNorm



KSFKSF KPIKPI NormNormVisie & Visie & StrategieStrategie

FinancieelFinancieel

Innovatie & Leren Innovatie & Leren

KlantenKlanten Interne Interne bedrijfsprocessenbedrijfsprocessen

Balance Score Card Perspectieven

35

David Norton :David Norton :De BSC is geen

meetproces maar een

veranderproces

Robert KaplanRobert KaplanWat je niet kunt

beschrijven, kun je ook niet managen!

“De BSC is een besturingsconcept dat de nadruk legt op de sturing en bewaking vanuit de visie dat er een

balans moet zijn tussen verschillende perspectieven”.

Voordelen van de BSC: •Grip op dienstverlening•Sturen op voortgang van strategische doelstellingen•Vanuit perspectieven anticiperen op ontwikkelingen•Inzichtelijk maken van bijdrage aan primaire proces, bestaansrecht.•Controle van leveranciers en genereren management informatie

36

De lerende organisatie = Kaizen = continu verbeteren) Mbt van de PDCA regelkring (Deming)

Doelstellingen

MeetmiddelenProces

Meten

Verwerken

Beoordelen

Analyseren

Ingrijpen

Normen & regelgrenzen

Prestatie-indicatoren

PLAN PLAN

DODO

CHECKCHECK

ACT ACT

Beslissingsondersteunende modellen

Analyse methoden

37

Regiemodel – Regiewiel - Prestatiemeting Regiemodel – Regiewiel - Prestatiemeting


TactischTactisch



EigenaarEigenaar

BeheerderBeheerder






??FM Regie FM Regie



Leveranciers mgtLeveranciers mgtKlant mgtKlant mgt

BO

FO

Doorvertaling van strategische klant waarde

Toetsing SKW bepalen van gebruikswaarde klant

44 33

2211PP

AA CC

DD

38




KSFKSF KPIKPI NormNormStrategie & Beleid Strategie & Beleid P - DP - D

Rendement Rendement (BO)(BO)

Toegevoegde waarde Toegevoegde waarde (FO)(FO)

Klant Mgt Klant Mgt Leveranciers MgtLeveranciers Mgt

Regie BSC

P1P1

A4A4 C3C3

D2D2

39

Balanced Scorecard Prestatie-Indicatoren

• EffectiviteitEffectiviteit::

leverbetrouwbaarheid, levertijdleverbetrouwbaarheid, levertijd• Kwaliteit:Kwaliteit:

afkeur, herstelwerk, uitvalafkeur, herstelwerk, uitval• Efficiency:Efficiency:

bezettingsgraad, kosten bezettingsgraad, kosten budget budget• Procesratio:Procesratio:

doorlooptijd, leversnelheiddoorlooptijd, leversnelheid• Flexibiliteit:Flexibiliteit:

volumewijzigingen zonder volumewijzigingen zonder doorlooptijdconsequentiesdoorlooptijdconsequenties

PDCA + BSC + PI = IQ CM PDCA + BSC + PI = IQ CM

40

CommunicatieCommunicatie

De kwaliteit van de dienstverlening wordt bepaald De kwaliteit van de dienstverlening wordt bepaald door de kwaliteit van de communicatiedoor de kwaliteit van de communicatie

• Maandrapportage (MARAP)Maandrapportage (MARAP)• Stakeholders kwartaal Stakeholders kwartaal

rapportagerapportage• H &S rapportageH &S rapportage• Jaarplan maatregelenJaarplan maatregelen• Jaarplan financieelJaarplan financieel• Afdelingsplan Afdelingsplan • Contract management Contract management

nieuwsbrief nieuwsbrief • FM nieuwsbriefFM nieuwsbrief• Bewonersboekjes Bewonersboekjes • KlachtenafhandelingKlachtenafhandeling

• Proces inrichtingshandboekProces inrichtingshandboek• Product & Diensten CatalogusProduct & Diensten Catalogus• Evenementen kalender Evenementen kalender • Medewerkerstevredenheids-Medewerkerstevredenheids-

onderzoek (MTO)onderzoek (MTO)• Bewoners info flyersBewoners info flyers• Website intranetWebsite intranet• Diensten /SLA plannenDiensten /SLA plannen• WeekberichtWeekbericht• Diverse overlegvormen Diverse overlegvormen

(volgens vergaderschema)(volgens vergaderschema)• KlanttevredenheisonderzoekKlanttevredenheisonderzoek

41

Klantevredenheid - Kosten- KwaliteitKlantevredenheid - Kosten- Kwaliteit(Klantwaarde - (rendement(Klantwaarde - (rendementtoegevoegde waarde) - Leverancier => gebruikswaarde) toegevoegde waarde) - Leverancier => gebruikswaarde)

42

?Dank voor

jullie aandacht

De transformatie en paradigmashift naar Regie

Documents

Transcript of De transformatie en paradigmashift naar Regie