Yellow paper regie

REGISSEREN VOOR RESULTAATEEN PRAKTISCHE FORMULE VOOR REGIE

Outsourcing vraagt om structurele sturing. Structureel betekent dat je als uitbesteder beschikt over de discipline om een service provider succesvol te laten zijn. Je voorziet de service provider van de benodigde informatie, organiseert besluitvorming en zorgt voor het leggen van relaties en contacten. Structureel betekent niet dat alles helemaal strak is dichtgetimmerd met vuistdikke contracten, procedures en ellenlange lijsten met metrics en KPI’s. Organisaties die regie op de juiste wijze invullen ontdekken dat niet de controle over de service provider centraal moet staan, maar de wederzijdse doelstellingen en het opbouwen van een passende relatie.

Zwakke versus sterke regieMet volle overtuiging sluiten organisaties een

uitbestedingsdeal en hopen daarmee twee vliegen

in één klap te slaan. De kosten gaan omlaag en

de professionaliteit gaat omhoog, voor de service

provider is IT immers de core business. Vaak is alles

vastgelegd in vuistdikke contracten, soms aangevuld

met SLA’s van honderden pagina’s.

Als de partijen aan de slag gaan, blijkt al snel dat

de papieren werkelijkheid afwijkt van de realiteit.

Nu moet blijken of alle goede bedoelingen die zijn

uitgesproken voor het sluiten van de overeenkomst

omgezet kunnen worden in dagelijkse samenwerking.

Er zal altijd wat fout gaan, voor de meeste problemen

geldt echter dat ze op te lossen zijn. Juist als het

fout gaat zien we het verschil in aanpak tussen

klantorganisaties met een zwakke regie en een sterke

regie (zie tabel 1).

Een kenmerk van organisaties met een zwakke

regie is dat er vaak weinig is veranderd in de

sturing ten opzichte van de situatie voordat de

Een praktische formule voor regie

REGISSEREN VOOR RESULTAAT

02 REGISSEREN VOOR RESULTAAT

uitbesteding startte. De focus ligt op uitvoering

van de IT-activiteiten, over het bereiken van

businessdoelstellingen met behulp van IT (anders

dan het verlagen van kosten) zijn nauwelijks ideeën

gevormd. Kostenbesparingen zijn dan ook vaak een

doel op zich: ze volgen niet uit kwaliteitsstappen zoals

het harmoniseren en standaardiseren van processen

aan beide kanten.

Veelal blijven deze organisaties na het sluiten van de

deal nog denken in termen van marktconcurrentie,

onder het motto ‘we moeten de service provider

scherp houden’. Iedereen die is getrouwd, weet dat

het de kwaliteit van de relatie niet ten goede komt

als je telkens dreigt je wederhelft in te ruilen voor

een ander. Een organisatie kan ook meer dan één

leverancier hebben. In die situatie geldt eveneens dat

het uitspelen van partijen geen goede basis is voor

samenwerking. Organisaties denken nauwelijks aan

de consequenties die kleven aan het inwisselen van

partijen: dat is een kostbaar en tijdrovend proces,

zonder garantie dat het daarna beter gaat. Sturen op

basis van dreigende concurrentie is daarom minder

Zwakke regie Sterke regie

Sturen op uitvoeren IT-activiteiten Sturen op behalen bedrijfsdoelstellingen

Denken op basis van kosten (kostenbesparingen zijn het doel)

Denken op basis van kwaliteit (kostenbesparingen zijn een gevolg)

Denken vanuit continue marktconcurrentie tussen leveranciers

Denken vanuit stabiliteit in leverancierrelatie

Focus ligt op creëren van overzicht (control)

Focus ligt op creëren van inzicht (verbeteren)

Formeel in de relatie (juridisch), ongestructureerd in de bestuurlijke, strategische relatie (sturen op basis van aannames en ‘onderbuik- gevoelens)

Resultaatgericht in de relatie (praktisch), gestructureerd in de bestuurlijke, strategische relatie (sturen op basis van feiten en gedisciplineerde feedback)

Tabel 1 – Regiecompetenties vanuit de klantorganisatie

effectief dan een aanpak die uitgaat van stabiliteit en

vertrouwen in de relatie met de service provider(s).

Bij zwakke sturing ligt het accent in de relatie

meestal net verkeerd. De klantorganisatie is formeel

in de officiële operationele klant-leverancierrelatie,

maar ongestructureerd in het onderhouden van

de meer bestuurlijke, strategische relatie. Dat wil

zeggen dat een service provider wel geregeld te

horen krijgt dat hij zijn SLA niet heeft gehaald,

maar dat hij onvoldoende sturing krijgt wat betreft

businessplanning, besluitvorming en inhoudelijke

feedback. Afspraken uit het verleden regeren dan de

realiteit.

In veel grote organisaties is het aantal mensen,

verantwoordelijk voor de aansturing van uitbesteding,

organisch gegroeid. Bij elke negatieve ervaring – een

te late oplevering, een budgetoverschrijding, uitval van

systemen – werd een nieuwe functie of proces in het

leven geroepen om hier aandacht aan te schenken. Als

de verhouding tussen de inzet van de eigen mensen

en de inzet van de service provider doorslaat, dan kun

je spreken van regie-obesitas. Er zijn voorbeelden

waarbij de regie-organisatie bestaat uit honderden

eigen mensen, terwijl bij een sterke regievoering veel

minder mankracht nodig zou zijn. De laatste tijd kijken

zowel CIO’s als service providers kritisch naar de rol

van regie en de hoeveelheid betrokken mensen.

Als de verhouding tussen de inzet van de eigen mensen en de inzet van de service provider

doorslaat, dan kun je spreken van regie-obesitas.


Twee randvoorwaardenEen kapitein kan nog zo vaardig zijn in het op

koers houden van een schip, maar als het schip

niet zeewaardig is dan is de kans op zinken nog

steeds groot. Bij outsourcing geldt hetzelfde,

twee randvoorwaarden zijn van belang om sturing

effectief te laten zijn.

1. Eerlijkheid naar jezelfOutsourcing is geen simpele inkooptransactie,

het is complexe materie vergelijkbaar met fusies,

overnames en allianties. Een deel van de eigen

activiteiten maakt plaats voor dienstverlening van

een ander bedrijf. In uitbestedingstrajecten is echter

vaak onvoldoende tijd vrijgemaakt om bijvoorbeeld

met stakeholders te praten over het verbeteren van

processen, de uitdagingen voor de komende jaren

en de investeringsbereidheid om alle verandering te

ondersteunen met de benodigde IT-voorzieningen.

Soms wordt de business bij uitbesteding bewust

buiten spel gehouden om vertraging in de

dealvorming te voorkomen. Daarnaast worden

oneigenlijke redenen (kwaliteitsverhoging, toegang

tot kennis) aangedragen, om de belangrijkste

reden te verzachten: het realiseren van een flinke

kostenbesparing.

Daarnaast willen organisaties niet altijd onder ogen

zien wat outsourcing voor gevolgen heeft. Het

besturen van uitbestedingsrelaties is niet hetzelfde

als controleren of de bestelde pennen in het magazijn

zijn aangekomen en correct in rekening zijn gebracht.

Uitbesteden betekent dat een klant kiest voor een

situatie waarbij hij altijd scherp moet kijken of de

dienstverlening van vandaag nog de dienstverlening

van morgen is. Hij moet bereid zijn om te blijven

onderhandelen én tegelijkertijd te blijven overleggen

met een service provider. En de bereidheid moet

aanwezig zijn om te investeren in een relatie met een

partij die natuurlijk ook haar eigen belangen nastreeft.

Dit betekent niet automatisch dat er meer sturing

nodig is in vergelijking tot de situatie waarbij je alles

zelf doet, maar wel andere sturing.

Zelfreflectie is een belangrijke eigenschap om

uitbesteding in goede banen te leiden. De vraag ‘willen

we dit écht en waarom?’ wordt te weinig gesteld of te

snel beantwoord op basis van verwachtingen, niet op

basis van feiten en een doortimmerd bedrijfsplan.

2. Een goede voorbereidingDe opzet van het selectieproces, dat leidt tot het

uiteindelijke contract, heeft een grote voorspellende

waarde voor de mate van succes. Al zijn er kundige

regisseurs aan beide kanten, een verkeerde

verkaveling of een onjuist pricingmodel kunnen zelfs

met de beste intenties leiden tot onoverbrugbare

meningsverschillen.

Een belangrijk deel van de voorbereiding bestaat

uit het vaststellen van de huidige situatie. Dit kan

een opdrachtgever het beste zelf uitvoeren, omdat

het helpt bij het inventariseren van de eigen sterke

en zwakke punten die in alle eerlijkheid met de

toekomstige partner moeten worden gedeeld. Een


vraagstelling gebaseerd op feiten geeft bovendien de

juiste basis voor een heldere vraag aan de markt. De

beschrijving van de huidige situatie bestaat niet alleen

uit een plaatje van het IT-landschap, maar ook een

eerlijke inschatting van de heersende tevredenheid

over en de effectiviteit van huidige regieprocessen.

Bij de voorbereiding spelen adviseurs vaak een

rol. Als een klant zich laat uithuwelijken aan een

service provider en er niet is gewerkt aan een basis

van wederzijds vertrouwen, dan gaat het mis. Hier

hebben alle partijen schuld. Er zijn al klanten die het

selectieproces niet langer ‘uitbesteden’. Zij gebruiken

adviseurs om zichzelf een spiegel voor te laten houden

(ben ik er klaar voor, gebruik ik de juiste aanpak), als

gids (welke partijen zijn er en wat kunnen ze) en als

coach (geven van een second opinion).

Drie denkrichtingenSturing is belangrijk en mag de nodige mankracht

kosten, zolang de inspanning in verhouding staat tot

de aard en omvang van de opdracht, het belang voor

de business en de beoogde resultaten. Om regie te

verbeteren geven we drie denkrichtingen.

1. Regisseer voor resultaatResultaat telt alleen als duidelijk is dat het bijdraagt

aan een doelstelling van de eigen organisatie. Een

technische omgeving is nutteloos en duur als het geen

doel dient. Zonder heldere doelstellingen is sterke

regie binnen een uitbestedingsrelatie onmogelijk.

CIO’s kunnen de business stimuleren om het nadenken

over en formuleren van doelstellingen te baseren

op de aanpak van Amazon. Dit webwarenhuis had

bijvoorbeeld in 2010 maar liefst 452 gedetailleerde

doelstellingen, elk met een eigenaar, deliverables

en geprojecteerde einddatum. Sterker nog: dit

zijn alleen doelstellingen die de top van het bedrijf

belangrijk vindt om te volgen. De doelstellingen

zijn vooral operationeel van aard: 360 van de 452

doelstellingen moeten bijvoorbeeld direct de

klantervaring verbeteren. Amazon begint bij de

klant, stelt zichzelf een doel om die klant goed te

bedienen en kan vervolgens effectief sturen op

resultaat. De doelstelling dat een bestelling 25

procent sneller het distributiecentrum verlaat is veel

concreter dan de doelstelling dat de omzet moet

verdubbelen. Operationele doelstellingen laten zich

ook goed vertalen in doelstellingen voor partners en

toeleveranciers.

Amazon is eerlijk genoeg om vast te stellen dat

waarschijnlijk niet alle doelstellingen zullen worden

gehaald. Gedurende het jaar vallen doelstellingen af,

worden ze bijgesteld en komen er nieuwe bij. Wat

belangrijk is dat het bedrijf een zeer goed idee heeft

welke resultaten ze wil bereiken op de korte termijn

en ze tijdig bijstelt als dat nodig is.

In IT is tempo steeds belangrijker. In 2012

introduceerde Amazon 160 nieuwe features en

diensten rondom Amazon Web Services (AWS). In

2013 introduceerden ze er 280 en in 2014 waren

het er al 516. Al deze vernieuwing kun je inzetten

om doelstellingen van je eigen organisatie te

ondersteunen en dit is alleen nog maar de oogst van

Amazon! Het aanbod aan functionaliteit zal in de

komende jaren verder exploderen. Dit betekent dat je

zeer scherp op je netvlies moet hebben staan wat de

organisatie wil bereiken, zodat nieuwe oplossingen

snel en effectief ingezet kunnen worden. Je kunt

proberen dit in je eentje te doen, het is echter veel

krachtiger om ook je service providers mee te nemen

in dit proces. Wees duidelijk: welk resultaat wil je

bereiken en wat verwacht je wel en wat niet?

2. Regisseer vanuit de realiteit IT-professionals houden over het algemeen van

abstractie. Mooie ‘plaatjes’, veel afkortingen en een

eindeloze fascinatie voor het volgende conceptuele

model. Als een organisatie een service provider aan

wil sturen op basis van resultaat, dan moet niet langer

vanuit IT-processen naar de technologische oplossing

worden gekeken, maar vanuit bedrijfsprocessen.

Stel dat een retailorganisatie de hosting van een

bedrijfskritische applicatie uitbesteedt aan een

externe partij. Er zijn duidelijke afspraken gemaakt

over de beschikbaarheid van de systemen. Als de

professionals van de service provider alleen met een


IT-bril naar de werkzaamheden kijken, dan zien zij de

klantorganisatie als een blackbox. Een storing tijdens

openingstijden van de winkels is dan net zo erg als

een storing buiten winkeltijd. De betrokken personen

realiseren zich niet wat de impact is van het beheerde

systeem op de continuïteit van het bedrijf.

Sterke regie zorgt ervoor dat de klant een gezicht

krijgt bij de service provider. De professionals van

een service provider moeten weten in welke context

zij opereren en begrijpen wat belangrijk is voor

die omgeving. Dit is bijvoorbeeld te bereiken door

medewerkers een paar dagen mee te laten lopen

binnen het bedrijf en bijeenkomsten te organiseren

waar mensen elkaar ontmoeten. Medewerkers

begrijpen vervolgens beter welke gevolgen een fout in

de specifieke klantsituatie kan hebben. Dit zorgt voor

groter probleemoplossend vermogen op de werkvloer,

wat uiteindelijk resulteert in minder sturingsbehoefte.

3. Regisseer vanuit een sterke relatieBij uitbesteding ontstaat een relatie met een externe

partij. Regie moet ervoor zorgen dat die relatie

resulteert in een vruchtbare samenwerking. Uit de

keuze voor uitbesteden volgt dat organisaties er

voor kiezen om zichzelf voor een deel bloot te geven.

Service providers kunnen immers geen gedachten

lezen en hebben behoefte aan gestructureerde

feedback. Dit benadrukt nog eens het belang van

duidelijke doelstellingen, want die vormen een

effectieve kapstok om de feedback aan op te hangen,

bijvoorbeeld wat betreft voortgang, problemen en

nodige veranderingen. Sturing moet plaats vinden op

basis van duidelijke besluitvorming, feiten en binnen

een gedisciplineerd en gestructureerd proces.

Versterken van de relatie en het onderlinge vertrouwen

moeten expliciet aandacht krijgen binnen de besturing

van uitbestedingscontracten. Dit klinkt veel managers

als ‘soft’ in de oren, maar woorden als gedisciplineerd

en gestructureerd geven wel aan dat het geen

vrijblijvende activiteit is. Expliciete aandacht resulteert

in een soort ‘early warning system’, waardoor snel

ingegrepen kan worden.

Relaties bestaan tussen mensen. De sturing bij

uitbesteding draagt er zorg voor dat de juiste mensen

elkaar kennen en weten wat ze aan elkaar hebben. Niet

alleen voor formeel overleg, maar vooral om elkaar

te helpen in het dagelijkse werk. Informele, sociale

netwerken zorgen vaak sneller voor de oplossing van

een probleem dan de formele bureaucratie.

Bij uitbesteding kun je nog zoveel van tevoren

vastleggen, het is onmogelijk om rekening te

houden met toekomstige veranderingen. De wereld

is niet zwart/wit en meningen, interpretaties en

voortschrijdend inzicht kunnen betekenen dat klant en

service providers anders naar de werkelijkheid kijken.

In sterke relaties worden die verschillen onderkend,

besproken en onderzocht. Een sterke relatie is een

vangnet als het fout gaat.

Sterke regie zorgt ervoor dat de klant een gezicht krijgt bij de service

provider.


Organisaties die denken dat de huidige sturing niet voldoet kunnen een aantal stap-pen zetten. Bekijk allereerst welke huidige activiteiten zijn ingegeven door wantrouwen. Zijn deze om te bouwen naar activiteiten die erop zijn gericht om de onderlinge relatie te versterken? Wees allereerst eerlijk tegenover jezelf. Wellicht zit het regieteam vol fantasti-sche IT’ers, maar ontbreekt het hen nog aan de nodige competenties om goede relaties op te bouwen.

Daarnaast zijn er altijd wel een aantal initiatie-ven die veel aandacht vragen, maar niet altijd even relevant zijn. Stop hier tijdelijk mee en richt je op een paar operationele doelstellin-gen of los een aantal problemen op die écht belangrijk zijn. Frustratie en een gebrek aan vertrouwen komen ook vaak voort uit een meetsystematiek om prestaties in kaart te

brengen waarbij er geen duidelijk verband is met doelstellingen of irrelevante grootheden worden gemeten. Het maakt dan niet langer uit wat voor kleur de stoplichten op het dashboard hebben, niemand kijkt er meer naar. Breng eerst in kaart hoe alles er voor staat wat betreft de doelstellingen – wat moet er nu écht worden bereikt – vertaal dit naar gewenste resultaten en introduceer dan een nieuw meetsysteem.

Sterke regie is gestructureerd, maar niet star. Wat werkt voor de ene relatie, pakt misschien niet goed uit binnen de andere relatie. Aan-passen van de aanpak als de omstandigheden daar om vragen is noodzakelijk. Het is de moeite waard om te herhalen wat er al eerder is gezegd in dit artikel: regie is belangrijk, maar geen doel op zich. Een goede regisseur boekt resultaten door alle betrokken spelers op één lijn te krijgen en het beste uit ze te halen.


Relatie + realiteit + resultaat = regie

OVER GIARTEGiarte legt ervaringskennis en belevingen vast over

IT-dienstverlening in zakelijke omgevingen. Giarte

maakt hierbij gebruik van twee unieke instrumenten:

ITsat® en Outsourcing Performance® (OP). ITsat

is een monitoring- en analyse tool gericht op

het meten en verbeteren van de kwaliteit van IT-

dienstverlening; Outsourcing Performance omvat

een jaarlijkse benchmarkstudie en dient als platform

voor het duiden van marktontwikkelingen, trends en

best practices. Giarte geeft presentaties, faciliteert

workshops en organiseert inhouse brainstormsessies

voor alle niveaus binnen

IT-organisaties.

Over ITsatGiarte is nationaal en internationaal actief met het

kaderen, meten en verbeteren van User eXperience

(UX) voor diensten die corporate IT levert aan de

business en de (eind)gebruikers. Wij helpen met het

ontwikkelen en opstellen van XLA’s (eXperience Level

Agreements) om de eindgebruiker centraal te stellen.

We zoeken naar de juiste mix van harde en zachte

stuurvariabelen en helpen om KPI’s te ‘stresstesten’

op effectiviteit. Met onze dienstverlening ITsat®

monitoren en analyseren we onder ruim 300.000

eindgebruikers de beleving over IT, waaronder het

klantoordeel over de kwaliteit van processen (ITIL) die

(eind) gebruikers raken. Wij ontwikkelen en leveren

visuele analysetools voor onze ITsat-klanten, waarbij

oorzaken van ontevredenheid (root cause analysis)

helder worden en het effect van verbeteracties kan

worden gevolgd.

GiarteJacob Bontiusplaats 91018 LL AmsterdamPostbus 8901000 AW AmsterdamTelefoon 020 622 [email protected]


www.giarte.com

Yellow paper regie

Documents

Transcript of Yellow paper regie