Bijgaand treft u aan een hoofdstuk uit het boek...

Het negenvlak. Bijgaand treft u een hoofdstuk aan uit het boek Informatiemanagement en Informatiebeleid van Toon Abcouwer, Herman Gels en Jan Truijens. (Sdu Uitgevers ISBN10: 901211795X | ISBN13: 9789012117951). De hier weergegeven hoofdstuk behandelt het Amsterdams Informatiemanagement Model dat in het boek de basis vormt voor de bespreking van informatiemanagement en informatiebeleid. Voor een uitgebreide bespreking van het model verwijzen we naar het betreffende boek, dat we veel gebruiken in de door HumanLogic in samenwerking met de UvA georganiseerde cursussen. Dit model wordt niet alleen gebruikt om de relaties rondom Informatie Management scherp te krijgen, maar ook voor simulatie van voorgenomen procesveranderingen of de analyse daarvan. ========================================>>>

Informatiemanagement en informatiebeleid 105

6Inform

atiemanagem

ent –een raam

werk

6 Informatiemanagement – een raamwerk

In de voorgaande hoofdstukken is er aan-dacht besteed aan enkele fundamenteleonderwerpen die relevant zijn voor infor-matiemanagement. Achtereenvolgens is inhoofdstuk 2 het begrip organisatie be-schouwd, in hoofdstuk 3 ging het overinformatie terwijl in hoofdstuk 4 ICTonderwerp van studie was. In hoofdstuk 5tenslotte is het begrip beleid besproken.Dit hoofdstuk ontwikkelt een generiekmodel voor informatiemanagement. Ditmodel, het Amsterdams Informatiemanagement Model (AIM), is als raamwerk uitstekend geschiktom stelselmatig de relatie tussen informatie en organisatie te doorvorsen. De rest van dit boek zalop dit raamwerk voortborduren en er regelmatig aan refereren!

6.1 De informatievoorziening van de organisatie

■ Door ontwikkelingen op technologisch én organisatorisch gebied volstaat de traditioneleinrichting van de informatievoorziening uitgaande van informatiebehoeften niet meer.

■ De relatie tussen ICT en organisatie was en is nog steeds een onderwerp dat veel aandachtkrijgt.

De afgelopen decennia is er steeds meer aandacht gekomen voor de rol van informatie- encommunicatietechnologie in organisaties. De afhankelijkheid van organisaties van het goedfunctioneren van de informatievoorziening is groot en neemt nog steeds toe. Daardoor is ersteeds meer inzicht gewenst in de relatie business-ICT. In de voorgaande hoofdstukken is dit alaan de orde geweest.Vraagstukken die spelen rond de relatie business-ICT kunnen dikwijls worden beschouwd alseen of andere vorm van een ‘willen/kunnen’-problematiek. Het gaat enerzijds om de vraag watde organisatie wil – strategie, beleidsrichting en doelen drukken dit uit en geven als zodanigrichting aan. Anderzijds komt het kunnen tot uitdrukking in het operationeel handelen van deorganisatie en in de wijze waarop dit door de informatievoorziening wordt gefaciliteerd.Bij de analyse welke informatiesystemen nuttig en noodzakelijk zouden zijn, keken organisatiesin het verleden gewoonlijk als startpunt naar de werkzaamheden van medewerkers. Vervolgenswerd gekeken hoe de informatievoorziening daarbij als instrument een faciliterende rol konvervullen. In gevallen van beperkte complexiteit en veranderbaarheid van de bestaande werk-zaamheden (zie ook paragraaf 2.7), dan wel bij organisaties met een betrekkelijk geringeomvang, zal deze benadering ook nu nog steeds zeer goed voldoen.

Organisatie

Informatie

Technologie

Beleid

23

4

5

6

deel I – Oriëntatie

Raamwerk 7

deel II – 9-Vlak

8

91011

deel III – Beleiden Management12

13

14

deel IV –Moderneorganisaties15

16

17

H06-Informatie 02-10-2006 17:38 Pagina 105

Voortschrijdend inzicht heeft daarnaast geleid tot andere benaderingen. De nieuwe inzichtenkomen deels uit de bedrijfskundige hoek en deels uit de zich snel ontwikkelende technologi-sche hoek. Op de technologische ontwikkelingen is in hoofdstuk 4 al ingegaan. De belangrijkstebedrijfskundige ontwikkelingen worden hieronder samengevat1.■ Verhevigde competitie. Door verlaagde toegangsdrempels en deregulering is de aandacht

voor concurrentieverhoudingen en ook de concurrentiestrijd toegenomen. Concurrentenkunnen door overnames en fusies tamelijk snel wisselen van identiteit en marktpositie.

■ Toenemende globalisering. Steeds vaker vinden activiteiten plaats vanuit een oriëntatie diebreder is dan het vertrouwde regionaal en nationaal; voor economische transacties vervagende internationale geografische grenzen..

■ Verkorting van de productlevenscyclus. Innovatie en snelheid in productie en distributie zijnin modegevoelige markten van levensbelang geworden en hebben tevens de productlevens-cyclus aanmerkelijk verkort.

■ Toenemende klantgerichtheid. Klanten verwachten steeds meer hun bestellingen te kunnendoen op basis van ‘maatconfectie’. Producten worden op bestelling en schijnbaar op maatgemaakt binnen vooraf bepaalde marges en specificaties gecombineerd met assemblage vanstandaardcomponenten. Hierdoor verschuift massaproductie in de richting van maatcon-fectie of echt maatwerk (mass customization).

■ De ontwikkeling naar de 7×24 uurseconomie. Organisaties gaan – vaak uit concurrentieover-wegingen of vanwege maatschappelijke wenselijkheid – steeds meer over tot continue be-drijvigheid: 24 uur per dag en 7 dagen per week open voor de klant.

Kenmerkend gevolg van deze ontwikkelingen is dat de voorspelbaarheid van wensen enbehoeften van klanten en ook structuren en grenzen steeds meer afnemen. Daardoor moetenbusinessprofessionals hun eisen en wensen ten aanzien van de informatievoorziening en com-municatiefaciliteiten steeds weer aanscherpen.In hoofdstuk 3 kwam bij de beschouwing van bedrijfsprocessen al naar voren dat een grootdeel van de organisatiewerkelijkheid informeel van aard is. Maar hoe informeler, hoe moeilij-ker het is om zicht te krijgen op de exacte informatiebehoeften. In het verleden werd daaraandoor systeembouwers voorbijgegaan, werden er toch keuzen gemaakt op het gebied van func-tie- en procesautomatisering en werden functies en processen ‘als in beton gegoten’ in systemeningebouwd. Beweeglijke afhankelijkheden die in de informele organisatiewerkelijkheid tussenfuncties en processen goed kunnen bestaan krijgen in een dergelijke benadering onvoldoendeof geen aandacht, met alle gevolgen van dien.De hier geschetste benadering gaat ervan uit dat een organisatie de ontwikkeling van haarinformatievoorziening kan sturen op basis van wensen en eisen die zijn ontleend aan de infor-matiebehoeften. In de praktijk blijken ontwikkelingen op het gebied van ICT ook grote invloedte hebben op de vormgeving van de informatievoorziening. Daarbij speelt de razendsnelle ont-wikkeling van de technologie een belangrijke rol omdat daarvan een sterke opdrijvende wer-king op de toepassing van ICT binnen de organisatie uitgaat. Er is daarom sprake van een tech-nology-push, waar organisaties maar ten dele onderuit kunnen komen. Enerzijds komt ditdoordat de aanbieder van de technologie de afnemer dwingt de ontwikkelingen te volgen opstraffe van het niet meer ondersteunen van de ‘verouderde’ technologie. Anderzijds kan dezeontwikkeling worden verklaard uit de concurrentienoodzaak (feitelijk of gepercipieerd – ookin ICT), die organisaties dwingt de nieuwste snufjes die worden geboden te implementeren,zonder dat van een directe relatie tussen functionele behoefte en toepassing sprake is. Door desnelle technologische innovaties wordt daarnaast een breed scala van technologieën in de orga-

106



nisatie geïntroduceerd die beheersinspanningen noodzakelijk maken met de daarbij behorendenieuwe technologiekeuzes (leidend tot een nieuwe, afgeleide technology-push).Het streven naar een goede balans tussen technology-push en demand-pull resulteert in eensteeds toenemende behoefte aan een meer omvattende beschouwing van de relatie tusseninformatievoorziening (met achterliggende technologie) en de organisatie. Uitgangspunt daar-bij is te streven naar een fit tussen de mogelijkheden van de informatievoorziening (het ‘kun-nen’) enerzijds en de strategie en structuur van de organisatie (het ‘willen’) anderzijds. Dit stre-ven werd nog benadrukt door de toenemende integratie van informatievoorziening enorganisatie.Het belang van het begrijpen van de relatie tussen ICT en organisatiestructuur is groot. Datblijkt ook uit de grote hoeveelheid literatuur die de afgelopen jaren op dit vlak is verschenen2.Maar, alles overziend, kunnen nog maar beperkt zinvolle generieke uitspraken worden gedaanover de inrichting van de informatievoorziening. Enige bescheidenheid zou hier dus passendzijn. Wat in de literatuur opvalt is ondermeer dat:■ in de diverse benaderingen dikwijls wordt gezocht naar ‘de correcte formule’ die een univer-

sele relatie schetst tussen ICT en organisatiestructuur. Daarbij wordt, al dan niet bewust, een-voudig voorbijgegaan aan de problemen die juist door de (nieuwe) ICT worden gecreëerd3;

■ ICT te vaak wordt aangeduid als het key element dat leidend is in het proces van organisa-tieverandering4;

■ veelal een relatie wordt gelegd tussen de organisatiestructuur en de structuur van de techno-logie5 zonder dat daarbij wordt uitgewerkt welke rol door deze technologie in organisatie-context wordt gespeeld. Cruciaal vanuit het organisatieperspectief is echter de bijdrage diedaadwerkelijk door de technologie wordt geleverd en niet de technologie die daarbij wordtingezet.

Ondanks dit gaat de zoektocht naar zinvolle generieke uitspraken over de inrichting van deinformatievoorziening onverdroten door, te beginnen met de speurtocht naar een generiekmodel om de relatie tussen organisatie en haar informatievoorziening te onderzoeken. In devolgende paragraaf wordt een model geschetst dat als raamwerk voor dat doel goed bruikbaaris.

6.2 Het Amsterdams Informatiemanagement Model: het negenvlak

■ Door de organisatie- en informatie-invalshoek te combineren ontstaat een nieuwe bruikba-re manier om naar informatiemanagement te kijken.

■ Vanuit de organisatorische invalshoek wordt onderscheiden: strategie, inrichting en uitvoe-ring.

■ Vanuit de informatie-invalshoek wordt onderscheiden: business, informatie / communica-tie en technologie.

■ Het zo ontwikkelde raamwerk is het Amsterdams Informatiemanagement Model (AIM).

De organisatie-invalshoek

Om bij informatie- en communicatievraagstukken zicht te krijgen op de organisatorischeinvalshoek wordt aangesloten bij hoofdstuk 2 door de organisatie te definiëren als een gestruc-tureerd samenspel van mensen en middelen met het oogmerk een (bij voorkeur vooraf gefor-


6Inform

atiemanagem

ent –een raam

werk


muleerd) doel te realiseren. In deze definitie zijn enkele begrippen van belang. In deze opvat-ting gaat het dus om doelen en om mensen en middelen die in een bepaalde structuur aan derealisatie van die doelen werken.In een organisatie zijn mensen actief die samenwerken om de gestelde doelen te realiseren.Samen naar een doel toewerken noodzaakt tot sturing en de – al dan niet gecentraliseerde –toedeling van de verantwoordelijkheid voor deze sturing.

De sturing van organisaties kan aan verschillende niveausworden toegedeeld en zal voorts op verschillende aspec-ten moeten plaatsvinden (bijvoorbeeld: het personeleaspect, het financiële aspect, het logistieke aspect, hetinformatieaspect).Sommige aspecten van de organisatie wil of kan men nietcentraal sturen. Dit betekent dat mensen binnen de orga-nisatie op verschillende niveaus ieder verschillende aspec-ten sturen. De sturing van aspecten door verschillendepersonen maakt dat de vrijheid van keuzen in stuurmo-gelijkheden van ‘eigen’ aspecten beperkt wordt door dekeuzen die elders worden gemaakt. Hier geldt: hoe meeraspecten en hoe meer stuurders, des te minder vrijheidvan sturen.Om de eigen vrijheid te maximaliseren ontstaat voor eenindividu de behoefte om meer aspecten van de organisa-tie te kunnen sturen. Echter daarbij doen zich al snel capaciteitsproblemen voor. Het aantalaspecten dat men tegelijk kan besturen is beperkt, wil het geheel nog overzichtelijk blijven. Ditbetekent dat men samenwerkingsverbanden moet aangaan op een zodanige manier dat iedereen deel van de aspecten binnen de organisatie bestuurt. Om tot een werkbare sturing van deorganisatie te komen zal de toedeling van de sturingsverantwoordelijkheden consistent en goedgeordend moeten plaatsvinden – dat is tevens de basis voor de organisatiestructuur en haarinwendige samenhang. Deze beschouwing van de organisatie impliceert dat besturing een cen-trale rol in de organisatie speelt en dat de besturingsconcepten medebepalend zijn voor deordeningsconcepten voor de organisatie. Maar ook geldt dat binnen de organisatie op verschil-lende niveaus aan besturing wordt gedaan. Besturing is dus een gelaagd begrip. Jägers6 heefteen model ontwikkeld dat nauw aansluit bij deze, aan Nielen7 ontleende visie op een organisa-tie. Dit model – zie bijgaande figuur – maakt een onderscheid tussen het besturingsconcept, hetordeningsconcept en het instrumentele concept.In het besturingsconcept worden keuzen gemaakt inzake de richting van de organisatie. Hetgaat dan om de keuze van de doelen die worden nagestreefd, welke markten worden betredenenzovoort. De vragen zijn richtinggevend voor de organisatie. Men kan dan spreken over het‘richten’ van de organisatie. De onder het kopje ‘richten’ genomen strategische beslissingen zijnechter niet zonder meer rijp voor uitvoering. Bepaald moet worden op welke wijze mensen enmiddelen worden ingezet. Daartoe dient het ordeningsniveau. Het gaat daar om het vormgevenvan de organisatie, om het inrichten ervan.Tenslotte moeten op het operationele vlak daadwerkelijk resultaten worden geboekt. In termenvan Jägers betreft het hier het instrumentele niveau, het niveau van het verrichten.

108


besturings-concept

ordenings-concept

instrumenteelconcept


De informatie-invalshoek

In hoofdstuk 3 is het begrip informatie uitgebreid besproken. In dat hoofdstuk is onder andereaan de orde geweest dat bij informatisering veel gebruik wordt gemaakt van bepaalde model-len en inzichten om over dit onderwerp te communiceren. In hoofdstuk 3 is daartoe eengeschikte driedeling getoond in de vorm van drie vragen, namelijk wat, hoe en waarmee. Elkevraag heeft betrekking op een voor de informatievoorziening relevant domein.De watvraag heeft betrekking op het bedrijfsdomein, dat omvat missie, visie, doelen enzovoort,én de wijze waarop er aan de realisatie van organisatiedoelen wordt gewerkt. Deze inzichten vor-men een belangrijke basis voor de inrichting van de informatievoorziening van de organisatie.De hoevraag stelt vervolgens ter discussie de wijze waarop informatie en communicatie (I/C)binnen de organisatie plaatsvindt en kan derhalve betrekking hebben op een breed scala vanfactoren die voor het functioneren van de organisatie van belang zijn. Volgens Booz, Allen enHamilton8 betreft het vooral het meten van de performance van de organisatie, de wijze waar-op activiteiten worden gecoördineerd en de uitwisseling van kennis. Maar ook de directeondersteuning van de business professional is een belangrijke rol die met informeren en com-municeren wordt ondersteund. De hoevraag dient in dat verband dan ook om ‘het moment vande waarheid’ te definiëren waarop de technologie moet bewijzen in bedrijfstermen daadwerke-lijk aan de realisatie van de watvraag te kunnen bijdragen.Bij de waarmeevraag moet vervolgens de vertaalslag worden gemaakt naar de wijze waarop hetinformeren en communiceren technisch wordt vormgegeven.Bij de beantwoording van deze drie kernvragen – wat, hoe en waarmee – wordt veel gewerktmet modellen. Naast deze drie centrale vragen is het ook nog van belang dat aandacht wordtgeschonken aan de betrokkenen, de wie vraag, en ook het tijdsaspect speelt een cruciale rol – dewanneer vraag. In bijgaande figuur wordt een en ander nogmaals schematisch weergegeven.

De invalshoeken gecombineerd, het negenvlak

Door nu de hiervoor geschetste invalshoeken te combineren ontstaat een raamwerk dat kanworden gebruikt om de relatie tussen de organisatie en haar informatievoorziening te bestude-ren. Dit raamwerk wordt aangeduid als het Amsterdams Informatiemanagement Model (AIM)of het negenvlak.

In 1997 hebben Abcouwer Maes en Truijens9 dit raamwerk geïntroduceerd waarin manage-mentvraagstukken rond informatiemanagement kunnen worden gepositioneerd. Het raam-werk is in 1999 en 2003 verder uitgewerkt door Maes10. Het raamwerk hanteert dus tweedimensies: een bedrijfskundige dimensie en een informatiedimensie. Samengevat wordt in debedrijfskundige dimensie een onderscheid gemaakt tussen de begrippen strategie (welke doe-len streeft de organisatie na en op welke wijze worden deze doelen gerealiseerd?), inrichting(hoe draagt de inrichting van de organisatie eraan bij om enerzijds de realisatie van de strate-gie te bevorderen en anderzijds deze strategie verder te ontwikkelen?) en uitvoering (in welkemate weet de organisatie de optimale mix te vinden tussen operational excellence en toekomst-gerichte flexibiliteit?).


6Inform

atiemanagem

ent –een raam

werk


In de informatiedimensie wordt een onderscheid gemaakt tussen het bedrijfsdomein (in welkebusiness opereert de organisatie, welke bedrijfsstrategie volgt ze en hoe is ze ingericht?), hetinformatie- en communicatiedomein (op welke wijze vinden informatie- en communicatie-processen plaats en in hoeverre faciliteert de informa-tievoorziening deze processen?) en het technologie-domein (hoe is de informatievoorziening binnen deorganisatie vormgegeven, hoe wordt deze verder ont-wikkeld en hoe is het management ervan ingericht?).De combinatie van beide invalshoeken positioneertde vraagstukken over informatiemanagement in or-ganisaties. Schematisch weergegeven leidt dit tot bij-gaande figuur.Het raamwerk beoogt niet een ‘betere’ kapstok voorbestaande checklists van adviseurs en managers aan tereiken – het gaat veeleer om de relaties en de verschil-len tussen de verschillende strategische, structurele enoperationele informatiemanagementvraagstukken enom het onderscheid tussen de technologie, de beteke-nis van deze technologie en de toepassing ervan.

110


Strategie

Inrichting

Uitvoering

BusinessInformatie/

CommunicatieTechno-

logie

richten

inrichten

verrichten

Tijd i

f

BP

Betrokkenen

WieWat WaarmeeWanneer Hoe

O

AG

DC C


Daarbij spelen de middelste kolom en de middelste rij een centrale rol in dit dynamische beïn-vloedingsproces. De volgende paragraaf gaat hier nog nader op in.

6.3 Informatiemanagement in het negenvlak

■ Informatiemanagement in het AIM richt zich vooral op de middelste kolom en de middelsterij.

■ De centrale vragen voor het informatiemanagement van een organisatie zijn: ‘wat willen wemet I/C binnen de organisatie?’ en ‘hoe realiseren we dat met structuren die we ter beschik-king stellen?’.

De middelste kolom plus de middelste rij in het AIM-raamwerk is het ‘informatiemanage-mentkruis’. Dit ‘kruis’ omvat het werkgebied van informatiemanagement en staat tevens cen-traal bij de ontwikkeling van informatiebeleid.Informatiemanagement en informatiebeleid spelen zich af in een dynamisch beïnvloedings-proces. Het informatiemanagementkruis omvat dat dynamische werkgebied dat derhalve aaninformatiemanagers overeenkomstige eisen stelt wat betreft kennis en vaardigheden. Zij wer-ken immers in zowel de organisatie- als de informatiedimensies. Organisatieveranderingenmoeten worden ondersteund met ICT-toepassingen én kunnen daar tegelijkertijd door wordengeëntameerd. Hier is aan de orde de vraag wat de organisatie met I/C wil en hoe dit is te realise-ren middels te creëren structuren. Op basis van de redenering in de vorige paragraaf stelt deinformatiemanager kort samengevat telkens de vraag (1) hoe moet de organisatie de wijzewaarop wordt geïnformeerd en gecommuniceerd vormgeven en (2) hoe moet de organisatie enhaar informatievoorziening worden vormgegeven om een en ander mogelijk te maken?De hier geïntroduceerde middelste kolom respectievelijk rij spelen dan ook een centrale rol indit dynamische beïnvloedingsproces. Beide worden daarom nader toegelicht.

Informatie en communicatie – de middelste kolom

Het belang van de informatie- en communicatiekolom in het model ligt min of meer voor dehand. In deze kolom worden integratiekeuzes voor business en ICT expliciet. Ook wordt opverschillende niveaus de verwevenheid van de onderneming met informatie- en communi-catietechnologie zichtbaar gemaakt. Coördinatie is bijvoorbeeld niet alleen een aspect van for-mele organisatiebesturing maar is ook onderdeel van de informele communicatie, waarbij ove-rigens allerlei technische faciliteiten behulpzaam kunnen zijn. Informatie heeft behalve inhoudook zoiets als richting. Dat wil zeggen: de betekenis van informatie hangt mede af van de pro-cessen en de procesketen waarin de betreffende informatie een rol speelt. Zo speelt ‘voorraad’in ondernemingen een verschillende rol als de logistieke signatuur van de ondernemingen ver-schilt. Hier is in hoofdstuk 3 al uitgebreid bij stilgestaan.Daarnaast geldt dat nieuwe organisatievormen niet zonder de inzet van technologie kúnnen.Zo kan het toenemende belang van werken in teamverband bij voorbeeld gerelateerd wordenaan de beschikbaarheid van bepaalde groupware (een coöperatievraagstuk): inzet en gebruikvan specifieke voorzieningen kunnen in het model een plaats krijgen.Een ander voorbeeld. De immer ingewikkelder wordende eisen die aan de informatievoorzie-ning in het logistieke domein worden gesteld, gaan de eigen structuren van een onderneming


6Inform

atiemanagem

ent –een raam

werk


meestal te boven en roepen vragen op over bijvoorbeeld externe communicatie, partnershipsten behoeve van kennisinbreng en ‘outsourcing’ (van communicatie en coördinatie).Netwerkvoorzieningen kunnen allerlei vormen van communicatie ondersteunen. De organisa-tiestructuur voorziet in een aantal vormen van coördinatie en coöperatie. Voor bepaalde com-municatiepatronen en bepaalde wijzen van samenwerking kan bínnen die organisatiericht-lijnen en de technologische mogelijkheden uit verschillende mogelijkheden worden gekozen.Onthoud dat de ‘informatie en communicatie’-kolom méér is dan een ICT-afgeleide en als eenzelfstandige factor zal moeten worden beschouwd.

Structuur – de middelste rij

Meer en meer wordt duidelijk dat de variabelen die met het succes en overlevingsvermogen vanorganisaties te maken hebben, in essentie structuurvariabelen zijn. Dit geldt voor elk van dedoorsnijdingen met de hier onderscheiden kolommen. Dit wordt in een drietal opzichten hier-onder toegelicht.In het negenvlak kan zichtbaar worden gemaakt dat veroudering zowel op individueel toepas-sings- als op structuurgebied plaatsvindt. Het gaat immers niet alleen om de technologische ver-oudering van een enkele applicatie maar ook om veroudering van relaties tussen applicaties. Ver-oudering van structuren maakt de introductie van nieuwe applicaties namelijk steeds moeilijker.Ingesleten externe en interne informatie- en communicatiepatronen worden drastisch beïn-vloed door ontwikkelingen op het gebied van e-mail, internet, intranet, et cetera. Als men ech-ter niet fundamenteel nadenkt over deze beter gefaciliteerde patronen, worden organisaties (enhun individuele medewerkers) slaaf van deze extra mogelijkheden en raken de beschikbarecommunicatielijnen verstopt. Vernieuwingsimpulsen uit het ICT-domein die met standaardenen standaardisering te maken hebben, werken vooral in het inrichtingsvlak op de informatie-voorziening in – dat is het vlak waar de architectuur van de informatievoorziening gepositio-neerd moet worden. Bijvoorbeeld: technologische ontwikkelingen op het gebied van applica-tie- en datadistributie, waarvoor de facto standaarden en werkwijzen beschikbaar zijn, zijninmiddels tot wasdom gekomen en vergen derhalve aandacht en aanpassing, op straffe van ver-oudering. Technologische vernieuwing vereist echter niet alleen waakzaamheid opdat bruikba-re ontwikkelingen niet worden gemist, maar ook het taxatievermogen of vernieuwing niet leidttot veroudering van de eigen voorzieningen en tot ‘legacy’ in de applicatieportfolio. De aanpas-baarheid van de informatievoorziening wordt grotendeels door twee zaken bepaald:1. nieuwe businesseisen, door externe of interne ontwikkelingen, moeten gehonoreerd kunnen

worden;2. nieuwe technologische ontwikkelingen moeten, indien relevant, kunnen worden geïncorpo-

reerd in de informatievoorziening.

Het voorgaande onderstreept de grote betekenis van de organisatiestructuur, informatie-encommunicatiestructuur én informatievoorzieningsstructuur voor de organisatie. Ter illus-tratie: een hiërarchisch besturingsmodel (en dito communicatiemodellen) kan een organisatiedanig belemmeren om vernieuwingen te realiseren. Een ander voorbeeld: de traditionele main-framestructuur is ongeschikt voor gedistribueerde gegevensverwerking en voor de daarmeeverbonden autonomie van eindgebruikers.Achterstallig onderhoud in bestaande componenten en structuren van de informatievoorzie-ning leidt op den duur tot te veel relaties tussen die componenten en te weinig uniformiteit inonderhoud en gebruik van de informatievoorziening. Zij maken het geheel onoverzichtelijk,

112



onbeheersbaar en uiteindelijk instabiel en onbetrouwbaar. Toenemende complexiteit van deinformatievoorziening en van de onderhoudskosten is daarvan het onvermijdelijke gevolg.Informatiemanagement zal in tijden van aanhoudende innovaties vooral aandacht moetenbesteden aan de ‘informatie en communicatie’ en ‘structuur’ – zie het besproken raamwerk.Daarvoor zijn er in essentie twee argumenten. Ten eerste mag de belangrijkste bijdrage van deinformatievoorziening geen rigide en beperkte ondersteuning zijn van een bestaande, door tra-ditie of technologie bepaalde vorm van informeren en communiceren. De ICT biedt een scalaaan varianten die juist katalyserend kunnen werken ter wille van organisatieverandering en busi-nessvernieuwing. Dat is zodoende zowel intern als extern van betekenis. Ten tweede zijn organi-saties vrijwel zonder uitzondering deel van een turbulente omgeving. Hun infrastructuur isdaarin de enige constante factor – niet de strategische positie en niet de operationele prestaties.De betekenis van de informatievoorziening voor organisaties vereist dan ook dat informatie-management in toenemende mate moet zorgen voor flexibiliteit van ICT-toepassingen en voorhet beheer van de informatievoorziening. Verandering als duurzame eigenschap van organisa-ties vereist dat er in het kader van informatiemanagement – naast strategische herbezinning –ook ruimte moet zijn voor heroverweging van de businessprocessen en van de organisatie-structuur. Flexibiliteit van ICT-toepassingen moet gepaard gaan met het vermogen van deorganisatie tot (her-)structureren van zowel de informatievoorziening als de organisatie zelf.Dit is bepalend voor de wijze waarop de domeinen van de organisatie- en de informatiedimen-sie op elkaar (kunnen) inspelen.

6.4 De exogene variabelen van het negenvlak

■ De vier hoekpunten van het AIM zijn niet primair de verantwoordelijkheid van de informa-tiemanager.

■ Veranderingen voor informatiemanagement worden veelal wel geïnitieerd vanuit dezehoekpunten.

■ De inrichting van de koppelvlakken waar informatiemanagement met deze veranderingenwordt geconfronteerd bepaalt in sterke mate het succes van informatiemanagement binnende organisatie.

Het informatiemanagementkruis komt ook op een andere manier uit het raamwerk naar voren,namelijk als wordt uitgegaan van de externe invloeden op de diverse vlakken in het raamwerk.Als de informatiemanager in hoge mate verantwoordelijk is voor de vijf vlak-ken in het kruis is, dan zijn de hoekpunten voor hem de exogene variabelenin het raamwerk. Voor de informatiemanager vertegenwoordigen exogenevariabelen evenzovele terreinen van waaruit belangrijke organisatieontwikke-lingen zich kunnen aandienen en waarop – ook met de informatievoorzie-ning – moet worden ingespeeld.Het hoekpunt strategie/business behoort niet tot de primaire verantwoorde-lijkheid van de informatiemanager, dat spreekt voor zich. Die verantwoor-delijkheid ligt bij het topmanagement van de organisatie, de CEO, de raad van bestuur, dehoofddirecteur et cetera. Deze constatering houdt niet in dat de informatiemanager nietbetrokken behoort te zijn bij de strategieontwikkeling. Tussen het informatiemanagementkruisen het hoekpunt ‘strategie/business’ is er een wisselwerking. De businesskeuzen zijn sterk bepa-lend voor de eisen die aan de informatievoorziening worden gesteld, anderzijds zullen de infor-


6Inform

atiemanagem

ent –een raam

werk


matiemanager het strategische beslissingsproces optimaal ondersteunen, onder andere doortijdig aan te geven wat ICT de organisatie op korte en lange termijn te bieden heeft. Een goedfunctioneren van die wisselwerking is dus bepalend voor de waarde die de informatievoorzie-ning en het informatiemanagement uiteindelijk voor de organisatie zal hebben.Nu het businessuitvoering-hoekpunt. Ook voor dit hoekpunt draagt de informatiemanagergeen primaire verantwoordelijkheid. In het verleden is daar wel eens anders over gedacht. In detachtiger en negentiger jaren zette de ICT-discipline aan tot het herinrichten van bedrijfspro-cessen, met het oogmerk geen procenten maar factoren te besparen en te verbeteren. Groot-schalig onderzoek zowel in Nederland als internationaal heeft aangetoond dat 70 tot 90% vandergelijke projecten niet tot de beoogde resultaten hebben geleid. Bovendien wil en kan debusinessprofessional de verantwoordelijkheid voor zijn werkwijze zelf dragen. De informatie-manager vervult daarbij geen leidende maar een ondersteunende rol. De mate waarin de infor-matiemanager daarin slaagt bepaalt dus in hoge mate zijn bijdrage en succes.Op het hoekpunt van ICT-strategie heeft de informatiemanager over het algemeen maar zeerbeperkt invloed. Externe strategische ontwikkelingen op het gebied van de ICT worden in hogemate autonoom bepaald door technologisch onderzoek en ICT-productontwikkeling binnende ICT-branche. De informatiemanager heeft tot taak om die ontwikkelingen te volgen en omzijn eigen organisatie tijdig te laten bepalen of en hoe zij gebruik wil gaan maken van die nieu-we ICT-mogelijkheden.Tot slot het hoekpunt technologie/uitvoering. Hier ligt de zaak iets anders, want hier ligt wel eenprimaire verantwoordelijkheid voor de informatiemanager. De kans is groot dat de huidigeinformatiemanager ‘last van het verleden’ zal hebben. De bestaande informatievoorzieningbrengt om meer dan één reden beperkingen mee qua technische mogelijkheden. Dat beperktstructureel de speelruimte van de informatiemanager om in te kunnen spelen op ontwikkelin-gen in wensen en eisen aan de businesskant en anderzijds in de snel innoverende ICT-markt.Door de snelle ontwikkelingen op het gebied van ICT heeft de rol van de informatiemanagereen sterk dynamisch karakter. In de volgende paragraaf zal worden aangegeven hoe deze dyna-miek binnen het raamwerk tot uitdrukking komt.

6.5 Dynamiek in het negenvlak

■ Dynamiek binnen het AIM kan worden gekoppeld aan de redeneerrichtingen door hetnegenvlak.

■ Organisatorisch dient een balans gevonden te wor-den tussen sturen- en vermogen-denken.

■ Langs de informatieas hebben we te maken metalignment en impact.

Binnen het raamwerk voor informatiemanagementwerken diverse dominante krachten. Deze krachtenmaken duidelijk dat het model noch statisch noch rela-tief statisch mag worden begrepen. Het model is door-lopend in beweging. Deze dynamiek kan vanuit ver-schillende invalshoeken worden beschouwd. Het betrefthier redeneerrichtingen die binnen het model kunnen

114


Sturen

Vermogen

Alignment Impact


worden gevolgd. In bijgaande figuur zijn ze in het raamwerk weergegeven – hieronder wordenze kort beschreven.Het raamwerk grijpt aan bij strategie. Door het kiezen van een strategisch doel kan de organi-satie de richting bepalen voor haar functioneren. Gerelateerd hieraan kan dan een best passen-de organisatiestructuur worden gekozen. Vanuit de structuurkeuzen kan dan aan realisatie vande doelen worden gewerkt, in het raamwerk aangeduid als uitvoering/operations. De redene-ring sluit aan bij wat in de strategisch managementliteratuur Positioneringsdenken11 wordtgenoemd: vanuit de formulering van doelen van de organisatie worden structuurkeuzengemaakt waarmee de realisatie van de doelen wordt ingezet. Uitgangspunt bij deze benaderingis dat strategische keuzen leidend zijn voor het functioneren van de organisatie.De alternatieve benadering gaat uit van de kracht en het vermogen dat in de organisatiebeschikbaar is. Door te redeneren vanuit de kennis en vaardigheden die in een organisatiebeschikbaar zijn, kunnen alternatieve strategische keuzen worden gemaakt. Deze school vandenken wordt meestal aangeduid als de Resource basedschool12.In de figuur zijn deze redeneerrichtingen aangeduid: het positioneringsdenken als de kracht‘sturen’ en het resource based denken als de kracht ‘vermogen’.

In de informatierichting spelen eveneens twee krachten een rol. Enerzijds wordt geredeneerdvanuit de behoeften die in het bedrijfsdomein bestaan. Deze behoeften worden vertaald naarde informatie- en communicatiebehoeften in de organisatie. Vervolgens moet daarin door detechnologie worden voorzien. Feitelijk is deze wijze van redeneren door het negenvlak die vande demand pull: bij een duidelijke vraag wordt een ICT-oplossing gezocht.In de praktijk komt echter even zovaak de omgekeerde redenering voor. Vanuit de nieuwe tech-nologische mogelijkheden moet de organisatie beslissen of en zo ja hoe van moderne techno-logieën gebruik wordt gemaakt. Er is dan sprake van technology push, waarin de keuzen maar ineen beperkt aantal gevallen vanuit de organisatie worden gemaakt. Hypegedrag, groupthink enpercepties van concurrentienoodzaak spelen vaak een bepalende rol.Binnen het negenvlak is in de informatiedimensie sprake van alignment (op welke wijze wor-den de eisen die vanuit het bedrijfsdomein worden gesteld vertaald in een inrichting van deinformatievoorziening?) en impact (welk faciliterend vermogen biedt de technologie en detechnologische ontwikkeling opdat in het bedrijfsdomein concurrentievoordeel kan wordennagestreefd en behaald?).

De vier onderscheiden rollen – sturen, vermogen, alignment en impact – komen normaliterbinnen elke organisatie in enige vorm terug. Het is aan het management van de organisatie omde balans tussen de diverse krachten te vinden. Het is de kracht van het negenvlak dat deonderscheiden invloeden op een heel natuurlijke wijze inzichtelijk gemaakt kunnen worden,hetgeen het proces van kiezen door het management vereenvoudigt. In het krachtenspel vandeze ontwikkelingen moet de informatievoorziening flexibel en aanpasbaar zijn om een dyna-mische rol te kunnen vervullen. Risico blijft daarbij dat een en ander zó complex wordt dat hetaanpassingsvermogen van de organisatie als geheel op langere termijn in het gedrang komt!Het wordt breed erkend dat het steeds moeilijker wordt om te achterhalen welke rol ICT in deorganisatie kan en moet spelen. Het is daarom zinvol stil te staan bij verschillende perspectie-ven van waaruit de relatie tussen ICT en organisatie kan worden beschouwd. Zoals al eerder isopgemerkt is informatiemanagement daarmee een tweezijdig vakgebied: businessveranderin-gen moeten worden ondersteund met toepassingen van informatie- en communicatietechno-logie én kunnen daar tegelijkertijd door worden geëntameerd. De genoemde ontwikkelingen


6Inform

atiemanagem

ent –een raam

werk


leiden ertoe dat een traditionele hiërarchische organisatiestructuur steeds vaker niet meer alsleidend organisatieprincipe volstaat. De aandacht in de laatste jaren voor alternatieve organisa-tieconcepten is daarvoor illustratief. In hoofdstuk 2 is hierbij al ruimschoots stilgestaan.In veel van de trajecten die in moderne organisaties worden ingezet om te bepalen hoe deinformatievoorziening moet worden vormgegeven, wordt uitgegaan van de al of niet voorafvastgelegde organisatiedoelen. Daarbij worden steeds hogere eisen gesteld aan de businesspro-fessional die in de organisatie functioneert. In het licht van de toenemende aandacht voor hetindividu binnen de organisatie kan de vraag worden gesteld of al in voldoende mate aandachtwordt geschonken aan de wijze waarop samenwerking binnen de organisatie plaatsvindt. Keu-zen ten aanzien van de relatie tussen de organisatie en de binnen de organisatie functionerendeindividuen hebben immers vergaande invloed op de rol die door de informatievoorzieningwordt gespeeld. De volgende hoofdstukken komen daarop nog nader terug.

Noten1 O.a. Peters, T. (1992) Liberation Management, Alfred A Knopf, ISBN 0394559991;

Storper, M., Salais, R. (1997) Worlds of production, Harvard University Press, ISBN 0674962036;Ciborra, C. (2002), The labyrinths of Information, Oxford University Press, ISBN 019924152X.

2 O.a. Lee, A., Cheng, C.H., Chadha, G.S. (1995) ‘Synergism between information technology and orga-nizational structure’, Journal of information Technology, pag. 37 – 43.

3 Baskerville and Smithson (1995), ‘Information technology and new organizational forms: choosingchaos over panaceas’, European Journal of Information Systems.

4 Baskerville en Smithson, (1995) op.cit.5 Bijvoorbeeld Leifer, R.P., ‘Matching Computer-based Information Systems with Organizational Struc-

ture’, in MIS Quarterly, maart 1988, pag. 63-72.6 Jägers, H.P.M. (1990), ‘De Organisatie-Infrastructuur’, in: J. Truijens (red.), Informatie-Infrastructuur:

een instrument voor het management, Kluwer-Deventer.7 Nielen, G.C.(1193), Van informatie tot informatiebeleid, Samson, ISBN 9014049986.8 O.a. Booz Allen en Hamilton, Organizational DNA, http://www.orgdna.com/downloads/orgdna_

exec_summary.pdf, geraadpleegd op 25 oktober 2005.9 Abcouwer, A.W., Maes, R. Truijens, J. (1997), ‘Contouren voor een generiek model voor informatie-

management’, Tijdschrift Informatie en Management.10 Maes, R. (1999) A Generic Framework for Information Management, Primavera workingpaper series

1999-03;Maes, R., (2003), IM in kaart gebracht, Primavera workingpaper series 2003-02.

11 O.a. Porter, M.E.(1980), Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competitors,The Free Press, ISBN 0-02-925360-8;Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage – Creating and Sustaining Superior Performance, The FreePress, ISBN 0-02-925090-0.

12 Bijvoorbeeld Prahalad, C.K. en Hamel, G. (1990), ‘De kerncompetentie van de onderneming’, HarvardHolland Review, winter 1990, pag. 103-115.

116



Bijgaand treft u aan een hoofdstuk uit het boek...

Documents

Transcript of Bijgaand treft u aan een hoofdstuk uit het boek...