ATRIUMLEZING 13 JANUARI 2011 - vng.nl · De trendlezing werd samen met het opinieblad Binnenlands...

Teambuilding in een versplinterd landschapATRIUMLEZING 13 JANUARI 2011

Teambuilding in een versplinterd landschapTekst van de VNG-UvT-BB Trendlezing door prof. dr. H. Te Velde, hoogleraar Vaderlandse Geschiedenis,

op donderdag 13 januari 2011 in het gebouw van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten te Den Haag.

2 Vereniging Van nederlandse gemeenten

3Vereniging Van nederlandse gemeenten

Voorwoord

Op 3 maart 2011 is het precies één jaar geleden dat verkiezingen van de gemeenteraad plaatsvonden. Een bewo-

gen jaar waarin de gemeenten nieuwe colleges vormden en de leden van de raden opnieuw zijn geïnstalleerd.

Dat dit in een politiek versplinterd landschap niet altijd even gemakkelijk is gegaan spreekt voor zich. Er is sprake

van een trend dat colleges een veelzijdige samenstelling kennen, meer dan voorheen. Hoe duiden we deze trend

en wat kunnen we van elkaar leren?

Met de eerste Trendlezing teambuilding in een versplinterd politiek landschap door prof. dr. H. Te Velde, hoog-

leraar Vaderlandse Geschiedenis aan de Universiteit Leiden, heeft de VNG een eerste van een serie van bijeen-

komsten van denkkracht in gang gezet. De trendlezing werd samen met het opinieblad Binnenlands bestuur en

de universiteit van Tilburg georganiseerd. Elk jaar in januari wordt deze trendlezing gehouden om een bepaalde

bestuurlijke trend te duiden en hierover met elkaar in gesprek te gaan. Het is de bedoeling dat dit een jaarlijks

terugkerende traditie wordt.

In deze eerste Trendlezing roept het thema teambuilding in een versplinterd politiek landschap de vraag op hoe

de verschillende gemeenten omgaan met de grote diversiteit aan partijen in gemeenten en hoe hieruit een col-

lege te smeden tot een krachtig bestuurlijk team. Professor Te Velde plaatste in de trendlezing het ‘teambuilden’

tussen bestuurders in een historisch perspectief. Universitair hoofddocent dr. M. Boogers onderzocht collegevor-

ming en presenteerde zijn bevindingen tijdens de bijeenkomst aan de aanwezigen. De VNG en haar organise-

rende partners hopen hier een traditie van denkkracht neer te zetten die elk jaar vernieuwende inspiratie biedt.

Deze publicatie is daar een eerste weergave van.

Kees Jan de Vet

lid directieraad VNG


Henk te Velde: Regenten en ‘Nieuwe Politiek’ in het GemeentebestuurTrendlezing VNG, januari 2011

Dames en heren,

Het bekendste scheldwoord voor het Nederlandse openbare bestuur is ‘regentenmentaliteit’. De term werd in

de jaren zestig gemunt door de politicoloog Hans Daalder om aan te geven dat in de Nederlandse politiek een

ongevoeligheid voor de kiezer heerste, een autisme van de macht zou je kunnen zeggen. Al snel werd het woord

populair omdat het werd opgepikt door de protestbeweging van die jaren. Harry Mulisch gebruikte het in zijn

verslag van de protesten in Bericht aan de rattenkoning. Daarin is eigenlijk iedereen regent geworden die op de

een of andere manier publieke verantwoordelijkheid draagt. De conclusie na lezing van dat boek – dat je ook

weer niet al te serieus moet nemen – is dat politiek in feite onmogelijk is, want zodra je daaraan begint wordt je

een regent, en dan ben je al hard op weg om een ‘fascist’ te worden, het andere populaire scheldwoord uit die

tijd.

Hoewel het Daalder allereerst om de landelijke politiek te doen was, werd de Amsterdamse burgemeester

Gijsbert van Hall het ultieme voorbeeld van een ‘regent’. Hij stamde immers uit een geslacht van bestuurders en

had in de jaren zestig moeite om te gaan met de nieuwe eisen van communicatie en democratisering die aan

bestuurders gesteld werden. Onder meer als gevolg van de rellen rond het huwelijk van Beatrix en Claus trad hij

in 1967af. Hij was innig verbonden met de stad, een man met een grote reputatie als verzetsstrijder en hij was

lid van de PvdA. Tegenwoordig is dat op zichzelf al genoeg om voor regent uitgemaakt te worden, maar toen

behoorde een deel van de protestbeweging er zelf toe. Toch was het logisch dat hij vertrok, omdat hij niet met

de nieuwe tijd en vooral nieuwe media kon omgaan en Amsterdam bovendien juist het broeinest van veranderin-

gen was.

Enkele decennia later herhaalde de geschiedenis zich enigszins, toen weer PvdA-bestuurders in Amsterdam – die

voor een deel trouwens uit het Nieuw-Linkse verzet tegen Van Hall cs waren voortgekomen – regenten werden

genoemd en in politieke problemen kwamen bij de verkiezingen van 1990. De bekendste van hen was Walter

Etty, wethouder financiën en loco-burgemeester, bijgenaamd de ‘regent in een trui’ of zelfs ‘Brezjnev aan de

Amstel’. Hij verdween na de verkiezingen.


Het verzet tegen regenten, van PvdA-huize of andere origine, is er sinds Pim Fortuyn niet minder op geworden. Het op-

merkelijke is dat er echter tegelijkertijd de laatste jaren voortdurend om leiderschap wordt geroepen. Problemen moe-

ten worden aangepakt is de boodschap, en overleg – of theedrinken, het woord dat daar tegenwoordig wel voor wordt

gebruikt – wordt daarbij niet al te zeer op prijs gesteld. U kent de situatie natuurlijk en heeft vast al de conclusie getrokken

dat de moderne bestuurder dus communicatief én doortastend moet zijn. Toch wil ik bij de spanning tussen het verwijt van

regentenmentaliteit en de roep om leiderschap stilstaan, omdat die spanning een opdracht inhoudt en besturen spannend

en uitdagend maakt, maar die spanning nooit helemaal oplosbaar is.

Laat ik om te beginnen nog wat verder ingaan op regenten om zo de verbinding te kunnen leggen met het thema van

teambuilding in een versplinterd landschap waarvoor u vandaag bent gekomen. Het is bijna ondoenlijk om van regenten iets

positiefs te maken maar wellicht kan ik u aan het denken zetten door op te merken dat de bekendste en meest gewaardeer-

de wethouders uit de Nederlandse geschiedenis in positieve zin als regenten werden aangemerkt. Zowel de beroemde Floor

Wibaut uit Amsterdam als de nog iets bekendere Haagse wethouder Willem Drees werden regelmatig getypeerd als, zoals

het soms werd uitgedrukt: regent in de goede zin van het woord, rustige maar wel doortastende bestuurders die gedragen

werden door hun achterban.

Veel verder terug in de Nederlandse geschiedenis, in de zeventiende eeuw, werden de toenmalige bestuurders van de Re-

publiek ‘regenten’ genoemd. Zij zijn de naamgevers van het huidige begrip, en interessant is dat het stedelijke bestuurders

waren, burgemeesters en wethouders zo u wilt. De federale en decentrale Republiek bestond deels feitelijk uit stadsrepu-

bliekjes, waarvan de belangrijkste maar lang niet de enige Amsterdam was. Die bestuurders waren helemaal niet autoritair-

der dan bestuurders in andere landen, eerder in tegendeel, ze waren betrekkelijk voorzichtig, en geen alleenheersers zoals

elders voorkwamen. Ze waren ook erg goed in teambuilding, want ze trouwden allemaal met elkaar, dat wil zeggen hun

families waren allemaal verzwagerd. De elite was nogal breed, maar het bleef wel een elite, verkiezingen waren er natuur-

lijk niet, zoals toen trouwens met uitzondering van Groot-Brittannië – en zelfs daar met veel beperkingen – nergens.

Hier ligt de traditie van collegiaal bestuur die Nederland is blijven kenmerken, dat is dus in wezen een stedelijke of zelfs ge-

meentelijke traditie die ook in het koninkrijk van de 19e en 20e eeuw gehandhaafd is. Het is een traditie waarvan de sporen

tot op de dag van vandaag in de Nederlandse ministerraad te vinden zijn, en zeker ook in de gemeentelijke besturen. Dat

daarbij soms een wat afstandelijke bestuurdersstijl ging overheersen, heeft te maken met de manier waarop de democratie

in Nederland is geïntroduceerd. Vanaf de 19e eeuw heeft daarbij altijd meer de nadruk gelegen op rechtsstaat en fatsoen-

lijk bestuur dan op het rechtstreeks laten doorklinken van de volksstem. We hebben daarom niet alleen geen gekozen

burgemeester maar bijvoorbeeld ook geen juryrechtspraak. Overigens meent in de recente enquête van de VNG over het

gemeentelijke bestuur maar een minieme minderheid van een kleine zes procent dat het College ‘autistisch’ is, in de praktijk

een synoniem van ‘regentesk’. Ik denk dat vergelijkbare lage cijfers in het verleden genoemd zouden zijn. In de praktijk zijn

Nederlandse bestuurders hooguit tijdelijk autistisch geweest, een voorzichtig aftasten heeft meestal de toon gezet.

In dezelfde VNG-enquête noemt meer dan tweederde van de respondenten het College vooral coöperatief, wat ik als

buitenstaander een hoge score vind, waarover besturen in andere contexten meestal heel tevreden zouden zijn. Het is te


beschouwen als extra teken dat teambuilding niet tot de klassieke problemen uit de Nederlandse politiek of het openbare

bestuur behoort. Er waren allerlei problemen, maar meestal behoorde teambuilding niet tot de ergste daarvan, omdat

gemeentebestuurders vaak tot dezelfde stand van notabelen behoorden die bepaalde omgangsvormen gemeen hadden.

Als het nu wel een probleem is dat bespoken moet worden, moeten we ons bewust zijn dat teambuilding in een versplin-

terd landschap enerzijds het omgaan met persoonlijke tegenstellingen en verhoudingen betekent maar anderzijds ook het

omgaan met politieke tegenstellingen. Interessant is dat in de loop van de tijd in de analyse van wat er aan de hand is in

de politiek het persoonlijke element meer nadruk heeft gekregen. Laat ik het voorbeeld geven van de nationale politiek.

Sinds de Nacht van Schmelzer in de jaren zestig hebben CDA en PvdA in een reeks kabinetten samengewerkt. Afgezien van

Lubbers III was dat steeds een tamelijke moeizame onderneming. Waar lag dat aan? Tijdens het kabinet-Den Uyl in de jaren

zeventig domineerde de analyse dat confessionelen niet te vertrouwen waren en sociaal-democraten overvroegen, maar

werd de oorzaak in ideologische en politieke tegenstellingen gezocht. Ook in het recente kabinet-Balkenende ging het niet

makkelijk, maar in de analyse daarvan werd meer gesproken over persoonlijke tegenstellingen dan over wezenlijke ideologi-

sche tegenstellingen. De situatie maakte soms ook de indruk dat er weliswaar partijbelangen in het geding waren maar dat

de verschillen in ideologische zin inmiddels ook weer zo klein waren geworden dat ze in de praktijk het beste als persoon-

lijke tegenstellingen uit te leggen waren.

Toch wil ik benadrukken dat alleen al de omschrijving ‘teambuilding in een versplinterd landschap’ een keuze inhoudt om de

nadruk niet op politieke maar op relationele zaken te leggen. Het is op het eerste gezicht niet zeker dat dat in alle gevallen

de goede aanpak is. De snelle opkomst van nieuwe partijen op veel plaatsen vormt een van de achtergronden voor deze the-

makeuze. Welnu, die nieuwe partijen hebben vaak concrete verlangens waaraan gewerkt moet worden, maar vaak gaat het

hen ook om aspecten van de bestuurscultuur die moeten veranderen en ze lopen in het algemeen niet over van vertrouwen

in het gemeentebestuur. ‘Teambuilding’ klinkt dan al snel als een ander woord voor inkapseling. Dat is dus riskant.

Aan de andere kant is er juist vanuit datzelfde perspectief toch veel voor te zeggen om de relationele aspecten mede

centraal te stellen. Alleen dan kan de remedie niet ‘scholing’ of ‘professionalising’ zijn, want dat is dan te veel een eenrich-

tingsverkeer. Dat klinkt als het top-down overdragen van een vaststaande praktijk of methode. Maar wat gevraagd wordt

is wederzijdse investering. Stel er is ergens een grote nieuwe partij die een of meer wethouders levert aan een college dat

verder bestaat uit door de wol geverfde bestuurders van oude partijen. Dan moet de nieuwe partij leren dat besturen bete-

kent compromissen sluiten, collegiaal optreden en de regels volgen, maar moeten anderzijds de oude partijen de bereidheid

hebben om veel te investeren in communicatie en overleg, en op wellicht andere manieren dan ze gewend zijn. Ondertus-

sen blijft natuurlijk van beide kanten de vraag of de samenwerking wel moet beginnen, want er blijven tegenstellingen die

je niet wilt overbruggen; maar als je gaat samenwerken, dan moet je investeren. Zonder vertrouwen krijg je weinig van de

grond. Als omgangsvormen als zodanig tot de politieke uitgangspunten behoren – wat bij nieuwe partijen niet denkbeeldig

is – zal de samenwerking daarbij met de nodige moeite gepaard gaan.

Politiek bestuur kent een traditie, en dat is nodig, want als iedere nieuwe bestuurder weer het wiel moet uitvinden, komen


er niet veel resultaten tot stand. Anderzijds is juist politiek een spel met flexibele regels die voortdurend ter discussie staan.

Voor nieuwkomers is het een kwestie van vallen en opstaan. De situatie in het gemeentebestuur van Amersfoort die in Bin-

nenlands Bestuur 01/2011 gememoreerd wordt, doet sterk denken aan de fouten die de LPF in het landelijk bestuur in 2002

en 2003 maakte: beginnersfouten die ook veel te maken hadden met de arrogantie van de onvermoede winst. Kwaliteit is

nodig, kennis van de regels en bereidheid om mee te doen, anders komt er niets van terecht.

Wat gevraagd wordt van de zittende bestuurders is minder makkelijk aan te geven, maar dat communicatie en openheid

alleen maar belangrijker zullen worden, lijkt me duidelijk. Ook zal het niet meevallen om de beelden die er bestaan van de

Nederlandse bestuurders bij te stellen. Daarin zit ook veel goeds. De populariteit van Ivo Opstelten als burgemeester van

Rotterdam in lastige dagen had er veel mee te maken dat hij als het ware de vleesgeworden burgemeester is in optreden

en uitstraling. In crisissituaties is er vaak behoefte aan vaderlijke bestuurders. Tegelijk zitten daar ook oude beelden aan

vast dat Nederlandse bestuurders alleen goed kunnen zijn als zij uit een bepaalde sociale laag afkomstig zijn. Resten van

standsdenken zijn daar nog in terug te vinden en ook het cliché dat de burgemeester in crisissituaties een man is, en het zou

helpen als we wennen aan meer variatie in het type bestuurders. Een artikel uit de Volkskrant van 15 januari over de brand

bij Moerdijk maakt de ingewikkelde situatie duidelijk. De kop luidt ‘paternalisme moet uit cisiscommunicatie’ en deskun-

digen zeggen erin dat het professioneler en eigentijdser moet en dat de overheid de burgers als volwassenen in plaats van

kleuters moet behandelen. Maar even verder in het artikel wordt ook gezegd dat de burgemeester begrip moet tonen voor

leed, angst en onzekerheid – dus toch een zekere mate van ouderlijk gedrag moet vertonen.

Ondertussen vinden we nieuwe politiek of populisme – kiest u maar het woord dat u bevalt – overal in Europa in de natio-

nale politiek. Het interessante van lokale politiek is dat daar de tegenstellingen in principe makkelijker productief te maken

zijn dan in de landelijke politiek. In de lokale politiek zijn makkelijker concrete resultaten te bereiken in infrastructuur of

veiligheid op straat of andere zaken die maken dat nieuwkomers minder de neiging hoeven te voelen op hun ideologische

gelijk te blijven staan. Misschien is wat in Rotterdam gebeurde na 2002 daar wel een mooi voorbeeld van. Uit bijvoorbeeld

het rapport Culturen rond besturen van de Vernieuwingsimpuls Dualisme en Lokale Democratie blijkt dat Leefbaar Rotter-

dam zich voorzichtig opstelde en meteen inzette op concrete resultaten. Daarmee heeft de partij de bestuurlijke agenda van

Rotterdam behoorlijk beïnvloed zonder dat de polarisatie in de stad per se verder groeide. De politieke verschillen verdwe-

nen niet, zoals ook wel bleek uit het tussentijds vertrek van wethouders, maar er bestond blijkbaar ook een sense of urgency

waardoor er constructief gewerkt kon worden, en die ontstaat makkelijker in de lokale politiek dan in de nog complexere en

meer omvattende landelijke politiek.

In de nationale politiek is in de loop van de jaren een aantal malen over puin ruimen gesproken (bijvoorbeeld door Hans

Wiegel voor hij in 1977 minister werd), maar in de praktijk blijkt dat niet meer dan een metafoor te zijn om retorisch iets te

scheppen dat er niet is. Als we terugkijken zien we wel dat de allergrootste sense of urgency in de nationale politiek heeft

bestaan op het moment dat het werkelijk aankwam op puin ruimen, in 1945 en de jaren die daarop volgden. Als je literatuur


uit die tijd leest, spreekt daar een sterk besef uit dat er gezamenlijk iets moet worden aangepakt en de opdracht aan de po-

litiek was toen dan ook betrekkelijk simpel: niet makkelijk, verre van dat, maar wel duidelijk. Op zulke momenten kun je als

bestuurder tonen wat je waard bent of laten zien dat je het niet aan kunt. ‘Je hoeft je niet te houden aan de strikte regels

uit het verleden. Je doet wat nodig is’, schreef Sicco Mansholt, die toen uit het niets minister werd, in een terugblik.

Maar zo’n sense of urgency wens je niemand toe, want die is het gevolg van een ramp. Het is de ramp die van burgemeester

Mans in Enschede een bekende Nederlander en in ieder geval tijdelijk een gevierde bestuurder maakte, maar dat zou hij

graag hebben ingeleverd neem ik aan als die ramp ongedaan had kunnen worden gemaakt. Wat dat betreft is het voor-

beeld van Pim Fortuyn met zijn Puinhopen van Paars voor de gewone bestuurder interessant. Fortuyn slaagde er in een tijd

van grote rijkdom in het dwingende perspectief op te roepen van een puinhoop die opgeruimd moest worden. Ook dit is

voor de meesten niet een voorbeeld ter navolging, maar het maakt wel duidelijk wat een mogelijke strategie is van een

nieuw bestuur al dan niet in een fase van teambuilding. Heb duidelijke prioriteiten, en leg uit waarom die zo belangrijk zijn

dat daar de meest energie in gestopt moet worden. Het lijkt ook de beste voorwaarde voor een goed team – gesteld dat dat

over deze belangrijke kwestie eensgezind is. Maar als dat niet het geval is, moet men er ook maar niet aan beginnen.

Dit betekent risico nemen, en dat vindt niet iedereen aantrekkelijk in een klimaat waarin bij problemen meteen naar schul-

digen gezocht wordt. Bij de Watersnoodramp van 1953 ging de discussie over de vraag hoe zoiets in de toekomst te voor-

komen, niet ovber wie in het verleden precies welke beslissing had genomen, tegenwoordig zou de eerste vraag zijn ‘wie is

hier verantwoordelijk voor?’ en de tweede: ‘hoe snel kan die opstappen?’ Het is niet meer zo dat je als bestuurder geboren

wordt, daarna gaat werken, en tenslotte op je lauweren gaat rusten, zoals vroeger mogelijk was. Zoals bijna alle loopbanen

is ook die van bestuurder onzekerder geworden. Saai is die in ieder geval niet, en misschien is de nieuwe generatie van be-

stuurders straks zo goed, dat regent weer als compliment gebruikt kan worden. Dat zou ik als historicus wel aardig vinden.


Presentatie Marcel Boogers onderzoek naar teambuilding in een versplinterd politiek landschap


ColofonDe Trendlezing werd uitgesproken op 13 januari 2011 in het Atrium van het hoofdkantoor van de VNG.

Spreker

Prof. dr. H te Velde, hoogleraar vaderlandse geschiedenis Universiteit Leiden

Presentatie onderzoek

Dr. M.J.G.M.A. Boogers, universitair hoofddocent Universiteit Tilburg

Deelnemers aan het forum

Mevr. drs. M.G.E. Koomen, wethouder te Enschede

Drs. M.L. Verheijen, wethouder te Venlo

Dhr. R. Daenen, raadslid PvdA te Oirschot

Drs. C.J.G.M. de Vet, lid directieraad VNG

Dagvoorzitter

Drs. H. Bouwmans, senior editor bestuur en bestuurlijke organisatie Binnenlands Bestuur

Organisatie VNG

Drs. C.J.G.M. de Vet, lid directieraad VNG

Mr. C.L. de Vlieger

Drs. R.B. Palstra

Publicatie

Vormgeving: Chris Koning, VNG

Druk: SMG Groep

Februari 2011

ATRIUMLEZING 13 JANUARI 2011 - vng.nl · De trendlezing werd samen met het opinieblad Binnenlands...

Documents

Transcript of ATRIUMLEZING 13 JANUARI 2011 - vng.nl · De trendlezing werd samen met het opinieblad Binnenlands...