Klantenreizen; aan de slag met customer journeys om de gewenste beleving te realiseren White paper over het inrichten van de dienstverlening aan de hand van klantreizen om zo klanten de ideale beleving te bieden en een emotionele connectie te realiseren.

dr Jean-Pierre ThomassenT: 00-31-6-54245989E: info@customerdelight.nuW: customerdelight.nu

© 2018 Jean-Pierre ThomassenNiets uit deze paper mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.

1

VoorwoordEen aantal maanden geleden heb ik een inspirerend traject bij een middelgrote gemeente

afgerond. Tijdens een training ‘klantreizen’ zijn 20 medewerkers in zeven klantreisteams

aan de slag gegaan met het op grote brown papers in beeld brengen van hun klantreis.

Enkele hadden betrekking op vergunningverlening aan burgers en ondernemers, één ging

over de afhandeling van raadsvragen (raadsleden als klant) en één over de reis ‘werving en

selectie van nieuwe medewerkers’ (medewerkers als klant van HR). Gedurende de zomer

zijn de teams zelfstandig aan de slag gegaan met het raadplegen van klanten en het

uitwerken van verbetervoorstellen. Wat bleek: de teams waren super gemotiveerd, de

verbetervoorstellen varieerden van ‘laag hangend fruit’ tot fundamentele maatregelen om de

dienstverlening te verbeteren. In de jaren dat ik met klantreizen werk, zie ik elke keer weer

dat het een zeer krachtig concept is. Waarom?

Het is de aanleiding om met klanten in gesprek te gaan over hun recente ervaringen.

Het is een eenvoudig concept, het is praktisch en gaat over het dagelijks werk van

medewerkers.

Het geeft werkelijk aanknopingspunten om de klantbeleving structureel te verbeteren.

Je kunt snel concrete maatregelen nemen en resultaten zien.

Tegenwoordig staat het thema van klantreizen op veel managementagenda’s. Organisaties

begrijpen dat de klantbeleving steeds belangrijker wordt voor het realiseren van

enthousiaste en loyale klanten/cliënten/patiënten die positief over de organisatie praten. Om

deze beleving positief te beïnvloeden, is het werken met en aan klantreizen een belangrijk

concept. Immers, tijdens klantreizen wordt de beleving gevormd. Voor organisaties die

streven naar een uitzonderlijke klantbeleving is het essentieel om samen met

ervaringsdeskundige klanten en medewerkers de huidige klantreizen in kaart te brengen, te

bepalen hoe de ideale reis er uit zou moeten zien en deze vervolgens te implementeren. Ik

hoop dat deze paper u een helder beeld geeft van de kracht van klantreizen en u inspireert

om met het concept aan de slag te gaan, of als u er al mee werkt de toepassing verder te

verbeteren.

2

Wat is een klantreis?Een klantreis bestaat uit de stappen die de klant volgens zijn/haar logica doorloopt van

behoefte/idee tot en met de realisatie1. In feite is het het proces zoals de klant dit ervaart. In

veel gevallen wordt de klantreis door de klant geïnitieerd, maar soms ook niet, bijvoorbeeld

in het geval van een verkeersboete. Klantreizen kunnen zeer kort zijn. Zoals het:

doorgeven van een adreswijziging;

geld trekken uit de geldautomaat;

bezoeken van een leverancier.

Maar ze kunnen ook zeer uitgebreid en lang zijn. Zoals het:

op vakantie gaan naar een ver tropisch eiland;

aanschaffen van een nieuwe machine voor de productieafdeling;

ondergaan van de boekencontrole en laten maken van de jaarrekening.

Overal waar er klanten zijn, doorlopen ze klantreizen. Of dit nu in het bedrijfsleven, de zorg

of de overheid is, dat maakt niet uit. In bepaalde settings zijn er zelfs klantreizen die

organisatie-overschrijdend zijn en waar klanten met meerdere organisaties te maken

hebben. Soms zie je wel eens dat organisaties met één klantreis werken (bijvoorbeeld: klant

oriënteert zich, klant koopt, klant gebruikt product), maar volgens mij is dit te ‘hoog over’ en

algemeen om werkelijk mee aan de slag te gaan. Klanten kunnen vele verschillende

klantreizen met een organisatie doorlopen. Bij organisaties als McDonalds is dit aantal

misschien wel beperkt tot een stuk of vier, maar een gemeente, ziekenhuis of bank heeft er

snel vele tientallen.

Zoals al beschreven, klantreizen bestaan uit de stappen zoals de klant deze zet volgens

zijn/haar eigen logica. En die kan heel anders zijn dan die van de organisatie. De klantreis

bestaat uit twee niveaus:

1. de stappen die de klant zelfstandig zet;

2. de stappen waar er een contact met de organisatie is. Dit zijn de zogenaamde

touchpoints (contactmomenten) zoals contact aan de balie, de ontvangst van een brief

of het raadplegen van de website. Sommige van deze touchpoints hebben meer impact

op de klant dan andere (de zogenaamde ‘Moments of Truth’).

3

In tegenstelling tot wat sommige deskundigen zeggen, bestaat een klantreis óók uit de

momenten waarin de klant helemaal geen contact met de organisatie heeft . Ook tijdens

deze momenten kunnen er zaken gebeuren die impact op de beleving hebben.

Alles wat de klant waarneemt met zijn/haar vijf zintuigen is van belang in de klantreis. Dit

kan een e-mail zijn, de eerste indruk bij de receptie, de tone of voice van een brief, de

snelheid van het ontvangen van een offerte of de smaak van de amuse in een restaurant.

Drie groepen van cues (aanwijzingen) kunnen hierbij worden onderscheiden2:

functioneel: producten/diensten. Het uiterlijk, de kenmerken en technisch functioneren

van producten/diensten (vaak een rationele evaluatie);

mechanisch: alle tastbaarheden. Bijvoorbeeld gebouwen, ruimten, bedrijfsauto’s,

formulieren en de website (vaak een emotionele evaluatie);

menselijk: de medewerkers. Bijvoorbeeld het gedrag en uiterlijk van medewerkers (vaak

een emotionele evaluatie).

Alles wat we als klant zien, horen, ruiken, proeven en voelen doet er toe. En niet alleen dat

wat de organisatie kan beïnvloeden, maar ook dat wat andere klanten, vrienden op social

media en naasten zeggen en doen.

Het gaat om beleving, niet om feitenBij het werken aan klantreizen gaat het om de beleving van de klant; die is veel complexer

dan we vaak denken. Klanten, of dit nu particulieren of zakelijke klanten, patiënten of

cliënten zijn, hun gedrag is een stuk minder rationeel dan we lang hebben gedacht. Vanuit

de wetenschap van behavioral economics (denk aan de Nobelprijswinnaars Kahneman en

Richard Thaler in 2017) is duidelijk geworden dat mensen in de rol van klant hun gedrag

voor een groot deel laten bepalen door intuïtie en emoties. Wat klanten met hun zintuigen

waarnemen wordt vaak onbewust geregistreerd en dit leidt onbewust tot emoties en gedrag.

Dit maakt het werken aan klantreizen er zeker niet gemakkelijker op. Organisaties die een

stap verder gaan en in de Champions League van klantbeleving werken, graven dieper in

de denkwereld en het gedrag van de intuïtieve en onderbewuste klant. In Figuur 1 heb ik

een aantal van de belangrijkste conclusies uit behavioral science literatuur weergegeven3.

4

Tijdens een klantreis is het absorptievermogen van onze zintuigen beperkt. Een deel van de

cues vangen we op, en een deel ook niet. Veel vangen we onbewust op, registreren we

onbewust en leiden intuïtief tot ons gedrag (systeem 1). Net zoals we handelen als we 2+2

berekenen. Op bepaalde momenten schakelen we ons brein bewust in (bijvoorbeeld bij het

berekenen van 23x22). Dan gaan we over op de rationele modus (systeem 2). Daar dit

energie kost, gaan we hier spaarzaam mee om. Ons onderbewuste heeft op basis van

eerdere ervaringen een verwachtingspatroon, als iets gebeurt wat hierbij past dan vinden

we dit comfortabel, is dit niet zo dan proberen we het te negeren. Soms trekken we ook

conclusies op basis van het leggen van verkeerde verbanden. Als bijvoorbeeld de toiletten

in een restaurant vies zijn, dan is onze reactie ‘dan zullen….’. Soms kunnen we geen

oordeel ergens over vellen, bijvoorbeeld over de deskundigheid van een arts. We gebruiken

dan afgeleide cues zoals de tijd die hij voor ons neemt en de mate dat hij ons serieus

neemt. Deels wordt ons gedrag niet door de ratio maar door emoties en het onderbewuste

gedreven. Daarom doen we soms andere zaken dan we zouden willen doen of zeggen te

doen. Voor organisaties is het probleem dat deze (on)bewust waargenomen werkelijkheid,

de werkelijkheid van de klant is. Dit onlogische en irrationele denken kan het structureel

verbeteren van klantreizen soms erg moeilijk maken.

Tijdens een klantreis registreren klanten maar een deel van wat er werkelijk gebeurt.

Veel van wat klanten waarnemen, beleven en doen, gebeurt onderbewust vanuit

Systeem 1. Ze staan er helemaal niet bewust bij stil. Systeem 2 is vermoeiend, dus

dat gebruiken ze minder.

Klanten zoeken vaak een bevestiging van de beelden die ze hebben, beelden die

afwijken negeren ze het liefst.

Klanten leggen verbanden tussen zaken en trekken dan conclusies die soms

helemaal niet kloppen.

Soms kunnen klanten geen oordeel vellen en gebruiken ze afgeleide cues om tot

conclusies te komen.

Klanten vertonen deels ander gedrag dan dat ze zeggen te gaan doen.

Voor klanten is er maar één werkelijkheid, dat is die welke ze zelf waarnemen.

Figuur 1. het onlogische gedrag van de klant

Focus op klantreizen én processenEen tijdje geleden was ik bij een groot ingenieursbureau. Vol trots liet men mij hun primaire

proces zien. Een brown paper met de grootte van een muur stond vol met flows, pijlen,

5

activiteiten en keuzemomenten. Na goed zoeken vond ik één activiteit met het woord ‘klant’,

helemaal aan het einde stond ‘de klant betaalt de rekening’. In productie- en fabricage

omgevingen snap ik dat, de organisatie maakt een product zonder dat de klant hierbij actief

betrokken is. Maar zodra het om dienstverlening gaat, ongeacht of die van dienstverleners

of productieorganisaties gaat, is de klant een integraal en belangrijk onderdeel van het

proces. Hij/zij co-creëert de dienst immers.

Klantreis Proces

Van buiten naar binnen Van binnen naar buiten

De stappen zoals de klant deze zet De stappen zoals de organisatie deze zet

Rationeel & emotioneel, de activiteiten en

stappen zoals de klant deze zet. Deels

touchpoints met de organisatie

Rationeel, activiteiten van de verschillende

afdelingen die betrokken zijn

Beleving staat centraal Feiten staan centraal

Start en einde bepaalt door de klant Start en einde bepaalt door de organisatie

Tabel 1. de belangrijkste verschillen tussen klantreizen en processen

In tabel 1 heb ik de belangrijkste verschillen tussen klantreizen processen opgenomen. Een

klantreis verschilt fundamenteel van een intern proces. Zoals al aangegeven, is het een

beschrijving van ‘buiten naar binnen’ waarbij de stappen zoals de klant deze zet centraal

staan. Er is niet alleen aandacht voor de ratio van de klant, maar zeker ook voor zijn/haar

beleving en emoties tijdens de reis. De start en het einde van de klantreis worden bepaald

door de klant en niet door de organisatie. Zo zie je vaak dat het proces

‘klachtenbehandeling’ eindigt met het moment dat de organisatie de klant een oplossing

aanbiedt. Dan is het voor de organisatie ‘afgelopen’. Voor de klant echter nog lang niet.

Voor hem/haar is de reis pas afgelopen als de oplossing ook werkelijk is gerealiseerd. Vaak

eindigt een klantreis dan ook als de klant (in een enquête) heeft aangegeven dat hij

tevreden is over de afloop van de reis.

Vandaar dat het in de dienstverlening van belang is om zowel aandacht te hebben voor de

klantreis als voor het interne proces. In de praktijk werk ik dan ook vaak met drie niveaus

van vastlegging: de twee niveaus van de klantreis (niveaus klant & touchpoints) en het

interne proces achter de zichtbaarheidslijn voor de klant (niveau organisatie) dat van invloed

is op het dienstverleningsniveau voor de klant (zie figuur 2). Een klantreis loopt vaak

horizontaal door de organisatie. Klanten denken en handelen horizontaal en gebruiken

soms meerdere kanalen tijdens één klantreis. Dit betekent dat de cues en beleving ook

6

consistent dienen te zijn gedurende de verschillende stappen van de klantreis. En daar

hebben organisaties vaak een probleem mee, ze denken en werken vaak verticaal in

termen van afdelingen, kanalen en soms wel functionele silo’s.

Figuur 2. drie niveaus van vastlegging

Het als organisatie alleen focussen op interne processen leidt tot een intern gedreven

organisatie. Maar alleen naar klantreizen kijken kan ertoe leiden dat de interne organisatie

(de back office) wordt vergeten. Dat er te weinig aandacht is voor het zorgen dat

bijvoorbeeld een document of product binnen de door de klant gewenste/verwachte termijn

beschikbaar is. Wat mij betreft zou er aandacht moeten zijn voor de combinatie van zowel

klantreizen als interne processen waarbij de eerste leidend zijn.

De huidige klantreis in kaart brengenAls kennismaking met klantreizen door het klantenservice management van bol.com heb ik

een paar jaar geleden een klein klantreis traject doorlopen. Centraal stond de klantreis ‘Lost

in Mail’ (LIM)4. De leden van het management hebben als mystery shopper bij hun eigen

7

organisatie gefungeerd. Ze hebben een product besteld en na een tijdje contact met de

eigen klantenservice opgenomen om aan te geven dat het pakketje niet was aangekomen.

Ze hebben hierbij als klant hun ervaringen en emoties in de verschillende stappen van de

klantreis vastgelegd. In een workshop hebben we vervolgens de beelden van de

verschillende MT-leden samengevoegd. De stappen in de klantreis waren vrijwel gelijk, ook

de beleving en de emoties in de verschillende stappen kwamen grotendeels overeen. De

eindconclusie was dat de klantreis vanuit een veiligheids- en privacy perspectief was

ingericht, maar zeker nog niet vanuit de optimale beleving (ontzorgen, persoonlijk, service

op maat en meebouwen). Aan de hand van deze analyse heeft de organisatie de reis deels

anders ingericht met een structurele stijging van de Net Promoter Score en omzet tot

gevolg.

Figuur 3. de klantreis Lost in Mail

Het in kaart brengen van de bestaande klantreis hoeft niet moeilijk te zijn. Eigenlijk zijn de

belangrijkste ingrediënten.

1. Gebruik een grote brown paper om de klantreis te visualiseren.

8

2. Raadpleeg ervaringsdeskundige klanten om zo de bestaande reis en mogelijke

verbeterpunten in kaart te brengen. Dit in de vorm van groepsgesprekken met klanten

(focusgroepen), diepte-interviews of shadowing (met klanten meelopen). Dit zijn

kwalitatieve en diepgaande onderzoekvormen waarin klanten ook werkelijk bereid zijn

om een deel van hun psychologie prijs te geven. Met hen brengt u de niveaus 1 (klant)

en 2 (touchpoints) van Figuur 2 in kaart.

3. Raadpleeg betrokken medewerkers. Dit ook weer in de vorm van kwalitatieve

onderzoeksvormen. Met hen brengt u niveau 3 (organisatie) in kaart. Op deze wijze

ontstaat er een goed beeld van de klantreis.

Gebruik waar mogelijk de resultaten van bestaand klanttevredenheidsonderzoek en de

vastlegging van klachten, wensen, suggesties en andere klantfeedback van klanten. Tijdens

het in beeld brengen van de huidige situatie komen ongetwijfeld al de eerste beelden aan

bod ten aanzien van wat anders en beter kan.

Figuur 4. klanten aan het werk (Arval)

9

Voor Arval5, sinds meer dan een decennium de beste leasemaatschappij van Nederland

volgens fleetowners, hebben ik in een groepsgesprek met ervaringsdeskundige klanten

(focusgroep) de reis ‘niet rijdbare schade’ in kaart gebracht. Dit is een aanrijding waarbij

men niet zelfstandig verder kan rijden. Op een avond hebben de deelnemers met behulp

van een grote brown paper hun reis en ervaringen gedeeld. Hier kwam een duidelijk beeld

uit van de zaken die de leasemaatschappij, de bergers en de aangesloten schadeherstellers

goed deden, maar zeker ook wat ze beter konden doen om de beleving in de toekomst te

verbeteren. Input uit deze focusgroep, alsook resultaten van allerlei andere onderzoeken

hebben een duidelijk beeld gegeven van de sterkten en de verbeterpunten. De hierop

volgende realisatie van een aantal verbetermaatregelen liet binnen drie maanden een

stijging van de klanttevredenheid van een 7,4 naar een 8,4 zien.

De ideale klantreis ontwerpen en invoerenDe stap na het in kaart brengen van de huidige klantreis is die van het gaan ontwerpen van

de ideale klantreis. Deze beschrijft hoe klanten de reis in de toekomst gaan ervaren met de

volgende criteria:

de reis kan zo ingericht worden dat er sprake is van een consistente dienstverlening;

de reis realiseert de gewenste beleving bij de klant;

de reis zorgt voor een versterking van de emotionele connectie met de klant;

de reis is te realiseren tegen acceptabele kosten.

Het begint met het zorgen voor een consistente beleving door de hele klantreis. Ik bedoel

hier niet mee dat iedereen dezelfde dienstverlening moet krijgen, vaak in tegendeel. Maar

wel dat dit elke keer, elke dag weer, tegen een hoog niveau plaatsvindt.

Nog maar weinig organisaties hebben nagedacht over de gewenste beleving die ze bij hun

klanten willen realiseren. Natuurlijk hebben bedrijven zoals Disney hier bewuste keuzes in

gemaakt. Maar elke zorginstelling, overheidsorganisatie en onderneming zou hierover

kunnen nadenken en vervolgens duidelijke keuzes in maken. Organisaties ontwikkelen een

eigen set aan belevingswaarden die gezamenlijk de gewenste beleving beschrijven. In de

ideale klantreis worden:

bestaande cues die signalen geven aan klanten die haaks staan op de gewenste

beleving aangepast;

bestaande cues die de gewenste beleving realiseren versterkt;

nieuwe cues die de gewenste beleving versterken toegevoegd.

10

Op deze wijze wordt bewust en proactief een beleving gedesigned die de gewenste

beleving van de organisatie op een consistente wijze ondersteund.

Een derde criterium bestaat uit het realiseren van een ‘emotionele connectie’ met de klant

kunnen zijn. Hier zijn verschillende invalshoeken van toepassing. Klanten zijn emotioneel

verbonden met een merk/organisatie als deze aansluit bij hun drijfveren tijdens een klantreis

die helpen vaak diepe en onbekende wensen te bevredigen6. De kunst is dus om de

drijfveren van klanten te kennen en hier tijdens de klantreis op in te spelen. Een model dat

helpt in het denken over de emotionele connectie met klanten tijdens klantreizen is de

Service Excellence Piramide (zie Figuur 5). Ze beschrijft vier niveaus van klantbeleving

waarbij de niveaus 1 een 2 een voornamelijk rationeel effect op klanten heeft. De niveaus 3

en 4 leiden tot een emotionele connectie.

Figuur 5. de Service Excellence Piramide

Ten slotte moet de ideale klantreis ook betaalbaar zijn. Immers, de kosten voor de klant

substantieel verhogen kan een averechts effect op de klantbeleving hebben.

11

Het Oogziekenhuis te Rotterdam is door de invloedrijke Amerikaanse Advisory Board tot een van de

meest innovatieve ziekenhuizen ter wereld benoemd. Het ziekenhuis heeft patiëntgerichtheid

vertaald naar een zeer ver doorgevoerde strategie van angstreductie voor de patiënt. Voor, tijdens en

na de behandeling hebben patiënten vele angsten, emoties en onzekerheden:

Angst om blind te worden

Angst en onzekerheid over de operatie

De strategie van het ziekenhuis is gericht op het waar mogelijk wegnemen, of in ieder geval

reduceren van deze angsten. Is dit het geval dan is hij minder zenuwachtig, neemt hij actiever deel

aan het proces, is hij meer betrokken en bevordert dit de genezing en de patiënttevredenheid. Bij de

dagbehandeling (operaties en behandeling in één dag) is dit concept tot in de finesses doorgevoerd.

Het ziekenhuis heeft het gehele proces vanuit het principe van Focussed Factory ingericht. Niet de

specialist bepaalt de inrichting van het proces maar dat wat zich bewezen heeft perfect te werken.

Een groot aantal maatregelen is genomen om vanuit angstreductie en de ervaringen van de patiënt

een klantreis voor de dagbehandeling te bieden die er echt heel anders uitziet dan in andere

Nederlandse ziekenhuizen.

Fase van de reis Maatregelen om angst te reduceren

Voor de operatie -Uitvoerige informatie over wat er gaat gebeuren op de website

-Verwacht wordt dat de patiënt iemand meeneemt naar het

intakegesprek, dit voor ondersteuning en helpen informatie te

onthouden

-Tijdens het intakegesprek neemt men alle tijd om het gehele

proces van de operatie en andere onduidelijkheden met de patiënt

te bespreken

-Het ziekenhuis is niet als een ziekenhuis ingericht, maar als een

museum voor moderne kunst

-Het medisch dossier is van de patiënt, er wordt van hem verwacht

dat hij dit leest

Vlak voor de operatie -Er is valet service bij de ingang van het ziekenhuis zodat de patiënt

geen zorgen heeft over parkeren

-Patiënten en begeleiders die wachten op de operatie zitten in

dezelfde ruimte als patiënten die net geopereerd zijn met hun

begeleider

Tijdens de operatie -Er wordt met geluidskunst gewerkt als de patiënt ligt te wachten

12

voor de anesthesie (bijvoorbeeld golven in de Schotse zee en het

geluid van een nachtegaal)

-Begeleiders kunnen de operatie live op tv-schermen volgen

(transparantie)

Vlak na de operatie -De patiënt krijgt een persoonlijke foto van hem/haar met het OK-

team, daarnaast een give-away (een oogbal als

communicatiemiddel)

Een tijdje na de

operatie

-De patiënt wordt in het kader van nazorg door een

verpleegkundige gebeld

Het effect van al deze maatregelen is dat de gemiddelde patiënttevredenheid een rapportcijfer van

een 9,1 is en het ziekenhuis in de afgelopen jaren geen enkele claim heeft gekregen, terwijl er

sporadisch toch wel eens iets mis gaat. Dit mede doordat voor de hele reis het uitgangspunt is dat

het ziekenhuis volledig transparant is.

Figuur 6. de klantreis dagopname Oogziekenhuis7

De ideale klantreis; enkele inrichtingsprincipesEnkele principes die helpen bij de inrichting van de ideale klantreis heb ik onderstaand

beschreven.

Wachtverzachters; als klanten lang moeten wachten, gebruik dan wachtverzachters die

de beleving beïnvloeden.

One-stop-shopping; probeer zoveel mogelijk zaken voor de klant in één keer af te

handelen. Overgangen naar andere teams/afdelingen zijn potentiele bronnen van fouten

en ongemak voor de klant, voorkom deze zoveel mogelijk.

Laat de klant kiezen bij bijvoorbeeld klachten. Door dit attributie-effect zal de klant zich

verantwoordelijk voelen voor de oplossing.

Zorg voor minimaal eenmaal persoonlijk contact tijdens de klantreis, dit is het moment

om de emotionele connectie te maken.

Vast aanspreekpunt, zorg voor één vast aanspreekpunt voor de klant tijdens de

klantreis.

Het begin van de klantreis heeft een belangrijke impact op de klant. Ik denk dat de

eerste 30-60 seconden van het eerste contact cruciaal zijn.

Peak-end effect, ergens in de reis moet er een piek zijn, verder heeft het einde van de

reis een belangrijk effect op de beleving na de klantreis.

Zintuig effect; probeer zoveel mogelijk zintuigen van de klant positief te prikkelen.

Een stappenplan en uitgangspunten om met klantreizen aan de slag te gaan

13

Een tijdje geleden was ik bij een organisatie die een adviesbureau had ingehuurd om voor

een flink budget de ideale klantreis voor ze te ontwikkelen. Het probleem was nu echter dat

er niemand in de organisatie was die de overige 23 klantreizen kon gaan aanpakken. Laat

staan dat deze ene klantreis over een tijdje ook wel weer een keer opnieuw onder de loep

genomen zou moeten worden. Daarom ben ik van mening dat het werken met en aan

klantreizen tot één van de kerncompetenties van de organisatie zou moeten behoren. Zoals

ik al in het voorwoord heb aangegeven, geloof ik in het trainen en opleiden van

medewerkers die vervolgens zelf met klantreizen aan de slag gaan. Het 9-stappenplan

waarmee de teams van de betreffende gemeente hebben gewerkt, is in figuur 7

weergegeven.

Figuur 7. werken aan klantreizen in negen stappen

Relatie met Service ExcellenceHet Europees Service Excellence Model beschrijft de aspecten van de bedrijfsvoering die

een organisatie op orde zou moeten hebben om klanten structureel een uitzonderlijke

beleving te bieden. Dit niet als een incident of een initiatief van een enkele medewerker,

14

maar elke dag bij elk contact weer. Deze organisatorische randvoorwaarden zijn vastgelegd

in negen organisatie-elementen (naast de vier resultaat-elementen). Het designen van

klantreizen vormt een onderdeel van het eerste element ‘Ontwerpen en vernieuwen van een

uitzonderlijke klantbeleving’. De implementatie en het periodiek updaten van klantreizen

vormt een onderdeel van element 8 ‘Managen van processen en organisatie van invloed op

klantbeleving’. Het gedachtegoed van Service Excellence wordt uitgedragen door de

Stichting Service Excellence8.

Jean-Pierre Thomassen/customerdelight.nu/Stichting Service ExcellenceSinds mei 1993 ben ik actief als organisatieadviseur op het vlak van klanttevredenheid,

klantgerichtheid, Customer Delight en Service Excellence. In de loop van de jaren heb ik 14

boeken geschreven over deze onderwerpen en een groot aantal organisaties tijdens

projecten in de vorm begeleiding, onderzoek en training ondersteund. Daarnaast verzorg ik

regelmatig in-company masterclasses en trainingen. Verder ben ik voorzitter van de

Stichting Service Excellence en geef ik les aan Beeckestijn Business School en School for

Customer Management. Interesse? Neem contact op of zie mijn Linked-in profiel:

https://www.linkedin.com/in/jean-pierre-thomassen-08666316/

Bronnen

15

1 Bron: Thomassen, J-P.R. (2012). De Customer Delight Strategie. Vakmedianet, Deventer (p. 153)2 Bron: Berry, L.L. & Carbone, L.P. (2007). Build Loyalty Through Experience Management. Quality Progress, September, 26-32.3 Zie bijvoorbeeld: Kahneman, D. (2011). Ons feilbare denken, Business Contact, Amsterdam/Antwerpen en Shaw, C. & Hamilton, R. (2016). The Intuitive Customer, Palgrave MacMillan, London4 Hier is een uitvoerige casebeschrijving over geschreven, zie https://www.customerdelight.nu/userfiles/customerdelight.nu/files/bolcom_rapport.pdf5 Hier is een uitvoerige casebeschrijving over geschreven, zie https://www.customerdelight.nu/userfiles/customerdelight.nu/files/Arval_rapport_2.pdf6 Magids, S., Zorfas, A. & Leemon, D. (2015). The New Science of Customer Emotions. Harvard Business Review, November (p. 68)7 Bron: Thomassen, J-P.R. (2012). De Customer Delight Strategie. Vakmedianet, Deventer (p. 158-160)8 Voor meer informatie zie www.serviceexcellence.nu