Talent als bouwsteen voor eenTalentmanagement:

excellerende onderwijsorganisatie

eenvoud werkt.

Een talent heeft invloed op de toekomst en de kwaliteit van het onderwijs. Daarmee heeft ook talentmanagement grote impact op de kwaliteit van het onderwijs in onderwijsorganisaties. Talenten vragen enerzijds om koestering door leidinggevenden en Human Resources (HR) en anderzijds willen ze de ruimte om hun grenzen te verleggen. Alleen dan krijgen talenten in organisaties de mogelijkheid zich te ontwikkelen en een blijvende bijdrage te leveren. HR kan dit proces ondersteunen, maar het ten gelde maken van de paradox tussen uitdagen en koesteren zou één van de talenten van hoger management moeten zijn. Managen van talenten gaat over het vinden, binden, boeien en bloeien van mensen in onderwijsorganisaties met als doel de kwaliteit en productiviteit van deze mensen ten behoeve van het onderwijs te optimaliseren. Het is van belang om deze talenten te binden aan de organisatie zodat er een uitnodigend leer- en werkklimaat gecreëerd wordt met kwalitatief hoog onderwijs.

Heeft uw organisatie een nummer 14?

Johan Cruijff was een talent toen hij als tienjarige jongen bij Ajax kwam spelen. Hij was niet alleen geselecteerd omdat hij aardig kon voetballen, maar vooral omdat hij goed met andere voetballertjes omging en altijd wilde winnen. Cruijff heeft met zijn talent tot in lengte van jaren Ajax stappen vooruit laten maken. Later heeft hij zijn talent gebruikt om dit bij zijn grote liefde Barcelona te herhalen. Er lopen veel nummers 14 rond in het onderwijs, maar ze worden meestal niet opgemerkt.

Een nummer 14 doet wat hij of zij moet doen volgens zijn of haar taak- of functiebeschrijving. Maar dat is voor deze talentvolle persoon niet genoeg. De nummer 14 heeft een intrinsieke drive om te presteren, om zijn team of organisatie beter te maken en soms zelfs om zijn persoonlijke idealen te verwezenlijken. Leerprocessen kunnen efficiënter, lessen kunnen beter gegeven worden en leerlingen kunnen kwalitatief beter onderwijs krijgen. Dit talent heeft de ambitie om het beste uit zichzelf, collega’s en organisatie te halen. Maar ook heeft een talent dagelijks tegenslagen te verwerken. Het talentvolle personeelslid is flexibel en energiek om zich snel aan te passen en verzint een ‘way around’ die werkt. Daarmee heeft de nummer 14 een voorbeeldrol in het team verworven. Collega’s luisteren naar de nummer 14 en gaan graag mee met de ideeën die het talent heeft. ”

“

Maar wat zijn talenten? En wat is talentmanagement eigenlijk? Is het van alledag of iets van de laatste jaren? Hoe belangrijk zijn talenten voor onderwijsorganisaties? Wat zijn de meest recente inzichten in het managen van talent? Eén ding is zeker geworden de afgelopen decennia: onderwijsor-ganisaties moeten zich voortdurend aanpassen aan de verande-rende omgeving. Steeds opnieuw worden nieuwe eisen gesteld aan het werken, het leren en dus ook de leeromgeving. Onder-wijsorganisaties hebben nog niet altijd de verandercapaciteit ontwikkeld om dit goed te kunnen.

Wij zien bij succesvolle onderwijsorganisaties dat talentvolle medewerkers het succes van het onderwijs mede bepalen en een cruciale rol spelen bij strategische aanpassingen van een organisatie. Ook Jim Collins concludeert in zijn bekende boek ‘Good to great’ dat talenten essentieel zijn voor goed onderwijs.

Talenten zouden eigenlijk bij een dergelijke verandering aan de ontwerptafel van die onderwijsorganisatie moeten zijn, juist doordat talenten goed in staat zijn om vooruit te denken en dus een beeld kunnen vormen van de juiste strategische keuzes. Ook hebben talenten de creativiteit om nieuwe wegen te vinden. Talenten houden bovendien het oog op hun eigen performance en ook op die van de school als geheel. We zien dat met een actief talentmanagementbeleid onderwijsorganisaties nog sneller kunnen inspelen op de noodzakelijke veranderingen die de dynamische omgeving vraagt. Hoe krijgen we die talenten aan de tafel van invloed?

Talenten zijn medewerkers die waarde toevoegen aan de onder-wijsorganisatie en onderwijskwaliteit. Daarmee is een talent van toegevoegde waarde voor de prestaties en algehele dooront-wikkeling van het kind. Talentmanagement gaat niet alleen over talentvolle leraren, maar over ieder niveau in de organisatie; van leidinggevende tot stafmedewerker.Talentmanagement vraag ook om lef, ‘buiten de gebaande paden’ denken, los-laten van gedetailleerde competentieprofielen (iedereen moet alles kunnen) en ondanks vergrijzing en leerlingenkrimp toch investeren in het aantrekken/behouden van jonge talentvolle medewerkers. Een talent helpt zijn organisatie stappen vooruit zetten in het bereiken van de strategische doelstelling!

Talenten denken vooruit en kunnen dus een beeld vormen van juiste strategische keuzes.

2/7

”“Koester talenten en geef ze de ruimte om hun grenzen te verleggen.

Het is essentieel om in een complexe, veranderende omgeving te weten wie grote talenten zijn. Zodat deze behouden blijven en ingezet worden ten behoeve van die dynamische omgeving. Dit zijn uitdagingen die permanent op het bordje liggen van het onderwijsbestuur. De bestuurders weten vaak precies hoe zij extern de koers moeten varen, maar hebben in veel gevallen minder idee hoe zij alle scholen op sleeptouw krijgen. Daar kunnen talenten een rol in spelen. De organisaties die talenten expliciet markeren en bijvoorbeeld op een lijst plaatsen, zijn schaars. Het is de vraag of dat erg is. In een bestuur met 10 scholen wordt vaak op 10 manieren talentbeleid gevoerd naar willekeur van de schooldirecteur. Waar is behoefte aan en is de organisatie in staat om het gewenste talent aan zich te binden? De ontwikkeling van medewerkers in het onderwijs is traditio-neel een belangrijk onderdeel van het takenpakket van HR. Het Management Development (MD) beleid heeft in de jaren 80 en 90 een stevige verankering gekregen in het HR-beleid van met name grotere onderwijsorganisaties. In de afgelopen jaren is de glans van dit beleid verdwenen, omdat de successen beperkt bleven. Daar is aanvankelijk weinig voor in de plaats gekomen. Naast leerlingen moeten ook medewerkers in onderwijsorgani-saties verder leren en ondersteund worden bij de ontwikkeling van hun talenten. De Onderwijsraad adviseert in het rapport ‘Geregelde ruimte’ dat schoolleiders en -besturen de school moeten transformeren tot een omgeving waarin leren een centrale rol heeft. De nieuwe manier van het ontwikkelen van de medewerkers komt tot uiting in talentmanagement. We zien dat er in het begin geen bijzondere aandacht voor talentma-nagement was of er werd vooral naar inhoudelijke vakkennis gekeken in plaats van vaardigheden om in een veranderende context te werken. Maar onder druk van wat de laatste jaren ‘war for talent’ is gaan heten, ontstaat een trend om talenten te identificeren, te koesteren en er actiever mee om te gaan.

Hoe werkt talentmanagement?

Staat talentmanagement nog in de kinderschoenen of zijn er al goede toepassingen? Kunnen we leren van andere vakgebieden?

Talentmanagement vanuit een strategisch perspectief

Vroeger werd talentmanagement voornamelijk gezien als het juist anticiperen op de vraag naar personeel. Deze traditionele kijk was gericht op het plaatsen van de juiste mensen op de juiste plaats. Maar dit blijkt in de huidige tijd niet meer werkbaar. De tegenwoordige tijd vraagt om een fundamenteel andere benaderingswijze. Professor Peter Cappelli maakt een interes-sante vergelijking met de theorieën over ketenmanagement. In zijn ogen zijn de zaken waar men bij het managen van talent tegenaan loopt, vergelijkbaar met de problemen die spelen op het gebied van ketenmanagement. In beide gevallen wil men de blokkades voor vooruitgang wegnemen, het proces versnellen en de vraag zo goed mogelijk voorspellen. Zo is het bepalen van de goedkoopste en snelste wijze om producten te produceren vergelijkbaar met het kosten-effectief ontwikkelen van talent. En het outsourcen van bepaalde onderdelen van het productie-proces is vergelijkbaar met het (eventueel tijdelijk) aantrekken van talent van buitenaf. Principes die achter deze theorie zitten, hebben hem op een geheel nieuw model voor talentmanage-ment gebracht. Cappelli gaat daarbij uit van 4 principes, die zijn afgeleid van de managementservaring van ketenmanagement:

Principe 1: ‘make and buy’ om het risico te managenHet maken van talenten en het aankopen van talenten moet in evenwicht zijn. Talent is altijd te koop buiten de organisatie, maar wellicht is het goedkoper om eigen talenten ‘op te leiden’. Let op: Wanneer er te veel talenten worden opgeleid kan dit be-tekenen dat de reservebank te vol wordt. Talenten die lang op de reservebank zitten, zullen uiteindelijk zelf gaan zoeken naar andere mogelijkheden, ook buiten de eigen organisatie.

Principe 2: accepteer de onzekerheid in de vraag naar talentenOnzekerheid is een gegeven. Het is moeilijk om precies te voorspellen waar binnen het bedrijf op welke termijn welke talenten nodig zijn. Een mogelijkheid om hier mee om te gaan is talentontwikkelingsprogramma’s op te knippen in kleinere en kortere programma’s in plaats van de standaard tweejari-ge traineeprogramma’s. Op deze manier kan het curriculum

van het leerprogramma worden afgestemd op de vraag. Een andere optie is het creëren van een organisatiebrede talentpool. Talenten worden op diverse plaatsen in een organisatie ingezet, waardoor ze breed worden opgeleid en breed inzetbaar worden.

Principe 3: verhoog de ROI (Return On Investment) van het ontwikkelen van talentenEén van de mogelijkheden is om talenten mee te laten beta-len aan hun eigen ontwikkeling. Een andere optie is relaties te onderhouden met talenten die de organisatie hebben verlaten om zodoende inwerkkosten, maar ook de kosten die in hun ontwikkeling zijn gestoken, terug te verdienen. Het is misschien interessanter om niet direct te kijken naar de kosten, maar naar de mogelijke opbrengsten die de talenten kunnen genereren. Zoek binnen de organisatie naar mogelijkheden waar talenten goedkoop en snel kunnen laten zien of ze kunnen wat het mana-gement verwacht. Principe 4: maak het voor medewerkers eenvoudig om intern naar vacatures te zoeken en stimuleer een open marktTalenten maken een afweging tussen hun huidige arbeidssituatie en hun ambitie. Wanneer ze erachter komen dat ze niet op de juiste plek zitten, moeten ze de mogelijkheid hebben om door te groeien/over te stappen. Op dit moment stroomt echter onge-veer 40% van de talenten binnen 5 jaar uit naar een baan buiten het onderwijs. Dat is erg veel!

Vroeger gingen mensen in het onderwijs werken met de mind-set om een baan voor het leven te hebben. Een baan voor het leven is voor jonge talenten niet meer van deze tijd. We zien dat talenten op zoek zijn naar uitdagingen, groei, creativiteit en waardering en zich steeds in nieuwe omgevingen verder willen doorontwikkelen. Wanneer een jonge talentvolle medewerker zich, in het begin van zijn carrière, niet prettig voelt in zijn werk-omgeving, bestaat een grote kans dat het talent de onderwijs-sector helemaal verlaat.

Onderwijsinstellingen zijn vaak complexe organisaties, waarbij werkprocedures voor afdelingen tot in de puntjes zijn geregeld. Alles is standaard en geeft weinig ruimte voor talenten om snel iets anders of beter te doen. Wanneer er geen juiste fit is tus-sen organisatie en werknemer, dan is er onder andere grotere kans op uitstroom en zullen de prestaties van medewerkers niet voldoen aan de eisen van de organisatie. Een gebrek aan motivatie leidt vaak tot slechtere prestaties. En andersom.”

“Het is essentieel om in een complexe, veranderende omgeving te weten wie grote talenten zijn.

3/7

Vanuit onze adviespraktijk merken we dat er dus een cultuuromslag in het onderwijs nodig is waarin talenten ruimte krijgen. Het transformeren van de on-derwijsorganisatie naar een uitnodigend leer- en werkklimaat, is een grote uitdaging. Ook adviseren wij dat samenwerkingsverbanden deze trend serieus nemen en program-ma’s opzetten voor het behouden en ontwikkelen van jong talent in het onderwijs. Door regionale talentontwikkelingsprogramma’s te maken waar ontwikkelingsplannen voor de sector, mobiliteit en persoonlijke groei centraal staan kan talent voor de onderwijssector worden behou-den en een serieuze bijdrage leveren aan de toekomst van de sector.

Het toepassen van deze principes op talentmanagement geeft een strate-gisch kader aan de uitdagingen die daarbij horen. In dit ‘talent-on-demand’ raamwerk staat de markt meer centraal en wordt er beter omgegaan met onzekerheden. Het hoger management is daarmee beter in staat om de juiste investeringen in hun talenten te doen.

Talentmanagement vanuit een tactisch perspectief

Grote onderwijsorganisaties zien zich geconfronteerd met de uitdaging in het werven van en behouden van talenten. Door verandering in gedrag, samenstelling en familiestructuren is het noodzakelijk dat werkgevers carrièrepaden daarop afstemmen. Dit heeft geleid tot de ontwikke-ling van het ‘Mass Career Customization (MCC)-model’, mede gestimu-leerd door de volgende trends:

1. Een dreigend tekort aan kenniswerkers door vergrijzing, versterkte concurrentie tussen kenniswerkers en minder afgestudeerden.

2. Veranderende familiestructuren doordat steeds meer vrouwen buitenshuis gaan werken, meer éénouder gezinnen en ‘dual career families’.

3. Meer en beter opgeleide vrouwen die de arbeidsmarkt betreden.4. Veranderende verwachtingen van mannen, omdat zij bijvoorbeeld

meer tijd aan hun kinderen besteden en vragen naar flexibelere werktijden en carrièrepaden.

5. De ontwikkeling van de generatie X en Y, waarbij deze groep tussen de 18 en 43 jaar hoge verwachtingen heeft van zowel privé als werk. Zij zijn ambitieus, ongeduldig en veeleisend.

6. Technologische ontwikkelingen die het mogelijk maken om te werken waar iemand wil.

Al deze ontwikkelingen vragen om een innovatieve benadering in het wer-ven en behouden van talenten. Het MCC-model (zie figuur 1 op pagina 5) omvat 4 parameters die samen met het talent kunnen worden ingevuld. Sterk afhankelijk van de wens van het talent kan een passende werkom-geving en werkinvulling worden bepaald.

Van babyboomers naar Generatie Z

Een andere ontwikkeling die aansluit op het gedrag van talenten in organisaties heeft te maken met het onderscheid tussen het zittende establishment en de zogenoemde X-, Y- en de aankomende generatie Z.

Vooral de Y-generatie, ook wel de generatie Einstein genoemd, is zelfverzekerd, optimistisch en gewend om te krijgen wat ze wil. Deze mensen hebben het petje achterstevoren op het hoofd, reizen geregeld de wereld rond en gaan goed om met cultuurverschillen. Waar hun ouders leven om te werken, is dat bij de Einsteiners precies andersom, maar wel met behoud van ambitie. Respect schrijven ze met hoofdletters en baseren daar hun keuzes ook op. Meedoen en toegevoegde waarde leveren is belangrijk. Deze nieuwe arbeidskrachten laten onverbloemd merken wat ze willen, alleen wordt het niet altijd herkend door de traditionele managers. Het goed loodsen van deze generatie waardevolle arbeidskrachten in onze huidige organisaties is één van de grootste uitdagingen waar de HR-professionals van nu voor staan.

De toekomstige generatie, de generatie Z, die nu aan het instromen is, heeft weer eigen kenmerken. Deze generatie groeit op in een 24/7 informatiemaatschappij, heeft een korte aandachtsboog en door de snelle manier van informatieverwerking soms ook een oppervlakkige blik. Deze generatie gaat er vanuit dat tegenslagen wel worden opgevangen door maatschappij of organisatie.

Meerdere generaties dus met hun eigen attitude die allen hun specifieke aanpak nodig hebben om te kunnen excellereren. In onze adviespraktijk merken we dat het leren tussen de verschillende generaties aandacht vraagt. Hoe borg je de verbinding tussen de talenten en de rest van de organisatie? Jonge talentvolle medewerkers zijn voorlopers in verandering, maar veranderen vraagt ook iets van de rest van de organisatie. Hoe stimuleer je collectief leren?

“Op dit moment stroomt ongeveer 40% van talenten binnen 5 jaar uit naar een baan buiten het onderwijs.”

4/7

“”

Het transformeren van de onderwijsorganisatie naar een uitnodigend leer- en werkklimaat is een grote uitdaging.

De 4 parameters zijn:1. Groei in verantwoordelijkheid en bevoegdheden. 2. Werkbelasting gemeten in uren per dag, week, maand en

jaar.3. Locatie en inroostering in de zin van waar wordt het werk

verricht en wanneer.4. Rol in de organisatie verankerd in de functie, functiebe-

schrijving en verantwoordelijkheden.

Door aan deze 4 knoppen te draaien, kan samen met het talent worden gezocht naar een juist carrièrepad, waarin in sommige jaren (geboorte kinderen) bewust een vertraging in de groei ontstaat en in andere jaren bewust een versnelling (kinderen naar school).

Volgens de auteurs van dit artikel kun je met deze invulling van MCC sleutelen aan de voorwaarde scheppende omstandigheden voor alle medewerkers. Het geeft geen specifieke stimulans aan de talenten binnen de organisatie. De combinatie tussen hetgeen dat onder ‘Ruimte geven is het instrument om talent te ontwikkelen’ is beschreven en MCC kan goed uitwerken op het binnenhalen en behouden van talenten.

MASS CAREER CUSTOMIZATION (MCC) - MODEL

GROEI WERKDRUK WERKPLEK/ROOSTER

ROL

versneld

vertraagd

volledig

gereduceerd

flexibel

vast

leidinggevende

persoonlijkekeuzes

Ruimte geven is het instrument om talent te ontwikkelen

Het opnieuw ontdekken, versterken en gebruiken van hun eigen kwaliteiten maakt dat medewerkers zich meer erkend voelen door het schoolbestuur. Hierdoor wordt hun betrokkenheid en tevredenheid bij het schoolbestuur vergroot, wat ten goede komt aan het onderwijs. Goede leidinggevenden geven talenten de aandacht die ze verdienen: in de vorm van ruimte om zaken te doen zoals zij dat zien, vertrouwen hierin hebben en middelen faciliteren. Want zo hebben zij, met het talent als instrument, direct toegang tot het primaire proces, zonder de hiërarchi-sche lijn te volgen en wordt er gewerkt aan verbetering en verbinding. Je kunt talenten inzetten om verschillende groepen medewerkers bij een verandering mee te krijgen.

Talent aan het werk

Het onderkennen en stimuleren van talenten neemt ook in veel onderwijsorganisaties een steeds belangrijkere plaats in. De ‘war for talent’, krimp en de verdere vergrijzing (door verho-ging van de AOW-leeftijd) verhogen de spanning op de arbeids-markt. Het wordt steeds moeilijker om aan goede mensen te komen, terwijl de babyboomgeneratie aan het uitstromen is. Doordacht beleid om talenten te ontwikkelen en te behouden is noodzakelijk. Veel onderwijsorganisaties worstelen hiermee.

De kern van talentprogramma’s is dat een geselecteerde groep medewerkers gedoseerde aandacht krijgt van leidinggevenden. Toch blijven er vragen over of dit werkt en zo ja, hoe het werkt.

Het niet-expliciet benoemde talent in een organisatie zonder talentbeleid kijkt in zijn of haar directe omgeving, meestal de klas, waar processen kunnen worden verbeterd teneinde ver-eenvoudiging en een hogere kwaliteit te bereiken. De directeur signaleert dit, complimenteert en stimuleert het talent om door te gaan op deze wijze. Zijn of haar klassen presteren jaar in, jaar uit goed. Het talent dat zich vierkant in de rondte werkt, herkent zich op een zeker moment niet meer in de onderwijs-visie van zijn schoolbestuur, omdat het bestuur besluiten neemt die niet in lijn zijn met zijn of haar verbeteringen en ideeën.

figuur 1: MCC-model“Het onderkennen en stimuleren van talenten neemt een steeds belangrijkere plaats in.”

5/7

Het expliciet benoemde talent in een organisatie mèt talent-beleid, kijkt ook in zijn directe omgeving, de klas, waar onder-wijsprocessen kunnen worden verbeterd teneinde efficiency en een hogere kwaliteit te bereiken. De directeur signaleert dit, complimenteert en zorgt dat de talentvolle medewerker door het talentprogramma in contact komt met talenten van andere scholen en dat er impulsen komen tussen talent en het bestuur. De bestuurders weten namelijk precies hoe zij extern de koers moeten varen, maar hebben vaak nauwelijks idee hoe zij alle scholen op sleeptouw nemen. De bestuurders van een organi-satie hebben een visie. Die visie is gebaseerd op de ontwikke-lingen in de omgeving van het schoolbestuur en zou naadloos moeten aansluiten op wat er in de omgeving gebeurt. Daarmee is het een wolk in de lucht die qua richting en tempo afhankelijk is van de wind. De bestuurders bepalen vervolgens op welk zuchtje wind ze wel of niet meeliften en richten hun organisatie daarop in. De sterk extern georiënteerde onderwijsorganisatie moet continu herorganiseren om te blijven voldoen aan de eisen die vanuit de omgeving worden gesteld. Vanuit bedrijfsper-spectief, en daarmee vaak vanuit oogpunt van efficiency, wordt vervolgens de personele capaciteit afgestemd op de processen.

Maar ook de gemiddelde medewerker heeft een toekomstvisie. Voor de een is dat continuïteit en een jarenlang dienstverband zonder zorgen en voor de ander is dat persoonlijke ontwikkeling met een flinke leercurve. Als de twee wolken van de organisatie en medewerker in eenzelfde richting bewegen, dan gaat het de onderwijsinstelling voor de wind. Als de visie van de onderwijs-instelling oostwaarts en die van een aantal belangrijke mede-werkers westwaarts waait, is de continuïteit van de organisatie in gevaar zonder dat dit goed zichtbaar is in het dagelijks pro-ces. Het talent is bij uitstek in staat om deze kloof te signaleren en te dichten.

Conclusie

We zien vanuit onze adviespraktijk bij OSGMetrium dat talent-management de potentie heeft van een grote impact op de toekomst van onderwijsorganisaties. Talenten kunnen bij uitstek bijdragen aan een leer- en werkklimaat en hebben vaak een visie op de ontwikkelingen in de sector. Directie en bestuur van onderwijsinstellingen adviseren wij door speciale leerprogram-ma’s, investering in talenten en modernisering van tactisch HR/arbeidsvoorwaarden talenten niet alleen te behouden voor de sector maar ze ook ‘aan te wenden’ voor zaken waar ze goed in zijn: het verbeteren van de onderwijsinstelling en dus het onderwijs. HR kan dit proces ondersteunen, maar het belang van talenten en de koestering hiervan behoort te komen van het hogere management. Immers, als je talent kunt aantrekken, behouden, ontwikkelen en faciliteren sla je een brug tussen het ‘nu’ en de toekomst en ben je als organisatie competitief en in staat om elke strategische verandering succesvol te implemen-teren.

OSGMetrium is adviespartner van onderwijsinstellingen bij het vastleggen van HRM in meetbaar en transparant HRM-beleid met HRM-processen die werken en aansluiten bij de organisatie-strategie.

”“Talentmanagement heeft een

grote impact op de toekomst van onderwijsorganisaties.

“Een talent kijkt waar on-derwijsprocessen kunnen worden verbeterd om efficiency of kwaliteit te verhogen.”

6/7

OSGMetriumSchepen Bierwischstraat 56831 HZ ArnhemT 026-3238811E info@osgmetrium.nlI www,osgmetrium.nl

Auteurs: Drs. Henk Berg Dharam Jethoe MSc. algemeen directeur adviseur/projectleider HRM h.berg@osgmetrium.nl d.jethoe@osgmetrium.nl 06-53867600 06-19054631

OSGMetrium zet zich in om de gehele bedrijfsvoering van scholen eenvoudiger te maken. Wij doen dat door zorg uit handen te nemen en bureaucratie tegen te gaan, zodat er zoveel mogelijk tijd, geld en energie naar het directe onderwijs gaat. Door het verbinden van onze kennis en onze mensen met de organisatie en mensen van onze klant ontwikkelen we met elkaar nieuwe oplossingen voor het onderwijs. Eenvoudige oplossingen die we toepassen zonder te verzanden in bureaucratie. Want eenvoud werkt.

OSGMetrium is op 1 januari 2014 ontstaan uit een fusie tussen OSG en Metrium. Afzonderlijk zetten OSG en Metrium zich al vanaf 1925 in voor het Nederlandse onderwijs. OSGMetrium behoort daarmee tot de meest ervaren bureaus op het gebied van bedrijfsvoering, organisatieadvies en personeelsdiensten. Wij werken voor 425 schoolbesturen, 2.600 scholen, 60.000 medewerkers en 700.000 leerlingen vanuit 9 vestigingen verspreid over heel Nederland, wat persoonlijk contact makkelijk maakt.

eenvoud werkt.