Whitepaper talentmanagement

download Whitepaper talentmanagement

of 7

Embed Size (px)

Transcript of Whitepaper talentmanagement

  • Talent als bouwsteen voor eenTalentmanagement:

    excellerende onderwijsorganisatie

    eenvoud werkt.

  • Een talent heeft invloed op de toekomst en de kwaliteit van het onderwijs. Daarmee heeft ook talentmanagement grote impact op de kwaliteit van het onderwijs in onderwijsorganisaties. Talenten vragen enerzijds om koestering door leidinggevenden en Human Resources (HR) en anderzijds willen ze de ruimte om hun grenzen te verleggen. Alleen dan krijgen talenten in organisaties de mogelijkheid zich te ontwikkelen en een blijvende bijdrage te leveren. HR kan dit proces ondersteunen, maar het ten gelde maken van de paradox tussen uitdagen en koesteren zou n van de talenten van hoger management moeten zijn. Managen van talenten gaat over het vinden, binden, boeien en bloeien van mensen in onderwijsorganisaties met als doel de kwaliteit en productiviteit van deze mensen ten behoeve van het onderwijs te optimaliseren. Het is van belang om deze talenten te binden aan de organisatie zodat er een uitnodigend leer- en werkklimaat gecreerd wordt met kwalitatief hoog onderwijs.

    Heeft uw organisatie een nummer 14?

    Johan Cruijff was een talent toen hij als tienjarige jongen bij Ajax kwam spelen. Hij was niet alleen geselecteerd omdat hij aardig kon voetballen, maar vooral omdat hij goed met andere voetballertjes omging en altijd wilde winnen. Cruijff heeft met zijn talent tot in lengte van jaren Ajax stappen vooruit laten maken. Later heeft hij zijn talent gebruikt om dit bij zijn grote liefde Barcelona te herhalen. Er lopen veel nummers 14 rond in het onderwijs, maar ze worden meestal niet opgemerkt.

    Een nummer 14 doet wat hij of zij moet doen volgens zijn of haar taak- of functiebeschrijving. Maar dat is voor deze talentvolle persoon niet genoeg. De nummer 14 heeft een intrinsieke drive om te presteren, om zijn team of organisatie beter te maken en soms zelfs om zijn persoonlijke idealen te verwezenlijken. Leerprocessen kunnen efficinter, lessen kunnen beter gegeven worden en leerlingen kunnen kwalitatief beter onderwijs krijgen. Dit talent heeft de ambitie om het beste uit zichzelf, collegas en organisatie te halen. Maar ook heeft een talent dagelijks tegenslagen te verwerken. Het talentvolle personeelslid is flexibel en energiek om zich snel aan te passen en verzint een way around die werkt. Daarmee heeft de nummer 14 een voorbeeldrol in het team verworven. Collegas luisteren naar de nummer 14 en gaan graag mee met de ideen die het talent heeft.

    Maar wat zijn talenten? En wat is talentmanagement eigenlijk? Is het van alledag of iets van de laatste jaren? Hoe belangrijk zijn talenten voor onderwijsorganisaties? Wat zijn de meest recente inzichten in het managen van talent? En ding is zeker geworden de afgelopen decennia: onderwijsor-ganisaties moeten zich voortdurend aanpassen aan de verande-rende omgeving. Steeds opnieuw worden nieuwe eisen gesteld aan het werken, het leren en dus ook de leeromgeving. Onder-wijsorganisaties hebben nog niet altijd de verandercapaciteit ontwikkeld om dit goed te kunnen.

    Wij zien bij succesvolle onderwijsorganisaties dat talentvolle medewerkers het succes van het onderwijs mede bepalen en een cruciale rol spelen bij strategische aanpassingen van een organisatie. Ook Jim Collins concludeert in zijn bekende boek Good to great dat talenten essentieel zijn voor goed onderwijs.

    Talenten zouden eigenlijk bij een dergelijke verandering aan de ontwerptafel van die onderwijsorganisatie moeten zijn, juist doordat talenten goed in staat zijn om vooruit te denken en dus een beeld kunnen vormen van de juiste strategische keuzes. Ook hebben talenten de creativiteit om nieuwe wegen te vinden. Talenten houden bovendien het oog op hun eigen performance en ook op die van de school als geheel. We zien dat met een actief talentmanagementbeleid onderwijsorganisaties nog sneller kunnen inspelen op de noodzakelijke veranderingen die de dynamische omgeving vraagt. Hoe krijgen we die talenten aan de tafel van invloed?

    Talenten zijn medewerkers die waarde toevoegen aan de onder-wijsorganisatie en onderwijskwaliteit. Daarmee is een talent van toegevoegde waarde voor de prestaties en algehele dooront-wikkeling van het kind. Talentmanagement gaat niet alleen over talentvolle leraren, maar over ieder niveau in de organisatie; van leidinggevende tot stafmedewerker.Talentmanagement vraag ook om lef, buiten de gebaande paden denken, los-laten van gedetailleerde competentieprofielen (iedereen moet alles kunnen) en ondanks vergrijzing en leerlingenkrimp toch investeren in het aantrekken/behouden van jonge talentvolle medewerkers. Een talent helpt zijn organisatie stappen vooruit zetten in het bereiken van de strategische doelstelling!

    Talenten denken vooruit en kunnen dus een beeld vormen van juiste strategische keuzes.

    2/7

    Koester talenten en geef ze de ruimte om hun grenzen te verleggen.

  • Het is essentieel om in een complexe, veranderende omgeving te weten wie grote talenten zijn. Zodat deze behouden blijven en ingezet worden ten behoeve van die dynamische omgeving. Dit zijn uitdagingen die permanent op het bordje liggen van het onderwijsbestuur. De bestuurders weten vaak precies hoe zij extern de koers moeten varen, maar hebben in veel gevallen minder idee hoe zij alle scholen op sleeptouw krijgen. Daar kunnen talenten een rol in spelen. De organisaties die talenten expliciet markeren en bijvoorbeeld op een lijst plaatsen, zijn schaars. Het is de vraag of dat erg is. In een bestuur met 10 scholen wordt vaak op 10 manieren talentbeleid gevoerd naar willekeur van de schooldirecteur. Waar is behoefte aan en is de organisatie in staat om het gewenste talent aan zich te binden? De ontwikkeling van medewerkers in het onderwijs is traditio-neel een belangrijk onderdeel van het takenpakket van HR. Het Management Development (MD) beleid heeft in de jaren 80 en 90 een stevige verankering gekregen in het HR-beleid van met name grotere onderwijsorganisaties. In de afgelopen jaren is de glans van dit beleid verdwenen, omdat de successen beperkt bleven. Daar is aanvankelijk weinig voor in de plaats gekomen. Naast leerlingen moeten ook medewerkers in onderwijsorgani-saties verder leren en ondersteund worden bij de ontwikkeling van hun talenten. De Onderwijsraad adviseert in het rapport Geregelde ruimte dat schoolleiders en -besturen de school moeten transformeren tot een omgeving waarin leren een centrale rol heeft. De nieuwe manier van het ontwikkelen van de medewerkers komt tot uiting in talentmanagement. We zien dat er in het begin geen bijzondere aandacht voor talentma-nagement was of er werd vooral naar inhoudelijke vakkennis gekeken in plaats van vaardigheden om in een veranderende context te werken. Maar onder druk van wat de laatste jaren war for talent is gaan heten, ontstaat een trend om talenten te identificeren, te koesteren en er actiever mee om te gaan.

    Hoe werkt talentmanagement?

    Staat talentmanagement nog in de kinderschoenen of zijn er al goede toepassingen? Kunnen we leren van andere vakgebieden?

    Talentmanagement vanuit een strategisch perspectief

    Vroeger werd talentmanagement voornamelijk gezien als het juist anticiperen op de vraag naar personeel. Deze traditionele kijk was gericht op het plaatsen van de juiste mensen op de juiste plaats. Maar dit blijkt in de huidige tijd niet meer werkbaar. De tegenwoordige tijd vraagt om een fundamenteel andere benaderingswijze. Professor Peter Cappelli maakt een interes-sante vergelijking met de theorien over ketenmanagement. In zijn ogen zijn de zaken waar men bij het managen van talent tegenaan loopt, vergelijkbaar met de problemen die spelen op het gebied van ketenmanagement. In beide gevallen wil men de blokkades voor vooruitgang wegnemen, het proces versnellen en de vraag zo goed mogelijk voorspellen. Zo is het bepalen van de goedkoopste en snelste wijze om producten te produceren vergelijkbaar met het kosten-effectief ontwikkelen van talent. En het outsourcen van bepaalde onderdelen van het productie-proces is vergelijkbaar met het (eventueel tijdelijk) aantrekken van talent van buitenaf. Principes die achter deze theorie zitten, hebben hem op een geheel nieuw model voor talentmanage-ment gebracht. Cappelli gaat daarbij uit van 4 principes, die zijn afgeleid van de managementservaring van ketenmanagement:

    Principe 1: make and buy om het risico te managenHet maken van talenten en het aankopen van talenten moet in evenwicht zijn. Talent is altijd te koop buiten de organisatie, maar wellicht is het goedkoper om eigen talenten op te leiden. Let op: Wanneer er te veel talenten worden opgeleid kan dit be-tekenen dat de reservebank te vol wordt. Talenten die lang op de reservebank zitten, zullen uiteindelijk zelf gaan zoeken naar andere mogelijkheden, ook buiten de eigen organisatie.

    Principe 2: accepteer de onzekerheid in de vraag naar talentenOnzekerheid is een gegeven. Het is moeilijk om precies te voorspellen waar binnen het bedrijf op welke termijn welke talenten nodig zijn. Een mogelijkheid om hier mee om te gaan is talentontwikkelingsprogrammas op te knippen in kleinere en kortere programmas in plaats van de standaard tweejari-ge traineeprogrammas. Op deze manier kan het curriculum

    van het leerprogramma worden afgestemd op de vraag. Een andere optie is het creren van een organisatiebrede talentpool. Talenten worden op diverse plaatsen in een organisatie ingezet, waardoor ze breed worden opgeleid en breed inzetbaar worden.

    Principe 3: verhoog de ROI (Return On Investment) van het ontwikkelen van talentenEn van de mogelijkheden is om talenten mee te laten beta-len aan hun eigen ontwikkeling. Een andere optie is relaties te onderhouden met talenten die de organisatie hebben verlaten om zodoende inwerkkosten, maar ook de kosten die in hun ontwikkeling zijn gestoken, terug te verdienen. Het is misschien interessanter o