Samenvatting

In deze MBA-dissertatie heb ik onderzoek gedaan naar Demand Management (DM) en de

betekenis hiervan voor het facilitaire werkveld. Met de ontwikkelingen en professionalisering

van Facility Management (FM) en het meer en meer uitbesteden ervan, duikt de term DM op.

De doelstelling van dit onderzoek is om een verheldering te krijgen van het begrip en

achtergronden van DM en de werking hiervan binnen het facilitaire werkveld door een

vergelijking te maken tussen de theorie en de praktijkervaringen van afnemers, professionals,

mezelf én de onderzoek agenda van F-MEX/Ifmec 2013. In het bijzonder heb ik gekeken naar

hoe DM is ingericht op de diverse niveaus binnen een organisatie en hoe dit beter zou kunnen.

De centrale vraagstelling in deze dissertatie is:

Hoe wordt Demand management ingericht binnen het facilitaire werkveld en hoe kan

dit beter?

Om hier antwoord op te geven heb ik voor een diagnostisch praktijkonderzoek gekozen

waarbij ik vergelijkend en analyserend werk. Daarbij maak ik eveneens gebruik van

secundaire bronnen, literatuuronderzoek, empirisch onderzoek en eigen waarnemingen.

De inzichten die het heeft opgeleverd zijn belangrijk omdat het kennis genereert voor het

facilitaire werkveld en iedereen die met het facilitaire werkveld te maken heeft. De kennis

helpt bij het nemen van beslissingen in hoe FM ingericht kan worden bij een organisatie.

Hieronder een opsomming van de belangrijkste conclusies en aanbevelingen:

DM wordt alleen benoemd in uitbestede situaties. Als FM nog in eigen beheer is,

wordt dit begrip niet gehanteerd omdat de vraag besloten is in de medewerker die de

vraag behandelt en spreekt men over klantvragen.

DM wordt in eerste instantie strategisch en tactische benaderd, maar weinig op

operationeel niveau. In de praktijk blijkt echter dat er op verschillende niveaus

verschillende vragen worden gesteld.

De begrippen DM en Demand Organsatie worden in de literatuur en praktijk door

elkaar heen gebruikt. DM als zelfstandig naamwoord en als dat wordt ingericht krijg je

een Demand Organisatie, als manier om met een vraag om te gaan en als functie. De

term wordt gebruikt op strategisch en tactisch niveau en de eindgebruiker komt niet of

nauwelijks in beeld.

Inrichting gebeurt veelal op basis van wantrouwen met monitorsystemen,

prikkelsystemen en inperking van de handelingsvrijheid (Vosselman, 2008, 2013). Dit

heeft als effect dat zowel opdrachtgever als dienstverlener zich in eerste instantie op

de letter van het contract focussen met alle inflexibiliteit en toename in kosten van

dien. Terwijl outsourcing zou moeten leiden tot meer flexibiliteit, focus op core

business enzovoort (De Jong, 2010).

Een regiecontract begint vaak met het idee dat het kostenbesparend werkt (De Jong en

Niesten, 2010). Pas bij een 2e of 3e contract krijgen directie en Bu’s oog voor

verborgen kosten en baten als added value door goede kennis van de core business

(Dommerholt en Hofman, 2013). Hierin komt een begin van vertrouwen naar voren,

maar is er nog geen directe afstemming met de operatie.

Bij de invoering van regie en IFM wordt te weinig gedaan aan demarcatie,

communicatie en verwachtingsmanagement naar alle niveau’s en betrokkenen

(Momma-Vermaak 2010, Bron 2013, Laheij, 2013).

DM vraagt om andere competenties van een (facility) manager, het vermogen om mee

te denken in de organisatie vanuit een integrale en ketengedachte en niet alleen vanuit

facilitaire producten (Wagner en Wielinga, 2013). DM is een activiteit die cruciaal is

voor excellent FM. Het is de start om te weten WAT de klanten op alle drie de niveaus

van je verwachten, wie met wie praat, wie er besluit enzovoort. De HOE-vraag moet

door de gecontracteerde dienstverlening worden gesteld. (Barnhoorn, 2013).In de

praktijk zijn Enexis en Schiphol hier geslaagde voorbeelden van.

Aanbevelingen:

DM moet niet als een concept op zichzelf gezien worden (Scholten et al., 2012). Voor

men overgaat tot uitbesteden van FM, dient een directie met de facility manager, goed

na te denken over hoe FM kan bijdragen aan de doelstellingen van de totale

organisatie. WAT verwachten de klanten op alle drie de niveaus en speel hier op een

integrale manier op in vanuit de ketengedachte (Wagner en Wielinga, 2013). Anders

ontstaat een situatie waarbij de directie een contract heeft afgesloten en de rest van de

organisatie vraagt zich af wat dat voor hen betekent. Van de dienstverlener wordt

verwacht dat hij deze vraag beantwoordt. (Barnhoorn, 2003, Bron, 2013, Momma-

Vermaak, 2009).

Onafhankelijk tot welke vorm van organiseren en contracteren wordt besloten, is het

van belang om alle betrokken goed te informeren over op hande zijnde wijzigingen, de

samenhang die het heeft met de rest van de organisatie en de onderlinge

afhankelijkheden (Van Leeuwen, 2013). Met alle betrokkenen bedoel ik alle

betrokkenen op strategisch, tactisch en operationeel niveau van zowel de eigen

organisatie als die bij de dienstverlener.

Als laatste zou er meer gekeken moeten worden naar het voorbeeld van Veldhoen met

de taxichauffeur. De taxichauffeur ontving zijn klant in de taxi met een krant en een

drankje, vroeg aan de klant of hij harder mocht rijden dan de toegestane snelheid en

gaf aan het einde van de rit zijn visitekaartje voor een volgende keer. Dit is een

voorbeeld van DM op eindgebruikers niveau waarmee ‘richting de gebruiker’ is

gedacht. Indien alle klantvragen binnen een organisatie op die manier gemanaged

worden, wordt de beantwoording ervan een stuk eenvoudiger.