1303C Probleemoplossend denken cadccom.biz/files/1303C Probleemoplossend denken c.pdfEen voorbeeld:...
Transcript of 1303C Probleemoplossend denken cadccom.biz/files/1303C Probleemoplossend denken c.pdfEen voorbeeld:...
Problemen definiëren en oplossingen concretiseren
1303c Probleemoplossend denken ADC commv © VEWA 2013 3
PROBLEEMOPLOSSEND DENKEN. Problemen definieren en oplossingen concretiseren
Alphonse Degryse, ADC commv
1303c Probleemoplossend denken
ADC commv © VEWA 2013
Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor
Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs.
Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding.
Problemen definiëren en oplossingen concretiseren
1303c Probleemoplossend denken ADC commv © VEWA 2013 4
Je moet vaak brandjes blussen: een levering wordt niet of te laat geleverd, een nieuwe
deadline haalt een planning overhoop, een budget wordt ingeperkt, … Om snel en
efficiënt te handelen, val je dan terug op bestaande oplossingen. Oplossingen die reeds
gekend zijn en in het verleden al werden toegepast. Dit is inderdaad de snelste manier,
maar is het ook de meest efficiënte? Er bestaan misschien andere, en betere
oplossingen, die een probleem ook op de lange termijn doet verdwijnen, maar in de
chaos en drukte van het moment zie je ze niet meteen.
Aan de hand van verschillende technieken zullen we processen structureren om beter
inzicht te krijgen in de risicomomenten en -factoren. We analyseren er situaties en
trajecten mee, om zo tot de kern van het probleem door te dringen. Hiermee krijg je
meer vat op het verloop en een duidelijker zicht op de knelpunten.
Dit programma gaat niet over creatief denken. Creatief denken is een proces waarin
specifieke divergentie- en convergentietechnieken worden aangewend om te komen tot
een innovatieve oplossing of alternatief.
Het huidig programma beperkt zich tot het bloot leggen van (potentiële) problemen en
het structureren van processen.
Rationeel impliceert systematisch maar ook redelijk
Probleemoplossend denken maakt gebruik van systematische technieken.
Hoewel ze hun nut meer dan bewezen hebben moeten ze ook met gezond verstand
worden gebruikt. Ervaren managers passen dikwijls de principes toe zonder al te veel
nadenken en formalisme. Daar is niets fout mee, zo lang deze managementstijl
voldoende resultaat levert. Met andere woorden, technieken van Probleemoplossend
denken moeten worden ingeschakeld waar en wanneer ze een meerwaarde kunnen
leveren: mensen met minder ervaring of chaotische denkers (in MBTI heet dit
de Perceivers), complexe situaties, de behoefte om het denkproces te documenteren en
overdraagbaar te maken zijn voorbeelden van relevante situaties.
Omgaan met verschillen
Mensen denken niet allen hetzelfde over hetzelfde. Probleemoplossend denken gaat
meestal over verandering, en dat is ook al niet populair bij iedereen. Of men denkt uit de
verandering voordeel te halen, en dat blijkt dan niet zo. Met andere woorden, het
volstaat niet probleemoplossend te denken, de oplossingen moeten ook nog gedragen
worden door alle betrokkenen. Je moet de oplossingen verkopen. Dit thema is niet
uitgewerkt in dit programma. Dat betekent niet dat we er het belang niet van
onderkennen. We verwijzen naar andere programma's, zoals Overtuigen en omgaan met
verschillen.
Problemen definiëren en oplossingen concretiseren
1303c Probleemoplossend denken ADC commv © VEWA 2013 5
INHOUD
1 PDSM. KEPNER TREGOE METHODE ................................................................................. 7
2 WAT IS ER AAN DE HAND? SITUATIE-ANALYSE ................................................................ 9
3 PROBLEEM-ANALYSE .................................................................................................... 13
4 BESLISSINGS-ANALYSE .................................................................................................. 17
4.1 Wat doen we eerst? .................................................................................................................... 21
4.1.1 Eisenhower model. ............................................................................................................... 26
4.1.2 DBS Dringend Belangrijk Status model. ................................................................................ 28
4.2 Beslissen in Team ........................................................................................................................ 30
5 POTENTIËLE PROBLEEMANALYSE.................................................................................. 35
6 VOORTGANGSBEWAKING ............................................................................................ 37
Problemen definiëren en oplossingen concretiseren
1303c Probleemoplossend denken ADC commv © VEWA 2013 6
7 ANALYSE-TECHNIEKEN ................................................................................................. 39
7.1 Het 8D Systeem ........................................................................................................................... 39
7.2 KPI's en Balanced Score Card ...................................................................................................... 41
7.3 Netwerkmodellen en pijldiagrammen ........................................................................................ 45
7.3.1 CPA en PERT kritieke padanalyses ........................................................................................ 47
7.3.2 Gantt diagram ....................................................................................................................... 48
7.3.3 Ishikawa diagram .................................................................................................................. 55
7.3.4 MindMapping ....................................................................................................................... 56
Een eerste Mindmap op papier. ................................................................................................ 56
e-MindMapping ......................................................................................................................... 59
7.4 Prince2. ........................................................................................................................................ 61
7.5 Radar plot .................................................................................................................................... 76
7.6 Six Sigma ...................................................................................................................................... 77
7.7 SWOT analyse .............................................................................................................................. 78
7.8 Vragen stellen .............................................................................................................................. 79
7.8.1 Hoeden van de Bono ............................................................................................................ 79
7.8.2 Open vragenmethode .......................................................................................................... 83
8 Bibliografie en referenties. ........................................................................................... 87
9 Verwante thema's. ....................................................................................................... 89
10 BIJLAGEN ................................................................................................................... 89
10.1 Leveranciersbeoordeling. Vendor Rating .................................................................................. 89
10.2 Stel tijdig lastige vragen............................................................................................................. 93
10.3 Accuracy and Precision ............................................................................................................ 103
Problemen definiëren en oplossingen concretiseren
1303c Probleemoplossend denken ADC commv © VEWA 2013 7
1 PDSM. KEPNER TREGOE METHODE
bron: http://www.scienceprogress.nl/diagnose/kepner-tregoe-methode-psdm
Binnen een organisatie doen zich altijd wel problemen voor. Vaak is er sprake van tijdsdruk om problemen op
te lossen en is het maar de vraag, wat de beste manier is. De Kepner Tregoe methode (KT-methode) is een
probleemanalyse model, waarin het ´probleem´ wordt losgekoppeld van de ´beslissing´. Een Engels synoniem
voor deze methode is Problem Solving and Decision Making (PSDM). De oprichters Charles Kepner en Benjamin
Tregoe ontwikkelden in de jaren zestig een rationele werkmethode, waarin zij het oplossend denkvermogen
van mensen onderzochten en in kaart brachten.
Traditioneel denkpatroon
Door de eeuwen heeft de mensheid geleerd, om met complexiteit om te gaan en daarop (direct) te anticiperen.
Het traditioneel denkpatroon werd zo onderdeel van de menselijke natuur. Bij probleemoplossing zoekt men
naar antwoord op de volgende vier vragen:
Wat gebeurt er?
Waarom is het gebeurd?
Hoe moeten we handelen?
Wat zal het resultaat (in de toekomst) zijn?
Rationele processen
Om dit traditioneel denkpatroon te doorbreken, noemen Kepner en Tregoe vier rationele processen, waarin
deze vier fundamentele vragen weerspiegeld worden:
Problemen definiëren en oplossingen concretiseren
1303c Probleemoplossend denken ADC commv © VEWA 2013 8
• Situatieanalyse - hierin wordt de probleemsituatie verduidelijkt (´wat is er precies gebeurd´).
• Probleemanalyse - hierin wordt de daadwerkelijke oorzaak van het probleem gezocht en de relatie
tussen oorzaak en gevolg (´waarom is het gebeurd´).
• Besluitvormingsanalyse - op basis van besluitvormingscriteria worden er keuzes gemaakt om tot
mogelijke probleemoplossingen te komen (´hoe moeten we handelen´).
• Mogelijke probleemanalyse - hierin wordt geanticipeerd op mogelijke toekomstige problemen en
op voorkoming hiervan (´wat zal het resultaat zijn´).
Onderscheid
Volgens de KT-methode brengen verschillende taken verschillende problemen met zich mee, die op hun beurt
ook weer verschillende benaderingen nodig hebben. Door een situatieanalyse wordt het onderscheid in al deze
processen duidelijk en kan er heel gericht naar geschikte oplossingen worden gezocht. Deze situatieanalyse is
bepalend en geeft goed inzicht in de noodzakelijkheid, prioriteit en urgentie van de verschillende taken.
Wanneer het duidelijk is welke taken voorrang krijgen (actielijst), kunnen er al voorbereidingen worden
getroffen voor mogelijke problemen. Door een goede probleemanalyse vooraf, ontstaat een proces om
toekomstige problemen te voorkomen of in geval van nood, de schade te beperken.
Oorzaak
De kracht van de KT-methode gaat nog verder. Behalve dat problemen gespecificeerd worden in termen als
´wat, waar, wanneer en hoe groot´, richt de KT-methode zich op alles wat niet de oorzaak van het probleem
kan zijn. Hierdoor worden bepaalde oorzaken uitgesloten. Op basis van deze ´is´ en ´is niet´ analyse kan er een
duidelijker beeld van mogelijke oorzaken ontstaan en maakt dit het proces van probleemoplossing consistent.
Efficiënt
Door de KT-methode wordt er efficiënter probleemoplossing ingezet. Uit onderzoek ontdekten Kepner en
Tregoe dat registratie van een probleem niet door iedereen op dezelfde manier verloopt. Ondanks dat er
informatie voorhanden is, verwerken mensen deze informatie veelal slecht, interpreteren zij het verkeerd of
zien zij belangrijke zaken over het hoofd. Daarnaast onderzochten zij het verschil tussen succesvolle en minder
succesvolle probleemoplossing. Zij ontdekten dat een vooraf opgestelde logische methode, de zoektocht naar
oorzaken van een probleem vergemakkelijkt. In hun 'Best practices in trouble shooting' omschrijven zij deze
methodiek, die de basis vormt voor de KT-methode.
Effectief
De KT-methode is universeel en wordt vandaag de dag in veel organisaties gebruikt om problemen op te
sporen en de mogelijke oorzaken te identificeren. Behalve dat de KT-methode leidt tot het verduidelijken van
problemen, helpt het bij de verbetering van de onderlinge verstandhoudingen in een organisatie. Maar ook
naar klanten en leveranciers kan er duidelijker gecommuniceerd worden en verbetert het onder andere de
productiekwaliteit, de service naar klanten en alles wat met onderhoud en reparaties te maken heeft.
Problemen definiëren en oplossingen concretiseren
1303c Probleemoplossend denken ADC commv © VEWA 2013 12
nodig. We noemen ze Analysetechnieken. Ze helpen je streng en systematisch te werk te
gaan, en lastige vragen te stellen. De Situatieanalyse gaat net ver genoeg om te
oordelen hoe het hierna verder moet: prioriteiten en aanpak. Een situatieanalyse is
tijd verliezen om straks veel tijd en middelen te winnen. Hoe meer gedetailleerd de
opsplitsing gemaakt is, des te meer kans dat je zicht krijgt op de relevante deelaspecten.
Een grote portie luistervaardigheid, de capaciteit om het oordeel even uit te stellen, en
een zekere mate van paranoia (wees gezond wantrouwend, luister naar iedereen) zijn
cruciale vaardigheden om een situatieanalyse tot een goed eind te brengen.
Een aantal technieken die bij deze analyse nuttig kunnen zijn worden elders besproken.
Schijn bedriegt
Ingrid werkt op de boekhouding. Ze is verantwoordelijk voor de dataverwerking van een aantal
klanten, en het periodisch groepsrapport van deze klanten.
De Manager van Ingrid krijgt een klacht Haar rapporten zijn steeds weer te laat. Je moet wat
meer druk uitoefenen. Dat kan zo niet verder, we zijn het beu!
De Manager gaat met Ingrid praten, die inderdaad toe geeft dat haar rapporten steeds vaker te
laat zijn.
Ze analyseren samen de situatie, en komen tot de vaststelling dat de informatie van één klant
steeds laattijdig beschikbaar is. Hierdoor vertraagt het volledig rapport.
Op de vraag hoe dit komt klinkt het antwoord niet moeilijk, de aangeleverde informatie is of niet
compleet of staat vol fouten. Waarom zoveel fouten? Weet ik niet, zegt Ingrid. En dat is trouwens
niet mijn probleem.
De Manager laat het probleem De rapporten van Ingrid zijn steeds te laat even liggen, en gaat op
zoek naar de onderliggende redenen (Probleemanalyse). Hij stoot hierbij op onduidelijke
instructies, programma's die moeite hebben met het lezen van informatie (leestekens worden
vervormd, het decimaal punt wordt verschillend geïnterpreteerd), transmissieproblemen bij het
doorsturen enz. Het gaat in totaal om 7 aantoonbare deelfactoren. Sommige zijn eenvoudig op te
lossen, andere vereisen een diepere analyse, die later leidt tot vernieuwingsbeslissingen, training,
aangepaste procedures...
Had de Manager alleen maar druk gezet op Ingrid, dan had hij nu wellicht geen oplossing, en was
misschien een bekwame medewerker kwijt.
Prioriteiten & keuze
De laatste stap in het proces van Situatieanalyse is de keuze hoe dit op te nemen.
Wat eerst: zie hiervoor, ingrijpen? Of helemaal niets: afsluiten, er is geen probleem.
Er is een probleem met gevolgen in het nù
De situatie is nog niet helemaal helder en de reden(en) onduidelijk > Probleemanalyse
Problemen definiëren en oplossingen concretiseren
1303c Probleemoplossend denken ADC commv © VEWA 2013 13
De situatie is helder, de reden bekend en een oplossing dringt zich op > Beslissings-
analyse
Het zou wel 's een probleem kunnen worden in de toekomst > Potentiële
probleemanalyse
Er zijn dus 2 indicatoren die helpen bij de keuze van de juiste methodologie:
helder, reden duidelijk en oplossing bekend ja/neen
probleem met gevolgen nù/in de toekomst
Vooral de keuze tussen een Probleemanalyse dan wel een Beslissingsanalyse lijkt soms
lastig.
3 PROBLEEM-ANALYSE
Lees ook: Stel tijdig lastige vragen
Problemen zijn afwijkingen die zorgen voor een ongewenst resultaat.
Een afwijking waaraan niemand zich stoort is geen probleem. Integendeel, misschien
levert een afwijking zelfs extra voordeel op. Een probleemstelling heeft dus veel te
maken met een duidelijke normering: wat is gewenst, vanaf waar is het ongewenst?
We hebben het hierna over ongewenst.
PROBLEEM-ANALYSE
1. Definiëren
2. Detailleren
3. Probleem-Analysetabel
4. Verifiëren
Definieer het probleem
Problemen definiëren en oplossingen concretiseren
1303c Probleemoplossend denken ADC commv © VEWA 2013 18
Een voorbeeld:
Noriaki Kano publiceerde in de jaren '80 zijn theorie over kwaliteitsperceptie door
klanten.
Kano onderscheidt Musts van Delighters. Musts zijn evident: wanneer het hier bij een
product aan ontbreekt is het product niet compleet. Delighters vormen dikwijls extra's
die niet essentieel zijn voor het product maar wel bijdragen tot de klantwaardering, en,
voor zover de klant ervoor wil betalen tot het groeiend resultaat. Zie ook
http://www.ketensamenwerking.nl/kano-analyse-klantwensen.
Must-be criteria zullen ongetwijfeld prioriteit krijgen op Wants.
Het is dus een goed idee een tabelletje te maken met wensen en eisen ten aanzien van
de beslissing.
Verder kan best dat niet alle criteria een zelfde gewicht hebben: dit komt bv. voor in
aanbestedingen met verschillende criteria, of wanneer aankopers een rating maken van
hun leveranciers. Van dit laatste voegen we ter informatie een vb. toe in de bijlagen. In
het jargon is sprake van Vendor Rating.
In onderstaand voorbeeld hebben de criteria 3, 4 en 7 blijkbaar een groter gewicht.
Omdat Want's geen grond zijn voor uitsluiting is het nochtans minder erg niet te voldoen
aan 7. 5, 6 en 7 zullen wel een belangrijke rol gaan spelen wanneer er tussen 2
mogelijke beslissingen een ex-aequo ontstaat bij de Must-be's.
Problemen definiëren en oplossingen concretiseren
1303c Probleemoplossend denken ADC commv © VEWA 2013 20
Je mag als individu of in een organisatie dan al wel bereid zijn om tijd en energie te
spenderen aan Priority Management, maar is dan ook grondig nagedacht over de
normen? Waaraan toets je een taak om te oordelen over zijn dringend/belangrijk/status
model?
De EQ Groep (bron: http://www.eqgroep.nl) noemt 4 toetsen die de prioriteit zouden (!
er zijn andere denkbaar) kunnen bepalen. Zijn we ook zeker dat de bestemmeling er
gelijk over denkt? Wat gebeurt er wanneer wij de prioriteit bepalen op basis van de
kwaliteit (wat is dat trouwens?), terwijl de klant oordeelt in functie van de tijd (snel
leveren, zelfs wanneer dit ten koste van de kwaliteit gaat).
Conclusie: overleg best vooraf met de betrokkene wat we sàmen als criteria beschouwen
van prioriteit.
Alternatieven opzoeken
Wanneer er geen alternatieven zijn valt er natuurlijk ook niet te kiezen. In zo'n geval is
de korte-termijnbeslissing snel genomen. Alleen, dit heeft enkel belang wanneer er
tijdsdruk is. Zonder tijdsdruk is er ruimte om langer op zoek te gaan naar misschien
meer creatieve en innovatie, dus minder evidente oplossingen. In
onderhandelingsprocedures wordt dit wel 's uitgespeeld: de ene partij probeert een
beslissing af te dwingen bij de andere door (tijds)druk te creëren, de andere partij
probeert hieraan te ontsnappen (en dus een zekere onderhandelingsmacht te vrijwaren)
door al dan niet terecht uitstelgedrag.
Omdat Must-be's bepalen of een voorstel kan weerhouden worden wordt uiteraard ook
wel onderhandeld over het bijstellen van voorstellen, tot ze aan deze minima-criteria
voldoen. Op het einde van deze oefening hebben we hopelijk het meest voor de hand
liggend aanbod geïdentificeerd dat zich opdringt.
Gevolgen inschatten
ALARP As Low as Reasonably Practicible, verband tussen waarschijnlijkheid dat iets
gebeurt en de ernst van de gevolgen
Problemen definiëren en oplossingen concretiseren
1303c Probleemoplossend denken ADC commv © VEWA 2013 21
Kiezen voor is beslissen in het voordeel van de gestelde criteria.
Er blijft echter een belangrijke vraag open: zijn we zeker dat er geen perverse
neveneffecten ontstaan door de keuze die we maken. Het kan best dat tijdens het
parcours van informatie verzamelen en vergelijken wordt vastgesteld dat, hoe goed ook
een oplossing beantwoordt aan de criteria, er misschien tot dan onbekende of
onverwachte nadelen opduiken. Dit kan het gevolg zijn van een inmiddels gewijzigde
omstandigheid, elementen die ons tijdens het opstellen van het lastenboek ontsnapt zijn
of elke andere goede en objectiveerbare reden.
Een goede beslissingsprocedure voorziet daarom in een achterpoortje waarbij, ondanks
alle positieve sterkten, een optie kan worden afgewezen omwille van haar potentiële of
effectieve nadelen.
4.1 Wat doen we eerst?
Prioriteiten Management verschuift je focus van druk bezig zijn naar resultaat
gericht bezig zijn.
Wanneer zijn we resultaat gericht bezig? Om deze vraag te benaderen moeten we
onderscheid kunnen maken tussen aspecten van een taak, zoals
wat is dringend?
wat is belangrijk?
Resultaat gericht heeft te maken met effectiviteit (de juiste dingen doen), efficiëntie
met zuinig gebruik van de middelen, waaronder tijd. De dingen meteen juist doen kan
hierbij helpen.
Alleen, er is zo veel te doen, hoe moet je hierin een volgorde bepalen?
Om een goede takenhiërarchie (prioriteiten) te maken moeten we beschikken over
staande normen, dus niet discuteerbaar. Je kan geen prioriteiten vast leggen wanneer je
niet, desgevallend in overleg met collega's in de organisatie, de normen hebt getoetst
aan bedrijfsplannen, strategieën, bestelorders en zoveel meer. Je kan niet op je eentje
de normen even vast leggen. Het is duidelijk niet mogelijk om een voorrangscode op te
Problemen definiëren en oplossingen concretiseren
1303c Probleemoplossend denken ADC commv © VEWA 2013 37
Preventieve maatregelen nemen
Wanneer een kwetsbaar gebied en de onderliggende factor bekend zijn kan je op zoek
gaan naar
• bewakende maatregelen: je wil toch zeker regelmatig monitoren of alles nog goed loopt
• vervangende keuzes: kan je door een wijziging in het proces de kans op falen verminderen?
• worst case scenario: wat doe je wanneer alles mis gaat? Dit is bv. de hamvraag bij de ontwikkeling van rampenplannen!
6 VOORTGANGSBEWAKING
De infernale cirkel van Deming gaat verder dan de analyses en het daaruit voortvloeiend plannen en
implementeren. Waar het aardig fout zou kunnen gaan is dat de besluiten wel in praktijk zijn gebracht (doen)
maar dat niemand zich achteraf nog af vraagt wat daarvan over blijft na enige tijd. De voortgangsbewaking,
alias controle, kritisch blijven nadenken en desgevallend (opnieuw en voortdurend) aanpassen ontbreken.
Mensen vervallen al gauw weer in oude gewoonten.
Je zou kunnen bedenken dat het veranderen van een proces als potentieel probleem inhoudt dat er een
terugval is naar het oude stramien.
In het hoofdstuk Potentiële Probleemanalyse hebben we geleerd dat er bewakende maatregelen zouden
moeten worden genomen, en dàt is exact wat we nu gaan doen. Samen met de installatie van de beslissing
komen er bewakende maatregelen die erover waken dat dingen gebeuren zoals ze gepland zijn, een soort
verscherpt toezicht op kritieke en significante momenten.
Problemen definiëren en oplossingen concretiseren
1303c Probleemoplossend denken ADC commv © VEWA 2013 38
Eigenlijk hoeft het ook niet verder te gaan:
• loopt alles naar wens in de nieuwe afspraken, dan toont de Potentiële Probleemanalyse met
regelmaat aan dat er geen problemen zijn.
• lopen we toch tegen een probleem aan, dan weten we dat vroegtijdig, en start de molen van
Probleemanalyse enz. opnieuw
Problemen definiëren en oplossingen concretiseren
1303c Probleemoplossend denken ADC commv © VEWA 2013 39
7 ANALYSE-TECHNIEKEN
We hebben er voor gekozen een aantal analysetechnieken onder te brengen in één
hoofdstuk, zonder ze specifiek toe te wijzen aan een van de vorige hoofdstukken. Reden
is dat afhankelijk van doelstellingen en context dezelfde technieken meermaals kunnen
worden aangewend. aan jou de keuze en de voorkeur.
Omdat deze analysetechnieken dikwijls dateren van voor het PC-tijdperk kunnen ze op
papier worden opgesteld. Sommige ERP programma's, zoals Microsoft Project beheersen
deze toepassingen eveneens. MindJet, een MindMapping programma laat dan weer toe
een Mindmap te maken van het project of proces, en, mits je de nodige tijdsparameters
en taakrelaties mee geeft, hiervan een Gantt te maken.
We vonden ook niet meteen een goede volgorde om de technieken op te sommen. We
hebben daarom gekozen voor een alfabetische orde. Technieken die zich beroepen op
netwerkmodellen hebben we gegroepeerd.
7.1 Het 8D Systeem
Lees ook: CPA en PERT kritieke padanalyses