10/07/2002

OrganisatieboekOrganisatieboek

FOD FinanciënFOD Financiën

Deel 2: PersoneelsinzetDeel 2: Personeelsinzet

p. 2Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Inhoudstafel

> Inleiding

> Aanpak en werkwijze

> Definitie van een VTE

> Overzicht van de benodigde personeelsinzet “To-Be”

> Bijlagen– “As-Is” gegevens– Personeelsinzet en belangrijkste assumpties per pijler

• Douane & Accijnzen• Onderzoek en Opsporing• Particulieren-KMO-Grote Ondernemingen• Invordering• Fraudebestrijding• Patrimonium documentatie• FEO – Reglementering & Werkprocedures• Coördinatie dienstverlening en uitvoering

– ‘Span of Control’ en Grondslagen voor de geografische verdeling van de personeelsinzet

p. 3Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

InleidingInleiding

p. 4Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Inleiding

> Het organisatieboek presenteert een overzicht van de “To-Be” organisatie van de FOD Financiën, inclusief de benodigde personeelsinzet. Het organisatieboek bestaat uit 2 delen. Deel 1, ‘Organisatiestructuur’, presenteert de structuur van de lijn- en stafdiensten van de FOD Financiën, met inbegrip van de processen en functies die in deze structuur voorkomen. Deel 2, ‘Personeelsinzet’, presenteert voor de betrokken lijn- en stafdiensten de personeelsinzet die nodig is om de “To-Be” processen uit te voeren.

> Het organisatieboek staat niet los van de overige rapporten van het Coperfin BPR-project. Het dient te worden gelezen samen met het procesboek en het functieboek. Bij de bespreking van de individuele organisatieschema’s van de lijn- en stafdiensten wordt trouwens telkens aangegeven welke processen en welke functies in de betrokken organisatorische entiteiten voorkomen. De nadere beschrijving van deze processen en functies zijn terug te vinden in het procesboek en het functieboek, respectievelijk.

> De scope van dit organisatieboek omvat de organisatiestructuur en de personeelsinzet die nodig zijn om de processen te voeren zoals deze zijn geïdentificeerd en uitgetekend tijdens de BPR Coperfin. Hiertoe behoren zowel de functionele processen als de ondersteunende processen, de sturende processen, de processen voor specifieke verwerking en de processen inzake reglementering en werkprocedures. Het betreft, met andere woorden, zowel de lijndiensten als de stafdiensten.

> De organisatiestructuur van de horizontale directies en hun afdelingen (P&O, B&B, ICT, Secretariaat & Logistiek) behoren niet tot de scope van dit organisatieboek, aangezien zij geen deel uitmaken van de huidige Coperfin BPR. De cijfers personeelsinzet zoals gepresenteerd in dit Deel 2 omvatten, met andere woorden, niet alle managementprocessen zoals opgelijst in het procesboek van de FOD Financiën (Budget & Beheerscontrole, Personeel & Organisatie (incl. kennismanagement), ICT, Secretariaat & Logistieke Diensten, Interne Audit, en Studie & Onderzoek).

Doelstelling en scope van het Organisatieboek

p. 5Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Inleiding

> Bij de cijfers met betrekking tot de personeelsinzet die zijn vermeld in dit Organisatieboek, dient een belangrijke kanttekening te worden gemaakt:

– Deze cijfers zijn enkel van toepassing wanneer de FOD Financiën haar kruissnelheid heeft bereikt in de toepassing van haar “To-Be” configuratie in al zijn facetten, t.t.z. processen, organisatie, ICT, infrastructuur, enz.

– De berekening van deze cijfers is gebaseerd op een aantal uitgangspunten. De belangrijkste van deze uitgangspunten zijn gepresenteerd in de bijlagen bij dit Organisatieboek. De cijfers zijn enkel van toepassing in zoverre dat deze uitgangspunten geldig zijn. Indien de uitgangspunten in de toekomst wijzigen, zal dit dan ook een impact hebben op de personeelsinzet.

– De cijfers zijn enkel van toepassing wanneer de voorziene investeringen, bijvoorbeeld in automatisering, volledig zijn uitgevoerd en hun volle uitwerking hebben bereikt.

Doelstelling en scope van het Organisatieboek

p. 6Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Inleiding

> Deel 2 van het Organisatieboek, ‘Personeelsinzet, presenteert voor de betrokken lijn- en stafdiensten de personeelsinzet die nodig is om de “To-Be” processen uit te voeren.

> Naast een overzicht van de gevolgde methodiek en werkwijze en een overzicht van de resultaten voor de gehele FOD Financiën, bestaat Deel 2 voornamelijk uit een bespreking van de benodigde personeelsinzet per pijler (zoals opgenomen in de Bijlagen).

> Deze bespreking van de personeelsinzet is telkens opgebouwd uit 4 onderdelen:– Overzicht

Dit eerste onderdeel presenteert een overzicht van de cijfers voor de betrokken pijler.(Bijlage “Personeelsinzet en belangrijkste assumpties per pijler”)

– Belangrijkste assumptiesHet tweede onderdeel presenteert de belangrijkste uitgangspunten inzake volumes, tijden, selectieve controle e.d. die werden gehanteerd voor de berekening van de personeelsinzet.(Bijlage “Personeelsinzet en belangrijkste assumpties per pijler”)

– Aantallen afdelingen en teamsHet derde onderdeel presenteert de ‘span of control’ die is gebruikt om tot de aantallen afdelingen en teams komen.(Bijlage “’Span of Control’ en Grondslagen voor de geografische verdeling van de personeelsinzet”)

– Geografische spreidingHet vierde en laatste onderdeel beschrijft welke criteria zijn gebruikt om het personeel geografisch te spreiden over de verschillende centra en teams. (Bijlage “’Span of Control’ en Grondslagen voor de geografische verdeling van de personeelsinzet”)

> Naast deze bespreking per pijler, bevatten de Bijlagen eveneens een overzicht van de “As-Is” cijfers (Bijlage ““As-Is” gegevens”)

Structuur van Deel 2 van het Organisatieboek

p. 7Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Aanpak en werkwijzeAanpak en werkwijze

p. 8Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Aanpak en werkwijze

> De personeelsinzet is bepaald in 3 fasen:

– In een eerste fase is de personeelsinzet berekend die nodig is om de “To-Be” processen uit te voeren. Deze personeelsinzet geeft dus weer hoeveel personeel globaal nodig zal zijn om een proces uit te voeren in de “To-Be” configuratie. Aangezien de processen of procesonderdelen zijn toegewezen aan het organisatieschema (zie Deel 1 van het Organisatieboek) beschikten we op het einde van deze fase eveneens over de globale cijfers per entiteit van het organisatieschema.

– In een tweede fase zijn de aantallen afdelingen en teams bepaald op basis van een aantal criteria (waarvan ‘span of control’ het belangrijkste criterium is) en is de personeelsinzet verdeeld over deze afdelingen en teams.

– In de derde en laatste fase zijn de teams geografisch gespreid op basis van een sleutel van werklastverdeling. Aan elk team is vervolgens een ambtsgebied toegewezen. Deze geografische spreiding dient te worden gelezen als een werkhypothese. We gaan er van uit dat het één van de voornaamste taken zal zijn van het nieuwe management van de FOD Financiën om de definitieve verdeling van de afdelingen en teams te bepalen. De resultaten die zich in de bijlagen van dit boek bevinden, kunnen dienen als een goede startbasis.

Inleiding

p. 9Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Aanpak en werkwijze

> De personeelsinzet die nodig is om de “To-Be” processen uit te voeren, is bepaald in 3 stappen:

– In een eerste stap is de personeelsinzet berekend per proces, op basis van volumes die het proces doorlopen en op basis van de benodigde uitvoeringstijd van de verschillende taken van het proces. De belangrijkste uitgangspunten die hierbij werden gehanteerd, zijn in dit boek opgenomen bij de bespreking van de personeelsinzet per pijler. Voor meer detailinformatie verwijzen we naar de werkdocumenten T4-T5.

– In een tweede stap zijn een aantal volumes en tijden vergeleken tussen bepaalde processen om de consistentie te verzekeren tussen vergelijkbare en/of verwante processen.

– In een derde en laatste stap zijn de cijfers inzake personeelsinzet getoetst op de coherente toepassing van een aantal uitgangspunten die valabel zijn voor alle processen (b.v. het principe van de informatisering, van de selectieve controle, enz.). Deze ‘coherentie-criteria’ zijn opgenomen in het vervolg van onderhavig hoofdstuk. Bij de bespreking van de personeelsinzet per pijler wordt er in dit boek ook telkens specifiek naar verwezen.

> Tijdens en na elk van deze 3 stappen zijn de cijfers aangepast waar nodig.

> De resultaten van Fase 1 zijn opgenomen in de Bijlage “Personeelsinzet en belangrijkste assumpties per pijler”.

Fase 1

p. 10Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Aanpak en werkwijze

> Voor de volgende 4 groepen van vergelijkbare en/of verwante processen, werd een systematische vergelijking gemaakt tussen de volumes die de processen doorlopen en de uitvoeringstijden van vergelijkbare taken binnen deze processen.

– Verwerken van aangiftes (processen 2, 3 en 10)– Administratief nazicht (proccessen 10, 20, 21, 24, 25, 26 en 31)– Mobiel nazicht (processen 12, 20, 22, 24 en 25)– Algemene interactie (overheen alle pijlers)

> Voor de overige processen werden eveneens vergelijkingen gemaakt waar deze relevant zijn. Zo werden, bijvoorbeeld, de volumes van de processen inzake het waarderen van onroerende goederen vergeleken met de relevante volumes bij de processen vorderen van registratierechten en verwerven van onroerende goederen.

Vergelijking van volumes en tijden (Stap 2)

p. 11Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Aanpak en werkwijze

Coherentie-criteria (Stap 3) (1/2)

> Informatisering

Informatisering is het belangrijkste principe voor de “massale processen” (processen 1 tot en met 9). De effecten van deze informatisering zijn een aanzienlijke reductie in het aantal vte belast met deze activiteiten. Informatisering levert een substantiële bijdrage bij bepaalde functionele processen van Patrimonium Documentatie (processen 10, 12, 14 en 15).

> Uniek dossier

Het uniek dossier zal ondersteund worden door een elektronische uitwisseling van informatie, en maakt het efficiënter verzamelen en beheren van informatie mogelijk. Het uniek dossier zal leiden tot een geïntegreerde aanpak. Het effect hiervan is vooral significant voor de “sturende processen” en de “specifieke processen” (processen 18 tot en met 34). Dit resulteert bijvoorbeeld in de “ontdubbeling van controles” (één medewerker voor uitvoering controle), minder voor- en nabereiding van een dossier, … Voor de processen van Patrimonium Documentatie die rechtstreeks met het bewerken of verwerken van patrimoniale informatie te maken hebben (processen 12, 14, 15 en 16) is het enig dossier cruciaal.

> Bijstand

CRM, wat zich vertaalt in een pro-actief optreden van de administratie tav. de belastingplichtige/debiteur, zal leiden tot het verhogen van de compliance. De effecten hiervan zijn een stijging van de “vrijwillige betaling” (akkoorden) en een daling van het aantal invorderingsdossiers.

p. 12Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Aanpak en werkwijze

Coherentie-criteria (Stap 3) (2/2)

> Risicobeheer

Risicobeheer zal leiden tot een betere selectie van dossiers (dossiers met een bepaald risico) en de toepassing van een relevante controle-typologie, aangepast aan de risico-categorie. Het effect hiervan is significant voor de “specifieke processen” (processen 18 tot en met 24) en op bepaalde functionele processen van Patrimonium Documentatie (processen 10 en 12). Dit zal leiden tot efficiëntere “nazichten” of “interventies” (gericht op één of meerdere risico’s, minder voorbereiding) en effectievere “nazichten” of “interventies” (beter resultaat, daling van het aantal geschillen). Dit betekent dat het aantal vte voor deze processen bij gelijk volume kan dalen. Opmerking: de processen van risicobeheer zijn nog niet specifiek ontwikkeld voor Patrimonium Documentatie.

> Acties op de fiscale balans

Acties op de fiscale balans zal leiden tot een pro-actief optreden van de administratie met betrekking tot de berekende schulden en tegoeden. Door de onderlinge aanrekening van schulden en tegoeden worden eventuele in te vorderen bedragen geconsolideerd per belastingplichtige (en niet langer in artikels). De onderlinge aanrekening zal leiden tot een daling van het aantal invorderingsdossiers.

> Ondersteunende processen

De ondersteunende processen zijn erop gericht de operationele processen (massale, sturende en specifieke processen) efficiënter of effectiever te maken. Het proces “levering en distributie” is erop gericht de logistiek-administratieve afhandeling van dossiers uit de operationele processen weg te halen en te optimaliseren. De overige ondersteunende processen zijn er vooral op gericht de binnen de FOD Financiën aanwezige expertise beter te organiseren en ter beschikking te stellen van de operationele activiteiten.

p. 13Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Aanpak en werkwijze

> In Fase 2 zijn de aantallen afdelingen en teams bepaald op basis van een aantal criteria (waarvan ‘span of control’ het belangrijkste criterium is) en is de personeelsinzet verdeeld over deze afdelingen en teams.

> Teneinde de coherentie te verzekeren in de aanpak van de werkgroepen is op voorhand een algemene richtlijn geformuleerd met betrekking tot de ‘span of control’.

> ‘Span of control’ is in deze context gedefinieerd als volgt:

‘Span of control’ van een soort team = Aantal VTE’s teamchefs / Aantal VTE’s operationele functies

Bijvoorbeeld: 100 VTE’s operationele functies (gegevensbeheerders, dossierbeheerders, inspecteurs, enz.) met 5 VTE’s teamchefs is een ‘span of control’ van 20.

> Ieder soort team zoals gedefinieerd in het organisatieschema (zie Deel 1 van het Organisatieboek; voorbeeld: ‘Archiefantennes Rechtszekerheid’ is een soort team) is geëvalueerd op de zes volgende criteria met een score van 1 tot en met 5 (1 is weinig, 5 veel; voor elk van de criteria waren de scores omschreven):

• Diversiteit van activiteiten• Complexiteit van activiteiten• Behoefte aan coördinatie en afstemming• Geografische verspreiding van medewerkers• Behoefte aan sturing en coaching van medewerkers• Behoefte aan planning

> De gemiddelde en afgeronde score over deze zes criteria bepaalt een richtlijn voor de ‘span of control’ van het soort team

Fase 2 (1/2)

p. 14Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Aanpak en werkwijze

> De gemiddelde score over deze zes criteria bepaalt een richtlijn voor de ‘span of control’ van het soort team, als volgt:

– Gemiddelde Score 5: ‘span of control’ = 8– Gemiddelde Score 4: ‘span of control’ = 10– Gemiddelde Score 3: ‘span of control’ = 12– Gemiddelde Score 2: ‘span of control’ = 20– Gemiddelde Score 1: ‘span of control’ = 30 of meer

> Voor de ‘span of control’ van een afdelingshoofd ten opzichte van zijn/haar teams werd een algemene richtlijn van 5 teams per afdelingshoofd gehanteerd.

> Uiteraard konden de werkgroepen afwijken van deze algemene richtlijnen in zoverre dat deze afwijkingen grondig geargumenteerd zijn.

> De resultaten van Fase 2 zijn opgenomen in de Bijlage “’Span of Control’ en grondslagen voor de geografische verdeling van de personeelsinzet”. Een overzicht van de resultaten wordt gepresenteerd in het hoofdstuk “Overzicht van de benodigde personeelsinzet “To-Be””.

Fase 2 (2/2)

p. 15Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Definitie van een VTEDefinitie van een VTE

p. 16Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Definitie van een VTE

> Een VTE (voltijds tijd equivalent) is een tijdseenheid die overeenkomt met de tijd die een persoon met een 100% werkregime besteedt aan directe en indirecte inzet.

> Een VTE wordt bijgevolg berekend als volgt:

1 VTE = 365 dagen per jaar – 104 weekend-dagen - afwezigheden

> Met een werkweek van 38 uren komt dit overeen met 1.983,6 uren per jaar, verminderd met de afwezigheden.

> Wanneer een aantal VTE’s wordt berekend vanuit de directe inzet die nodig is om de processen te voeren, komt dit resultaat overeen met het aantal voltijdse medewerkers die men nodig zou hebben om deze processen te voeren. Om dit resultaat om te zetten naar een aantal personen, moet nog een correctiefactor worden toegepast voor het gemiddelde werkregime voor de FOD Financiën. Op basis van een analyse van de huidige werkregimes is deze correctiefactor voor de FOD Financiën bepaald op een gemiddelde van 9%. Deze gemiddelde correctiefactor is gebruikt om “To-Be” VTE’s om te rekenen naar “To-Be” aantallen personeelsleden.

Conceptuele definitie

Werkregime

Afwezigheid

Indirecte inzet

Directe inzet op

processen

VTE

Algemeen

Specifiek

p. 17Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Definitie van een VTE

> Afwezigheden omvatten:– Syndicaal verlof– Ziekteverlof en afwezigheid t.g.v. een ongeval– Bevallingsverlof– Dienstvrijstellingen– Omstandigheidsverlof– Compensatie– Detacheringen– Feestdagen– Verlofdagen

> Op basis van de statistische gegevens voor het Ministerie van Financiën in het jaar 2000, werden de afwezigheden bepaald op een gemiddelde van 61 dagen per jaar.

> Dit betekent dat een VTE wordt bepaald als 200 dagen of 1.520 uren per jaar.

Afwezigheden en standaard voor VTE

Werkregime

Afwezigheid

Indirecte inzet

Directe inzet op

processen

VTE

Algemeen

Specifiek

p. 18Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Definitie van een VTE

> Indirecte inzet omvat activiteiten zoals vorming, doornemen van instructies en syllabi, koffiepauzes, teamvergaderingen, functioneringsgesprekken, infosessies en recepties, enz. Dit zijn, met andere woorden, alle activiteiten die niet rechtstreeks aan de uitvoering van een functioneel proces kunnen worden gekoppeld.

> Op basis van statistische gegevens voor het Ministerie van Financiën en enkele inschattingen, is deze algemene indirecte inzet bepaald op 26 dagen per jaar (of 13% van één VTE).

> Bovenop deze algemene indirecte inzet kan in sommige gevallen nog een toeslag komen voor specifieke indirecte inzet. Dit is indirecte inzet die specifiek is voor een bepaalde functie of een bepaald deel van de organisatie. Sommige ambtenaren bij de Douane, bijvoorbeeld, hebben een specifieke indirecte inzet te wijten aan vorming voor het omgaan met vuurwapens. Deze specifieke indirecte inzet is in principe steeds gelijk aan nul tenzij de werkgroepen voor bepaalde functies een toeslag hebben geïdentificeerd.

> De directe inzet, tenslotte, is de tijd die een VTE kan besteden aan de uitvoering van taken binnen functionele processen. Deze directe inzet (of netto productieve tijd) is gelijk aan 174 dagen of 1.322,4 uren per VTE (tenzij er een toeslag is geïdentificeerd voor specifieke indirecte inzet. Dan dient de directe inzet met deze toeslag te worden verminderd).

> Teneinde de benodigde VTE’s te berekenen vanuit de uitvoeringstijd nodig voor de verschillende taken van de functionele processen, werd rekening gehouden met de indirecte inzet zoals hierboven gepresenteerd.

Indirecte en directe inzet

Werkregime

Afwezigheid

Indirecte inzet

Directe inzet op

processen

VTE

Algemeen

Specifiek

p. 19Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Definitie van een VTE

Overzicht

Werkregime

Afwezigheid

Indirecte inzet

Directe inzet op

processen

VTE

Algemeen

Specifiek

261 dagen

1 VTE = 200 dagen of 1.520 uren

174 dagen of 1.322.4 uren

100%

87%

26 dagen algemene indirecte inzet of 13% van 1 VTE

Specifieke indirecte inzet is afhankelijk van de functie. Indien geen specifieke indirecte inzet kan worden geïdentificeerd, is deze gelijk aan nul.

p. 20Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Overzicht van de benodigde Overzicht van de benodigde personeelsinzet “To-Be”personeelsinzet “To-Be”

p. 21Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

FOD Financiën (scope Coperfin*)

* De scope Coperfin BPR omvat niet de managementprocessen (Budget Budget & Beheerscontrole, Personeel & Organisatie (incl. kennismanagement), ICT, Secretariaat & Logistieke Diensten, Interne Audit, en Studie & Onderzoek.

xxx (getal in cursief gedrukt): niet opgenomen in overzicht op volgende slides

(1) Coördinator

(2) Toezichtambtenaar

(3) incl. 12 VTE reglementair bemiddelaar

(4) incl. 55 VTE ontvanger

p. 22Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Functionele Expertise en Ondersteuning

FEO B&I #VTEAdministratief medewerker 5Afdelingshoofd Stafdienst 6Analist 1Gegevensbeheerder 4Inlichtingenanalist 5Junior Jurisconsult 68Jurisconsult 119Projectbeheerder 2Senior Analist 4Senior Documentalist 18Senior Jurisconsult 84Senior Projectbeheerder 39Teamchef Stafdienst 29Vertaler 17Totaal 403

FEO PD #VTEAdministratief medewerker 0,9Afdelingshoofd Stafdienst 0,9Analist 0,4Gegevensbeheerder 0,8Inlichtingenanalist 1Junior Jurisconsult 9Jurisconsult 19Projectbeheerder 0,8Senior Analist 1Senior Documentalist 2Senior Jurisconsult 13Senior Projectbeheerder 7Specialist 17Teamchef Stafdienst 6Vertaler 0,9Totaal 80

p. 23Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Dienstverlening Coördinatie en Uitvoering

Bijstand aan belastingplichtigen & Controle #VTEAfdelingshoofd Stafdienst 2Coördinator 24Junior Dossierbeheerder 97Teamchef Stafdienst 12Totaal 135

B&I

Afdelingshoofd Communicatie Afdelingshoofd Stafdienst 0Analist 5Communicatie- en promotiedeskundige 2Coördinator 1Economisch coördinator 11Projectbeheerder 2Teamchef Stafdienst 2Vertaler 2Totaal 26

Afdelingshoofd Voorafgaande afsprakenAfdelingshoofd Stafdienst 0,5Senior Analist 18Teamchef Stafdienst 2Vertaler 5Totaal 26

Bijstand aan belastingplichtigen & Controle #VTEAfdelingshoofd Stafdienst 1Gegevensanalist 2Gegevensbeheerder Belastingsplichtige 2Vertaler 4Teamchef Stafdienst 5Coördinator 5Communicatie- en promotiedeskundige 6Projectbeheerder 12Analist 17Totaal 54

PD

Afdelingshoofd Contact Center Afdelingshoofd Stafdienst 5Informatie-ambtenaar 246Junior Informatie-ambtenaar 123Senior Informatie-ambtenaar 118Teamchef Stafdienst 25Totaal 516

Afdelingshoofd Contact Center Afdelingshoofd Stafdienst 1Informatie-ambtenaar 19Junior Informatie-ambtenaar 15Senior Gegevensbeheerder 12Senior Informatie-ambtenaar 23Teamchef Stafdienst 3Totaal 72

p. 24Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Douane & AccijnzenStaf N2, EOGFL en Staf N3

D&A Doelgroepenstrategie N2 #VTEAfdelingshoofd Stafdienst 1Analist 7Applicatie-analist 4Beheerder Planning 3Communicatie- en promotiedeskundige 9Coördinator 1Economisch coördinator 2Gegevensanalist 12Gegevensbeheerder Belastingsplichtige 1Projectbeheerder 13Senior Analist 18Senior Beheerder PLanning 1Senior Dossierbeheerder 0Senior Gegevensbeheerder 8Specialist 4Teamchef Stafdienst 6Vertaler 6Totaal 95

EOGFL #VTEGegevensbeheerder 1Senior Inspecteur 14Teamchef 2Totaal 17

D&A Mgt-ondersteuning (N2) #VTEAfdelingshoofd Stafdienst 3Analist 7Applicatie-analist 3Junior Analist 4Senior Analist 125Specialist 6Teamchef Stafdienst 13Technisch deskundige 15Totaal 175

D&A Doelgroepenstrategie N3 #VTECoördinator 7Gegevensanalist 7Junior Analist 4Projectbeheerder 11Senior Analist 29Senior Gegevensbeheerder 14Totaal 72

p. 25Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Douane & AccijnzenLijn D&A (exclusief O&O)

D&A (excl. O&O) #VTEAfdelingshoofd 26Analist 5Applicatie-assistent 2Beheerder Planning 36Coördinator bedrijfsrisico's 82Dossierbeheerder 255Extern Correspondent 0,3Gegevensbeheerder 42Informatie-ambtenaar 29Inspecteur 750Junior Dossierbeheerder 26Junior Gegevensbeheerder 205Junior Onderzoeker 596Onderzoeker 36Ontvanger 3Projectbeheerder 11Reglementair bemiddelaar 0,2Senior Analist 88Senior Beheerder PLanning 31Senior coördinator bedrijfsrisico's 7Senior Dossierbeheerder 2Senior Informatie-ambtenaar 2Senior Inspecteur 73Specialist 103Starterscoördinator 55Teamchef 150Toezichtambtenaar 1Totaal 2614

p. 26Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Douane & AccijnzenStaf & Lijn Onderzoek & Opsporing

O&O Staf #VTECoördinator 3,3Totaal 3,3

O&O #VTEAfdelingshoofd 5Coördinator 1Gegevensanalist 2Inlichtingenanalist 3Inspecteur 9Junior Analist 9Junior Gegevensbeheerder 28Junior Projectbeheerder 61Onderzoeker 49Projectbeheerder 40Senior Analist 1Senior Onderzoeker 38Senior Projectbeheerder 21Teamchef 15Totaal 282

p. 27Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

ParticulierenStaf N2

P Doelgroepenstrategie #VTEAfdelingshoofd Stafdienst 1Analist 7Applicatie-analist 6Communicatie- en promotiedeskundige10Coördinator 3Gegevensanalist 3Gegevensbeheerder Belastingsplichtige1Intern Correspondent 1Junior Analist 4Projectbeheerder 9Senior Analist 4Senior Beheerder PLanning 2Senior Gegevensbeheerder 2Teamchef Stafdienst 5Vertaler 4Totaal 62

P Mgt-Ondersteuning #VTEAdministratief medewerker 1Afdelingshoofd Stafdienst 0,2Analist 5Senior Analist 7Teamchef Stafdienst 1Vertaler 1Totaal 15

p. 28Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Particulieren Lijn

P #VTEAfdelingshoofd 29Beheerder Planning 20Dossierbeheerder 4Gegevensbeheerder 583Informatie-ambtenaar 55Inspecteur 157Junior Dossierbeheerder 321Junior Inspecteur 381Junior Onderzoeker 12Junior Projectbeheerder 124Onderzoeker 145Sectorcoördinator 0,2Senior Informatie-ambtenaar 12Senior Inspecteur 7Specialist 98Teamchef 150Vertaler 3Totaal 2100

p. 29Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

KMOStaf N2

KMO Mgt-ondersteuning #VTEAdministratief medewerker 4Afdelingshoofd Stafdienst 1Analist 6Senior Analist 40Teamchef Stafdienst 6Vertaler 9Totaal 66

KMO Doelgroepenstrategie #VTEAfdelingshoofd Stafdienst 3Analist 7Applicatie-analist 7Communicatie- en promotiedeskundige 9Coördinator 4Gegevensanalist 12Gegevensbeheerder Belastingsplichtige 1Intern Correspondent 3Junior Analist 7Projectbeheerder 24Senior Analist 53Senior Beheerder PLanning 2Senior Gegevensbeheerder 13Teamchef Stafdienst 13Vertaler 7Totaal 163

p. 30Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

KMOLijn

KMO #VTEAfdelingshoofd 61Beheerder Planning 27Dossierbeheerder 349Gegevensbeheerder 6Informatie-ambtenaar 93Inspecteur 1179Junior Dossierbeheerder 277Junior Informatie-ambtenaar 16Junior Inspecteur 463Senior Informatie-ambtenaar 140Senior Inspecteur 738Specialist 360Teamchef 304Totaal 4011

p. 31Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Grote OndernemingenStaf N2

GO Mgt-ondersteuning #VTEAfdelingshoofd Stafdienst 1Administratief medewerker 1Analist 6Teamchef Stafdienst 3Vertaler 4Senior Analist 17Totaal 31

GO Doelgroepenstrategie #VTEAfdelingshoofd Stafdienst 2Analist 7Applicatie-analist 8Communicatie- en promotiedeskundige 9Coördinator 3Economisch coördinator 2Gegevensanalist 12Gegevensbeheerder Belastingsplichtige 1Intern Correspondent 1Junior Analist 4Projectbeheerder 17Senior Analist 26Senior Beheerder PLanning 2Senior Gegevensbeheerder 17Teamchef Stafdienst 10Vertaler 6Totaal 125

p. 32Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Grote OndernemingenLijn

GO #VTEAfdelingshoofd 12Beheerder Planning 7Dossierbeheerder 248Inspecteur 53Junior Dossierbeheerder 22Onderzoeker 8Sectorcoördinator 43Senior Inspecteur 130Specialist 71Teamchef 58Totaal 650

p. 33Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

InvorderingStaf N2

Invordering Mgt-ondersteuning #VTEAfdelingshoofd Stafdienst 2Analist 4Senior Analist 2Senior Dossierbeheerder 2Specialist 2Vertaler 1Totaal 13

Invordering Doelgroepenstrategie #VTEAfdelingshoofd Stafdienst 2Analist 7Applicatie-analist 3Communicatie- en promotiedeskundige 8Coördinator 1Dossierbeheerder 3Gegevensanalist 11Gegevensbeheerder Belastingsplichtige 1Intern Correspondent 1Projectbeheerder 18Senior Analist 33Senior Dossierbeheerder 1Senior Gegevensbeheerder 5Specialist 7Teamchef Stafdienst 8Vertaler 6Totaal 116

Extern Correspondent 3

p. 34Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

InvorderingLijn

Invordering (incl. inning) #VTEAfdelingshoofd 42Analist 14Dossierbeheerder 715Informatie-ambtenaar 136Junior Dossierbeheerder 215Junior Gegevensbeheerder 79Onderzoeker 50Projectbeheerder 202Senior Dossierbeheerder 462Senior Informatie-ambtenaar 13Specialist 105Teamchef 211Toezichtambtenaar 34Totaal 2279

p. 35Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

FraudebestrijdingStaf N2 en Lijn

Fraude #VTEAfdelingshoofd 7Analist 17Inlichtingenanalist 35Inspecteur 130Junior Analist 29Junior Gegevensbeheerder 8Projectbeheerder 26Senior Inspecteur 86Senior Projectbeheerder 6Specialist 153Teamchef 41Totaal 538

Fraude Mgt-ondersteuning #VTEAnalist 1Coördinator 0,3Projectbeheerder 1Vertaler 1Extern Correspondent 0,3Totaal 3

p. 36Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Patrimoniumdiensten

Pdi #VTEAfdelingshoofd 4Gegevensbeheerder 135Junior Gegevensbeheerder 15Junior Projectbeheerder 152Senior Projectbeheerder 9Specialist 11Teamchef 24Technisch medewerker 12Totaal 362

p. 37Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Niet-fiscale Invordering

NFI #VTEAfdelingshoofd 3Dossierbeheerder 70Extern Correspondent 1Gegevensbeheerder 12Informatie-ambtenaar 4Junior Dossierbeheerder 5Junior Gegevensbeheerder 36Junior Projectbeheerder 6Projectbeheerder 1Senior Analist 0,4Senior Dossierbeheerder 24Senior Projectbeheerder 3Specialist 1Teamchef 14Vertaler 0,4Totaal 182

Toezichtambtenaar 1

p. 38Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Opmetingen & Waarderingen

O&W #VTEAfdelingshoofd 18Documentalist 58Dossierbeheerder 125Gegevensbeheerder 77Informatie-ambtenaar 3Junior Analist 5Projectbeheerder 112Senior Analist 13Senior Dossierbeheerder 299Teamchef 94Technisch deskundige 176Technisch medewerker 111Totaal 1090

p. 39Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Rechtszekerheid

RZ #VTEAfdelingshoofd 21Dossierbeheerder 283,6Gegevensbeheerder 582,9Informatie-ambtenaar 15,9Inspecteur 1Senior Documentalist 99Senior Dossierbeheerder 713,83Senior Gegevensbeheerder 212,1Senior Informatie-ambtenaar 3,8Senior Inspecteur 13,6724Specialist 4,31Teamchef 161Totaal 2112

Toezichtambtenaar 2

p. 40Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Detail proces Risicobeheer (1/2)Opmerking: Voor Patrimoniumdocumentatie is risicobeheer enkel uitgewerkt voor de niet-fiscale invordering. Voor de overige betrokken entiteiten zal deze oefening op latere datum gebeuren.

p. 41Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Detail proces Risicobeheer (2/2)

VTE's OPMERKINGEN

VTE's OPMERKINGEN

Inputbeheerder 34,7

Junior Gegevensbeheerder 5,5 Waarvan 0,5 vte's voor risicobeheer sensu strictu m.b.t ontwikkelen standaard profielen rond bepaalde mechanismen

Analist 17,1 Waarvan 7,32 vte's voor risicobeheer sensu strictu m.b.t ontwikkelen standaard profielen rond bepaalde mechanismen

Junior Analist 29,2 Vte's onder proces zaakbehandeling belast met opvolging evolutie van een zaak; waarvan 1,44 vte's voor risicobeheer sensu strictu m.b.t. opstellen profielen voor zaken in behandeling

86,5

VTE's OPMERKINGEN

Coördinator (kennis) 0,7

Coördinator (zaak)

Inputbeheerder 3,2

Junior Analist 5,9

Junior Gegevensbeheerder 12,7

Senior Analist 1,2

Senior Projectbeheerder

Projectbeheerder

Onderzoeker

Senior Onderzoeker

Gegevensanalist

Inspecteur

23,7

INPUTBEHEER FRAUDE-BESTRIJDING

INPUTBEHEER ONDERZOEK & OPSPORING

TOTAL

INPUTBEHEER FRAUDE-BESTRIJDING

TOTAL

p. 42Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Detail proces CRM B&I (1/2)

** Les ETP provenant de la ligne ont été ajoutés à la division Contact Center et à la division Accords Préalables. Les chiffres présentés au niveau N-1 comprennent les ETP ajoutés par la ligne (N-3) Les 479 ETP du Contact Center sont répartis comme suit : 265 P / 15,5 KMO / 184,5 Recouvrement / 2 GE / 19 D&A

Afdeling Bijstand aan belastingplichtigen &

Contrôle

Afdeling Communicatie

Afdeling Contact Center **

Afdeling Voorafgaande

afspraken

TOTAL Dienstverlening coördinatie en

uitvoeringAfdelingshoofd 1,9 0,4 5,0 0,5 7,7Teamchef 12,1 2,4 24,7 2,3 41,5P01 - Verzamelen en beheren persoonlijke gegevens 97,0 97,0P17 - Risicobeheer 5,0 5,0P32 - Klanteninzicht 2,9 2,9P33 - Bepalen dienstverleningsaanpak 7,4 7,4P34.Algemene Interactie 478,7 23,0 501,7

P35A - Strategie en uitwerking dienstverleningsmodellen: uitwerking dienstverlenings- en communicatiestrategie 0,5 1,2 1,7P35B - Strategie en uitwerking dienstverleningsmodellen: uitwerking dienstverleningsmodellen 8,0 8,0 16,0P35C - Strategie en uitwerking dienstverleningsmodellen:uitwerking externe communicatie 10,6 10,6P40 - Integratie in de economische keten ondernemingen 11,0 11,0

134,8 25,6 516,3 25,8 702,5TOTAL

N-1

p. 43Organisatieboek FOD Financiën – Deel 2

10/07/2002

Detail proces CRM PI (2/2)

Remarque : Les 68,1 ETP du Contact Center sont répartis comme suit : 37,5 Patrimonium Diensten / 42 Rechtzekerheid / 5,5 O&W

Afdeling Contact Center

Afdeling Marketing TOTAL Dienstverlening

coördinatie en uitvoering

Afdelingshoofd 0,5 1,0 1,5Teamchef 2,7 4,9 7,5P32 - Klanteninzicht 6,7 6,7P33 - Bepalen dienstverleningsaanpak 5,0 5,0P34 - Algemene Interactie 69,1 69,1P35A - Strategie en uitwerking dienstverleningsmodellen: uitwerking dienstverlenings- en communicatiestrategie 0,2 0,2P35B - Strategie en uitwerking dienstverleningsmodellen: uitwerking dienstverleningsmodellen 24,0 24,0P35C - Strategie en uitwerking dienstverleningsmodellen:uitwerking externe communicatie 12,6 12,6

72,3 54,3 126,6

N-1

TOTAL