Post on 01-Nov-2014
description
ONDERZOEK 2012 Q3
WENDBAARHEID
Market Intelligence
september 2012
WENDBAARHEIDONDERZOEK YACHT Het wendbaarheidonderzoek van Yacht brengt ieder kwartaal in kaart in welke mate organisaties – zowel overheden als bedrijfsleven - zijn voorbereid op bewegingen van de arbeidsmarkt en conjuncturele golven van de economie. Het bekijkt of Nederlandse organisaties wendbaar zijn en welke verschuivingen daarin optreden. Elke meting bestaat uit 2 onderdelen. Ten eerste de wendbaarheidsmonitor waarin Yacht zo objectief mogelijk probeert vast te stellen hoe het met de wendbaarheid van de organisatie gesteld is. Ten tweede een wisselend thema waarbij respondenten zelf kunnen aangeven hoe zij vinden dat het met hun wendbaarheid gesteld is.
Zo constateerden we in afgelopen metingen bijvoorbeeld dat de balans tussen vertrouwen en controleren in veel organisaties uitslaat naar ‘veel controle en weinig vertrouwen’ of dat ‘gebrek aan draagvlak’ een belangrijke belemmering was voor wendbaarheid. Daarom keken we deze meting specifiek naar de wijze waarop organisaties in het huidige economisch klimaat worden aangestuurd. Stuurt men op harde factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing, aandeelhouderswaarde) of stuurt men eerder op zachtere factoren zoals innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers). En is dat ook de wijze waarop men vindt dat gestuurd zou moeten worden, of ziet men het liever anders. Welke gevolgen heeft dit voor de wendbaarheid, en welke veranderingen zou men hier graag willen zien doorgevoerd.
Het onderzoek wordt online uitgevoerd onder vertegenwoordigers (topmanagement, middenmanagement, HR functies) van organisaties in Nederland in de branches Industrie, Zakelijke dienstverlening, Financiële dienstverlening, Overheid/non-profit, Zorg en logistiek met minimaal 50 medewerkers. Aan het onderzoek hebben ditmaal 549 respondenten deelgenomen. Het veldwerk voor het onderzoek is uitgevoerd door SSI.
2
INHOUD
• MANAGEMENT SUMMARY
• RESULTATEN
• BIJLAGEN • PROFIELGEGEVENS
• ACHTERGROND & ONDERZOEKSVERANTWOORDING
3
MANAGEMENT SUMMARY
WENDBAARHEID IN NEDERLAND ANNO 2012
MANAGEMENT SUMMARY – 1
5
Relatie tussen bevlogenheid en succes door veel bedrijven erkend
Bijna de helft van de Nederlandse bedrijven noemt aandacht voor bevlogenheid van groot belang
(47%) om in huidige tijden succesvol te kunnen zijn. Structureel wendbare bedrijven zien dit belang
nog sterker (62%). Zij hebben – vrijwel zonder uitzondering - allemaal voldoende geëngageerde
medewerkers in dienst. Het beschikken over voldoende geëngageerde medewerkers lijkt daarmee
een randvoorwaarde om tot structurele wendbaarheid te komen.
Niet alle bedrijven slagen erin voldoende geëngageerde medewerkers ‘in huis’ te hebben
86% van de bedrijven heeft voldoende geëngageerde medewerkers. Juist de bedrijven die een
inhaalslag nodig hebben (en daarmee dus juist slagkracht nodig hebben) hebben veel vaker gebrek
aan voldoende geëngageerde medewerkers. Ook in de grote bedrijven (1000+) komt betrokkenheid
minder goed tot stand.
In Nederlandse bedrijfsleven wordt momenteel sterk gestuurd op ‘harde factoren’.
Tweederde van de Nederlandse organisaties wordt meer op harde (winstmaximalisatie,
aandeelhouderswaarde, kostenbeheersing) dan op zachte factoren (ontwikkeling van medewerkers,
innovatiekracht, autonomie medewerkers en medewerkertevredenheid) aangestuurd. Een kwart
van de organisaties slaagt erin meer op zachte dan op harde factoren aan te sturen. Deze
organisaties zijn vaker structureel wendbaar. Tevens beschikken deze organisaties vaker over
voldoende geëngageerde medewerkers.
MANAGEMENT SUMMARY – 1
WENDBAARHEID IN NEDERLAND ANNO 2012
5
Structureel wendbare bedrijven vinden betere balans tussen ‘harde’ en ‘zachte’ factoren
Het is niet zo dat er uitsluitend op zachte factoren gestuurd moet worden. Structureel wendbare
bedrijven geven bijv. aan de focus op winstmaximalisatie van belang te vinden. Zij geven evenwel
meer aandacht aan het sturen op innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers en het
koppelen van talenten aan bedrijfsdoelen.
Nederlandse bedrijfsleven oordeelt: teveel aandacht voor kostenbeheersing, te weinig
aandacht voor ‘zachtere’ sturings factoren
In de huidige economische omstandigheden wordt in 61% van de bedrijven gestuurd op
kostenbeheersing. Men ziet dat dit niet de juiste weg is, managers zouden graag zien dat er meer
aandacht komt voor het sturen op zachtere factoren. Dit geldt overigens zowel voor topmanagers,
HR en middenmanagement. Toch is dit blijkbaar moeilijk te realiseren.
MANAGEMENT SUMMARY – 1
WENDBAARHEID IN NEDERLAND ANNO 2012
5
Niet wendbare bedrijven maken (te?) vaak gebruik van directief leiderschap
Überhaupt wordt in het Nederlands bedrijfsleven veel gebruik gemaakt van directief leiderschap, in
28% van de bedrijven zien we dit terug. Er wordt strikt en autoritair aangestuurd, veelal op de wat
hardere factoren. Deze bedrijven zien wel dat bevlogenheid van belang is, maar ze slagen er niet in
dit ook in beleid door te vertalen. Juist in de bedrijven die een inhaalslag nodig hebben (niet
wendbaar) zien we vaker een directieve leiderschapsstijl. Deze bedrijven zouden er – in de ogen
van managers - goed aan doen meer in te zetten op een meer ondersteunende, participerende of
democratische leiderschapsstijl. Dit zijn ook de leiderschapsstijlen die we meer terugvinden bij de
structureel wendbare bedrijven. Juist de niet wendbare bedrijven geven aan dat de huidige
leiderschapsstijl in de weg zit voor het creëren van meer bevlogenheid bij medewerkers.
Bevlogenheid is van belang, maar in sommige organisaties is doorvertaling lastig
Globaal een kwart van de managers vindt bevlogenheid wel van belang, maar noemt de aandacht
hiervoor in de organisatie beperkt of niet aanwezig. Dit zijn veelal de bedrijven die aansturen op de
hardere factoren en vaker een directieve leiderschapsstijl hebben. De sterke aandacht voor
kostenbeheersing doet de aandacht voor zachtere factoren blijkbaar verslappen. Men slaagt er
onvoldoende in dit te doorbreken.
MANAGEMENT SUMMARY – 1
WENDBAARHEID IN NEDERLAND ANNO 2012
5
Verbeteren: Meer aandacht voor het koppelen van talenten van medewerkers aan
bedrijfsdoelstellingen
Het zou volgens managers helpen als er meer wordt nagedacht over hoe, welke kwaliteiten van
medewerkers samenhangen met de visie en doelstellingen van het bedrijf. Hierover te overleggen
met medewerkers (top down en bottum up) en aandacht geven aan de ontwikkeling en groei van
deze talenten zodat medewerkers juist deze kwaliteiten inzetten. Dit zou een enorme stap in de
goede richting zijn. Dit past naadloos in een strategisch HR plan, waarvan we hebben vastgesteld
dat dit nu in 54% van de organisaties in Nederland aanwezig is. Belangrijk hierbij is dat dit
strategisch HR plan in alle corporate- en afdelingsplannen is vertegenwoordigd.
Verbeteren: Meer erkenning voor het werk dat medewerkers verzetten
Bijna vier op de tien managers willen de bevlogenheid van medewerkers verbeteren door ze meer
erkenning te (laten) geven voor het werk dat ze doen. Met name het middenmanagement is kritisch
over de betrokkenheid van medewerkers (kritischer dan topmanagers). Ook geven juist zij vaak aan
dat erkenning van belang is. Ook grote bedrijven (waar betrokkenheid moeilijker tot stand komt)
willen sterker inzette op meer erkenning van medewerkers en meer aandacht voor groei en
ontwikkeling van medewerkers om bevlogenheid te verbeteren.
Verbeteren: Sturen op innovatie, aandacht voor ontwikkeling en groei en koppelen van talent
aan bedrijfsdoelen (belangrijk voor wendbaarheid!)
We zien dat de huidige structureel wendbare bedrijven hier significant meer op sturen.
WENDBAARHEID IN NEDERLAND ANNO 2012
Overall: 20% van Nederlandse bedrijven is structureel wendbaar
Al met al kunnen we constateren dat de wendbaarheid van Nederlandse bedrijven /organisaties
stijgt, maar het gaat langzaam. De grootste beweging zien we aan de onderkant. We zien
steeds minder bedrijven die echt een inhaalslag nodig hebben. Steeds meer bedrijven zijn
wendbaar, maar dan vooral op de korte termijn. De kennis over het hier en nu is doorgaans wel
beschikbaar, maar de blik is nog sterk gericht op de korte termijn. Dit is de bulk van het
Nederlandse bedrijfsleven (53%). Het laatste kwartaal zien we de wendbaarheid niet verder
toenemen.
Er worden wel positieve stappen gezet richting wendbaarheid. In de afgelopen anderhalf jaar
zien we wel een aantal positieve ontwikkelingen. Plannen om de blik verder vooruit te leggen en
na te denken over kennisontwikkeling beginnen steeds meer vorm te krijgen. Ook op het gebied
van arbeid zien we dat er steeds vaker dat er een strategisch HR plan ligt dat in alle
afdelingsplannen wordt vertegenwoordigd. Ook krijgen bedrijven steeds meer zicht krijgt op de
consequenties van arbeidsmarktontwikkelingen. Binnen processen en systemen zien we per
saldo nog de minste ontwikkeling.
Eerdergenoemde verbeterpunten bieden verdere aanknopingspunten om wendbaarheid binnen
de organisatie sterker vorm te geven.
MANAGEMENT SUMMARY – 1
5
RESULTATEN : “STUREN OP HARDE OF ZACHTE FACTOREN” WAT IS DE INVLOED OP WENDBAARHEID
STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN ERKENNEN VAKER RELATIE BEVLOGENHEID EN SUCCES
Bijna de helft van de Nederlandse organisaties noemt aandacht voor bevlogenheid van groot belang.
Structureel wendbare bedrijven zien veel sterker het belang van bevlogen medewerkers om in deze tijd succesvol te kunnen zijn. Van hen noemt 62% bevlogen medewerkers van groot belang.
In hoeverre is aandacht voor bevlogenheid van medewerkers volgens u van belang om in de huidige economische tijden als organisatie succesvol te kunnen zijn?
11
48%
41%
62%
47%
36%
44%
32%
39%
11%
14%
7%
12%
5%Inhaalslag nodig
Korte termijn wendbaar
Structureel wendbaar
Totaal
groot belang
enig belang
beperkt/geen belang
weet niet
OVERHEID, ZORG EN ZAKELIJKE DIENSTVERLENING VAKER OVERTUIGD BELANG BEVLOGENHEID
De relatie tussen succes en bevlogenheid wordt meer erkend door de branches overheid, zorg en
zakelijke dienstverlening
In hoeverre is aandacht voor bevlogenheid van medewerkers volgens u van belang om in de huidige economische tijden als organisatie succesvol te kunnen zijn?
12
35%
45%
46%
51%
52%
53%
47%
40%
37%
41%
41%
40%
37%
39%
21%
15%
14%
7%
9%
8%
12%
Logisitek
Industrie
Fin. dienstv.
Zorg
Zak. dienstv.
Overheid Non profit
Totaal
groot belang
enig belang
beperkt/geen belang
GEBREK AAN VOLDOENDE GEËNGAGEERDE MEDEWERKERS ZIT WENDBAARHEID IN DE WEG
Beschikken over voldoende geëngageerde medewerkers lijkt een randvoorwaarde om tot structurele wendbaarheid te komen.
86% van de organisaties beschikt over voldoende geëngageerde medewerkers
Het middenmanagement is kritischer over de betrokkenheid van medewerkers dan de topmanagers.
Het zijn met name de grote bedrijven (meer dan 1000 medewerkers) waar betrokkenheid moeizamer tot stand komt
Resultaten op totaal niveau
In hoeverre beschikt uw organisatie over voldoende geëngageerde medewerkers?
13
11%
16%
39%
19%
59%
73%
60%
67%
21%
8%
1%
10%
5%
1%
2%
3%
2%
2%
Inhaalslag nodig
Op korte termijn wendbaar
Structureel wendbaar
Totaal
ruim voldoende
voldoende
onvoldoende
ruim onvoldoende
weet niet
ORGANISATIES DIE MEER AANSTUREN OP ZACHTE FACTOREN VAKER VOLDOENDE GEËNGAGEERDE MEDEWERKERS
Organisaties die worden aangestuurd op meer ‘zachtere’ factoren (innovatie, medewerkertevredenheid en koppelen van talenten aan bedrijfsdoelen) zijn vaker de organisaties met voldoende geëngageerde medewerkers.
Resultaten op totaal niveau
In hoeverre beschikt uw organisatie over voldoende geëngageerde medewerkers?
14
25%
17%
19%
68%
67%
67%
3%
14%
10%
2%
1%
2%
2%
1%
2%
meer zachte aansturing
meer harde aansturing
Totaal
ruim voldoende
voldoende
onvoldoende
ruim onvoldoende
weet niet
TWEEDERDE VAN ORGANISATIES (67%) STUURT VOORAL OP ‘HARDE’ FACTOREN
Kostenbeheersing en klanttevredenheid zijn de belangrijkste bronnen waarop de organisatie momenteel wordt aangestuurd.
Een kwart van de organisaties (25%) slaagt erin meer op zachtere dan op hardere factoren te sturen; deze organisaties zijn vaker structureel wendbaar.
Resultaten op totaal niveau
Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd?
15
3%
6%
8%
15%
15%
20%
24%
24%
30%
51%
61%
Weet niet
Autonomie van medewerkers
Aandeelhouders waarde
Innovatiekracht
Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen
Winstmaximalisatie
Ontwikkeling en groei van medewerkers
Medewerkertevredenheid
Procesoptimalisatie
Klanttevredenheid
Kostenbeheersing
67% 25% 8%
meer 'harde' factoren
meer 'zachte' factoren
anders
STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN VINDEN BETERE BALANS TUSSEN HARDE EN ZACHTE FACTOREN
62% van de structureel wendbare bedrijven stuurt meer op harde dan op zachte factoren. Structureel wendbare bedrijven sturen vaker aan op een combinatie van hardere en zachtere factoren. Structureel wendbare bedrijven geven meer ruimte aan zachtere factoren naast de ‘hardere’ factoren. De balans is beter. Zij verliezen de ‘zachtere’ factoren niet uit het oog.
Resultaten op totaal niveau
Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd?
16
17%
25%
36%
69%
68%
62%
14%
8%
3%
Inhaalslag nodig
Op korte termijn wendbaar
Structureel wendbaar
meer zachte factoren
meer harde factoren
anders
INNOVATIE, GROEI MEDEWERKERS EN KOPPELEN TALENTEN AAN BEDRIJFSDOELEN BELANGRIJK VOOR WENDBAARHEID
Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd?
Inhaalslag nodig Korte termijn wendbaar Structureel wendbaar
Winstmaximalisatie 17% 22% 20%
Aandeelhouders waarde 13% 6% 6%
Kostenbeheersing 61% 63% 58%
Procesoptimalisatie 28% 31% 29%
Autonomie van
medewerkers 6% 7% 5%
Innovatiekracht 10% 15% 19%
Ontwikkeling en groei van
medewerkers 17% 22% 36%
Medewerkertevredenheid 19% 26% 27%
Klanttevredenheid 48% 53% 49% Koppelen van talenten van
medewerkers aan
bedrijfsdoelen 11% 13% 25%
Weet niet 5% 2% 1% 17
3%
14%
5%
21%
30%
12%
36%
31%
30%
42%
35%
3%
6%
8%
15%
15%
20%
24%
24%
30%
51%
61%
Weet niet
Autonomie van medewerkers
Aandeelhouders waarde
Innovatiekracht
Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen
Winstmaximalisatie
Ontwikkeling en groei van medewerkers
Medewerkertevredenheid
Procesoptimalisatie
Klanttevredenheid
Kostenbeheersing
huidige sturing
gewenste sturing
ORGANISATIES OORDELEN: CRISIS LEIDT TOT TE STERKE FOCUS OP KOSTENBEHEERSING
Dit geldt voor zowel topmanagers als voor HR en middenmanagement. Ook topmanagers vinden dat er teveel aandacht is voor kostenbeheersing
Anders dan het middenmanagement willen topmanagers de aandacht voor winstmaximalisatie niet laten verslappen. Topmanagers zijn van mening dat er teveel aandacht is voor kostenbeheersing, maar ook voor klanttevredenheid. Zij zouden meer willen sturen op autonomie van medewerkers, ontwikkeling en groei van medewerkers en innovatie kracht.
Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd? En waar zou in uw ogen op dit moment vooral op gestuurd moeten worden?
Meer aandacht gewenst voor zachtere factoren
18
-38%
-8%
-12%
-9%
2%
6%
13%
14%
24%
25%
-26%
-10%
-10%
-1%
1%
7%
6%
4%
11%
16%
-13%
-5%
0%
1%
-5%
5%
1%
9%
1%
-1%
Structureel wendbaar
Korte termijn wendbaar
Inhaalslag nodig
Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen
Ontwikkeling en groei van medewerkers
Autonomie van medewerkers
Medewerkertevredenheid
Innovatiekracht
Procesoptimalisatie
Aandeelhouders waarde
Winstmaximalisatie
Klanttevredenheid
Kostenbeheersing
zachtere factoren
hardere factoren
STRUCT. WENDBARE ORGANISATIES: WILLEN (NOG) MEER AANDACHT AUTONOMIE EN INNOVATIE
Structureel wendbare bedrijven willen minder aandacht voor kostenbeheersing, klanttevredenheid en procesoptimalisatie. Ook de structureel wendbare bedrijven blijven de focus op winstmaximalisatie van belang vinden als stuurmechanisme.
Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd? En waar zou in uw ogen op dit moment vooral op gestuurd moeten worden? Weergegeven is de verschilscore tussen huidig en gewenst
19
meer aandacht gewenst minder aandacht gewenst
AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID GROOT BINNEN DE STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN
Structureel wendbare bedrijven vinden niet alleen bevlogenheid meer van belang. Ze slagen er ook beter in dit in hun beleid door te vertalen. Ze besteden vaker ruim aandacht aan bevlogenheid
De zorg (24% ruime aandacht) en de zakelijke dienstverlening (26% ruime aandacht) kenmerken zich door meer aandacht voor bevlogenheid van medewerkers. Met name de overheid (42% beperkt of geen aandacht) en de sector logistiek (43% beperkt of geen aandacht) hebben hier weinig oog voor.
In hoeverre is er binnen uw organisatie aandacht voor bevlogenheid?
20
5%
12%
51%
18%
32%
54%
42%
46%
58%
31%
8%
34%
5%
3%
3%
Inhaalslag nodig
Korte termijn wendbaar
Structureel wendbaar
Totaal
ruime aandacht
enigszins aandacht
beperkt/geen aandacht
weet niet
MEER AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID IS NODIG; CREËREN DOOR:
21
1%
2%
3%
6%
10%
11%
12%
16%
18%
19%
26%
30%
31%
32%
38%
Anders namelijk….
Weet niet
Geen extra aandacht nodig
Meer risico’s nemen
Hoge mate van autonomie bij medewerkers
Ziekteverzuim
Andere leiderschapsvormen
Medewerkers ondersteuning (zorg en steun) verlenen
Balans werk privé
Visie actief uitdragen door management
Medewerkers laten weten hoe hun talenten bijdragen aan de visie
Aandacht voor ontwikkeling en groei van medewerkers
Medewerkers hun beste kwaliteiten laten inzetten
Communicatie zowel top down als bottom up
Medewerkers regelmatig erkenning geven voor het werk dat ze …
Meer genoemd door
organisaties die inhaalslag
nodig hebben
Meer genoemd door
grote bedrijven
(500+)
Meer genoemd door
middenmanagement
en grote bedrijven.
2%
6%
9%
5%
5%
15%
30%
25%
5%
1%
3%
5%
6%
9%
15%
15%
18%
28%
anders
weet niet
situationeel
dienend
laissez faire
democratisch
participerend
ondersteunend
directief/autoritair
huidige leiderschapsstijl
leiderschapsstijl past bij bevlogenheid
DIRECTIEVE LEIDERSCHAPSSTIJL OVERHEERST… IN NOG STERKERE MATE BIJ NIET WENDBARE ORGANISATIES
Om tot meer bevlogenheid bij medewerkers te komen is er meer behoefte aan een participerende, ondersteunende of situationele leiderschapsstijl. Nu ziet men nog teveel een directieve of zelfs laissez faire stijl.
Ook structureel wendbare bedrijven hebben vaker een democratische, ondersteunende of participerende leiderschapsstijl. In de bedrijven die een inhaalslag nodig hebben is vaker sprake van een directieve (39%) of laissez faire stijl (13%).
Welke leiderschapsstijl past volgens u het beste bij een bevlogen organisatie? En welke leiderschapsstijl ziet u vooral in uw organisatie?
22 Voor toelichting leiderschapsstijlen zie bijlage
RESULTATEN: “WENDBAARHEID”
WENDBAARHEID STIJGT LANGZAAM; 20% VAN ORGANISATIES IN NEDERLAND IS STRUCTUREEL WENDBAAR
De wendbaarheid van organisaties ontwikkelt zich positief:
De korte termijn wendbaarheid neemt toe van 45% naar 53%
Bovendien neemt de groep organisaties die echt een inhaalslag nodig hebben af van 39% in het voorjaar van 2011 naar 27% in juli 2012.
Het laatste kwartaal neemt de wendbaarheid niet verder toe.
Topmanagers zien de wendbaarheid van hun organisaties doorgaans rooskleuriger in dan de overige managers in de organisaties. Van de topmanagers beschrijft nu 31% hun organisatie als structureel wendbaar. HR managers en middenmanagement beoordelen dit minder positief (resp 19% en 15%)
Resultaten op totaal niveau
24
27%
28%
35%
35%
39%
53%
54%
50%
50%
45%
20%
18%
15%
16%
16%
juli 2012
april 2012
november 2011
juli 2011
april 2011
Inhaalslag nodig
Op korte termijn wendbaar
Structureel wendbaar
ALHOEWEL ONTWIKKELING POSITIEF, GROOTSTE INHAALSLAG NOG ALTIJD NODIG BIJ OVERHEID EN ZORGSECTOR
Resultaten Totaal
Bedrijven in de zakelijke en financiële dienstverlening meest wendbaar; in deze branches is globaal een kwart structureel wendbaar
de overheid blijft achter; hier is slechts 11% structureel wendbaar. Een groot deel van de overheidsorganisatie heeft nog een inhaalslag nodig (39%)
25
39%
30%
26%
22%
21%
25%
50%
53%
56%
57%
55%
50%
11%
16%
18%
21%
25%
25%
Overheid Non profit
Zorg
Logistiek
Industrie
Fin. dienstv.
Zak. dienstv.
Inhaalslag nodig
Op korte termijn wendbaar
Structureel wendbaar
KENNIS OVER HIER EN NU VEELAL BESCHIKBAAR, MAAR KENNIS OVER DE TOEKOMST NOG ONVOLDOENDE...
Resultaten op totaal niveau 26
80%
72%
36%
45%
bekend welke kennis nu cruciaal is
bekend welke medewerkers over cruciale kennis beschikken
plan beschikbaar als medewerker met cruciale kennis vertrekt
bekend welke kennis over 5 jaar cruciaal is
juli 2012 (helemaal) eens
…MAAR PLANNEN VOOR KENNIS EN KENNISONTWIKKELING BEGINNEN STEEDS MEER VORM TE KRIJGEN
Resultaten op totaal niveau 27
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012
bekend welke kennis over 5 jaar cruciaal is
bekend wie verantwoordelijk voor kennisontwikkeling
verkrijgen van juiste interne kennis eenvoudig
verkrijgen van juiste externe kennis eenvoudig
SLECHTS 48% ZICHT OP CONSEQUENTIES ONTWIKKELINGEN ARBEIDSMARKT….
Resultaten op totaal niveau
Een soortgelijke groep is bekend met mogelijke alternatieven om te kunnen anticiperen op deze ontwikkelingen. De overige 50% van de organisaties heeft dit niet in kaart. Dat betekent doorgaans geen strategisch HR plan voor de komende periode dat is ingebed in de organisatie en een relatie heeft met bedrijfsdoelstellingen. Dit betekent ad-hoc reageren en maakt eerder stuurloos dan wendbaar.
28
48%
50%
54%
zicht op consequenties ontw, arbeidsmarkt
alternatieven bekend om te anticiperen ontw. arbeidsmarkt
strat HR plan bekend
juli 2012 (helemaal) eens
…MAAR WE CONSTATEREN WEL POSITIEVE ONTWIKKELINGEN
Resultaten op totaal niveau 29
35%
40%
45%
50%
55%
60%
april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012
zicht op consequenties ontw, arbeidsmarkt
alternatieven bekend om te anticiperen ontw. arbeidsmarkt
strat HR plan bekend
DOORLOOPTIJDEN BEKEND, MAAR HOE VERKORTEN OF HOE KOSTEN VERLAGEN MINDER BEKEND
Resultaten op totaal niveau
30
72%
59%
56%
doorlooptijd inzichtelijk
bekend hoe doorlooptijd verkorten
bekend hoe kosten dienst/product verlagen
juli 2012 (helemaal) eens
WE CONSTATEREN BOVENDIEN WEINIG ONTWIKKELING
Resultaten op totaal niveau
Op het gebied van processen en systemen zien we relatief weinig ontwikkelingen.
31
25%
35%
45%
55%
65%
75%
85%
april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012
doorlooptijd inzichtelijk
bekend hoe doorlooptijd verkorten
bekend hoe kosten dienst/product verlagen
GROOTSTE STIJGING ZICHTBAAR BIJ:
32
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012
…wordt het verkrijgen van de juiste externe kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren
...zijn richtlijnen bekend met betrekking tot de omvang van de flexibele schil
…is het strategische HR-plan in corporate-, divisie- en/of afdelingsplannen vertegenwoordigd.
RESULTATEN : “BRANCHEPROFIELEN”
•Brancheprofiel Overheid • Blijft absoluut achter in wendbaarheid en in bevlogenheid
De wendbaarheid binnen de overheid is laag.
Zowel op het gebied van kennis, arbeid en
processen en systemen blijven zij achter.
Overheid
Alhoewel overheidsbedrijven meer dan een
aantal andere branches het belang van
betrokkenheid en bevlogenheid inzien, slagen zij
er juist minder goed in voldoende geëngageerde
medewerkers te creëren
Managers binnen de overheid vragen meer dan
andere branches om aandacht voor het actief
uitdragen van de visie door het management en
het beter inzetten van de beste kwaliteiten van
medewerkers. Zij verwachten dat als je
medewerkers inzicht geeft in hoe hun talenten
bijdragen aan visie, het bieden van erkenning
en aandacht voor ontwikkeling, dit zal bijdragen
aan een grotere betrokkenheid van
medewerkers.
Binnen de overheid zien we nog meer dan in
andere branches een directieve leiderschapsstijl.
Men is duidelijk meer op zoek naar participerend
en situationeel leiderschap.
42% noemt aandacht voor bevlogenheid
beperkt of niet aanwezig. Dit is vrij hoog in
vergelijking met andere branches. (Totaal 34%)
Er wordt binnen de overheid momenteel sterk
gestuurd op kostenbeheersing, dit strookt niet
met de wensen van managers. Zij vinden juist
nu het sturen op ontwikkeling en groei van
medewerkers en de koppeling van talenten aan
bedrijfsdoelen van belang.
•Brancheprofiel Zorg • Blijft achter in wendbaarheid maar loopt voor in bevlogenheid
De wendbaarheid binnen zorg is vrij laag (30%
inhaalslag nodig). Met name in processen en
systemen blijft Zorg op vrijwel alle aspecten
achter, binnen arbeid en kennis beter op weg
Zorg
Binnen de Zorg is kennisontwikkeling vaker een
vast agendapunt. Ook is er zicht op de kennis
van medewerkers. Onbekend is veelal wat men
kan doen als een medewerker met kennis
vertrekt.
Managers binnen de zorg willen bevlogenheid
verbeteren door meer aandacht voor erkenning
van medewerkers, een betere
communicatiestroom zowel bottum up als top
down en medewerkers in staat stellen hun beste
kwaliteiten in te zetten. Ook vragen zij
voldoende aandacht voor de balans tussen werk
en privé.
Waar men nu nog vaak een directieve
leiderschapsstijl ziet, zou men liever een
oudersteunende of participerende
leiderschapsstijl zien.
Managers in de zorg erkennen meer dan een
aantal andere branches het belang van
betrokkenheid van medewerkers. Zij slagen er
in ook een grote groep geëngageerde
medewerkers ‘in huis’ te hebben.
•Brancheprofiel Industrie • Veel aangestuurd op basis van harde factoren
Binnen de industrie zijn met name processen en
systemen relatief goed op orde. Binnen kennis
mist men aandacht voor kennisontwikkeling, het
is niet op alle niveaus een agendapunt. Binnen
arbeid zijn er met name tekortkomingen voor de
inzet van het (juiste) personeel in de toekomst.
Industrie De relatie tussen bevlogenheid en succes wordt
niet door alle industriële bedrijven erkend.
15% noemt het van beperkt of geen belang.
Managers binnen de industrie willen
bevlogenheid verbeteren door meer aandacht
voor erkenning van medewerkers, een betere
communicatiestroom zowel bottum up als top
down en aandacht voor ontwikkeling en groei
van medewerkers.
Waar men nu nog vaak een directieve
leiderschapsstijl ziet, zou men liever een
oudersteunende leiderschapsstijl zien.
In de industrie wordt sterk gestuurd op winst,
aandeelhouderswaarde en kostenbeheersing.
Managers zien dit liever omgezet naar meer
zachtere factoren zoals bijv. innovatiekracht.
•Brancheprofiel Logistiek • Weinig aandacht voor bevlogenheid
Binnen de logistiek zijn de processen en
systemen in termen van doorlooptijden en
kosten per order prima op orde. Beter dan in de
meeste andere branches. Minder sterk is dit
binnen projecten. Binnen arbeid heeft men
relatief weinig aandacht voor het strategisch HR
plan. Ook is de aandacht voor
kennisontwikkeling niet heel sterk.
Logistiek
De relatie tussen bevlogenheid en succes wordt
binnen de logistiek minder sterk erkend. Slechts
35% noemt het van groot belang. Er is dan ook
duidelijk minder aandacht voor bevlogenheid
binnen de logistiek.
Managers binnen de industrie willen
bevlogenheid verbeteren door meer aandacht
voor erkenning van medewerkers, een betere
communicatiestroom zowel bottum up als top
down en het actief uitdragen van de visie.
Binnen logistiek wordt veelal directief leding
gegeven (33%) . Men zou liever een
oudersteunende lof participerende
leiderschapsstijl zien.
Er wordt veelal gestuurd op harde factoren. Veel
aandacht voor winst, aandeelhouderswaarde en
procesoptimalisatie. Ook in de logistiek wil men
meer aandacht voor zachtere factoren, maar de
gewenste aandacht voor harde factoren is
binnen logistiek het grootst.
•Brancheprofiel Zakelijke dienstverlening • Meest wendbaar, 25% structureel wendbaar
Een relatief goede score op wendbaarheid. Met
name binnen processen en systemen heeft de
zakelijke dienstverlening haar zaken goed op
orde. Op Kennis en Arbeid is haar prestatie
gemiddeld met een licht aandachtstekort voor
het beheersen van cruciale kennis binnen het
bedrijf.
Zakelijke dienstv.
Binnen deze branche beschikt men vaker over
ruim voldoende geëngageerde medewerkers.
Men erkent ook het belang van bevlogenheid en
besteed hier doorgaans ruime aandacht aan.
Vaker dan in andere branches zijn managers
tevreden over de hoeveelheid aandacht voor
zachte factoren.
Managers willen bevlogenheid verbeteren door
meer aandacht voor erkenning van
medewerkers, ontwikkeling en groei en
medewerkers hun beste kwaliteiten laten
zinzetten. Ook vragen zij meer aandacht dan
andere branches voor het actief uitdragen van
een visie.
Binnen zakelijke dienstverlening is een grotere
voorkeur voor participerend leiderschap. Ook
hier ziet men te vaak een directieve
leiderschapsstijl.
Managers in de zakelijke dienstverlening willen
graag meer aandacht voor innovatiekracht,
medewerkertevredenehd en het koppelen van
talenten aan bedrijfsdoelen.
•Brancheprofiel Financiële dienstverlening • Hoge wendbaarheid, aandacht voor bevlogenheid
De wendbaarheid binnen fin. dienstverlening is
relatief hoog. Een kwart van de bedrijven hier is
structureel wendbaar. Eigenlijk zien we op alle
onderdelen een goede prestatie. Met name op
processen en systemen scoren ze vaak beter
dan andere branches.
Fin. dienstv.
Ook aandacht voor erkenning, groei en het
inzetten van de beste kwaliteiten van
medewerkers zou in de ogen van fince
managers de bevlogenheid verbeteren.
Binnen Finance zien we een grotere voorkeur
voor een participerend leiderschap. Ook
ondersteunend leiderschap wordt in de
financiële dienstverlening op prijs gesteld.
Opvallend is dat met name binnen Finance men
verwacht bevlogenheid te verbeteren door een
andere leiderschapsvorm.
Alhoewel er binnen de Financiële
dienstverlening veel aandacht is voor
bevlogenheid, noemt men het wel iets minder
van belang dan andere branches.
Er wordt sterk gestuurd op harde factoren,
winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde
zijn van groot belang. Men zou graag zien dat
er meer aandacht wordt besteed aan
procesoptimalisatie, maar ook aan de zachtere
factoren zoals innovatie,
medewerkertevredenheid en het koppelen van
talenten aan bedrijfsdoelen.
BIJLAGE:
ACHTERGROND/ ONDERZOEKS-
VERANTWOORDING
BIJLAGE: ACHTERGROND
SITUATIE: WENDBAARHEID VAN
ORGANISATIES
Snel inspelen op een bewegende markt en arbeidsmarkt wordt een must. Het Nederlandse bedrijfsleven zal het personeelsbestand zo in moeten richten dat ze kan meebewegen met deze ontwikkeling. Hierbij zijn vakkennis en knowhow belangrijk voor bedrijven maar steeds moeilijker te waarborgen door de dynamische arbeidsmarkt.
Yacht bemiddelt in flexibel personeel in een veelvoud aan sectoren en is marktleider op het gebied van interim professionals. Yacht heeft veel expertise in huis om haar klanten te ondersteunen in de behoefte naar wendbaarheid.
Yacht wil inzicht hebben in de manier waarop organisaties in verschillende branches omgaan met wendbaarheid
ONDERZOEKSVRAGEN
Welke ideeën en intenties zijn er in de markt over de wendbaarheid van organisaties? Ziet men de noodzaak?
Richt het Nederlandse bedrijfsleven zich actief op het wendbaar maken van de organisatie? Welke activiteiten worden ondernomen om de wendbaarheid te vergroten? Welke rol speelt de wijze van aansturen van de organisatie hierbij. Stuurt men op harde
factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing, aandeelhouderswaarde) of stuurt
men eerder op zachtere factoren zoals innovatiekracht, ontwikkeling en groei van
medewerkers). En is dat ook de wijze waarop men vindt dat gestuurd zou moeten worden, of
ziet men het liever anders. En welke gevolgen heeft dit voor de wendbaarheid?
41
BIJLAGE: ONDERZOEKSVERANTWOORDING
DOELGROEP De doelgroep van het onderzoek zijn respondenten in Top management/ Midden
management/ HR functies. Als steekproefbestand is gebruik gemaakt van het panel van SSI.
VELDWERK Het veldwerk is volledig via internet uitgevoerd. Respondenten ontvingen een e-mail met een link naar de vragenlijst.
Het veldwerk vond plaats van 23 juli tot en met 9 augustus 2012.
Aan het onderzoek hebben netto 549 respondenten deelgenomen uit verschillende branches: Zakelijke dienstverlening: n=91 Financiële dienstverlening n=88 Overheid/Non-profit: n=92 Zorg: n=92 Groothandel/verv: n=82 Industrie: n=104
RESPONSE
42
17% 17%
19%
16% 17%
15%
20%19%
20%
11%
14%
16%
22%
19%20%
21%
18%19%
Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3Totaal meting 2 Totaal meting 1
5%
22%
24%
50%
4%
29%
22%
45%
6%
22%23%
49%
6%
29%
19%
46%
< 1 jaar 1-3 jaar 4-5 jaar > 5 jaar
Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1
23%
59%
19%
24%
57%
19%
24%
57%
19%
25%
57%
18%
Topmanagement Middenmanagement HR
Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1
6%
17%
9% 10%
59%
9%
15%
10% 9%
57%
9%
15%
7%
12%
57%
9%
16%
7%
11%
57%
Directie Senior manager HR manager HR medewerker/ adviseur
Lijnmanager
Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1
BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 1 BRANCHE
FUNCTIE (2)
AANTAL WERKJAREN
FUNCTIE
43
BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 2
METING/FUNCTIE BRANCHE/FUNCTIE
23% 24% 24% 25% 25%
59% 57% 57% 57% 57%
19% 19% 19% 18% 18%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1
Topmanagement Middenmanagement HR
24% 24% 21% 25% 24%18%
58% 58% 63% 56% 57%61%
19% 19% 16% 19% 19% 21%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Overheid Zorg Industrie Financiële dienstverlening
Zakelijke dienstverlening
Logistiek
Topmanagement Middenmanagement HR
44
BIJLAGE: BEREKENING WENDBAARHEID
Hoe werkt de puntentelling
Per vraag worden punten gescoord.
Onbekend: 0 punten
Geheel mee oneens: 1 punt
Mee oneens: 2 punten
Niet eens/niet oneens: 3 punten
Mee eens: 4 punten
Geheel mee eens: 5 punten
Blok kennis Max Score
Bekend welke kennis cruciaal is voor de bedrijfsvoering 10
Bekend welke medewerkers over welke cruciale kennis beschikken 10
In organisatie ligt er een plan klaar als een medewerker met cruciale kennis vertrekt 15
Bekend welke kennis wij over vijf jaar nodig hebben 15
Op alle niveaus kennisontwikkeling een vast agendapunt 10
Het belang van kennisontwikkeling bij alle medewerkers bekend 5
Een plan van aanpak aanwezig om de medewerkers naar een gewenst kennisniveau te tillen 5
Voor elke onderwerp bekend wie verantwoordelijk is voor de kennisontwikkeling 10
Verkrijgen van de juiste interne kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren 10
Verkrijgen van de juiste externe kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren 10
Maximaal aantal punten 100
45
Wendbaarheid = aantal punten / max aantal
Hoe werkt de puntentelling
Per vraag worden punten gescoord.
Onbekend: 0 punten
Geheel mee oneens: 1 punt
Mee oneens: 2 punten
Niet eens/niet oneens: 3 punten
Mee eens: 4 punten
Geheel mee eens: 5 punten
Blok: HR Beleid Max Score
Bekend welke medewerkers een sleutelrol vervullen voor het realiseren van de bedrijfsdoelstelling
nu en in de komende 5 jaar 10
Bekend wat de komende vijf jaar de consequenties zijn van de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt 5
Bekend welke alternatieven er zijn om te kunnen anticiperen op ontwikkelingen op de arbeidsmarkt 15
In organisatie zijn richtlijnen bekend met betrekking tot de omvang van de flexibele schil 5
Het strategisch HR-plan voor de komende drie tot vijf jaar bekend 5
In organisatie ligt een duidelijke relatie tussen het strategisch HR-plan en de bedrijfsdoelstellingen
in dezelfde periode(s) 10
Het strategische HR-plan in corporate-, divisie- en/of afdelingsplannen vertegenwoordigd 15
Bekend hoe voor langere termijn de inzet van het huidige personeel verbeterd kan worden 5
Beleid opgesteld om in de toekomst over het juiste personeel te beschikken 15
Maximaal aantal punten 85
46
Wendbaarheid = aantal punten / max aantal
BIJLAGE: BEREKENING WENDBAARHEID
Hoe werkt de puntentelling
Per vraag worden punten gescoord.
Onbekend: 0 punten
Geheel mee oneens: 1 punt
Mee oneens: 2 punten
Niet eens/niet oneens: 3 punten
Mee eens: 4 punten
Geheel mee eens: 5 punten
Blok: Processen & systemen Max Score
Van alle projecten de voortgang continu inzichtelijk 10
De begroting ( mensen/middelen) per project bekend 5
In organisatie wordt tijdens het project het budget (tijd/geld) continue bewaakt 10
In organisatie zijn scenario’s bekend om de continuïteit van een project te waarborgen 15
In organisatie worden de risicoscenario's per project opgesteld 15
Bekend wat de kosten/risico's zijn van het overschrijden van een deadline 10
Bekend wat de doorlooptijd van een order of te leveren dienst is 10
Bekend hoe de doorlooptijd van een order of te leveren dienst kan worden verkort 15
Bekend hoe de kosten van een order of te leveren dienst kunnen worden verlaagd 5
In organisatie staat vast wat de ideale flex/vast verhouding is om de productiviteit te optimaliseren 5
Een bewuste keuze gemaakt voor de flex/vast verhouding over vijf jaar 15
Maximaal aantal punten 115
47
Wendbaarheid = aantal punten / max aantal
BIJLAGE: BEREKENING WENDBAARHEID
TOELICHTING LEIDERSCHAPSSTIJLEN
48
Directief: Leider houdt strikte controle op de groepsprocessen door het geven van
instructies. Bepaalt het doel, de weg ernaar toe en uitvoering
Democratisch: Leider behoudt in ruime mate de leiding, maar biedt medewerkers hulp bij de
oplossing van problemen, biedt ruimte aan de groep om dingen zelfstandig door
te spreken, zodat optimale overeenstemming wordt bereikt.
Laissez faire: Leider laat medewerkers zelf bepalen hoe ze (samen) werken en wat het juiste (of
niet juiste) is. De leidinggevende komt alleen in actie als de werkers hiernaar
vragen. Hij grijpt niet in.
Ondersteunend: Leider zorgt voor randvoorwaarden, maakt het mogelijk dat medewerkers
optimaal functioneren
Participerend: Leider laat medewerkers meepraten, meedenken en soms meebeslissen, Leider
blijft eindverantwoordelijk voor beslissing
Dienend: Leider kijkt naar de behoefte van medewerkers en kijkt hoe hij kan helpen
problemen op te lossen en persoonlijke groei te stimuleren. Sterke focus op
mensen.
Situationeel: Leider stemt de leiderschapsstijl af op medewerker om gedrag optimaal te
beïnvloeden. Kijkt sterk naar gedrag medewerker en past eigen gedrag hierop
aan.
EINDE