Wendbaarheidsonderzoek Yacht, thema bevlogenheid

ONDERZOEK 2012 Q3

WENDBAARHEID

Market Intelligence

september 2012

WENDBAARHEIDONDERZOEK YACHT Het wendbaarheidonderzoek van Yacht brengt ieder kwartaal in kaart in welke mate organisaties – zowel overheden als bedrijfsleven - zijn voorbereid op bewegingen van de arbeidsmarkt en conjuncturele golven van de economie. Het bekijkt of Nederlandse organisaties wendbaar zijn en welke verschuivingen daarin optreden. Elke meting bestaat uit 2 onderdelen. Ten eerste de wendbaarheidsmonitor waarin Yacht zo objectief mogelijk probeert vast te stellen hoe het met de wendbaarheid van de organisatie gesteld is. Ten tweede een wisselend thema waarbij respondenten zelf kunnen aangeven hoe zij vinden dat het met hun wendbaarheid gesteld is.

Zo constateerden we in afgelopen metingen bijvoorbeeld dat de balans tussen vertrouwen en controleren in veel organisaties uitslaat naar ‘veel controle en weinig vertrouwen’ of dat ‘gebrek aan draagvlak’ een belangrijke belemmering was voor wendbaarheid. Daarom keken we deze meting specifiek naar de wijze waarop organisaties in het huidige economisch klimaat worden aangestuurd. Stuurt men op harde factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing, aandeelhouderswaarde) of stuurt men eerder op zachtere factoren zoals innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers). En is dat ook de wijze waarop men vindt dat gestuurd zou moeten worden, of ziet men het liever anders. Welke gevolgen heeft dit voor de wendbaarheid, en welke veranderingen zou men hier graag willen zien doorgevoerd.

Het onderzoek wordt online uitgevoerd onder vertegenwoordigers (topmanagement, middenmanagement, HR functies) van organisaties in Nederland in de branches Industrie, Zakelijke dienstverlening, Financiële dienstverlening, Overheid/non-profit, Zorg en logistiek met minimaal 50 medewerkers. Aan het onderzoek hebben ditmaal 549 respondenten deelgenomen. Het veldwerk voor het onderzoek is uitgevoerd door SSI.

2

INHOUD

• MANAGEMENT SUMMARY

• RESULTATEN

• BIJLAGEN • PROFIELGEGEVENS

• ACHTERGROND & ONDERZOEKSVERANTWOORDING

3

MANAGEMENT SUMMARY

WENDBAARHEID IN NEDERLAND ANNO 2012

MANAGEMENT SUMMARY – 1

5

Relatie tussen bevlogenheid en succes door veel bedrijven erkend

Bijna de helft van de Nederlandse bedrijven noemt aandacht voor bevlogenheid van groot belang

(47%) om in huidige tijden succesvol te kunnen zijn. Structureel wendbare bedrijven zien dit belang

nog sterker (62%). Zij hebben – vrijwel zonder uitzondering - allemaal voldoende geëngageerde

medewerkers in dienst. Het beschikken over voldoende geëngageerde medewerkers lijkt daarmee

een randvoorwaarde om tot structurele wendbaarheid te komen.

Niet alle bedrijven slagen erin voldoende geëngageerde medewerkers ‘in huis’ te hebben

86% van de bedrijven heeft voldoende geëngageerde medewerkers. Juist de bedrijven die een

inhaalslag nodig hebben (en daarmee dus juist slagkracht nodig hebben) hebben veel vaker gebrek

aan voldoende geëngageerde medewerkers. Ook in de grote bedrijven (1000+) komt betrokkenheid

minder goed tot stand.

In Nederlandse bedrijfsleven wordt momenteel sterk gestuurd op ‘harde factoren’.

Tweederde van de Nederlandse organisaties wordt meer op harde (winstmaximalisatie,

aandeelhouderswaarde, kostenbeheersing) dan op zachte factoren (ontwikkeling van medewerkers,

innovatiekracht, autonomie medewerkers en medewerkertevredenheid) aangestuurd. Een kwart

van de organisaties slaagt erin meer op zachte dan op harde factoren aan te sturen. Deze

organisaties zijn vaker structureel wendbaar. Tevens beschikken deze organisaties vaker over

voldoende geëngageerde medewerkers.



5

Structureel wendbare bedrijven vinden betere balans tussen ‘harde’ en ‘zachte’ factoren

Het is niet zo dat er uitsluitend op zachte factoren gestuurd moet worden. Structureel wendbare

bedrijven geven bijv. aan de focus op winstmaximalisatie van belang te vinden. Zij geven evenwel

meer aandacht aan het sturen op innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers en het

koppelen van talenten aan bedrijfsdoelen.

Nederlandse bedrijfsleven oordeelt: teveel aandacht voor kostenbeheersing, te weinig

aandacht voor ‘zachtere’ sturings factoren

In de huidige economische omstandigheden wordt in 61% van de bedrijven gestuurd op

kostenbeheersing. Men ziet dat dit niet de juiste weg is, managers zouden graag zien dat er meer

aandacht komt voor het sturen op zachtere factoren. Dit geldt overigens zowel voor topmanagers,

HR en middenmanagement. Toch is dit blijkbaar moeilijk te realiseren.



5

Niet wendbare bedrijven maken (te?) vaak gebruik van directief leiderschap

Überhaupt wordt in het Nederlands bedrijfsleven veel gebruik gemaakt van directief leiderschap, in

28% van de bedrijven zien we dit terug. Er wordt strikt en autoritair aangestuurd, veelal op de wat

hardere factoren. Deze bedrijven zien wel dat bevlogenheid van belang is, maar ze slagen er niet in

dit ook in beleid door te vertalen. Juist in de bedrijven die een inhaalslag nodig hebben (niet

wendbaar) zien we vaker een directieve leiderschapsstijl. Deze bedrijven zouden er – in de ogen

van managers - goed aan doen meer in te zetten op een meer ondersteunende, participerende of

democratische leiderschapsstijl. Dit zijn ook de leiderschapsstijlen die we meer terugvinden bij de

structureel wendbare bedrijven. Juist de niet wendbare bedrijven geven aan dat de huidige

leiderschapsstijl in de weg zit voor het creëren van meer bevlogenheid bij medewerkers.

Bevlogenheid is van belang, maar in sommige organisaties is doorvertaling lastig

Globaal een kwart van de managers vindt bevlogenheid wel van belang, maar noemt de aandacht

hiervoor in de organisatie beperkt of niet aanwezig. Dit zijn veelal de bedrijven die aansturen op de

hardere factoren en vaker een directieve leiderschapsstijl hebben. De sterke aandacht voor

kostenbeheersing doet de aandacht voor zachtere factoren blijkbaar verslappen. Men slaagt er

onvoldoende in dit te doorbreken.



5

Verbeteren: Meer aandacht voor het koppelen van talenten van medewerkers aan

bedrijfsdoelstellingen

Het zou volgens managers helpen als er meer wordt nagedacht over hoe, welke kwaliteiten van

medewerkers samenhangen met de visie en doelstellingen van het bedrijf. Hierover te overleggen

met medewerkers (top down en bottum up) en aandacht geven aan de ontwikkeling en groei van

deze talenten zodat medewerkers juist deze kwaliteiten inzetten. Dit zou een enorme stap in de

goede richting zijn. Dit past naadloos in een strategisch HR plan, waarvan we hebben vastgesteld

dat dit nu in 54% van de organisaties in Nederland aanwezig is. Belangrijk hierbij is dat dit

strategisch HR plan in alle corporate- en afdelingsplannen is vertegenwoordigd.

Verbeteren: Meer erkenning voor het werk dat medewerkers verzetten

Bijna vier op de tien managers willen de bevlogenheid van medewerkers verbeteren door ze meer

erkenning te (laten) geven voor het werk dat ze doen. Met name het middenmanagement is kritisch

over de betrokkenheid van medewerkers (kritischer dan topmanagers). Ook geven juist zij vaak aan

dat erkenning van belang is. Ook grote bedrijven (waar betrokkenheid moeilijker tot stand komt)

willen sterker inzette op meer erkenning van medewerkers en meer aandacht voor groei en

ontwikkeling van medewerkers om bevlogenheid te verbeteren.

Verbeteren: Sturen op innovatie, aandacht voor ontwikkeling en groei en koppelen van talent

aan bedrijfsdoelen (belangrijk voor wendbaarheid!)

We zien dat de huidige structureel wendbare bedrijven hier significant meer op sturen.


Overall: 20% van Nederlandse bedrijven is structureel wendbaar

Al met al kunnen we constateren dat de wendbaarheid van Nederlandse bedrijven /organisaties

stijgt, maar het gaat langzaam. De grootste beweging zien we aan de onderkant. We zien

steeds minder bedrijven die echt een inhaalslag nodig hebben. Steeds meer bedrijven zijn

wendbaar, maar dan vooral op de korte termijn. De kennis over het hier en nu is doorgaans wel

beschikbaar, maar de blik is nog sterk gericht op de korte termijn. Dit is de bulk van het

Nederlandse bedrijfsleven (53%). Het laatste kwartaal zien we de wendbaarheid niet verder

toenemen.

Er worden wel positieve stappen gezet richting wendbaarheid. In de afgelopen anderhalf jaar

zien we wel een aantal positieve ontwikkelingen. Plannen om de blik verder vooruit te leggen en

na te denken over kennisontwikkeling beginnen steeds meer vorm te krijgen. Ook op het gebied

van arbeid zien we dat er steeds vaker dat er een strategisch HR plan ligt dat in alle

afdelingsplannen wordt vertegenwoordigd. Ook krijgen bedrijven steeds meer zicht krijgt op de

consequenties van arbeidsmarktontwikkelingen. Binnen processen en systemen zien we per

saldo nog de minste ontwikkeling.

Eerdergenoemde verbeterpunten bieden verdere aanknopingspunten om wendbaarheid binnen

de organisatie sterker vorm te geven.


5

RESULTATEN : “STUREN OP HARDE OF ZACHTE FACTOREN” WAT IS DE INVLOED OP WENDBAARHEID

STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN ERKENNEN VAKER RELATIE BEVLOGENHEID EN SUCCES

Bijna de helft van de Nederlandse organisaties noemt aandacht voor bevlogenheid van groot belang.

Structureel wendbare bedrijven zien veel sterker het belang van bevlogen medewerkers om in deze tijd succesvol te kunnen zijn. Van hen noemt 62% bevlogen medewerkers van groot belang.

In hoeverre is aandacht voor bevlogenheid van medewerkers volgens u van belang om in de huidige economische tijden als organisatie succesvol te kunnen zijn?

11

48%

41%

62%

47%

36%

44%

32%

39%

11%

14%

7%

12%

5%Inhaalslag nodig

Korte termijn wendbaar

Structureel wendbaar

Totaal

groot belang

enig belang

beperkt/geen belang

weet niet

OVERHEID, ZORG EN ZAKELIJKE DIENSTVERLENING VAKER OVERTUIGD BELANG BEVLOGENHEID

De relatie tussen succes en bevlogenheid wordt meer erkend door de branches overheid, zorg en

zakelijke dienstverlening

In hoeverre is aandacht voor bevlogenheid van medewerkers volgens u van belang om in de huidige economische tijden als organisatie succesvol te kunnen zijn?

12

35%

45%

46%

51%

52%

53%

47%

40%

37%

41%

41%

40%

37%

39%

21%

15%

14%

7%

9%

8%

12%

Logisitek

Industrie

Fin. dienstv.

Zorg

Zak. dienstv.

Overheid Non profit

Totaal

groot belang

enig belang

beperkt/geen belang

GEBREK AAN VOLDOENDE GEËNGAGEERDE MEDEWERKERS ZIT WENDBAARHEID IN DE WEG

Beschikken over voldoende geëngageerde medewerkers lijkt een randvoorwaarde om tot structurele wendbaarheid te komen.

86% van de organisaties beschikt over voldoende geëngageerde medewerkers

Het middenmanagement is kritischer over de betrokkenheid van medewerkers dan de topmanagers.

Het zijn met name de grote bedrijven (meer dan 1000 medewerkers) waar betrokkenheid moeizamer tot stand komt

Resultaten op totaal niveau

In hoeverre beschikt uw organisatie over voldoende geëngageerde medewerkers?

13

11%

16%

39%

19%

59%

73%

60%

67%

21%

8%

1%

10%

5%

1%

2%

3%

2%

2%

Inhaalslag nodig

Op korte termijn wendbaar


Totaal

ruim voldoende

voldoende

onvoldoende

ruim onvoldoende

weet niet

ORGANISATIES DIE MEER AANSTUREN OP ZACHTE FACTOREN VAKER VOLDOENDE GEËNGAGEERDE MEDEWERKERS

Organisaties die worden aangestuurd op meer ‘zachtere’ factoren (innovatie, medewerkertevredenheid en koppelen van talenten aan bedrijfsdoelen) zijn vaker de organisaties met voldoende geëngageerde medewerkers.


In hoeverre beschikt uw organisatie over voldoende geëngageerde medewerkers?

14

25%

17%

19%

68%

67%

67%

3%

14%

10%

2%

1%

2%

2%

1%

2%

meer zachte aansturing

meer harde aansturing

Totaal

ruim voldoende

voldoende

onvoldoende

ruim onvoldoende

weet niet

TWEEDERDE VAN ORGANISATIES (67%) STUURT VOORAL OP ‘HARDE’ FACTOREN

Kostenbeheersing en klanttevredenheid zijn de belangrijkste bronnen waarop de organisatie momenteel wordt aangestuurd.

Een kwart van de organisaties (25%) slaagt erin meer op zachtere dan op hardere factoren te sturen; deze organisaties zijn vaker structureel wendbaar.


Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd?

15

3%

6%

8%

15%

15%

20%

24%

24%

30%

51%

61%

Weet niet

Autonomie van medewerkers

Aandeelhouders waarde

Innovatiekracht

Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen

Winstmaximalisatie

Ontwikkeling en groei van medewerkers

Medewerkertevredenheid

Procesoptimalisatie

Klanttevredenheid

Kostenbeheersing

67% 25% 8%

meer 'harde' factoren

meer 'zachte' factoren

anders

STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN VINDEN BETERE BALANS TUSSEN HARDE EN ZACHTE FACTOREN

62% van de structureel wendbare bedrijven stuurt meer op harde dan op zachte factoren. Structureel wendbare bedrijven sturen vaker aan op een combinatie van hardere en zachtere factoren. Structureel wendbare bedrijven geven meer ruimte aan zachtere factoren naast de ‘hardere’ factoren. De balans is beter. Zij verliezen de ‘zachtere’ factoren niet uit het oog.



16

17%

25%

36%

69%

68%

62%

14%

8%

3%

Inhaalslag nodig



meer zachte factoren

meer harde factoren

anders

INNOVATIE, GROEI MEDEWERKERS EN KOPPELEN TALENTEN AAN BEDRIJFSDOELEN BELANGRIJK VOOR WENDBAARHEID


Inhaalslag nodig Korte termijn wendbaar Structureel wendbaar

Winstmaximalisatie 17% 22% 20%

Aandeelhouders waarde 13% 6% 6%

Kostenbeheersing 61% 63% 58%

Procesoptimalisatie 28% 31% 29%

Autonomie van

medewerkers 6% 7% 5%

Innovatiekracht 10% 15% 19%

Ontwikkeling en groei van

medewerkers 17% 22% 36%

Medewerkertevredenheid 19% 26% 27%

Klanttevredenheid 48% 53% 49% Koppelen van talenten van

medewerkers aan

bedrijfsdoelen 11% 13% 25%

Weet niet 5% 2% 1% 17

3%

14%

5%

21%

30%

12%

36%

31%

30%

42%

35%

3%

6%

8%

15%

15%

20%

24%

24%

30%

51%

61%

Weet niet



Innovatiekracht


Winstmaximalisatie



Procesoptimalisatie

Klanttevredenheid

Kostenbeheersing

huidige sturing

gewenste sturing

ORGANISATIES OORDELEN: CRISIS LEIDT TOT TE STERKE FOCUS OP KOSTENBEHEERSING

Dit geldt voor zowel topmanagers als voor HR en middenmanagement. Ook topmanagers vinden dat er teveel aandacht is voor kostenbeheersing

Anders dan het middenmanagement willen topmanagers de aandacht voor winstmaximalisatie niet laten verslappen. Topmanagers zijn van mening dat er teveel aandacht is voor kostenbeheersing, maar ook voor klanttevredenheid. Zij zouden meer willen sturen op autonomie van medewerkers, ontwikkeling en groei van medewerkers en innovatie kracht.

Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd? En waar zou in uw ogen op dit moment vooral op gestuurd moeten worden?

Meer aandacht gewenst voor zachtere factoren

18

-38%

-8%

-12%

-9%

2%

6%

13%

14%

24%

25%

-26%

-10%

-10%

-1%

1%

7%

6%

4%

11%

16%

-13%

-5%

0%

1%

-5%

5%

1%

9%

1%

-1%



Inhaalslag nodig





Innovatiekracht

Procesoptimalisatie


Winstmaximalisatie

Klanttevredenheid

Kostenbeheersing

zachtere factoren

hardere factoren

STRUCT. WENDBARE ORGANISATIES: WILLEN (NOG) MEER AANDACHT AUTONOMIE EN INNOVATIE

Structureel wendbare bedrijven willen minder aandacht voor kostenbeheersing, klanttevredenheid en procesoptimalisatie. Ook de structureel wendbare bedrijven blijven de focus op winstmaximalisatie van belang vinden als stuurmechanisme.

Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd? En waar zou in uw ogen op dit moment vooral op gestuurd moeten worden? Weergegeven is de verschilscore tussen huidig en gewenst

19

meer aandacht gewenst minder aandacht gewenst

AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID GROOT BINNEN DE STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN

Structureel wendbare bedrijven vinden niet alleen bevlogenheid meer van belang. Ze slagen er ook beter in dit in hun beleid door te vertalen. Ze besteden vaker ruim aandacht aan bevlogenheid

De zorg (24% ruime aandacht) en de zakelijke dienstverlening (26% ruime aandacht) kenmerken zich door meer aandacht voor bevlogenheid van medewerkers. Met name de overheid (42% beperkt of geen aandacht) en de sector logistiek (43% beperkt of geen aandacht) hebben hier weinig oog voor.

In hoeverre is er binnen uw organisatie aandacht voor bevlogenheid?

20

5%

12%

51%

18%

32%

54%

42%

46%

58%

31%

8%

34%

5%

3%

3%

Inhaalslag nodig



Totaal

ruime aandacht

enigszins aandacht

beperkt/geen aandacht

weet niet

MEER AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID IS NODIG; CREËREN DOOR:

21

1%

2%

3%

6%

10%

11%

12%

16%

18%

19%

26%

30%

31%

32%

38%

Anders namelijk….

Weet niet

Geen extra aandacht nodig

Meer risico’s nemen

Hoge mate van autonomie bij medewerkers

Ziekteverzuim

Andere leiderschapsvormen

Medewerkers ondersteuning (zorg en steun) verlenen

Balans werk privé

Visie actief uitdragen door management

Medewerkers laten weten hoe hun talenten bijdragen aan de visie

Aandacht voor ontwikkeling en groei van medewerkers

Medewerkers hun beste kwaliteiten laten inzetten

Communicatie zowel top down als bottom up

Medewerkers regelmatig erkenning geven voor het werk dat ze …

Meer genoemd door

organisaties die inhaalslag

nodig hebben

Meer genoemd door

grote bedrijven

(500+)

Meer genoemd door

middenmanagement

en grote bedrijven.

2%

6%

9%

5%

5%

15%

30%

25%

5%

1%

3%

5%

6%

9%

15%

15%

18%

28%

anders

weet niet

situationeel

dienend

laissez faire

democratisch

participerend

ondersteunend

directief/autoritair

huidige leiderschapsstijl

leiderschapsstijl past bij bevlogenheid

DIRECTIEVE LEIDERSCHAPSSTIJL OVERHEERST… IN NOG STERKERE MATE BIJ NIET WENDBARE ORGANISATIES

Om tot meer bevlogenheid bij medewerkers te komen is er meer behoefte aan een participerende, ondersteunende of situationele leiderschapsstijl. Nu ziet men nog teveel een directieve of zelfs laissez faire stijl.

Ook structureel wendbare bedrijven hebben vaker een democratische, ondersteunende of participerende leiderschapsstijl. In de bedrijven die een inhaalslag nodig hebben is vaker sprake van een directieve (39%) of laissez faire stijl (13%).

Welke leiderschapsstijl past volgens u het beste bij een bevlogen organisatie? En welke leiderschapsstijl ziet u vooral in uw organisatie?

22 Voor toelichting leiderschapsstijlen zie bijlage

RESULTATEN: “WENDBAARHEID”

WENDBAARHEID STIJGT LANGZAAM; 20% VAN ORGANISATIES IN NEDERLAND IS STRUCTUREEL WENDBAAR

De wendbaarheid van organisaties ontwikkelt zich positief:

De korte termijn wendbaarheid neemt toe van 45% naar 53%

Bovendien neemt de groep organisaties die echt een inhaalslag nodig hebben af van 39% in het voorjaar van 2011 naar 27% in juli 2012.

Het laatste kwartaal neemt de wendbaarheid niet verder toe.

Topmanagers zien de wendbaarheid van hun organisaties doorgaans rooskleuriger in dan de overige managers in de organisaties. Van de topmanagers beschrijft nu 31% hun organisatie als structureel wendbaar. HR managers en middenmanagement beoordelen dit minder positief (resp 19% en 15%)


24

27%

28%

35%

35%

39%

53%

54%

50%

50%

45%

20%

18%

15%

16%

16%

juli 2012

april 2012

november 2011

juli 2011

april 2011

Inhaalslag nodig



ALHOEWEL ONTWIKKELING POSITIEF, GROOTSTE INHAALSLAG NOG ALTIJD NODIG BIJ OVERHEID EN ZORGSECTOR

Resultaten Totaal

Bedrijven in de zakelijke en financiële dienstverlening meest wendbaar; in deze branches is globaal een kwart structureel wendbaar

de overheid blijft achter; hier is slechts 11% structureel wendbaar. Een groot deel van de overheidsorganisatie heeft nog een inhaalslag nodig (39%)

25

39%

30%

26%

22%

21%

25%

50%

53%

56%

57%

55%

50%

11%

16%

18%

21%

25%

25%

Overheid Non profit

Zorg

Logistiek

Industrie

Fin. dienstv.

Zak. dienstv.

Inhaalslag nodig



KENNIS OVER HIER EN NU VEELAL BESCHIKBAAR, MAAR KENNIS OVER DE TOEKOMST NOG ONVOLDOENDE...

Resultaten op totaal niveau 26

80%

72%

36%

45%

bekend welke kennis nu cruciaal is

bekend welke medewerkers over cruciale kennis beschikken

plan beschikbaar als medewerker met cruciale kennis vertrekt

bekend welke kennis over 5 jaar cruciaal is

juli 2012 (helemaal) eens

…MAAR PLANNEN VOOR KENNIS EN KENNISONTWIKKELING BEGINNEN STEEDS MEER VORM TE KRIJGEN


25%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012

bekend welke kennis over 5 jaar cruciaal is

bekend wie verantwoordelijk voor kennisontwikkeling

verkrijgen van juiste interne kennis eenvoudig

verkrijgen van juiste externe kennis eenvoudig

SLECHTS 48% ZICHT OP CONSEQUENTIES ONTWIKKELINGEN ARBEIDSMARKT….


Een soortgelijke groep is bekend met mogelijke alternatieven om te kunnen anticiperen op deze ontwikkelingen. De overige 50% van de organisaties heeft dit niet in kaart. Dat betekent doorgaans geen strategisch HR plan voor de komende periode dat is ingebed in de organisatie en een relatie heeft met bedrijfsdoelstellingen. Dit betekent ad-hoc reageren en maakt eerder stuurloos dan wendbaar.

28

48%

50%

54%

zicht op consequenties ontw, arbeidsmarkt

alternatieven bekend om te anticiperen ontw. arbeidsmarkt

strat HR plan bekend


…MAAR WE CONSTATEREN WEL POSITIEVE ONTWIKKELINGEN


35%

40%

45%

50%

55%

60%


zicht op consequenties ontw, arbeidsmarkt

alternatieven bekend om te anticiperen ontw. arbeidsmarkt

strat HR plan bekend

DOORLOOPTIJDEN BEKEND, MAAR HOE VERKORTEN OF HOE KOSTEN VERLAGEN MINDER BEKEND


30

72%

59%

56%

doorlooptijd inzichtelijk

bekend hoe doorlooptijd verkorten

bekend hoe kosten dienst/product verlagen


WE CONSTATEREN BOVENDIEN WEINIG ONTWIKKELING


Op het gebied van processen en systemen zien we relatief weinig ontwikkelingen.

31

25%

35%

45%

55%

65%

75%

85%


doorlooptijd inzichtelijk

bekend hoe doorlooptijd verkorten

bekend hoe kosten dienst/product verlagen

GROOTSTE STIJGING ZICHTBAAR BIJ:

32

25%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%


…wordt het verkrijgen van de juiste externe kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren

...zijn richtlijnen bekend met betrekking tot de omvang van de flexibele schil

…is het strategische HR-plan in corporate-, divisie- en/of afdelingsplannen vertegenwoordigd.

RESULTATEN : “BRANCHEPROFIELEN”

•Brancheprofiel Overheid • Blijft absoluut achter in wendbaarheid en in bevlogenheid

De wendbaarheid binnen de overheid is laag.

Zowel op het gebied van kennis, arbeid en

processen en systemen blijven zij achter.

Overheid

Alhoewel overheidsbedrijven meer dan een

aantal andere branches het belang van

betrokkenheid en bevlogenheid inzien, slagen zij

er juist minder goed in voldoende geëngageerde

medewerkers te creëren

Managers binnen de overheid vragen meer dan

andere branches om aandacht voor het actief

uitdragen van de visie door het management en

het beter inzetten van de beste kwaliteiten van

medewerkers. Zij verwachten dat als je

medewerkers inzicht geeft in hoe hun talenten

bijdragen aan visie, het bieden van erkenning

en aandacht voor ontwikkeling, dit zal bijdragen

aan een grotere betrokkenheid van

medewerkers.

Binnen de overheid zien we nog meer dan in

andere branches een directieve leiderschapsstijl.

Men is duidelijk meer op zoek naar participerend

en situationeel leiderschap.

42% noemt aandacht voor bevlogenheid

beperkt of niet aanwezig. Dit is vrij hoog in

vergelijking met andere branches. (Totaal 34%)

Er wordt binnen de overheid momenteel sterk

gestuurd op kostenbeheersing, dit strookt niet

met de wensen van managers. Zij vinden juist

nu het sturen op ontwikkeling en groei van

medewerkers en de koppeling van talenten aan

bedrijfsdoelen van belang.

•Brancheprofiel Zorg • Blijft achter in wendbaarheid maar loopt voor in bevlogenheid

De wendbaarheid binnen zorg is vrij laag (30%

inhaalslag nodig). Met name in processen en

systemen blijft Zorg op vrijwel alle aspecten

achter, binnen arbeid en kennis beter op weg

Zorg

Binnen de Zorg is kennisontwikkeling vaker een

vast agendapunt. Ook is er zicht op de kennis

van medewerkers. Onbekend is veelal wat men

kan doen als een medewerker met kennis

vertrekt.

Managers binnen de zorg willen bevlogenheid

verbeteren door meer aandacht voor erkenning

van medewerkers, een betere

communicatiestroom zowel bottum up als top

down en medewerkers in staat stellen hun beste

kwaliteiten in te zetten. Ook vragen zij

voldoende aandacht voor de balans tussen werk

en privé.

Waar men nu nog vaak een directieve

leiderschapsstijl ziet, zou men liever een

oudersteunende of participerende

leiderschapsstijl zien.

Managers in de zorg erkennen meer dan een

aantal andere branches het belang van

betrokkenheid van medewerkers. Zij slagen er

in ook een grote groep geëngageerde

medewerkers ‘in huis’ te hebben.

•Brancheprofiel Industrie • Veel aangestuurd op basis van harde factoren

Binnen de industrie zijn met name processen en

systemen relatief goed op orde. Binnen kennis

mist men aandacht voor kennisontwikkeling, het

is niet op alle niveaus een agendapunt. Binnen

arbeid zijn er met name tekortkomingen voor de

inzet van het (juiste) personeel in de toekomst.

Industrie De relatie tussen bevlogenheid en succes wordt

niet door alle industriële bedrijven erkend.

15% noemt het van beperkt of geen belang.

Managers binnen de industrie willen

bevlogenheid verbeteren door meer aandacht

voor erkenning van medewerkers, een betere


down en aandacht voor ontwikkeling en groei

van medewerkers.

Waar men nu nog vaak een directieve

leiderschapsstijl ziet, zou men liever een

oudersteunende leiderschapsstijl zien.

In de industrie wordt sterk gestuurd op winst,

aandeelhouderswaarde en kostenbeheersing.

Managers zien dit liever omgezet naar meer

zachtere factoren zoals bijv. innovatiekracht.

•Brancheprofiel Logistiek • Weinig aandacht voor bevlogenheid

Binnen de logistiek zijn de processen en

systemen in termen van doorlooptijden en

kosten per order prima op orde. Beter dan in de

meeste andere branches. Minder sterk is dit

binnen projecten. Binnen arbeid heeft men

relatief weinig aandacht voor het strategisch HR

plan. Ook is de aandacht voor

kennisontwikkeling niet heel sterk.

Logistiek

De relatie tussen bevlogenheid en succes wordt

binnen de logistiek minder sterk erkend. Slechts

35% noemt het van groot belang. Er is dan ook

duidelijk minder aandacht voor bevlogenheid

binnen de logistiek.

Managers binnen de industrie willen

bevlogenheid verbeteren door meer aandacht

voor erkenning van medewerkers, een betere


down en het actief uitdragen van de visie.

Binnen logistiek wordt veelal directief leding

gegeven (33%) . Men zou liever een

oudersteunende lof participerende

leiderschapsstijl zien.

Er wordt veelal gestuurd op harde factoren. Veel

aandacht voor winst, aandeelhouderswaarde en

procesoptimalisatie. Ook in de logistiek wil men

meer aandacht voor zachtere factoren, maar de

gewenste aandacht voor harde factoren is

binnen logistiek het grootst.

•Brancheprofiel Zakelijke dienstverlening • Meest wendbaar, 25% structureel wendbaar

Een relatief goede score op wendbaarheid. Met

name binnen processen en systemen heeft de

zakelijke dienstverlening haar zaken goed op

orde. Op Kennis en Arbeid is haar prestatie

gemiddeld met een licht aandachtstekort voor

het beheersen van cruciale kennis binnen het

bedrijf.

Zakelijke dienstv.

Binnen deze branche beschikt men vaker over

ruim voldoende geëngageerde medewerkers.

Men erkent ook het belang van bevlogenheid en

besteed hier doorgaans ruime aandacht aan.

Vaker dan in andere branches zijn managers

tevreden over de hoeveelheid aandacht voor

zachte factoren.

Managers willen bevlogenheid verbeteren door

meer aandacht voor erkenning van

medewerkers, ontwikkeling en groei en

medewerkers hun beste kwaliteiten laten

zinzetten. Ook vragen zij meer aandacht dan

andere branches voor het actief uitdragen van

een visie.

Binnen zakelijke dienstverlening is een grotere

voorkeur voor participerend leiderschap. Ook

hier ziet men te vaak een directieve

leiderschapsstijl.

Managers in de zakelijke dienstverlening willen

graag meer aandacht voor innovatiekracht,

medewerkertevredenehd en het koppelen van

talenten aan bedrijfsdoelen.

•Brancheprofiel Financiële dienstverlening • Hoge wendbaarheid, aandacht voor bevlogenheid

De wendbaarheid binnen fin. dienstverlening is

relatief hoog. Een kwart van de bedrijven hier is

structureel wendbaar. Eigenlijk zien we op alle

onderdelen een goede prestatie. Met name op

processen en systemen scoren ze vaak beter

dan andere branches.

Fin. dienstv.

Ook aandacht voor erkenning, groei en het

inzetten van de beste kwaliteiten van

medewerkers zou in de ogen van fince

managers de bevlogenheid verbeteren.

Binnen Finance zien we een grotere voorkeur

voor een participerend leiderschap. Ook

ondersteunend leiderschap wordt in de

financiële dienstverlening op prijs gesteld.

Opvallend is dat met name binnen Finance men

verwacht bevlogenheid te verbeteren door een

andere leiderschapsvorm.

Alhoewel er binnen de Financiële

dienstverlening veel aandacht is voor

bevlogenheid, noemt men het wel iets minder

van belang dan andere branches.

Er wordt sterk gestuurd op harde factoren,

winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde

zijn van groot belang. Men zou graag zien dat

er meer aandacht wordt besteed aan

procesoptimalisatie, maar ook aan de zachtere

factoren zoals innovatie,

medewerkertevredenheid en het koppelen van

talenten aan bedrijfsdoelen.

BIJLAGE:

ACHTERGROND/ ONDERZOEKS-

VERANTWOORDING

BIJLAGE: ACHTERGROND

SITUATIE: WENDBAARHEID VAN

ORGANISATIES

Snel inspelen op een bewegende markt en arbeidsmarkt wordt een must. Het Nederlandse bedrijfsleven zal het personeelsbestand zo in moeten richten dat ze kan meebewegen met deze ontwikkeling. Hierbij zijn vakkennis en knowhow belangrijk voor bedrijven maar steeds moeilijker te waarborgen door de dynamische arbeidsmarkt.

Yacht bemiddelt in flexibel personeel in een veelvoud aan sectoren en is marktleider op het gebied van interim professionals. Yacht heeft veel expertise in huis om haar klanten te ondersteunen in de behoefte naar wendbaarheid.

Yacht wil inzicht hebben in de manier waarop organisaties in verschillende branches omgaan met wendbaarheid

ONDERZOEKSVRAGEN

Welke ideeën en intenties zijn er in de markt over de wendbaarheid van organisaties? Ziet men de noodzaak?

Richt het Nederlandse bedrijfsleven zich actief op het wendbaar maken van de organisatie? Welke activiteiten worden ondernomen om de wendbaarheid te vergroten? Welke rol speelt de wijze van aansturen van de organisatie hierbij. Stuurt men op harde

factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing, aandeelhouderswaarde) of stuurt

men eerder op zachtere factoren zoals innovatiekracht, ontwikkeling en groei van

medewerkers). En is dat ook de wijze waarop men vindt dat gestuurd zou moeten worden, of

ziet men het liever anders. En welke gevolgen heeft dit voor de wendbaarheid?

41

BIJLAGE: ONDERZOEKSVERANTWOORDING

DOELGROEP De doelgroep van het onderzoek zijn respondenten in Top management/ Midden

management/ HR functies. Als steekproefbestand is gebruik gemaakt van het panel van SSI.

VELDWERK Het veldwerk is volledig via internet uitgevoerd. Respondenten ontvingen een e-mail met een link naar de vragenlijst.

Het veldwerk vond plaats van 23 juli tot en met 9 augustus 2012.

Aan het onderzoek hebben netto 549 respondenten deelgenomen uit verschillende branches: Zakelijke dienstverlening: n=91 Financiële dienstverlening n=88 Overheid/Non-profit: n=92 Zorg: n=92 Groothandel/verv: n=82 Industrie: n=104

RESPONSE

42

17% 17%

19%

16% 17%

15%

20%19%

20%

11%

14%

16%

22%

19%20%

21%

18%19%

Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3Totaal meting 2 Totaal meting 1

5%

22%

24%

50%

4%

29%

22%

45%

6%

22%23%

49%

6%

29%

19%

46%

< 1 jaar 1-3 jaar 4-5 jaar > 5 jaar

Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1

23%

59%

19%

24%

57%

19%

24%

57%

19%

25%

57%

18%

Topmanagement Middenmanagement HR


6%

17%

9% 10%

59%

9%

15%

10% 9%

57%

9%

15%

7%

12%

57%

9%

16%

7%

11%

57%

Directie Senior manager HR manager HR medewerker/ adviseur

Lijnmanager


BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 1 BRANCHE

FUNCTIE (2)

AANTAL WERKJAREN

FUNCTIE

43

BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 2

METING/FUNCTIE BRANCHE/FUNCTIE

23% 24% 24% 25% 25%

59% 57% 57% 57% 57%

19% 19% 19% 18% 18%

0%

20%

40%

60%

80%

100%



24% 24% 21% 25% 24%18%

58% 58% 63% 56% 57%61%

19% 19% 16% 19% 19% 21%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Overheid Zorg Industrie Financiële dienstverlening

Zakelijke dienstverlening

Logistiek


44

BIJLAGE: BEREKENING WENDBAARHEID

Hoe werkt de puntentelling

Per vraag worden punten gescoord.

Onbekend: 0 punten

Geheel mee oneens: 1 punt

Mee oneens: 2 punten

Niet eens/niet oneens: 3 punten

Mee eens: 4 punten

Geheel mee eens: 5 punten

Blok kennis Max Score

Bekend welke kennis cruciaal is voor de bedrijfsvoering 10

Bekend welke medewerkers over welke cruciale kennis beschikken 10

In organisatie ligt er een plan klaar als een medewerker met cruciale kennis vertrekt 15

Bekend welke kennis wij over vijf jaar nodig hebben 15

Op alle niveaus kennisontwikkeling een vast agendapunt 10

Het belang van kennisontwikkeling bij alle medewerkers bekend 5

Een plan van aanpak aanwezig om de medewerkers naar een gewenst kennisniveau te tillen 5

Voor elke onderwerp bekend wie verantwoordelijk is voor de kennisontwikkeling 10

Verkrijgen van de juiste interne kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren 10

Verkrijgen van de juiste externe kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren 10

Maximaal aantal punten 100

45

Wendbaarheid = aantal punten / max aantal



Onbekend: 0 punten




Mee eens: 4 punten


Blok: HR Beleid Max Score

Bekend welke medewerkers een sleutelrol vervullen voor het realiseren van de bedrijfsdoelstelling

nu en in de komende 5 jaar 10

Bekend wat de komende vijf jaar de consequenties zijn van de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt 5

Bekend welke alternatieven er zijn om te kunnen anticiperen op ontwikkelingen op de arbeidsmarkt 15

In organisatie zijn richtlijnen bekend met betrekking tot de omvang van de flexibele schil 5

Het strategisch HR-plan voor de komende drie tot vijf jaar bekend 5

In organisatie ligt een duidelijke relatie tussen het strategisch HR-plan en de bedrijfsdoelstellingen

in dezelfde periode(s) 10

Het strategische HR-plan in corporate-, divisie- en/of afdelingsplannen vertegenwoordigd 15

Bekend hoe voor langere termijn de inzet van het huidige personeel verbeterd kan worden 5

Beleid opgesteld om in de toekomst over het juiste personeel te beschikken 15


46





Onbekend: 0 punten




Mee eens: 4 punten


Blok: Processen & systemen Max Score

Van alle projecten de voortgang continu inzichtelijk 10

De begroting ( mensen/middelen) per project bekend 5

In organisatie wordt tijdens het project het budget (tijd/geld) continue bewaakt 10

In organisatie zijn scenario’s bekend om de continuïteit van een project te waarborgen 15

In organisatie worden de risicoscenario's per project opgesteld 15

Bekend wat de kosten/risico's zijn van het overschrijden van een deadline 10

Bekend wat de doorlooptijd van een order of te leveren dienst is 10

Bekend hoe de doorlooptijd van een order of te leveren dienst kan worden verkort 15

Bekend hoe de kosten van een order of te leveren dienst kunnen worden verlaagd 5

In organisatie staat vast wat de ideale flex/vast verhouding is om de productiviteit te optimaliseren 5

Een bewuste keuze gemaakt voor de flex/vast verhouding over vijf jaar 15


47



TOELICHTING LEIDERSCHAPSSTIJLEN

48

Directief: Leider houdt strikte controle op de groepsprocessen door het geven van

instructies. Bepaalt het doel, de weg ernaar toe en uitvoering

Democratisch: Leider behoudt in ruime mate de leiding, maar biedt medewerkers hulp bij de

oplossing van problemen, biedt ruimte aan de groep om dingen zelfstandig door

te spreken, zodat optimale overeenstemming wordt bereikt.

Laissez faire: Leider laat medewerkers zelf bepalen hoe ze (samen) werken en wat het juiste (of

niet juiste) is. De leidinggevende komt alleen in actie als de werkers hiernaar

vragen. Hij grijpt niet in.

Ondersteunend: Leider zorgt voor randvoorwaarden, maakt het mogelijk dat medewerkers

optimaal functioneren

Participerend: Leider laat medewerkers meepraten, meedenken en soms meebeslissen, Leider

blijft eindverantwoordelijk voor beslissing

Dienend: Leider kijkt naar de behoefte van medewerkers en kijkt hoe hij kan helpen

problemen op te lossen en persoonlijke groei te stimuleren. Sterke focus op

mensen.

Situationeel: Leider stemt de leiderschapsstijl af op medewerker om gedrag optimaal te

beïnvloeden. Kijkt sterk naar gedrag medewerker en past eigen gedrag hierop

aan.

Wendbaarheidsonderzoek Yacht, thema bevlogenheid

Business

Transcript of Wendbaarheidsonderzoek Yacht, thema bevlogenheid