Yacht Rapport Wendbaarheid [Q1 2012]

Click here to load reader

  • date post

    02-Nov-2014
  • Category

    Documents

  • view

    944
  • download

    0

Embed Size (px)

description

Het wendbaarheidonderzoek van Yacht brengt elk kwartaal in kaart in welke mate organisaties – zowel overheden als bedrijfsleven - zijn voorbereid op conjuncturele golven van de economie en bewegingen van de arbeidsmarkt.Voor deze meting keek Yacht specifiek naar belemmeringen en oplossingen voor het vergroten van wendbaarheid.

Transcript of Yacht Rapport Wendbaarheid [Q1 2012]

  • 1. WENDBAARHEIDONDERZOEK 2012 Q1Market Intelligencejuli 2012
  • 2. WENDBAARHEIDONDERZOEK YACHTHet wendbaarheidonderzoek brengt elk kwartaal in kaart in welke mateorganisaties zowel overheden als bedrijfsleven - zijn voorbereid opconjuncturele golven van de economie en bewegingen van de arbeidsmarkt. Hetbekijkt of Nederlandse organisaties wendbaar zijn en welke verschuivingen daarinoptreden. Elke meting bestaat uit twee onderdelen: de wendbaarheidsmonitorwaarin Yacht objectief vaststelt hoe het met de wendbaarheid van organisaties isgesteld. En een serie vragen waarin de respondenten vragen krijgen voorgelegdover verschillende themas in relatie tot wendbaarheid. Themas die aan de ordezijn geweest zijn o.a. de effecten van leiderschap op wendbaarheid,talentmanagement en scenarioplanning.Voor de meest recente meting keek Yacht specifiek naar belemmeringen bijorganisaties in Nederland en oplossingen voor het vergroten van wendbaarheid.Het onderzoek is uitgevoerd onder vertegenwoordigers (topmanagement,middenmanagement, HR functies) van organisaties met minimaal 50medewerkers in de branches Industrie, Dienstverlening, Overheid/non-profit,Zorg en handel/distributie. Aan dit onderzoek hebben 423 respondentendeelgenomen. Het onderzoek is uitgevoerd door MarketResponse. 2
  • 3. INHOUD MANAGEMENT SUMMARY RESULTATEN BRANCHEPROFIELEN BIJLAGEN PROFIELGEGEVENS ACHTERGROND & ONDERZOEKSVERANTWOORDING 3
  • 4. MANAGEMENT SUMMARY
  • 5. MANAGEMENT SUMMARY 1WENDBAARHEID IN NEDERLAND ANNO 2012Steeds meer organisaties zijn zich bewust van de noodzaak om adequater in te kunnen spelen op de continuveranderende marktomstandigheden. Deze noodzaak ziet Yacht terug in een positieve ontwikkeling van dewendbaarheid van organisaties in Nederland. We hebben drie stadia van wendbaarheid geconstateerd: organisatiesdie en inhaalslag nodig hebben, wendbaren op korte termijn en structureel wendbare organisaties. Het aantalorganisaties dat een inhaalslag nodig heeft, is in 2012 gedaald met 10%-punt. Het aantal organisaties dat structureelwendbaar is geworden, is gegroeid van 15% naar 18% en meer dan de helft van de organisaties is nu op kortetermijn wendbaar. Ondanks een positieve beweging, is meer dan 80% nog altijd niet structureel voorbereid opveranderingen in conjunctuur en op de arbeidsmarkt.De wendbaarheid van organisaties is toegenomen door aanpassingen op het gebied van kennis, arbeid en processen& systemen. De waarde van kennis wordt meer onderkend en het verkrijgen van de juiste kennis op het juistemoment wordt als eenvoudiger ervaren; zowel interne kennis (50%) als externe kennis (44%). Daarnaast is hetstrategisch HR-plan in toenemende mate vertegenwoordigd in organisaties (53%). Ook wordt steeds vaker gekozenvoor een ideale verhouding tussen werknemers die vast in dienst zijn en zij die een flexibele arbeidsovereenkomsthebben (flex/vast verhouding). Door deze samenstelling van vaste en flexibele krachten wordt de kennis zo veelmogelijk gewaarborgd binnen de organisatie voor langere termijn.WAT VINDEN ORGANISATIES ZELFIn dit onderzoek hebben we ook naar de mening van de organisaties zelf gevraagd: hoe vinden zij dat het met hunwendbaarheid is gesteld. 42% geeft aan dat de eigen wendbaarheid de afgelopen twee jaar is toegenomen. Maar demeerderheid (58%) is het niet gelukt om de eigen wendbaarheid te vergroten; 31 % geeft aan dat deze gelijk isgebleven en 25% ziet het zelfs afnemen. Gemiddeld geven organisaties zichzelf een 6.4 voor wendbaarheid. 5
  • 6. MANAGEMENT SUMMARY 2BRANCHES UITGELICHT: INHAALSLAG VOOR OVERHEID EN ZORGSECTORDe ontwikkeling en de huidige mate van wendbaarheid verschillen per branche. Uit vorig wendbaarheidonderzoekenvan Yacht bleek dat de overheid ondergemiddeld wendbaar was (slechts 9% was structureel wendbaar). Het is danook logisch dat de overheid het meest kritisch is over de eigen wendbaarheid: ruim een kwart van deoverheidsorganisaties geeft de eigen wendbaarheid een onvoldoende en gemiddeld geven zij zichzelf een 6.1 voorwendbaarheid, de laagste score van alle branches. Ook geven zij bovengemiddeld aan negatieve effecten van decrisis te hebben ondervonden (52%) op de wendbaarheid van hun organisatie. Enerzijds zorgen de aangekondigdebezuinigen en de veranderende wetgeving voor een negatief bewustzijn, anderzijds dwingt dit de overheid ook omkritisch te kijken naar hun organisatie en meer aan hun wendbaarheid te werken. De relatief sterke mate vanaandacht voor wendbaarheid binnen de overheid (33%) resulteert in deze meting dan ook in het daadwerkelijkwendbaarder worden. De overheid boekt met name resultaat op het gebied van processen & systemen en kennis.Doordat ze relatief veel bezig is met reorganiseren (42%) richt men hun aandacht op het inzichtelijk maken vanwelke kennis in huis is en welke kennis benodigd is.Ook binnen de zorgsector zien we de bovengemiddelde totale aandacht voor wendbaarheid (88%) terug in eenpositieve ontwikkeling. Zorgorganisaties worden steeds wendbaarder op korte termijn door beter voorbereid te zijnop veranderingen. Ze hebben vaker een bewuste keuze gemaakt voor de flex/vast verhouding binnen de organisatiein de toekomst (52%) en er zijn vaker richtlijnen bekend voor de omvang van deze flexibele schil (60%). Ook op hetgebied van (interne) kennis boeken ze vooruitgang. In toenemende mate is bekend hoe de inzet van het huidigpersoneel verbeterd kan worden (62%) en het aantal organisaties dat een plan klaar heeft liggen als eenmedewerker met cruciale kennis vertrekt, is sterk gegroeid: van 21% naar 44%. Bijna de helft (49%) van dezorgorganisaties zegt zelf ook dat de wendbaarheid binnen hun organisatie is toegenomen, wat relatief veel is t.o.v.andere branches. De zorgsector geeft zichzelf gemiddeld een 6.5 voor hun wendbaarheid. 6
  • 7. MANAGEMENT SUMMARY 3WENDBAARHEID STAAT HOOG OP DE AGENDABij organisaties is er veel aandacht om de wendbaarheid te vergroten (82%). De aanhoudende economischetegenspoed is aanleiding om de organisatie tegen het licht te houden. Bijna een derde van de organisaties (31%)zegt sterker uit de crisis te zijn gekomen; zij zien kans om zichzelf te verbeteren en hun organisatie is wendbaardergeworden. Een iets groter deel, 40%, geeft aan dat de crisis juist een negatief effect heeft gehad. Organisaties dieminder tijdig en adequaat inspelen op de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt ervaren over het algemeen meernegatieve effecten van de crisis op de eigen wendbaarheid. 65% van de organisaties die de wendbaarheid de laatstejaren heeft zien afnemen, geeft aan dat de crisis een negatief effect heeft gehad op de wendbaarheid.Voor velen is de huidige mate van aandacht voor wendbaarheid binnen de organisatie nog niet afdoende. Bijna dehelft (48%) vindt dat er in de eigen organisatie meer aandacht zou moeten zijn voor wendbaarheid. Zowel directie,HR als het (midden) management is het hier mee eens. 34% vindt de huidige aandacht genoeg en slechts 15% geeftaan dat de aandacht voor wendbaarheid wel iets minder mag.DRIJFVEREN VOOR WENDBAARHEIDOverall noemen organisaties als belangrijkste redenen om aandacht te besteden aan wendbaarheid dat het ze helptom concurrerend te blijven ten opzichte van andere organisaties (18%), door de crisis heen te komen (11%) en bijhet uitvoeren van de gewenste bezuinigingen (11%). Aandacht voor wendbaarheid ingegeven door het streven naareen betere concurrentiepositie komt sterk naar voren bij korte termijn en structureel wendbare organisaties (22%resp. 20%) en in mindere mate (9%) bij organisaties die een inhaalslag nodig hebben. Wat de drijfveren voorwendbaarheid binnen organisaties zijn, verschilt dus per fase van wendbaarheid waarin men zit. 7
  • 8. MANAGEMENT SUMMARY 4AANPAK VERGROTEN WENDBAARHEIDOrganisaties zijn druk bezig om de wendbaarheid te vergroten. Slechts 3% geeft aan hier op geen enkele maniermee bezig te zijn of dat het onderwerp niet speelt binnen de organisatie. Zij werken aan hun wendbaarheid door eenstrategische richting te bepalen/visie te ontwikkelen (38%), het inzichtelijk maken van kennis en vaardighedenpersoneel (30%) en kennisontwikkeling (30%). Overall is men dus bezig met strategie en kennismanagement en ditzijn ook de onderwerpen waarvan men het meeste effect verwacht op het vergoten van de wendbaarheid.Ruim een kwart van de organisaties is bezig op korte termijn geld te besparen door te reorganiseren. Reorganiserenwordt echter als weinig effectief beschouwd om de wendbaarheid te vergroten; 28% is met reorganisatie bezig (m.n.de overheid - 42%) maar slechts 15% geeft aan er effect van te verwachten. Vooral het middenmanagement issceptisch, 10% heeft er vertrouwen in tegen 23% van de topmanagers. Middenmanagers hebben meer vertrouwenin het doorvoeren van procesverbeteringen (31% versus 20% van de topmanagers).VERSCHILLENDE FASEN, VERSCHILLENDE ACTIESWe zien verschillen in aanpak van wendbaarheid, afhankelijk in welk stadium van wendbaarheid de organisatie zichbevindt. Organisaties die een achterstand hebben, zijn op minder manieren bezig met het vergroten van dewendbaarheid en zijn meer gericht op overleven. Opvallend vaak ten opzichte van de meer wendbare organisatiesgeven zij aan dat het onderwerp op geen enkele manier bij hun speelt of dat men er geen weet van heeft (16%versus 5%). Als ze er wel mee bezig zijn dan richten ze hun inspanningen vooral op aanpassingen van de organisatie,zoals procesverbeteringen en efficiencyslagen. Organisaties die al meer wendbaar zijn, zijn meer bezig met de dagvan morgen. Korte termijn wendbare organisaties zetten naast procesverbetering vaak in op kennismanagement enstructureel wendbare organisaties zijn weer een stap verder door bezig te zijn met het bepalen van een strategischerichting. Ook noemen ze relatief vaak talentmanagement (22%) als manier om wendbaarder te worden. Hoewendbaarder de organisatie, hoe meer men het vizier op de toekomst heeft en hoe meer de activiteiten hieropgericht zijn. 8
  • 9. MANAGEMENT SUMMARY 5BELEMMERINGEN VOOR WENDBAARHEIDNederlandse organisaties zijn doordrongen van de noodzaak om wendbaarder te worden, dit blijkt echter in depraktijk nog niet eenvoudig te realiseren. Bijna alle organisaties (95%) ervaren belemmeringen als het gaat om hetvergroten van de wendbaarheid. De belangrijkste belemmering blijkt de kortetermijnvisie van organisaties te zijn(28%). Er wordt geen tijd genomen om afstand te nemen van de dagelijkse beslommeringen om gericht aanwendbaarheid te gaan werken. Naast onvoldoende budget (27%- ingegeven door de crisis en met name aanwezigbij de overheid en zorg-) wordt ook de ondersteuning voor veranderingen organisatiebreed als belangrijkebelemmering gezien. Enerzijds ontbreekt het aan ontvankelijkheid en inzetbereidheid van medewerkers (25%) enanderzijds ligt de focus bij managers te veel op eigenbelang (24%). Ook geeft 17% aan dat er te weinig draagvlakbinnen de organisatie is en zegt 16% dat het ontbreekt aan een daadkrachtige directie. Overall kost het organisatiesnog te veel tijd en energie om de gehele organisatie mee te krijgen als het gaat om wendbaarheidtrajecten.VERSCHILLENDE FASES, VERSCHILLENDE BELEMMERINGENHet aantal belemmeringen dat organisaties ervaren lijkt samen te hangen met de wendbaarheidfase waarin men zit.Organisaties die een inhaalslag moeten maken zien de meeste obstakels (#3). Organisaties die al wendbaarder zijn,zien minder belemmeringen om (nog) wendbaarder te worden: korte termijn # 2,3 en structureel #2.Het ontbreken van budget wordt bij organisaties in iedere fase van wendbaarheid als veelkomende belemmeringgezien. Maar interne belemmeringen komen vooral voor bij organisaties die een inhaalslag moeten maken. Opvallendvaak noemen zij het korte termijn denken (43%) en het gebrek aan een daadkrachtige directie (29%). Ookorganisaties die op korte termijn wendbaar zijn, zijn nog veel bezig met de waan van de dag maar al in mindere mate(25%). De meer wendbare organisaties zijn zich vaker ook bewust van externe belemmeringen zoals snelveranderende marktontwikkelingen (20%). 9
  • 10. RESULTATEN
  • 11. ORGANISATIES IN NEDERLAND WORDENGELEIDELIJK AAN WENDBAARDER60% De wendbaarheid van organisaties ontwikkelt zich positief: 55% 50% Het aantal organisaties dat 49%50% 46% structureel wendbaar is geworden is het afgelopen jaar gegroeid van 15% naar40% 38% 18%. 35% 35% Meer dan de helft (55%) van30% de organisaties is op korte 28% termijn wendbaar. Het aantal organisaties dat20% een inhaalslag nodig heeft 16% 16% 18% daalt (- 10%-punt). 15% Hoewel het gestaag gaat,10% zijn steeds meer organisaties beter voorbereid op de ontwikkelingen in de0% arbeidsmarkt en conjunctuur april 2011 juli 2011 nov 2011 april 2012 Inhaalslag nodig Wendbaarheid korte termijn Structureel wendbaarResultaten op totaal niveau 11
  • 12. WENDBAARDER OP HET GEBIED VAN:60% Kennis is bepalend voor toekomstig succes en de continuteit. Belangrijk is om te kunnen beschikken over de juiste kennis op het juiste50% 50% moment. Uit deze meting blijkt dat organisaties het verkrijgen 47% van de juiste kennis op het juiste moment als eenvoudiger 44% 43% ervaren ; zowel voor interne 41% kennis (50%) als voor externe40% 39% 40% kennis (44%). De waarde van kennis wordt onderkend: er wordt steeds 34% meer ingezet op kennismanagement. Dit zien30% we terug in de toename van april 2011 juli 2011 nov 2011 april 2012 korte termijn en structureel wordt het verkrijgen van de juiste interne kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren (K) wendbare organisaties. wordt het verkrijgen van de juiste externe kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren (K) Resultaten op totaal niveau 12
  • 13. WENDBAARDER OP HET GEBIED VAN:60% Om toekomstige conjunctuurgolven op te kunnen vangen en goed te kunnen anticiperen op 53% 52% ontwikkelingen in de50% 49% 51% arbeidsmarkt is het van belang 49% om een strategisch HR-plan te 49% 47% hebben en geen ad hoc-beleid. 44% 45% 45% Steeds meer organisaties zijn 43% zich hiervan bewust en het 42% strategisch HR-plan wordt in40% toenemende mate vertegenwoordigd in corporate -, divisie- en/of afdelingsplannen (53%). Bij ongeveer de helft van de30% april 2011 juli 2011 nov 2011 april 2012 organisaties (52%) zijn er ...is bekend welke alternatieven er zijn om te kunnen anticiperen op ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (A) richtlijnen bekend - korte/lange ...zijn richtlijnen bekend met betrekking tot de omvang van de flexibele schil (A) termijn - m.b.t. een zon is het strategische HR-plan in corporate-, divisie- en/of afdelingsplannen vertegenwoordigd (A) efficint, duurzaam en flexibel mogelijke inzet van personeel.Resultaten op totaal niveau 13
  • 14. ENWENDBAARDER OP HET GEBIED VAN:60% Steeds meer organisaties maken een bewuste keuze voor de ideale flex/vast verhouding in de toekomst (de verhouding tussen werknemers 52% die vast in dienst zijn en zij die50% een flexibele arbeidsovereenkomst hebben). Door deze samenstelling van 45% vaste en flexibele krachten wordt de kennis zo veel 43% mogelijk gewaarborgd binnen40% 41% de organisatie voor langere termijn.30% april 2011 juli 2011 nov 2011 april 2012 ...is een bewuste keuze gemaakt voor de flex/vast verhouding over vijf jaar (P)Resultaten op totaal niveau 14
  • 15. GROOTSTE INHAALSLAG BIJ OVERHEID ENZORGSECTOR -170% De overheid is het meest kritisch over de eigen60% wendbaarheid. Uit vorig 55% 54% onderzoek van Yacht bleek dat 51%50% 50% deze branche nog onvoldoende 45% 42% wendbaar was en een inhaalslag 38% 43%40% 38% 37% 38% nodig had om beter voorbereid 35% 35% 37% te zijn op veranderingen nu of 34%30% 29% 27% in de toekomst (slechts 9% was 22% structureel wendbaar). In deze20% 20% meting zien we dat de overheid deze inhaalslag aan het maken10% is, m.n. op het gebied van:0% kostenbeheersing april 2011 juli 2011 nov 2011 april 2012 kennis op het juiste ligt er een plan klaar als een medewerker met cruciale kennis vertrekt (K) moment wordt het verkrijgen van de juiste interne kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren (K) uitwisselbaarheid ...is bekend hoe voor langere termijn de inzet van het huidige personeel verbeterd kan worden (A) personeel en vergroten/ ...is beleid opgesteld om in de toekomst over het juiste personeel te beschikken (A) inrichten flexibele schil ...is bekend wat de kosten/risicos zijn van het overschrijden van een deadline (P)Resultaten Overheid BEZUINIGINGEN DWINGT DE OVERHEID OM MEER AAN HUN WENDBAARHEID TE WERKEN EN MET SUCCES 15
  • 16. GROOTSTE INHAALSLAG BIJ OVERHEID ENZORGSECTOR -270% Ook binnen de zorgsector zien we de aandacht voor wendbaarheid60% 58% 62% 60% terug in een positieve ontwikkeling 50% inhaalslag wordt grotendeels 53%50% 52% omgezet naar wendbaarheid op 47% korte termijn door beter voorbereid 44%40% 43% 43% 43% te zijn op veranderingen: 38% 36% 36% bekend hoe de inzet van het 33%30% huidig personeel verbeterd kan worden (62%)20% 21% er zijn vaker richtlijnen voor de omvang van de flexibele10% schil (38%60%) bewuste keuze voor0% samenstelling vaste en april 2011 juli 2011 nov 2011 april 2012 flexibele krachten (52%) ligt er een plan klaar als een medewerker met cruciale kennis vertrekt (K) het aantal organisaties dat ...zijn richtlijnen bekend met betrekking tot de omvang van de flexibele schil (A) tevens een plan klaar heeft ...is bekend hoe voor langere termijn de inzet van het huidige personeel verbeterd kan worden (A) liggen als een medewerker ...is een bewuste keuze gemaakt voor de flex/vast verhouding over vijf jaar (P) met cruciale kennis vertrekt is sterk gegroeid naar 44%Resultaten Zorgsector ZORGSECTOR BETER VOORBEREID OP VERANDERINGEN 16
  • 17. VERDEELDHEID ONDER ORGANISATIES OVER EIGEN WENDBAARHEID Weet niet; 2% Globaal gelijk gebleven; 31%58% 42% Toegenomen; 42% 100% 2% 1% 2% 0% 2% 7% 30% 26% 28% 80% 33% 35% 38% 60% 20% 23% Afgenomen ; 25% 36% 19% 27% 17% Resultaten op totaal niveau 40% Gemiddeld zegt 42% van de organisaties 20% 49% 49% 43% 38% 36% 38% dat de eigen wendbaarheid is toegenomen Binnen zorgsector en financile dienstverlening geeft ongeveer de helft aan 0% Overheid Zorg Industrie Financile Zakelijke Logistiek (49%) dat de wendbaarheid is toegenomen dienstverlening dienstverlening Binnen de industrie is dit percentage het Toegenomen Afgenomen Globaal gelijk gebleven Weet niet laagst (36% - door hoge marktdruk) maar de wendbaarheid binnen deze branche was Resultaten op branche niveau al relatief hoog 17
  • 18. MERENDEEL ORGANISATIES HEEFT EEN REALISTISCH ZELFBEELD Wendbare organisaties geven zichzelf een hoger rapportcijfer (7.4) Gemiddeld geeft 20% van de organisaties zichzelf een onvoldoende Ongeveer een gelijk deel (19%) geeft zichzelf een ruime voldoende ( 8) De overheid is het meest kritisch over de eigen wendbaarheid (6.1); de financile dienstverlening het meest positief (6.7) Rapportcijfer gemiddeld Rapportcijfer inhaalslag nodig Rapportcijfer wendbaar korte termijn Rapportcijfer structureel wendbaar 50% Logistiek (6.5) 17% 25% 42% 15% 2% 45% Zakelijkedienstverlening 12% 33% 33% 19% 2% 7,4 40% (6.5) Financile 6,6 35%dienstverlening 19% 19% 34% 23% 4% (6.7) 30% Industrie (6.5) 24% 22% 32% 17% 6% 25% 5,5 Zorg (6.5) 17% 29% 39% 12% 4% 20% Overheid (6.1) 27% 33% 27% 12% 1% 15% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 10% % 1-5 6 7 8 % 9-10 6,4 Resultaten op branche niveau 5% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Resultaten op totaal niveau ORGANISATIES GEVEN ZICHZELF GEMIDDELD EEN 6.4 VOOR WENDBAARHEID 18
  • 19. VERGROTEN WENDBAARHEID HOOG OP DE AGENDA BIJ RUIME MEERDERHEID 82% Logistiek 21% 61% 15% 3% ORGANISATIES (ZOWEL DIRECTIE, HR ALS MIDDEN MANAGEMENT) WILLEN NOG MEER Zakelijke dienstverlening 29% 48% 17% 5% AANDACHT VOOR WENDBAARHEID! Financile dienstverlening 28% 53% 19% 0% Industrie 21% 62% 16% 1% (midden) 50% 11% 36% 3% Zorg 26% 62% 9% 4% Management Overheid 33% 49% 13% 5% HR 50% 26% 21% 3% 82% 83% Totaal 26% 56% 15% 3% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Directieniveau 43% 15% 42% 1% Ja, in sterke mate Ja, in enige mate Nee, er is niet of nauwelijks aandacht Weet nietResultaten op totaal- en branche niveau Totaal 48% 15% 34% 3% Gemiddeld geeft 82% aan dat er in de organisatie aandacht is om de wendbaarheid te vergroten 0% 20% 40% 60% 80% 100% Binnen zorgsector meeste aandacht om de % meer aandacht % minder aandacht huidige aandacht is goed weet niet wendbaarheid te vergroten (88%); zakelijke Resultaten op totaal- en functie niveau dienstverlening het minst (77%). Binnen overheid relatief veel aandacht in sterke mate (33%) 19
  • 20. AANHOUDENDE CRISIS VERGROOTBEHOEFTE AAN WENDBAARHEID Bijna een derde van de Logistiek 35% 36% 18% 11% organisaties (31%) zegt dat de crisis hen wendbaarder heeft gemaakt aanhoudende Zakelijke dienstverlening 36% 22% 28% 14% economische tegenspoed is aanleiding om de organisatieFinancile dienstverlening 34% 43% 19% 4% tegen het licht te houden Tegelijkertijd geeft 40% aan Industrie 33% 40% 21% 7% dat de crisis juist een negatief effect heeft gehad op de wendbaarheid dit is sterk Zorg 26% 41% 28% 5% aanwezig bij de Overheid (52%) Overheid 24% 52% 20% 4% Binnen de zakelijke dienstverlening zegt men relatief weinig negatieve Totaal 31% 40% 22% 7% effecten van de crisis op de wendbaarheid te ondervinden 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (22%). Positief effect Negatief effect Geen effect Weet nietResultaten op totaal en branche niveau 20
  • 21. CONCURREREND BLIJVEN BELANGRIJKSTEDRIJFVEER VOOR AANDACHT WENDBAARHEID Zorgt dat we concurrerend blijven 18% Kan ons door de crisis heen helpen 11% Helpt bij het uitvoeren van de gewenste bezuinigingen 11% Helpt ons omgaan met veranderende 10% Helpt ons omgaan met sterk fluctuerende marktvraag 10% Helpt ons bij het vinden van mensen op het juiste 9% Helpt ons bij het vinden van de juiste mensen 8% Helpt ons om snel in te spelen op technologische 8% Helpt ons meer winst te maken 4% Vanwege krapte op de arbeidsmarkt 4% Weet niet 3% Geen enkele 3% Anders 1% Resultaten op totaal niveau 21
  • 22. REDENEN VERSCHILLEN PER FASE INHAALSLAG KORTE TERMIJN STRUCTUREEL Organisaties die een inhaalslag Organisaties die enkel Ook organisaties die structureel nodig hebben op het gebied van wendbaarheid zijn op de korte wendbaar zijn noemen wendbaarheid noemen als termijn noemen als aanjager van concurrerend blijven (20%) als belangrijkste reden om bezig te wendbaarheid binnen de belangrijkste drijfveer om zijn met wendbaarheid: organisatie: aandacht te besteden aan het uitvoeren van concurrerend blijven (22%) wendbaarheid binnen de gewenste bezuinigingen het uitvoeren van de gewenste organisatie. Daarnaast: (14%) bezuinigingen (12%) helpt ons door de crisis het omgaan met het vinden van de juiste mensen heen (14%) veranderende (11%) het omgaan met wetgeving/regulering veranderende (14%) wetgeving/regulering helpt ons door de crisis (12%) heen (10%) 22
  • 23. WENDBAARHEID VOORAL VERGROTENDOOR FOCUS OP STRATEGIE Strategische richting bepalen/ visie ontwikkelen 38% 27% Verbeteren kennisontwikkeling 30% 23% Inzichtelijk maken kennis & vaardigheden 30% 25% Reorganisatie 28% 15% Procesverbeteringen doorvoeren 26% 26% Allianties met opleidingen/ scholen 15% 10% Het nieuwe werken mogelijk maken 15% 13% Vergroten aantal flexibele 15% 13% Talentmanagement 15% 14% Inzicht in projecten en processen vergroten 15% 15% Krachten bundelen met vergelijkbare organisaties 15% 17% Scenarioplanning toepassen 10% 7% Arbeidsmarktcommunicatie, employer branding 8% 7% Monitoren invulling sleutelposities 8% 8% weet niet 5% 3% Inrichten mobiliteitscentrum 5% 4% geen enkele manier, dit onderwerp speelt niet bij 3% 0% Anders 1% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Mee bezig Grootste effect Resultaten op totaal niveau 23
  • 24. ANDERE FASE, ANDERE AANPAK INHAALSLAG NODIG KORTE TERMIJN STRUCTUREEL Deze organisaties zijn op minder De groep onderscheidt zich van Organisaties die structureel manieren bezig met het de groep inhaalslag door meer wendbaar zijn hebben het vizier vergroten van de wendbaarheid bezig te zijn met: op de toekomst om ook dan binnen de organisatie dan de strategische richting wendbaar te blijven. Zij noemen: meer wendbare organisaties. Zij bepalen (40%), strategische het bepalen van een geven relatief vaak aan dat het personeelsplanning (33%) strategische richting onderwerp niet bij hen speelt of en het verbeteren van (49%), kennisontwikkeling het niet weten. Als ze er wel mee kennisontwikkeling (32%) (38%) en strategische bezig zijn, is dat door: Hoewel deze groep nog behoorlijk personeelsplanning (34%) reorganisatie (30%), bepalen van inzet op procesverbetering, is Daar waar ze mee bezig zijn een strategische richting (28%) daar al het meest effect bereikt verwachten ze ook effect van en strategische en verwachten zij hier minder Overall houden structureel personeelsplanning (24%) effect van dan activiteiten gericht wendbare organisaties zich bezig Richten zich op aanpassingen v/d op het aspect kennis met kennismanagement en met organisatie -processen & Bijna de helft (46%) houdt zich het bepalen van de strategische systemen- en verwachten hier bezig met activiteiten gericht op richting. Ook noemen ze relatief veel effect van. Relatief minder strategie, maar men verwacht vaak talentmanagement (22%) bezig met kennis en strategie hier minder effect van (29%) als manier om de wendbaarheid blik nog niet op lange termijn te vergroten PROCESVERBETERING/ PROCESVERBETERING & KENNISMANAGEMENT & EFFICIENCY KENNISMANAGEMENT STRATEGISCHE RICHTING 24
  • 25. KORTETERMIJNVISIE GROOTSTEBELEMMERING VOOR WENDBAARHEIDTe veel bezig met de waan van de dag/ korte termijn 28% 15% Onvoldoende budget 27% 15% Weerstand bij medewerkers om te willen 25% 9% Managers te veel focus op eigen belang boven 24% 11% Gebrek aan goede trakkers/ aanjagers 19% 6% Te weinig draagvlak in de organisatie 17% 6% Geberek aan daadkracht directie 16% 6% Onvoldoende doorstroming personeel 16% 5% Onduidelijke toewijzing van middelen 13% 3% Softwarematige beperkingen 11% 2% Snel veranderende marktontwikkelingen 11% 5% Krapte op de arbeidsmarkt 11% 4% Onvoldoende inzicht in arbeidsmarktprognose 10% 3% Onvoldoende inzicht in huidig personeelsbestand 10% 2% Geen enkele 3% 3% Weet niet 2% 4% Anders 1% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Belemmeringen totaal Grootste belemmeringResultaten op totaal niveau 25
  • 26. PER FASE DIVERSE BELEMMERINGEN INHAALSLAG NODIG KORTE TERMIJN STRUCTUREEL Organisaties in deze fase zien de Organisaties die op korte termijn Hoe wendbaarder de organisatie, meeste belemmeringen (#3). wendbaar zijn, noemen hoe meer toekomstgericht, hoe Grootste belemmering is het gemiddeld 2,3 belemmeringen. beter de visie is doorvertaald kortetermijndenken van deze Als grootste belemmeringen binnen de organisatie en hoe organisaties (43%). De overige noemen zij: minder belemmeringen men ziet belemmeringen zijn intern gericht onvoldoende budget (#2). De voornaamste zijn: zoals: (27%), weerstand onder managers te veel focus op managers te veel focus op medewerkers om te eigenbelang (25%) en snel eigenbelang (34%), ontwikkelen/veranderen veranderende weerstand bij medewerkers (26%) en te veel bezig marktontwikkelingen om te ontwikkelen/ met de korte termijn/ (20%). Deze laatste komt waan van de dag (25%). veranderen (32%) en in veel mindere mate bij gebrek aan daadkracht Opvallend vaak nog in minder wendbare directie/ te weinig vergelijking met de structureel organisaties voor. draagvlak in de organisatie wendbaren wordt het gebrek Ook bij deze groep is het budget (29%) aan draagvlak binnen de nog steeds een veelgenoemd organisatie genoemd (16% Ook het budget wordt vaak probleem (20%); organisaties versus 2%) genoemd als belemmering zijn bang om te investeren (31%), maar niet meer dan door organisaties die wendbaarder zijn INTERN & AD HOC INTERN & KORTE TERMIJN EXTERN & LANGE TERMIJN 26
  • 27. BRANCHEPROFIELEN
  • 28. BRANCHEPROFIEL OVERHEID . OVERHEID MAAKT INHAALSLAG Overheid relatief nog beperkt wendbaar 82% geeft aan dat er in de organisatie maar maakt een flinke inhaalslag aandacht is om de wendbaarheid te bezuinigingen dwingt overheid om kritisch te vergroten waarvan 33% in sterke mate kijken naar hun organisatie (= relatief hoog) 38% zegt dat de wendbaarheid de Aanleidingen voor wendbaarheid: helpen afgelopen twee jaar is toegenomen; ruim omgaan met gewenste bezuinigingen en een kwart geeft aan dat deze is veranderende wetgeving/ regulering afgenomen Overheid De overheid is het meest kritisch, 27% Overheid vooral bezig met bepalen van geeft de eigen wendbaarheid een strategische richting (46%). Relatief gezien veel onvoldoende overall cijfer 6.1 met reorganiseren /strategische personeelsplanning (beide 42%) Overheid ervaart veel last van crisis op de Grootste belemmeringen zijn: wendbaarheid (52%), slechts een kwart onvoldoende budget (37%) en te veel ervaart een positief effect bezig met de waan van de dag (36%) 28
  • 29. BRANCHEPROFIEL ZORG ZORGSECTOR BETER VOORBEREID OP VERANDERINGEN Positieve ontwikkeling: inhaalslag wordt Binnen zorgsector meeste aandacht om grotendeels omgezet naar op korte de wendbaarheid te vergroten (88%). termijn wendbaar door beter voorbereid 51% geeft aan dat er nog meer aandacht te zijn op veranderingen zou moeten zijn Bijna de helft geeft zelf aan dat de Aanleiding voor wendbaarheid idem aan wendbaarheid de afgelopen twee jaar overheid: helpen omgaan met gewenste is toegenomen. 20% zegt juist bezuinigingen (24%) en veranderende afgenomen wetgeving/ regulering (16%) Zorg Bezig met bepalen strategische richting (37%). Kleine meerderheid (55%) geeft de eigen wendbaarheid een 7 of hoger. Daarnaast zetten zij veel in op Overall gemiddeld een 6,5 kennismanagement (68%) en relatief veel bezig met vergroten flexibele schil (27%) 26% ervaart de crisis als positief voor Onvoldoende budget (36%) en de wendbaarheid maar een groter deel weerstand bij medewerkers om te (41%) ervaart een negatief effect veranderen (25%) zijn de voornaamste belemmeringen voor wendbaarheid 29
  • 30. BRANCHEPROFIEL INDUSTRIE VOORSPRONG IN WENDBAARHEID ZET NIET DOOR Industrie loopt voorop wat betreft Gemiddeld geeft 83% aan dat er aandacht wendbaarheid maar groei zet niet is om de wendbaarheid te vergroten verder door (kennisverlies) (conform gemiddelde) Concurrerend blijven, crisis overleven en 36% geeft zelf ook aan dat de omgaan met sterk fluctuerende wendbaarheid de afgelopen 2 jaar is marktvraag voornaamste drijfveren voor afgenomen hetgeen relatief hoog is. aandacht wendbaarheid Industrie Men vergroot de wendbaarheid vooral door Een kwart geeft de eigen wendbaarheid het bepalen van een strategische richting een onvoldoende, dit is iets meer dan (40%) en verbeteren kennismanagement gemiddeld. Overall cijfer: 6,4. (37%) Een derde heeft de wendbaarheid zien Kortetermijnvisie (32%), onvoldoende toenemen door de economische crisis, budget en focus managers eigen belang 40% ervaart een negatief effect (26%) belangrijkste belemmeringen voor wendbaarheid 30
  • 31. BRANCHEPROFIEL FINANCILE DIENSTVERLENING FINANCILE DIENSTVERLENING OP DE GOEDE WEG De wendbaarheid binnen de financile Bij 81% is er aandacht om de wendbaarheid dienstverlening is licht bovengemiddeld, te vergroten en 40% geeft aan dat er nog overall is het gros is korte termijn meer aandacht mag zijn voor wendbaarheid wendbaar Bijna de helft geeft aan dat de Concurrerend blijven en crisis overleven zijn wendbaarheid de afgelopen twee jaar is de voornaamste redenen om aandacht te toegenomen, 23% zegt afgenomen besteden aan wendbaarheid Financile De financile dienstverlening is het meest dienstverlening Bezig met kennisontwikkeling, optimistisch over de eigen wendbaarheid. procesverbetering, bepalen strategische Gemiddeld geeft men zichzelf een 6,7 richting en relatief veel met arbeidsmarktcommunicatie Barrires voor wendbaarheid: 34% zegt dat de crisis hen wendbaarder kortetermijnvisie, weerstand medewerkers, heeft gemaakt, 43% vindt van niet eigenbelang managers en onvoldoende inzicht/ doorstroming personeel 31
  • 32. BRANCHEPROFIEL ZAKELIJKE DIENSTVERLENING ERVAREN MINDER NEGATIEVE EFFECTEN VAN CRISIS OP WENDBAARHEID De wendbaarheid binnen de zakelijke 77% geeft aan dat er aandacht is voor dienstverlening is gemiddeld en stabiel, wendbaarheid, relatief is dit licht merendeel is korte termijn wendbaar ondergemiddeld. 47% vindt huidige mate van aandacht goed, 40% wil meer Een gelijk deel (38%) geeft aan dat de Marktgerichte redenen zoals: wendbaarheid de afgelopen twee jaar concurrerend blijven, omgaan met is toegenomen danwel stabiel is. fluctuerende marktvraag en inspelen op Slechts 17% zegt afgenomen Zakelijke technologische ontwikkelingen Overall beoordeelt de zakelijke dienstverlening Visie ontwikkelen, kennisontwikkeling, en dienstverlening zichzelf gemiddeld wat procesverbeteringen doorvoeren betreft wendbaarheid met een 6,5 belangrijkste activiteiten om de wendbaarheid te vergroten Zakelijke dienstverlening ervaart relatief Barrires: weerstand bij medewerkers weinig negatieve effecten van de crisis om te veranderen en eigenbelang (22% versus 40%) op de wendbaarheid managers. Gebrek aan goede aanjagers ook vaak genoemd 32
  • 33. BRANCHEPROFIEL LOGISTIEK LOGISTIEK : CONCURREREND BLIJVEN DRIJFVEER VOOR WENDBAARHEID De wendbaarheid binnen de logistieke 82% geeft aan dat er binnen de organisatie sector is gemiddeld en stabiel. aandacht is om de wendbaarheid te Meerderheid van de organisaties is vergroten, waarvan 61% in enige mate wendbaar op korte termijn 43% geeft aan dat de wendbaarheid De voornaamste reden voor aandacht de afgelopen twee jaar is toegenomen wendbaarheid voor de logistiek is met (is gemiddeld) en 19% zegt afstand om ervoor te zorgen dat ze afgenomen concurrerend blijven Logistiek Strategische richting bepalen, De logistiek beoordeelt zichzelf wat betreft wendbaarheid gemiddeld; 58% strategische personeelsplanning en geeft zichzelf >= 7 en gem. 6.5 procesverbeteringen meest gebruikte manieren om wendbaarheid te vergroten 35% heeft de wendbaarheid zien Specifieke belemmeringen voor de afnemen door de economische crisis, logistiek zijn: onvoldoende doorstroming een even groot deel ervaart een personeel en onduidelijke toewijzing van positief effect middelen 33
  • 34. BIJLAGENPROFIELGEGEVENSACHTERGROND &ONDERZOEKSVERANTWOORDING
  • 35. BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 1 BRANCHE AANTAL WERKJAREN 22% 21% 21% 51% 20% 20% 20% 49% 19% 19% 19% 19% 46% 18% 18% 45% 16% 14% 11% 29% 29% 24% 23% 22% 22% 19% 19% 6% 6% 6% 4% Overheid Zorg Industrie Financile Zakelijke Logistiek dienstverlening dienstverlening < 1 jaar 1-3 jaar 4-5 jaar > 5 jaar Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 57% 57% 57% 57% 57% 57% 57% 57% FUNCTIE FUNCTIE (2) 25% 25% 24% 24% 19% 19% 17% 18% 18% 16% 15% 15% 12% 11% 11% 10% 9% 9% 9% 9% 8% 7% 7% 7% Directie Senior manager HR manager HR medewerker/ Lijnmanager Topmanagement Middenmanagement HR adviseur Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 35
  • 36. BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 2METING/FUNCTIE BRANCHE/FUNCTIE100% 100% 19% 19% 18% 18% 20% 20% 20% 17% 19% 18%80% 80%60% 60% 56% 60% 55% 56% 57% 57% 57% 57% 59% 57% 40%40% 20%20% 22% 23% 24% 23% 26% 26% 24% 24% 25% 25% 0% 0% Overheid Zorg Industrie Financile Zakelijke Logistiek Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 dienstverlening dienstverlening Topmanagement Middenmanagement HR Topmanagement Middenmanagement HR 36
  • 37. BIJLAGE: ACHTERGRONDSITUATIE: WENDBAARHEID VAN Snel inspelen op een bewegende markt en arbeidsmarkt wordt een must. Het NederlandseORGANISATIES bedrijfsleven zal het personeelsbestand zo in moeten richten dat ze kan meebewegen met deze ontwikkeling. Hierbij zijn vakkennis en knowhow belangrijk voor bedrijven maar steeds moeilijker te waarborgen door de dynamische arbeidsmarkt. Yacht bemiddelt in flexibel personeel in een veelvoud aan sectoren en is marktleider op het gebied van interim professionals. Yacht heeft veel expertise in huis om haar klanten te ondersteunen in de behoefte naar wendbaarheid. Yacht wil inzicht hebben in de manier waarop organisaties in verschillende branches omgaan met wendbaarheid Yacht heeft MarketResponse gevraagd om een continue wendbaarheidsmonitor uit te voeren.ONDERZOEKSVRAGEN Welke ideen en intenties zijn er in de markt over de wendbaarheid van organisaties? Ziet men de noodzaak? Richt het Nederlandse bedrijfsleven zich actief op het wendbaar maken van de organisatie? Welke activiteiten worden ondernomen om de wendbaarheid te vergroten? Welke barrires ervaren bedrijven hierbij? 37
  • 38. BIJLAGE: ONDERZOEKSVERANTWOORDING De doelgroep van het onderzoek zijn respondenten in Top management/ MiddenDOELGROEP management/ HR functies. Als steekproefbestand is gebruik gemaakt van het panel van SSI.VELDWERK Het veldwerk is volledig via internet uitgevoerd. Respondenten ontvingen een e-mail met een link naar de vragenlijst. Het veldwerk vond plaats van 29 februari tot en met 21 maart 2012. De gemiddelde invultijd van de online vragenlijst bedroeg 6 minuten. Aan het onderzoek hebben netto 420 respondenten deelgenomen uit verschillende branches:RESPONSE Zakelijke dienstverlening: n=58 Financile dienstverlening n=47 Overheid/Non-profit: n=82 Zorg: n=81 Logistiek: n=66 Industrie: n=86 38
  • 39. EINDE