Wie ben ik als veranderaar? Angela Rondhuis Cohort...

O r g a n i s a t i e v e r a n d e r i n g Wie ben ik als veranderaar?

Angela Rondhuis Lerarenopleiding Omgangskunde Cohort 2012

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

! (Benno!Rijpkema!)!

!2!

!

!

!

!

!

!

student: Angela Rondhuis

studentnummer: 292672

NHL e-mailadres: [email protected]

opleiding(en): docent omgangskunde

traject: deeltijd

code

toetseenheid:

-

Organisatieverandering

begeleider: Annette Kroon

examinator(en): Annette Kroon

inleverdatum: 27 augustus 2013

Door het inleveren van dit product verklaar ik dat het product eigen werk is en dat het vrij is van plagiaat.

!3!

Inhoudsopgave

Inleiding 3

1. Stoppen met dialyseren….ik mag toch zelf beslissen? 5

1.1. Inleiding 5

1.2. Wat is dialyseren 5

1.3. Emotionele impact van dialyse 6

1.4. Rol van het team bij de dialysepatiënt 6

1.4.1. Wie oh wie? 6

1.4.2. Professionele distantie…waar ligt de scheidslijn? 7

1.5. Waarom een protocol? Ik mag het toch zélf weten? 8

1.5.1. Op medische gronden stoppen 9

1.5.2. Bijzondere omstandigheden: onderliggend psychisch lijden… 10

1.6. Oude situatie versus nieuwe situatie: wat is er veranderd? 11

1.7. Het proces 11

1.7.1. Meerwaarde van het protocol 14

1.8. Wat waren in dit proces mijn kwaliteiten als veranderaar? 15

2. Focus op samenwerken – een nieuwe kijk op samenwerken 16

2.1. Waarom een specifieke werkgroep? 16

2.2. Groepsdynamica 16

2.2.1. Focus op samenwerking 18

2.3. Thema-dag-evaluatie 19

2.4. Wat waren in dit proces mijn kwaliteiten als veranderaar? 21

3. Wie ben ik als veranderaar? 22

3.1. Inleiding – hulpverlenen is werken aan verandering 22

3.2. Mijn kwaliteiten als veranderaar 24

3.2.1. Kwaliteiten uit mijn CV 24

3.2.2. Diverse tests en onderzoeken 25

3.2.3. Kernkwadranten 27

3.2.4. De kleurenscan van Caluwé 30

3.3. PDCA-cyclus 33

4. Conclusie, reflectie en mijn rol als veranderaar in het onderwijs 35

4.1. Inleiding 35

4.2. Mijn rol als veranderaar 35

4.3. De sprong naar het onderwijs – wat heb ik te bieden in de rol

van veranderaar? 36

4.4.Vertaling naar de competenties 39

4.5. Reflectie 43

Bijlagen

!4!

Inleiding In het kader van het vak Organisatieverandering schrijf ik een verslag waarin ik antwoord probeer te

geven op de vraag: “Wie ben ik als veranderaar?”

Het gaat hierbij niet om mijn rol als veranderdeskundige, maar op welke manier kan ik als persoon,

hulpverlener en als aankomend docent een rol spelen in een veranderproces.

In mijn baan als maatschappelijk werker in het Martini Ziekenhuis heb ik op verschillende manieren te

maken gehad met veranderingen, van klein tot groot.

Zo zijn er verschillende veranderingen geweest binnen het team maatschappelijk werk: op het

gebied van leidinggevenden, inhoud van het werk, maar ook personele invloeden en

veranderingen.

Veranderingen in het dialyseteam: verandering van werk door uitbreiding, meer taken, verandering

van team en verantwoordelijkheid.

En in het groot de verandering van management. Het ziekenhuis heeft op een bepaald moment

gekozen om de organisatiestructuur te veranderen. Zij is overgegaan op het systeem van RVE’s. Dit

zijn Resultaat Verantwoorde Eenheden. Hierbij heeft ieder specialisme/ team een grote eigen

verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen. Iedere RVE bepaald zelf wat het nodig heeft aan

mankracht en welke disciplines als het ware worden “ingekocht” om de zorg zo optimaal mogelijk te

laten verlopen. Iedere RVE zorgt net als een zelfstandige onderneming voor de financiën en de

beslissingen op beleidsniveau. Iedere RVE heeft een medisch manager en een organisatorisch

manager.

Ik heb ervoor gekozen om twee veranderprocessen in kaart te brengen:

• Protocol Stoppen met dialyseren: Waarom is dit belangrijk? Wat zijn de overwegingen

geweest om tot een dergelijk protocol te komen? Wie voeren het protocol uit? En welke rol

heb ik hierin gespeeld. Wat is er nu veranderd ten aanzien van de problematiek na het

invoeren van dit protocol?

• Teamontwikkeling dialyseafdeling: na een moeilijke periode in het team is besloten om te

werken aan teamontwikkeling. Dit is middels teambuildingsactiviteiten gedaan en er zijn een

aantal werkgroepen in het leven geroepen. Onder andere de werkgroep: Focus op

Samenwerking. Wat willen we als team bereiken en hoe gaan

we dat dan doen? Wat is mijn rol als coach en welk effect hebben de themadagevaluaties

gehad die werden ingevoerd?

Naast deze praktijkvoorbeelden heb ik een reflectie gemaakt. Ik heb hiervoor gebruik gemaakt van

de kernkwadranten en mijn kernkwaliteiten. Hoe kan ik deze inzetten?

Ook heb ik gebruik gemaakt van een aantal testen, waaronder de Belbin-test en de kleurenanalyse

van Caluwé. Wat zeggen deze testen over mij in een veranderproces?

Veranderprocessen kun je niet alleen teweeg brengen, hiervoor heb je een stabiele achterban

nodig die mee willen veranderen. Welke invloed hebben de teamleden gehad op deze processen?

!5!

Tevens wil ik vooruit kijken: hoe kan ik mijn kwaliteiten inzetten als aankomend docent?

De definitie van leren is:

“Een mentaal proces waarbij als gevolg van leeractiviteiten een relatief stabiele

gedragsverandering tot stand komt”1

Angela Rondhuis

27 augustus 2013

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1!Uit:!Handboek!voor!Leraren,!Walter!Geerts!en!René!van!Kralingen!

!6!

1. Stoppen met dialyseren…ik mag toch zelf beslissen?

1.1. Inleiding

In dit hoofstuk zal ik een beschrijving geven waarom het noodzakelijk is een protocol te hebben ten

aanzien van het stoppen met dialyseren. Ondanks dat ieder mens een vrije wil heeft, zijn er situaties

waarin expliciet moet worden getoetst of iemand wel mag en kan stoppen met een medische

behandeling. Daarnaast is het van belang om alle stappen als medisch-sociaal team zo zorgvuldig

mogelijk te zetten.

1.2. Wat is dialyseren?

Dialyse is een nierfunctievervangende therapie. Het woord ‘dialyse’ komt uit het Grieks en betekent:

iets ergens uit verwijderen. Dialyse is het kunstmatige proces waarbij afvalstoffen, het teveel aan

zouten en vocht uit het lichaam worden verwijderd. Normaal gesproken zijn dit functies die de

nieren uitvoeren.

Wanneer dialyse?

Ook als de nieren zelfs nog maar voor de helft werken, gaat alles nog goed. Daarom kan een mens

gemakkelijk met één gezonde nier leven. Er ontstaan problemen als de totale nierfunctie minder

wordt dan 20%. Dialysebehandeling komt pas in beeld als de nierfunctie minder wordt dan

ongeveer 10% van normaal. Van tevoren zal het dan al nodig zijn het lichaam in goede conditie te

houden met dieetmaatregelen en medicijnen.

Hoe werkt dialyse?

Bij dialyse wordt een speciale spoelvloeistof gebruikt. Dit noemen we dialysaat. Het dialysaat komt in

nauw contact met het bloed. Ze kunnen niet met elkaar vermengd raken, doordat ze gescheiden

zijn door een halfdoorlaatbaar membraan (dun vliesje). De afvalstoffen, zouten en het vocht kunnen

dit membraan door heel kleine gaatjes wel passeren en zo vanuit het bloed via het dialysaat het

lichaam verlaten. Dit proces verloopt door middel van diffusie en osmose. Dit gebeurt bij

peritoneaaldialyse met behulp van het buikvlies (= peritoneum). 2

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!2!Bron:!internetpagina!Isala!klinieken!

!7!

! !

Afbeelding*1*Hemodialyse* * * Afbeelding*2*Peritoneaal*dialyse*

N.B. In dit protocol is vooral uitgegaan van de heamodialysepatiënt die drie keer per week in het

ziekenhuis komt dialyseren. De impact van deze behandeling wordt door de patiënten die bekend

zijn met beide varianten van dialyseren als zwaarder ervaren, zowel fysiek als mentaal.

1.3. Emotionele impact van dialyse

Dialyse is geen curatieve, oftewel, genezende behandeling, maar palliatief, dat wil zeggen

levensverlengend. Met andere woorden, je wordt niet meer beter als je dialyseert. Zou je niet

dialyseren dan gaat de patiënt op korte termijn overlijden.

Dat maakt dat een dergelijke behandeling een grote impact heeft op het sociaal-emotionele vlak

van de patiënt.

Ziekte is ingrijpend. Niet alleen voor de patiënt, maar ook voor hun naasten. Het kan effect hebben

op het dagelijks handelen, relaties, gezinssysteem, geloofsbeleving, zingeving, seksualiteit en

praktische zaken zoals huisvesting, inkomen, werk en overige zaken.

Veel patiënten kunnen zelf goed omgaan met de nieuwe situatie en kunnen hierover praten met

familie en/of vrienden. Anderen ondervinden hiermee problemen en hebben hierbij proffessionele

hulp nodig van een (medisch) maatschappelijk werker, geestelijk verzorger of psycholoog.

1.4. Rol van het team bij de dialysepatiënt

1.4.1. Wie oh wie?

Bij de zorg rondom dialysepatiënten zijn verschillende disciplines betrokken. Zo is er allereerst de arts

die de medische behandeling voorschrijft en eindverantwoordelijk is. De patiënt ziet de arts

minimaal 1 keer per week tijdens de behandeling.

De verpleegkundige speelt een belangrijke rol. Hij/zij is verantwoordelijk voor de dialysebehandeling.

De verpleegkundige heeft hiervoor een aanvullende specialistische opleiding gevolgd. De

verpleegkundige heeft veel met de patiënt van doen. Hij/ zij ziet de patiënt meerdere malen per

week, soms jarenlang. Er ontstaat dan ook een intensieve band tussen de patiënt en de

!8!

verpleegkundige. Ondanks dat er sprake moet zijn van een professionele distantie, is dit niet altijd

gemakkelijk in een sfeer waar je zo direct bij het wel en wee van de patiënt betrokken bent.

Aangezien dialysepatiënten te maken hebben met een vochtbeperking en dieet, is de diëtiste een

belangrijke discipline. Zij bezoekt de patiënt regelmatig. Ook is zij intensief betrokken bij de

behandeling. Want zodra er iets veranderd in het schema van de patiënt heeft dit vaak invloed op

de diëtetaire behandeling van de patiënt.

De behandeling is voor de patiënt niet alleen fysiek pittig, maar kan ook emotionele problemen met

zich meebrengen. Indien er sprake is van psychosociale problematiek of zingevingsproblematiek,

dan kan de patiënt en/ of naaste(n) een beroep doen op de medisch maatschappelijk werker of

geestelijk verzorger. De maatschappelijk werker maakt deel uit van het behandelteam en zij is al in

de voorfase bij de patiënt betrokken. Ook geeft de maatschappelijk werker advies aan de arts en/

of verpleegkundige omtrent het welzijn van de patiënt en het effect hiervan op de behandeling.

Er zijn ook nog enkele ondersteunende disciplines betrokken bij de patiënt en diens behandeling,

echter voor dit onderwerp zijn deze niet relevant.

1.4.2. Professionele distantie en empathie… waar ligt de scheidslijn?

We leren allemaal om professioneel betrokken te zijn. Anderzijds willen we ook gewoon goede zorg

verlenen aan de patiënt en naasten.

Hoe gaat dit nu goed samen in een wereld waarin verpleegkundige, arts en overige hulpverleners

zó intensief betrokken zijn bij de patiënten?

Dialysepatiënten komen drie keer in de week, zo’n 4 uur per keer en dat vaak jaren lang! Probeer

dan maar eens altijd op professionele distantie te blijven! Dit maakt ook dat met name

verpleegkundigen de zorg aan deze groep zwaar vinden. Op een reguliere verpleegafdeling

komen en gaan mensen voortdurend, terwijl de dialysepatiënt een chronische patiënt is die tot “het

einde” blijft. Door het enorme tekort aan donornieren en de vaak hoge leeftijd van de patiënten

komen de meeste mensen te overlijden als gevolg van hun nierziekte of bijkomende problemen.

Op het moment dat een patiënt erg ziek is, of aangeef te willen stoppen met de behandeling is dit

niet alleen voor de patiënt een moeilijke situatie, maar ook voor de medepatiënten en het team.

Van medepatiënten heb ik wel eens gehoord: “Ik ben nog de enige in leven zijnde van mijn

begingroep”

Voortdurend wordt je als patiënt en team blootgesteld aan afscheid nemen en rouw.

Als het gaat om moeilijke beslismomenten van een arts kan dit de gemoederen hoog doen

oplopen. In sommige situaties besluit een arts om door te gaan met een behandeling terwijl een

verpleegkundige vindt dat dit niet meer humaan is, omdat de patiënt teveel moet lijden. Dit zijn

medisch-etische kwesties welke niet meteen zijn op te lossen. Het geeft echter wel de enorme

betrokkenheid aan.

De betrokkenheid resulteert er wel eens in dat er meer gedeeld wordt met de patiënt dan eigenlijk

zou mogen. Zo weten sommige patiënten van hun EVV’er (Eerst Verantwoordelijke

Verpleegkundige) precies hoe oud de kinderen zijn, wat de hobby’s zijn van de verpleegkundige en

worden er soms truitjes gebreit voor de kinderen. Doordat de patiënt het gevoel heeft betrokken te

worden in het leven van de verpleegkundige, en werkelijk iets kan betekenen resulteert dit er wel in

!9!

dat de behandeling als draaglijker wordt ervaren. In die zin heeft de betrokkenheid – die wellicht

niet zo professioneel lijkt te zijn – wel een meerwaarde.

1.5. Waarom een protocol? Ik mag het toch zélf weten?

Soms kan de psychosociale last zó zwaar zijn ten aanzien van de ziekte en behandeling dat

patiënten besluiten te stoppen met de behandeling. Vaak speelt een sterk verminderde conditie,

comorbiditeit3 en leeftijd hierbij een belangrijke rol.

In de jaren dat ik op de dialyseafdeling heb gewerkt hebben we verschillende situaties

meegemaakt waarbij we ons als team eens flink achter de oren krabten en afvroegen: “Hebben we

dit wel goed aangepakt?”

Communicatie tussen de verschillende disciplines, luisteren naar wat de patiënt zelf wil, en een

goede afweging maken tussen wat kan en mag waren de thema’s die hierin naar voren kwamen.

Ieders rol werd hierin geëvalueerd en telkens kwamen we erachter dat het beter kon.

Onderstaande casus geeft een beeld van de problematiek waar we als team mee te maken

kregen. In deze casus gaat het om verschillende vormen van problematiek welke allen met elkaar

samenhangen: ziekte, verlies en acceptatie.

Casus:

Roos de Wit, geboren 13-04-1949

Medische voorgeschiedenis:

–1972: opname psychiatrie, bipolaire stoornis, ingesteld op lithium

–1986: opname psychiatrie, 8mnd

–1990 Diabetes Mellitus

–1993 korte opname psychiatrie

–1995 diabetische nefropathie, slecht gereguleerde hypertensie, adipositas

–2003 opname i.v.m. ontregelde diabetes, toegenomen nierinsufficiëntie a.g.v. hypertensie en lithiumgebruik

–2005 aanmelding nierfalenpoli.

Sociaal:

Gehuwd geweest, huiselijk geweld

• 1993 echtscheiding, waardoor psychisch ontregelt waarvoor opname in PAAZ

• Roos is onbedoeld kinderloos, groot gemis

• Tot ’93 gewerkt in de keuken van een verzorgingshuis, vervolgens afgekeurd

• Begeleid wonen met vriendin Petra

Activiteiten

• Roos is erg passief, doet weinig in huis, Petra regelt alles

• Maakt legpuzzels

Fysieke problematiek:

• Ernstige vermoeidheid door nierproblemen

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!3!Het!tegelijkertijd!aanwezig!zijn!van!verschillende!aandoeningen/stoornissen!

!10!

• Ernstig overgewicht waardoor mevrouw weinig mobiel is.

• Ontregelde diabetes als gevolg van stress

Hulpverlening:

• GGZ: spv-er: komt wekelijks bij mevrouw thuis

• Psychiater: 1 keer per jaar voor controle lithiumgebruik

Overige zaken:

• Lage draagkracht/draaglast verhouding

• Slechte informatieverwerking

• Emotioneel

• Zwak sociaal netwerk

• Twijfels betreffende start DX

• Intensieve begeleiding maatschappelijk werk in samenspraak met GGZ

Mei 2006: keuze behandeling: HD, planning shuntoperatie

September 2006: start dx. De mw-er is bij de 1e dx aanwezig

Acceptatieproblemen:

Mevrouw ziet elke keer erg tegen de behandeling op, maakt zich enorme zorgen, is bang voor naalden, voelt zich steeds

verdrietiger en somberder worden.

Fysieke beleving:

Benadering door verpleegkundigen wordt als vervelend en belerend ervaren: mevrouw voelt zich gekwetst door haar

overgewicht

Onderwerp “stoppen” komt aan bod

In principe is er altijd het recht om een behandeling te staken.

In bijzondere gevallen is er sprake van onderliggend psychisch lijden.

1.5.1. Op medische gronden stoppen

De afspraak om te stoppen met dialyseren houdt in dat de nierfunctievervangende therapie zoals

hierboven beschreven gestaakt wordt omdat er naar heersend medisch inzicht geen redelijk doel

meer gediend wordt, danwel omdat deze behandeling op nadrukkelijk verzoek van de patient

wordt gestaakt.

In de situatie dat naar heersend medisch inzicht geen redelijk doel meer gediend wordt zijn twee

situatie te onderscheiden:

Kansloze dialysebehandeling:

Dit is een dialysebehandeling die naar bestaande geneeskundige inzichten niet kan strekken8 tot

het medisch doel dat wordt beoogd: verlenging van het leven.

Ongewenste dialysebehandeling:

Een ongewenste dialysebehandeling houdt in een poging die weliswaar resulteert in een verlenging

van het leven maar daarmee een niveau van lichamelijke en/of geestelijk functioneren doet

ontstaan dan wel continueert, dat niet de wens is van de zorgvrager of dat niet geacht kan worden

de wens te zijn of in het belang te zijn van de zorgvrager.

Gronden voor het stoppen met de dialysebehandeling

Het besluit tot niet dialyseren dient zorgvuldig te geschieden.

!11!

1. De patiënt geeft aan de niervervangende therapie te willen staken. Hij/zij is hiertoe gekomen

na een weloverwogen besluit, en heeft met betrekking tot dit besluit de de relevante

informatie ontvangen waardoor hij/zij op de hoogte is van de consequenties van het staken

van deze behandeling. De patient heeft de beslissende stem.

2. Indien de wil van de patient in deze niet door hem/haar is geuit (mondeling of schriftelijk) of

geuit kan worden, kan toch een grond bestaan voor een afspraak te stoppen met

dialyseren, en wel wanneer de dialyse-behandeling geen redelijk doel (meer) zou dienen.

Vooropgesteld dient te worden dat zo veel als mogelijk een situatie moet worden vermeden waarbij

het onderwerp wel of niet dialyseren/ behandelen niet met de zorgvrager is besproken en dat er op

een onverwacht moment een beslissing moet worden genomen. Voorkomen moet worden dat

verpleegkundigen voor een situatie komen te staan, waarbij nog geen beleid is afgesproken.

Stoppen met dialyseren is een zeer ingrijpende medische beslissing met onherroepelijk overlijden tot

gevolg.

Evenals bij alle andere medische handelingen moet voor dialyseren de toestemming van de patiënt

worden gevraagd, bij voorkeur tijdens de beginfase van het nierfalentraject en/of in een acute fase

waarbij dialysebehandeling onvermijdelijk lijkt, op een daartoe geschikt moment.

De vraag wel of niet dialyseren moet in ieder geval aan de orde worden gesteld bij de volgende

situaties:

• in de predialyse-fase

• zorgvragers met een uitzichtloos somatisch lijden;

• zorgvragers waarbij de kwaliteit van leven blijvend laag is of als zodanig wordt ervaren;

• zorgvragers die terminaal zijn

• zorgvragers die het stoppen met dialyseren nadrukkelijk aan de orde stellen.

Welke factoren spelen een rol?

De factoren, die medebepalend zijn voor het uiteindelijke besluit, zijn sterk individueel bepaald.

Te denken valt aan:

- de kwaliteit van leven zoals de zorgvrager die ervaart;

- het bestaan van afhankelijkheid;

- het bestaan van fysiek en/of geestelijk lijden;

- de (on)mogelijkheid tot communicatie;

- de gezondheidstoestand en perspectieven van de zorgvrager

De te verwachten levensduur en de leeftijd kunnen voor de zorgvrager van belang zijn, evenals de

geloofsovertuiging, de levensinstelling en de behoefte nog door te leven om bepaalde persoonlijke

zaken te regelen. Deze opsomming kan aangevuld worden met andere factoren.

1.5.2. Bijzondere omstandigheden: onderliggend psychisch lijden…

Bovengenoemde aspecten zijn helder. Maar wat nu als er onder het besluit een andere reden zit?

Een niet medische reden, zoals de wil om te willen sterven op basis van psychische nood?

!12!

Op basis van dit uitgangspunt is het protocol mede tot stand gekomen. Want wat als de patiënt

depressief is en suïcidaal? Is hij/ zij dan nog wel in staat om een weloverwogen keuze te maken? Is

hij/ zij op dat moment wel handelingsbekwaam? De handelingsbekwaamheid dient altijd getoetst

te worden. Meestal volstaat een gesprek met de patiënt, maar bij mensen met psychiatrische

problematiek dient er een consult bij een psychiater gedaan te worden. Op basis van de uitslag van

dit consult wordt beoordeeld of er sprake is van wilsbekwaamheid, dan wel wilsonbekwaamheid.

1.6. Oude situatie versus nieuwe situatie: wat is er nu veranderd?

In de oude situatie was er geen protocol. Op het moment dat een patiënt aangaf te willen stoppen

met dialyse was er enigszins onrust in het team. Hoe gaan we dit dan aanpakken?

Er werden ad hoc beslissingen genomen. Hierdoor ontstond er soms ruis en waren er

onduidelijkheden in de te nemen stappen.

Meestal ontstaat er een regel of protocol als er een situatie ontstaat waar het niet goed gaat. In dit

geval kwam er een situatie naar voren waarin een patiënt met een depressie aangaf te willen

stoppen met dialyseren. Dit werd een lastige situatie. Vragen als mag dit en kan dit kwamen naar

voren. Is mevrouw wilsbekwaam? Wie kan dit toetsen? Wat staat er in de Wet op de Geneeskundige

Behandel Overeenkomst?

Naar aanleiding van deze casus heb ik voorgesteld om hierover een protocol te schrijven. Er was

reeds een protocol beschikbaar uit een ander ziekenhuis. dit had ik reeds enige jaren in mijn bezit.

Echter het medisch team vond het op dat moment niet nodig om hier aandacht aan te besteden.

Het was mij opgevallen dat het protocol wat ik in mijn bezit had gekregen, niet toereikend was voor

die doelgroep waar juist de medisch-etische dilemma’s ontstaan. Naar aanleiding van de casus

hebben wij toen besloten dit in een klein team uit te gaan zoeken. In dit proces was ik de voortrekker

en de casemanager.

Uiteindelijk heeft dit dus geresulteerd in een uitvoerig protocol welke ook door de medisch-etische

commissie is bekrachtigd.

Er was veel vraag naar ons protocol. We hebben dit protocol gepresenteerd tijdens de

congresdagen in 2010 ( Nederlandse Nefrologie Dagen).

1.7. Het proces

Als werkgroep zijn we aan de gang gegaan met de situatie. We hebben hiervoor bestaande

casuistiek als leidraad gebruikt. Deze hebben we uiteengerafeld. We hebben het feitelijke protcol

welke ik had nauwkeurig bestudeerd. Dit protocol bood in ons geval weinig toevoeging. We

hebben ieder stukje nauwkeurig onder de loupe genomen en hierbij gebruik gemaakt van

aanvullende disciplines zoals een psychiater en een jurist. Dit is van grote meerwaarde geweest in

onze besluitvorming en procesgang. Vanuit iedere discipline is er een deelproduct aangeleverd.

Deze deelproducten zijn naast elkaar gelegd en aangevuld. Een aantal deelproducten hebben ook

overlap. We hebben onder andere geconcludeerd dat de rol van de maatschappelijk werker

uitgebreider is geworden. Om dit moeilijke besluitvormingsproces te begeleiden is professionele hulp

meerwaarde. Vooral als blijkt dat patiënt en naasten niet op dezelfde golflengte zitten. In

onderstaand schema is te zien hoe het proces verloopt als een patiënt aangeeft te willen stoppen

met dialyse.

!13!

Route van de patiënt: Activiteiten (volgens protocol) Verantwoordelijk/

bevoegd Patiënt geeft aan te willen stoppen met dialyse nefroloog,

verpleegkundige, maatschappelijk werker, geestelijkverzorger (multidisciplinair team)

De nefroloog zal in een gesprek met de patiënt de bekwaamheid toetsen. De nefroloog zal de zorgcoördinator informeren en deze zal op zijn beurt het multidisciplinaire team bijeen roepen en een gesprek met de patiënt en zijn familie en of aanverwanten plannen. Afspraken die gemaakt zijn worden vastgelegd in diamant.

Nefroloog(is eindverantwoordelijk) Zorgcoördinator Dialysecentrum coördineert het gehele proces, legt afspraken vast en is eerste aanspreekpunt voor alle betrokkenen

Het team gaat een gesprek aan met de patiënt en eventueel met de familie. Het doel van het gesprek is het expliciteren van de hulpvraag, en het informeren van de patiënt over de draagwijdte van beslissing1. De uitkomst hiervan verwerkt in het behandelplan.

Multidisciplinair team

Het stoppen van de dialysebehandeling. De patiënt geeft aan of hij/zij thuis wil zijn: de behandelend nefroloog zal de huisarts informeren en afspraken maken ten aanzien van de behandeling. De terminale thuiszorg wordt geregeld door het transferpunt.

Behandelend nefroloog, verpleegkundige van de dialyse of van de verpleegafdeling huisarts, transferpunt.

De medische en verpleegkundige zorg. Bij ziekenhuisopname op verpleegafdeling interne zal het unithoofd op de hoogte gebracht worden van de gemaakte afspraken. Er zal dan informatie verstrekt worden over de te verwachten resterende tijd, liberalisering dieet / vochtbeperking, bij pijn medicatie, benauwdheid evt. ultrafiltreren, als de patiënt spijt heeft van zijn besluit om te stoppen dan hervatten van de behandeling. Psychosocialezorg. Het maatschappelijk werk zal informeren wat de patiënt geregeld heeft.het maatschappelijk werk heeft een adviserende rol betreffende wettelijke

Behandelend nefroloog, verpleegkundige van verpleegafdeling unithoofd interne, opname afdeling Medisch maatschappelijk werk

!14!

regelingen zoals testament etc, en ze ondersteunt de patiënt en familie bij de laatste fase. Verder geeft het maatschappelijk werk ondersteuning aan het verpleegkundig team op consultbasis. Na overlijden van de patiënt eventueel verwijzen naar andere instanties te denken valt aan algemeen maatschappelijk werk, rouwverwerkinggroep. Levensbeschouwelijk. Levensbeschouwing, ethische consultatie, rituelen, ondersteuning afdelingsteam op consultbasis

Geestelijk verzorger

Patiënt is niet bekwaam Patiënt is niet bekwaam 2. Er wordt door de nefroloog en de maatschappelijk werker in samenspraak met de familie gekeken of er een wilsverklaring aanwezig is. Als er geen wilsverklaring is dan dient er in overleg met de naasten 3 een beslissing genomen te worden die in overeenstemming is met wat bekend is van de overtuiging en de instelling van de patiënt.4 Mocht er wel een wilsverklaring zijn of de familie kan wel beslissen, dan wordt de dialysebehandeling volgens eerder beschreven procedure gestopt.

Nefroloog, huisarts, psychiater, maatschappelijk werker

Andere overwegingen. Als tijdens het expliciteren van de vraag om te stoppen met de behandeling mocht blijken dat de motivatie niet direct gerelateerd is aan de dialysebehandeling, dan zal het multidisciplinair team gaan kijken of er sprake is van een euthanasievraag. Mocht er sprake zijn van een euthanasievraag zal dit comform het euthanasieprotocol afgehandeld worden. Er zal dan gekeken worden welke hulp er nodig zal zijn.

Multidisciplinair team Verpleegkundige verpleegafdeling interne/nefrologie

Evaluatie na overlijden Er vindt een evaluatie van het proces plaats door het multidisciplinair team. Dan vindt er een exitgesprek plaats met familie. Er zal door de evver en het maatschappelijk werk een terugkoppeling gedaan worden naar het afdelingsteam van de dialyse en van de interne.

Multidisciplinair team

Bij overlijden op de verpleegafdeling wordt er gehandeld volgens CMO protocol

Verpleegkundige/ arts

!15!

1.7.1. Meerwaarde van het protcol

Ten opzichte van de oude situatie zijn er een aantal grote verbeterpunten naar voren gekomen:

o Er is een duidelijke chronologische volgorde in het hele proces: verantwoordelijkheden zijn

duidelijk

o Het team wordt duidelijk geïnformeerd over de te nemen stappen

o Er is een checklist ingevoerd zodat iedere discipline weet wat hij/ zij moet doen

o De patiënt heeft te maken met vaste disciplines in dit proces. Hij/ zij weet hoe het proces

eruit gaat zien

o De patiënt wordt duidelijk voorgelicht over de gevolgen van het stoppen met de

behandeling.

o De patiënt heeft de regie in het proces. Er worden duidelijke afspraken gemaakt over het te

staken van medicatie, vochtbeperking en andere medische zaken

o Bij onduidelijkheden over de wilsbekwaamheid wordt standaard de psychiater van het

ziekenhuis ingeschakeld. Deze heeft nauwe contacten eventueel behandelend psychiater

van de patiënt

o Er wordt op duidelijke wijze gerapporteerd

o Bij nazorg zijn er mogelijkheden met het palliatieve team of met de terminale thuiszorg

o Er wordt na het overlijden van de patiënt intern geëvalueerd

o Er vindt ongeveer na 6 weken na het overlijden een nazorggesprek plaats om met de

nabestaanden het proces te evalueren en de behandelperiode in het ziekenhuis definitief af

te sluiten.

Door het proces op deze manier in te kleden ontstaat er voortdurend een leermoment voor het

team. Iedere situatie is anders en heeft maatwerk nodig. Hierdoor ontwikkel je als team in moeilijke

situaties. De kennis van regelgeving, ethische en morele kwesties worden hierdoor vergroot.

Dergelijke processen doen een beroep op je eigen professionele ontwikkeling. Derhalve is het

belangrijk om hier als team blijvend aandacht aan te besteden.

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!16!

1.8. Wat waren in dit proces mijn kwaliteiten als veranderaar?

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!17!

2. Focus op samenwerking – een nieuwe kijk op samenwerken

2.1. Waarom een specifieke werkgroep?

Het dialyseteam heeft roerige tijden doorgemaakt. In de jaren dat ik er heb gewerkt heb ik te

maken gehad

o met 3 unithoofden

o met ieder een eigen aanpak

o een volledige verandering van managementstructuur van het ziekenhuis

o uitbreiding van capaciteit door het starten van dependances in Drachten en Assen, hoog

ziekteverzuim

o overlijden van twee collega’s

o toename van werkdruk door compexere zorg

o verandering van samenstelling van het team door het weggaan van veel verpleegkundigen,

de komst van nieuwe collega’s en het opleiden van nieuwe dialyseverpleegkundigen

2.2. Groepsdynamica

Door bovengenoemde factoren kwam er een grote druk op het team. Er ontstond een negatieve

sfeer welke zich meer verbreidde in het team. Dit was zo erg dat zelfs de nieuwe personeelsleden

“hiermee werden besmet”. Bij de laatste wisseling van unithoofd is er een begin gemaakt met het

veranderen van het team. Dit heeft onder meer geresulteerd in diverse teambuildingsactiviteiten,

het analyseren van knelpunten en het helder krijgen van onderliggende ontevredenheid. Eigenlijk

leek het team – door de vele veranderingen – compleet uitgeblust!

Waar eerder een duidelijke structuur was, een vast kernteam met cohesie was er nu sprake van een

uiteengevallen team. Een uit subgroepen bestaand team. De dynamiek was weg.

Kijkende naar de 5 groepsfasen van Tuckman kun je stellen dat we weer gingen starten met de

“forming-fase”. In onderstaande afbeelding is mooi te zien hoe de fasen van het groepsproces

parallel lopen met de fase van leidinggeven.

!

!18!

Ik heb een aantal nummers bij het plaatje gezet:

1. Bij de fase van forming hoort dat de leidingevende verteld wat er moet gebeuren (telling).

De leidinggevende geeft hierin nieuwe structuren en kaders aan. Deze fase is lastig. Want de

leidinggevende verwachtte in dit team een behoorlijke zelfsturendheid op hbo-niveau.

Echter doordat het team geen écht team meer was, was de tellingfase belangrijk.

2. In deze fase van storming en selling stond eigenlijk het teambuilden centraal: samen denken

over het groepsproces waarbij de sellingfase vooral gericht was om voorwaarden te

scheppen voor het team om zo goed mogelijk te kunnen presteren. Dit bracht echter in het

begin ongebegrip tot stand. Een voorbeeld:

Patiënten konden gebruik maken van een warme maaltijd. Deze werden door de keuken

aangeleverd en moesten door de dienst worden opgewarmd. Hiervoor was 1 magnetron

beschikbaar. De leidinggevende zorgde voor een 2e magnetron om de doorstroom van de

maaltijden te bevorderen waardoor het voor het team makkelijker werd om de patiënt op

tijd naar huis te laten gaan. Dit was een concrete oplossing. De teamleden vonden dit niet

zinvol. Zij wilden meer personeel.

Hier was duidelijk sprake van twee visies op leidinggeven. In deze fase was de

leidinggevende duidelijk bezig met selling (verkopen) van concrete oplossingen, terwijl in de

storming-fase van het team meer personeel op het lijstje stond.

In de normingfase werd ingezet op het individu versus het team. Dit door middel van de

werkgroep focus op samenwerking en thema-dag evaluaties. Daarover later meer.

3. In het hele proces – hetgeen met vallen en opstaan is gegaan – stond het belang van de

zorg voorop. Echter dit kan niet zonder een goed samenwerkend team.

In dit proces is dan ook veel aandacht besteedt aan het opzetten van bruikbare kaders voor

iedereen, maar ook voor individuele ontwikkeling. Dit kwam vooral naar voren in het

participeren van diverse werkgroepen, vakverbreding en kennisoverdracht. Te denken valt

hierbij aan: het begeleiden van leerlingen, het volgen van bijscholing, het participeren in

afdelingsgerelateerde werkgroepen of projecten (nierfalenpoli, protocollencommissie,

!19!

vaattoegangcommissie, etc.) Een aantal teamleden hebben gekozen voor het volgen van

een andere studie of een andere werkkring.

In deze fase kan de leidinggevende delegeren( delegating) en het team presteren

(performing)

2.2.1.*Focus*op*samenwerking*

Tijdens het proces van verandering is er een werkgroep in het leven geroepen: Focus op

Samenwerking. Deze werkgroep bestond uit een aantal verpleegkundigen en ik als maatschappelijk

werker. Dit alles onder verantwoordelijkheid van de leidinggevende. Onze uitdaging was om een

klimaat te creëeren van samenwerking, goede zorgverlening en een voedingsbodem voor

vraaggestuurde zorg. Dit is nogal veel. Dus we zijn gestart met de basis. Waar staan we als team en

waar willen we naar toe? Dit alles in de wetenschap dat er gebouwd ging worden aan een nieuw

en groter dialysecentrum binnen het ziekenhuis.

Samen met een opleidingsfunctionaris zijn we aan de slag gegaan. Hoe krijg je het team actief

betrokken bij het werk, maar vooral – hoe zorg je ervoor dat er weer een goed

samenwerkingsklimaat ontstaat?

Middels teamdagen zijn we aan de slag gegaan. We zijn gestart met verschillende groepen. Wat

vinden we belangrijk in ons team? Wat zijn sterke punten en wat zijn zwakke punten? Hiervan is een

inventarisatie gemaakt. Door het managementteam is gekeken wat haalbaar is en niet, maar

vooral hoe staat het met de beleving? Zie ook eerder omschreven voorbeeld.

Vervolgens is het team aan de slag gegaan met tegelspreuken. De kern was om een soort

gedragscode te maken. Wat vinden we belangrijk?

Groepjes zijn aan de slag gegaan en zijn zich gaan buigen over leuke spreuken die iets zeggen over

waarden en normen op de afdeling. Van de leukste tien spreuken zijn tegeltjes gemaakt.

!20!

2.3. Thema-dag-evaluaties

Eén van de veranderingen in het samenwerken met elkaar was het invoeren van de zogenaamde

themadagevaluaties.

Iedere dag is er een afsluiting van de dagdienst. Meestal zijn deze afsluitingen rommelig en soms is

het team niet compleet. De bedoeling is om de dag af te sluiten met elkaar en de dag door te

nemen. Hoe verliep de dag, waar liep je tegenaan, wat ging er goed?

Dit zijn basale zaken om te reflecteren op je eigen handelen maar ook om vervelende

gebeurtenissen te relativeren met elkaar.

Doordat er geen cohesie in het team was resulteerde dit erin dat de basale zaken niet meer werden

uitgevoerd. Het was alsof er sprake was van een burnout.

De thema-dag-evaluaties waren bedoeld om meer zicht te krijgen op het samenwerken, visie op

zorg, en persoonlijke ontwikkeling.

De bijeenkomsten vonden plaatst op vaste dagen aan het eind van de dagdienst. De thema’s

kwamen voort uit recente gebeurtenissen, vanuit de teamleden zelf of vanuit mijn gesprekken met

de leidinggevende.

In het begin zaten de teamleden onwennig bijelkaar. Ook was er wat weerstand. “waarom moeten

we nu praten over een onderwerp?”

Naarmate er meer bijeenkomsten kwamen werd ook de inhoud kwalitatief van een hoger niveau.

De teamleden begonnen het steeds leuker te vinden.

Hieronder volgt een verslag van één van de bijeenkomsten:

Themadagevaluatie

17 maart 2010

Aanwezig: Hans, Els B, Alie K, Chirsta, Rianne, Christoph, Marriëlle, Nienke H, Charleen, Paula

Thema: Klaagcultuur: verbale en non-verbale communicatie

!21!

Vanuit de groep komt het idee dat dit door de staf zo wordt ervaren. Niet iedereen herkent een klaagcultuur, heeft een

negatieve lading. Wel vindt men dat er (veel) wordt gemopperd. De frustraties lopen soms hoog op >> door ontevredenheid

of onduidelijkheid

Soms heeft het mopperen tot doel te ventileren. Dit gebeurt echter ook wel eens op zaal zodat patiënten dit kunnen horen.

KLAGEN OP ZAAL WERD DOOR EEN PATIËNT OPGEMERKT! >> hoe communiceer je met elkaar?

Feedback geven:

Feedback geven wordt niet als makkelijk ervaren. Iedereen kan de regels voor goede feedback opnoemen, maar hoe komt

het dan dat deze niet goed worden toegepast?

veiligheid en vertrouwen?

Maar ook: hoe komt de boodschap bij de ander over? Dus: Feedback ontvangen is net zo belangrijk!

Reactie op de gegeven feedback

Ruimte krijgen om erop terug te komen

Erkennen dat je het misschien anders had kunnen doen

Feedback geven is niet makkelijk: hoe zeg je de juiste dingen zonder dat de ander het verkeerd interpreteert.

Feedback geven lijkt niet “in het systeem” te zitten.

Soms speelt een situatie zich aan het begin van de dienst af. Door alle lopende dingen heb je dan soms niet meer de puf, of

het gegeven is niet meer relevant, om er met die collega op terug te komen.

Intervisie: heeft voor sommigen een negatieve klank: praten over jezelf. Intervisie is reflecteren op actuele en fundamentele

kwesties. Vertaald naar de beroepspraktijk: de patiëntenzorg.

Zoals in het voorbeeld te lezen valt, komen er onderwerpen als: klagen, feedback geven en

ontvangen, intervisie naar voren. In de verslaglegging wordt dit vastgelegd en hier samen met de

leidinggevende weer op voortgeborduurd.

Naarmate de tijd vorderde was te merken dat het klimaat op de afdeling in positieve zin

veranderde. De negatieve sfeer begon om te slaan in een meer productieve houding. Niet alleen

de veranderende structuur op de afdeling was hieraan ten grondslag, maar ook de komst van

nieuwe dialyseverpleegkundigen i.o. brachten een gezonde nieuwsgierigheid en imput met zich

mee.

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!22!

2.4. Wat waren in dit proces mijn kwaliteiten als veranderaar?

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!23!

3. Wie ben ik als veranderaar?

3.1. Inleiding – hulpverlenen is werken aan verandering

In de inleiding heb ik de definitie van leren gegeven. Ik heb deze hieronder nogmaals geschreven:

De definitie van leren is:



!

Deze definitie is zeer passend in het proces van veranderaar. Het gaat om een relatief stabiele

gedragsverandering. Des te meer passend is mijn rol van maatschappelijk werker in dit geheel.

Waarbij gaat het om de interventies in de hulpverlening? Eén van de vormen van begeleiding/

behandeling is:

Veranderingsgerichte begeleiding

Veranderingsgerichte begeleiding beoogt bij de patiënt een blijvende gedragsverandering teweeg te brengen door te

werken aan inzicht en hem bewust te trainen in alternatieve gedragsmogelijkheden.

In mijn werk als hulpverlener heb ik continu te maken gehad met gedragsveranderingen, zowel klein

als groot. De essentie is dat de patiënt of cliënt leert omgaan met de nieuwe situatie. Het oude

gedrag is hierin niet meer passend.

Voorbeeld:

Anne De Vries heeft een zoontje van 5 maanden. Hij is opgenomen in het ziekenhuis omdat hij ontzettend veel huilt. Anne

denkt dat er iets lichamelijks aan de hand is. Er wordt een zogenaamd 2-sporen beleid ingezet: er worden medische

onderzoeken uitgevoert en Anne gaat in gesprek met de medisch maatschappelijk werker.

Uit de medische onderzoeken komt niets. Het jongetje, Wouter genaamd vertoond in het ziekenhuis geen opvallend

huilgedrag.

Uit de gesprekken met de maatschappelijk werker komt naar voren dat Anne Wouter de hele dag bij zich houdt. Hij wordt

niet in zijn bedje gelegd. Als Wouter huilt pakt Anne hem meteen uit de box en geeft hem eten. Wouter wordt de hele dag

blootgesteld aan lawaai van muziek en andere geluiden.

De maatschappelijk werker gaat met Anne aan de slag. Wouter is overprikkelt en heeft baat bij rust en regelmaat. Samen

met Anne gaat de maatschappelijk werker kijken naar de patronen en maakt een schema hoe Anne in de thuissituatie met

Wouter aan de slag kan. Anne gaat leren het gedrag van Wouter te begrijpen. Anne zal Wouter op regelmatiger tijden

voeden, ze zal hem tussendoor in zijn eigen bedje leggen en geen extra voedingen geven als hij begint te huilen. Anne leert

door video-interactiebegeleiding haar kind beter te “zien”. Huilen betekent niet alleen maar eten, maar soms ook “ik ben

moe”.

Wouter mag na een week weer uit het ziekenhuis. De maatschappelijk werker houdt ook na het ontslag een tijdje contact

met Anne. Anne komt met Wouter nog drie keer terug bij de kinderarts. Het gaat ontzettend goed. Anne krijgt meer rust,

Wouter huilt niet meer de hele dag door en beiden genieten meer van elkaar.

De onderstaande afbeelding5 illustreert dit:

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!4!Uit:!Handboek!voor!Leraren,!Walter!Geerts!en!René!van!Kralingen!

!24!

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!5!Uit:!De!Gereedschapskist!van!de!gereedschap!van!de!maatschappelijk!werker,!Herman!de!Mönnink,!!Elsevier!Gezondheidszorg,!2006!

!25!

3.2. Mijn kwaliteiten als veranderaar

In de geschetse veranderprocessen – het protcol en teamverandering – heb ik al een aantal

kwaliteiten geschetst. Deze heb ik verdeeld in de klassieke drieslag: kennis, houding en

vaardigheden.

In dit hoofdstuk zal ik nog dieper ingaan op mijn kwaliteiten als veranderaar.

Ik heb hiervoor een aantal uitgangspunten gebruikt:

o Kwalteiten uit mijn CV

o Testuitslagen: Belbin en Caluwé: welke rollen heb ik in een team?

o Sterkte- zwakte analyse

o Kernkwadranten

3.2.1. Kwaliteiten uit mijn CV

Ik heb mijn kwaliteiten als veranderaar weergegeven in de volgende categoriën: drijfveren,

vaardigheden en persoonlijke kenmerken.

Ik heb de kwalteiten naar voren gehaald waarvan ik vind dat ze iets toevoegen aan mijn rol als

veranderaar.

!

!

!

!

!

!26!

3.2.2. Diverse tests en onderzoeken

De afgelopen jaren heb ik verschillende testjes en onderzoeken gedaan om een beter beeld van

mezelf te kunnen krijgen in relatie tot interesses en mogelijkheden tot de arbeidsmarkt, persoonlijke

ontwikkeling en in mijn rol als aankomend docent.

Hieronder geef ik hiervan een weergave. Ik heb de resultaten aangepast naar mijn rol als

veranderaar.

Bron Sterkten Zwakten Motivatie Klinisch arbeidspsychologisch onderzoek Bureau Heller 2011

- Ordelijkheid - Plannen - Netheid - Organiseren

Obesessief/compulsief patroon: als het teveel doorslaat wordt het een zwakte.

- Perfectionisme - Doorzetten - Rationeel

- Emotioneel

- Koppigheid - hoge eisen aan mezelf

stellen - Zelf de regie hebben

- Rationeel

- Emotioneel

- Onderliggend aan perfectionisme: onzekerheid of faalangst

- Kan zowel een sterkte als een zwakte zijn: in mijn werk was mijn rationele kant erg belangrijk omdat ik met probleemsituaties te maken had.

Oriënterende kleurentest 2011 internet Kleuren: Roze Binding en veiligheid creëren Argwaan en wantrouwen

Rood Oranje Geel Lime Sensitiviteit en creativiteit Stemmingswisselingen en Dit klopt helemaal!

eenzaamheid Groen Turkoois Denken, ideëen ontwikkelen Kritiseren en compliceren Ik houd ervan m met

nieuwe dingen bezig te zijn, en ik ben hierbij niet alleen kritisch naar mezelf maar ook naar anderen.

Blauw Organiseren, structuur aanbrengen

Starheid, terugvallen op zekerheid

Ik zou wel wat meer uit mijn comfortzone mogen stappen. Ik ben geneigd om alles in een veilig kader te houden.

Paars

!27!

Zelfbeoordelingslijst Heller 2011: Wat zijn mijn sterke en zwakke kanten? Belbin test 2009 In het kader van teambuilding Uitslag: - Bedrijfsman

Kenmerken: behoudend, taakgericht, verantwoordelijk, voorspelbaar

- Brononderzoeker Kenmerken: extravert, enthousiast, nieuwsgierig, communicatief

- Afweger / waarschuwer Kenmerken: nuchter, voorzichtig, wars van enthousiasme en emoties

Belbin test 2012 in het kader van de opleiding Uitslag: - Vormer

Kenmerken: gespannen, dynamisch, naar buiten gericht

- Goed leiding geven - Ordelijk - Netheid - Doorzetter - Goed geheugen - Theoretisch benaderen/

redeneren - Leergierig - Goed organiseren - Organisatievermogen - Praktisch - Gezond verstand - Hardwerkend - Zelfbeheersing - Vermogen om contacten te

leggen - Nieuwe mogelijkheden te

onderzoeken - Uitdagingen aangaan

- Oordeelsvermogen - Weegt alle factoren mee - Koppig: advocaat van de

duivel

- “push” - formuleert doelen en

activiteiten - genereert actie - agressief tegenover:

passiviteit, zelfgenoegzaamheid, ineffectiviteit en zelfmisleiding

- Ik trrek me snel dingen aan

- Vasthouden aan gewoontes, routine

- Niet goed voor mezelf opkomen

- Soms verlegen - Meerdere dingen niet

tegelijk kunnen - Ik ga graag mijn eigen

weg - Moeilijk tot besluiten

kunnen komen - Ik eis teveel van mezelf

- Geringe flexibiliteit - Weinig aandacht voor

onbewezen ideëen

- Verlies gauw belangstelling zodra de aanvankelijke fascinatie geluwd is

- Weinig geïnspireerd of inspirerend, weet anderen niet te motiveren

- geneigd tot provoceren, ongeduldig, snel geïrriteerd als het te langzaam gaat

Opvallend is te zien dat beide testen niet overeen komen. Van bedrijfsman naar vormer. De brononderzoeker is verdwenen. Als ik kijk naar wat ik het beste bij vind passen dan zou ik gaan voor een combinatie van bedrijfsman en vormer. Vooral de kenmerken organisatievermogen,

- Bedrijfsman Kenmerken: behoudend, taakgericht, verantwoordelijk, voorspelbaar

- Waarschuwer Kenmerken: kritisch, analytisch, nuchter, zakelijk, weinig enthousiast

- Organisatievermogen - Praktisch - Gezond verstand - Hardwerkend - Zelfbeheersing

- Objectiviteit - Kritisch denkvermogen - Goed in analyseren en

evalueren - Helder in zijn oordelen

- Geringe flexibiliteit - Weinig aandacht voor

onbewezen ideëen

- Weinig motiverend, saai en kritisch, neiging tot afkraken, neemt weinig beslissingen, vertraagt besluitvorming door steeds nieuwe nadelen te zien, doet te weinig op gevoel

hardwerkend, formuleren van doelen en activiteiten en actie genereren herken ik terug. Ik houd van kop-staart projecten dus het verliezen van belangstelling herken ik terug bij de brononderzoeker. Ik vind mezelf helemaal niet – weinig motiverend- of saai. Conclusie die ik er voor mezelf uithaal is: dat het moment en situatiegebonden is. Welke rol vervul je op welk moment?

!28!

Persoonlijk kwadrant (KAAK) 2011 Dit kwadrant geeft een helder en duidelijk overzicht van wat ik weet, wie ik ben, wat ik wil en wat ik kan in de rol van veranderaar

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

3.2.3. Kernkwadranten

Op!de!volgnede!pagina’s!heb!ik!een!aantal!kernkwadranten!getekend.!!Wat!is!een!kernkwadrant?!

!

Kernkwadrant en Daniel Ofman6

Het Kernkwadrant of het Kwadrant van Ofman is een veelgebruikt model om de eigenschappen te beschrijven

die bij een persoon horen.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!6!Bron:!Werkplanet.nl!

!29!

!

!

!

!

!

!

!

Wat betekent dit in relatie tot de rol van veranderaar?

Zorgzaamheid is een mooie eigenschap, echter als ik in de rol van veranderaar zit kan dit ook

averechts werken. Zorgzaamheid werkt in de hand dat ik het werk uit handen kan nemen, of

verstikkend zou kunnen werken. Het gaat bij veranderprocessen om “empowerment”- de kracht

die de ander in zichzelf heeft aan te boren. Ga ik als veranderaar hier teveel bovenop zitten dan

belemmerd dat het proces. Beter is om de sturen en te coachen en dan los te laten.

!

!

!30!

!

!

!

!!


Enthousiame is van wezenlijk belang bij coaching en verandering. Hiermee kan ik de ander

motiveren tot actie. Teveel enthousiasme kan averechts werken: ik kan overmoedig raken. Mijn

allergie is passiviteit. Ik vind dit negatief werken op het veranderproces. De uitdaging hierbij is

achterover leunen. Op gepaste momenten enthousiast zijn, maar ook even stil kunnen staan en

alleen maar kijken naar het proces. Wat gebeurt er als ik achterover ga leunen?

*

!


Ik kan heel goed zelfstandig werken. Echter in de rol van veranderaar heb je elkaar nodig. Ik kan

zelfstandig sturen, echter ik moet voorkomen dat ik als een einselgänger te werk ga. Mijn allergie is

afhankelijkheid. Ik wil graag zelfstandig kunnen opereren zonder altijd rekening te moeten houden

met regels of protocollen. Uiteraard zijn er altijd zaken waarmee rekening gehouden dient te

worden, echter ik heb hier wel een mate van vrijheid in nodig.

De uitdaging is groepsgericht te zijn. In veranderprocessen is dit essentieel. Hoe kan je in een team

een veranderingsproces teweeg brengen in je eentje? Dat gaat niet, dat zul je met elkaar

moeten doen.

!31!

!

3.2.4. De kleurenscan van Caluwé

Welke kleur(en) heb ik?

Caluwé onderscheidt 5 kleuren die hij koppelt aan de betekenis van het woord veranderen. De vijf

manieren van denken over veranderen verschillen sterk in de veronderstelling die men heeft over

waarom en hoe mensen veranderen7.

In onderstaande afbeelding is dit weergegeven:

Caluwé heeft het zogenaamde kleurendrukdenken uitgewerkt. Aan de hand van een test kun je

nagaan welke (kleur)en je zelf bent en wat dit betkent voor jouw rol in een team. In onderstaande !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!7!Uit:!Leren!veranderen!–!een!handobiek!voor!de!veranderkundige,!Léon!de!Caluwé!en!Hans!Vermaak,!2e!geheel!herziene!!

druk,!2010,!Kluwer!

!32!

afbeelding zijn de kleurdrukken in het kort weergegeven. In de test die Caluwé heeft ontwikkelt

onderscheid hij het denken en doen.

Uit de test kwam het volgende resultaat:

!33!

Zowel in het denken als het doen scoor ik het hoogste in groen en rood. Ik heb de kernpunten van

het rode en groene kleurdrukdenken onder de loupe genomen. Op basis van de uitslag kan ik het

volgende concluderen:

1. Het beste uit de mensen halen, focusen op de kwaliteiten van het individu

2. Samenwerken leidt tot een gevoel van waardering en gezien worden. Samen sta je sterker

3. Begleiden waar nodig is en het proces bewaken

4. Helicopterview

5. Setting: een fijne werkplek, goede randvoorwaarden. Open communicatie is een voorwaarde

om goed te presteren

6. Werken aan een goed werkklimaat, elkaar accepteren en respecteren, leren van elkaars

kwaliteiten. Open communicatie is een voorwaarde om goed te presteren.

De beschreven punten zeggen veel over hoe ik werk en denk. Niet alleen in de rol van

veranderaar, maar ook in de rol van hulpverlener, coach en docent.

Iedere veranderaar heeft zijn eigen stijl. Deze wordt door allerlei factoren bepaald:

karaktereigenschappen, achtergrond, opleiding, werk, de groep(en) waar je mee te maken krijgt,

de doelstellingen waaraan gewerkt dient te worden. Kortom een scala van variabelen. Dit zorgt er

mijns inziens voor dat flexibiliteit, een helicopterview en aansluiting vinden en krijgen bij de

doelgroep van groot belang is.

!34!

3.3.*PDCA@cyclus*

Ieder proces is anders maar doorloopt een aantal vaste stappen, los van de variabelen.

Interessant bij het evalueren is uiteindelijk de procesevaluatie en de productevaluatie. Deze twee

hangen samen met elkaar. Het kan de slagingskans enorm beïnvloeden hoé het proces is

verlopen. Daarom is het belangrijk om deze in de veranderingscyclus mee te nemen. Éen van de

veel voorkomende cycli is het PDCA-model:

Dit is een praktische cyclus waarbij je vier eenvoudige stappen volgt:

!

Plannen maken, veranderingen doorvoeren en processen beschrijven is vaak niet moeilijk. Er zijn

meestal wel een aantal voortrekkers in een team die het leuk vinden om iets nieuws op te starten.

Ook binnen het onderwijs zijn hiervan legio voorbeelden te bedenken. Zo is er de nieuwe wet BIO,

Betaalbaar en Insprirend Onderwijs die op veel scholen ervoor zorgt dat er werkgroepen worden

gemaakt om hiermee aan de slag te kunnen.

Allemaal goed. Maar waar gaat het vaak mis? Bij de CHECK en ACT fase. PLAN en DO zijn al

gedaan en dan moet er geëvalueerd worden. En dan? Dan ga je vervolgens weer kijken naar de

actiefase ná de controle of evaluatie. En daar gaat het vaak mis. Door de vele werkzaamheden is

er vaak geen tijd of ruimte om de bedachte plannen in de PDCA-cyclus door te voeren. En dat is

jammer. Want door deze cyclus voortdurend te volgen houdt je jezelf scherp en blijf je actueel.

Zelf heb ik een aantal keren een audit meegemaakt van de HKZ8. Voordat de audit plaats kon

vinden moesten alle documenten in orde zijn: processen, borging, afspraken, protocollen, etc. De

eerste keer bleek dat hier weinig aandacht aan werd besteedt. Dit resulteerde erin dat wij als

team aan de slag moesten: wat doen we? Hoe doen we dat? En zijn de resultaten meetbaar?

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!8 HKZ (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector) staat voor duurzame kwaliteitsverbetering in de zorg:

onafhankelijk en betrouwbaar. We stellen kwaliteits- en veiligheidsnormen op voor ruim 30 branches in Zorg en Welzijn.

!35!

Dit was een mammoet-klus. Het resultaat was dat we zowel op papier als digitaal een goed

handboek hadden neergezet en de bijkomende processen goed ik kaart hadden gebracht.

Echter door het verstrijken van de tijd waren we één belangrijk deel vergeten: de cyclus te blijven

volgen! Hierdoor waren na twee jaar sommige afspraken en processen niet meer passend. Gevolg

is dat zaken vergeten worden en dat de informatie niet meer up-to-date is. Dit is niet alleen

onhandig, maar naar het management toe is dit niet professioneel. Als team is het van belang

duidelijk te blijven maken wat je doet. Waar sta je samen voor?

Onze maatschappij is dynamisch, dat betekent dat de organisatie waarin je werkt, mee zal

moeten draaien met de maatschappelijke dynamiek.

Des te belangrijker is dus om de veranderingen te borgen en de PDCA-cyclus goed te blijven

volgen.

!

!36!

4. Conclusie, reflectie en mijn rol als veranderaar in het

onderwijs !

4.1. Inleiding

In dit laatste hoofdstuk zal ik tot een conclusie komen wat betreft mijn rol als veranderaar. Mijn rol

als veranderaar heeft zich in verschillende settingen voorgedaan:

o Uitvoering van mijn beroep als maatschappelijk werker: begeleiden, behandelen en

coachen

o Uitvoering van mijn rol als veranderaar in werkgroepen en team

o Uitvoering van mijn rol als veranderaar in het onderwijs: coaching van individuen en

groepen

4.2. Mijn rol als veranderaar

Zelf ben ik tot de conclusie gekomen dat mijn rol als veranderaar in verschillende vormen naar

voren gekomen is.

Veranderingen gaan soms in fasen. En vaak zijn het lange processen, zoals ik heb beschreven in

hoofdstuk 1 en 2. In deze veranderprocessen ging het om periodes van ongeveer een half jaar tot

enkele jaren. Bovendien ben ik van mening dat een proces van verandering ook continu is. Het

heeft te maken met verandering van tijd, overheidsbeslissingen, geld, personeel, verandering op

visie. Dit leidt er toe dat een organisatie niet statisch is, maar dynamisch. Ik als mens ben ook een

veranderend wezen. Niet alleen het fysieke veranderproces ligt hieraan ten grondslag, maar ook

het mentale proces van ontwikkeling, keuzes maken, loopbaan en interactie met anderen.

Buiten de biopsychosociale veranderingen die niet altijd bewust verlopen kan ik als bewust

veranderaar het verschil maken. Ik kan invloed uitoefenen op een proces. Dit proces kan zowel

individueel als groepsgericht zijn. Ik kan hierbij mijn kwaliteiten inzetten:

o Enthousiasme

o Leergierigheid

o Creativiteit

o Empatisch vermogen

o Mijn kwaliteiten van coachen en begeleiden

o Analytisch vermogen

o Kennis van allerlei psychologische en sociologische processen

Deze kwaliteiten, maar ook mijn valkuilen hierbij zijn terug te vinden in het vorige hoofdstuk.

Mijns inziens heb ik dit verslag voldoende laten zien dat ik in staat ben een veranderingsproces tot

stand te brengen, te begeleiden en te analyseren.

!

!

!37!

4.3. De sprong naar het onderwijs – wat heb ik te bieden in de rol van veranderaar?

Leren is ook gedragsverandering. Het vergt een andere houding. De leerlingen waaraan ik les

geef volgen alleen een beroepsopleiding. Dat betekent dat zij niet alleen werken aan

theoretische kennis en vaardigheden maar ook werken aan een beroepshouding. Vooral het

werken aan eigen ontwikkeling en vaardigheden vergt het nodige veranderen en leren. Vragen

zoals: “wie ben ik?” worden veelvuldig gesteld.

De leerlingen leren zichzelf, hun visie op het werkveld, de wereld en elkaar steeds beter kennen. Dit

is een proces van vallen en opstaan. Dit kan betekenen dat je er als leerling achterkomt dat je op

het verkeerde spoor zit. Anderen hebben te maken met andere omstandigheden die invloed

kunnen hebben op dit proces. De leerling “komt zichzelf tegen”. Er wordt een spiegel

voorgehouden en wie in de spiegel kijkt is niet altijd tevreden met zichzelf. Dit geldt niet alleen voor

de leerling maar ook voor de docent. Mijn acties geven reacties. In dat geval houden de

leerlingen mij een spiegel voor.

In ieder geval kan gesteld worden dat het hierbij gaat om veranderprocessen:

o Leren:



o Veranderen:

Iets anders maken

Ervoor zorgen dat het niet hetzelfde blijft

o Ontwikkelen:

Stimuleren van het bereiken van persoonlijke doelen door de ontwikkeling van kennis,

competenties en talenten

In een “som”10 ziet dat er als volgt uit:

!Hier kom je mijns inziens tot de essentie van veranderkunde. Zonder leerproces kun je niet

veranderen. En zonder leren en veranderen kun je niet ontwikkelen. Dit proces kun je nog verder

uiteenzetten. In onderstaande afbeelding is te zien hoe er interactie plaatsvind tussen de

gebieden leren, veranderen en ontwikkelen in relatie tot het individu/ groep.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!9 Uit: Handboek voor Leraren, Walter Geerts en René van Kralingen

10 Angela Rondhuis

!38!

!

!

!

Daarnaast kan gesteld worden dat je in je carriére nooit hetzelfde blijft. Niet alleen groei je als

persoon (persoonlijke ontwikkeling) maar ook de omgeving ontwikkelt. Dit resulteert erin dat je als

organsiatie voortdurend in beweging blijft. Maatschappelijke veranderingen, teamsamenstelling,

vraag en aanbod op de arbeidsmarkt zorgen ervoor dat je als werknemer en/of veranderaar

meeveranderd. Dit is noodzakelijk om met een gezonde blik naar je werk te kunnen blijven kijken.

Daarnaast is visie, beleid en ontwikkeling in een organisatie een dynamisch proces. Dit is continu in

beweging. De uitspraak: stilstand is achteruitgang – is zeker van toepassing op dit stuk: ga je niet

mee in de ontwikkeling en blijf je teveel vasthouden aan het oude, dan zal dit een averechts

effect hebben op de organisatie, maar ook op het individuele vlak heeft dit zeker invloed.

4.4. Vertaling naar de competenties

Hoe kan ik mijn rol als veranderaar en hetgeen ik hierin geleerd heb koppelen aan de

competenties? Ik heb de competenties uit de Profielschets leraar omgangskunde hieronder

toegevoegd. Ik heb hieruit de competenties gedestilleerd waarvan ik denk dat ze samenhangen

met de veranderkundige kwaliteiten. Ik heb hiervoor competenties 1, 2, 3, 5 en 7 toegepast.

1. Interpersoonlijk competent

1.1. Reageert op verbale en non-verbale boodschappen van leerlingen, zodat er een open

communicatie tot stand komt.

1.2. Waardeert de inbreng van leerlingen en is nieuwsgierig naar hun ideeën, zodat leerlingen

het gevoel hebben gewaardeerd en serieus genomen te worden.

1.3. Combineert betrokkenheid met professionele afstand, zodat voor leerlingen een

functionele relatie kan ontstaan. (meetbaar: kan op tenminste 3 manieren aangeven hoe

hij of zij betrokkenheid combineert met professionele afstand)

1.4. Stimuleert tot gewenst gedrag en corrigeert ongewenst gedrag.

1.5. Laat een basishouding zien, waarin de begrippen echtheid, onvoorwaardelijke

acceptatie en empathie naar leerlingen toe herkenbaar zijn. (congruent zijn in gedrag en

communicatie)

!39!

1.6. Geeft er blijk van zicht te hebben op de effecten die het eigen gedrag heeft op het

gedrag van een klas of groep of een individuele leerling

1.7. Spreekt ( MBO-)leerlingen en/of groepen aan op hun individuele en/of collectieve gedrag

met het doel het leef- en leerklimaat te verbeteren

1.8. Neemt maatregelen die leiden tot een hechte groepsvorming en goede samenwerking

binnen ( problematische ) groepen.

2. Pedagogisch competent 2.1. Waardeert en maakt functioneel gebruik van individuele verschillen en individuele kwaliteiten

van leerlingen.

2.2. Stimuleert de leerling na te denken over zijn of haar eigen interesses en ambities vanuit de

vragen: “wie ben ik?” “wat wil ik?” wat kan ik?” en “waar moet ik aan voldoen ?”

2.3. Stimuleert de leerling eigen keuzes te maken in zijn (studie) loopbaan.

2.4. Analyseert het leer- en leefklimaat van een klas of groep en ontwikkelt zonodig een aanpak ter

verbetering.

2.5. Is attent op het sociale klimaat (b.v. op pesten en discriminatie).

2.6. Signaleert problemen op gebied van sociaal-emotionele ontwikkeling en leerproblemen en

reageert hier adequaat op

2.7. Kan adviezen van derden vertalen in concreet begeleidingsgedrag.

2.8. Stimuleert zelfstandigheid, eigen verantwoordelijkheid en samenwerking door o.a. leerlingen te

laten helpen, van elkaar te leren en hen waar mogelijk zelf sturing aan en verantwoordelijkheid

voor hun eigen leerproces te geven

2.9. Speelt in op de verschillende typen leerlingen waar hij of zij mee te maken krijgt, zowel in

cultureel, ethisch, sociaal als emotioneel opzicht

Reflectie:

Competentie 1 en 2 vormen mijns inziens de basis om tot verandering te komen. Het gaat hierbij

om de interactie tussen mensen, het reageren op de ander en hoe anderen reageren op elkaar.

Als veranderaar heb ik hierin een observerende rol: wat gebeurt er nu eigenlijk? Hoe wordt er

gecommuniceerd?

Als ik dit relateer aan het onderwijs, dan ben ik voortdurend in interactie met de groep, maar heb

ook oog voor het individu. Ik durf thema’s te bespreken als het gaat om klassemanagement,

groepsdynamica en individueel gedrag, gericht om verandering tot stand te brengen. Luisteren,

kijken, observeren, analyseren zijn hiervoor allemaal vaardigheden die ik door de loop der jaren

heb ontwikkelt en kan toepassen binnen deze competentie in mijn rol als veranderaar.

3. Vakinhoudelijk en didactisch competent Vanuit didactisch oogpunt:

3.1. Beschikt over grondige kennis, inzicht en vaardigheden met betrekking tot

omgangskunde en vertaalt dit in gevarieerde, betekenisvolle enof praktijkgerichte

leeromgevingen voorleerlingen

3.2. Creëert een leeromgeving waarin MBO-leerlingen zich bewust worden van datgene wat

zij in de interactie met cliënten laten zien en kunnen gebruiken.

3.3. Gebruikt werkvormen die leerlingen activeren en stimuleren om zelf hun leerproces in te

richten en die goed aansluiten bij de leermogelijkheden en

belemmeringen van de leerling

Begeleiding, leiden en instructie:

!40!

3.4. Past diverse methodieken toe om reflectie op gang te brengen bij leerlingen……………

3.5. Is in staat de leerlingen te begeleiden in hun proces naar zelfstandig leren en te

ondersteunen in hun leerproces door:

*erop toe te zien dat de leerling methodisch werkt

*goede vragen te stellen

*verbanden te laten zien tussen leerstof en leerdoelen

*feedback te geven

*te signaleren en te verwijzen

*de vereiste diepgang te bewaken

*reflectie op gang te brengen……………

3.6. Vormt zich door observatie, evaluatie en gesprekken met leerlingen een beeld van de

mate waar leerlingen zelfstandig en zelfverantwoordelijk kunnen leren en stimuleert hen

daarin.

3.7. Stimuleert leerlingen hun eigen werk te waarderen en te beoordelen

3.8. Is in staat in samenwerking met leerlingen leertrajecten te bewaken en zonodig bij te

stellen

3.9. Past de mate van sturing aan, op basis van beoordeling van de situatie, aan de fase van

zelfsturing van de leerling.

3.10. Spreekt leerlingen op verschillende manieren aan en hanteert verschillende werkvormen

om tegemoet te komen aan verschillen tussen leerlingen

Vormgeving van de leeromgeving.

3.11. Maakt bij het vormgeven van krachtige leeromgevingen gebruik van verschillende

leervormen, zoals projectwerk, klassikale instructie, zelfstandige opdrachten, praktijklessen etc.

zodanig dat voor leerlingen een motiverende leeromgeving wordt gecreëerd……

3.12. Heeft bij het vormgeven van krachtige leeromgevingen voor voortgezet onderwijs een

goed beeld van de wijze waarop de individuele leerling leert, c.q. zijn werk aanpakt en

begeleidt hem op basis daarvan op adequate wijze.

Competentiegericht beoordelen:

3.13. Vertaalt vereiste (beroeps)-competenties in manieren waarop en situaties waarin

leerlingen kunnen aantonen in hoeverre zij over deze competenties beschikken.… ……. …

3.14. Beoordeelt het werk en de werkwijze van leerlingen op een valide en betrouwbare

competentiegerichte wijze.

3.15. Begeleidt leerlingen bij de voorbereiding op beoordelingsmomenten.

Vanuit de vakinhoud omgangskunde:

3.16. Beheerst de meest voorkomende competenties die voor omgangskunde in de

beroepspraktijk van de leerling van toepassing zijn.

3.17. Creëert leeromgevingen, waarin recente ontwikkelingen in de beroepspraktijk van de

leerling een plek krijgen, zodat leerlingen een actuele visie op het beroep kunnen

ontwikkelen.

3.18. Stemt eigen vakinhoud af op het totale geïntegreerde onderwijsaanbod.

3.19. Schept een leersituatie waarin leerlingen:

*zich oriënteren op de voor hen beschikbare beroepen.

*zich trainen in het ontwikkelen van een adequate beroepshouding

*oefenen in alle daarvoor noodzakelijke vaardigheden op het vlak interactie,

communicatie, motivatie, stimulatie, correctie tot en met doelbewust werken aan

!41!

veranderingsprocessen

*oefenen in de professionele omgang met cliënten …...……….

3.20. Gebruikt vakinhoudelijke en vakdidactische kennis en vaardigheden in samenhang met de

doelen van het MBO.

3.21. Hanteert diverse didactische werkvormen en hulpmiddelen passend binnen het

groepsplan en handelingsplannen in het MBO.

3.22. Stemt vakdidactisch handelen af op relevante verschillen tussen (groepen) leerlingen in

kennis, vaardigheden, tempo en belangstelling.

3.23. Schept een leeromgeving waarin MBO leerlingen

*aspecten van de specifieke werkvelden ervaren en

herkennen

*onderwerpen, thematieken en actuele

ontwikkelingen in het kader van de

beroepswerkelijkheid benoemen en analyseren

*ervaren wat de betekenis is van het leren in de

praktijk.

3.24. Schept een leeromgeving waarin MBO leerlingen de diverse groepen cliënten beschrijven

en de problematiek van die groepen herkennen en benoemen.

3.25. Analyseert diverse problematieken van cliëntgroepen met behulp van theoretische kennis

uit de psychologie, sociologie, pedagogiek, communicatiekunde, gerontologie en ethiek.

3.26. Schept een leeromgeving waarin MBO leerlingen:

*het verband herkennen tussen cliënt, problematiek en theoretische kennis

*de theoretische kennis uit de sociale wetenschappen kunnen toepassen in hun omgang

met cliënten.

*visies op mens, maatschappij en op het werken binnen hun beroep kunnen herkennen

benoemen en gebruiken in de omgang met cliënten.

3.27. Analyseert diverse problemen van leerlingen in het praktijkonderwijs met behulp van

theoretische kennis uit de psychologie, sociologie, pedagogiek, communicatiekunde en

ethiek.

3.28. Herkent het verband tussen de MBO leerling , de problematiek en de theoretische kennis uit

de sociale wetenschappen en past die toe in het omgaan met leerlingen.

Reflectie:

In deze competentie probeer ik het veranderkundige te relateren aan de stof. Wat wil je bereiken

met het aanreiken van de lesstof? Binnen het MBO gaat het om het ontwikkelen van

professionaliteit, een goede beroepskracht worden. Hierbij hoort ook een persoonlijke en

professionele ontwikkeling. Binnen de agogische vakken besteedt ik hierbij niet alleen aandacht

aan de stof an sich, maar ook aan de toepasbaarheid en de persoonlijke reflectie. Wat

betekent… Hoe ga je om met… Hoe zou je reageren op… Ik probeer een leergesprek op gang te

brengen teneinde de ontwikkeling te stimuleren. Ik gebruik ik hiervoor casuïstiek uit de eigen

werk/leerpraktijk van de leerlingen. Ik kan hierbij een duidelijke verandering zien bij de leerlingen:

de start in het eerste jaar is soms moeilijk en geeft onzekerheid en soms is een leerling nog

zoekende. In het tweede leerjaar heeft de leerling al praktijkervaring opgedaan en is er een

duidelijke persoonlijke ontwikkeling te zien. Dit kan zich uiten in taalgebruik: bijvoorbeeld

genuanceerder spreken over de doelgroep waar hij of zij mee werkt, maar ook persoonlijke groei/

rijping/ inzicht in zichzelf. In dit veranderende aspect heb ik een aandeel. Bij de ene groep is dit

klein en bij de andere groep is dit groot.

!42!

5. Competent in het samenwerken met collega’s

Werken in teamverband:

5.1. Neemt actief en constructief deel aan vormen van intervisie en collegiale consultatie (

staat open voor en nodigt uit tot feedback en advies )

5.2. Kan in een interdisciplinair team, vanuit eigen omgangskundige deskundigheid, een

bijdrage leveren aan onderwijsontwikkeling

5.3. Kent de competenties van de collega’s in het team en verdeelt in een multidisciplinair

team de taken met elkaar, zodat ieder naar capaciteit en beschikbaarheid optimaal wordt

ingezet.

5.4. Deelt kennis en ervaringen met collega’s, zodat men leert van elkaar en de werkmethoden

van het team verbeterd kunnen worden.

5.5. Staat positief kritisch tegenover en draagt bij aan vernieuwingen van het

onderwijsleerproces

Werken in een instelling:

5.6. Werkt volgens in de (school) organisatie geldende afspraken, procedures en

systemen, zoals een leerling volgsysteem En kwaliteitszorgsysteem.

5.7. Houdt binnen het MBO rekening met procedures van kwaliteit en borging en de wettelijke

verantwoording van de onderwijsinstelling en de externe gerichtheid.

Reflectie:

Als ik naar deze competentie kijk zit het veranderende er vooral in dat ik vragen stel. Onlangs zijn

we gestart met een teamscholing binnen het DC. De eerste dag was gericht op de persoon, de 2e

middag gericht op visie en ontwikkeling. We werden in groepen gedeeld en gingen aan de slag

met de visie van het DC. Ik nam de voorzittersrol op me. Er kwamen allerlei standpunten naar

voren waarover ik verhelderende vragen stelde. Ik probeer in dergelijke situaties te analyseren en

te observeren. Wat gebeurt er nu eigenlijk als iemand iets vertelt? Gaat dit gepaard met bepaalde

emoties? Hoe reageren anderen hierop? In deze fase ben ik niet aan het veranderen. Maar deze

fase heb ik ook doorgemaakt in mijn vorige baan (dialyse). In het vervolg hierop kwam een

teamcoachingstraject. Eén van de veranderkundige aspecten hierin was om de neuzen dezelfde

kant op te krijgen. Maar hoe kun je dat doen als mensen het niet eens zijn met bepaald beleid?

Eerst moet er door de barrière worden gegaan: de weerstand moet doorbroken worden. Waar zit

de pijn op dat moment? Dat moet helder zijn. En dan komt de fase van het omdenken. Niet in de

“ja maar”-stand blijven zitten, maar in de “ja en” stand. Ik zou me kunnen voorstellen dat in het

vervolg op de teammiddag van het DC ik hierin een rol zou kunnen vervullen. (fictief gezien).

Interessante toevoeging hierbij is dat ik als enige in het team niet “groen” ben! (My Motivation

Insights- test: zie bijlage)

Een groen team staat voor harmonie en betrokkenheid. Echter, een groen team komt niet

makkelijk tot besluitvorming en verandering. Ik heb geel als hoofdkleur: complexiteit en begrijpen.

De kracht zit er in dat ik wil analyseren en doordenken. En in teamverband staat dit voor

innovatie.Daarnaast ligt oranje en dat betekent dat ik doelgericht ben en gericht op resultaat.

Vanuit de gedachte van de organisatieverandering zou ik dus een goede aanvulling kunnen zijn

binnen veranderkundige processen in teams.

!43!

7. Competent in reflectie en ontwikkeling Ontwikkelen van eigen professionaliteit: 7.1. Reflecteert regelmatig en systematisch op eigen beroepsmatig handelen

7.2. Reflecteert regelmatig en systematisch op eigen manier van leren en ontwikkelen door het

analyseren van eigen sterke en zwakke punten.

7.3. Beschrijft de invloed van eigen opvattingen, capaciteiten, en persoonlijkheid op het eigen

handelen binnen de beroepsactiviteit.

7.4. Benoemt inzichten en trekt conclusies waarin ook zingevingsvragen in relatie tot beroeps-

en maatschappelijke ontwikkeling worden geïntegreerd.

7.5. Maakt bij de ontwikkeling van eigen competenties aantoonbaar gebruik van feedback

van medestudenten, leerlingen en collega’s en van collegiale hulp in de vorm van intervisie,

collegiale consultatie en –coaching.

7.6. Houdt vakliteratuur bij.

7.7. Volgt en implementeert nieuwe ontwikkelingen in het vakgebied van omgangskunde,

zodat beroepsuitoefening aansluit bij actuele ontwikkelingen in het afnemend veld.

7.8. Volgt en implementeert nieuwe onderwijskundigeontwikkelingen, zodat de eigen

beroepsuitoefening actueel blijft.

7.9. Betrekt bij vervolgaanpak naast de ontwikkeling van de vakdeskundigheid en subjectief

concept ook persoonlijke groeifactoren.

Ontwikkelen van eigen professionaliteit en de lerende schoolorganisatie:

7.10. Heeft kennis van het beleid dat de school voert t.a.v. de professionele ontwikkeling van

individuele personeelsleden en van de schoolorganisatie als geheel.

Reflectie:

Binnen competentie 7 gaat het vooral om mijn eigen ontwikkeling, dus ook verandering. Niets is

statisch, dus ook niet de professionele ontwikkeling. Ik heb geleerd dat er binnen het onderwijs

voortdurend veranderingen zijn. Zeker in het beroepsonderwijs, want dit is gerelateerd aan de

veranderingen binnen het werkveld. Ik vind dit zelf erg interessant: visie-ontwikkeling, innovatie en

veranderingen. In mijn vorige baan vond ik dit ook leuk. Het past bij me. Ik ben iemand van de

kop-staart projecten. Ik houd niet van langdurige zaken, maar wil variatie. Ik merk dat ik dan juist

kan blijven ontwikkelen. Hierin is het onderwijs een juiste keuze. Het “kunstje” van lesgeven is nooit

hetzelfde. De dynamiek van iedere groep is anders en ook de vakken zijn anders. Hoe ik dit over

tien jaar zal ervaren weet ik niet. Tot nu toe, de afgelopen tien jaar beschouwende, heb ik altijd

met veel plezier gewerkt. Het veranderkundige zit dan ook vooral in het aspect van innovatie en

verandering.

4.5. Reflectie

Als ik zo terugkijk op dit verslag dan kom ik tot de conclusie dat ik veel heb geleerd in de

afgelopen jaren. Naast het uitvoerende werk als maatschappelijk werker heb ik mij ook op het

overstijgende vlak verdienstelijk gemaakt. Ik vind dit belangrijk. Niet alleen het feitelijke werk – van

beroepsbeoefenaar – maar ook het meedenken en meeontwikkelen in een organisatie. Dit zorgt

er mijns inziens voor dat je een bredere kijk krijgt op de organisatie waarvoor je werkt. Tevens

vergroot het de cohesie tussen de verschillende spelers in het veld.

Om het maar met voetbal te vergelijken: ga je je eigen gang, zonder oog te hebben voor de

kwaliteiten van je medespelers dan bereikt de bal nooit het doel.

Met andere woorden, om een teamplayer te zijn zul je niet alleen moeten investeren in jezelf maar

ook in het contact met de ander.

!44!

Dit geldt ook voor het onderwijs. Reflecteren, feedback ontvangen zijn essentieel voor persoonlijke

ontwikkeling. Maar daarnaast is het ook van belang om te toetsen bij je leerlingen hoe zij jouw

lessen ervaren. Hierdoor blijf je kritisch op je eigen handelen. Tegelijkertijd is het goed om mee te

denken en te handelen in de ontwikkeling van het onderwijs. Niet alleen scholing hoort hierbij,

maar ook contacten met het werkveld, de stageplekken, overheid en collega-onderwijscentra zijn

hierin belangrijke spelers.

Het feitelijke ontwikkelen van materiaal, visies op onderwijs blijven hierin bestaan.

Ik merk dat ik dit overstijgend denken interessant vindt. Het hoe- en waarom van beslissingen en

keuzes die gemaakt worden in het onderwijs.

Daarnaast ben ik een mensenmens. Ik houd van interactie met de ander. Het veranderkundige

heb ik kunnen laten zien in dit verslag, maar ook in mijn jarenlange werkervaring. Ik merk dat ik al

deze kwaliteiten kan toepassen in de onderwijspraktijk: inzicht, verruimen van het blikveld en

persoonlijke groei van de leerlingen zijn een mooi gegeven.

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!45!

Tot*slot*!

Eigenlijk had ik niet tot dit verslag kunnen komen zonder alle mooie ervaringen die ik heb

opgedaan. Zowel binnen de dialyseafdeling, de kinderafdeling, team medisch maatschappelijk

werk, alsmede binnen de diverse overstijgende processen zoals teamontwikkeling,

visieontwikkeling, herontwerp en bouwcommissie.

Mijn dank is dan ook groot naar alle collega’s die hierin een rol hebben vervuld.

Dit verslag was ook niet tot stand gekomen zonder het Drenthe College. Ik ervaar hier een

ontzettend waardevolle leerplek- niet alleen ten aanzien van het lesgeven – maar ook ten aanzien

van de persoonlijke ontwikkeling middels interne scholing en het participeren in de werkgrope BIO-

integrale leerlijnen.

Daarnaast mocht ik als LIO deelnemen aan de teamdag waarvan ik veel heb geleerd. Ik heb

feedback mogen ontvangen en mee mogen denken. Een prachtig persoonlijk profiel heeft zeker

een toegevoegde waarde voor mijn persoonlijke ontwikkeling!

Dank aan Janneke die mij laat leren en ontwikkelen in vrijheid en dank aan Martin die als interim

manager een hele waardevolle bijdrage levert in dit team! Ik mag altijd blijven leren en

ontwikkelen!

Angela Rondhuis

7 december 2013

!

!

!

!

!46!

Bijlagen !

1. In de bijlage staat de afspraak met Annette Kroon – docent- met betrekking tot mijn

vrijstellingsaanvraag. Dit verslag is het product op haar voorstel.

2. My Motivation Insights

!47!

Bijlage*1*

!

!48!

Bijlage 2

!

!

!

!

!

!

!

!

!49!

!

!!

!

!

!50!

!

!

!

!51!

!

!

!

!

!52!

!

!

!

!

!

!53!

?!

Wie ben ik als veranderaar? Angela Rondhuis Cohort...

Documents

Transcript of Wie ben ik als veranderaar? Angela Rondhuis Cohort...