Ziekte overkomt je, verzuim daar kies je voor.

Verzuim is een onderwerp dat ons allemaal aangaat. Iedereen heeft er wel eens

mee te maken gehad of zal er (zelf) mee te maken krijgen. Vreemd is het dan te

ervaren dat er niet openlijk over ziek zijn wordt gesproken. Het lijkt in de

taboesfeer te schieten zodra het besproken dreigt te worden. Dat is privé, daar

praat je niet over.

Ziek zijn lijkt in die zin ook een statisch gegeven te zijn. Het ziek zijn staat

feitelijk vast: “Je kunt er zo weinig mee”, is wat je hoort.

Dat is jammer als je bedenkt dat verzuim een goede graadmeter is voor de

balans tussen mens en werk. Als de verwachtingen, vaardigheden, kennis etc.

van de mens in evenwicht zijn met de zingeving en de inhoud van het werk, het

arbeidsperspectief, de verhoudingen, de arbeidsvoorwaarden en de

omstandigheden zal dit een belangrijke motivatiebron zijn om te werken.

Het zal leiden tot de keuze op het werk aanwezig te zijn als er sprake is van een

(gezondheids)klacht. Onderzoek wijst uit dat verzuim, ook op het eerste gezicht

‘puur medisch’ verzuim, deels het resultaat is van een bewuste keuze van de

medewerker. Die keuze impliceert dat het ook gaat om gedrag en dus

beïnvloedbaar is.

Mensen maken op enig moment de keuze om met hun medische klacht thuis te

blijven of te gaan werken.

Het prikkelende statement luidt: ‘Ziekte overkomt je, verzuim daar kies je voor’.

Aan verzuim ligt wel een klacht of ziekte ten grondslag, maar het uiteindelijke

verzuim is een keuze, dus een vorm van gedrag.

Ieder mens is wel eens ziek en heeft zo nu en dan last van meer of minder

ernstige klachten. Mensen met vergelijkbare klachten hoeven echter niet per

definitie hetzelfde verzuimpatroon te laten zien. De een meldt zich direct ziek bij

de eerste verschijnselen van griep, de ander is met veertig graden koorts nog

niet op het werk weg te slaan. Welke van de twee alternatieven ‘juist’ is, doet

niet terzake. Dat geldt overigens ook voor de ziekte of klacht zelf, natuurlijk is

deze er, anders hebben we het over frauduleus verzuim.

Wel blijkt dat verzuim een gedragskeuze impliceert: “meld ik me ziek met deze

klacht of niet?”. Verzuim is daarmee verworden tot de ‘gedragscomponent’ van

de ziekte of klacht van de werkende mens. Vanzelfsprekend is dit gedrag soms

niet vermijdbaar, maar soms ook wel.

De keuze die men uiteindelijk maakt om wel of niet te verzuimen blijkt niet

alleen te worden beïnvloed door de persoon zelf en zijn of haar sociale omgeving,

maar ook door de balans tussen persoon en werk.

Een medewerker die het niet naar zijn zin heeft op het werk, volledig overvraagd

wordt en zich verwaarloosd voelt door zijn leidinggevende, zal naar verwachting

een andere keuze maken dan een medewerker die iedere dag met veel plezier

naar het werk gaat.

Verzuim is zodoende een afspiegeling van de manier waarop het werk binnen de

organisatie is geregeld en van de mensen die er werken.

In de praktijk blijkt vaak dat de dieper liggende oorzaken van verzuim niet direct

zichtbaar of grijpbaar zijn. In dat geval is het belangrijk om individuen aan te

spreken op hun afwijkende, overmatige of opvallende verzuimgedrag, de dialoog

te openen en goed te luisteren.

Dit is een taak van de direct leidinggevende en stelt de medewerker in staat om

het vertoonde gedrag uit te leggen en eventueel in de gewenste richting bij te

stellen. De direct leidinggevende heeft de regie. De bedrijfsarts treedt op als

adviseur ( en niet meer dan dat…. )

Waar het verzuim door wordt veroorzaakt, langdurig of kort verzuim, is op zich

niet zo belangrijk. Of je met een verkoudheid wel/niet gaat werken blijft een

keuze. Hetzelfde geldt voor de keuze of je met een gebroken been 9 negen

weken of 1 dag thuis blijft. In beide gevallen komt het gedragsaspect tot uiting.

De verzuimfrequentie en de verzuimduur zijn te beïnvloeden door het zichtbare

gedrag (verzuim) en de onderliggende oorzaken bespreekbaar te maken. Dit is

een taak van de direct leidinggevende. Verzuim dient daarom uit de taboesfeer

gehaald te worden. Het motto is; maak verzuim(gedrag) bespreekbaar.

De leidinggevende en de medewerker zijn de spil in het verzuimtraject.

Vanaf het moment dat de medewerker zich ziek meldt, zijn zij met elkaar in

gesprek. De leidinggevende informeert naar de aard van het verzuim en wanneer

de medewerker weer aan het werk denkt te kunnen.

In het verdere verloop van het proces hebben beiden regelmatig contact.

De leidinggevende bespreekt aan de hand van het herstel van de medewerker de

wijze waarop de medewerker weer geheel of gedeeltelijk kan terugkeren.

De leidinggevende voert vanuit zijn integrale verantwoordelijkheid de regie over

het verzuim en reïntegratieproces. Dit neemt niet weg dat de medewerker een

eigen verantwoordelijkheid heeft voor de inhoud van het proces. Denk daarbij

aan acties die moeten leiden tot een snelle en goede reïntegratie.

In beginsel verzuimt de medewerker niet.

Hij doet er ook alles aan om dit te voorkomen.

Wordt de medewerker toch op enig moment ziek draagt hij de verantwoording

om zo snel mogelijk weer aan de slag te gaan.

Hij denkt daarbij niet na over wat hij niet kan doen, maar over wat hij

wel kan doen en bespreekt dit met zijn leidinggevende.

De medewerker heeft een actieve opstelling waarbij hij zijn leidinggevende op de

hoogte houdt van zijn herstel en informeert over activiteiten ten behoeve van het

herstel. Met zijn leidinggevende stelt hij bij (dreigend) langdurig verzuim (langer

dan 6 weken) een plan van aanpak op en worden gespreksnotities bijgehouden.

Hierin staan de activiteiten die leiden tot een snelle en goede reïntegratie.

Dit wordt door zowel door de medewerker als de leidinggevende ondertekend.

Hiermee tekenen beiden voor de gemaakte afspraken en voor ieders

verantwoordelijkheid voor de uitvoering ervan.

De bedrijfsarts

De moderne bedrijfsarts, in een organisatie die stuurt op de balans tussen mens

en werk, kan op verschillende fronten zijn kennis en kunde toepassen.

In eerste instantie wordt een bedrijfsarts gevraagd om advies te geven met

betrekking tot het verzuim in de organisatie en individuele zeer complexe

verzuimgevallen.

Daarnaast is zo’n bedrijfsarts organisatieadviseur. Zijn bevindingen op

individueel niveau kan hij gebruiken bij zijn analyses op organisatieniveau.

Omgekeerd kan hij zijn analyses van verzuim en HRM op organisatieniveau

gebruiken bij zijn advies op individueel niveau.

De Arbo-arts voert de activiteiten alleen uit op verzoek van de leidinggevende.

Dit betekent dat de leidinggevende de regie houdt over alle diensten van de

aanbieder.

Het advies van de bedrijfsarts is in die context nooit bindend.

Dit wordt nog wel eens zo opgevat als de bedrijfsarts een advies geeft over het

percentage waarmee de medewerker weer aan de slag kan. Dit kan namelijk wel

eens afwijken van wat de leidinggevende in gedachten had of zelfs had

afgesproken met de medewerker.

Leidinggevende en medewerker kunnen dit best zelf met elkaar vaststellen.

Indien nodig kan de leidinggevende bij de bedrijfsarts te rade gaan of het

herstelpercentage (partieel verzuim) redelijk is.

Overwegingen

Wat doe je als je ’s ochtends wakker wordt met een lichte hoofdpijn?

Je voelt je brak. Gisterenavond was het heel gezellig en je hebt het gouden vocht

rijkelijk laten vloeien. Meld jij je dan ziek of neem je een verlofdag op.

Kan je als je ziek bent per definitie geen arbeid verrichten? Of zijn er

argumenten te bedenken waarom dat niet zo hoeft te zijn. Zijn er op jouw

afdeling afspraken gemaakt dat je altijd op zoek gaat naar mogelijkheden om

toch arbeid te verrichten.

Voorbeeld: je hebt je been gebroken. Betekent dit dat je dan gemiddeld negen

weken uit de roulatie bent en geen werk kunt verrichten?

Of zijn er mogelijkheden te noemen waarbij je na één of twee weken toch naar

het werk kan komen. Met een taxi bijvoorbeeld. Misschien woont er een collega

in de buurt met wie je mee kan rijden. Zijn er werkzaamheden die je thuis kan

verrichten?

Zo zijn er legio mogelijkheden te bedenken om snel het werk weer op te pakken.

De kosten voor bijvoorbeeld een taxi zullen, als het gaat om enkele weken, niet

opwegen tegen het feit dat iemand negen weken uit de roulatie is.

Verschillende kosten

Grofweg ontstaan bij een verzuimgeval twee soorten van kosten.

1. Verlies van productie: een medewerker levert tijdens de ziekteperiode geen

arbeidsprestatie maar krijgt wel betaald.

2. De organisatie heeft naast de kosten van vervanging voor bijvoorbeeld extra

inhuur en overwerk ook nog kosten m.b.t. extra activiteiten verrichten om de

verstoring in de productie op te vangen en om administratie en begeleiding

van het verzuim uit te voeren.

De verzuimkosten zijn het totaal van beide kostensoorten. Daarnaast ontstaan

over het algemeen ook kosten waarvan de waarde niet of zeer moeilijk in geld is

uit te drukken, of waarvan het verband met verzuim moeilijk is te kwantificeren.

Denk hierbij aan:

1. Kwaliteitsverlies

2. Aantasting van het imago

3. Motivatieverlies andere teamleden

Verzuim leidt om verschillende redenen tot hogere kosten:

• Het aantal verzuimde dagen kan zeer groot zijn, met als gevolg een

evenredig productieverlies;

• Het is vrijwel altijd nodig de verzuimende collega te vervangen; dit leidt tot

extra kosten voor tijdelijk personeel of extra wervingskosten; bovendien

moet rekening gehouden worden met kosten van inwerken of training, een

lagere productiviteit en/of kwaliteit;

• Vooral na een lange periode van verzuim kunnen de kosten van reïntegratie

hoog zijn: het kan moeilijk zijn de medewerker weer in de eigen functie te

plaatsen, er is extra begeleiding nodig, de productiviteit is na de

werkhervatting meestal lager;

• De begeleiding van langdurende verzuimgevallen is kostbaarder, denk aan

extra inspanningen van de Arbo-dienst, sociaal-medische begeleiding, het

aanleggen van een dossier en het opstellen en uitvoeren van

reïntegratieplannen.