Veranderen in samenhang · gericht naar proces-/klantgericht organiseren, denken en hande-len...

7Panta Rhei - Jaargang 18 - nummer 2 - juli 2008

Veranderen in samenhangEen veranderaanpak voor het integraal organiseren van processen met oog voor mens en ICT

Bart Wolters en Jeroen Cival

De gemeente Rotterdam is, net zoals de meeste Nederlandse gemeenten, bezig met het verminderen van de regeldruk. Onderdeel hiervan is de omslag die de gemeente maakt van producten aanbodgerichtheid naar proces- en klantgerichtheid. Technologische ontwikkelingen geven steeds meer mogelijkheden om ICT hierbij strategisch in te zetten. De processen kunnen hierdoor effectiever en efficiënter verlopen. Het combineren van deze ontwikkelingen is een complex vraagstuk. Daarom heeft de gemeente Rotterdam ervoor gekozen om de veranderingen zoveel als mogelijk integraal te benaderen. Ze heeft gezamenlijk met de ST-Groep een veran-deraanpak ontwikkeld die verschillende diensten en afdelingen van de gemeente helpt bij de bovenstaande veranderprocessen. In deze Panta Rhei laten wij zien wat deze veranderaanpak inhoudt en wat voor effect het werken met deze veranderaanpak in de organisatie kan geven. Ter illustratie worden drie casussen besproken.

Het ontstaan van de integrale veranderaanpakAanleiding voor de genoemde omslag binnen de gemeente zijn de toene-mende eisen die burgers en onderne-mers aan de overheid stellen. Om aan de toenemende eisen te voldoen, is een vijftal thema’s benoemd:• Verbeteren dienstverlening aan

burgers en bedrijven• Verminderen bureaucratie (“meer

recht door minder regels”)• Beter organiseren (“verbetering

bedrijfsvoering”)• Samenwerken in de keten en met

andere overheden• Luisteren naar de burgersDe gemeente Rotterdam stelt dus de eisen van burgers en bedrijven steeds meer centraal bij het uitvoeren van haar taak. De dienstverlening is daarmee een belangrijk aspect gewor-den. Een burger/bedrijf is niet alleen meer tevreden met het product en/of dienst, maar hecht ook veel waarde aan de manier waarop dat product en/of die dienst kan worden verkre-gen. Een goede dienstverlening en handhaving komt daarmee bovenop (dus niet in plaats van!) het ontwikke-len en beschikbaar hebben van goede producten en diensten. Om klantge-richtheid binnen de gemeente van de grond te krijgen is er gekozen voor een nadrukkelijke procesoriëntatie. Het verschil tussen producten aan-bodgerichtheid en klant- en procesge-richtheid, laat zich het beste zien in het volgende voorbeeld. Aanbodgerichtheid

Gemeente RotterdamIn de gemeente Rotterdam wonen een kleine 600.000 inwoners. 14.000 amb-tenaren zorgen er dagelijks voor dat de stad wordt beheerd en zich ontwikkelt, zodat mensen er prettig kunnen leven, wonen en werken. De ambtenaren werken in 17 gemeentelijke diensten en 11 deelgemeenten. Om de gemeente goed te laten functioneren was voor 2007 d 4,2 miljard beschikbaar.

Eén van de diensten is de Bestuursdienst. De Bestuursdienst ondersteunt het gemeentebestuur bij zijn taken. Er werken zo’n 450 mensen. De belang-rijkste activiteiten zijn: Planning & Control (gericht op het maken, bewaken en toetsen van afspraken tussen gemeentebestuur en diensten), onder-steuning van het gemeentebestuur, bewaken van coördinatie en initiatie van beleid en het zonodig zelf coördineren en initiëren daarvan. Binnen de bestuursdienst is afdeling OIM (Organisatie- en InformatieManagement) verantwoordelijk voor beleid, methodieken, instrumenten en implementa-tie hiervan binnen het gehele concern. De veranderaanpak ‘Veranderen in samenhang’ is een van haar producten.

binnen de gemeente ziet er als volgt uit: een burger komt in het gemeentehuis met drie vragen. Hij moet dan drie aparte nummertjes trekken en drie keer wachten om aan drie verschillende loketten elke keer één vraag te kunnen stellen. Procesgerichtheid kenmerkt zich als volgt: een burger stelt drie vragen aan één ambtenaar (in een loket of wellicht via internet), deze ambtenaar zorgt voor de afhandeling van al deze vragen en heeft daarbij de hulp nodig van verschillende personen en/of afdelingen. De burger merkt hier echter niets van, want de behan-delend ambtenaar komt (zoveel als mogelijk) in één keer met alle ant-woorden naar de burger terug.

Naast de procesoriëntatie heeft de gemeente Rotterdam gekozen voor de inzet van geavanceerde en innovatieve ICT-technologie, die de organisatie steeds meer mogelijkheden biedt om processen ook (deels) te automatise-ren. Dit heeft als effect dat processen anders worden georganiseerd. Hierbij is het de vraag wat de mens en wat de techniek kan oppakken en wat het meest wenselijk is. Technische aspecten als ICT en organisatiestruc-tuur moeten hierbij in samenhang met sociale aspecten als mensen en cultuur worden vormgegeven binnen een politiek krachtenveld.

De integrale veranderaanpak zal op meerdere niveaus positief moeten uit-

8 PRAKTIJKCASE Panta Rhei - Jaargang 18 - nummer 2 - juli 2008

werken. Voor de burgers dat meer, snellere en betere dienstverlening en handhaving kan plaatsvinden. Voor de medewerkers dat zij meer mogen meedenken, meepraten en meebeslis-sen over een slimmere werkwijze en goede manieren van veranderen. En voor de managers en veranderaars dat zij meer mogelijkheden hebben om het verandertraject te regisseren en zo het gewenste effect te realiseren.

De onderstaande punten zijn de belangrijkste oorzaak dat de gemeente Rotterdam moet en wil veranderen. Om haar burgers en ketenpartners beter van dienst te kunnen zijn gaat de gemeente Rotterdam:

1. De vraag centraal stellen en hiervoor van product-/aanbod-gericht naar proces-/klantgericht organiseren, denken en hande-len transformeren.

2. De nieuwe ICT-mogelijkheden slimmer (meer strategisch) inzetten en meer digitaliseren.

3. Beter samenwerken tussen interne afdelingen en met externe ketenpartners

Welke effecten heeft het werken met de integrale veranderaanpak?De gemeente is, mede vanuit haar rol als beleidsmaker, sterk inhoudelijk georiënteerd: de maatregel, het beleid, een actie; het moet allemaal inhoude-lijk goed zijn. Daarbij is de gemeente Rotterdam trots op haar cultuur van aanpakken en realiseren. Vanuit een oplossingsgerichte blik worden vraag-stukken aangepakt. Hierdoor zijn de menskant (hoe worden de juiste mensen op een zo slim mogelijke manier meegenomen en ingezet) en de krachtenveldkant (welke belangen zijn van invloed) wat minder belicht bij veranderingen. Dat de mensen krachtenveldkant wel degelijk van grote invloed is op het uiteindelijke resultaat wordt wel herkend en gevoeld in het

verloop van veranderingen. Toch werd (en wordt) er nog niet sterk op deze aspecten gestuurd. Door de integrale veranderaanpak te ontwikkelen, geeft de gemeente vorm en invulling aan de manier waarop zij met de mensen krachtenveldkant wil omgaan. De gemerkte effecten van het werken met de integrale veranderaanpak liggen vooral op het vlak van de mensen de krachtenveldkant. Toch is ook verbete-ring aan de inhoudelijke kant merkbaar. Er wordt meer denkkracht ontsloten door meer partijen te laten meeden-ken, meepraten en meebeslissen. Op die manier kunnen mensen van elkaar leren en kunnen zij elkaar inspireren.

Het tweede effect gaat om het bij-eenbrengen van belangen. Door naar elkaar te luisteren en elkaars belangen echt te begrijpen, ontstaat ruimte voor het creëren van win-win in plaats van compromis (niemand krijgt echt wat hij wil) of zelfs win-lose. Wanneer er begrip voor elkaar ontstaat, komt ook de ruimte om ieders belang een plek in het nieuwe ontwerp te geven. Zo kan

de spanning die vaak tussen de staf (wil het theoretisch beste ontwerp) en de lijn (wil een in de praktijk best werkend resultaat) worden besproken en opgelost. Hiermee ondervang je het gevaar dat een verandering ‘het speeltje van de staf is’.

Een derde effect is dat er meer veran-derkracht ontstaat door medewerkers, zoals bijvoorbeeld materiedeskundi-gen, vroegtijdig te laten participeren. Hierdoor ontstaan er sneller werkbare varianten. Feitelijk vindt gelijktijdig aan het ontwerpen de mentale imple-mentatie plaats en hoeft hier later minder (overtuigings)energie in wor-den gestoken. Dit betekent wel dat medewerkers als serieuze gespreks-partner moeten worden gezien en behandeld.

Als onderliggend effect zie je dat deze manier van ontwerpen en invoeren ervoor zorgt dat mensen weer echt met elkaar in gesprek komen. Zij krij-gen meer begrip voor elkaar en heb-ben daar nog plezier in ook. Omdat

Voor een korte schets van de veranderaanpak ‘Veranderen in samenhang’ zie laatste box in dit artikel. Samengevat zijn de belangrijkste verschillen hoe de gemeente Rotterdam haar veranderingen nu steeds meer regisseert ten opzichte van vroeger:

1. Streven naar een samenhangend POI-ontwerp. De processen, organisatie en ICT worden in samenhang ontworpen en ingevoerd. En dus niet: twee (of zelfs drie) parallelle sporen, waarbij de ICT-afdeling zich (in zichzelf gekeerd) sterk maakt voor een goed ICT-ontwerp, de afdeling P&O zich druk maakt om een goed organisatieontwerp (met opleidingen) en een afdeling kwaliteit zich (stand alone) bezighoudt met het procesheront-werp.

2. Naast aandacht voor de inhoud, ook het mensperspectief en het krach-tenveldperspectief hanteren. Waarbij niet de theoretisch beste oplossing, maar de praktisch best werkbare oplossing wordt gecreëerd. Hierdoor worden loopgravenoorlogen meer en meer vermeden. Het participatief ontwerpen en nadenken over de invoering zorgt dat enerzijds de kwali-teit van het ontwerp beter wordt en dat daarnaast het draagvlak bij de mensen toeneemt. Hierdoor verloopt de invoering weer soepeler. De mensen voeren immers goeddeels hun eigen idee in! Daarnaast wordt steeds explicieter geprobeerd te sturen op belangen die op een of andere manier raken aan (de invoering van) het ontwerp.



het veranderen door deze aanpak meer van het willen van de men-sen uitgaat, dan van het moeten, genereert het verander energie. En die verander energie, mits goed opgepakt, leidt tot minder stroperige verander-trajecten.

Ervaringen van het werken met de integrale veranderaanpak – 3 casussenDe gemeente Rotterdam verandert continu. Binnen een aantal trajecten zijn ervaringen opgedaan of situaties ontstaan die tot verbetering van de veranderaanpak hebben geleid.

Goedwillende burgerNeem nu het automatiseren van con-troles van aanvragen van dienstver-lening via internet. Het maakt hierbij in principe niet uit om welke dienst het gaat (bijvoorbeeld het aanvragen van een paspoort, het wijzigingen van gegevens gemeentelijke basisad-ministratie of de aangifte van een kind). Jarenlang vreesde de gemeente dat fraudeurs het systeem in zouden komen. Consequentie hiervan was dat er vooraf veel controles werden gehouden (burger moet veel bewijs-stukken overleggen, ambtenaar en de ICT-toepassing controleren vervol-gens een aantal keer op verschillende aspecten). Met deze werkwijze wilde de gemeente voorkomen dat er ach-teraf lastige onderzoeken en controles plaats moesten vinden om de in het systeem geslopen fraudeurs alsnog eruit te halen. Het gevolg van deze visie op dienstverlening is dat er van iedere burger veel wordt gevraagd (hij/zij moet allerlei stukken overleg-gen) en de doorlooptijd is lang (er moet immers gecontroleerd worden voordat de dienst daadwerkelijk wordt geleverd).

Tijdens het herontwerpen van de pro-cessen waarmee burgers te maken krijgen als zij verhuizen, is geprobeerd om de doorlooptijd van het totale

proces zoveel mogelijk te verkorten. Het ging hierbij in eerste instantie om het gecombineerd kunnen aanvragen van een parkeervergunning, het wijzi-gen van gegevens in de gemeentelijke basisadministratie (GBA), het opvra-gen van de WOZ-waarde van het huis en het aangeven van hondenbelasting. Later zullen meer processen hieraan worden toegevoegd. Daarbij kwam naar boven dat het gemeentelijke systeem gericht is op wantrouwen van de burger in plaats van vertrouwen. Dat zorgde voor veel controles met als gevolg een lange doorlooptijd. De mogelijkheid om bewust mogelijke fraudeurs in het systeem te laten en deze via intelligente opsporingsme-thoden achteraf te lokaliseren en eruit te vissen werd geopperd. Het voor-deel was dat 80% van de goedwil-lende burgers sneller en beter konden worden geholpen en zij geen last hadden van het systeem dat erop gericht was frauderen te voorkomen. In eerste instantie wilden de betrok-kenen alle controles in stand houden. Het ging volledig tegen hun natuur in om bewust kwaadwillende burgers in het systeem toe te laten. Maar na het schetsen van een aantal alternatieven waarbij de goedwillende burger beter kon worden geholpen (80% van het totaal!) én ook nog de fraudeurs met grote zekerheid opgespoord en (met extra boete) aangepakt kunnen wor-den, sprak het hen op den duur erg aan. Zozeer zelfs dat de betrokkenen die vooraf riepen dat alle controles intact moesten worden gehouden op

het eind bijna alle controles wilden opheffen.

Er waren twee nieuwe principes bin-nen de gemeente geboren. Als eerste ‘we organiseren rondom de goedwil-lende burger en de kwaadwillende burger pakken we achteraf hard aan’. Als tweede de burger wordt zo veel als mogelijk geholpen via het motto ‘klaar terwijl u wacht’. Het uitgangspunt is daardoor om controles die te auto-matiseren zijn (zoals bij de gemeente bekende gegevens), zo vroeg mogelijk in het proces uit te voeren en contro-les die door mensen moeten plaats-vinden (bijvoorbeeld fysiek checken of de mensen ook echt op het opgegeven adres wonen) zoveel mogelijk achteraf te organiseren. Voor de medewerker betekent dit dat controles die voor-heen handmatig werden uitgevoerd, verdwijnen en dat nu alleen nog op rare zaken wordt gecontroleerd. Dit betekent dat burgers voorheen lange formulieren moesten invullen met naam, adresgegevens, geboortedatum enzovoort en dat nu eenvoudig via internet aangevinkt kan worden of de getoonde gegevens kloppen. Wanneer er bijvoorbeeld namen of geboorteda-tums op een adres niet kloppen, dan zal extra niet geautomatiseerde con-trole plaats moeten vinden. Voor de verandermethodiek heeft dit als con-sequentie dat er continu een afweging moet worden gemaakt of een proces-stap handmatig of geautomatiseerd (ICT) uitgevoerd moet/kan worden.


Veilige buurtDe methodiek gaat uit van het veran-deren van een systeem op een dusda-nige wijze dat een gewenst (beleids)effect waarneembaar is (zie figuur 1).

In de diagnose fase worden hier cru-ciale keuzes gemaakt. Een voorbeeld hiervan is het veiligheidsbeleid. Dit beleid is erop gericht om buurten en wijken schoon, heel en veilig te maken en te houden. Om dit te rea-liseren zijn verschillende disciplines nodig. Deze disciplines zitten veelal verspreid over verschillende organi-satieonderdelen. Een concreet voor-beeld is een bewoner uit een straat die ernstige overlast veroorzaakt. De buurtbewoners maken hier gere-geld melding van via zowel de balie, post als email. De dienstverlenende ambtenaar neemt deze meldingen in behandeling en beantwoordt ze binnen een redelijke termijn. Immers de dienstverlening is klantgericht. De handhavende ambtenaar zal afhan-kelijk van de omvang en aard van de meldingen een handhavingsteam op de been brengen om de overlast aan te pakken. Immers “de buurt moet schoon, heel en veilig” zijn. Tevens zal de maatschappelijk zorgverlener of buurtwerker de persoonlijk situatie

van de overlastgever beoordelen en nazorg verlenen. Immers “handha-ving en zorg gaan hand in hand”.

Tot op heden zijn de processen inge-richt langs de lijn van de verschillende “domeinen” (dienstverlening, hand-having en nazorg in dit geval). Ieder streeft daarbij zijn eigen belang na. De handhavers zorgen ervoor dat degenen die zich niet aan regels en wetten hou-den, worden gecorrigeerd. Wanneer zij hun werk onvoldoende kunnen uitvoe-ren, wordt gekeken op welke manier zij kunnen verbeteren. Soms gaan hun verbeteringen ten koste van de men-sen die de dienstverlening als doel hebben en/of de afdelingen die zich met nazorg bezighouden. Hierdoor wordt er vaak tegen elkaar gepraat in plaats van met elkaar.

Er ontstaat een gezamenlijk doel door samen het gewenste effect te benoemen en concreet te maken (wat houdt klantgericht-heid, schoon, heel en veilig in en wat betekent handhaving en zorg gaan hand in hand nu concreet in wijk X?). In de ene wijk betekent dit hangjongeren aanpakken, in de andere wijk is dat vooral drugsover-last bestrijden en in een derde wijk

is het vooral zwerfvuil aanpakken. Vanuit dit gezamenlijke doel kan vervolgens ieder de eigen bijdrage benoemen. Daar waar handhavers voorheen vanuit hun handhavings-bril keken en nog meer zouden gaan handhaven, kan de uitkomst van een gemeenschappelijke diag-nose er wel eens toe leiden dat de handhavers juist minder inspan-ningen in die wijk gaan leveren (of op een andere manier) en dat nazorg en/of dienstverlening juist extra inspanningen gaan leveren. In dit voorbeeld zouden de hand-havers de bewoner van die overlast veroorzaakt bijvoorbeeld het huis uit zetten. Omdat deze bewoner ernstig drugsverslaafd is, zou dit juist tot verslechtering van de situ-atie leiden. De bewoner mag (na de gezamenlijke diagnose) blijven wonen en zal vanuit nazorg extra begeleid gaan worden. Hierbij zul-len de mensen vanuit de nazorg ook handhavingsaspecten meenemen. Dit was in het verleden ook lastiger te realiseren. Het idee is dat vanuit de veranderaanpak nadrukkelijker een gezamenlijke diagnose en ver-beterlijnen zijn te bepalen, dat dit soort van verbeterde samenwer-king sterk zal toenemen.

Figuur 1: Een gewenst beleidseffect is waarneembaar.

Wat naar/ wie uit?• Parkeervergunning ja /nee• GBA verandering• Verholpen overlast klacht

Wie/wat in?• Parkeeraanvraag gegevens• Verhuisgegevens burger• Overlast klachten

Eisen:• Klaar terwijl u wacht

• Controle automatisch vooraf of handmatig achteraf

• Via kanalen: post, balie, telefoon, internet

Systeem

Omgeving



OmgevingsvergunningEen ander belangrijk aspect in de veranderaanpak is de samenhang tussen handelingen uitgevoerd door medewerkers en activitei-ten die geautomatiseerd kunnen worden. Minder, meer of andere handelingen als gevolg van meer, minder of andere vormen van automatiseren heeft per definitie een verandering tot gevolg (zie figuur 2).

Zo kan een processtap volledig handmatig of geautomatiseerd worden uitgevoerd. Hier wordt tij-dens het herontwerpen en realise-ren van de omgevingsvergunning op een handige manier gebruik van gemaakt. Dit is een huidig project binnen de gemeente waar-bij bedrijven al hun benodigde ver-

gunningen om te mogen opereren -soms tot wel 25 verschillende vergunningen- in één keer kunnen aanvragen. In het proces, dat vol-ledig nieuw is voor alle betrokken medewerkers, zijn op een aan-tal punten controles ingebouwd. Dit zijn allerlei controles zoals: bestaat het bedrijf echt, wordt aan regels voor gevaarlijke stof-fen voldaan, wordt aan milieu- en gezondheidsregels voldaan enzo-voort. Er wordt op volledigheid en correctheid van gegevens en op de inhoud van de adviezen gecontroleerd. De ICT-toepassing vraagt op dit moment nog bewust aan de medewerker om een goed-keuring alvorens naar de volgende processtap wordt overgegaan. Als er bijvoorbeeld gegevens wor-den gewijzigd, dan wordt extra

om akkoord van de ambtenaar gevraagd voordat de gegevens worden opgeslagen of gewijzigd. Deze controlestappen zijn op ter-mijn te automatiseren. Voor de eerste implementatie wordt aan de medewerkers de mogelijkheid geboden te wennen aan de nieuwe veranderde situatie die het proces (dat middels ICT is vormgegeven) voorschrijft. Op termijn worden op basis van de ervaringen proces-verbeteringen doorgevoerd, waar-bij in toenemende mate delen van het proces zullen gaan worden geautomatiseerd. Er vindt aldus een procesoptimali-satie plaats waarbij naar een balans tussen de inzet van medewerkers en ICT wordt gezocht. In eerste instantie wordt onderzocht of en in welke mate het wenselijk is proces-

Figuur 2: Per processtap wordt gekeken hoeveel de ‘mens’ handmatig kan oppakken en in welke mate ICT moet worden ingezet.


stappen geautomatiseerd dan wel handmatig uit te voeren. Hiertoe worden de aspecten uit figuur 3 gezamenlijk beoordeeld. Dan ont-staat er een beeld van de wenselijk-heid maar is er nog geen zicht op de haalbaarheid. In tweede instantie wordt onderzocht of meer of min-der automatiseren mogelijk, effi-ciënt en effectief is. De uitkomsten van het geheel vormen de basis voor een beschrijving van verander-scenario’s (impact of change).

ConclusieMomenteel wordt er binnen diverse projecten impliciet of expliciet gebruik gemaakt van de veranderaanpak. De gemeente Rotterdam heeft ervoor gekozen werkende wijs de methodiek ver-der te ontwikkelen, beschikbaar te stellen en organisch gemeen-goed te laten worden. Zo kan de gemeente continu haar ervaringen verder borgen en zodoende de methodiek versterken. Uit de eer-

ste ervaringen blijkt dat men zich in eerste instantie vaak laat leiden door het inhoudelijk perspectief. Concluderend over de verzamelde ervaringen, wordt duidelijk dat het toepassen van de instrumenten uit de andere perspectieven(mens/krachtenveld) over alle fasen, een beter resultaat had opgeleverd.

Voor verantwoordelijken als veran-dermanagers, procesbegeleiders en projectmanagers wordt momen-teel invulling gegeven aan een interne opleiding. Deze opleiding leert gebruikers de veranderaanpak en bijbehorende instrumenten te begrijpen en toe te passen.

Bronnen• Amelsvoort, P., van en Metsemakers,

M. (2003) Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en reali-seren ST-Groep, Vlijmen

• Amelsvoort, P. en Kuiper, H. (2005) Slagvaardig organiseren, Kluwer, Deventer

• Tichy, N.M. en Devanna, M.A. (1987) De transformationele mana-ger, Sijthoff, Amsterdam

• Mumford, E., Socio-technical design (diverse artikelen, 1979, 1983, 1997)

• Bos, J., Harting, E. en Zuiker P. (2001) Projectmatig creëren Scriptum, Schiedam

• Have, S. ten, ten Have, W.D. en de Jong, H. (1999) Het manage-mentmodellenboek: zestig ideeën toegankelijk gemaakt, Elsevier Bedrijfsinformatie, Den Haag

• Hardjono, T.W., en Bakker, R.J.M. (2006) Management van proces-sen, Kluwer, Deventer

• Onna, M. van en Koning, A. (2007) De kleine Prince 2 – Gids voor projectmanagement, Academic Service

• Wagter, R., Steenbergen, M. van, Berg, M. van den en Nolthenius, T. (2001) DYA: Snelheid en samenhang in business- en ICT-architectuur

• www.dsdm.nl• www.123management.nl

Figuur 3: Snelle scan of een processtap door mensen of door ICT uitgevoerd zou kunnen worden.

Diversiteit vraagstelling (trigger processtap)

Frequentie uitvoer processtap

Kennis nodig uitvoer processtap

Collega’s nodig bij uitvoer processtap

Gevolg processtap

Accent op: Mens inzet ICT inzet

Groot Klein (routinematige keuzes)

Vaak Zelden

Specialistische kennis, ervaring Basiskennis en ervaring nodigen interpretatie nodig (geen interpretatie)

Zelden (paar keer per jaar) Vaak (dagelijks)

Veel verschillende vragen Veel standaard vragen (FAQs)



Korte schets van de veranderaanpak ‘Veranderen in samenhang’ Bij veranderen is een veelgebruikte stelling dat het effect van een verandering afhankelijk is van de kwaliteit van die verandering vermenigvuldigt met de acceptatie van die verandering (Veranderen: Effect = Kwaliteit x Acceptatie (E = K x A)). De verandermethodiek is gericht op het creëren van een zo hoog mogelijke kwaliteit in samenhang met een zo groot mogelijke acceptatie van betrokkenen. De methodiek schrijft geen starre aanpak voor, maar biedt een groot aantal scena-rio’s, keuzes en voorbeelden om een eigen programma te kunnen maken en hier de goede regie over te kunnen voeren. ‘Veranderen in samenhang’ is gebaseerd op drie fundamenten:

Het eerste fundamentDrie varianten waarmee, vanuit de complexiteit van het veranderproces, verschillende interventies kunnen worden geprogrammeerd.

AanpassenBinnen het bestaande proces en met dezelfde normen, worden enkele kleine veranderingen doorge-voerd, zoals kleine aanpassingen in het werkpakket of een verandering in een bestaande ICT-toepassing.

VerbeterenBinnen het proces worden verande-ringen doorgevoerd om aan nieuwe normen en doelen te voldoen. Er vindt bijvoorbeeld verandering plaats

door een werkwijze te veranderen, door kwalificaties van mensen te verhogen en door continu kleine veranderingen in de organisatie en ICT-toepassing aan te brengen.

VernieuwenOp een nieuw gebied of terrein worden nieuwe normen en doelen geformuleerd. Hiervoor moet een bestaand proces fundamenteel wor-den veranderd of moet een geheel nieuw proces worden ontworpen.

Er moet in deze variant een grote sprong gemaakt worden in een rela-tief korte periode. Deze vernieuwing kan ingegeven zijn door noodzaak: een op korte termijn alles uit de kast benadering, nieuwe politieke doelen die op korte termijn effecten moeten sorteren, of ingrijpende verandering van weten regelgeving. Maar de vernieuwing kan ook worden inge-geven vanuit visie en lange termijn noodzaak, zoals het bieden van elektronische dienstverlening.

In de eerste fase, de Diagnosefase, komen de volgende aspecten aan bod:Door inzicht te creëren in de huidige situatie van het probleemgebied en zijn omgeving, wordt helder welke invloeden/afhankelijkheden er zijn. Hiertoe wordt een “systeemanalyse” uitgevoerd die een beeld moet ople-veren van de effecten en mogelijke oplossingsrichtingen. Tevens wordt scherp wie belangrijke betrokkenen zijn en hoe het krachtenveld verdeeld is. Op basis van de gewenste effecten wordt een doorvertaling gemaakt naar de leidende principes die de leidraad zijn voor de verandering. Op basis van de gewenste effecten, de inrichtingsprincipes en oplosrich-tingen wordt een analyse gemaakt van de te overbruggen kloof. Hierbij wordt rekening gehouden met alle aspecten die een rol kunnen spelen

tijdens de verandering: ICT, juridisch, enzovoort.

De tweede fase betreft het maken van een veranderplan. Hierin komen de volgende stappen voor:Om een veranderaanpak te kunnen opstellen moet een duidelijke visie op de verandering gevormd worden. Dit houdt in dat er gezamenlijk bepaald wordt op welke manier de verandering vormgegeven gaat worden. Wie wordt erbij betrokken, op welke manier wordt participatie ingericht, hoe gaat communicatie vorm krijgen, hoe wordt het krach-tenveld concreet gemanaged en meer van dit soort vragen komen hierbij aan de orde. Na het opstellen van de eisen waaraan de ontwer-pen getoetst moeten worden, en het concretiseren van de leidende

principes wordt een veranderplan opgesteld. Dit plan gaat in op de te overbruggen aspecten. Rekening houdend met de betrokkenen en belanghebbenden, wordt een veran-deraanpak en plan opgesteld.

De derde fase is de Ontwerpfase en betreft het ontwerpen van de nieuwe situatie. In deze fase wordt aan de onderstaande elementen gewerkt:• Vormgeven van een samenhan-

gend Proces (P), Organisatie (O) & ICT (I)-ontwerp:- Vormgeven van het nieuwe

proces- Vormgeven van de nieuwe

besturing (van het nieuwe pro-ces)

- Vormgeven van verbeteren innovatieprocessen (rondom het nieuwe proces)

Het tweede fundamentEen cyclische veranderaanpak waarin vier fasen te onderscheiden zijn: veranderen is immers een proces en geen project (het is nooit af ).


Inhoudelijk

Mens

Macht

Aanpassen

Verbeteren

Vernieuwen

Diagnos

e

Aanpak

Ontwer

pen

Realis

eren


Het derde fundamentDrie perspectieven van waaruit het veranderproces wordt bekeken en geregisseerd. Zoals uit veel onderzoek blijkt, is succesvol veranderen een kunst op zich. Verandertrajecten bij de gemeente Rotterdam leken voorheen vaak te mislukken op de inhoudelijke kant. Door tegenstrijdige belangen was het moeilijk om verder te gaan. Echter, de gemeente beseft nu dat het niet (volledig) bereiken van het gewenste effect vaak op een ander vlak ligt. Wanneer een project mislukt dan komt dat veel vaker door het niet volledig meekrijgen van de mensen en/of het onvol-doende verenigen van (onderhuidse) belangen van afdelingen en/of individuen. Daarom heeft de gemeente Rotterdam ervoor gekozen om in hun veranderaanpak oog voor alle perspectieven te hebben. De kans op een goed wordt resultaat aanzienlijk vergroot.

sen verschillende partijen en/of individuen bij elkaar te brengen middels verschillende strategieën zoals samenwerken (coalitievorming, onderhandelen en vechten (afdwin-gen) tussen verschillende partijen.

Schematisch ziet de verander-methodiek er als volgt uit:

Dit is een beknopte samenvatting van de veranderaanpak ontwikkeld door Jeroen Cival namens de gemeente Rotterdam en Bart Wolters en Pim Südmeier namens de ST-Groep. Als u geïnteresseerd bent geraakt in de methodiek en hier inhoude-lijk meer over wilt weten, dan kunt u con-tact opnemen met een van de auteurs.

- Vormgeven van de nieuwe

organisatiestructuur- Vormgeven informatiestructuur

in de vorm van een startarchi-tectuur)

• Opstellen ‘impact of change’ (welke veranderingen zijn nood-zakelijk en wat kost het om de nieuwe situatie echt werkend te krijgen)

De laatste fase is die van Realiseren en Borgen. In deze fase wordt het ont-

werp ook echt werkend gemaakt, in de organisatie geïmplementeerd en start de cyclus feitelijk opnieuw. In deze fase komen de volgende facetten aan bod:De laatste aanscherpingen aan het POI-ontwerp worden doorgevoerd. Dit vindt plaats op basis van de laatste inzichten die tijdens het ontwikkelen van zowel de organisa-tiestructuur als de ICT-toepassing tot stand komen. In deze fase is het van belang veel formeel en informele afstemming tussen organisatie en

ICT ontwikkeling te houden. Tegelijkertijd vindt opleiding en training plaats om aangepaste proce-dures, afspraken, regeltaken en team-rollen onder de knie te krijgen. Tot slot worden bij definitief akkoord en afronding van het project ook afspra-ken gemaakt (SLA’s) over het perio-diek evalueren en eventueel bijstellen (feitelijk fase 1 opnieuw opstarten om daarmee continu verbeteren vorm te geven).

gewerkt aan het zorgen voor veran-dermotivatie, ontwikkelen nieuwe waarden, gedragspatronen, opvattin-gen & houding en het stabiliseren en integreren hiervan in de organisatie

Het krachtenveldperspectief (politiek/belangen)Met het krachtenveldperspectief wordt gepoogd om belangen tus-

Het inhoudelijk perspectiefHet inhoudelijk perspectief richt zich op probleem(h)erkenning, analyse, bedenken alternatieve oplossingen, kiezen van de beste oplossing en invoeren

Het mensperspectief (sociaalpsychologisch)Door het mensperspectief wordt

Veranderen in samenhang · gericht naar proces-/klantgericht organiseren, denken en hande-len...

Documents

Transcript of Veranderen in samenhang · gericht naar proces-/klantgericht organiseren, denken en hande-len...