gen, moet u eerst bepalenwaar u zelf staat tegenoveruw eigen cultuur en dieandere. Tobback, die trai-ningen geeft over intercul-tureel management voorKameleonWorld, werktdaarvoor met tien begrip-penparen zoals individu- ofgroepsgericht, taak- of rela-tiegericht en status- of gelijk-heidsgericht.Hoewerktdat?In elke van de tien vragenhieronder schuilt eenbegrip-penpaar.U geeft drie scores:voor uw eigen gedrag, voorwat volgens u de norm is inBelgië en voor de buiten-landse cultuurwaarumee temaken krijgt (van 1 tot 10).Nemenwehet eerste begrip-penpaar als voorbeeld, danscoortBelgië hoogvoor indi-vidueel gedrag (geef een 2).Als u zelf heel groepsgerichtbent, geeft u een 8. U merktzodat uwgedrag afwijkt van

denorminBelgië,maardich-ter bij bijvoorbeeld deAme-rikaanse cultuur ligt.• Bentu individu- of groeps-gericht?

• Hangt uw oordeel af vanobjectieve criteria of vande persoon?

• Bent u gericht op status(titels, leeftijd) of opgelijk-heid?

• Bent u diplomatisch ofrecht voor de raap?

• Communiceert u direct ofindirect?

• Houdt u van formele ofinformele relatiesmet col-lega’s?

• Leeft u om te werken ofwerkt u om te leven?

• Is het proces of het resul-taat het belangrijkst?

• Is onzekerheid geen pro-bleem of streeft u naarzekerheid?

•Houdtuvangestructureerdwerkenof doet u altijd tiendingen tegelijk?

Luisteren is niethetzelfde als begrijpenEenandereasgaatoverhet

belang van de context bijcommunicatie. Voor eenAmerikaan is de context nietbelangrijk: hij zegt het be-langrijkste eerst en is kortvan stof. Bijvoorbeeld: ikwileen kopie vandit document,want morgen is er een be-langrijke aandeelhouders-vergadering. In zuiderse cul-turen zoals de Franse ofItaliaanse is de context ech-terheelbelangrijk: debelang-

rijkste informatie komt pasaan het eind. Een Ameri-kaansemanager diemet eenItaliaansemedewerkerpraat,kan zijn communicatiestijldaaraan aanpassen. Eerstzegthijwatbelangrijk is voorhem en daarna geeft hij uit-leg.Omdathij nuweetdat deItaliaanvooralnaarhet eindevan de boodschap luistert,herhaalt hij het begin nogeens.In vier stappen kunt u kij-

ken of de boodschap goed isovergekomen bij een bui-tenlandse medewerker.1. Observeer uw gespreks-

partner en vraag of hijbepaalde zaken kan her-halen.Zoweetuofhij echtluistert inplaats van alleente horen wat u zegt. Ie-mand uit een cultuurwaarinde context niet vantel is, luistert bijvoorbeeld

alleen naar het begin vanwat u zegt.

2.Kijk nu of luisteren ookbetekent dat uw mede-werker u begrijpt dooropenvragen te stellen (hoe,wat, waarom...).

3.Nu uw collega u begrijpt,is het van belang te wetenof hij akkoord gaat. Stel nugesloten vragen zoals ‘Isde opdracht duidelijk?’.

4.Nu moet u zeker zijn datde taak ook wordt uitge-voerd. In Afrikaanse ofArabische culturen bij-voorbeeld zal een mede-werker die luistert en

akkoord gaat, niet altijdautomatisch eenopdrachtuitvoeren. “Je kunt hemuitdrukkelijk vragen wathij zal doenenhemomeengeschreven rapport vragenmet zijn action list”, advi-seert Sabine Tobback.

Case: een Franse baaskomt een Belgischfiliaal leidenOm te schetsen hoe twee

mensenuit verschillendecul-turen zich moeten aanpas-sen, geeft Tobbackhet voor-beeld van een Fransman diede leiding over een Belgischfiliaal overneemt.

De situatie. Parijs zendtde Franse manager Pascalnaar het Belgische kantoor,omdat de cijfers in Belgiësterk dalen. De Fransmanheeft een uitstekende repu-tatie en zorgde ervoor dat deFranse vestiging mooiewinstcijfers kan voorleggen.Pascal nodigt zijn nieuweteam uit voor een diner ineen chic Frans restaurant inBrussel. Hij brengt zijnnieuwe medewerkers her-

WWW.TRENDS.BE | 3 MAART 2011 95

Een voorbeeld uitde praktijk. EenAme r i k a a n s emanager kwamop het Europese

hoofdkwartier werken envroeg in een van zijn eerstemails in één bondig zinnetjenaar de verkoopdoelstellin-genvanzijnmanagers.DeIta-liaanse manager belde met-een zijn Spaanse collega opomtevragenwateroptilwas.De korte boodschap van deAmerikaan bevatte namelijkniet genoeg uitleg naar zijnverwachtingen. Een Duitsemanager stuurde een mail

metuitgebreideExcel-tabel-lenomaan te tonendathij dezaakondercontrolehad, ter-wijlzijnFransecollegaalsuit-leg een drie schermen langemail stuurde. “De Ameri-kaansemanager ging daarnameteen een opleiding overcultureleverschillenvolgen,”zegtSabineTobback,die zelfjaren als expat werkte en nucoach is. Culturele stereoty-pes en vooroordelen over-winnen begint bij onszelf.

Analyseer uw stijlVoordat u culturele ver-

schillen begint te overbrug-

Collega’s uit Amerika die in Belgiëkomenwerken, een kmo die een

partner heeft in China, eenmanager die als expat naar Brazilië

gaat... Omgaanmet cultureleverschillen is een onmisbare skill in

onze geglobaliseerdewereld.BENNY DEBRUYNE

BIZZCULTUUR

94 3 MAART 2011 | WWW.TRENDS.BE

Help, mijn collega is een buitenlander

5 tips voor interculturele relaties• Leg in elke mail uit waarom u iets vraagt. Wie begrijptwaarom iets moet gebeuren, zal zich er sneller achterscharen.

• Gebruik veel open vragen (hoe, wat, waarom, wanneer,waar, wie).

• Heb geen schrik van stilte in een gesprek. U kunt geruststiltes laten vallen.

• Vertrek van wat u met iemand uit een andere cultuurgemeenschappelijk hebt in plaats van eerst de verschil-len te benadrukken.

• Werkt u veel samenmet een Japanner ofMexicaan?Zoekdan een Japanse ofMexicaanse vertrouwenspersoon bijwie u op voorhand kunt testen hoe uw opdracht zal over-komen.

O V E R B R U G D E V E R S C H I L L E N M E T C O L L E G A ’ SU I T A N D E R E C U L T U R E N

G.D

EG

EEST

BIZZCULTUUR

96 3 MAART 2011 | WWW.TRENDS.BE

haaldelijk aan het lachen enmaakt indruk met zijn ken-nis. Aan het eind van demaaltijd vraagt deBelgischeverkoperMarcnaar deplan-nenvanPascal.DeFransmanvertelt hoe goed de zakenlopen in Parijs, hoe ze eennieuw proces hebben inge-voerd, elkeweekvergaderenendeParijse vertegenwoor-digers elkeweekeen rapportschrijven over hun salesbe-zoeken. Pascal vraagt of eropmerkingen zijn, maarMarc zegt geen woord. Pas-cal vertelt zijn Franse baasdat iedereen akkoord gingmet zijn plannen. Een weeklater negeertMarc zijn baasvolledig.

Het verschil in cultuur.“Een etentje en humor sme-den een goed team”, denktPascal. “Als ik uitleg hoe heter in Parijs aan toegaat enlaatmerkendat ik kennis vanzaken heb, zullen de mede-werkers mijn ideeën wel

aanvaarden.” “Wat een ken-nis enhumorheeft dieman”,denkt Marc. “Maar zijn in-telligentie, status of diplomais niet zo belangrijk. Hijheeft de mond vol van hetsucces in Parijs, maar er isgeen systeem dat overál

werkt. Hij vraagt niet eensnaar onze problemen.”

De culturele brug.Pascalstartte sterk met het etentjeen door informatie te delen,maar had meer interessemoeten tonen voor de pro-blemen in België. Hij hadeerstmoetenuitvissenwaar-omhetmoeilijk gaat, voordathij zijn oplossing voorstelde.Leiderschap ismeerdancha-risma en een diploma. Hetgaat er inBelgië ookom inte-resse te tonen in demensen,debedrijfsgeschiedenis endeverschillendeagenda’s.MarchadmeeruitlegmoetengevenoverdeBelgischemanier vanwerken toen Pascal hem omcommentaar vroeg.z

Kris Poté (Capgemini) over evaluaties

“Indiërs verwachten een heel goede evaluatie”

Matthew Cherry (Brunswick Marine) over rekrutering

“Italianen wisselen informatie informeel uit”

De gewoonte om managers voorjaren als expat naar het buiten-land te sturen, is niet meer in

zwang bij consultant Capgemini. Datvoorkomt ook problemen bij het evalu-eren van multiculturele teams. Indiaseconsultants die bijvoorbeeld enkelemaanden in België komenwerken, wor-

den in India geëvalueerd met inbrengvan hun manager hier. Het puntensys-teemwordt wel aangepast aan het land.Belgen zijn tevreden als ze tijdens eenevaluatie drie op vijf krijgen, maar In-diërs niet. “Bij ons betekent een drie:voldoende en doe zo voort. In een landals India gevenwe systematisch hogere

evaluaties omdat hun verwachtinghoger ligt.” Poté raadt bedrijven aan hunkoudwatervrees om met mensen vanandere culturen te werken te overwin-nen. “In een ander land zie je vaak com-petenties en mogelijkheden die in jeland niet meer aanwezig zijn voor aan-trekkelijker prijsmodellen.”

Matthew Cherry, vicepresidentglobal human resources voorBrunswick Marine, legt er bij

demensen die hij rekruteert altijd de na-druk op dat ze hun managementstijlmoeten aanpassen. “In een internatio-nale omgeving heb je een golfclubaan-pak nodig, waarbij je voor een nieuweomgeving een nieuwe golfclub ge-bruikt.” Expats krijgen bij BrunswickMa-rine naast informatie over het land en deomgevingwaarin ze komenwerken, ook

uitleg over de cultuur en de taal. “Daar-bij helpen we hen de culturele verschil-len beter te begrijpen. Wanneer eenAmerikaanse expat naar Europa komt,kun je bijvoorbeeld uitleggen dat Italia-nen op een veel informelere manier in-formatie uitwisselen – soms gewoon inde gang – dan Engelsen, die bijvoorbeeldgraag werken met actieplannen. Zowelde Engelse als de Italiaanse werkwijzeheeft zijn voordelen.”Brunswick voorkomt cultureel hokjes-

denken tijdens het rekruteringsprocesdoor de nadruk te leggen op het gedragen de vaardigheden van elke kandidaat.Het bedrijf probeert over de cultureleverschillen heen gemeenschappelijkedefinities te vinden van wat elke busi-nessvaardigheid inhoudt. Cherry: “Ver-volgens stellen we vragen zoals ‘Hoezorgde je ervoor dat je een businesscasevoor elkaar kreeg’ omdat gedrag in hetverleden goed voorspelt hoe je je in detoekomst zult gedragen.”

Het gaat er in België ook ominteresse te tonen voor de mensen,

de bedrijfsgeschiedenis en deverschillende agenda’s