Strategieontwikkeling als succesfactor · 2013. 1. 18. · Strategieontwikkeling als succesfactor...

Strategieontwikkeling als succesfactor

De continuïteit van zorgorganisaties in de langdurige zorg is niet meer vanzelfsprekend.

Om succesvol te blijven zullen de juiste strategische keuzes moeten worden gemaakt

en uitgevoerd. Maar hoe kom je tot deze keuzes en zorg je er voor dat er ook echt iets

verandert?

Anne Dekker, adviseurJohanneke Schilthuis, adviseurHuub Raemakers, partner

2 | Strategieontwikkeling als succesfactor

Aanleiding voor dit onderzoek is de sterk veranderende

langdurige zorg; de onzekerheden en risico’s nemen toe

waardoor de continuïteit van zorgorganisaties niet meer van-

zelfsprekend is. Het wordt hierdoor steeds belangrijker om

scherpe en gedragen strategische keuzes te maken en deze

succesvol te implementeren.

Wij zien in de dagelijkse praktijk dat de aandacht met name

gaat naar de inhoud van de strategie. Er wordt veel minder

aandacht besteed aan de totstandkoming van de strategie.

Dat is een gemiste kans, want de kwaliteit van het proces

van strategieontwikkeling bepaalt in grote mate of er een

werkende strategie ontstaat.

Ons onderzoekOver het thema strategieontwikkeling hebben wij 23 ge-

sprekken gevoerd met bestuurders en directeuren van zorg-

aanbieders in de langdurige zorg, zorgkantoren en het mi-

nisterie van VWS. Daarnaast hebben we een gezamenlijke

afsluitende bijeenkomst georganiseerd.

In de gesprekken lag de focus op de wijze waarop bestuur-

ders van zorgorganisaties omgaan met strategieontwikke-

ling. Ook was er in de gesprekken aandacht voor de thema’s

die de komende vijf tot tien jaar de strategische agenda van

de zorgaanbieder bepalen. Er is over deze strategische the-

ma’s al veel gepubliceerd. Wij hebben daarom gekozen de fo-

cus te verleggen naar het proces van strategieontwikkeling.

Graag presenteren wij u onze bevindingen uit deze gespreks-

ronde en de afsluitende bijeenkomst rondom het thema

strategieontwikkeling. De bevindingen betreffen uitsluitend

observaties en inzichten van Twynstra Gudde. De quotes zijn

illustratief en afkomstig van de geïnterviewde bestuurders.

LeeswijzerIn het document beschrijven wij verschillende onderdelen

van strategieontwikkeling. Wij starten met een overzicht van

de thema’s die volgens de geïnterviewden de komende jaren

de strategische agenda bepalen. Daarna komen achtereen-

volgens de stip op de horizon, de duur van de strategie, de

rol van de bestuurder, de betrokkenheid van de omgeving,

het interne draagvlak en de uitvoering van de strategie aan

de orde.

Bij verschillende onderdelen hebben wij instrumenten ge-

voegd. Met deze instrumenten willen wij enkele handvatten

en inspiratie bieden om dit desbetreffende onderwerp vorm

te geven, als stap in het ontwikkelproces van de strategie.

De instrumenten zijn weergegeven in kaders. Aan het einde

van dit document staat een overzicht van alle instrumenten

met een korte toelichting.

Toelichting bij de afbeelding op de omslagIn de gesprekken is door geïnterviewde personen regelmatig

de relatie gelegd tussen de nautiek en strategieontwikkeling.

Beiden hebben overeenkomstige begrippen en thematiek.

Bron afbeelding: Yvan Zedda, www.zedda.com

Strategieontwikkeling als succesfactor

Strategieontwikkeling als succesfactor | 3

Het zorglandschap verandert en de ontwikkelingen volgen el-

kaar snel op. Vooral door de scheefgroei tussen middelen en

zorgvraag zal in de komende jaren in de langdurige zorg flink

op de kosten en uitgaven moeten worden gelet. In onze ge-

sprekronde hebben wij gevraagd welke thema’s de komende

vijf tot tien jaar de strategische agenda van de organisaties in

de langdurige zorg bepalen.

Ondanks de continue ontwikkelingen worden door de be-

stuurders de onderstaande strategische thema’s gedeeld.

De vier thema’s die het meest naar voren kwamen zijn:

- Wet- en regelgevingOnder andere de ontwikkelingen in de bekostiging: de ver-

schuiving tussen AWBZ, WMO en Zorgverzekeringswet.

Scheiden van wonen en zorg, en de bezuinigingen.

- Arbeidsmarkt en zorgprofessionalOp dit moment is er in sommige zorgorganisaties al sprake

van een tekort aan passende zorgprofessionals. Dit tekort zal

in de toekomst naar verwachting alleen maar toenemen. Het

binden en behouden van medewerkers wordt daarmee ook

een steeds belangrijker thema. Daarbij wordt onder andere

gekeken naar de productiviteit en professionele ontwikkeling

van medewerkers.

- CliëntDe cliënt staat centraal in de zorg en krijgt steeds meer keu-

zevrijheid. De cliënt wil waar mogelijk zelf de regie voeren

op het proces en het type hulpverlening dat hij krijgt. De

cliënt verandert mede door een verandering van generaties

en heeft daarmee ook een andere en vaak individuele vraag.

Verschillen tussen cliënten nemen toe, maar ook de weer-

baarheid en regiemogelijkheden van cliënten zullen sterk

verschillen. Daarnaast zal door de vergrijzing een grotere

zorgvraag ontstaan.

- Bedrijfsvoering Kostenefficiency blijft een actueel thema in de zorg. De

voordelige inkoop van onderdelen van de BackOffice, soms

in samenwerking met andere organisaties ten behoeve van

de schaalgrootte. Tevens zijn zorgorganisaties zich steeds

bewuster van de investeringen, mede door een veranderde

houding van financiers. De businesscase en het onderne-

mingsrisico zijn hierbij onderwerp van gesprek.

Andere thema’s die zijn genoemd door de bestuurders zijn:

- Maatschappelijke rolDe maatschappelijke rol van de zorgorganisatie wordt steeds

meer het uitgangspunt. De positie van de organisatie in de

omgeving, de opbouw van een goede regionale zorginfra-

structuur, en een maatschappelijke legitimiteit. Van zorgorga-

nisaties wordt steeds meer gevraag hun rol te pakken bij het

realiseren van een regionale zorginfrastructuur. Hierbij is het

grotere doel ‘goede zorg in de regio’. Dit is belangrijker of in

ieder geval een even belangrijk doel als de continuïteit en

ontwikkeling van de eigen organisatie.

- Positionering en profileringOntwikkelingen in de markt, zoals nieuwe toetreders, druk

op financiële middelen, regionale opgave en gebruik van

nieuwe competenties zoals zorgmarketing, vragen om een

duidelijke strategische positionering van de zorgorganisatie.

Dit kan leiden tot keuzes en specialisatie, en meer onderne-

merschap.

- SamenwerkenNaast meer profilering en een duidelijke positionering zoeken

steeds meer zorgorganisaties samenwerking op. Ook om de

maatschappelijke regionale opgaven te kunnen beantwoor-

den. De keten- en netwerkzorg zullen steeds meer tot ont-

wikkeling komen.

- Technologische ontwikkelingenDe rol van ICT in de zorg zal steeds groter worden. ICT zal

onder andere zorgen voor meer en betere zorg op afstand.

De strategische agenda


Waarom is een stip op de horizon nodig?Een stip op de horizon geeft antwoord op de vraag waar je

met de organisatie in de komende jaren naar toe wilt. Vanuit

de huidige situatie kan een route worden uitgestippeld om

daar te komen. Vaak gebeurt dit in organisaties door middel

van een meerjarenbeleidsplan.

Maar hoe ziet een dergelijke stip op de horizon er uit en hoe

concreet moet deze stip zijn? Daarover verschillen de menin-

gen. De mate van concreetheid van de stip op de horizon is

mede afhankelijk voor wie de stip is bedoeld. Een bank zal

een hoge mate van concreetheid willen terugzien in het be-

leid bij financieringsaanvragen van een zorgorganisatie, inclu-

sief de effecten hiervan doorgerekend op de financiële posi-

tie van de instelling. Een toezichthouder wil in het algemeen

helderheid hebben over de gekozen richting en wil weten

waarop te sturen. Ook de medewerker van de organisatie wil

een richting hebben, en wat te denken van een zorgverzeke-

raar/zorgkantoor? De vraag is echter of dit nog wel reëel is

in het huidige zorglandschap met al zijn onzekerheden. Is het

geen schijnzekerheid die hiermee wordt gecreëerd?

Door een continue en sterk veranderd zorglandschap zijn or-

ganisaties op dit moment zoekende naar een passende ma-

nier om richting te geven aan de organisatie. Een richting die

niet te star is, zodat de koers ook gewijzigd kan worden. Het

liefst met een jaarlijkse bijstelling. Een richting die voldoende

sturing geeft aan de medewerkers en hen helpt waar nodig

te behouden of juist te veranderen. De stip op de horizon zou

dan een perspectief moeten zijn, niet een dichtgetimmerd

beeld. Het is een schets van hoe de horizon eruit zou kun-

nen zien en de positie die de organisatie daarin zou willen

hebben.

Hoe kom je tot een stip op de horizon?In de strategieontwikkeling staat de rationele intellectuele

(inhoudelijke) opgave veelal centraal. Het overgrote deel van

de literatuur gaat over de inhoudelijke stappen die genomen

moeten worden om te komen tot een strategie. Denk hierbij

aan de modellen van Porter, Mintzberg, Hambrick en Frede-

rickson, en vele anderen.

In onze gespreksronde hebben wij ons vooral gericht op hoe

organisaties de strategie invullen; met welke instrumen-

ten, op welk moment en waarom. Het was in de gesprek-

ken soms lastig om de focus te houden op dit proces van

strategieontwikkeling. Er bleek meer accent op de inhoud

en het resultaat te liggen. Dit bevestigt het beeld dat het

proces minder aandacht krijgt. Wij zijn van mening dat een

goed werkende strategie alleen tot stand kan komen door

een combinatie van een goede inhoud én een zorgvuldig en

passend proces.

Terugkijken en vooruitblikkenHet is ons opgevallen dat bij de ontwikkeling van strategie de

evaluatie van de eerdere strategie en het destijds doorlopen

proces vaak ontbreekt. Juist uit deze evaluatie kan waarde-

volle informatie worden gehaald. Bijvoorbeeld over het beha-

len van de strategische doelstellingen, het verloop van het

proces en verbeterpunten.

Door de vele onzekerheden waar zorgorganisaties mee te

maken hebben, bestaat ook steeds meer behoefte om toe-

komstscenario’s te ontwikkelen als basis voor strategische

keuzes. Scenario-ontwikkeling is een methodiek die goed

kan helpen bij het bedenken en doordenken van strategische

opties. Overigens lopen termen als scenario’s (ontwikkelin-

gen in de buitenwereld) en opties (keuzes die de organisatie

daar binnen maakt) nogal eens door elkaar.

Kiezen voor een stip op de horizon

“Iedereen heeft een strategische visie nodig, niet alleen de Raad van

Bestuur.” “Eerst evalueren voordat nieuwe strategie

ontwikkeld wordt.”


Onderscheidendvermogen

ProductMarkt

Combinaties

Groei-model

Verdien-model

Timingen

Fasering

Analyse

Missie

Passie

Visie

Scenario’s

Opties

Doelen

Evaluatie

Waar staan we nu?

Wie w

illen w

e zijn?

Waar willen we heen?H

oe

kom

en w

e d

aar?

Het strategiewielGebaseerd op de gespreksronde in de langdurige zorg en het

gedachtegoed van Donald C. Hambrick and James W. Fred-

rickson1 is door Twynstra Gudde2 een model voor strategie-

ontwikkeling ontwikkeld: het strategiewiel. Het strategiewiel

beantwoordt de fundamentele vragen die in elk strategieont-

wikkeltraject gesteld dienen te worden:

- Waar staan we nu?

- Wie willen we zijn?

- Waar willen we heen?

- Hoe komen we daar?

Dit model vormt de basis voor de strategie. Het model borgt

het doorlopen van de juiste stappen en het beantwoorden

van de meest belangrijke strategische vragen. De buitenste

cirkel gaat over de meer abstracte en overkoepelende onder-

werpen die aan de orde dienen te komen. De middencirkel

en de middenstip gaan dieper in op de inhoud van de strate-

gie. Verschil met andere modellen is dat het de stap naar de

implementatie en de planning daarvan kleiner maakt. Door

de doelen echt te vertalen naar product markt combinaties,

groei- en verdienmodel en een timing en fasering, is het voor

de niet direct betrokkenen direct duidelijk welke stappen er

wanneer ondernomen worden en spreekt het niet meer al-

leen tot de verbeelding.

1. Are you sure you have a strategy?, Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 4

2. H.J. (Huub) Raemakers, J.J. (Johanneke) Schilthuis, A.M. (Anne) Dekker


Geruime tijd was het gebruikelijk om een strategiedocument

op te stellen voor een periode van 4 à 5 jaar. Na die jaren

werd een nieuwe strategie opgesteld en was de strategie

daarmee weer voor een aantal jaren vastgelegd. Uit onze

gespreksronde is gebleken dat steeds meer organisaties uit-

gaan van strategieën met een kortere duur, van 2 tot 3 jaar.

De reden hiervoor is veelal het aantal moeilijk voorspelbare

opeenvolgende veranderingen in de gezondheidszorg. Hier-

door is de zorgomgeving constant in beweging.

Organisaties zijn door deze beweging zoekend naar een ma-

nier om richting te geven aan de organisatie. Een richting die

niet te star is, zodat de koers ook tussentijds gewijzigd kan

worden. Er wordt steeds vaker voor een effectuation aanpak

gekozen: de huidige situatie van de organisatie is het vertrek-

punt van de strategie. Hierbij is er ook een zekere overtuiging

dat de organisatie invloed heeft op haar omgeving (vormend)

en niet alleen inspeelt op wat er komen gaat (reactief). De or-

ganisatie geeft de strategie inhoud door te gebruiken wat de

organisatie heeft en speelt daarmee in op en vormt daarmee

haar omgeving. Effectuation is een ondernemende methode,

waarbij de strategie voortdurend wordt aangepakt. Continuï-

teit komt voort uit het feit dat de organisatie dicht bij zichzelf

blijft en een duidelijke missie heeft.3

Een andere vorm van strategie in een steeds veranderen-

de omgeving is een combinatie van planned en emergent

strategies4. Hierbij heeft een zorgorganisatie een geplande

strategische koers. Vanuit opkomende en urgente kansen

en bedreigingen uit de omgeving worden opkomende stra-

tegieën bepaald. Een enkele bestuurder heeft aangegeven

alleen met emergent strategieën te werken. Dit hangt mede

samen met de opvattingen van de bestuurders hierover.

Strategie van korte duur

“Strategie moet geen blauwdruk zijn.”

3. Coporate Effectuation, Thomas Blekman, 2011

4. Of strategies, deliberate and emergent, Henry Mintzberg and James A. Waters, 1985

- Scenarioplanning

- Effectuation workshop

- Spelsimulatie

- Bladerboek

- Hoofd, hart, handen

Instrumenten

Planned

Strategy

Unrealized

Strategy

Emergent

Strategy

Deliberate

Strategy

Realized

Strategy


De stijl en overtuigingen van de bestuurder zijn belangrijke of

zelfs leidende factoren in het proces van strategieontwikke-

ling. Wat weer meer geaccepteerd lijkt te worden, is dat be-

stuurders keuzes maken op basis van intuïtie. Niet verwon-

derlijk als de omgeving onvoorspelbaar is geworden. Je moet

ergens op koersen. Een gedegen, achteraf, onderbouwing

is dan wel noodzakelijk in deze tijd van verscherpt toezicht.

Vanuit de literatuur sluit Strategy Safari5 hierbij aan. Mintz-

berg et al. schetsen 10 scholen gericht op strategieontwik-

keling.

- Voorschrijvende scholen: deze scholen gaan over de

wijze waarop strategie geformuleerd zou moeten worden

- Ontwerpschool (beheerst en bewust gedachteproces)

- Planningschool (formeel proces)

- Positioneringschool (analytisch proces)

- Beschrijvende scholen: deze scholen richten zich op

bepaalde aspecten in het strategieontwikkelingsproces

en geven aan hoe strategieën feitelijk tot stand komen

- Ondernemerschool (visionair proces)

- Kennisverwervingschool (cognitief, mentaal proces)

- Leerschool (ontwikkelingsproces)

- Politieke school (onderhandelingsproces)

- Culturele school (sociaal proces)

- Omgevingsschool (reactief proces)

- Combinatie: alle elementen van de andere scholen,

afhankelijk van de situatie

- Configuratieschool ( transformatieproces)

De voorkeur van de bestuurder

“Je moet zelf aan het roer zitten en de keuzes

maken.”

The Configuration School“To everything there is a season...”

The Cultural School“To everything there is a season...”

The Design School“Look before you leap.”

The Planning School“A stitch in time saves nine.”

The Positioning School“Nothin’ but the facts, ma’am.”

The Entrepreneurial School“Take us to your leader.”

The Environemental School“An apple never falls far

from the tree.”

The Power School“Look out for number one.”

The Learning School“If at first you don’t

succeed, try, try again.”

The Cognitive School“I’ll see it when I believe it.”

Strategy Safari:A Guided Tour through the Wilds of Strategic

Management

5. Strategy Safari, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel,

2005


In onze gesprekken zagen wij dat bestuurders vaak een

voorkeur hebben voor een bepaalde school. Echter bij het in-

richten van het strategieproces zijn ook de organisatie en de

omgeving belangrijke ontwerpvariabelen. Durft de bestuur-

der ook een ander proces in te richten, dat niet direct de

voorkeur van hem of haar heeft, maar wel beter past bij de

ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie?

Er lijkt soms een discrepantie te bestaan tussen de voorkeur

van de bestuurder en de daadwerkelijke uitvoering van het

strategieproces. Bijvoorbeeld als een bestuurder een sterke

voorkeur heeft om het proces top-down in te richten, maar

tegelijkertijd ook vindt dat dit in deze tijd niet meer kan en

worstelt met het gedragen krijgen van de strategie. Wij zien

dat bestuurders in sommige gevallen een andere school kie-

zen in de uitvoering dan hun voorkeur, zoals het inrichten van

een breder proces waar ook de organisatie en buitenwereld

worden betrokken. Dit kan leiden tot een dilemma: als je niet

doet wat past bij je overtuiging, dan kun je dat vaak minder

goed invulling geven. En dat kan ten koste gaan van de stra-

tegie of jezelf.

“Het liefst bepaal ik de strategie zelf, maar dat kan

helaas niet meer.”

“De bestuurder als gids: ik verdwaal nooit.”


In een concurrerende omgeving leeft de angst om in de kaar-

ten te worden gekeken. Daardoor vermijden organisaties

regelmatig om stakeholders te betrekken bij de ontwikkeling

van een strategie. Er vindt pas een informatieronde plaats

nadat de strategie al is ontwikkeld.

Vaak gaat de strategie in deze situaties alleen over de

zorgorganisatie zelf. Echter wanneer er wordt uitgegaan van

een regionale of maatschappelijke visie wordt de strategie

opgesteld vanuit een breder perspectief; een gezamenlijke

opgave in de regio waarin het belang van de organisatie niet

voorop staat. Vaak ook een opgave die de organisatie niet

alleen kan doen. Er wordt gekeken naar de rol die de orga-

nisatie hierin kan spelen, en op die manier de beste zorg of

welzijn voor de cliënten kan bieden. Hierbij zou de betrok-

kenheid van externe stakeholders juist een belangrijke voor-

waarde zijn.

Het tijdsaspectEen andere reden die genoemd wordt om de buitenwereld

niet te betrekken is het tijdsaspect. Er is naast alle lopende

zaken in de organisatie vaak weinig tijd om een strategietra-

ject te doorlopen en het betrekken van de omgeving wordt

dan als een extra (tijdrovende) investering gezien.

Dit hoeft niet het geval te zijn. Het betrekken van de om-

geving kan in allerlei vormen georganiseerd worden. Door

bijvoorbeeld nieuwe digitale instrumenten is het moge-

lijk om in vrij weinig tijd informatie op te halen of te delen.

Anderzijds zijn nog steeds interviews of een werkconferen-

tie zeer vruchtbare interventies. En ook hier geldt dat ‘first

time right’ veel sneller gaat dan achteraf de schade naar

andere organisaties te moeten herstellen. Daarnaast bieden

juist stakeholders de kans om nieuwe inzichten op te doen,

verrassingen die in de eigen organisatie niet naar boven

zouden zijn gekomen.

Een breder perspectief door de omgeving

“De omgeving betrekken blijkt lastig.”

- Klantenpanels

- Spiegelgesprekken

- Video’s, fotocollages en moodboards

- Versnellingskamer

- Interviews

- Digitale enquêtes

- Co-creatie

- Innovatiereis

- Rolvoorbeelden

Instrumenten


Om een strategie werkend te krijgen, is het belangrijk dat

deze gedragen wordt door en kloppend is voor de organisa-

tie. In onze gespreksronde richtten de dilemma’s in strategie-

ontwikkeling zich veelal op dit terrein:

- Hoe verkrijg ik draagvlak?

- Hoe voorkom ik weerstand en weglekkende energie?

- Hoe ga ik om met geen gevoel van urgentie in de orga-

nisatie?

- Hoe kan ik de kennis uit de organisatie bundelen?

- Hoe betrek ik de organisatie, maar voorkom ik een oever-

loos proces?

- Hoe geef ik mijn organisatie houvast?

- Met wie maak ik de keuzes?

Een vorm van democratie in het strategisch proces is van

belang om draagvlak te creëren. Maar het betrekken van de

organisatie heeft ook andere doeleinden. Deze worden vaak

allen onder de noemer draagvlak genoemd worden, maar

dienen een ander doel:

- Draagvlak creëren voor veranderingen

- Toegang tot een bron van informatie en inspiratie

- Betrekken bij de besluitvorming

Deze doelen worden vaak met elkaar verward. Bij het ont-

werp van het proces van de strategieontwikkeling is het dan

ook van belang dat men een bewuste keuze maakt welk(e)

doel(en) men wilt bereiken met welke doelgroepen in de or-

ganisatie. Het is mogelijk dat er gekozen wordt om maar 1 of

2 van deze doelen in te zetten.

Na de bepaling van het doel kan het proces verder worden

ingericht en kan besloten worden wie op welke manier en op

welk moment in het proces betrokken wordt.

Voorgaande is ondermeer afhankelijk van het type organisa-

tie. Wat moet je inzetten om je specifieke eigen organisatie

in beweging te krijgen? Er bestaan verschillende strategieën

en benaderingen om organisaties te veranderen. De Caluwé

en Vermaak6 hebben deze benaderingen geordend in vijf ver-

schillende ‘scholen’ of ‘kleuren’. De kleuren geven inzicht om

een proces/verandering in te zetten die passend is bij het

type organisatie.

Het betrekken van de organisatie vraagt een doel

“Richt je energie mét de juiste mensen óp de juiste mensen, alleen dan kan je

je ambities realiseren.”

“Je moet de organisatie zelf aan de slag laten

gaan.”

6. Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige, Leon de

Caluwé en Hans Vermaak, 2006


- Studiereis

- Werkconferentie

- Storytelling

- Strategische dialoog

- Debating

- Versnellingskamer

- Kleurentest

- Guiding Coalition

Instrumenten

Dingen/mensen zullen veranderen als je...

- belangen bij elkaar kunt brengen

- ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen

- win-win situaties kunt creëren/coalities kunt vormen

- de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed)

- de neuzen kunt richten

- van tevoren een duidelijk doel formuleert

- een goed stappenplan maakt van A naar B

- de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt

- alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst

- de complexiteit zoveel mogelijk reduceert

- mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen

- het voor mensen aangenaam maakt

- geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status

- mensen iets terug geeft voor wat zij jou geven

- ze bewust maken van nieuwe zienswijzen/ eigen tekortkomingen

(bewust onbekwaam)

- ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/te horen/te kunnen

- geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren

- uitgaan van de wil en wens en de ‘natuurlijke weg’ van de mens zelf

- betekenis toevoegt

- de eigen energie van mensen de ruimte biedt

- dynamiek/complexiteit wilt zien en kunt delen

- eventuele blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert

- symbolen en rituelen gebruikt

Geeldruk

Blauwdruk

Rooddruk

Groendruk

Witdruk


Een strategie bestaat pas echt als deze wordt uitgevoerd.

Als er iets verandert. Zoals Manfred Kets de Vries zei “Visie

zonder actie is hallucinatie”.

Wij zien dat de ontwikkeling en de uitvoering van de strate-

gie vaak gescheiden trajecten zijn. De uitvoering volgt dan

pas na de ontwikkeling van de strategie. Volgens ons wordt

een werkende strategie niet opeens uitgevoerd. Het vraagt

energie, draagvlak, passie en motivatie, borging en veranke-

ring. Het kost tijd. Dus hoe eerder je begint met uitvoeren,

hoe beter het is.

Het nadenken over de strategie en de wijze waarop er invul-

ling wordt gegeven aan het ontwikkelproces is al een belang-

rijke interventie op zich. Door de keuzes die worden gemaakt

over het proces worden signalen afgegeven aan de organi-

satie. Het strategieontwikkelingsproces zou daarom al vanaf

het initiële begin op gewenste verandering gericht moeten

zijn. Hiermee worden de ontwikkeling en de uitvoering van

de strategie één geheel. Hierdoor wordt deze krachtiger en

start de uitvoering van de strategie al tijdens de ontwikkeling

ervan.

Sturen op effectenBij de inrichting van het proces is het ook goed om na te

denken over de effecten die je wilt bereiken met het proces

van strategieontwikkeling. Hierop kan vervolgens gestuurd

worden bij de inrichting van het proces.

Verschillende effecten zijn in de gespreksronde aan de orde

gekomen:

- Meer externe gerichtheid organisatie

- Middenmanagement in goede stand krijgen

- Verantwoordelijkheidsgevoel vergroten bij managers

- Urgentie vergroten in de organisatie

- Samen er voor gaan staan: bestuur, management, profes-

sionals

- Verkrijgen van draagvlak en commitment

- Open en innovatief denken: ruimte in de hoofden

- Uitvoering van de strategie vergemakkelijken

Rationeel, veranderkundig en creatiefDe kwaliteit van het strategieontwikkelproces bepaalt de

kwaliteit en de uitvoerbaarheid van de strategie. Er zou dan

ook meer aandacht moeten komen voor het evenwicht tus-

sen ratio, verandering en creatieve mogelijkheden die strate-

gieontwikkeling biedt in het proces.

Wij zien dat de ontwikkeling van de strategie veelal rationeel

en analytisch van aard is. Het is kennisgedreven en heeft een

expertmatige insteek. Logisch omdat de literatuur en oplei-

dingen hieraan het meeste aandacht geven. Echter, strate-

gieontwikkeling kan ook juist een intuïtief en creatief proces

zijn. Beide invalshoeken hebben volgens ons toegevoegde

waarde. Combineer daarom deze beide werelden van ratio

en creativiteit.

Ontwikkeling is uitvoering

“Strategievorming zelf is al een interventie.”

“Creatieve organisatie is nodig voor een goede

strategie.”

“Je hebt ook wel eens geen proces nodig.”

- Spelsimulatie

- Coaching

- Training

- Personal branding

- Experimenten

- Studiereis

- Project- en programmamanagement

- Devil’s Advocat Workshop

- Nachtmerrie werksessie

Instrumenten


Hoe kom je tot een goede strategie? Het onderzoek leverde

op dat het antwoord dichtbij ligt: door veel bewuster om te

gaan met het proces van strategieontwikkeling. Twee vragen

zijn essentieel: “Wat is een goede strategie voor onze or-

ganisatie?” en “Op welke manier willen we deze strategie

tot stand laten komen?”. Om deze vragen te kunnen beant-

woorden en het proces goed in te richten moet onder andere

rekening worden gehouden met de volgende elementen: de

context, de urgentie, de voorkeuren van de bestuurder en

de organisatie, de omgeving, de doelen van het proces en

de uitvoering.

Ook in onze praktijk blijkt dat door tijdsgebrek, beperkte mid-

delen of operationele urgenties de strategieontwikkeling niet

de volle aandacht heeft die het zou moeten krijgen. Dat voor

de hand liggende valkuilen niet worden ontweken en dat uit-

eindelijk de strategie en uitvoering niet dat brengen wat men

hoopte. Met ons onderzoek hebben wij een bijdrage willen

leveren aan beter presenterende zorgorganisaties in de lang-

durige zorg, door strategieontwikkeling als succesfactor te

benoemen.

Tot slot


Bladerboek

Een boek waarbij de voorkant aangeeft waarvoor wel wordt

gekozen en als je het omdraait wordt aangegeven waarmee

wordt gestopt.

Coaching

Coaching is een vorm van persoonlijke begeleiding.

Co-creatie

Samen met klanten en andere betrokkenen worden nieuwe

ideeën bedacht en ontwikkeld.

Debating

Door middel van een debat de strategie scherper maken.

Devil’s Advocat Workshop

De grootste criticasters uitnodigen en vragen helemaal los

te gaan.

Digitale enquête

Het verkrijgen van informatie middels een online enquête.

Effectuation workshop

Aan de hand van de vijf principes van effectuation, worden

nieuwe ideeën ontdekt.

Experimenten

Een proef om uit te vinden hoe iets werkt.

Guiding Coalition

Met de smaakmakers en machthebbers in de organisatie

wordt een team gemaakt dat de strategie kan ontwikkelen

en de verandering kan doorzetten.

Hoofd, Hart, Handen

Aanpak waarbij eerst wordt getoetst of mensen gemaakte

keuzes begrijpen, vervolgens wat zij er vanuit hun hart van

vinden en tenslotte hoe zij handen en voeten willen geven

aan de gemaakte keuzes. Werkwijze waarmee ratio, emotie

en praktische uitvoering bij elkaar komen.

Innovatiereis

Gestructureerd programma van werksessies waarmee in-

novatie wordt gestimuleerd en wat leidt tot voorstellen met

mini business cases.

Interviews

Een vraaggesprek waarbij één of meerdere personen wordt

ondervraagd door één of meerdere personen. Vaak gerela-

teerd aan een bepaald onderwerp.

Klantenpanels

Een groepsdiscussie met klanten van de organisatie om te

praten over de organisatie.

Kleurentest

De kleurentest is handzaam bij het kiezen van de kansrijkste

veranderaanpak voor een bepaald probleem in een zekere

organisatie.

Marketingplan in a day

In tijdbestek van een dag een opzet voor een marketingplan

maken.

Mysteryshopping

Een anonieme bezoeker registreert het feitelijk gedrag van

medewerkers tijdens hun normale werkzaamheden.

Nachtmerrie werksessie

Een bijeenkomst waarin deelnemers worden uitgedaagd uit

te gaan van het slechtste scenario, en daar dan kansen uit

te halen.

Omkering

Het omdraaien van de doelen en de strategie. Leidt regelma-

tig tot verontrustend goede inzichten.

Personal branding

Het ontwikkelen van een eigen merk.

Project- en programmamanagement

Afhankelijk van de helderheid over onder meer het doel, het

op te leveren product, het opdrachtgeverschap en de omge-

ving waarin de opgave zich afspeelt, kan gekozen worden

voor de juiste aanpak.

Rolvoorbeelden

Het gebruik van een organisatie of persoon als voorbeeld of

ter inspiratie.

Instrumenten


Scenarioplanning

Methode om flexibele strategische plannen op te stellen

voor de langere termijn, in complexe, veranderende en on-

zekere omgevingen.

Spelsimulatie

Een simulatie van de werkelijkheid, een vereenvoudigde

maar realistische omgeving waarin spelers in verschillende

maar samenhangende rollen een proces naspelen.

Spiegelgesprekken

Een groepsgesprek van klanten onder leiding van een onaf-

hankelijk voorzitter.

Storytelling

Door middel van verhalen de strategie overdragen aan de

doelgroep.

Strategische dialoog

Breed in de organisatie goede gesprekken organiseren rond-

om de strategische thema’s.

Studiereis

Een reis om gezamenlijk opzoek te gaan naar de juiste in-

houd en inspiratie van buiten.

Training

Het aanleren, verbeteren en veranderen van vaardigheden

en kennis.

Versnellingskamer

De versnellingskamer brengt structuur in creatieve en be-

sluitvormende processen waarbij mensen betrokken zijn met

uiteenlopende meningen.

Video’s, fotocollages en moodboards

Met beeld, tekst en geluid de organisatie laten zien door de

ogen van de cliënt.

Werkconferentie

Een bijeenkomst met een grote of kleine groepen medewer-

kers over een bepaald onderwerp.


Aantekeningen

Meer weten?

Twynstra Gudde

Stationsplein 1

3818 LE Amersfoort

Postbus 907

3800 AX Amersfoort

Adviesgroep Zorg

Marijke Bloemendal (secretariaat)

Tel. 033 4677792

[email protected]

www.twynstragudde.nl

2892

Strategieontwikkeling als succesfactor · 2013. 1. 18. · Strategieontwikkeling als succesfactor...

Documents

Transcript of Strategieontwikkeling als succesfactor · 2013. 1. 18. · Strategieontwikkeling als succesfactor...