Handreiking Zelfroosteren voor Zorgorganisaties

Handreiking

Zelfroosteren voor Zorgorganisaties

2

Inhoudsopgave

Inleiding 3

1. Wat is Zelfroosteren? 4

2. Motieven voor Zelfroosteren 5

3. Zelfroosteren, een win-win-win situatie 7

4. Randvoorwaarden voor een succesvolle uitvoering van Zelfroosteren 8

5. Aan de slag met Zelfroosteren als pilot 10

6. Criteria voor deelname afdelingen/teams aan Zelfroosteren 10

7. Belangrijke onderwerpen bij de uitvoering van Zelfroosteren 11

8. Plan van aanpak Zelfroosteren 18

9. Tips en trucs 21

10. Effecten van Zelfroosteren 23

Bijlage 1 Checklist Roosterplanning 24

Bijlage 2 Monitor Zelfroosteren 27

Bijlage 3 Overzicht van Elementen 35

Bijlage 4 Evaluatielijst opbrengsten Zelfroosteren 37

3

Inleiding

Deze handreiking is bedoeld voor zorgorganisaties die aan de slag willen met zelfroosteren.

Met de handreiking kunnen zij zich stap voor stap voorbereiden op een flexibele manier van werken waarbij de

werkgever het ‘wat’ bepaalt en de medewerkers het ‘hoe’.

De handreiking is door Zowelwerk, de werkgeversorganisatie voor zorg en welzijn in Flevoland, samengesteld

voor het pilotproject Zelfroosteren in het Flevoziekenhuis. Door diverse oorzaken is de pilot in het ziekenhuis

helaas niet van de grond gekomen. Toch is het de adviseurs van Zowelwerk gelukt om met de kennis en

ervaring die zij hebben opgedaan tijdens de voorbereiding, een praktische handreiking te maken.

De adviseurs van Zowelwerk hebben veel informatie uit de zorgwereld vergaard door diverse documenten te

bestuderen, waaronder een intern onderzoeksrapport van het Flevoziekenhuis over zelfroosteren daar en in

andere zorgorganisaties. Daarnaast brachten zij een bedrijfsbezoek aan zorgorganisatie Hilverzorg. Tijdens een

training bij Dehora Consultancy, is ook veel kennis en informatie verzameld over zelfroostertrajecten bij

organisaties uit verschillende andere sectoren.

In de handreiking zijn de volgende instrumenten opgenomen die een handvat bieden voor het invoeren van

zelfroosteren: een model stappenplan, een scan voor de roosterplanning van de organisatie, een monitor

zelfroosteren en een evaluatieformulier zelfroosteren.

4

1. Wat is zelfroosteren?

Zelfroosteren is ontstaan in een Zweeds ziekenhuis. Bij wijze van experiment schreef Andris Kreicbergs,

hoogleraar orthopedische chirurgie, op een whiteboard hoeveel mensen hij op welk moment nodig had. Leden

van het team konden hier zelf op intekenen. Na afloop van de proef wilde 90% van de medewerkers niet terug

naar de oude situatie. Bovendien steeg de productiviteit van de afdeling met 10%. Vanuit deze eenvoudige

basis is zelfroosteren ontstaan. Tegenwoordig vraagt deze manier van flexibel werken en democratisch

personeelsmanagement echter vaak om een whiteboard.

Zelfroosteren is een flexibele manier van werken waarbij de werkgever het ‘wat’ bepaalt en de medewerkers

het ‘hoe’. De leiding geeft per roosterperiode exact aan hoeveel en welk soort medewerkers nodig zijn. Deze

bezettingseisen kunnen per dag, week of roosterperiode verschillen. De medewerkers kunnen vervolgens

zonder tussenkomst van de leiding of planner hun eigen werktijden kiezen. Alle wensen worden bij elkaar

opgeteld, waardoor een teamoverzicht ontstaat. Daar tegenover staat wel dat medewerkers samen de

verantwoordelijkheid dragen om het rooster kloppend te maken. Iedere medewerker bepaalt voor zichzelf of

het mogelijk is om aanpassingen te doen. De zogenoemde 'gunfactor ' waarbij medewerkers wel rekening

houden met de wensen van hun collega's speelt hierbij een belangrijke rol.

Definitie van zelfroosteren

Er zijn verschillende vormen van roosteren: repeterend, voorkeur-, intekenrooster, matching en zelfroosteren.

Voor deze handreiking beperken wij ons tot het begrip zelfroosteren als er wordt gesproken over roostervormen

waarbij werknemers grotere mate van zeggenschap over werktijden hebben ten opzichte van de andere

roostervormen. Bij zelfroosteren is het aantal ruilingen na publicatie van de rooster veel minder dan bij andere

vormen van roosteren.

Zelfroosteren is een vorm van flexibel roosteren waarbij de werkgever voor een bepaalde planningsperiode per

dag en tijdseenheid de kwantitatieve en kwalitatieve bezettingseisen vaststelt (1), de werknemers hun

individuele voorkeuren voor werktijden kunnen aangeven (2), waarna aan de hand van vooraf bepaalde

spelregels (3), de individuele voorkeuren en bezettingseisen op elkaar worden afgestemd., al dan niet door

middel van een werknemersbijeenkomst of met behulp van een geautomatiseerd systeem (4), waar bij een

eventuele mismatch van voorkeuren en bezettingseisen, werknemers onderling tot aanpassingen moeten

komen (5), met als resultaat een individueel rooster voor iedere werknemer dat door zowel werknemer als

werkgever wordt vastgesteld (6).

5

2. Motieven voor zelfroosteren

Normatieve druk van buitenaf

Door normatieve druk van buitenaf (regels, wetten, normen, sociale verwachtingen en ontwikkelingen) worden

(zorg)organisaties gemotiveerd veranderingen zoals zelfroosteren, door te voeren. Hoe groter de omvang van

de organisatie, hoe groter de kans dat zij reageert op de druk van buitenaf. Ook als sprake is van een

oververtegenwoordiging van vrouwen of aanwezigheid en betrokkenheid van de vakbond, is de organisatie

eerder bereid zich aan te passen door normatieve druk van buitenaf. Normatieve motieven voor het invoeren

van zelfroosteren zijn:

a) Verbetering van het imago. Als organisaties zich niet aanpassen aan de normatieve druk van buitenaf,

kan dat hun imago bij klanten en werknemers beschadigen.

b) Verbetering van de concurrentiepositie. Organisaties zullen elkaar eerder imiteren omdat zij bang zijn

voor hun concurrentiepositie. Organisaties zullen dus zelfroosteren eerder invoeren wanneer het

gemeengoed is bij de concurrentie.

c) De maatschappelijke ontwikkelingen binnen de samenleving. Ontwikkelingen zoals meer nadruk op

individualisering, vergrote zeggenschap of autonomie voor werknemers, flexibilisering van werk, balans

tussen werk-privé en tweeverdieners die hun werkagenda’s op elkaar af willen stemmen, maken dat

invloed op werktijden een belangrijke arbeidsvoorwaarde is.

HRM strategie

Zelfroosteren kan ingezet worden als een HRM strategie van de organisatie. In dat kader is de inzet van

zelfroosteren gericht op:

a) Het bewerkstelligen van een grotere betrokkenheid van de werknemer bij de organisatie. Werkgevers

kunnen de betrokkenheid van de werknemers bij de organisatie verhogen door begrip te tonen voor de

verstoring die kan ontstaan in de werk privé balans en werknemers opties aan te bieden om de

spanning tussen werk en privé te verminderen.

b) Verbeteren van de samenwerking tussen werkgever en werknemer. Door werknemers meer inzicht,

informatie en verantwoordelijkheid te geven over het roosterproces, zullen zij zich meer betrokken

voelen bij de organisatie in het algemeen.

c) Vergroten van de tevredenheid van medewerkers. Een grotere betrokkenheid van medewerkers en

bevordering van de samenwerking tussen werkgevers en werknemers leidt tot meer tevredenheid

onder de werknemers.

6

Bedrijfseconomische motieven

Bedrijfseconomische motieven hebben te maken met de behoefte van de werkgever om de flexibiliteit,

productiviteit en winstgevendheid van een organisatie te vergroten. Organisaties zijn bereid zelfroosteren in te

voeren als bekend is dat dit positieve resultaten op economisch gebied opleveren. Motieven zijn in dit geval:

a) Het behoud van personeel en het aantrekken van nieuw personeel.

b) Het oplossen van problemen rondom hoog ziekteverzuim, een hoog verloop onder personeel en het niet

ingevuld krijgen van vacatures.

c) De behoefte aan meer flexibiliteit om fluctuaties in het werkaanbod op te vangen. Dit betekent dat de

personele capaciteit op het juiste moment ingezet wordt. Hierdoor worden ook de arbeidskosten voor

de opvang van fluctuaties in het werkaanbod, gedrukt.

d) Afstemmen van het werkaanbod op de vraag van cliënten. Het is de cliënt die bepaalt wanneer hij zorg

vraagt, niet de zorginstelling. Vraaggericht werken vereist dan ook zorg op de juiste momenten. Dat

vraagt flexibiliteit en betrokkenheid van medewerkers.

e) Efficiëntiebevordering door het roosterproces te vergemakkelijken. Roosteren is in de zorg een complex

proces. Dit komt doordat de zorg een sector is waar continu diensten worden verleend, overdag, ‘s

avonds, ’s nachts en in de weekenden. Ook de aanwezigheid van veel deeltijdwerkers in de zorg met

specifieke voorkeuren qua werktijden, maakt roosteren lastig. Er moet immers rekening gehouden

worden met veel verschillende wensen. Om dit voor elkaar te krijgen, wijken zorgorganisaties vaak uit

naar dure, ad hoc oplossingen (zoals het inhuren van uitzendkrachten, zzp’ers of flexwerkers).

Zelfroosteren biedt vaak een aanzienlijk betere oplossing omdat er minder inhuur van uitzend- of

invalkrachten of extra inzet van eigen personeel nodig is. Verder zijn er inmiddels veel verschillende

digitale roosterpakketten op de markt die het zelfroosteren ondersteunen. Deze ICT-voorzieningen

maken het mogelijk om zowel op het werk als thuis, het rooster in te zien en in te vullen via een PC,

tablet of smartphone. Dat maakt zelfroosteren een laagdrempelig en efficiënt proces.

f) Door zelfroosteren neemt het grijsverzuim af, de arbeidsproductiviteit toe en zien wij een toename in

de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie.

7

3. Zelfroosteren, een win-win-win situatie

In de praktijk blijkt zelfroosteren voordelen te hebben voor zowel werkgever, werknemer als klant.

1. Medewerkers hebben eigen regie over hun planning

Uit de Raet HR Benchmark 2014-2015 blijkt dat 56% van de ondervraagde medewerkers belang hecht aan het

organiseren van eigen werkzaamheden. Met andere woorden: medewerkers willen invloed hebben op de dagen

en tijden waarop zij werken. Zelfroosteren vergroot hun flexibiliteit, omdat het maatwerk mogelijk maakt.

2. Winst voor medewerkers: minder druk werk-privé en meer tevredenheid

In organisaties waar zelfroosteren is ingevoerd, combineren medewerkers werk en privé beter. Medewerkers

zijn daardoor meer betrokken bij het werk. Dit bevordert ook de tevredenheid met het werk. Ook staan ze

minder vaak in de file, hebben minder kinderopvang nodig en werken op tijden die passen bij hun eigen ritme,

levensfase en andere activiteiten.

3. Zelfroosteren komt tegemoet aan wensen en behoeften van werkgever, werknemer en klant

Door de invoering van zelfroosteren creëren organisaties een “win-win-win situatie”.

Zelfroosteren komt niet alleen tegemoet aan de wensen van de organisatie voor meer flexibiliteit, efficiëntie en

productiviteit, maar komt ook tegemoet aan de wensen van werknemers en van de klanten. Werknemers

hebben meer autonomie in het combineren van werk en privé, terwijl de klant van een betere aansluiting van

de zorg op hun zorgvraag geniet op tijden die zij dat wenst.

4. Aantrekkelijk werkgeverschap

We hebben gezien dat zelfroosteren een win-win-win situatie schept voor werkgever, werknemer en klant.

Organisaties die aan zelfroosteren doen worden daarom gezien als aantrekkelijke werkgevers ten opzichte van

werkgevers die meer traditionelere vormen van roosteren inzetten. Zelfroosteren helpt om goed gekwalificeerd

personeel aan te trekken onder het motto “bij ons kun je zelf je eigen werktijden bepalen en werk en privé

beter combineren”. Dit bevordert het imago en de concurrentiepositie van de werkgever en stelt de werkgever

in staat om gemakkelijker personeel te behouden en nieuw personeel aan te trekken.

8

4. Randvoorwaarden voor een succesvolle uitvoering van zelfroosteren

Zelfroosteren wordt niet automatisch een succes. Hieronder volgen randvoorwaarden voor een succesvolle

invoering van zelfroosteren.

a) Bestuurlijke en veranderkundige randvoorwaarden

Zelfroosteren moet passen in de visie en het strategische beleid van de organisatie. Daarnaast moet er

commitment en ambitie zijn bij het bestuur en de leiding om te werken aan flexibilisering, maatwerk en meer

bevoegdheden voor medewerkers. Dit commitment kan vastgelegd worden door zelfroosteren de

verantwoordelijkheid van een bestuurslid en de directie te maken.

Verder moeten bestuur en directie doordrongen zijn van het feit dat het invoeren van zelfroosteren

verandering van de cultuur en het gedrag in een organisatie vereist. Het gaat om gedragsverandering bij

medewerkers, teamleiders en managers. Ook is een nieuwe manier van denken en handelen vereist, waarbij de

betrokkenheid, autonomie en verantwoordelijkheid van medewerkers wordt uitgebreid naar het roosterproces.

Zelfroosteren vereist ook goede arbeidsverhoudingen. De OR heeft op grond van artikel 27 (WOR)

instemmingsrecht op het vaststellen, wijzigen en intrekken van een werktijdenregeling die een groep

medewerkers bindt. Het instemmingsrecht heeft betrekking op het geheel van procedures, afspraken en

spelregels, te weten de kaders waarbinnen het zelfroosteren wordt vormgegeven, en niet op ieder individueel

rooster van een medewerker. Een open en constructieve relatie met de OR en het betrekken van de OR in de

stuurgroep of een werkgroep die het zelfroosteren begeleidt, is dan ook van groot belang.

b) Randvoorwaarden m.b.t. leiderschap

Ook het middenmanagement speelt een cruciale rol in de succesvolle invoering van zelfroosteren.

Ten eerste is het middenkader de ‘linking pin’ in plannen van de directie om zelfroosteren in te voeren. Het is

immers het middenkader dat het belang van zelfroosteren en de veranderingsnoodzaak moet doorvertalen naar

het personeel. Dat vraagt de nodige aandacht van de directie voor het betrekken, het eventueel in positie

brengen en het ontwikkelen van het middenkader om zelfroosteren succesvol te implementeren (bijv. door een

training coachend leiderschap/arbeidstijdenmanagement).

Sterk en stimulerend leiderschap is een tweede belangrijke voorwaarde om het sociale proces van zelfroosteren

op gang te brengen en succesvol in te voeren. Het middenkader bewaakt per slot van rekening het

groepsproces, coacht en ondersteunt de medewerkers om de stap naar zelfroosteren te zetten. Als laatste is het

belangrijk dat het management de rooster-verantwoordelijkheid loslaat. Bij zelfroosteren krijgen medewerkers

de autonomie om samen het roosterproces vorm te geven, het middenkader bepaalt de bezettingseisen.

c) Teamgerelateerde randvoorwaarden

De volwassenheid van het team heeft te maken met de heersende cultuur binnen een organisatie, een afdeling

of een team. Het gaat dan om taakvolwassenheid, de aanspreekcultuur en de gunfactor. Taakvolwassenheid is

de mate waarin iemand bereid én in staat is om een verlangde taak (zelfroosteren dus) zelfstandig uit te

voeren. Aan het begrip taakvolwassenheid zitten dus twee aspecten vast, het willen (bereid/gemotiveerd zijn)

en het kunnen (competent/bekwaam zijn). Motivatie en eventuele scholing van medewerkers is hier dus van

belang.

De aanspreekcultuur heeft te maken met een flexibele opstelling van teamleden, elkaar onderling respecteren in

hun voorkeuren, daarover met elkaar in gesprek gaan en elkaar durven aanspreken op de gezamenlijke

verantwoordelijkheid voor het rooster. De gunfactor heeft te maken met de bereidheid tot ruilen of herschikken

9

(vanuit collegialiteitoverwegingen of het organisatiebelang). Als niemand bereid is tot ruilen of herschikken,

werkt zelfroosteren niet.

Ook de grootte van het team is bepalend voor de invoering van zelfroosteren. De grootte van het team is van

invloed op de wijze waarop. Bij kleinere teams kan het roosteren gemakkelijk op papier, maar bij grotere teams

(meer dan 10 personen) is het noodzakelijk om het proces te ondersteunen met ICT. Zelfroosteren is het meest

succesvol bij een groep van 7 tot 100 medewerkers.

d) Formatie-, functie- en contractgerelateerde randvoorwaarden

Zelfroosteren raakt kernprocessen zoals formatie/capaciteitsplanning, arbeidsproductiviteit, bezettingseisen en

werktijden. Een belangrijke randvoorwaarden die hiermee te maken heeft is de beschikbaarheid van voldoende

formatie, anders valt er weinig te kiezen. Als er bijvoorbeeld te weinig niveau 4 medewerkers beschikbaar zijn,

kan dat niet opgelost worden met niveau 3 medewerkers, of ze nu zelfroosteren of niet. Kortom, een passende

personeelsformatie is nodig.

Een andere voorwaarde voor zelfroosteren dat in lijn ligt met bovenstaande is een passende contractmix: met

zelfroosteren kun je een niet-passende contractmix slechts beperkt compenseren. Als de contractmix niet op

orde is, bijvoorbeeld door teveel grote contracten, zullen medewerkers veel verschillende diensten moeten

draaien om hun uren alsnog te maken. Hierdoor ontstaan onaantrekkelijke roosters.

Daarnaast moeten functies enigszins uitwisselbaar zijn, wil zelfroosteren succesvol zijn. Als iedereen een unieke

taak of functie heeft waarin precies omschreven is wanneer die taak uitgevoerd moet worden, dan is er weinig

te zelfroosteren.

Uiteindelijk zal er ook sprake moeten zijn van redelijk stabiele of voorspelbare bezettingseisen (de zorgvraag

vertaald in benodigde diensten) om zelfroosteren mogelijk te maken. Het is niet handig om veel wijzigingen te

moeten doorvoeren in het rooster, het draagvlak voor zelfroosteren neemt dan af. Een oplossing daarvoor is

om de roosterperiode en de bekendmakingstermijn korter te maken. Op deze manier wordt dichter op de

betreffende periode geroosterd, waarmee de kans op wijzigingen geringer is. Ook is het mogelijk om de

medewerkers invloed te geven op het invullen van de wijzigingen. Dan wordt er van tevoren een rooster

gemaakt door de groep (voor bijvoorbeeld 80% van de diensten) en het laatste deel korter van tevoren (de

andere 20% bijvoorbeeld vlak voor de betreffende roosterperiode).

e) Medewerkergerelateerde randvoorwaarden

Vaak is er te weinig aandacht voor de menselijke factor, maar zelfroosteren is mensenwerk. Zelfroosteren heeft

namelijk de meeste kans op succes als medewerkers behoefte hebben aan meer flexibiliteit en flexibiliteit niet

zien als het kwijtraken van zekerheden.

Medewerkers moeten bij voorkeur niet dezelfde wensen en voorkeuren hebben. Er moeten verschillende

voorkeuren of keuzemogelijkheden zijn. In principe geldt: hoe ruimer de bedrijfstijden ten opzichte van de

contracturen, hoe meer keuzemogelijkheden er zijn.

Zelfroosteren is verder succesvol als de spelregels helder en objectief te toetsen zijn. Dat is het geval wanneer

de spelregels door werkgever en medewerkers samen worden vastgesteld. Dat schept vertrouwen, wat de basis

is van zelfroosteren, omdat het sterk steunt op de groepsverantwoordelijkheid om het rooster kloppend te

krijgen. Om de groepsverantwoordelijkheid eerlijk te laten verlopen, moet duidelijk zijn wie aan de beurt is om

een roosteraanpassing te doen. De werkgever stelt hier een objectieve methode voor vast.

Verder is het van belang om iedereen gelijk te behandelen. Het maakt niet uit of je als eerste of laatste je

voorkeur voor werktijden invult en er worden in principe geen uitzonderingen gemaakt voor collega’s die het

tóch anders willen.

10

5. Aan de slag met zelfroosteren als pilot

Als een organisatie zelfroosteren wil invoeren, is het handig om te starten met een pilot. Het is belangrijk om

een projectorganisatie op te richten die zich bezig gaat houden met de pilot en met het eventueel

organisatiebreed uitrollen van zelfroosteren. De projectorganisatie kan als volgt zijn ingericht:

Werkgroep. Voor de analyse van de roostersituatie binnen de organisatie kan er allereerst een werkgroep

worden opgezet. De werkgroep houdt zich met name bezig met het inventariseren van de problemen rondom

roosteren, capaciteitsplanning en bezetting.

Stuurgroep. Na goedkeuring van het pilotproject door het bestuur kan de projectgroep omgevormd worden tot

een overkoepelende stuurgroep. Deze stuurgroep bestaat bij voorkeur uit een projectleider, vertegenwoordigers

van directie, roosterplanning, teamleiding, HR/P&O, vertegenwoordiger

medezeggenschapsraad/ondernemingsraad en medewerkers. Deze groep is verantwoordelijk voor de uitvoering

en neemt besluiten die een kwalitatieve uitvoering van de pilot waarborgen.

Projectgroepen. Het is raadzaam per pilotafdeling een projectgroep samen te stellen, bestaande uit

roosterplanners, teamleider/afdelingshoofd, projectleider. Dit om een gezamenlijke visie rondom het

roosterproces te kunnen formuleren en een uniforme uitvoering van het roosterproces te kunnen garanderen.

6. Criteria voor deelname afdelingen/teams aan zelfroosteren

Organisaties die aan de slag willen met een pilot zelfroosteren, stellen zichzelf vaak de vraag welke

afdelingen/teams het meest in aanmerking komen voor deelname aan de pilot. Uitgangspunt is dat een pilot

zelfroosteren het beste op meerdere afdelingen/teams tegelijker- tijd plaats kan vinden. De criteria die van

belang kunnen zijn voor de keuze voor een of meerdere afdelingen/teams zijn:

1. Volwassenheid van het team

2. Er moet werkelijk iets te kiezen zijn voor medewerkers

3. Uitwisselbaarheid van functies

4. Redelijk voorspelbare bezettingseisen

5. Voldoende formatie

6. Passende contractmix

7. De (verwachte) te behalen winst en de veranderingsbereidheid

8. Sterk en stimulerend leiderschap

9. Grootte of omvang van het team

Iedere organisatie is vrij om te bepalen aan welke criteria deelnemende teams of afdelingen moeten voldoen.

11

7. Belangrijke onderwerpen bij de uitvoering van zelfroosteren

In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan een aantal inhoudelijke onderwerpen die bij de voorbereiding en

uitvoering van zelfroosteren belangrijk zijn t.w.

1. De systematiek van zelfroosteren in 4 stappen

2. Indicatoren opstellen

3. Het opstellen van spelregels voor zelfroosteren

4. Gezond roosteren, hoe doe je dat?

5. Programma van eisen

7.1 De systematiek van zelfroosteren in 4 stappen

In de pilotfase gaan de medewerkers aan de slag met zelfroosteren. Om het zelfroosteren concreet vorm te

geven, moeten de volgende stappen worden gezet:

Stap 1. Analyse van het werkaanbod

In deze stap worden de werkzaamheden binnen de organisatie geanalyseerd. Op basis van deze analyse

worden de minimale en maximale bezettingseisen vastgesteld.

Stap 2. Verzamelen van de voorkeuren van medewerkers

Kies daarbij voor een werkbare methode die de roosterpuzzel niet al te complex maakt, bijvoorbeeld bloktijden

waarop medewerkers zich kunnen inschrijven. Werknemers zouden ook kunnen aangeven op welke tijden ze

juist niet willen werken. Dit maakt het in de volgende stappen eenvoudiger om te komen tot een optimale

planning.

Stap 3. Bepalen van de optimale match

Het werkaanbod en de voorkeuren van de medewerkers worden naast elkaar gelegd om een optimaal rooster

voor iedereen vast te stellen. Daarbij komt het gebruik van gespecialiseerde roostersoftware goed van pas. Het

team heeft de gezamenlijke verantwoordelijkheid om de roosterpuzzel op te lossen. Aan het einde van deze

fase sluit 80 tot 90% van het rooster meestal aan op de bezettingseisen.

Stap 4. Opstellen van de definitieve planning

In deze stap wordt het definitieve rooster verspreid. Dit kan gedaan worden door een manager, een

roostercomité of door het team/de medewerkers zelf. Vanaf dit moment zijn wijzigingen niet meer mogelijk.

Wel kunnen collega’s nog onderling ruilen. Bij meningsverschillen kan de leidinggevende eventueel de knoop

doorhakken.

12

7.2 Indicatoren voor zelfroosteren

Een belangrijke stap bij de invoering van zelfroosteren is het definiëren van de opbrengsten en indicatoren om

het zelfroosterproces te monitoren en een al dan niet succesvolle uitvoering te evalueren. Indicatoren zijn

beslis- of toetsingscriteria die opgesteld worden om de opbrengsten van zelfroosteren te meten. In de praktijk

worden verschillende indicatoren gebruikt. Onderstaande lijst geeft een overzicht van de meest gangbare

indicatoren die binnen de zorg gehanteerd worden:

1. Indicatoren m.b.t. kwaliteit van zorg

Kwaliteit van zorg: de primaire taak van een zorgorganisatie is het leveren van kwalitatieve zorg aan

patiënten/cliënten. Zelfroosteren resulteert in gezondere dienstroosters en meer tevreden medewerkers. Dat

merken ook de patiënten. Toetsingscriteria zijn bijvoorbeeld:

Patiënt tevredenheidsonderzoek (algemene of gemiddelde score).

Indrukken van medewerkers over de kwaliteit van zorg.

Relatie tussen (zorg)vraag, aanwezige vaste contracturen, actuele uren en benodigde uren

bezettingseis.

Actueel % over-/onderschrijding actuele uren in de bezettingseis ten opzichte van de benodigde uren in

de bezettingseis.

Vergelijking deskundigheidmix: benodigd volgens de norm, de bezettingseis en aanwezig.

2. Algemene indicatoren

a) Medewerkertevredenheid algemeen. Als toetsingscriterium wordt hier een algemene tevredenheidsscore

uit het MTO onderzoek gebruikt.

b) Medewerkertevredenheid met individueel roosteren. Toetsingscriteria zijn hier:

o Tevredenheid van werknemers over begintijden van diensten.

o Tevredenheid van werknemers over lengte van de roostercyclus.

o Tevredenheid met de mogelijkheden om diensten te kiezen en te ruilen.

o Aantal (soorten) diensten dat achtereen wordt gewerkt door werknemers.

o Aantal vrije weekenden (met zowel een werkdag als vrije dag) van werknemers.

o Mate waarin werknemers het rooster op het privéleven kunnen afstemmen.

o Afwisseling tussen verschillende diensten.

o Mate waarin werknemers regelmaat binnen werktijden ervaren.

3. Organisatiegebonden indicatoren

Opbrengsten en toetsingscriteria op het niveau van de organisatie zijn:

a) Efficiënter zelfroosterproces:

o Zelfroosteren vereenvoudigt het maken van dienstroosters door meer participatiemogelijkheden en

bevoegdheden aan medewerkers toe te kennen.

o Werken als er werk is: de personeelscapaciteit wordt beter afgestemd op het werkaanbod.

b) Duurzame inzetbaarheid: zelfroosteren leidt tot een betere werk/privé balans, gezondere werktijden en

meer tijdflexibiliteit voor medewerkers. Bijv. gepensioneerden geven aan langer te willen doorwerken

onder een aantal voorwaarden, w.o. zeggenschap over werktijden.

c) Verzuimpercentage en verzuimfrequentie.

13

4. Medewerkergebonden indicatoren

Mogelijke opbrengsten en toetsingscriteria zijn hier:

o Wenshonoreringen: percentage/aantal wenshonoreringen

o Werkdrukbeleving: ervaren werkdruk

o Sfeer/teamcohesie: beoordeling van samenwerking tussen collega’s door werknemers

5. Procesindicatoren

a) Efficiencyverbetering: De invoering van zelfroosteren start met een inventarisatie van het werkaanbod:

mate van voorspelbaarheid, fluctuaties, schommelingen door de week, mate van specialisatie etc. Dit

inzicht leidt regelmatig tot (kleine) bijstellingen in de werkorganisatie om deze slimmer of efficiënter te

maken. Mogelijke toetsingscriteria zijn de efficiëntiekosten of kosten van de inzet van flexwerkers etc.

b) Affiniteit met het totale werkproces: Als medewerkers meer participeren in de totstandkoming van hun

werktijden, krijgen ze zicht op het totale dienstrooster, de benodigde personeelsformatie en de puzzel

die nodig is om e.e.a. kloppend te krijgen. Dat schept grotere betrokkenheid bij de werkorganisatie en

de bedrijfsvoering.

d) Aantal dienstruilingen na publicatie van het rooster.

e) Rapportcijfer management over medewerkerbetrokkenheid bij bedrijfsvoering.

Kies een aantal indicatoren aan de hand waarvan tijdens de pilotfase wordt gemeten in welke mate de

opbrengsten zijn gerealiseerd. Naast deze gangbare opbrengsten en toetsingscriteria kunnen organisaties zelf

bepalen welke additionele opbrengsten en criteria ze willen gebruiken of dat ze op een aantal terreinen willen

afwijken van de gangbare indicatoren.

7.3 Het opstellen van Spelregels

Spelregels zijn een geheel van voorschriften die voor iedereen duidelijk maken wat wel en niet mag tijdens het

zelfroosteren (Agentschap SZW, 2009). Spelregels worden vaak door de organisatie, OR en vakbonden

opgesteld en kunnen per organisatie verschillen (Over Zelfroosteren, z.j.). Toch moeten de spelregels voldoen

aan een aantal randvoorwaarden (Over Zelfroosteren, z.j.), (Hijmans, Kooi, & Van den Tweel, z.j., p. 68):

De spelregels zijn eerlijk en helder voor alle werknemers;

De spelregels zorgen voor een gelijke behandeling tussen werknemers;

Met de spelregels kunnen problemen worden opgelost;

De spelregels laten voor werknemers genoeg ruimte open om met zelfroosteren te kunnen werken (niet

te veel regels of te gedetailleerd).

Onderwerpen die in spelregels kunnen worden opgenomen (Agentschap SZW, 2009, pp. 14-15), (Vereniging

van Openbare Bibliotheken, 2012):

a) De inhoud/omvang van de roosterrondes en wat tijdens deze rondes centraal staat.

b) Omgaan met jokers. Met jokers kunnen werknemers expliciet aangeven op welke dagen zij wel of niet

zouden willen werken. Bij het oplossen van conflicten in het rooster wordt hier zoveel mogelijk rekening

mee gehouden (Zorgmagazine, 2013).

c) Vetorechten. Deze geven extra waarde aan de voorkeur van de medewerker voor de gekozen

dienst/vrije dag, zodat hier zoveel mogelijk rekening mee gehouden wordt.

14

d) Gezond roosteren. Hierbij zijn de regels van ATW en de cao van kracht. Gezond roosteren houdt in dat

werknemers verantwoord omgaan met de inrichting van hun rooster ten behoeve van hun vitaliteit.

Gezond roosteren gaat in op punten als: een evenwichtige verdeling tussen werken rustdagen, niet te

veel diensten achtereen plannen, het nemen van voldoende rust tussen de diensten in, na één of meer

nachtdiensten voldoende rust nemen en bij een reeks van verschillende soorten diensten voorwaarts

inplannen.

e) Aantal diensturen dat een werknemer minimaal en maximaal moet inplannen per roosterperiode. Het

aantal te werken uren hoeft niet in elke periode evenveel te zijn. Er kan een bandbreedte worden

afgesproken van het aantal uren per periode.

f) Welke termijnen binnen het roosterproces gehanteerd worden. Denk bij termijnen aan de momenten

waarop de roosterrondes sluiten, of wanneer het definitieve rooster klaar is.

g) Aantal roosterpunten. Elke dienst heeft een bepaald aantal roosterpunten. Werknemers die voor een

dienst kiezen verdienen de punten. Werknemers met de minste punten komen als eerste in aanmerking

voor het herschikken van het rooster. De roosterpunten kunnen gelden voor een bepaalde periode of er

kan worden bepaald dat ze opgespaard kunnen worden. Opgespaarde uren kunnen worden ingezet

wanneer het werk daar om vraagt.

h) Omgaan met feestdagen en vakantieaanvragen, aantal vaste sportavonden en aantal vrije weekenden.

i) Zichtbaarheid van ingediende wensen.

j) Beleid bij oproepen/calamiteit.

15

7.4 Gezond roosteren, hoe doe je dat?

Gezond roosteren is van belang voor iedere werknemer, maar vooral voor die werknemers die in diensten en

ploegen werken (met name nachtdiensten en ploegen). Gezond roosteren heeft als doel “compliance” aan de

arbeidstijden wetgeving en het verminderen van gezondheidsrisico voor de werknemer. Daarnaast is het voor

de werkgever van belang om de kwaliteit van de zorg te waarborgen door zoveel mogelijk arbeidsrisico’s (bijv.

door medische fouten tijdens operaties, verkeerde medicijntoediening etc.) en gezondheidsrisico’s voor

medewerkers en patiënten en te verlagen. Het is de kunst om volcontinu dienstroosters zo min mogelijk

ongezond te maken. Elk dienstrooster is te typeren aan de hand van een aantal kenmerken. Deze kenmerken

bepalen de mate waarin een rooster meer of minder bezwaarlijk is, sociaal en fysiek. Hieronder wordt het

principe van gezond roosteren nader ingevuld aan de hand van relevante roosterkenmerken in volgorde van

afnemende belangrijkheid.

1. Aantal nachtdiensten per jaar

Hoe minder nachtdiensten in een rooster, hoe gezonder. Direct vrij plannen aansluitend aan structurele

nachtdiensten; bij tijdelijke nachtdiensten de medewerker aansluitend inroosteren voor niet tijdgebonden

werkzaamheden, bij incidentele nachtdiensten, medewerker aansluitend aan de nachtdienst inplannen voor

tijdgebonden diensten en het risico nemen dat een aantal keer per jaar vervanging gezocht moet worden.

2. Aantal halve weekends werken per jaar

Hoe minder aaneengesloten nachtdiensten, hoe gezonder. Twee tot drie aaneengesloten nachtdiensten geldt

als minst bezwaarlijk.

3. Aantal vroege opkomsten vóór 07.00 uur per jaar

Vroege opkomsten zijn in hoge mate bezwaarlijk, in het bijzonder als sprake is van een behoorlijke reistijd

woon- werkverkeer. Door een vroege opkomst, wordt de medewerker gestoord in zijn diepe ochtendslaap.

4. Hele weekends werken

Hele weekends werken zijn bezwaarlijk. Hoe minder hele weekends werken, hoe beter voor de gezondheid van

medewerkers. Echter: hele weekends werken zijn minder bezwaarlijk dan halve weekends werken.

5. Minimumaantal vrije dagen tussen twee dienstreeksen

In het bijzonder voor een lange reekslengte geldt dat het bezwaar kan worden gereduceerd door veel vrije

dagen tussen de dienstreeksen.

6. Arbeidsduur per week

Over het algemeen geldt dat het bezwaar tegen een dienstrooster afneemt naarmate de werkweek korter is

(meer tussentijdse hersteltijd).

7. Aantal verschillende diensten

Alleen dagdiensten is het meest gezond.

16

8. Rotatierichting

Een voorwaartse rotatierichting is gezonder dan een achterwaartse rotatierichting. De rotatierichting geeft aan

hoe verschillende dienstsoorten in de loop van de tijd wisselen. Wordt ‘met de klok mee’ gewisseld (ochtend-

avond-nacht) dan wordt gesproken van een voorwaartse rotatierichting. Wordt omgekeerd van dienst

veranderd (nacht-avond-ochtend) dan is sprake van achterwaartse rotatierichting.

9. Aantal avonddiensten per jaar

Hoe lager het aandeel avonddiensten, hoe gezonder. Avonddiensten zijn minder bezwaarlijk dan nachtdiensten.

10. Aantal en omvang van de pauzes

De bezwaarlijkheid van lange diensten wordt enigszins verzacht door de extra pauzes of ‘napping’ (korte

slaapjes).

11. Reekslengte

Eén of twee diensten achter elkaar of veel diensten achter elkaar (zes of meer), zijn bezwaarlijk. Het minst

bezwaarlijk zijn drie tot vijf diensten achter elkaar.

12. Rotatiesnelheid

Bij de rotatiesnelheid wordt een onderscheid gemaakt tussen laag/traag roterend rooster (5 of meer van

dezelfde diensten achter elkaar), hoog/snel roterend rooster (1 á 2 diensten van dezelfde soort) en gematigd

snelle rotatie (3 á 4 diensten van dezelfde soort). In het kader van het gezond roosteren wordt de voorkeur

gegeven aan het draaien van een zo gering mogelijk aantal dezelfde diensten achter elkaar. Traag roterende

roosters leggen een grote belasting op de menselijke fysiologie, waardoor medewerkers hun gehele rustperiode

nodig hebben om bij te komen van de opgestapelde vermoeidheid en om terug te keren naar het normale dag-

of nachtritme. Een hoge rotatiesnelheid is gezonder dan een lage.

13. Regelmaat

Medewerkers ervaren regelmaat als prettig. Een regelmatig dienstrooster is minder bezwaarlijk dan

onregelmatigheden in het dienstrooster.

14. Aantal bereikbaarheidsdiensten per jaar

Bereikbaarheidsdiensten leiden tot onvoorspelbaarheid; vrij of werken en indien werken, welke dienst? En is er

compensatie naderhand? Hoe meer bereikbaarheidsdiensten, hoe bezwaarlijker een dienstrooster.

15. Aaneengesloten periode van huis (dagen)

Hoe meer dagen aaneengesloten van huis, hoe groter de verstoring van de werk/privé balans.

17

7.5 Programma van eisen voor ICT

Zelfroosteren kan op papier. Bijvoorbeeld door een intekenrooster op de koffietafel neer te leggen, waarbij de

medewerkers zich kunnen inschrijven. Maar deze werkwijze is niet efficiënt (het kost veel mensen veel tijd) en

niet effectief (fouten in het optellen van de uren, of in het overschrijden van regels in de ATW of cao) al naar

gelang de omvang van de organisatie toeneemt. De inzet van ICT maakt zelfroosteren efficiënter, leuker en

beter.

Maar welk pakket is dan het meest geschikt? Uiteraard moet elke zorgorganisatie zijn eigen programma van

eisen opstellen, maar om een antwoord op deze vraag te formuleren, is het verstandig om een programma van

eisen op te stellen en daarna enkele leveranciers uit te nodigen voor het geven van software demonstraties. In

bijlage 3 staat een overzicht Programma van eisen en gebruikerseisen met elementen voor een programma van

eisen.

18

8. Plan van aanpak Zelfroosteren

De voorbereiding en invoering van zelfroosteren of individueel roosteren vergt een veranderkundige aanpak.

Het succes ervan is een samenspel tussen de inhoudelijke veranderingen en het veranderproces, rekening

houdend met ontwikkelingen en veranderingen in de omgeving. Er zijn vier fases:

1. Analysefase

De analysefase gaat in op de analyse van de knelpunten rondom het roosterproces binnen de organisatie.

Daarbij gaat het om bezettingsproblemen, personeelsplanning of roosterproblemen. Daarbij onderscheiden we

meerdere deelstappen:

1. Signaleren van knelpunten m.b.t. werkbezetting, personeels- en/of roosterplanning

2. Werkgroep instellen t.b.v. de analyse van de gesignaleerde knelpunten

3. Analyse van knelpunten m.b.t. werkbezetting/-aanbod, personeels- en/of roosterplanning, roostervorm

en roostersysteem

4. Inventarisatie van ervaringen en verwachtingen van medewerkers m.b.t. het

roostersysteem

5. Oriëntatie op roostervormen ter oplossing van gesignaleerde knelpunten

6. Opstellen adviesrapport aan bestuur/directie waarin de keuze voor zelfroosteren als roostervorm wordt

voorgelegd.

Om de roosterproblemen binnen de eigen organisatie te identificeren, is er in bijlage 1 een checklist

Roosterplanning opgenomen. De checklist geeft een beeld van waar de organisatie staat op het gebied van

planning. Ook geeft de checklist een indicatief beeld van de mogelijke verbeteringen die een organisatie kan

doorvoeren. Dit indicatief beeld moet gespiegeld worden met de feitelijke situatie binnen de eigen organisatie

om een realistischer beeld te krijgen van welke verbeteringen doorgevoerd moeten worden. De checklist is

ontwikkeld door Monaco BV en is kosteloos te gebruiken.

2. Voorbereidingsfase

De voorbereidingsfase omvat alle projectvoorbereidingen:

1. Projectorganisatie (stuurgroep en werkgroepen) inrichten en projectplan schrijven.

2. Informeren medewerkers over de pilot zelfroosteren, analyseren werkaanbod, voorkeuren medewerkers

verzamelen en de planning opstellen.

3. Beoogde indicatoren vaststellen en doelgroep (pilotafdelingen/teams) bepalen.

4. Voorbereiding van leidinggevenden, planners, ICT medewerkers (rollen en taken).

5. Roostervorm uitwerken in relatie tot de randvoorwaarden arbeidstijdenwet (ATW) en opstellen

spelregels.

6. Oriënteren op roostersoftware, bepalen mate en vorm van integratie tussen roostersoftware en

personeelssystemen, bepalen van functionele en gebruikerseisen roostersoftware, offertes aanvragen

en roostersoftware kiezen

7. Communicatieplan opstellen en monitor (vragenlijst voor nul-, tussen- en eindmeting) ontwikkelen.

Informeer werknemers over het project en voer de nulmeting uit.

19

In bijlage 2 is een monitor Zelfroosteren opgenomen. De monitor bestaat uit een vragenlijst voor een nul-,

tussen- en eindmeting. Zorgorganisaties kunnen eventueel de monitor naar eigen behoefte aanpassen en

inzetten. De monitor is ontwikkeld door Zowelwerk en is deels gebaseerd op de monitor van Hilverzorg.

Pilotfase

De pilotfase is gericht op het testen van zelfroosteren. Om zelfroosteren goed uit te proberen, is een pilotduur

van 6 tot 12 maanden wenselijk. De activiteiten tijdens de pilotfase vormen een mix van inhoudelijke en

veranderkundige begeleiding.

Inhoudelijke begeleiding: Volgen van de mate waarin zelfroosteren past of bijdraagt aan de beoogde

opbrengsten en inhoudelijk goed is uitgewerkt.

Veranderkundige begeleiding: Voor elke verandering van arbeidstijden geldt de uitspraak ‘onbekend maakt

onbemind’. De leidinggevende en de projectleider zullen voortdurend een vinger aan de pols moeten houden en

het proces moeten bijstellen (indien nodig) aan de hand van de opbrengsten en de gegevens uit de monitor.

In deze fase vinden de volgende deelstappen plaats:

1. Kick-offsessie zelfroosteren

2. Tussentijdse meting implementatie zelfroosteren uitvoeren a.d.h.v. de monitor

3. Zelfroosteren uitvoeren

4. Ondersteuning cultuurverandering onder medewerkers (individuele medewerkers en teams),

stimuleren en constructief omgaan met weerstand tegen de invoering van het systeem

5. Ondersteuning medewerkers bij het gebruik van de software

6. Technische en softwarematige ondersteuning bieden

De tussentijdse meting is bedoeld om te volgen of de acceptatie van zelfroosteren bij medewerkers, planners

en management naar behoren verloopt en of zelfroosteren in de juiste vorm is uitgewerkt. Waar nodig vinden

tussentijdse bijstellingen plaats. Een tussentijdse evaluatie is handig omdat bij het zelfroosteren het rooster

meerdere keren per jaar wordt vastgesteld, dus de lessons learned kunnen worden meegenomen naar de

volgende periode.

Er zijn twee mogelijkheden om invulling te geven aan zelfroosteren in deze fase:

a) ‘Droogzwemmen’. Zelfroosteren wordt uitsluitend op papier ingevoerd.

Voordelen zijn hier minder ophef, minder afbreukrisico als individueel roosteren niet naar wens functioneert.

Het nadeel is dat een laboratoriumsituatie slechts de werkelijkheid benadert.

b) Daadwerkelijk toepassen

Zelfroosteren wordt daadwerkelijk toegepast gedurende de pilotperiode. Maak van tevoren duidelijk dat het een

proefperiode betreft en dat op basis van de resultaten over de definitieve invoering wordt beslist.

De meerwaarde van daadwerkelijk toepassen is groter dan de droogzwemoptie. De afbreukrisico’s zijn

weliswaar groter, maar de opbrengstkansen ook. Maar het belangrijkste is dat de impact groter is. De leiding

laat zien zelfroosteren serieus te nemen en erop te vertrouwen samen met de medewerkers te leren en te

groeien.

20

4. Evaluatiefase

Het doel van de monitoring en evaluatie is toetsen of je op koers ligt om de beoogde opbrengsten van

individueel roosteren te realiseren, zonder dat dit ten koste gaat van bijvoorbeeld verzuim, sfeer, kosten of de

benodigde tijdsinvestering. Waar nodig, vinden bijstellingen plaats in proces of inhoud.

De evaluatie vindt achteraf plaats om te beoordelen óf en in welke mate de beoogde opbrengsten zijn

gerealiseerd. Op grond hiervan vindt besluitvorming plaats over borging van individueel roosteren. De evaluatie

richt zich op de volgende punten:

a) Evaluatie van de acceptatiegraad, de participatiegraad en ervaringen van medewerkers met

zelfroosteren (evaluatie van gedrag).

b) Evaluatie van de roostersoftware; het gaat om technische evaluatie, gebruiksgemak en functionaliteit

(evaluatie van de roostersoftware en ondersteuning).

c) Evaluatie van de organisatie en uitvoering van de pilot op basis van kosten (evaluatie van de

organisatie en uitvoering).

De evaluatie van de ervaringen van de medewerkers met zelfroosteren gebeurt aan de hand van de

monitor/eindmeting en de reeds gedefinieerde indicatoren. De evaluatie van de organisatie en de uitvoering van

de pilot gebeurt binnen de stuurgroep. Ook de technische evaluatie van het software systeem gebeurt door de

stuurgroep in overleg met de leverancier. Bij de evaluatie wordt nagegaan of de beoogde opbrengsten zijn

behaald aan de hand van de eindmeting. Voor de evaluatie van de opbrengsten is in bijlage 4 een Evaluatielijst

Opbrengsten opgenomen.

5. Borging

Op grond van de evaluatie vindt besluitvorming plaats over borging van zelfroosteren. Centrale vraag hierbij is

of de organisatie doorgaat met zelfroosteren. Om zelfroosteren te borgen is een stimulerende en de sterke

leiderschapsrol van het middenkader cruciaal om de resultaten van de pilot en de noodzaak van zelfroosteren

organisatiebreed door te vertalen naar alle medewerkers. Verder is het belangrijk om zelfroosteren te

verankeren als een middel voor het realiseren van strategische HRM-doelen, zelfroosteren is dus geen doel op

zich. In dat kader raakt zelfroosteren verschillende strategische onderwerpen binnen het HRM beleid zoals

brede inzetbaarheid van medewerkers, duurzame inzetbaarheid (bijv. gepensioneerden zijn eerder bereid langer

door te werken indien men flexibeler kan omgaan met arbeidstijden, betere afstemming werk op werkaanbod

etc.), gezondheidsbeleid (gezond roosteren), arbeidstijdenmanagement en competentiemanagement (is

bijvoorbeeld training van middenkader, teamleiders en planners, ICT’ers nodig), om maar een aantal

voorbeelden te noemen.

21

9. Tips en trucs

Bij de invoering van zelfroosteren is er een aantal belangrijke aandachtspunten die mede het succes kunnen

bepalen.

1. Organisatorische/inhoudelijke aandachtspunten

1. Zorg voor een interne integrale (Zorg, HRM en ICT) borging van personeelsplanning door roosterbeleid

(processen en procedures) en kennisdeling.

2. Benadruk het belang van zelfroosteren voor zowel de medewerkers als voor de organisatie (vanuit het

perspectief van de dual agenda). Zelfroosteren wordt hierdoor niet alleen gezien als een middel om de

werk-privé balans van de werknemers te verbeteren, maar ook als interventie om effectiever te kunnen

werken. Menig pilot is mislukt omdat medewerkers hun eigen belangen boven de afdelingsbelangen

plaatsten. De medewerkers zagen zelfroosteren als een recht om hun eigen rooster te maken en niet

meer als een afspraak om ook het functioneren op de werkvloer te verbeteren.

3. Start een zelfroosterpilot in teams of afdelingen, waarbinnen een goed teamgevoel en teamcohesie is.

4. Zorg dat de externe instroom van flexkrachten geminimaliseerd wordt en dat via inleen en interne

flexers deze volledig worden ingevuld.

5. Probeer een centrale flexpool te creëren waarin daadkrachtig organisatie breed kan worden gereageerd

op fluctuaties en roosterverstoringen.

6. Maak een gedegen communicatieplan waarin duidelijk staat welke boodschap je wilt communiceren,

aan welke doelgroepen (medewerkers, leidinggevenden, externen etc.) het roosterbeleid

gecommuniceerd moet worden, wanneer communicatie plaats zal vinden, in welke periodes en via

welke communicatiemiddelen en/of kanalen.

2. Softwarematige aandachtspunten

1. Zelfroostersoftware is handiger dan Excelsheets bij de uitvoering van de pilot. Software maakt

zelfroosteren gemakkelijker. Met name het optellen van alle individuele wensen tot een totaaloverzicht

is een groot voordeel.

2. Zorg voor de koppeling en de integratie van de roostersoftware met de urenregistratie en de

personeels- en salarissoftware.

3. Betrek medewerkers bij de formulering van het programma van eisen en de gebruikerseisen.

4. Zorg voor een modulaire opzet van de software zodat na de pilotperiode extra functionaliteiten

modulair kunnen worden toegevoegd.

5. Welke zelfroostersoftware een zorginstantie gebruikt, hangt af van de inhoud van het gekozen

roosterproces en de functionele specificaties die daarbij horen.

6. Pas de software pas toe na positieve testen op functionaliteit en gebruik door medewerkers vóór de

start van de pilot.

7. Zorg ervoor dat de software gemakkelijk toegankelijk is voor alle medewerkers door middel van

thuisgebruik: dat de medewerker minimaal vanuit huis de gegevens/planning kan inzien en bepalen.

8. Zorg dat de software automatisch controleert of het rooster voldoet aan de bezettingseisen,

Arbeidstijdenwet, CAO en afspraken met de OR.

22

3. Sociaal veranderkundige/gedragsmatige aandachtspunten

1. Een projectaanpak van zelfroosteren is een vereiste, maar een procesaanpak leent zich het beste voor

cultuurverandering.

2. Naast een stimulerend en sterk leiderschap moet de afdeling HRM een leidende rol krijgen in het

veranderingsproces.

3. Informeer en betrek de medewerkers/doelgroepen vroegtijdig in het veranderproces. Ook al zijn de

plannen nog niet uitgewerkt, licht toch het idee van zelfroosteren toe en vraag de doelgroep om

feedback. Dat versterkt de acceptatie.

4. Neem vragen rondom bereidheid tot of medewerking aan zelfroosteren en weerstand tegen

zelfroosteren op in de nul-, tussen- en eindmeting. Dit geeft de projectgroep inzicht in de

acceptatiegraad en de te verwachten weerstand en geeft aanleiding tot het aanpassen van de aanpak

van het zelfroosterproces.

5. Betrek de medewerkers via formele (werkoverleg, teamoverleg, etc.) en informele structuren

(aanspreken tijdens het werk). Maak dit een standaardagendapunt voor de duur van de pilot.

6. Eigenaarschap van het zelfroosterproces. De beste manier om medewerkers te betrekken bij de

voorbereiding en uitvoering van zelfroosteren is hen eigenaar maken van het roosterproces. Maak de

roosterplanning dus ook een medewerkeraangelegenheid, houd hen betrokken bij ontwikkelingen

hieromtrent.

Dit kan ook door medewerkers of werkgroepen van medewerkers te betrekken bij het (helpen)

formuleren van spelregels (bijvoorbeeld bij een startbijeenkomst of een Kick-offsessie), bij het

formuleren van gebruikerseisen voor de roostersoftware en bij het formuleren van functionele eisen van

het roostersoftware.

7. Tijdens een startbijeenkomst of een Kick-off kunnen de instructiedocumenten en formats ook worden

toegelicht en besproken. In zo’n startbijeenkomst kunnen medewerkers vragen stellen, uiting geven

aan hun ergernissen. De werkgroep krijgt zo een goede indruk hoe het concept van zelfroosteren valt.

8. Een tussentijdse bijeenkomst met de doelgroep is minstens zo zinvol en relevant, vooral als dat

gekoppeld wordt aan een tussentijdse meting. De feedback van medewerkers kan meegenomen

worden in de afweging om eventueel tussentijdse bijstellingen te doen.

9. Let op dat bij het definitief vaststellen van het rooster door het comité of de manager, bepaalde

medewerkers niet voorgetrokken worden. Dit kan leiden tot klachten over voorkeursbehandeling onder

medewerkers. Dit kan voorkomen worden door het definitieve rooster door het team zelf te laten

vaststellen of door goede spelregels op te stellen.

23

10. Effecten van zelfroosteren

In de praktijk van veel zorginstellingen die overgaan tot zelfroosteren, worden verschillende effecten genoemd.

Deze kunnen onderverdeeld worden in effecten voor de werknemers en effecten voor de werkgever.

Effecten voor werknemers

a) Een verbetering van de werk-privé balans.

b) Groter teamgevoel of sociale cohesie in het team.

c) Verbeterde moraal onder werknemers. Werknemers ervaren meer controle over een belangrijk

onderdeel van hun werk, namelijk het rooster. Werknemers zijn meer tevreden wanneer zij invloed

kunnen uitoefenen op het rooster en werk en privé beter op elkaar af kunnen stemmen.

d) Laag ziekteverzuim en verloop. Hoe meer tevreden de werknemers zijn, hoe minder verloop er binnen

de organisatie is en hoe lager het ziekteverzuim.

Effecten voor werkgevers

a) Kostenbesparingen als gevolg van een dalend ziekteverzuim en minder verloop.

b) Toenemende flexibiliteit. Daarnaast kan de werkgever beter inspelen op fluctuaties in het werkaanbod.

Het personeel kan efficiënter ingezet worden door een betere afstemming tussen vraag en aanbod.

c) Een positiever klimaat tussen manager en werknemers. Door het wegvallen van de roostertaken van de

manager, zijn werknemers meer betrokken bij probleemoplossing, wat normaal gesproken aan de

manager was voorbehouden. Hierdoor ontstaat een relatie die meer gebaseerd is op samenwerking dan

op confrontatie en macht.

d) Aantrekkelijk werkgeverschap. Uit verschillende internationale onderzoeken blijkt dat zelfroosteren leidt

tot een sterke toename van het aantal sollicitaties, zelfs als er geen openstaande vacatures zijn.

24

Bijlage 1.

Checklist Roosterplanning

Deze checklist geeft een beeld van waar uw organisatie staat op het gebied van planning. Verdeeld over vijf

aandachtsgebieden zijn vragen geformuleerd die met Ja of Nee beantwoord kunnen worden. Dit geeft een

indicatief beeld van mogelijke verbeteringen.

Roosterbeleid en organisatie Ja Nee

Is er in uw organisatie een uitvoerig roosterbeleid (processen/procedures en

gebruik van het rooster) beschikbaar en wordt dit ook uitgevoerd/nageleefd? O O

Is er constante en gereguleerde communicatie m.b.t. wijzigingen aangaande beleid/

CAO/regelgeving over personeelsplanning/roosters naar planners en betrokkenen? O O

Zijn er afdelingen/functionarissen die specifiek verantwoordelijk zijn voor het roosterbeleid,

uitvoering, beheer en controle. O O

Is een intern kenniscircuit m.b.t. het plannen en inroosteren van medewerkers aanwezig

en wordt van hieruit proactief kennis gedeeld? O O

Kunnen planners eenvoudig terugvallen op aanwezige kennis binnen de organisatie m.b.t.

roosters en planningen? O O

Is er een centraal plansysteem voorhanden en wordt dit ook organisatie breed

gebruikt en up-to-date gehouden? O O

Mogelijke verbeteringen

1. Zorg voor een interne integrale (Zorg, HRM en ICT) borging van personeelsplanning door roosterbeleid

(processen en procedures) en kennisdeling.

Planning en planners Ja Nee

Hebben de planners binnen uw organisatie een opleiding tot planner genoten? O O

Worden de nieuwe planners in uw organisatie meegenomen in het opleidingscircuit en

worden opfristrainingen voor huidige gebruikers ingepland? O O

Gebruiken alle planners een gewenste bezetting o.b.v. de zorgvraag en wordt deze

regelmatig getoetst? O O

Wordt jaarurensystematiek daadwerkelijk gebruikt om fluctuaties in de vraag op te vangen? O O

Wordt er vakkundig gepland (m.a.w. worden roosters niet te vaak aangepast voordat deze

worden gepubliceerd)? O O

Wordt eerst intern gekeken (inleen of centrale flexpool) naar het invullen van verstoringen in

het rooster of direct extern? O O

Sluiten uw diensttijden goed aan op de schommelingen per dag in de zorgvraag? O O

Is de opbouw van functies (kennis) op de afdelingen afgestemd op de werkzaamheden? O O

Zijn mutaties van medewerkersgegevens altijd direct beschikbaar voor de planner? O O

Worden uren handmatig of automatisch geaccordeerd voordat ze verwerkt worden? O O

Worden uren automatisch doorgeboekt en verwerkt in de salaris- en financiële administratie? O O

Wordt de ATW gehandhaafd in de planningen? O O

Zijn overtredingen in de ATW direct zichtbaar? O O

25


1. Zorg voor goed opgeleide en vakkundige planners, die de ruimte en geautomatiseerde ondersteuning

krijgen voor het professioneel plannen van medewerkers.

2. Probeer een lerende fase te ontwikkelen waarin door aanpassingen van het rooster o.b.v. analyse de

roosters steeds beter voldoen. Integreer dit in het planproces als onderdeel en faciliteer hierin.

3. Pas de diensten hieraan aan en probeer met de jaarurensystematiek en vitaal roosteren (flexers) een

optimale bezetting te handhaven.

4. Ga voor zo min mogelijk verstoringen in het rooster door goede voorbereiding en communicatie naar de

medewerker.

5. Zorg voor directe en geautomatiseerde verwerking van mutaties en registraties (salaris)

Planning en medewerkers Ja Nee

Kunnen de medewerkers vanuit huis digitaal het rooster en jaarkaarten opvragen,

aanpassingen doorvoeren en wensen doorgeven? O O

Kan de medewerker invloed uitoefenen op de planning en eigen inzet? O O

Kan de medewerker aangeven wanneer hij/zij eventueel voor andere afdelingen beschikbaar is? O O

Worden aanpassingen in beleid en roosterproces ook aan de medewerkers gecommuniceerd? O O

Worden (niet populaire) diensten evenredig onder de medewerkers verdeeld? O O

Is de organisatie al bezig met andere vormen van planning zoals zelfroosteren? O O

Communiceert de organisatie effectief naar de medewerker, bijvoorbeeld met behulp

van SMS of Apps? O O


1. De organisatie moet een beleid ontwikkelen t.b.v. de medewerkers anno nu, de wensen van deze groep

m.b.t. zelfplanning, (constante) informatiebehoefte. De betrokkenheid bij inzet moet een strategisch

vervolg krijgen.

2. Zorg dat de medewerker vanuit huis minimaal de gegevens/planning kan inzien, bij voorkeur vanuit een

portaal.

3. Maak van planning ook een medewerkeraangelegenheid. Houd hen betrokken bij ontwikkelingen

hieromtrent.

Flexbureau en dagsturing Ja Nee

Wordt er gebruikt gemaakt van een centrale flexpool? O O

Kan direct (op dagbasis) worden ingespeeld op verstoringen in het rooster door het

flexbureau (indien beschikbaar)? O O

Kan de planner vanuit het eigen rooster direct de flexpool benaderen (een aanvraag plaatsen)? O O

Is matching en communicatie vanuit het flexbureau naar de afdelingen volledig geautomatiseerd

(geen overbodige telefoontjes e.d.)? O O

Kunnen de flexkrachten vanuit huis (web/app) beschikbaarheid/voorkeuren aangeven en

zich eventueel melden voor een dienst? O O

Is het flexbureau ook m.b.t. interne doorbelasting/facturatie en gebruik van email en sms

professioneel geregeld? O O

Zijn flexkrachten direct zichtbaar op het rooster van de afdeling en worden deze ook direct in

de gewenste bezetting/tellingen meegenomen? O O

26

Mogelijke verbeterpunten

1. Probeer een centrale flexpool te creëren waarin daadkrachtig organisatie breed kan worden gereageerd

op fluctuaties en roosterverstoringen.

2. Zorg dat de externe instroom van flexkrachten geminimaliseerd wordt en dat via inleen en interne

flexers deze volledig worden ingevuld, maak dit uw doelstelling.

3. Probeer eventueel dit via allianties met verschillende organisaties te organiseren.

4. Richt een professioneel flexbureau in dat zelfstandig en kostendekkend/winstgevend draait

(doorbelasting).

5. Zorg voor adequate procesversnelling door gebruik te maken van nieuwe media (sms, e-mail en

internet) voor zowel flexmedewerkers als opdrachtgevers

Registeren en analyseren Ja Nee

Worden kengetallen vanuit de roosters verkregen (zoals: verlof, verzuim, capaciteit,

netto/bruto uren, bezettingsgraden)? O O

Worden deze kengetallen verwerkt en als input voor nieuwe roosters gebruikt? O O

Worden de planners voorzien van informatie over andere vergelijkbare afdelingen

middels benchmarking? O O

Is er een dashboard voor management voorhanden dat zich specifiek richt op inzet en

capaciteit van personeel? O O

Wordt vanuit de ICT afdeling (of andere betrokken partij) de permanente informatievoorziening

goed geboden d.m.v. rapportgeneratie/dashboards? O O

Mogelijke verbeterpunten

1. Ga na in hoeverre systemen en registraties aan elkaar gekoppeld zijn en hieruit informatie gehaald kan

worden.

2. Zorg in een werkgroep dat noodzakelijke rapporten worden opgesteld, maar nog belangrijker, dat

hieruit kengetallen en analyses komen, die direct toepasbaar zijn.

3. Laat deze kengetallen en analyses daar komen waar zij gewenst zijn.

4. Verspreid de informatie via Business Intelligence zodat informatie en analyse op de werkplek zelf

specifiek voor de situatie kan worden uitgevoerd.

27

Bijlage 2.

Monitor Zelfroosteren

Toelichting

De monitor zelfroosteren kan door zorgorganisaties worden ingezet om het proces van zelfroosteren te

monitoren. De vragen kunnen, afhankelijk van het onderwerp en de vraag, gebruikt worden voor de nulmeting,

de tussenmeting en/of de nameting.

In de monitor is een breed scala aan onderwerpen opgenomen. Organisaties kunnen de monitor aanpassen

naar eigen behoefte. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de onderwerpen die aan bod komen in de

monitor, het doel van dat onderwerp en de verschillende sub onderwerpen die opgenomen zijn in de monitor.

Onderwerp Doel Sub onderwerpen

Begrip van

zelfroosteren

Nagaan of medewerkers het

begrip zelfroosteren goed

begrijpen en of ze voldoende

geïnformeerd zijn daarover

Mate waarin medewerkers goed geïnformeerd zijn

over zelfroosteren en voor- en nadelen zien in

zelfroosteren voor zichzelf en de organisatie

Houding

medewerkers

Nagaan wat de basishouding

is van medewerkers m.b.t.

zelfroosteren

Welke voorwaarden medewerkers belangrijk

vinden

Behoefte aan meer zeggenschap over het

roosterproces en meer flexibiliteit

Verwachtingen t.a.v. balans en privé en

verworven rechten

Grondhouding medewerker tegenover

zelfroosteren waaronder weerstand tegenover

zelfroosteren

Cultuur binnen de

organisatie/afdeling

of team

Nagaan of de cultuur binnen

de organisatie, afdeling of

team ondersteunend is aan

het proces van zelfroosteren

Cultuur binnen de organisatie/afdeling/team

Mate van samenwerking binnen team/afdeling

Bereidheid mee te werken aan zelfroosteren

Gunfactor

Verantwoordelijkheid voor het roosterproces

Tevredenheid Nagaan of medewerkers

tevreden zijn met de roosters

en de technische middelen

ter ondersteuning van het

roosteren

Tevredenheid over aanvangstijden en

dienstlengte

Tevredenheid over huidige rooster

Tevredenheid over meerwerk/overwerk

Tevredenheid over technische middelen om te

roosteren

Tevredenheid over huidige roosters en werktijden

Verdeel de vragen over de nulmeting (NM), de tussenmeting (TM) en de eindmeting (EM).

28

Monitor Zelfroosteren

A. Achtergrondgegevens van de respondenten

1. Tot welke leeftijdscategorie behoort u?

[ ]18-30 [ ]30-45 [ ]45-55 [ ]>55

2. U bent een .... ?

[ ] man [ ] vrouw

3. Wat is uw hoogst genoten opleiding?

[ ] geen opleiding [ ] lagere school [ ] VMBO [ ] HAVO [ ] VWO

[ ] (Atheneum, Gymnasium of HBS) [ ] MBO [ ] HBO [ ] Universiteit

4. Hoe ziet uw gezin eruit?

[ ] Alleenstaand [ ] Alleenstaand met schoolgaande kinderen

[ ] Gehuwd/samenwonend met schoolgaande kinderen [ ] Gehuwd/samenwonend zonder schoolgaande

kinderen

5. Wat is de omvang van uw dienstverband in uren? Aantal: ........ uur

6. Hoe lang bent u in dienst bij deze werkgever?

7. Wat is uw functie?

8. Op welke afdeling werkt u?

9. U werkt vooral (meer dan één antwoord is mogelijk):

[ ] in een vast team [ ] in wisselende teams [ ] alleen/individueel

[ ] op verschillende afdelingen [ ] op een vaste afdeling

B. Begrip van zelfroosteren

b1. Informatie over zelfroosteren

10. Hoe goed bent u geïnformeerd over zelfroosteren?

[ ] Volledig [ ] Voldoende [ ] Onvoldoende [ ] Helemaal niet

11. In welke mate bent u op de hoogte van de voor- en nadelen van zelfroosteren voor medewerkers?

[ ] Volledig [ ] Voldoende [ ] Onvoldoende [ ] Helemaal niet

29

b2. Voor- en nadelen van zelfroosteren

12. Wat ziet u als de belangrijkste voordelen van zelfroosteren voor uzelf?

Ja Nee Weet niet

Meer invloed/zeggenschap op mijn werktijden of dienst [ ] [ ] [ ]

Meer verantwoordelijkheid in het bepalen de eigen werktijden [ ] [ ] [ ]

Meer betrokkenheid bij mijn werk [ ] [ ] [ ]

Ik houd mij beter aan de arbeidstijden [ ] [ ] [ ]

Ik kan werk en privé beter combineren [ ] [ ] [ ]

Ik houd mij beter aan de ATW en voel mij daardoor vitaal [ ] [ ] [ ]

Ik kan goed mijn werkplanning afstemmen op de zorgvraag van mijn cliënten [ ] [ ] [ ]

Minder ziekteverzuim [ ] [ ] [ ]

Hogere arbeidsproductiviteit (van medewerkers) [ ] [ ] [ ]

Ik zie totaal geen voordelen [ ] [ ] [ ]

Anders, namelijk:

13. Wat ziet u als de belangrijkste voordelen van zelfroosteren voor de organisatie?

Ja Nee Weet niet

Kostenbesparing [ ] [ ] [ ]

Flexibelere inzet van het personeel [ ] [ ] [ ]

Efficiëntere inzet van personeel [ ] [ ] [ ]

De bezetting van het personeel wordt zo dicht mogelijk op

de zorgvraag van de klanten gepland [ ] [ ] [ ]

Minder ziekteverzuim [ ] [ ] [ ]

Hogere arbeidsproductiviteit [ ] [ ] [ ]

Ik zie totaal geen voordelen voor de organisatie [ ] [ ] [ ]

Anders, namelijk:

14. Wat ziet u als de belangrijkste nadelen van zelfroosteren voor uzelf?

Ja Nee Weet niet

De balans tussen werk en privé wordt verstoord/dreigt

verstoord te raken [ ] [ ] [ ]

Het inleveren van mijn verworven rechten (bijv. een vaste

roostervrije dag) [ ] [ ] [ ]

Ik zie totaal geen nadelen van zelfroosteren voor mijzelf [ ] [ ] [ ]

Anders namelijk:

30

C. Houding medewerkers over zelfroosteren

Onderstaande vragen en stellingen hebben betrekking op de houding en mogelijke weerstand van medewerkers

tegen zelfroosteren.

c1. Voorwaarden bij zelfroosteren

15. Zijn er voorwaarde(n) die u zou willen verbinden aan de invoering van zelfroosteren?

[ ] Ja, namelijk: [ ] Nee [ ] Weet niet

c2. Zeggenschap over/invloed op rooster en werktijden

16. Vindt u dat u zeggenschap hebt over het huidige rooster en uw werktijden?

[ ] Ja [ ] Grotendeels [ ] Weinig [ ] Helemaal niet

17. Hebt u behoefte aan meer zeggenschap over het rooster en uw eigen werktijden?

[ ] Ja [ ] Nee [ ] Weet niet

18. Ik vind het belangrijk om zeggenschap/invloed te hebben op de totstandkoming van het eigen rooster?


c3. Flexibiliteit

19. Ik vind het belangrijk om diensten te kunnen ruilen.


20. Ik vind het belangrijk om mijn rooster aan te kunnen

passen aan mijn persoonlijke wensen.


21. Ik vind regelmaat in mijn rooster heel belangrijk.


c4. Balans en verworven rechten

22. Door zelfroosteren ....

kan ik de balans tussen privé en werk (beter) regelen.

[ ] Ja [ ] Nee [ ]Weet niet

ben ik bereid mijn verworven rechten los te laten.


kan ik mijn diensten zelf bepalen/regel ik mijn diensten zoals ik wil


verwacht ik/heb ik vaak/meestal de diensten die ik heb ingevuld te krijgen


Anders, namelijk:................................................

31

c5. Weerstand bij de implementatie zelfroosteren

23. Welke hobbels (bij uzelf, collega's/personeel of leiding) verwacht u bij de invoering van zelfroosteren?

Noem de belangrijkste vier.

24. Verwacht u dat die hobbels te overwinnen zijn?

[ ] Ja [ ] Nee, want [ ] Weet niet

25. Zijn er zaken m.b.t. de invoering van zelfroosteren die volgens u beter kunnen?

[ ] Ja, n.l. [ ] Nee [ ] Weet niet

26. Heeft u suggesties of adviezen om deze zaken te verbeteren?

[ ] Ja, n.l. [ ] Nee [ ] Weet niet

27. Bent u bereid om aan zelfroosteren mee te werken?

[ ] Ja [ ] Nee, omdat:…..……… [ ] Weet ik nog niet, omdat:……

28. Kruis aan welk van de onderstaande stellingen het beste aansluit op uw grondhouding tegenover

zelfroosteren op dit moment.

[ ] Ik sta volledig achter de invoering van zelfroosteren op onze afdeling/binnen het team.

[ ] Ik heb mijn twijfels over zelfroosteren, maar zal meewerken aan de invoering ervan.

[ ] Ik heb sterke twijfels over zelfroosteren en zie het echt niet zitten

D. Cultuur

De volgende vragen en stellingen hebben te maken met de algemene cultuur binnen de afdeling, de

verantwoordelijkheid van medewerkers om zelfroosteren te doen slagen, de inzet van medewerkers bij

zelfroosteren en de gunfactor.

d1. Cultuur algemeen

Hieronder staan vier stellingen over de cultuur op uw afdeling. Geef bij elke stelling met een cijfer tussen 1 en 4

de mate aan waarin deze van toepassing is op uw afdeling. Elk cijfer mag maar één keer toegekend worden.

Daarbij geldt: 1= niet van toepassing/ 2= enigszins van toepassing/ 3= grotendeels van toepassing/ 4=

volledig van toepassing.

[ ] Op onze afdeling staat de (ontwikkeling van) medewerker centraal: het gaat om het individueel belang en de

individuele ontwikkeling van de medewerker.

[ ] Op onze afdeling staat het eindproduct (de klant/cliënt) centraal: prestaties en resultaten zijn criterium voor

succes.

[ ] Op onze afdeling zijn vooral procedures, voorschriften, regels, functiebeschrijvingen etc. leidend voor het

werk.

[ ] Op onze afdeling staat de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten centraal.

[ ] Dat het werk zo goed mogelijk wordt gedaan staat centraal op onze afdeling.

32

d2. Gunfactor samenwerking en inzet

29. Om zelfroosteren te doen lukken zullen collega's elkaar ook iets moeten gunnen, bijvoorbeeld de vaste

sportavond. (NM)

30. Binnen mijn team/afdeling zet iedereen zich in/is iedereen bereid zich in te zetten voor het slagen van

zelfroosteren.

31. Collega’s staan/ik sta altijd klaar om de dienst te ruilen als het rooster niet kloppend is.

32. Ik heb geen bezwaar om (incidenteel) voor andere afdelingen te werken om zodoende eigen

roosterwensen te vervullen.

33. Ik heb er geen moeite mee om mij in te zetten om het rooster kloppend te maken.

34. Ik voel mij gedwongen diensten te draaien bij krapte in het rooster. (TM/EM)

35. Zelfroosteren en de eventuele knelpunten zullen besproken worden/zijn bespreekbaar in ons team/onze

afdeling.

36. Eventuele knelpunten in het rooster worden naar tevredenheid opgelost. (TM/EM)

d3. Verantwoordelijkheid (NM)

37. Als team/collega's zijn (of zullen) wij verantwoordelijk (zijn) voor het goed plannen van het werk.

38. Mijn collega’s nemen/zullen (even veel) verantwoordelijkheid nemen voor het plannen van het werk

door zelfroosteren.


E. Tevredenheid over het rooster

e1. Tevredenheid over aanvangstijden en dienstlengtes

39. Bent u tevreden met de huidige aanvangstijden?

[ ] Ja [ ] Nee

40. Hebt u behoefte aan andere aanvangstijden?

[ ] Ja, namelijk: [ ] vroege dienst eerder [ ] vroege dienst later [ ] Nee

[ ] late dienst vroeger [ ] late dienst later

[ ] nachtdienst vroeger [ ] nachtdienst later

41. Hebt u behoefte aan andere dienstlengtes?

[ ] Ja, namelijk [ ] Nee

[ ] kortere dagdienst [ ] kortere ochtenddienst

[ ] kortere ochtenddienst [ ] kortere avonddienst

[ ] kortere nachtdienst [ ] langere dagdienst

[ ] langere ochtenddienst [ ] langere avonddienst

[ ] langere nachtdienst

33

e2. Tevredenheid over het huidige rooster (NM/TM/EM)

42. Hoe tevreden bent u over het algemeen over het huidige rooster?

[ ] Zeer tevreden

[ ] Enigszins tevreden

[ ] Niet tevreden of ontevreden

[ ] Enigszins ontevreden

[ ] Zeer ontevreden

43. Hoe tevreden bent u over specifieke roosteronderdelen.

Antwoordmogelijkheden: zeer tevreden/enigszins tevreden/niet tevreden of ontevreden/enigszins

ontevreden/zeer ontevreden

[ ] Afwisselingsvolgorde diensten

[ ] Dagdiensten achter elkaar diensten

[ ] Avonddiensten achter elkaar diensten

[ ] Nachtdiensten achter elkaar diensten

[ ] Weekenden met 1 vrije dag en 1 werkdag diensten

[ ] Verdeling werken vrije dagen diensten

e3. Tevredenheid met overwerk/meerwerk



44. Hoe tevreden bent u met het aantal keren dat u overwerkt per jaar?

45. Hoe tevreden bent u met de verdeling van het overwerk over de medewerkers?

46. Hoe tevreden bent u met het kunnen opnemen van extra vrije uren (als beloning voor het overwerk)?

47. Hoe tevredenheid bent u over de compensatie van overwerk d.m.v. 'tijd voor tijd'?

e4. Tevreden over de (technische) hulpmiddelen voor (zelf)roosteren



48. Hoe tevreden bent u over ……………….

de (technische) hulpmiddelen om het rooster in te zien?

de (technische) hulpmiddelen om de totstandkoming van het rooster te beïnvloeden?

de (technische) hulpmiddelen om diensten te ruilen?

de begeleiding van uw teamleider/leider bij het zelfroosteren?

49. Worden uw op-/aanmerkingen of klachten over knelpunten met zelfroosteren serieus genomen?

Ja/Nee/Soms Geef een toelichting op uw antwoord.

34

e5. Tevredenheid over huidige gehanteerde roosters en werktijden



50. Hoe tevreden bent u over:

het hebben van meer zeggenschap over het rooster?

de mogelijkheid om diensten te ruilen?

de mogelijkheid om door (zelf)roosteren werk en privé te combineren

de invloed van zelfroosteren op uw gezondheid/vitaliteit

uw ziekteverzuim

51. Zelfroosteren is/(zal) prettiger (zijn) dan traditioneel roosteren

52. Zelfroosteren is voor mij een extra reden om mij te willen binden aan een werkgever. Ja/Nee

53. Geef met een cijfer tussen 1 en 3 aan in welke mate het huidige roostersysteem bijdraagt aan uw

werknemerstevredenheid? Antwoordmogelijkheden: 1=mee eens 2=mee oneens 3=weet niet

Geef een toelichting op uw antwoord.

54. Zou u terug willen naar het traditioneel systeem van roosteren? (TM/EM)

[ ] Ja, want…..

[ ] Nee, want………

35

Bijlage 3.

Overzicht van elementen voor een programma van eisen voor het roostersoftware

Bezettingseisen

• zorgvraag kan ingevoerd worden (of gekoppeld met een ZZP-tool)

• in diensten of in uren

• per roosterperiode instelbaar

Vorm van zelfroosteren

• wensen kenbaar maken via beschikbaarheid en/of

• intekenen op openstaande diensten en/of

• intekenen via 3 rondes

• puntensysteem (als ‘beloning’ voor flexibele houding)

• vetorechten en ruilingen

• vakantie- en feestdagen

• termijnen instelbaar (roosterperiode, publicatietermijn, termijn voor rondes)

Flexibiliteit

• systeem moet met flexkrachten kunnen omgaan

• flexkrachten kunnen ook intekenen op openstaande diensten

• systeem staat ook open voor vrijwilligers/mantelzorgers

Urenverantwoording

• medewerkers kunnen in systeem hun gerealiseerde diensten inzien/aanpassen

• medewerkers kunnen hun urensaldo inzien

• medewerkers kunnen hun verlofsaldo inzien

• medewerkers kunnen hun ORT inzien

Wet- en regelgeving

• pakket toetst de roosters aan de Arbeidstijdenwet (ATW)

• pakket toetst de roosters aan de cao

Diensten of uren

• kan het systeem met vaste diensten omgaan

• kan het systeem met flexibele diensten (uren) omgaan

Web-based

• is het systeem via internet overal te raadplegen (ook via smartphone)

• intekenen via internet (thuis/smartphone) is mogelijk

Koppelingen

• welke koppelingen (bijvoorbeeld met personeelsinformatie-systeem, salarissysteem, ZZP-tool) zijn standaard

• welke koppelingen zijn maatwerk

36

Managementrapportages

• welke rapportages zijn standaard

• welke rapporten kunnen specifiek gemaakt worden

Gebruiksvriendelijkheid

• hoe ziet de gebruikersinterface eruit? Is het gemakkelijk te bedienen?

• hoe complex is het voor de roosteraar?

Kopen of SaaS?

• pakket kopen en integreren in eigen ICT-systeem

• pakket via SaaS (Software as a Service) gebruiken, hosting door leverancier

Kostenindicatie

• eenmalige kosten (licentiekosten, implementatiekosten),

• jaarlijkse kosten (licentiekosten, onderhoud & servicekosten)

• maatwerk kosten (uurtarief)

37

Bijlage 4.

Evaluatielijst Opbrengsten Zelfroosteren

De evaluatielijst kan ingezet worden om de opbrengsten in de verschillende fases van de pilot te noteren.

Hierdoor ontstaat een overzicht van de ontwikkeling in de invoering van zelfroosteren.

Evaluatielijst nul-, tussen en eindmeting Zelfroosteren

Besliscriteria Nulmeting:

actuele waarde

bij start pilot

Tussenmeting:

3 mnd. na

start pilot

Eindmeting

Algemeen

Medewerkertevredenheid

algemeen

Medewerkertevredenheid met

zelfroosteren

Kwaliteit van zorg

Patiënt tevredenheidsonderzoek

Cliënt tevredenheidsonderzoek

Indrukken van medewerkers

over kwaliteit van zorg

Organisatieopbrengsten

Kosten flexwerkers en zzp’ers

Verzuimpercentage en

verzuimfrequentie

Aantal dienstruilingen na

publicatie van het rooster

Medewerkersopbrengsten

% wenshonoreringen

Werkdrukbeleving

Sfeer/teamcohesie

Procesopbrengsten

% dienstruilingen

Rapportcijfer management over

medewerkerbetrokkenheid

bij bedrijfsvoering

Handreiking Zelfroosteren voor Zorgorganisaties

Documents

Transcript of Handreiking Zelfroosteren voor Zorgorganisaties