© W. van der Woerd – BSN 2007 “Peanuts of Pecunia?” Medewerkers als kritische- óf...

© W. van der Woerd – BSN 2007

““Peanuts of Pecunia?”Peanuts of Pecunia?”

Medewerkers als kritische- Medewerkers als kritische- óf succesfactoróf succesfactor


Literatuur en lectuurLiteratuur en lectuur• Bruel en Colson: De geluksfabriek• Gratton• Armstrong: Strategies for human resource management• Moss Kanter: The change masters• Trompenaars: Over de grenzen van cultuur en management• Semler: Semco stijl• Weggeman: Kennismanagement in praktijk• Sprenger: 4 competenties van de lerende organisatie• Vinke: Motiveren van medewerkers• Collins: Good to great• Barret: Naar bedrijfsvoering met een ziel• Sydänmaanlakka: De intelligente organisatie• Cozijnzen: De vertraagde tijd


De arbeidsmarkt onder de loepDe arbeidsmarkt onder de loep

• Zeer lage ouderenparticipatie 38% van de mannen tussen 50 en 64 heeft geen baan 95% van de mannen vanaf 64 heeft geen baan (bron: CPB)

• Jongeren kiezen veel bewuster• Diversiteit leidt nog tot onevenwichtigheid• Vakmensen zijn nauwelijks te vinden• Onderwijs kan bedrijfstempo niet bijhouden• Het buitenland komt c.q. “lonkt”


Maar ook:Maar ook:

• Pensioenen onbetaalbaar?• Na je 18e ben je (vaak) te duur• Lifo remt ons • Regelgeving blijkt vaak zeer ondoorzichtig• Meer gebonden dan verbonden…• Verloop neemt toe als geen adequate

maatregelen worden genomen…..• De stickers op de busjes werken niet meer,

ook niet de gesprekken in de showroom…?


Elke onderneming creëert verwachtingenElke onderneming creëert verwachtingen

Prestatie (performance)

(delivery)

Positionering(perceptie)(promise)

Het evenwichtevenwicht tussen de positionering en de prestatie,dat is het waarmaken van verwachtingen.


Strategie, dass kann man nicht essen...Strategie, dass kann man nicht essen...

“De meeste (goede) medewerkers klagen niet met de mond

maar met de benen!”

“Je zit nooit om……maar altijd met mensen verlegen”

(En wie maakt dan uw verwachting waar?)


““Oude” motivatie 1Oude” motivatie 1

• Honing en azijn, leven of dood

• Bidden om te kunnen werken, werken om te mogen bidden…..


Oude motivatie 2Oude motivatie 2

Taylor (1856 -1915):

Managers denken, arbeiders voeren uit.


““Oude” motivatie 3Oude” motivatie 3

Abraham Maslow

1908-1970


Behoeften hiërarchieBehoeften hiërarchie

Fysiologische behoeften zuurstof, dorst, honger etc

Veiligheidsbehoeften Fysieke bedreiging, werkzekerheid

Sociale behoeften geborgenheid, contact e.d.

Waarderings-behoeften

Ontplooiing


Vanaf de 70’er jaren snelle ontwikkelingenVanaf de 70’er jaren snelle ontwikkelingen

• Jaren 70: humane waarden• taakverrijking, participatiestudies,

werkoverlegontwikkelingen, opkomende rol vakbonden • Jaren 80: organisatiewaarden

• “no nonsense”, commitment• Jaren 90: evenwicht in waarden

• Empowermentbenadering, zelfsturing,

• Nu: beter functionerende organisatie samen met het realiseren van waarden voor medewerkers. Erbij willen hebben en erbij willen horen (identificatie) moeten in balans komen…..


Schrijven over het motiveren van mensen is “hot”Schrijven over het motiveren van mensen is “hot”

• Covey over leiderschap• Welch over winnen• Hofstede en Trompenaars over cultuur• Mintzberg over het verschil tussen management en leideschap• Gratton over (bedrijfs) zingeving• Semler over verregaande participatie• Bruel en Colson over de gelukdfabriek• Colson en Postma over de gelukswinkel• Van Minden en Drenth over Organizational Citizenship Behavior..

• Ontelbare schrijvers over de nieuwste trend: “Happinezz!”


““They’re not employees, they’re PEOPLE”They’re not employees, they’re PEOPLE”

“Fast moving trends are changing the way companies manage talent. If you don’t pay attention, you’ll lose your competitive edge

before you know it.”

Peter Drucker, Harvard Business Review


Arbeidsgeluk gaat niet zozeer over pecuniaArbeidsgeluk gaat niet zozeer over pecunia

De psycholoog Kennon Sheldon (VS) kreeg een prijs voor zijn onderzoek naar arbeidsgeluk.

Niet geld of populariteit maakt gelukkig maar: • Autonomie: het gevoel dat je zelf ook kan (mee) bepalen • Competentie: het gevoel dat je effectief bent, gereed voor je job • Betrokkenheid: het gevoel dat je er bij hoort, onderdeel bent • Zelfwaardering: het gevoel dat je de moeite waard bent.

(bron Psychologie Magazine augustus 2003)


Snelle ontwikkeling van het vakSnelle ontwikkeling van het vak

• Salarisbeleid• Sociaal beleid• Personeelsbeleid• Personeel en organisatie• Human resource management• Human talent management


HRM “wetenschap”……HRM “wetenschap”……

'de HRM omslag':

van................ naar..................

-de mens als productiemiddel -de mens als vitale factor in het streven naar

klantgerichtheid, kwaliteit & effectiviteit

-de mens als kostenpost -de mens als bron van opbrengsten

-personeelsbeleid als 'franje' -personeelsbeleid als operationele noodzaak

-personeelsmanagement als staftaak -personeelsmanagement via lijn- stafintegratie

-zacht, niet te managen -hard, goed te managen.

ondernemen met personeel

-personeelsbeleid als monodiscipline -personeelsbeleid als multidiscipline


Van traditioneel “staf”- Van traditioneel “staf”- weer naar “lijn”-denken weer naar “lijn”-denken

Alles in handen van gespecialiseerde stafafdelingen/consultants

Mensenmanagement verkokerde tot zelfstandig beleidsterrein en/of departement

Veel vraagstukken werden bij de lijn “weggehouden” of pas in een finaal stadium aan hen gepresenteerd

De “change agent” was vaak de specialist en

niet de lijnmanager………….

Deze ontwikkeling lijkt gekeerd: de lijnmanager neemt meer en meer HR op diverse verantwoordelijkheidsniveaus weer onder haar hoede!


Personeelsvak vanuit een strategische Personeelsvak vanuit een strategische invalshoekinvalshoek

Structure

Shared values

Staff

Strategy

(key)Skills

Systems

Mgt. Style


Hard rekenen met zachte factorenHard rekenen met zachte factoren

7S-model McKinsey

Structure

Shared values

Staff

Strategy

(key)Skills

Systems

Mgt. Style


7-S Model7-S Model

• Shared values: waarden die men deelt en die aangeven waar de organisatie voor staat

• Strategy: welke doelen de organisatie heeft en hoe deze te bereiken• Structure: de inrichting van de organisatie ( taakverdeling, hiërarchie,

bevoegdheden, coördinatie)• Staff: HR aspecten zoals beloning, opleiding, motivatie en gedrag• Systems: formele en informele regels• Skills: belangrijkste, onderscheidende vaardigheden• Style: hoe men zich gedraagt, hoe men met elkaar samenwerkt, met

elkaar omgaat


ANTENNE

BRUG

ADVIES & ONTWIKKELING

BEHEER

POSITIONERINGBETROUWBAARHEID

HR pyramide: klantbehoeftenHR pyramide: klantbehoeften

HOOG

LAAG

LAAG

HOOG

SERVICES


Omg. Bewust,Strategische sturingOmg. Bewust,Strategische sturing

Netwerkgericht, Onderhandelen, Netwerkgericht, Onderhandelen, SensitiefSensitief

Analytisch vermogen, Resultaatgericht, Pro actiefAnalytisch vermogen, Resultaatgericht, Pro actief

Klantgerichtheid, Accuratesse, PlanningsvermogenKlantgerichtheid, Accuratesse, Planningsvermogen

POSITIONERINGBETROUWBAARHEID

HR Competenties per rolHR Competenties per rol

HOOG

LAAG

LAAG

HOOG

Samenwerken, Organisatietalent, Comm. vermogenSamenwerken, Organisatietalent, Comm. vermogen


De eerste duidelijke relaties in het managen van De eerste duidelijke relaties in het managen van de beweging….de beweging….

De HRM - cirkel ontleend aan o.a. Fombrun

selectie en plaatsing

performance

beoordeling

beloning

ontwikkeling

wervingsinstrumenten

-media

-selectietesten e.d.

-bureau's

marktimago

-inpassing in sociaalcontractnaam en faam

"bestraffing" uitplaatsing


Performance

Traditioneel denken met de 4 HR instrumenten*Traditioneel denken met de 4 HR instrumenten*

Selectie / Plaatsing

Beoordeling

Beloning

Ontwikkeling

*Michigan Model, Fombrun

Veel organisatie komen niet verder dan dit model!


Daarmee hebben we de medewerkerDaarmee hebben we de medewerkerin ieder geval aan ons in ieder geval aan ons gebondengebonden

Via arbeidsovereenkomsten, cao’s, opleidingsmogelijkheden, salarissen, beoordelingssystemen,

lease-auto’s, seminars, pensioenen, assessments, functieschalen, bedrijfsfitness en golftoernooien….


Maar hebben we het nog onder controle?Maar hebben we het nog onder controle?

Doorstroom?

Uitstroom?

Wat is uw beweging?

Instroom?


- - 24 uurs economie maar ook onthaasting-- Vaste patronen en modellen verdwijnen

-- Fusies, sanering en herpositionering-- Medewerkers aan de knoppen?(of juist niet?)

-- Bewustwording en zingeving-- Versnellende technologie-- Privacy verdwijnt-- Ontbreken van welvaartsrealiteit-- Zelfmanagement-- Veel trends in een snel tempo- - Individualisering

De grote issues op macro niveauDe grote issues op macro niveau


Oude Tijd Nieuwe TijdOude Tijd Nieuwe Tijd

Vak Levenslang leren Baan Contract Baan voor het leven Het leven als baan Vast salaris Cafetariamodel Competentieselectie Betrokkenheidspotting Werkklimaat Balans werk-privé


ORGANISATIE

Een echte vertaling van organisatie naar Een echte vertaling van organisatie naar mensen blijkt noodzakelijkmensen blijkt noodzakelijk

MENSEN

HR - interventie

Strategie Mijn plan?

Structuur Cultuur Mijn Gedrag?Mijn Taak?


Voldoen de “oude” HR instrumenten nog?Voldoen de “oude” HR instrumenten nog?

Constante en steeds snellere veranderingEmergent change i.p.v. planned change

Voortschrijdende technologieDe paradox van de automatisering

Startcompetenties i.p.v. startfunctiesWat kan men i.p.v. wat leer ik hen

Deze ontwikkelingen maken een andere Deze ontwikkelingen maken een andere invulling van het P-beleid noodzakelijk!invulling van het P-beleid noodzakelijk!


Naar een ander contractNaar een ander contract

High performance: Michigan (FIFO)

High commitment: Harvard (LIFO)

Citizenship: Sociaal contract (Internal Branding)


Het “sociaal contract”Het “sociaal contract”

AARD VAN DEBEHOEFTEN

UWWERKNEMER

ZOEKT

UW ORGANISATIEVRAAGT

ontplooiingsbehoeften respect,waarderingontplooiing

inventiviteitcreativiteit

relatiebehoeften sociale contactenergens bijhoren

samenwerking, loyaliteitidentificatie, trots

basisbehoeften inkomen, werk,levensonderhoud

arbeid, inzet,verantwoordelijkheid enaanpassing


BalansBalans

Externe positionering Interne aandacht

Creating the brand Living the brand

Being the brandBeing the brand


Voorwaarden voor internal branding*Voorwaarden voor internal branding*

• Duidelijke, in gedrag vertaalbare, merkvisie formuleren• Externe en interne identiteit afstemmen• Behavior Modeling (leiding inschakelen)• Successen op alle niveau’s gelijk vieren• Niet weg delegeren maar zelf doen• Constante, informele, participatie• Belonings en beoordelingssystemen aanpassen• Het “hoe” zo veel mogelijk bottom up invullen• Een fors verloop incalculeren: neem geen genoegen met “vooruit dan

maar”…..

* vrij naar Anna Gilling: “Internal branding”


KluytmansKluytmansmanagement, gericht op het reguleren van arbeidsinzet van werknemers, rekening houdend met management, gericht op het reguleren van arbeidsinzet van werknemers, rekening houdend met

de wensen en verlangens van alle betrokken partijen en de op dat moment relevante de wensen en verlangens van alle betrokken partijen en de op dat moment relevante maatschappelijke ontwikkelingen.maatschappelijke ontwikkelingen.

vanuit 4 perspectieven:

-bedrijfseconomisch vraagstuk( markt )

-sociaal psychologisch vraagstuk

-belangenvraagstuk ( politiek )

-maatschappelijk vraagstuk

handelend op 3 niveau's:

-strategisch

-organisatorisch

-operationeel

-geen conflictmodel

-personeelsmanagement in zijn context

-geen alleenrecht voor het management

-opereert op grens van organisatie en onderneming

externe factoren bepalen interne speelruimte


Draai het traditionele HR proces om:Draai het traditionele HR proces om:Eerst persoonlijke en organisatorische Eerst persoonlijke en organisatorische

doelen op elkaar afstemmen: doelen op elkaar afstemmen:

Dan pas de P-instrumenten invullen ““Het bij elkaar brengen van het kunnen en Het bij elkaar brengen van het kunnen en willenwillen van van

medewerkers énmedewerkers én het willen en het willen en mogelijk makenmogelijk maken aan organisatiezijde” aan organisatiezijde”

Zodat naast gebondenheid vooral ook verbondenheidverbondenheid ontstaat

© W. van der Woerd – BSN 2007 “Peanuts of Pecunia?” Medewerkers als kritische- óf...

Documents

Transcript of © W. van der Woerd – BSN 2007 “Peanuts of Pecunia?” Medewerkers als kritische- óf...