Schoolplan 2015-2018 - Lely Lyceum...1.7 Positionering van de school 7 2. Missie en visie 2.1 Missie...

Schoolplan 2015-2018

Amsterdam, 17 december 2014

Schoolplan 2015 – 2018 SGR / 17 december 2014 2

Inhoudsopgave

Inleiding 4

1. Schoolgegevens

1.1 School 5

1.2 College van bestuur 5

1.3 Raad van toezicht 5

1.4 Schoolgrootte 5

1.5 Organisatie 6

1.6 Organogram 7

1.7 Positionering van de school 7

2. Missie en visie

2.1 Missie en visie van SGR 8

3. Onderwijs

3.1 Algemeen 9

3.2 Taalbeleid 9

3.3 Vaksecties 10

3.4 Speerpunten 2015-2018 10

3.4.1 vmbo 11

3.4.2 havo/vwo 11

3.4.3 TTO 11

3.4.4 Exellius 12

3.4.5 Kwaliteit en rendement 12

3.5 Opleidingsschool 12

3.6 Leerlingenzorg 13

3.6.1 Passend Onderwijs 13

3.6.2 Visie op studiebegeleiding en leerlingbegeleiding 13

3.6.3 De mentor 14

3.6.4 De leerlingbegeleider 14

3.6.5 Ongeoorloofd verzuim en te laat komen 14

4. Personeel

4.1 Visie 15

4.2 Landelijke ontwikkelingen/CAO 15

4.3 Personeelsbestand 16

4.4 Functiemix 21

4.5 Gesprekscyclus 21

4.6 Deskundigheidsbevordering 21


5. Bedrijfsvoering

5.1 Ondersteunende processen 23

5.2 ARBO/Veiligheid 24

5.3 Risicomanagement 27

6. Financiën

6.1 Meerjarenbegroting met sluitende exploitatie 29

6.2 Planning- & Controlcyclus 31

6.3 Budgettering 32

6.4 Vermogenpositie 32

7. Communicatie

7.1 SGR op de kaart 34

7.2 Ouders en leerlingen 34

7.3 Netwerken 35

8. Verantwoording

8.1 Medezeggenschap 36

8.2 Raad van toezicht 36

8.3 Stakeholders 37

8.4 Inspectie 38

Bijlage:

1. Overzicht Meerjarenbeleidsplan 40

2. Overzicht Meerjarenbegroting 41


Inleiding

Het schoolplan 2015-2018 is het (strategisch) beleidsplan van de school met betrekking tot

onderwijsbeleid, personeelsbeleid, bedrijfsvoering, financieel beleid, communicatie,

risicomanagement en verantwoording. Met dit document verwoordt de school haar missie en visie

en onderbouwt het de beleidsvorming en beleidsplanning.

Het schoolplan is gebaseerd op het schoolplan 2013-2016 dat in december 2012 is vastgesteld

door het college van bestuur na instemming van de MR en accordering van de Raad van Toezicht.

In dit plan wordt het gewijzigde beleid verwoord met name op het gebied van onderwijs,

financiën en bedrijfsvoering.

Eind 2016 zal een nieuw schoolplan 2017-2020 worden opgesteld.

College van bestuur SGR

drs. M. Schoon

mevrouw drs. E.W.M. van Nieuwenhuizen


1. Schoolgegevens

1.1. School

Openbare Stichting Scholengemeenschap Reigersbos

Ravenswaaipad 3

1106 AW Amsterdam

De school omvat:

vwo

havo

vmbo-t

vmbo-k, sector economie, afdeling handel en administratie

1.2. College van bestuur

De openbare stichting scholengemeenschap Reigersbos heeft tot doel de instandhouding van

scholengemeenschap Reigersbos (SGR). De stichting wordt bestuurd door een college van

bestuur bestaande uit een voorzitter en een lid. Het college van bestuur vormt het bevoegd

gezag van de stichting.

Het college van bestuur bestaat uit:

drs. M. Schoon (voorzitter)

Mw. drs. E.W.M. van Nieuwenhuizen (lid)

1.3. Raad van toezicht

De raad van toezicht houdt toezicht op de uitvoering van de taken en de uitoefening van de

bevoegdheden door het college van bestuur en staat het college van bestuur met raad

terzijde.

De leden van de raad van toezicht zijn:

mevr. drs. M. van der Zwaag (voorzitter)

drs. J.H. van der Aa

mevr. S. Farouk

mevr. B. Heimans

drs. E. Spek

1.4. Schoolgrootte

SGR telt ongeveer 800 leerlingen. In de afgelopen jaren heeft SGR het volgende beeld te

zien gegeven qua leerlingen (op teldatum):

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Aantal 755 807 812 802 809 829


1.5. Organisatie

Het college van bestuur is eindverantwoordelijk voor de strategische koers en heeft de

integrale leiding binnen de scholengemeenschap. Het bestuur wordt daarbij ondersteund

door vier afdelingsleiders en het hoofd stafbureau. Het college van bestuur legt

verantwoording af aan de raad van toezicht.

De voorzitter van het college van bestuur heeft specifieke verantwoordelijkheid voor de

portefeuilles: bedrijfsvoering, personeel en financiën. De voorzitter geeft leiding aan het

hoofd stafbureau, de hoofdconciërge en de systeembeheerder.

Het lid van het college van bestuur heeft specifieke verantwoordelijkheid voor de

portefeuilles onderwijs, leerlingenzorg en personeel. Het lid geeft leiding aan de vier

afdelingsleiders.

De voorzitter en het lid voeren gezamenlijk overleg met de medezeggenschapsraad.

De school kent een teamstructuur met 4 afdelingen die onder leiding staan van een

afdelingsleider. De afdelingsleider is onder verantwoordelijkheid van het lid van het college

van bestuur belast met de leiding van een bepaalde afdeling, zowel ten aanzien van het

onderwijs als ten aanzien van de personele ontwikkeling en de leerlingenzorg. Binnen de

schoolleiding, bestaande uit de leden van het college van bestuur en de afdelingsleiders

worden de onderwijsontwikkeling en de afstemming tussen de verschillende teams

besproken.

In wekelijkse bilateraal overleg bespreken de leden van het college van bestuur met de

verantwoordelijken binnen SGR de voortgang van beleid en uitvoering.

De afdelingsleiders zijn:

E. Baaijens, vmbo leerjaar 1 en 2

Mw. R.A. Clijdesdale, vmbo leerjaar 3 en 4

Mw. drs. E.G. di Lollo, havo/vwo leerjaar 1 tot en met 3 en TTO

Mw. drs. A. Kloeze, havo/vwo leerjaar 4 tot en met 6 en Exellius

Het hoofd stafbureau is:

H.J. Beerepoot


1.6. Organogram

Raad van Toezicht

College van Bestuur

Hoofd stafbureauHoofd conciërge

Systeembeheerder

Plan.& Organ. Financiën/PZ Leerlingenadm.

Conciërgerie

Afdelingvmbo leerjaar

1 en 2

Afdelingsleider vmbo leerjaar

1 en 2

Afdelingsleider havo/vwo

leerjaar 4 t/m 6 en Exellius

Afdelingsleider vmbo leerjaar

3 en 4

Afdelingsleider havo/vwo

leerjaar 1 t/m 3 en TTO

Afdeling vmbo leerjaar

3 en 4

Afdelinghavo/vwo

leerjaar 1 t/m 3 en TTO

Afdelinghavo/vwo

leerjaar 4 t/m 6 en Exellius

ORGANOGRAM SCHOLENGEMEENSCHAP REIGERSBOSDecember 2014

Onderwijsassist.

1.7. Positionering van de school

SGR heeft een sterke binding met het stadsdeel Amsterdam Zuidoost. Veel leerlingen van groep 8

van het basisonderwijs in Zuidoost verlaten het stadsdeel om elders in Amsterdam of daarbuiten

voortgezet onderwijs te volgen. Dit geldt met name voor de havo/vwo-leerlingen. Hierbij speelt

het imago van het stadsdeel Zuidoost een rol, maar ook de populariteit van

scholengemeenschappen en categorale gymnasia in de stadsdelen Zuid en Centrum.

Als brede school in Zuidoost bezint SGR zich constant op zijn strategische marktpositie. SGR wil

de school aantrekkelijk houden voor leerlingen en medewerkers. De school is voortdurend bezig

om de samenwerking met besturen voor primair onderwijs in Zuidoost te intensiveren.


2. Missie en visie

2.1. Missie en visie van SGR

Missie • SGR is een brede openbare scholengemeenschap voor voortgezet onderwijs van vmbo

t/m vwo.

• SGR bereidt jongvolwassenen ontwikkelingsgericht voor op hun toekomst door hen te

leren de regie te nemen in hun eigen leerproces, zelfinzicht te krijgen, talenten te

ontwikkelen, kansen te benutten en goede keuzes te maken.

• SGR behaalt goede leeropbrengsten en resultaten in een ontwikkelingsgericht

pedagogisch-didactisch klimaat en een veilige omgeving.

Visie

• Pro-actief leren staat centraal in alle afdelingen.

• Leerlingen met extra ondersteuningsbehoeften behalen door de geboden begeleiding

goede resultaten.

• Het onderwijs en de begeleiding zijn toekomstgericht: leerlingen verkrijgen zelfinzicht

zodat zij goede keuzes kunnen maken, gericht op hun vervolgopleiding en de wereld van

arbeid en beroep.

• In het vmbo staat het ondernemend leren centraal. Leerlingen zijn actief in hun

leerproces en werken doelgericht aan persoonlijke ontwikkeling en vaardigheden. Vanaf

leerjaar 1 krijgen de leerlingen een doorlopend programma loopbaanoriëntatie en -

begeleiding dat hen leert zelfinzicht te verkrijgen en goede keuzes te maken.

• In het havo staat contextrijk leren centraal. Naast de reguliere opleiding biedt SGR

tweetalig onderwijs. Het tweetalig onderwijs vergroot de Engelse taalvaardigheid en de

kans op succes in onze internationaal georiënteerde samenleving.

• In het vwo staat de onderzoekende leerhouding centraal. Naast de reguliere opleiding

en het tweetalig onderwijs, biedt SGR een vwo-programma in Exellius, waarbij de

academische vaardigheden centraal staan.


3. Onderwijsbeleid

3.1. Algemeen

SGR stelt zich de volgende doelen:

• Verzorgen van kwalitatief hoogstaand onderwijs

• Optimaliseren van de kansen op een geslaagde schoolcarrière

• Ontplooien van de talenten van de leerlingen

• Bevorderen van het welzijn van de leerlingen

• Minimaliseren van de kans op tussentijdse uitval

• Kansen bieden voor opstromen naar een hoger niveau

Om deze doelen te bereiken is het een voorwaarde dat de leerlingen zich tijdens hun

schoolloopbaan sociaal en emotioneel optimaal ontwikkelen. Daarom wordt op SGR veel aandacht

en zorg besteed aan de begeleiding van de leerlingen. De diverse vormen van studiebegeleiding

en leerlingbegeleiding richten zich op het succesvol doorlopen van de schoolloopbaan en op het

welzijn en welbevinden van de leerlingen. Het onderwijs en de begeleiding van de leerlingen zijn

gericht op het verkrijgen van zelfinzicht en het maken van goede keuzes. De leerlingen werken

met een portfolio waardoor zij inzicht krijgen in hun ontwikkeling en na afronding van hun

opleiding op SGR een goede keuze kunnen maken voor een vervolgopleiding.

De leerlingen worden voorbereid op hun participatie in een multiculturele en internationale

samenleving waarin de informatie- en communicatietechnologie een steeds nadrukkelijker plaats

inneemt. Wederzijds respect, tolerantie, openheid en sociale betrokkenheid zijn in de

samenleving van belang en daarom ook op SGR.

3.2. Taalbeleid

Vanaf schooljaar 2014-2015 is het examenprogramma voor het vak Nederlands vernieuwd. Vmbo-

examenkandidaten moeten voldoen aan referentieniveau 2F, havo-examenkandidaten aan niveau

3F en vwo-examenkandidaten aan niveau 4F.

Bij instroom van de leerlingen een leerjaar 1 blijkt dat een groot deel van de leerlingen kampt

met taalachterstanden.

Om ervoor te zorgen dat deze achterstanden geen struikelblok vormen bij het bereiken van het

vereiste referentieniveau en het behalen van het diploma heeft SGR een flink aantal maatregelen

genomen.

De voortgang van de taalontwikkeling wordt gemonitord door genormeerde toetsen.

Om taalachterstanden weg te werken, worden de volgende middelen ingezet:

• De docenten Nederlands ontvangen een rapportage op klasniveau en leerlingniveau

waarin het niveau van de taalbeheersing wordt weergegeven.

• In de onderbouw krijgen de leerlingen met taalachterstanden extra onderwijs met

behulp van het programma muiswerk en speciaal aangestelde taalcoaches.

• Ophoging van de lessentabel voor het vak Nederlands in zowel de onder- als bovenbouw.


• Speciale taallessen in de bovenbouw van havo/vwo.

• Leesbevordering in samenwerking met de openbare bibliotheek van Reigersbos.

Naast het wegwerken van taalachterstanden, is het taalbeleid erop gericht de taalvaardigheid

van de leerlingen te vergroten. Daarbij gaat het niet alleen om de taalvaardigheid in relatie tot

de lessen Nederlands, maar ook om de specifieke taalvaardigheden bij specifieke vakken. Dit

alles in een samenhangende context (zie verder 3.4.3).

3.3. Vaksecties

De vaksecties vervullen een belangrijke rol binnen de school ten aanzien van de afstemming van

het onderwijs en de planning van het horizontale en longitudinale onderwijsaanbod.

Elke vaksectie is aan een afdelingsleider verbonden om goede afstemming en communicatie te

bewerkstelligen.

De sectie draagt jaarlijks zorg voor:

• De planning per leerjaar van de te behandelen leerstof, af te nemen toetsen en de

normering daarvan

• De begeleiding en beoordeling van nieuwe docenten

• De analyse van de resultaten per leerjaar

• De planning van de excursies en vakgebonden leerlingenactiviteiten

• De afspraken ten aanzien van de verslaglegging aan de desbetreffende

afdelingsleider

• De analyse van de examenresultaten CE en de verschillen tussen SE en CE

• De afspraken aangaande het toetsbeleid

• Het vaststellen van een vakspecifiek PTA

• Het vaststellen van een PTO (programma van toetsen in de onderbouw)

De sectievoorzitter heeft een coördinerende rol ten aanzien van de uitvoering van de gemaakte

afspraken die in de sectie gemaakt zijn.

3.4. Speerpunten 2015-2018

Het kader van de onderwijskundige ontwikkelingen is de profielversterking van SGR als brede

school. Deze profielversterking richt zich zowel op het vmbo als op het havo/vwo. De

onderliggende gedachte daarbij is dat een sterk havo/vwo van belang is voor het vmbo, zoals een

sterk vmbo van belang is voor het havo/vwo.

Het strategisch uitgangspunt is dat SGR zich dient te ontwikkelen ten aanzien van aanbod en

resultaten als een hoogwaardig alternatief voor het VO binnen de ring van Amsterdam.

De vijf speerpunten voor de schoolplanperiode 2015-2018 zijn:

1. vmbo

2. havo/vwo

3. TTO

4. Exellius


5. Kwaliteit en rendement

3.4.1. VMBO

In het VMBO staat ondernemend leren centraal. SGR wil de vmbo-opleiding versterken, zodat

zowel vmbo-k- als vmbo-t-leerlingen kunnen uitblinken en optimale ontwikkelkansen krijgen.

De maatregelen die hiervoor genomen zijn:

• De afdelingsstructuur is gewijzigd met ingang van schooljaar 2014-2015. De eerste twee

leerjaren van het vmbo zijn ondergebracht in een afdeling, dit geldt ook voor de laatste

twee leerjaren van het vmbo. Hierdoor is de doorlopende leerlijn in de vakken de

begleiding beter gewaarborgd.

• In het vmbo is de begeleiding uitgebreid met twee leerlingbegeleiders.

• Leerlingen actief betrekken bij en verantwoordelijk maken voor hun eigen leerproces

• In de bovenbouw van de vmbo-k-afdeling de sector economie en ondernemen aan bieden

die de leerlingen het grootst aantal doorstroommogelijkheden in het MBO biedt.

• De aansluiting van de vmbo-t-opleiding verbeteren door vakkenpakketten aan te laten

sluiten op sectoren in het MBO en binnen twee jaar een curriculum te ontwikkelen

waarbij de leerlingen in de bovenbouw ook een praktisch vak kunnen kiezen.

• De leerlingen een helder beeld te geven en ervaringen op te laten doen van de wereld

van arbeid en beroep door een sterk LOB-traject aan te beiden van leerjaar 1 tot en met

leerjaar 4.

• Leerlingen de kans geven ruime kennis, vaardigheden en zelfinzicht te vergaren om goed

toegerust te zijn voor de vervolgopleiding.

3.4.2. HAVO/VWO

De afdelingsstructuur is gewijzigd met ingang van schooljaar 2014-2015. De eerste drieleerjaren

van het havo en vwo in ondergebracht in een afdeling, dit geldt ook voor de leerjaren 4 tot en

met 6. Hierdoor is de doorlopende leerlijn in de vakken de begeleiding beter gewaarborgd.

Exellius is gezien de ontwikkeling ondergebracht bij de afdeling havo/vwo bovenbouw.

Het pedagogisch en didaktisch klimaat in de havo/vwo-afdelingen legt de nadruk op: zelfinzicht,

zelfontplooiing en keuzes maken. Keuzes voor het schooltype (havo of vwo), voor het profiel in

de bovenbouw en tot slot voor de keuze voor de vervolgopleiding.

In schooljaar 2014-2015 is een start gemaakt met de profilering van de havo-opleiding. Het

uitgangspunt daarbij is dat de havo-leerling geen zwakke vwo’er is maar een sterke denker en

doener. Bij deze leerlingen past ook een aparte didactiek en apart programma dat de komende

twee jaren ontwikkeld zal gaan worden.

Doel van de ingezette ontwikkelingen si het leerrendement verhogen en de opbrengsten te

vergroten.

3.4.3. TTO

In 2010 verwierf SGR de officiële certificering TTO-juniorscholl van het Europees platform.

Daarmee heeft het TTO-onderwijs zijn kwaliteitskeurmerk verworven. De komende jaren staan

de volgende thema’s centraal in de TTO-afdeling:


• Uitbereidingsmogelijkheden onderzoeken in zowel de onderbouw (meerdere vakken in

het Engels aanbieden) als de bovenbouw. Op dit moment krijgen de TTO-leerlingen na

leerjaar 3 extra uren Engels aangeboden en kunnen zij na 2 jaar opgaan voor het

Cambridge Advanced Certificat.

• Uitbreiding van de samenwerking met TTO-scholen in de omgeving

• Verstevigen van EIO

• Internationatiseringsprojecten ontwikkelen.

3.4.4. Exellius

In leerjaar 2014-2015 is de eerste lichting Exellius-leerlingen in leerjaar 3 beland. Gedurende dit

schooljaar wordt het curriculum uitgewerkt voor de bovenbouw van Exellius en het programma

van de onderbouw verstevigd. Aandachtspunten daarbij zijn:

• Onderbouwprojecten meten aan WON-standaarden

• Transparante opbouw in de onderbouwprojecten

• Doorlopende leerlijn academische vaardigheden naar de bovenbouw

• Deskundigheidsbevordering docenten

3.4.5. Kwaliteit en rendement

Sinds schooljaar 2013-2014 heeft SGR een basisarrangement voor alle afdelingen. Dit neemt niet

weg dat de opbrengsten en resultaten voortdurende gemonitord worden. Met name het geringe

aantal vwo-leerlingen in de bovenbouw en het onderbouwrendement vormen een risico.

De schoolleiding analyseert minstens 3 keer per jaar de opbrengsten en resultaten. Om het

onderbouwrendement te verbeteren worden de volgende acties ondernomen:

• Jaarlijks wordt kritisch gekeken naar de bevorderingsnormen om ervoor te zorgen dat in

de onderbouw strenger beoordeeld wordt dan de bovenbouw en de kansen van

leerlingen om op te stromen optimaal benut kunnen worden.

• Op basisschoolniveau (kwaliteit van de gegeven adviezen), op opleidingsniveau en

leerlingniveau worden jaarlijks analyses gemaakt in het najaar voor leerjaar 2 en

leerjaar 3, waarna bepaald wordt welke acties ingezet kunnen worden.

De examenresultaten worden ook jaarlijks geanalyseerd waarna een plan van aanpak wordt

opgesteld.

3.5. Opleidingsschool

Sinds schooljaar 2013-2014 is SGR aangesloten bij het samenwerkingsverband Opleidingsschool

ZAAM-ROCTOP. SGR werkt samen met de HvA, InHolland, de VU en de VO-scholen uit het

samenwerkingsverband. Elke schooljaar lopen 10 tot 15 studenten stage op SGR. De

Opleidingsschool SGR richt zich op het opleiden van studenten en de professionalisering van

docenten. SGR werkt aan het vergroten van kennis over onderwijs, het versterken van

pedagogische en didactische vaardigheid, het begeleiden van leerlingen en daarmee aan het

verbeteren van de prestaties van elk kind.

SGR is een uitstekende leerplek voor studenten die kennis en ervaring willen opdoen over het

docentschap op een school in een grote stad.


De training die werkplekbegeleiders en schoolopleiders volgen zorgen voor professionalisering van

de docenten en verbetering van de kwaliteit van de leeromgeving van de leerlingen.

Door de samenwerking met andere opleidingsscholen, de hogere scholen en de studenten zal

uitwisseling van expertise plaatsvinden, hetgeen stimulerend is voor het ontwikkelingsgericht

pedagogisch-didactische leeromgeving.

De aandachtspunten voor de komende jaren zijn:

• SGR en de overkoepelende opleidingsschool ZAAM-ROCTOP hebben een

intentieverklaring getekend voor een samenwerkingsovereenkomt. De ambitie van SGR is

om eind schooljaar 2014-2015 officieel toe te treden tot de opleidingsschool ZAAM-

ROCTOP

• SGR is schooljaar 2014-2015 gestart met de training deskundigheidsbevordering voor de

docenten die studenten begeleiden. Na het behalen van deze basiscursus

werkplekbegeleiders is het de bedoeling dat docenten en schoolopleiders zich verder

bekwamen door middel van trainingen.

• Wanneer de schoolopleiders twee schooljaren met goed gevolg actief zijn geweest zal

de officiële Velon-certificering aangevraagd worden.

• SGR heeft zich ook tot doel gesteld naast opleidingsschool voor tweede-graads-docenten

ook opleidingsschool voor eerste-graads-docenten te worden.

3.6. Leerlingenzorg

3.6.1. Passend onderwijs

Met de wet passend onderwijs is met ingang van 1 augustus 2014 de zorgplicht ingevoerd. De

zorgplicht houdt in dat de scholen binnen een samenwerkingsverband samen de

verantwoordelijkheid krijgen om elk kind een zo goed mogelijke onderwijsplek te bieden. De

scholen binnen het samenwerkingsverband waarvan SGR deel van uitmaakt, hebben een

schoolondersteuningsprofiel opgesteld. De scholen hebben afgesproken meer ondersteuning te

bieden dan de wettelijk verplichte basisnorm. Deze ondersteuning voldoet aan de zogenaamde

Amsterdamse norm. De scholen ontvangen gelden om deze ondersteuning te kunnen bieden.

SGR heeft de gelden als volgt ingezet:

• twee extra leerlingbegeleiders benoemd voor de vmbo-afdelingen

• twee dagen per week een orthopedagoog aanwezig

• de schoolmaatschapelijk werker, vanaf 01-01-2015 de ouderkindadviseur 5 dagen per

week aanwezig

Met deze extra maatregelen willen wij ervoor zorgen dat de leerlingen die extra ondersteuning

nodig hebben, deze krijgen waardoor zij op SGR een diploma op maat kunnen behalen.

3.6.2. Visie op studiebegeleiding en leerlingbegeleiding

SGR stelt zich tot kernactiviteit het realiseren van kwalitatief hoogstaand onderwijs. De

inspanningen van de school zijn erop gericht dat de leerlingen zich door het behalen van een

passend diploma kwalificeren voor een vervolgopleiding.


Om dit doel te realiseren is het een voorwaarde dat de leerlingen zich tijdens hun

schoolloopbaan sociaal en emotioneel optimaal ontwikkelen. De diverse vormen van

studiebegeleiding en leerlingbegeleiding richten zich daarom op het succesvol doorlopen van het

studieprogramma en op het welzijn en welbevinden van de leerlingen.

3.6.3. De mentor

De mentor vervult bij de studie- en leerlingbegeleiding een spilfunctie. In de schoolplanperiode zal

diens rol met betrekking tot het sturen op resultaten ontwikkeld worden.

3.6.4. De leerlingbegeleider

Uit ervaring is gebleken dat in de vmbo-afdeling de ondersteuningsbehoefte van de leerlingen

groter is dan die in de havo/vwo-afdeling. In schooljaar 2014-2015 is de afdelingsstructuur

gewijzigd waarmee de afdelingen gegroepeerd zijn rond enerzijds de vmbo-opleiding en

anderzijds de havo/vwo-opleiding. Om ervoor te zorgen dat de vmbo-leerlingen voldoende

ondersteuning krijgen, zodat zij succesvol hun schoolloopbaan op SGR kunnen afronden, zijn met

ingang van schooljaar 2014-2015 twee leerlingbegeleiders aan de vmbo-afdelingen toegevoegd.

3.6.5. Ongeoorloofd verzuim en te laat komen

Ongeoorloofd verzuim en te laat komen leiden tot schadelijke gevolgen, zowel voor de leerlingen

die ongeoorloofd verzuimen en te laat komen, als voor de schoolorganisatie als geheel. Immers,

te laat komen heeft een storend effect op het goede verloop van de lessen en leerlingen die

ongeoorloofd verzuimen, lopen het risico van het ontstaan van leerachterstanden wat op zich

weer kan leiden tot schooluitval.

Daarnaast kunnen leerachterstanden leiden tot slechte schoolprestaties waardoor de

rendementen en de opbrengsten van de school als geheel nadelig kunnen worden beïnvloed,

waardoor de school het risico loopt door de Inspectie aangemerkt te worden als zwakke of zeer

zwakke school. De aanpak van ongeoorloofd verzuim en te laat komen is van essentiële betekenis

voor de betrokken leerlingen en voor de school.


4. Personeelsbeleid

4.1 Visie

Het personeelsbeleid is erop gericht dat medewerkers functioneren in overeenstemming met de

missie en de visie van de school. Kernbegrip in het personeelsbeleid is de ontwikkeling van de

professionaliteit in stimulerende en veilige werkomgeving.

De volgende thema’s staan daarbij centraal:

• Visie op onderwijs geeft richting aan de school. Van personeelsleden wordt niet alleen

kennis, tijd en inzet gevraagd maar ook kwaliteit op pedagogisch en didactisch gebied.

• Een transparante, communicatieve werksfeer waarin iedereen zich veilig voelt

• Een ontwikkelingsgerichte sfeer waarin iedereen gestimuleerd wordt.

• In de gesprekscyclus bespreken leidinggevenden en de medewerker jaarlijks de doelen,

resultaten en activiteiten. Doordat de doelen verbonden zijn aan de doelen van de

school, levert deze cyclus een belangrijke bijdrage aan de kwaliteit van het onderwijs.

4.2 Landelijke ontwikkelingen/CAO

Er is in het voorjaar van 2014 een nieuwe CAO in het voortgezet onderwijs gesloten. Die komt op

hoofdlijnen op het volgende neer.

Loonsverhoging

Afgesproken is dat de lonen per 1 augustus 2014 structureel met 1,2% verhoogd worden. Indien

door het kabinet in 2015 meer dan 1,2% aan loonruimte beschikbaar wordt gesteld, dan zal ook

dit extra geld volledig ingezet worden voor een verdere loonsverhoging.

Levensfasebewust personeelsbeleid

Er is afgesproken dat de huidige seniorenregeling (BAPO) komt te vervallen. Daarvoor in de plaats

komt een regeling waarin verschillende mogelijkheden voor alle medewerkers zijn opgenomen,

zodat zij keuzes kunnen maken die bij hun levensfase en persoonlijke situatie passen. In de

nieuwe situatie krijgt iedere werknemer jaarlijks de beschikking over 50 klokuren die aangewend

kunnen worden voor verlof, werkdrukvermindering of bepaalde doelbestedingen in geld. Voor

werknemers die op 1 augustus 2014 de leeftijd van 52 jaar of ouder hebben bereikt, is een

overgangsregeling opgenomen.

Professioneel statuut

Partijen zijn van mening dat aandacht voor zeggenschap en medezeggenschap van groot belang is

voor goede verhoudingen binnen de schoolorganisatie. Daarom hebben zij vastgelegd dat in de

komende periode wordt gewerkt aan de uitgangspunten en kaders van een professioneel statuut,

dat in de praktijk van het voortgezet onderwijs kan worden toegepast.

Entreerecht afgeschaft


Ook is afgesproken dat het entreerecht (functiemix) nog één jaar in stand zal blijven, maar per

31 juli 2015 zal komen te vervallen.

4.3 Personeelsbestand

Het personeelsbestand van SGR wordt hierna in beeld gebracht (stand van zaken 1 januari 2014).

SGR heeft inclusief het CvB 90 personeelsleden. Daarvan vallen er 71 onder de definitie OP

(OnderwijsPersoneel). Dat is inclusief de 4 afdelingsleiders.

90

71

17

2

74,05

57,39

14,66

20

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

totaal OP OOP CvB

Personeel SGR

aantal

fte

45 45

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

man vrouw

Totaal man/vrouw


71

17

2

57,39

14,66

20

10

20

30

40

50

60

70

80

OP OOP CvB

Functieverdeling personeel

aantal

fte

De leeftijdsopbouw van het voltallige personeel is als volgt:

0 5 10 15 20

20-‐25

25-‐30

30-‐35

35-‐40

40-‐45

45-‐50

50-‐55

55-‐60

60-‐65

65-‐70

vrouw

man

totaal


72

18

0

10

20

30

40

50

60

70

80

vast tijdelijk

Dienstverband

62,64

84,6

11,4115,4

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

vast percentage tijdelijk percentage

Dienstverband in fte's

25

34

84

35,2

47,9

11,3

5,6

18,6

28,06

6,734

0

10

20

30

40

50

60

LB LC LD 13

Functieschalen OP

aantal

percentage

fte


90

44 4550

31

19

40

14

26

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

totaal vrouw man

Fulltime/parttime

aantal

parttime

fulltime

45

31

24

7

0

1411

2 10

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

vrouw OP OOP CvB

Fulltime/parttime vrouwen

aantal

parttime

fulltime

45

19 19

0

26

17

8

10

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

man OP OOP CvB

Fulltime/parttime mannen

aantal

parttime

fulltime


59

88

812

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

bevoegd percentage onbevoegd percentage

Docenten bevoegd/onbevoegd

59

2529

5

0

10

20

30

40

50

60

70

totaal 1e graads 2e graads 3e graads

Bevoegdheden

Ziekteverzuim

Het ziekteverzuim wordt nauwlettend gevolgd. In het kalenderjaar 2011 gaf het ziekteverzuim

een percentage te zien van 7,5%. Dit is fors boven het landelijk gemiddelde (5.0-5.5%).

In 2012 is het ziekteverzuimpercentage gedaald en in 2013 weer gestegen door met name enkele

langdurige gevallen van ziekte.

Op maandbasis zien de gegevens er als volgt uit:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 totaal

2011 12,3 8,5 9,4 11,9 8,2 7,3 4,7 3,0 5,1 8,0 5,3 8,3 7,5

2012 4,6 5,6 3,9 4,7 3,9 5,2 2,0 1,5 1,5 4,0 4,0 7,9 4,1

2013 5,9 5,7 5,7 5,9 6,3 6,3 6,1 5,9 5,9 5,8 5,8 5,9 6,0 SGR beoogt de komende jaren het ziekteverzuim onder het landelijk gemiddeld te houden met

behulp van de gesprekscyclus en aanscherping van het beleid.


4.4 Functiemix

In 2009 is de school gestart met het vergroten van de functiemix conform de afspraken in de

CAO. Er zijn competentieprofielen voor de docentfuncties LB, LC en de LD opgesteld. In deze

profielen zijn de bekwaamheden voor de LB-, LC- en LD- functie beschreven. Voor de LB-functie

zijn dit de landelijke bekwaamheidseisen. De LC- en de LD- functie hebben de LB-bekwaamheids

eisen als basis, met daarbij de uitbreiding die past bij de functiebeschrijving van de LC- en de

LD- functie.

Er is al eerder (landelijk) geconstateerd dat de functiemix in zijn bedoelde vorm financieel niet

uitvoerbaar is. In het voorjaar van 2014 hebben OCW, de Aob en de VO raad overeenstemming

bereikt over het omlaag brengen van de per school te behalen streefpercentages.

SGR heeft in het kader van de Functiemix het entreerecht toegepast (op basis van de CAO) per 1

oktober 2014. Dat recht houdt in dat docenten die meer dan 50% van hun lesgevende taak in de

bovenbouw van het havo/vwo hebben in schaal LD komen. Dat recht was van toepassing op vier

medewerkers (totaal 3,1 fte). Er blijft in de laatste fase van de Functiemix een beperkte ruimte

over.

Tot 2020 zal SGR jaarlijks de realisatie van de nieuwe streefcijfers blijven volgen en het CvB zal

daarover verantwoording afleggen aan de PMR.

4.5 Gesprekscyclus

Ten behoeve van de functionerings- en beoordelingsgesprekken op SGR zijn in schooljaar 2012-

2013 formats voor de verschillende personeelsgroepen ontwikkeld. SGR ziet de gesprekscyclus als

een belangrijk middel om te sturen op resultaten. De cyclus richt zich namelijk op het stellen

van doelen, het behalen van resultaten en de beoordeling daarvan.

De eerste fase van de meerjarige gesprekscyclus is in 2013 afgerond met een startgesprek. In

2014 hebben deze medewerkers een voortgangsgesprek gevoerd en in 2015 zal dat worden

opgevolgd met een evaluatief gesprek. Deze cyclus wordt in 2016 afgerond met een

beoordelingsgesprek.

In 2015 zal een nieuw format van de gesprekscyclus worden ontwikkeld dat meer recht doet aan

de laatste ontwikkelingen.

De gesprekscyclus zal vanaf 2016 een cruciale rol spelen in de functiemix.

4.6 Deskundigheidsbevordering

Onder deskundigheidsbevordering op SGR wordt verstaan; alle activiteiten die direct verband

houden met de professionele ontwikkeling van de medewerkers. Naast schoolbrede en

afdelingsgerichte deskundigheidsbevordering kunnen de medewerkers zich ook op individuele

basis bekwamen.

Schoolbreed wordt op regelmatige basis aandacht besteed aan het pedagogisch-didactisch

klimaat van de school. Daarnaast wordt hier op afdelingsniveau verder invulling aangeven. Ook is


deskundigheidsbevordering noodzakelijk zodra sprake is van wetswijzigingen. Voorbeelden

daarvan zijn de verplichte rekentoets en de nieuwe examens in het vmbo-kader. In verband met

ontwikkelingen op schoolniveau is ook deskundigheidsbevordering nodig. Voorbeelden daarvan

zijn het nieuwe LOB-programma in het vmbo van leerjaar 1 tot en met 4, de uitbreiding van het

pedagogisch-didactisch repertoire met Covey als uitgangspunt en het ondernemende leren in het

vmbo.

Ook het OOP ontwikkelt zijn deskundigheid. Vertegenwoordigers van het OOP nemen kennis van

de ontwikkelingen in het onderwijs. Daarnaast is het BHV-team in 2014 flink uitgebreid. Daarvoor

zijn de benodigde cursussen gevolgd.

In het schooljaar 2014-2015 is besloten voor de formatie en het rooster nieuwe software aan te

schaffen; dit zal ook tot deskundigheidsontwikkeling leiden van enkele medewerkers.


5 Bedrijfsvoering

Onderwijsinstellingen zijn continu aan verandering onderhevig. De komende jaren zullen worden

gekenmerkt door maximaal gelijkblijvende bekostiging, waarbij dient te worden opgemerkt dat

de kans groot is dat er sprake is van verdere kabinetsbezuinigingen. De financiële middelen staan

dus onder druk. SGR vormt daarop geen uitzondering. Daarbij zal de komende jaren de

exploitatie van SGR in het teken staan van het bereiken van ‘normalisatie’: een sluitende

exploitatie. Dat vraagt continu om een scherpe blik op de baten, maar vooral beheersing van de

lasten.

Om in te spelen op deze en vele andere in- en externe ontwikkelingen spelen ondersteunende

werkprocessen een cruciale rol. Een goede interne dienstverlening draagt bij aan een stabiele

onderwijsorganisatie. Ook het op orde hebben van de interne processen is voorwaarde om de

hierboven genoemde uitdagingen het hoofd te bieden.

De organisatie is zich terdege bewust van deze turbulentie. Daarnaast zijn de maatschappij en

onze maatschappelijke context aan voortdurende verandering onderhevig. Dat vraagt om

continue verbetering van processen, verdere professionalisering en innovatie op alle terreinen.

De efficiency zal daardoor verder moeten toenemen.

5.1 Ondersteunende processen

In de komende jaren zal SGR de onderwijsondersteunende processen grondig tegen het licht

blijven houden. In 2012 is daar een begin mee gemaakt en dat heeft tot een aantal aanpassingen

in de processen geleid. In 2013 heeft op het gebied van financiën en personeel stroomlijning

plaatsgevonden van diverse processen. Dat heeft geleid tot een professionalisering van de P&C-

cyclus: onder meer sturing, monitoring en het opstellen van rapportages en prognoses.

Processen m.b.t. onder andere verlofaanvragen en registratie en werktijden zijn vereenvoudigd.

Voor een efficiënt en adequaat verloop van het onderwijs is een robuuste ondersteuning

onontbeerlijk. In de interne dienstverlening gaat SGR nieuwe uitdagingen aan om voor docenten

de noodzakelijke voorwaarden te scheppen die de moderne onderwijspraktijk vereist.

Voor een professionele en efficiënte interne dienstverlening is een goed overleg tussen alle

betrokkenen noodzakelijk. De komende jaren zal de dienstverlening verder worden

geprofessionaliseerd. In de eerste fase van de looptijd van dit nieuwe Schoolplan zullen er

professionalisering plaatsvinden van alle processen rond de formatie en het rooster. Ook zal de

digitale omgeving van SGR worden aangepast aan de eisen van deze tijd. Daarbij gaat het met

name om het uitbesteden van beheer. Interne servers worden vervangen door een virtueel

netwerk buiten SGR voor o.a. het mailverkeer. Ten behoeve van de nieuwe website is deze

outsourcing afgerond.

Ter monitoring en beoordeling van de ondersteunende processen en de kwaliteit van de

uitvoering ervan zullen onder meer de interim-controle en het jaarverslag van de accountant

nauwlettend worden gevolgd. Over de bevindingen en opvolgen daarvan wordt specifiek


verantwoording afgelegd aan de RvT. Tot slot dient de compliance van SGR (het voldoen aan wet-

en regelgeving) volledig in beeld gebracht te worden.

Gegeven de verantwoordelijkheidsverdeling binnen SGR is het college van bestuur

eindverantwoordelijk voor het gevoerde beleid en de prestaties van de instelling. Zij legt

hiervoor verantwoording en rekenschap af aan de raad van toezicht op basis van de

uitgangspunten en doelstellingen zoals geformuleerd in dit schoolplan. De feitelijke

beleidsbepaling vindt plaats binnen de schoolleiding, na instemming van de

Medezeggenschapsraad. Binnen de afgesproken kaders is het de verantwoordelijkheid van de

afdelingsleiders om de vastgestelde doelstellingen te realiseren. Deze zullen worden vastgelegd

in jaarplannen en staan centraal in bilaterale overleggen.

Eenzelfde systematiek gaat gehanteerd worden ten aanzien van de ondersteuning. Ook hier

zullen de verwachte prestaties worden vastgelegd in jaarplannen.

5.2 ARBO/Veiligheid

Een arbobeleidsplan is een van de verplichte documenten voor een school in het voortgezet

onderwijs. Het opgestelde arbobeleidsplan 2014-2016 is onlosmakelijk verbonden met andere

documenten binnen SGR. Dat zijn bijvoorbeeld dit Schoolplan en de Schoolgids, maar ook de

gedragscode en de klachtenprocedure.

Voor het arbobeleid gelden de volgende algemene uitgangspunten:

- SGR streeft een ongestoorde voortgang van het onderwijsproces na

- SGR biedt een veilige en gezonde omgeving en voorkomt of beheerst ongewenste

arbeidsbelasting van personeel en leerlingen

- SGR voldoet aan kwaliteitseisen voor het onderwijs

- SGR stelt beleidsdocumenten op en voert beleidsafspraken uit

SGR streeft naar optimale arbeidsomstandigheden voor het personeel en leerlingen. Het

arbobeleid is gericht op waarborging van de veiligheid en gezondheid van medewerkers en

leerlingen en op het voorkomen of beheersen van ongewenste arbeidsbelasting (seksuele

intimidatie, agressie en geweld, pesten en overmatige werkdruk). Het bestuur organiseert het

werk op zo’n manier dat onaanvaardbare risico’s in principe zijn uitgesloten. Vermijdbaar

verzuim en arbeidsongeschiktheid worden zo veel als mogelijk tegengegaan. Seksuele

intimidatie, agressie, geweld, pesten en discriminatie worden actief bestreden.

Arbobeleid in essentie

Behalve op genoemde uitgangspunten is het arbobeleid uiteraard conform de CAO, de Arbowet-

en het besluit en andere relevante weten regelgeving.

Het arbobeleidsplan bevat een omschrijving van het beleid en van de hieruit voortvloeiende

activiteiten voor de komende jaren.

Preventieve zorg

Het college van bestuur wil risico’s voor veiligheid, gezondheid en ongewenste arbeidsbelasting

zo veel mogelijk voorkomen, dan wel beheersen. Bij de uitvoering van de benodigde maatregelen


wat zorg voor veiligheid, gezondheid en het voorkomen of beheersen van ongewenste

arbeidsbelasting van het personeel en de leerlingen betreft, wordt binnen SGR samengewerkt

met alle geledingen.

Voor de preventie en beheersing van arborisico’s zijn verschillende middelen beschikbaar. Naast

de dienstverlening van een arbodienst vormen ook een adequaat aankoopbeleid en

onderhoudscontracten onlosmakelijk schakels in de risicopreventie.

Bij de bouw, inrichting en verbouwing van het schoolgebouw verdienen de

arbeidsomstandigheden extra aandacht. Daarbij is en wordt in de toekomst uitdrukkelijk rekening

gehouden met de arboregelgeving.

Deskundige ondersteuning

Het college van bestuur laat zich bij zijn verplichtingen uit de Arbowet bijstaan door de

arbodienst. SGR heeft een contract met ArboVitale voor de verzuimbegeleiding. Elk jaar

evalueert het college van bestuur het contract met en de dienstverlening van de arbodienst. Zo

nodig wordt het bijgesteld.

Het arbobeleidsplan wordt opgesteld en telkens voor een periode van 3 jaar vastgesteld door het

college van bestuur, nadat de PMR instemming heeft verleend.

Bedrijfshulpverlening

Bedrijfshulpverlening (BHV) houdt in:

• Het voorbereid zijn op een noodsituatie en het nemen van passende maatregelen

wanneer deze situatie zich voordoet.

• Alarmeren van aanwezigen en ontruiming van een gebouw in noodsituaties.

• Het beperken en bestrijden van een beginnende brand.

• Het voorkomen en beperken van ongevallen en het verlenen van levensreddende

handelingen.

Vroegtijdig ingrijpen is in het belang van de continuïteit van SGR en beperkt de schade aan mens,

materiaal en milieu en gebouw.

Risico’s en huisvesting

Er bestaat een samenhang tussen de aanwezige risico’s en de bouwkundige/technische

brandbeveiligingsmaatregelen en voorzieningen die zijn getroffen om die risico’s te reduceren.

Risico’s elimineren is helaas onmogelijk, maar voor het omgaan met de overgebleven risico’s is

de BHV-organisatie opgezet.

De omvang van deze BHV-organisatie hangt dus af van de bouwkundige/technische

brandpreventieve en andere preparatieve maatregelen die in ons gebouw zijn getroffen. De

omvang wordt ook bepaald door het aantal aanwezigen in het gebouw.

Voor SGR betekent dit dat de BHV-organisatie vormgegeven dient te worden op basis van de

huidige huisvestingssituatie en de huidige activiteiten die in het gebouw plaatsvinden.


BHV

Het bevoegd gezag is conform de Arbo-wet eindverantwoordelijk voor de veiligheid van de

medewerkers, leerlingen en bezoekers binnen onze school.

De verantwoordelijkheden zijn op twee manieren te onderscheiden in onze organisatie:

• De operationele verantwoordelijkheden en bevoegdheden tijdens een calamiteit ten

aanzien van het redden van personen, het verlenen van eerste hulp en de bestrijding

van een calamiteit liggen bij de BHV’ers.

• Voor de opzet en de instandhouding van de BHV-organisatie is het bevoegd gezag

eindverantwoordelijk.

Bij het opzetten van de BHV-organisatie zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd:

• De BHV-organisatie is zo georganiseerd dat hulp kan worden verleend bij alle

calamiteiten die op kunnen treden als gevolg van de dagelijkse activiteiten in het

gebouw. De betekent dat als er mensen in het gebouw zijn, er ook bedrijfshulpverleners

zijn.

• Voor het goed functioneren van een BHV-organisatie is het essentieel dat taken en

procedures geoefend worden. Deze oefeningen vinden plaats tijdens scholing en tijdens

simulaties in ons gebouw.

In ons gebouw kunnen situaties ontstaan die het noodzakelijk maken ons gebouw

zo snel mogelijk gedeeltelijk of geheel te ontruimen, omdat acuut gevaar ontstaat voor

aanwezigen.

De situaties kunnen een gevolg zijn van onder meer:

- brand

- gaslekkage

- bommelding

- andere voorkomende gevallen

Hiervoor is naast de genomen preventie- en preparatiemaatregelen een ontruimingsaanpak nodig.

Deze aanpak is een wegwijzer hoe te handelen indien ontruimen noodzakelijk is, waarbij het

voorkomen van paniek en de veiligheid van de aanwezigen het uitgangspunt is.

Een deskundige dienst (Trigion) verzorgt de vereiste opleiding en bijscholing van BHV-ers. Deze

opleidingen worden door SGR bekostigd. Eind 2013, begin 2014 is het aantal BHV’ers binnen SGR

uitgebreid.

De bedrijfshulpverlening (BHV) is de ‘organisatie’ die optreedt bij calamiteiten binnen SGR en

bestaat uit geschoolde personeelsleden. Tweede helft 2014 is de BHV-organisatie ingericht en

operationeel geworden. Door middel van diverse ontruimingsoefeningen zal de komende periode

verdere professionalisering van de BHV-organisatie plaatsvinden.


Huisvesting

Gemeenten hebben zeggenschap over de gelden voor onderwijshuisvesting. De verwachting is dat

gemeenten in de komende vijf jaar alle middelen volledig onder verantwoording van de scholen

brengen. Visie op onderwijs is namelijk essentieel bij verbouw of nieuwbouw van scholen.

Het overnemen van de verantwoordelijkheid voor de gelden voor huisvesting gaat gepaard met

risico’s. Over de voorwaarden waaronder dat geschiedt, zal dus nauwgezet dienen te worden

onderhandeld, want het overnemen van een risico voor huisvesting is een risico dat SGR niet kan

dragen.

In 2014 is het meerjarenonderhoudsplan verder geactualiseerd en van een horizon van 25 jaar

voorzien. De uitvoering van de vervanging van diverse geveldelen is in 2014 afgerond. De

uitvoering is geheel binnen de door DMO beschikbare middelen gerealiseerd. Dat betekent dat

SGR geen eigen middelen heeft ingezet voor deze werkzaamheden. Dat zal het beleid blijven in

de komende jaren.

5.3 Risicomanagement

In dit meerjarenplan heeft het college van bestuur op basis van een generiek onderwijs

risicoregister van 24 risico’s de vier belangrijkste risico’s benoemd die SGR kunnen belemmeren

de beoogde doelstellingen te realiseren.

Risicomanagement sluit prima aan op de bredere professionalisering van de organisatie en

bedrijfsvoering, zoals de ontwikkeling van een meerjarenperspectief dat de consequenties van

ongewijzigd en nieuw beleid zichtbaar maken. Risicomanagement in het onderwijs is een

fenomeen dat voortkomt uit de ontwikkeling van meer autonomie in het onderwijs. De

toenemende beleidsvrijheid brengt namelijk ook een grotere verantwoordelijkheid met zich mee.

Door de groeiende dynamiek en complexiteit ontstaan niet alleen kansen, maar ook risico’s. Dat

vraagt om enerzijds een goede sturing en beheersing, maar anderzijds ook om adequaat intern

toezicht en transparante verantwoording, zowel verticaal, als horizontaal.

Bij risicomanagement staan het gestructureerd beoordelen, beheersen en bewaken van risico’s

die het behalen van geformuleerde doelstellingen kunnen bedreigen centraal. Er zijn vele

soorten risico’s. Een risico kan worden gedefinieerd als: de dreiging dat (en dus niet het gevolg

van) een actie, gebeurtenis of omstandigheid een negatief effect zal hebben op het vermogen

van een organisatie om de haar gestelde doelstellingen te realiseren. Dit zijn dus niet alleen

financiële, maar ook en vooral strategische risico’s. Niet alle risico’s zijn echter even relevant.

Van belang is die risico’s te identificeren die het behalen van de door SGR geformuleerde

doelstellingen kunnen bedreigen.

We spreken van risicomanagement wanneer het managen van risico’s op basis van

organisatiedoelstellingen wordt geïntegreerd in en gecoördineerd over de gehele organisatie.

Daarbij wordt uitdrukkelijk rekening gehouden met de onderlinge relaties en afhankelijkheden

van de risico’s en beheersmaatregelen. Integraal risicomanagement betekent dat er sprake is

van:


• het beoordelen (identificeren en analyseren)

• het beheersen (elimineren, reduceren of accepteren)

• het bewaken (monitoren en rapporteren) van risico’s die het behalen van

organisatiedoelstellingen in de weg kunnen staan

Het college van bestuur heeft vier risico’s centraal gesteld. Die vier risico’s zijn:

1. Aanpassingsvermogen

2. Concurrentie

3. Financiële positie

4. Onderwijsinnovatie

Ad 1.

Het risico dat medewerkers niet in staat zijn om verbeteringen met betrekking tot gedrag,

processen en procedures te implementeren (interne participatie) in een zodanig tempo en op

zodanige wijze dat de gewenste cultuur- en organisatieveranderingen worden gerealiseerd

Ad 2.

Het risico dat acties van concurrenten in de onderwijsmarkt de concurrentiepositie benadelen

Ad 3.

Het risico dat de liquiditeit en solvabiliteit zich zodanig ontwikkelen dat de liquiditeitspositie in

gevaar komt

Ad 4.

Het risico dat de onderwijsinnovatie om aan de behoeften en verwachtingen van leerlingen,

ouders, vervolgonderwijs en beroepenveld op de langere termijn te voldoen niet in voldoende

mate wordt gerealiseerd


6 Financiën

Het formuleren, (doen) uitvoeren en bewaken van het financiële, economische en administra-

tieve beleid op basis van de strategische doelstellingen van SGR zal de komende jaren in het

teken staan van een strakke regie met een dito uitvoering.

De uitgezette koers en genomen beslissingen dienen centraal te staan in de planning- &

controlcyclus om integraal deel uit te maken van een tijdige, juiste en volledige in-

formatievoorziening. Deze informatievoorziening verschaft het college van bestuur en de totale

schoolleiding optimale beheersen bestuursinstrumenten.

Door het inzicht in, overzicht van en toezicht op het financieel beleid kan tevens worden

nagegaan of de afspraken daadwerkelijk worden gerealiseerd.

6.1 Meerjarenbegroting met sluitende exploitatie

Het genormaliseerde resultaat van het saldo van baten en lasten in de afgelopen jaren van SGR

vertoonde een afnemend negatief beeld:

2009 € -748.000

2010 € -691.000

2011 € -650.000

2012 € -568.000

2013 € -350.000

In 2013 is, net als in 2012, een exploitatieresultaat gerealiseerd dat binnen de begroting viel. Met

behulp van tussentijdse rapportages, bezuinigingsmaatregelen en het creëren van

kostenbewustzijn zijn flinke stappen gezet op weg naar een sluitende exploitatie in 2015/2016.

De kostenbesparingen zullen worden gerealiseerd met het invoeren van budgetten, rapportages

etc. in diverse delen van de organisatie (afdelingen, secties en specifieke subsidies). In 2014 is

het kostenbesparingsprogramma verder voortgezet. In 2013 is het Treasurybeleid opgesteld.

Het genormaliseerde resultaat van 2013

De begroting van 2013 liet het volgende beeld zien (exploitatiesaldo en totaalresultaat):

2013 € -441.000 € -291.116

Het resultaat van 2013 is als volgt:

2013 € -421.000 € -279.000

Dat wijze waarop dit resultaat is bereikt wordt hieronder uiteengezet.


In december 2013 zijn de extra middelen uit het Nationaal Onderwijs Akkoord (NOA) en het

Begrotingsakkoord conform de lumpsumsystematiek aan alle scholen toegekend. Deze middelen

waren incidenteel en worden in volgende jaren in beperkte vorm gecontinueerd.

De argumentatie bij deze eenmalige toekenning was met name de achterblijvende bekostiging bij

de voortdurende kostenstijgingen in de voorbije jaren. In totaal ging het om € 235.000. Omdat

SGR dat extra budget uitgekeerd heeft gekregen in december 2013 is besloten ongveer 2/3 van

die extra bekostiging, te weten € 160.000, te bestemmen voor de exploitatie van 2014 om te

voorkomen dat het resultaat van 2013 als veel te rooskleurig zou worden gezien. Het zou

namelijk geen goed beeld geven van de resultaatsontwikkeling van SGR over een periode van

meer jaren. Dat bedrag is dan ook in de begroting 2014 meegenomen.

Daarnaast heeft SGR eind 2012 besloten de komende jaren ongeveer € 750.000 in te zetten voor

de innovatie van het vmbo. In 2013 is daarvan € 89.000 daadwerkelijk besteed. Dat bedrag zal

worden onttrokken aan het eigen vermogen. In overleg met de accountant is besloten het restant

van dat budget, te weten € 661.000, op te nemen als bestemmingsreserve onderwijsinnovatie

(vmbo en profilering andere afdelingen).

Recapitulerend kunnen we stellen dat in 2013 het resultaat als volgt moet worden berekend:

Saldo van het boekjaar 2013 inclusief het volledige incidentele budget van € 235.000, waarvan €

75.000 al is meegenomen in het bovengenoemde resultaat van € -279.000 en inclusief de

besteding van middelen aan de innovatie van het vmbo van € 89.000 levert een resultaat op van €

-279.000 + € 160.000 - € 89.000 = € -208.000.

Eigen vermogen

SGR beoogt in 2016 een totaal aan reserves te hebben van ongeveer € 3.000.000. Dit vermogen

dient als weerstandsvermogen. Dit vormt een buffer voor risico’s die SGR in de toekomst kan

lopen. SGR staat op het standpunt dat de door de overheid genoemde signaleringswaarden in het

algemeen voor een eenpitter absoluut te laag is; daarnaast vormen de positionering en het

leerlingenaantal van SGR in het bijzonder twee redenen een hoger weerstandsvermogen aan te

houden.

In de meerjarenbegroting van SGR, zoals die hierna is opgenomen, is een aantal aannames

gedaan voor de komende jaren. In de bedrijfsvoering staat de soberheid centraal en de aannames

zijn aan de voorzichtige kant.

De aannames voor de meerjarenbegroting zijn de volgende:

• gelijkblijvend leerlingenaantal van 825 leerlingen; daarbij dient te worden

opgemerkt dat een klas extra ongeveer € 150.000 oplevert, maar ook ongeveer

€ 125.000 kost

• licht stijgende bekostiging als gevolg van verwachte maatregelen OCW

• stijgende personeelslasten, ophogen budget deskundigheidsbevordering en

opschaling in de loop der jaren

• stijging van de materiële lasten onder invloed van inflatie


Voorts is in de meerjarenbegroting rekening gehouden met:

- Taakstelling Lenteakkoord: -49,9 mln. euro in 2015, -67,8 mln. euro in 2016 en -59,3

mln. euro in 2017

- verhoging gpl in het kader van het Convenant Leerkracht t.b.v. professionalisering

van docenten: 8,5 mln. euro in 2015 en 8,6 mln. euro 2016

- verhoging lumpsum i.v.m. overheveling huisvestingsmiddelen Gemeentefonds: 110

mln. euro in 2015 en 2016

- verhoging lumpsum i.v.m. sectorakkoord klassenassistenten: 21 mln. euro in 2015 en

2016

- verhoging van de doelsubsidie t.b.v. de prestatiebox: van 26 mln. euro in 2015 tot

145 mln. euro in 2018

- de bekostiging van de maatschappelijke stages houdt op per 1 augustus 2015

- het afschaffen van gratis lesmateriaal voor ouders is weer teruggedraaid; de

bekostiging hiervoor zal gehandhaafd blijven op 275 mln. euro

De meerjarenbegroting 2015-2018 staat vermeld in bijlage 2.

6.2 Planning- & Controlcyclus

Het beleid van SGR blijft voor de komende jaren vragen om een strakke beheersing van de

financiën en een ‘in control’ blijven en op dat gebied. Voorwaarde nummer één om de beoogde

doelstellingen op financieel gebied te realiseren is een lean & mean planning- & controlcylus. De

planning- & controlcyclus is voor SGR de komende jaren een onmisbaar instrument voor goed en

slagvaardig bestuur en zal daarom een belangrijke plaats innemen in onze organisatie.

Vanaf het laatste kwartaal 2012 wordt gewerkt met financiële maand- en kwartaalrapportages.

De maandrapportages zijn gericht op de monitoring van de lasten/uitputting. Deze rapportages

zijn bestemd voor het college van bestuur en de volledige schoolleiding.

De kwartaalrapportages worden voorzien van een tekstuele toelichting. De kwartaalcijfers zullen

ook in de vergadering van de raad van toezicht worden geagendeerd; daarnaast onvangt de PMR

deze rapportages.

De opgave waar SGR voor staat in de komende jaren kan niet gerealiseerd worden zonder forse

kostenbesparingen. In 2012 zijn daarvoor de eerste stappen gezet. In 2013 is daar onverminderd

mee doorgegaan en er is een nota Inkoopbeleid vastgesteld. In 2014 is het positieve effect van

diverse nieuwe contracten voor het eerst zichtbaar.


6.3 Budgettering

Een verdergaand kostenbesef en de continuering van besparingen zullen worden gerealiseerd met

het invoeren van budgetten, rapportages etc. in diverse delen van de organisatie (afdelingen,

secties en specifieke subsidies).

Met het lager in de organisatie leggen van de verantwoordelijkheid voor deelbudgetten wordt

bewerkstelligd dat het kostenbewustzijn groeit. Ook betekent het dat er keuzes kunnen worden

gemaakt binnen de begrote kaders. Dat zorgt voor eigenaarschap en een bewuste omgang met

eigen budgetten: er valt dus iets te kiezen.

De verdere implementatie van deelbudgetten gaat gepaard met een continue monitoring om de

vinger aan de pols te houden.

6.4 Vermogenspositie

De Commissie Vermogenspositie Onderwijsinstellingen (CVO), ook wel genoemd Commissie Don

naar haar voorzitter, ingesteld door de ministeries van OCW en Financiën, heeft in 2009

onderzoek gedaan naar de financieringsstructuur van de onderwijsinstellingen in Nederland. De

commissie heeft nieuwe signaleringsgrenzen gesteld met betrekking tot de vermogenspositie van

scholen en aanbevelingen gedaan ter verbetering van het financieel beheer. Eén van de

conclusies van de commissie was dat een aantal scholen een te hoge financiële buffer aanhoudt

voor het opvangen van risico’s.

De minister van OCW heeft in 2009 bij de aanbieding van het rapport de Tweede Kamer

toegezegd de Inspectie van het Onderwijs onderzoek te laten doen naar de financiële positie van

scholen. Het onderzoek moest gericht zijn op scholen die beschikken over middelen die nog niet

zijn ingezet ten behoeve van het onderwijsleerproces. SGR is ook in dit onderzoek betrokken.

In november 2011 is een rapport van de Inspectie van het onderwijs verschenen over de

financiële positie van SGR. In de conclusie schrijft de Inspectie het volgende:

“Bij het onderzoek is een analyse gemaakt van de financiële positie ultimo 2009. De

inspectie heeft en aantal specifieke factoren, die van invloed zijn op de feitelijke

hoogte van de financiële buffer van de Openbare Stichting SGM Reigersbos aan de hand

van de jaarrekening 2009 geïnventariseerd……….Uit de analyse volgt dat de financiële

buffer na de hiervoor vermelde correcties eind 2009 € 3.650.280 bedroeg; 53,65% van

de totale baten, inclusief rentebaten. De signaleringswaarde van de Commissie

Vermogenspositie Onderwijsinstellingen (CVO) voor de financiële buffer is 9,29%.

Het bestuur heeft de analyse van de financiële positie ultimo 2009, op verzoek van de

inspectie, aangevuld met informatie van belang voor het (verwacht) verloop van de

financiële buffer na 31 december 2009. Hierbij ging het om onder andere investeringen

(verricht en/of voorzien), exploitatieresultaten (over 2010 en toekomstige jaren) en

(toekomstige)onttrekkingen aan voorzieningen.

Op grond van de aanvullende informatie van het bestuur maakte de inspectie een

herberekening. Rekening houden met de verwachtingen van het bestuur bedraagt de


toekomstige financiële buffer (omstreeks) eind 2013 circa € 2.9 mln; circa 43% van de

totale baten, inclusief rentebaten. Hierdoor overschrijdt de financiële bufferde

signaleringswaarde van de CVO van 9,29% nog steeds”.

Het beleid van SGR is er nu op gericht om het saldo van baten en lasten in balans te brengen.

Vanuit de bekostiging van OCW dient SGR in de exploitatie jaarlijks kostendekkend te draaien.

Dat vereist een duurzame bedrijfsvoering. Voorwaarden voor een duurzame bedrijfsvoering zijn

een strakke planning- & controlcylus, kostenbewustzijn en efficiency. In de schoolplanperiode

van 2015 tot en met 2018 wordt dit beleid strikt gehandhaafd.

Op basis van de meerjarenbegroting zullen de reserves (publiek en privaat) zich als volgt

ontwikkelen.

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

3.903.259 3.695.505 3.622.053 3.471.712 3.387.271 3.307.403 3.189.018

SGR beoogt in 2018 een totaal aan reserves te hebben van ongeveer € 3.000.000. Dit vermogen

dient als weerstandsvermogen. Dit vormt een buffer voor risico’s die SGR in de toekomst kan

lopen. In een separaat document is de onderbouwing hiervan in beeld gebracht. Dit document is

ook aan de Inspectie gezonden, maar er is nooit een inhoudelijke reactie gekomen.

SGR staat op het standpunt dat de genoemde signaleringswaarde in het algemeen voor een

eenpitter absoluut te laag is; daarnaast vormen de positionering en het leerlingenaantal van SGR

in het bijzonder twee redenen een hoger weerstandsvermogen aan te houden.

In de jaren 2013-2018 zal extra budget vanuit de reserves, ongeveer € 750.000 worden ingezet

ten behoeve van de innovatie van het onderwijs (vmbo en profilering andere afdelingen).


7 Communicatie

7.1 SGR op de kaart SGR zal ook in de komende jaren krachtig blijven inzetten op de werving. Het leerlingenaantal is

van cruciaal belang om het onderwijs op peil te houden en de continuïteit te waarborgen.

Van essentieel belang daarbij zijn het continueren en benutten van de Masterclass SGR, het

verduurzamen van de persoonlijke contacten met de basisscholen en het bewerkstelligen van

natuurlijke binding van de kopklasleerlingen aan de school. Via de Masterclass en de

Voorlichtingsbijeenkomsten richt SGR zich daarnaast op het intensiveren van het contact met

groep-8 ouders/verzorgers. Daarin zijn de Groep8 Introductiedag en Open dag belangrijke

evenementen in de werving.

Voor de werving zijn de communicatie-uitingen van essentieel. De school kiest ervoor om de

nieuwe ontwikkelingen in de verschillende afdelingen steeds krachtiger naar buiten te profileren.

In 2014 is om deze reden, naast de algemene brochure van SGR en Exellius, een additionele

brochure ontworpen voor de Tweetalige Opleiding (TTO). In 2015 zullen de afdelingen vmbo en

havo hierin volgen met ook ieder een eigen brochure.

De website van SGR is een belangrijke informatiebron voor potentiële nieuwe leerlingen. De

website is in 2014 geheel vernieuwd en zal de komende jaren de profilering van de afdelingen

sterker gaan ondersteunen.

SGR uit zich op een tweetal wijzen naar buiten. Met de SGR-uitingen voor het volledige aanbod

en met Exellius-uitingen als het gaat om het vwo-aanbod.

7.2 Ouders en leerlingen

SGR hecht veel waarde aan een goed contact met de ouders van haar leerlingen omdat dit

contact veelal voorwaarde is voor een succesvolle schoolcarrière. Naast voorlichtingsavonden

organiseert de school avonden waarop ouders samen met hun kind het rapport bespreken met de

mentor. De voorlichtingsavonden zijn met name in leerjaar 1 goed bezocht. Vanaf leerjaar 2 is de

opkomst van ouders op de voorlichtingsavonden wisselend.

De nieuwe vwo-opleiding Exellius heeft een klankbordgroep van ouders opgericht die 6-wekelijks

bijeenkomt. De ouderopkomst bij de periodieke projectpresentaties door leerlingen is groot.

Uit het onderzoek naar de onderwijsbeleving van jongeren in Zuidoost blijkt dat de leerlingen

van SGR heel erg tevreden zijn over de betrokkenheid van hun ouders bij school.

SGR biedt voor ouders van haar leerlingen workshop-avonden aan, gericht op het stimuleren van

de ouderbetrokkenheid bij de schoolontwikkeling van hun kind. In 2014 is een start gemaakt met

het project ‘Huiswerk en Planning’.


7.3 Netwerken

SGR opereert in diverse netwerken. SGR is lid van de VO-raad, de brancheorganisatie voor het

voortgezet onderwijs. Voorts is SGR actief binnen het netwerk van WON-scholen

(WetenschapsOriëntatie Nederland) en het samenwerkingsverband Passend Onderwijs in de regio.

SGR onderhoudt diverse contacten met de gemeente Amsterdam. De dienst DMO is daarbij een

belangrijke actor. De gemeente is juridisch eigenaar van het gebouw en verstrekt diverse

subsidies.

Binnen de gemeente Amsterdam is SGR actief binnen het OSVO (vereniging van alle

schoolbesturen in het Amsterdamse voorgezet onderwijs en middelbaar beroepsonderwijs). Met

ingang van oktober 2013 bezet het lid van het CvB een bestuurszetel met de portefeuille

kernprocedure en vensters voor verantwoording.

Binnen het stadsdeel in het VO-overleg met Open Schoolgemeenschap Bijlmer, het Bindelmeer

College en Praktijkschool De Dreef. Met de besturen van de basisscholen is regelmatig contact

over de verbinding tussen basis- en voortgezet onderwijs.

SGR onderhoudt onder meer intensieve contacten met het AMC, ING en JINC ten behoeve van

stages, gastlessen en trainingen.

Om het persoonlijk contact met de basisscholen uit Zuidoost e.o. te versterken organiseert SGR

jaarlijkse bijeenkomsten voor basisschooldirecteuren, IB-ers en groep 7&8 leerkrachten in de

school. SGR onderhoudt daarnaast via digitale weg nauw contact met de basisscholen en neemt

op regelmatige basis persoonlijk contact op.

Tot slot onderhoudt SGR een goede relatie met de samenwerkingpartners van Exellius:

Universiteit van Amsterdam, het AUC (Amsterdam University College), het al genoemde AMC en

het Amsterdams Lyceum.


8 Verantwoording

8.1 Medezeggenschap

SGR acteert binnen de weten regelgeving van het ministerie van OCW. Door de decentralisatie

van het afgelopen decennium hebben schoolbesturen de vrijheid gekregen decentraal onderdelen

van het beleid zelf in te richten. Voor een groot deel worden de spelregels weliswaar bepaald

door de CAO, maar er blijft daarnaast beperkte beleidsvrijheid over.

Bij de invulling en uitvoering van die beleidsvrijheid overlegt het college van bestuur met de

medezeggenschapsraad binnen de kaders van de WMS (Wet medezeggenschap op Scholen).

Daarbij heeft de medezeggenschapsraad advies- of instemmingsrecht. Los van de specifieke

bevoegdheid van de medezeggenschapsraad hanteert SGR de stelregel dat overleg altijd een

goede vorm is van samenwerking tussen bevoegd gezag en medezeggenschapsraad. Met begrip en

respect voor elkaars positie en verantwoordelijkheid kan in de beleidsvormende fase tot een

gezamenlijke visie worden gekomen.

Het college van bestuur acht het voor het goed functioneren van medezeggenschap van belang

dat er een optimale mate van transparantie is en dat de medezeggenschapsraad tijdig en volledig

wordt geïnformeerd. Op die wijze kan voor de komende jaren een constructieve samenwerking

worden gecontinueerd. In het afgelopen paar jaar is intensief samengewerkt met de MR om o.a.

het taakbeleid te moderniseren, een groot aantal documenten vast te stellen en ook de intern

verplichte documenten op orde te hebben.

8.2 Raad van toezicht

Raad van toezicht

In 2011 is er een scheiding aangebracht binnen SGR tussen bestuur en toezicht volgens de Wet

goed onderwijs, goed bestuur die in 2010 is ingevoerd. Het college van bestuur oefent zijn

werkzaamheden uit op basis van de statuten en het bestuursreglement, de wet en de

governancecode VO.

Het bestuursreglement is opgesteld, begin 2013 is het toezicht-/toetsingskader vastgesteld en de

informatievoorziening is adequaat ingericht.

De raad van toezicht heeft de volgende rollen:

1. bewaker van het normatieve kader: daarbij gaat het met name om de kwaliteit van het

onderwijs

2. werkgever van het college van bestuur

3. adviseur en klankbord voor het college van bestuur


8.3 Stakeholders

Om de belanghebbenden zo volledig mogelijk te informeren wordt daarnaast op de website van

SGR ook jaarlijks het jaarverslag en jaarplan gepubliceerd.

SGR heeft een klachtenregeling, die op de website staat. Met de regeling wordt beoogd een

zorgvuldige behandeling van klachten, waarmee het belang van de betrokkenen wordt gediend,

maar ook het belang van de school (een veilig schoolklimaat). De klachtenregeling is alleen van

toepassing als men met zijn klacht niet ergens anders terecht kan. Veruit de meeste klachten

over de dagelijkse gang van zaken in de school zullen in onderling overleg tussen ouders,

leerlingen, personeel en schoolleiding op een juiste wijze worden afgehandeld. Indien dat

echter, gelet op de aard van de klacht niet mogelijk is, of indien de afhandeling niet naar

tevredenheid heeft plaatsgevonden, kan men een beroep doen op deze klachtenregeling.

Voorts dienen klachten waarvoor een aparte regeling en proceduremogelijkheid bij een

commissie bestaat, langs die lijn te worden afgehandeld. Zo kan een klacht die moet worden

ingediend bij de commissie van beroep bij examens, niet via de klachtenregeling onderwijs

worden ingediend.

In de regeling zijn maximumtermijnen opgenomen. Het spreekt voor zich dat eenieder erbij

gebaat is dat een klacht zo zorgvuldig mogelijk, maar ook zo snel mogelijk, wordt afgehandeld.

De school participeert in het project Vensters voor Verantwoording.

Aan de hand van dit project laat SGR zien hoe gepresteerd wordt op de twintig belangrijkste

graadmeters van het onderwijs. Deze gevalideerde indicatoren vormen de eenduidige basis

waarmee scholen hun horizontale verantwoording (zoals aan ouders/verzorgers, basisscholen,

subsidieverstrekkers, bedrijfsleven) kunnen inrichten en zich kunnen vergelijken met andere

scholen (benchmarking).

De indicatoren zijn gegroepeerd over vijf domeinen waarin elke indicator als venster zichtbaar

is. In de content van de helft van de indicatoren (centrale indicatoren) wordt voorzien door de

inspectie en het ministerie. In de content van de andere indicatoren (decentrale indicatoren)

voorziet de school zelf.

De domeinen zijn:

1. Algemeen

2. Resultaten

3. Onderwijsbeleid

4. Kwaliteit

5. Bedrijfsvoering

De indicatoren zijn:

1. Aantal leerlingen

2. Slaagpercentage

3. Gemiddeld examencijfer

4. Doorstroom en Uitstroom

5. Tussentijdse uitstroom


6. Schoolplan

7. Structurele samenwerkingsverbanden

8. Kenmerken leerlingen

9. Profiel- en sectorkeuze

10. Zorgplan

11. Tevredenheid leerlingen

12. Tevredenheid ouders

13. Relatie toenemend en afnemend onderwijs

14. Resultaten externe evaluaties

15. Schoolklimaat en veiligheid

16. Marktaandeel en voedingsgebied

17. Onderwijstijd

18a en 18b. Personeel en ziekteverzuim

18c. Scholingsuitgaven

19a. Financiën

19b. Schoolkostenmonitor

20. Verhouding leerlingaantal – personeel

Met ingang van 2014-2015 gaat SGR ook tweejaarlijks bijeenkomsten organiseren waar de

schoolleiding in dialoog gaat met de belanghebbenden over de doelstellingen en de bereikte

resultaten.

8.4 Inspectie

SGR heeft een basisarrangement voor alle afdelingen. De vwo-afdeling heeft sinds 2013 een

basisarrangement. Gezien het geringe aantal vwo-leerlingen en het onvoldoende

onderbouwrendement hebben de opbrengsten en resultaten in deze afdeling onze voortdurende

aandacht.

Acties ter verbetering van het onderbouwrendement:

• Minimaal tweemaal per jaar wordt het onderbouwrendement geanalyseerd door de

voltallige schoolleiding op schoolniveau, afdelingsniveau, klasniveau en leerlingniveau.

• Op schoolniveau wordt een plan van aanpak gemaakt om het onderbouwrendement te

verbeteren. Korte en lange termijn acties worden daarbij benoemd.

• Per afdeling worden vervolgens risico’s benoemd en worden plannen van aanpak

gemaakt, waarbij korte en lange termijn acties worden benoemd. Deze acties kunnen

betrekking hebben op klasniveau en leerlingniveau.

Het bovenbouwrendement is voor alle afdelingen al vele jaren voldoende. Ook de

examenresultaten van de afdelingen vmbo-kader, vmbo-theoretisch en havo zijn voldoende. In de

vwo-afdeling is het resultaat niet jaarlijks gelijk, waardoor het 3-jaarsgemiddelde dat de basis

vormt voor het opbrengstoordeel in gevaar kan komen.

Acties ter verbetering van de examenresultaten

• Schoolbreed worden jaarlijks de examenresultaten geanalyseerd.


• Op afdelingsniveau worden de resultaten geanalyseerd en de afdelingsleider maakt een

plan van aanpak op korte en lange termijn.

• Op sectieniveau worden de analyses van de resultaten besproken en wordt een plan van

aanpak gemaakt.

De inspectie hanteert vanaf 2016 een nieuw toezichtkader. Dat heeft een nieuw, meer geïntegreerd karakter. Het wordt gekenmerkt door meer maatwerk, meer diepgang en ook strenger financieel toezicht.

Het nieuw onderwijsresultatenmodel is aan een viertal veranderingen onderhevig:

• De inspectie hanteert absolute normen (scholen worden niet meer met elkaar

vergeleken)

• De inspectie hanteert een extra indicator voor onvertraagde voortgang onderbouw

• De beroepsvakken tellen mee bij het gemiddelde cijfer centraal examen

• De onderwijsresultaten worden niet alleen als onvoldoende of voldoende beoordeeld,

maar ook als goed

SGR gaat in 2015 onderzoeken wat deze veranderingen voor de opbrengsten en resultaten zullen

betekenen en maakt een plan van aanpak.


BIJLAGE 1 Overzicht Meerjarenbeleidsplan

Strategisch beleidsplan SGR

1. Voortzetten cyclus van gesprekken 2. Versterken pedagogisch-didactisch klimaat

1. VMBO2. HAVO/VWO3. TTO4. Exellius5. Kwaliteit en rendement

1. Gesprekscyclus2. Deskundigheidsbevordering

Missie en visie

• Brede Openbare scholen-‐gemeenschap

• Specifieke profielen in de afdelingen

• Leerlingen ontwikkelings-‐gericht voorbereiden op de toekomst

• Leerlingen zijn actief betrokken bij hun leerproces met het doel zelfinzicht te verkrijgen, talenten te ontwikkelen en keuzes te maken

• Veilige stimulerende leeromgeving

Onderwijs

Personeel

1. Onderwijsondersteunende processen2. ARBO/Veiligheid3. Risicomanagement

Bedrijfs-voering

1. Ontwikkelen doorlopend LOB-traject ; ondernemendleren; voorbereiden nieuw examenprogramma

2. Profileren3. Internationalisering en EIO-ontwikkeling4. Ontwikkelen van het volledige curriculum5. Opbrengsten en resultaten verder verbeteren

SGR 2015-2018

1. Meerjarenbegroting met sluitende exploitatie2. Planning & controlcyclus3. Budgettering4. Vermogenspositie

1. SGR op de kaart2. Ouders en leerlingen3. Netwerken

1. Medezeggenschap2. Raad van Toezicht3. Stakeholders4. Inspectie

1. Processen verder optimaliseren en borgen2. Professionaliseren beleid en uitvoering 3. Beheersen risico’s

1. Sluitende exploitatie in 20162. Verdere professionaliseren rapportages3. Decentraliseren financiële verantwoordelijkheden4. Robuust weerstandsvermogen

1. Versterken relatie stakeholders2. Versterken klankbordfunctie 3. Uitbreiden en op meer niveaus binnen SGR

1. Transparantie en samenwerking2. Verantwoording en verdere professionalisering3. Verantwoording en dialoog4. Verantwoording op basis van nieuw Inspectiekader

Financiën

Commu-nicatie

Verant-woording

BIJLAGE 2 Overzicht Meerjarenbegroting


Meerjarenbegroting SGRbedragen in EUR

BATENRijksbijdragen OCW 6.597.027 6.745.940 6.893.391 6.914.304 6.981.258 7.027.043Overige overheidsbijdragen (excl. huisvestingssubsidie DMO bouw) 39.500 46.520 42.000 42.000 42.000 42.000Overige baten 241.952 256.098 283.773 288.500 278.500 288.500

Totaal baten 6.878.479 7.048.558 7.219.164 7.244.804 7.301.758 7.357.543

LASTENPersonele lasten Lonen en salarissen 5.287.562 5.342.060 5.333.535 5.385.226 5.439.628 5.510.870

Overige personele lasten 227.050 302.967 288.450 285.450 292.450 299.450Vermindering verrekening uitkeringskosten 50.000 59.703 50.000 50.000 50.000 50.000Personeelskosten (niet in dienst) 25.000 56.903 38.700 28.700 28.700 28.700Personeelskosten vervanging 60.000 99.698 100.000 100.000 100.000 100.000Nascholing 25.000 27.000 34.000 41.000 48.000 55.000HRM 31.800 31.784 35.000 35.000 35.000 35.000Overige personeelskosten 35.250 27.879 30.750 30.750 30.750 30.750

Afschrijvingen 200.181 188.149 190.000 190.000 190.000 190.000

Huisvestingslasten 464.158 440.093 472.004 468.870 475.894 483.081Dotatie voorziening groot onderhoud 40.000 40.000 40.000 40.600 41.209 41.827Schoonmaak 204.008 198.927 201.000 206.025 211.175 216.455Energie 120.800 98.073 115.000 115.000 115.000 115.000Huisvestingskosten subsidie DMO bouw -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐Overige huisvestingskosten 99.350 103.093 116.004 107.245 108.510 109.799

Instellingslasten 931.657 971.740 1.042.516 968.784 953.654 962.527Administratie 67.092 62.109 70.094 58.236 58.891 59.559Accountant en externe dienstverlening 39.940 40.650 38.850 39.627 40.419 41.228Leermiddelen 311.780 331.150 337.100 328.800 320.500 312.100Overige instell ingskosten 512.845 537.831 596.472 542.121 533.844 549.640

Totaal lasten 7.110.608 7.245.009 7.326.505 7.298.330 7.351.626 7.445.928

SALDO BATEN EN LASTEN Totaal saldo gewone bedrijfsvoering -‐232.129 -‐196.451 -‐107.341 -‐53.526 -‐49.868 -‐88.385

FINANCIËLE BATEN EN LASTENSaldo financiële baten en lasten 135.000 138.000 122.000 130.000 130.000 130.000

Totaal financiële baten en lasten 135.000 138.000 122.000 130.000 130.000 130.000

TOTAAL RESULTAATTotaal saldo boekjaar -‐97.129 -‐58.451 14.659 76.474 80.132 41.615

jaarbegroting 2017 jaarbegroting 2018jaarbegroting 2015 jaarbegroting 2016jaarbegroting 2014 eindprognose 2014

Schoolplan 2015-2018 - Lely Lyceum...1.7 Positionering van de school 7 2. Missie en visie 2.1 Missie...

Documents

Transcript of Schoolplan 2015-2018 - Lely Lyceum...1.7 Positionering van de school 7 2. Missie en visie 2.1 Missie...