Samenvatting Theoriedeel Communicatieonderzoek Boek

Encoder Decoder

RuisOorsprong

Hoofdstuk 1: Communicatie audit als organisatieontwikkeling.

Communicatie in een organisatieOrganisatie systemen, evenals andere organismen evolueren tijdens een leven cyclus. Ze worden oud en gaan van fase naar fase hoe in de loop der jaren. Bij het verstrijken van gebeurtenissen en een turbulente omgeving, organisaties doorstaan veel problemen. Als ze het niet ontkennen dan is het wel onvermijdelijk. Uiteindelijk betekent dit dat organisaties zichzelf continu moeten vernieuwen om bij te blijven in de huidige maatschappij. (Warren Bennis, 1969)

Organisatieveranderingen zijn onderhevig aan periodieke monitoring. Er moet altijd naar verschillende en veranderende macro-economische factoren worden gekeken.

Aard van Communicatie AssessmentsCommunicatie is een van de meest interessante organisationele fenomenen omdat het zo complex en veelzijdig is.

Tussen het brengen van een boodschap en ontvangen van deze boodschap zit in veel gevallen ruis. Het model van Shannn en Weaver geeft hiervan een voorbeeld.

Oorsprong Verzender Ontvanger Bestemming

Signaal ontvangen

Berricht Berrichtontvangen

Het Shannon en Weaver model, 1949

Een ander model gaat uit van een belangrijk subproces “feedback” die refereert aan de respons van berichten. In het onderstaande model refereren de letters A en D naar het aaltal keer dat mensen hun eigen berichten meten. Ze horen wat ze zeggen en lezen wat ze schrijven waarbij ze vaak zichzelf corrigeren. De D-E-F- cyclus geeft respons van andere mensen weer.

Auditors besteden normaal gesproken aandacht hoe communicatieprocessen gerelateerd kunnen worden aan resultaten uit de organisatie zoals:

Betrokkenheid Tevredenheid Productiviteit Effectiviteit van verandering of innovatie Financiële stabiliteit.

Downs Total environment Communications model.

Karakteristieken van Communicatie AssessmentsIn communicatie assessments, worden de volgende karakteristieken onderscheiden:

1. Onafhankelijkheid2. Professionaliteit3. Kenmerkende grondigheid4. Ervaren evaluaties5. Maatwerk6. Actueel tijdskader

Waarom kiest een management voor AssessmentsIn de bovengenoemde karakteristieken kunnen de volgende voordelen op managementniveau worden behaald:

1. Strategische planning komt voort uit een communicatie assessment.2. Verificatie van percepties verhogen realistische schattingen.3. Nieuwe data wordt gegenereerd.4. Een unieke feedback loop wordt gegenereerd.5. Benchmarking 1leidt tot effectieve vergelijkingen.6. Mensen binnen de organisatie worden gewezen op het belang van communicatie.7. Training wordt verbeterd8. Deelname van medewerkers verbeterd de organisatie.

1 Een proces is een proces dat in management en in het bijzonder strategisch management wordt gebruikt, waarin de organisaties diverse aspecten van hun processen met betrekking tot beste praktijken, gewoonlijk binnen hun eigen sector evalueren.

Samenvatting Assessing Organizational Communication Cal W. Downs & Allyson D Adrian Pagina 2 van 47

Hoofdstuk 2: Initiëren en plannen van een AssessmentEen zorgvuldige planning helpt zowel de manager als de medewerkers om de verwachtingen van een assessment inzichtelijk te krijgen.

Fase 1. InitiatieDe eerste fase van een assessment bestaat uit de volgende onderdelen.

Overleg met het topmanagement

Deze bijeenkomsten moeten de volgende fasen in zich hebben:1. Maak de doelen van de klant inzichtelijk.2. Bereik overeenstemming over het project.3. Definieer een scope voor het assessment.4. Laat het assessment team kennis maken met de organisatie.5. Laat het management kennis maken met de assessment procedures.

Fase 2. PlanningAuditors moeten een basis planning maken voor datgene dat ze hopen te bereiken binnen een organisatie. De volgende onderdelen zijn cruciaal voor een succesvolle implementatie voor de meeste audits:

1. Financiën2. Verwachtingen over het uiteindelijke rapport3. De houding van auditor-klant relaties4. Coördinatie in verhouding met de organisatie5. Identificatie met de belangrijkste bedrijfsonderdelen

a. Wat wil je weten voor de analyseb. Wat moet je weten voor de analysec. Welke informatie kun je krijgend. Wat zijn de prioriteiten en die van het managemente. Welke informatie is belangrijk voor de organisatie

6. Geschiktheid van de audit technieken7. Selectie van respondenten8. Tijdsschema’s9. Publiciteit over de audit10. Documentatie over het programma


Een overzicht van audit technieken:Soort Tijd Kosten Opbrengst OponthoudObservaties Variabel Relatief laag Data van

medewerkers processen

Weinig als het onopgemerkt blijft

Interviews 30 – 60 min. Hoog, interviewers, werknemers,

Veel onderwerpen tevens diepte onderwerpen

Men is een tijd weg van het werk.

Vragenlijsten 20 – 30 min. Relatief laag, Gestandaardiseerde data over veel onderwerpen

Minimaal, men kan het even in de pauze doen.

Kritieke incidenten

Als onderdeel van een vragenlijst.

Relatief laag, Specifieke data, maar moeilijk te verkrijgen

Weinig

Netwerk analyse 20 – 30 min Matig, medewerker, analyse per pc.

Gestructureerde netwerk informatie

30 min. Voor invullen van een vragenlijst

Content analyse Geen Hoog, interviewers, medewerkers,

Informatie zoals verwerkt binnen een organisatie

Geen

Focus groepen 2 uur per groep. Hoog, interviewers, medewerkers,

Kwantitatieve informatie en diepte informatie van de groepen

De tijd die hiervoor is ingepland

Communicatie dagboeken

Tijd intensief Hoog, analyse kost veel.

Intensieve berichten rapporten

Frequente onderbrekingen van het dagelijkse werk.

Om een juiste keuze te maken uit de bovenstaande methoden moet men aan de volgende punten denken.

1. Gebruik verschillende methoden, dit heet TRANGULATION.2. Focus zowel op werkelijk gedrag als perceptie.3. Verzamel zoveel mogelijk data met behulp van de pc. Dit is makkelijker te verwerken.

Een kwestie van perspectiefDit houdt in om vast te stellen wat de professionele standaarden van het bedrijf zijn en hoe u ze wilt gebruiken. Elke verandering maar in het bijzonder organisatorische verandering is een moeizaam proces. Een commitment van het management is het uitgangspunt.

Wat veel bedrijven niet zien is dat een audit een kans is in plaats van een bedreiging.


Hoofdstuk 3: Leiden van team audits

Naast het individueel of in paren afnemen van een audit (onderzoek), nemen afstudeerders communicatie audits vaak af in teamverband. Dit hoofdstuk richt zich op het afnemen van een audit in teamverband, omdat studenten in deze setting ook inter-persoonlijke vaardigheden en situaties leren kennen. Studenten leren op deze manier dat samenwerken met verschillende mensen met verschillende vaardigheden en verschillende persoonlijke doelen moeilijk is wanneer eenzelfde doel bereikt moet worden.

Basis overwegingen

Team: individuele leden coördineren hun samenwerken tot een gemeenschappelijk doel.

Een team moet: Individuele verschillen in dezelfde richting krijgen Samenwerken voor de beste klantenservice (klant=bedrijf waar audit afgenomen wordt) Gebruik maken van de kwaliteiten van het individu

Door met een team een communicatie audit af te nemen wordt geleerd: De communicatie binnen een bedrijf te onderzoeken Om te gaan met de communicatie binnen een auditteam

Het proces van gedetailleerde planning dat deze teams moeten ondernemen om samenwerking tot stand te brengen: Initiatie fase

Planning fase

Focus fase

Data verzameling fase

Interpretatie fase

Eindverslag fase

Gezamelijke evaluatie van de audit.

Initiatie faseRicht op interne inspanningen (hoe kunnen de teamleden elkaar aanvullen)

Om een organisatie te begrijpen moeten teamleden weten hoe communicatiestijlen in elkaar zitten en hoe deze van invloed kunnen zijn op het audit proces.

Downs (2004) heeft 4 communicatiestijlen ontwikkeld op basis van Jungian psychologie: Intuitor (op basis van intuïtie) Do-er (aanzetter/doorzetter) Thinker (denker) Feeler (op basis van gevoel)


Creëer een teamvisieDe teamvisie moet klantgericht zijn, er moet optimale service geleverd worden aan het bedrijf waar de communicatie audit afgenomen moet worden. Individuele doelen moeten hierop aangepast worden, zodat er geen (onproductieve) onderlinge conflicten ontstaan.

Planning fase

Delegeer teamrollenEr moeten teamrollen ontwikkeld worden(contactpersoon/planner/coördinator) om de verantwoordelijkheid te verhogen.

Ontwikkel tijdschema’sDeze tijdsschema’s zijn bedoeld voor het afnemen van de interviews. Maar ook een planning van de interviews zelf moet in een tijdsschema staaan.

Stel het auditteam voor aan de organisatieHierdoor stel je de mensen binnen de organisatie op hun gemak en zal er meer begrip ontstaan, waardoor het afnemen van de audit vergemakkelijkt wordt. Het personeel weet dat het management van het bedrijf erachter staat.

Creëer samenwerkingsmechanismen De teamleden moeten kunnen samenwerken, overleggen en discussiëren, wat kan aan de hand van e-mail, een dossier of vaststaande ontmoetingen.

Focus gebieden

Ken focusgebieden toeHierbij moet rekening gehouden worden met individuele specialiteiten en voorkeuren (expertise). Aan de andere kant is het goed dat teamleden algemeen inzetbaar zijn.

Bepaal primaire en secundaire rollenIedereen moet overal bij betrokken kunnen worden (secundair), maar heeft een hoofdtaak welke gericht is op specialiteit of interesse.

Voer samenwerkingsnormen inOnderlinge teamleden moeten open en eerlijk communiceren om zoveel mogelijk over de organisatie te weten te komen. Samenwerken om alle kanten te belichten.

Data verzameling fase

Deze fase is noodzakelijk voor de nauwkeurigheid en voorkomt problemen.

Systematiseer kwantitatieve gegevens o Creëer een centrale locatie voor het coderen van de datao Gebruik een minimaal aantal datacodeurso Bepaal criteria voor het coderen van datao Verifieer de datao Neem testen af nadat de data helemaal geverifieerd is


o Print 2 kopieën van de output

Vat kwalitatieve gegevens sameno Ontwikkel interview teamso Verwerk de geschreven samenvattingen gelijk uit na het interviewo Bepaal hoe de gegevens op elkaar afgestemd worden

Interpretatie fase

Binnen een team kunnen verschillende interpretaties zijn. Er moet rekening gehouden worden met aspecten van buiten het individuele werkterrein, om groupthink te voorkomen. De volgende punten zijn belangrijk voor deze fase:

Communiceren als gekken Focusgroepen gebruiken om de teaminterpretaties af te stemmen Vergelijk alle kwalitatieve en kwantitatieve gegevens (triangulate) Test de veronderstellingen

Eindverslag fase

Er moet uiteindelijk een verslag komen dat geschreven is volgens een standaardformat, waardoor niet alle individuele schrijfstijlen gebruikt zullen worden.

Stel de grammaticale tijd vast (US business standaard; actief, zakelijk) Bepaal hoe de resultaten gerapporteerd worden

o De presentatie moet aan de behoeften van de klant voldoeno Wijs specifieke rollen toe tijdens de presentatieo Bereid je voor op vragen

Maak doordachte taalkeuzes (rekening houdend met doelgroep) Structureer consistent (bijv. aan de hand van CSQ) Genereer standaardformats voor de schrijvers

Speciale instructies voor audit klassen

De audit klas is zeer verschillend van de gemiddelde college cursus. Binnen de klas zal een eenduidig gevoel ontstaan. Daarom zal de klas voorbereidt worden op de taak die hen wacht. Een aantal belangrijke zaken voor de klas:

Wees klantgericht, het belang van de organisatie gaat boven alles. Verdeel rollen en verantwoordelijkheid, maak gebruik van elkaars sterkten en zwaktes. Wees professioneel, het eindproduct wordt beoordeeld, dus toon een professionele

houding. Gebruik de tijd die nodig is, dit kan zomaar meer tijd zijn dan u voor normale vergaderingen

gebruikt.


Hoofdstuk 4: het kiezen van focus gebieden voor het beoordelen

Auditors moeten communicatie als een centraal organisatieproces zien, dat gekoppeld moet worden aan andere organisatieprocessen. Deze organisatieprocessen hebben invloed op het focusgebied van een communicatie-audit en de grenzen daarbinnen.

De beste audits omvatten:

Een groot aantal communicatieprocessen Een diepergaande relatie tussen een aantal andere organisatievariabelen

Een diagnose begint met een focus, die gekozen kan worden na een grondige analyse van de communicatie in het algemeen.

Dit hoofdstuk beschrijft richtlijnen om het onderzoeks-focusgebied te kiezen die ondanks specifieke omstandigheden, toe te passen zijn in meerdere situaties.

Stappen in het kiezen van focusgebieden:

Onderzoek hoe de projectprocessen van invloed zijn op de communicatie

Om communicatie te kunnen meten is het van groot belang inzicht te hebben in taakprocessen m.b.t. het delegeren, beheersen en coördineren van opdrachten.

Er is een organizational logic ontwikkeld, een lijst van projectprocessen en een beschrijving hoe de organisatie functioneert. Het is belangrijk te weten welke taken er zijn en wie ze uitvoert, zodat onderzocht kan worden waar werknemers afhankelijk zijn van communicatie om het werk zo goed mogelijk uit te kunnen voeren. Ook ontstaat er duidelijkheid over de hiërarchie binnen de organisatie.

Bepaal de adequaatheid van informatie-uitwisseling

Er zijn 3 voorwaarden die aantonen of de informatie-uitwisseling adequaat is, zodat mensen hun werk goed kunnen uitvoeren:

Soort informatie


Timing (intern bekend voordat extern op de hoogte is) Informatielast (load, hoeveelheid & frequentie)

Er is optimal load, underload en overload. Een load refereert naar het aantal en het aantal keer dat communicatie plaats vindt. Ook nieuwe media en technologie kunnen hierop van invloed zijn.

Een audit kan adequaatheid om 2 manieren beoordelen:

Werknemers delen graag hun mening, omdat ze gevoelig zijn voor het missen van bepaalde informatie.

Werknemers zijn zich niet altijd bewust van informatie die nuttig kan zijn.

Controleer de directheid van de informatiestroom

Er zijn 3 communicatierichtingen:

NeerwaartsNeerwaartse communicatie wordt vaak als negatief ervaren, omdat managers geen rekening houden met de informatiebehoefte van de werknemer.

Neerwaartse communicatie heeft 2 functies: Werknemers krijgen informatie om werk te kunnen verrichten Integreren van werknemers in hun omgeving doordat ze zelf naar informatie moeten zoeken.

OpwaartsKan gebruikt worden voor betrokkenheid, met behulp van feedback en suggestie van werknemers naar hun superieuren. Opwaartse communicatie is belangrijk voor het communicatieklimaat en de productiviteit.

HorizontaalVeel communicatie vindt horizontaal plaats, onder mensen die geen hiërarchische relatie hebben (collega´s). Horizontale communicatie heeft vaak een sociaal doel, en bevordert de betrokkenheid met de organisatie.

Meet hoe goed werknemers gebruik maken van communicatie media en technologie

De keuze van het medium/kanaal om een boodschap over te brengen is erg belangrijk, omdat de effectiviteit van de boodschap ervan afhankelijk kan zijn. Er moet rekening gehouden worden met de ontvanger.

Er zijn 2 theorieën die kunnen helpen een keuze te maken uit alle media: Media Richness Theory (Daft & Lengel, 1986) categoriseert communicatie media in een

continuüm van interactiviteit en beschikbare aanwijzingen. Social Information-Processing Theory (Fulk, Schmitz, & Steinfield, 1990) breidt de focus uit

van het taakspecifieke naar de betrokken deelnemers.

Er zijn 3 stappen om de karakteristieken van de communicatiemedia in de context van de normen van de organisatie en de formele en informele communicatierelaties te onderzoeken:

o De media van de organisatie uitgebreid meten.o De reacties van de werknemers t.o.v. de media beoordelen.


o De geschiktheid van het kanaal evalueren m.b.t. interrelaties onder boodschappen, media karakteristieken en organisatie communicatoren.

Informele communicatie is snel, maar werknemers prefereren over het algemeen bedrijfsinformatie via de formele weg te ontvangen.

Wees gevoelig voor verschillen in communicatiefuncties

Communicatie heeft verschillende functies binnen een organisatie:

Taak/werkfunctie (om het werk te kunnen doen) Sociaal/handhavingfunctie (thuisvoelen, werk is deel van ’t leven) Motivatiefunctie Integratiefunctie (integratie intern en met klanten e.d.) Innovatiefunctie (suggesties tot verbetering)

Deze functies zijn afhankelijk van elkaar, ze kunnen gecombineerd of apart toegepast worden.

Controleer de kwaliteit van communicatierelaties

Elke communicatie-interactie is van invloed op de relatie tussen mensen. De status van een relatie kan weer van invloed zijn op de reactie op de boodschap.

Soorten relaties binnen een organisatie: Superieur-ondergeschikte , deze relatie kan geanalyseerd worden aan de hand van 3 elementen:

Invloed van interpersoonlijk vertrouwen Manier en mate van boodschapuitwisseling Communicatiestijl van superieur

Collega’s onderling, e relatie met collega’s is van invloed op de productiviteit en tevredenheid van het werk.

Managers onderling, de communicatie tussen managers is van invloed op de communicatiegezondheid van de organisatie. Ze zettende toon voor de rest van de organisatie.

Tussen units, communicatie tussen units is belangrijk voor de coördinatie van de organisatie, door op de hoogte te blijven wat er op andere plekken in het bedrijf gebeurt. Units kunnen op elkaar inspelen en elkaar opvangen.

Reglementen bepalen, de regels die bepalen hoe, wanneer en waaroever gecommuniceerd wordt. Dit is afhankelijk van de communicatievisie van de organisatie en de mensen die er werken.

Maak een overzicht van communicatienetwerken

Een communicatienetwerk is de structuur die ontstaat wanneer interactiepatronen binnen een organisatie zich stabiliseren. Er zijn formele en informele communicatienetwerken, die vaak gecombineerd zijn. Communicatienetwerken zijn erg informatie voor het analyseren van de communicatie binnen een organisatie.


Er zijn 5 rollen te onderscheiden binnen een communicatienetwerk: Geïsoleerden (krijgen weinig informatie en hebben weinig contact) Groepsleden (hebben de meeste interactie met elkaar) Bruggen (verbinden groepsleden met leden van een andere groep) Contactpersonen (communiceren met verschillende groepen, maar behoren tot geen

enkele) (Farace et al., 1977) Virtueel positie (ontstaan tijdens taken, maar worden niet onderkend) (Goldhaber,

1979a)

Nieuwe technologieën zijn van invloed op hoe communicatienetwerkengevormd worden en opereren.

Bekijk de organisatie als een communicatiesysteem

Systems theory (Ruben 1972, Katz & Kahn 1978, and Weick 1969) is belangrijk voor het auditen van de communicatie binnen een organisatie. Een holistische benadering van de organisatie ziet de organisatie als systeem dat bestaat uit allemaal subsystemen, die benoemd kunnen worden op basis van het doel. Elk systeem beweegt zich in minstens één omgeving of suprasysteem. Een systeem kan open of gesloten zijn t.o.v. de omgeving waarin ze zich bevinden.

Er zijn 6 verschillende communicatiesubsystemen:o Individu naar individu binnen dezelfde unito Individu naar individu tussen verschillende unitso Unit naar unito Individu naar organisatieo Unit naar organisatieo Omgeving naar elk apart subsysteem


Verbind communicatie aan organisatieresultaten

Er zijn 5 doelen/resultaten die een organisatie wil bereiken (1e 4 van Likert,1967):

Tevredenheid, De meeste communicatiemetingen zijn gebaseerd op tevredenheid. Het is de standaard voor werknemers om hun organisatie te beoordelen. Er zijn verschillende mogelijkheden om tevredenheid te toetsen:

o Werknemers vragen hoe tevreden ze met hun werk zijno Meten van facetten van werktevredenheid (JDI of MSQ)o Bedenken van een originele meetschaal voor tevredenheid

Winstgevendheid en kosten, e kosten van communicatie t.o.v. de winstgevendheid.

Productiviteit, communicatie is sterk van invloed op de productiviteit. Er moet niet al te snel een verband leggen tussen communicatie en productiviteit, omdat communicatie een van de vele beïnvloedende variabelen kan zijn. Er zijn een aantal factoren die hierbij in gedachten gehouden moeten worden:

o Omgevingsinvloedeno Verband kan indirect zijno Meerdere productiviteitsdoelen o Ontevredenheid m.b.t. productiviteit

Positieve werknemers-management relaties

Betrokkenheid met de organisatie, Onderzoek heeft uitgewezen dat formele communicatie belangrijk is voor de betrokkenheid met de organisatie. Er zijn verschillende manieren om betrokkenheid te meten (Barge & Schlueter, 1988). Ook in deze situatie kunnen andere invloeden dan communicatie van invloed zijn op betrokkenheid.

Link interne communicatie aan organisatiestrategieën

Organisaties zien niet altijd in dat communicatie van strategische waarde kan zijn. Strategie verbind de organisatie met de externe omgeving. Communicatie kan gebruikt worden om de doelen van de organisatie behalen.

Meet de invloed van nieuwe technologieën op communicatie

Nieuwe technologieën zijn sterk van invloed op communicatie binnen een organisatie: Verandert het werk Verandert de communicatieketting Verplicht mensen in gestandaardiseerde patronen te werken Biedt toegang tot meer informatie dan voorheen

Wees open ten opzichte van het onverwachte. Openstaan voor het onverwachte biedt de mogelijkheid nieuwe ontdekkingen te doen.


Hoofdstuk 5: Het Interview

Interviews en vragenlijsten zijn de twee basis audit methoden, ze kunnen in dezelfde audit goed samen gebruikt worden. Het interview geeft informatie van hoge kwaliteit die onderzocht kan worden in een face-to-face relatie met de medewerker. Wanneer gebruik gemaakt wordt van meerdere middelen om gegevens te verzamelen, geven de auteurs het advies om te beginnen met het interview.

Het vaardig interviewen van medewerkers is een van de meest rijke middelen om de dynamica van de communicatie van een organisatie te diagnosticeren. Met een interview kunnen auditors de percepties van mensen leren kennen, maar ze kunnen ook de mensen die de informatie geven beoordelen, wat weer inzicht geeft in de waarde van de informatie. De gegevens die een interview geeft zijn niet zo makkelijk verpakt als die van kantitatieve methoden, maar sommige inzichten kunnen niet op enige andere manier verkregen worden.

Voordelen van interviews

Diepte-interviews hebben vijf kwaliteiten die ze een uniek audit-instrument maken.

1. Bekendheid (familiarity) – de auditor krijgt bekendheid met de medewerkers en de organisatie, op een manier die niet door enig geschreven medium bereikt kan worden.

2. Meer diepgaande discussie (fuller discussion) - mensen zeggen van nature meer in een interview dan dat ze zouden schrijven, ook kan er meer gedetailleerde informatie verkregen worden.

3. Serendipiteit (serendipity) – open vragen geven vaak antwoorden waarop niet geanticipeerd is bij het ontwerpen van de vragenlijst, ook is het goed om te vragen of mensen nog iets toe te voegen hebben.

4. Beloning voor geinterviewde (interviewee reward) – het interview bevat een intrinsieke motivator, mensen houden er namelijk van om over hun werk te praten, vaak wordt deze mogelijheid hen niet gegeven door de organisatie.

5. Organische natuur / primaire aard (organic nature) – interviews kunnen veranderen gedurende de tijd; bijvoorbeeld wanneer uit een interview gegevens naar voren komen die gecheckt moeten worden bij andere interviews. Ook geven interviews, wanneer deze over een langere periode gehouden worden, meer dan een momentopname van een organisatie. De primaire aard kan gemaximaliseerd worden door het voeren van twee verschillende ronden van interviews.

Beperkingen van interviews

Interviews zijn zo goed als de interviewers zijn, verder hebben ze drie nadelen.

1. Tijd (time) – interviews kosten tijd, wat ze duur maakt.


2. Analyse (analysis) – de informatie die uit een interview komt, is moeilijker te coderen, analyseren en interpreteren.

3. Perceptuele gegevens (perceptual data) – de gegevens bestaan voornamelijk uit perceptuele rapporten zoals de geinterviewden de organisatie zien, deze gegevens moeten geverifieerd worden.

Het plannen van twee ronden van interviews

Het plannen van twee ronden van interviews, die enige tijd (dagen of weken) uit elkaar liggen, geven de auditor zicht op de organisatie over een langere periode (bijv. veranderingen die tijdens de audit optreden kunnen meegenomen worden). Zie ook primaire aard. Voorafgaand aan elke ronde, wordt een interview guide ontwikkeld, een lijst met algemene vragen die aan alle respondenten gesteld worden, deze guide zorgt voor consistentie tijdens de interviews.

Doel van het interview

De eerste ronde van interviews is voornamelijk ontdekkend (exploratory). Deze ronde helpt twee basis dingen te bereiken:

1. Het geeft een algemene orientatie van die organisatie en legt de basis voor de rest van de audit.

2. Het identificeert gebieden die nog verder onderzocht moeten worden.

De tweede ronde van interviews is voornamelijk onderwerp-georienteerd (issue-oriented), daarom moet er een aantal weken overheen gaan voordat de tweede ronde gepland wordt. Deze ronde heeft een grote verklarende (explanatory) waarde (de waarom-vraag wordt beantwoord; bijv. waarom reageren mensen zoals ze doen?).

Interview agenda

Een agenda is een lijst met onderwerpen die aan bod komen tijdens het interview. Wanneer de doelen van het interview bekend zijn, kunnen de onderwerpen geïdentificeerd worden die onderzocht gaan worden om de doelen te bereiken. Vervolgens worden vragen opgesteld over elk van de onderwerpen. Brache (2002, p. 6) heeft vier vragen opgesteld die kunnen dienen als algemene agenda:

1. Wat zijn de externe variabelen die invloed hebben op de performance van de organisatie?2. Wat zijn de structurele variabelen die invloed hebben op de performance?3. Wat zijn de menselijke variabelen die invloed hebben op de performance?4. Wat zijn de variabelen die structureel én menselijk zijn (bijv. oplossen van conflicten)?

De eerste interviewronde bevat (over het algemeen) de volgende onderwerpen: de collega’s met wie de medewerkers communiceren, de manier waarop medewerkers de informatie ontvangen die nodig is voor hun werk, communicatierelaties, reacties op verschillende informele en formele kanalen, de waargenomen sterkten en zwakten van de unit, de relatie tussen communicatie en organisatiedoelen, beslissingsprocessen, conflictoplossing en suggesties van medewerkers voor verbetering.


Vragen voor een “Interview Guide”

De interviewvragen houden dus verband met de onderwerpen uit de agenda. De vragen moeten telkens verfijnd worden totdat zeker is dat ze de informatie opleveren die de auditor wil krijgen. Een interviewguide helpt de auditor telkens dezelfde vragen te stellen aan alle geïnterviewden, dit is voornamelijk van belang wanneer er meerdere auditoren zijn. De volgende punten moeten in acht worden genomen:

Stel voornamelijk open vragen – open vragen zorgen voor diepgaande informatie, de geïnterviewde heeft hier meer vrijheid in het beantwoorden van de vraag. Gesloten vragen geven daarentegen een beperkte vrijheid en geven de auditor minder informatie, maar zijn makkelijker te analyseren. Maar aangezien de opzet van een interview het verkrijgen van diepgaande informatie is, zijn open vragen hier meer geschikt voor.

Hoor de geïnterviewde uit; onderzoek vaardig – de auditor kan vragen dat een geïnterviewde zich nader verklaart om meer gedetailleerde informatie te verkrijgen.

Mijd het focussen op het negatieve – een audit wordt vaak gebruikt om de organisatie te verbeteren en dus kunnen auditoren geneigd zijn alleen te willen horen over de problemen, maar het is juist belangrijk de sterktes verder te ontwikkelen en daarom moeten deze ook goed in beeld worden gebracht.

Wijs vragen toe aan specifieke niveaus of mensen – aangezien verschillende niveaus of mensen binnen organisatie toegang hebben tot verschillende informatie, kan het nodig zijn verschillende interviewguides op te stellen. Dit gebeurt meestal in de tweede interviewronde, omdat dan duidelijk is welke mensen bepaalde informatie kunnen verduidelijken of bevestigen.

Maak niets van wat bekend geworden is over de organisatie openbaar Laat de guide groeien; laat het niet statisch worden – wanneer nieuwe informatie naar boven

komt, moet hierop in worden gesprongen. Ook kunnen vragen worden toegevoegd of verwijderd (wanneer deze niet voldoende informatie opleveren.

Structuur van het interview

De volgende punten kunnen helpen bij het creëren van een structuur: Begin elk interview met een oriëntatie – een goede oriëntatie kan een sterke motivatie zijn voor

participatie. De oriëntatie zou de volgende zes punten moeten bevatten: persoonlijke introductie, beschrijving van het algemene doel van de audit, verzeker de geïnterviewden van discretie, geef kort aan hoe de geïnterviewden zijn geselecteerd, leg kort uit hoe het interview is opgezet en suggereer hoe de informatie uiteindelijk gebruikt kan worden.

Begin met de baan van de geïnterviewde – mensen vinden het vaak leuk en gemakkelijk om over hun baan te praten, wanneer hiermee gestart wordt, motiveert dat verdere conversatie. Ook is het logisch hiermee te beginnen aangezien de auditor moet weten hoe de medewerker past in het totale systeem.

Onderzoek algemene gebieden voor ze te specificeren – dit geeft een beter beeld van het referentiekader van de respondent.

Sta de guide niet toe het interview te beperken - de auditor moet zich niet strak aan de guide houden, wanneer blijkt dat de geïnterviewde bijvoorbeeld niet de goede volgorde van vragen aanhoudt.


Selectie van de te interviewen personen

Voor het generaliseren van de gehele organisatie op basis van een steekproef, helpt het om de steekproef representatief, random en gestratificeerd te maken. Van belang is ook het interviewen van centrale personen, het uitnodigen van vrijwilligers en het toestaan van eventualiteiten (allow for contingencies). Representatief – bij kleine organisaties is het gebruikelijk om alle medewerkers te interviewen

(men voelt zich dan niet buitengesloten en in kleinere organisaties kan het zijn dat de medewerkers een unieke functie vervullen), in grotere organisaties (van meer dan 50 medewerkers) wordt een steekproef getrokken. Representatief wil in deze zeggen dat wat de auditoren te weten komen wanneer ze alle medewerkers interviewen hetzelfde is wat ze te weten komen wanneer ze een steekproef trekken. Bij 150-200 medewerkers is dat zo’n 10-20% en 10% of minder bij 1000 medewerkers (zie tabel 2.2 voor meer aantallen). Ook is de steekproefgrootte afhankelijk van het doel van de interviews, is deze om gegevens aan te vullen, dan kan volstaan worden met een minder grote steekproef.

Random – randomisatie zorgt voor het elimineren van potentiële bias. Complete randomisatie betekent dat iedere medewerker evenveel kans maakt om uitgekozen te worden. Vaak is enige randomisatie voldoende, aangezien auditoren inzicht willen krijgen in de gehele organisatie. Er kan dan bijvoorbeeld gerandomiseerd worden per divisie.

Gestratificeerd – een gestratificeerde steekproef zorgt ervoor dat alle segmenten in een organisatie vertegenwoordigd worden. Het aantal van elk segment is van minder belang, het kan (maar hoeft niet) een fractie zijn van zijn grootte in de organisatie.

Interviewen van centrale personen – . Auditoren moeten proberen alle centrale personen te interviewen, omdat: ze meer communicatieve contacten hebben vanwege hun functie, het geeft een overview van de organisatie, ze willen participeren en voelen zich genegeerd wanneer het niet gebeurd.

Uitnodigen van vrijwilligers – soms kunnen vrijwilligers voor een interview nuttige informatie hebben. Wel moet in de gaten worden gehouden dat de informatie die ze geven wordt gesteund door andere medewerkers. (het boek geeft verder geen duidelijk beeld waarom deze vrijwilligers nou zo belangrijk zijn).

Toestaan van eventualiteiten – het kan gebeuren dat mensen niet beschikbaar zijn wanneer het de auditor uitkomt, ook kan het zijn dat het niet mogelijk is mensen te interviewen die de auditor eigenlijk wil interviewen. So be it.

Plannen van tijd en plaats

Er moet een volledig rooster komen van alle interviews, waarop staat wie wanneer en hoe lang een interview heeft. De lengte van een interview kan variëren: 30-60 min. voor een medewerker en zo’n 2 uur voor een manager. De plaats moet privacy verzekeren, om vrije communicatie te stimuleren.

Tot stand brengen van de interviews

De volgende punten zijn hierbij van belang:

Het selecteren van competente interviewers die vertrouwd kunnen worden. Het trainen van interviewers om de guide te gebruiken. Het creëren van een niet-bedreigend klimaat. Het grondig onderzoeken – directive probe directe vragen, nondirective probe wordt

gebruikt om de geïnterviewde aan het praten te houden (I see, uh-huh). Het motiveren van de geïnterviewden.


Het anticiperen op problemen – vier problemen: 1) het wel of niet uitleggen van een woord, 2) stille of te spraakzame mensen, 3) de moeilijkheid om objectief te blijven en 4) verveling van de interviewer.

Het snel en systematisch opnemen van informatie

Een assistent notities laten maken van het interview werkt goed, de interviewer kan zich dan beter richten op de interactie. Na elk interview moet een korte samenvatting worden gemaakt waarin minimaal de volgende punten naar voren komen:

1. Naam van de geïnterviewde2. Datum3. Functie van geïnterviewde4. Antwoord op elke vraag5. Subjectieve reacties of observaties van de interviewer6. Vragen of gebieden die verder onderzocht moeten worden in volgende interviews.

Synthetiseren (samenvoegen) van de respons gegevens

Een aantal van de volgende procedures kunnen helpen bij het synthetiseren van de gegevens:

Rooster tijd in voor de interviewers om te bespreken wat ze over de organisatie ontdekken. Ontwerp een samenvattingsheet voor elke vraag. Houd de eerste analyse beschrijvend. Analyseer de gegevens van elke interviewronde apart. Zoek naar kwalitatieve interpretaties. Trek conclusies door de vragen heen (draw conclusions across questions).


Hoofdstuk 6: Diagnose door middel van Vragenlijsten

Hoewel er de nadruk op wordt gelegd om meerdere methoden van onderzoek toe te passen valt de keuze bij audits vaak op vragenlijsten. De redenen hiervoor zijn hieronder beschreven.

Voordelen van een vragenlijst: 1. Efficiëntie,2. Grote steekproefgrootte, 3. Goedkoop, 4. Verzekerde vertrouwelijkheid, 5. Onderzoeken van vele onderwerpen, 6. Het hebben van een originele kopie van de antwoorden.

Nadelen van een vragenlijst: 1. Er wordt vastgelegd wat mensen denken of voelen op een bepaald tijdstip, 2. De zelfrapportage hoeft geen werkelijk gedrag weer te geven, 3. De auditor moet bedacht zijn op liegen, 4. Verdraaiing van feiten en verkeerde antwoorden door het verkeerd begrijpen van de vraag. 5. Men kan zelf een vragenlijst ontwerpen of een gestandaardiseerde gebruiken die ontworpen

is door anderen.

Het ontwerpen van een vragenlijst

De volgende punten kunnen helpen een goed ontwikkelde vragenlijst te ontwerpen.

Het ontwikkelen van een focus – besloten moet worden welke informatie meest cruciaal is voor de audit. De meest belangrijker potentiële onderwerpen zijn:

1. Het soort informatie dat ontvangen en verzonden moet worden;2. Reacties op bronnen van informatie;3. Adequaatheid van de gebruikte kanalen;4. Relaties tussen de mensen;5. Hoe het communicatienetwerk of de –structuur invloed heeft op het werkproces;6. Richtingen van communicatie: naar boven, naar beneden en horizontaal;7. Communicatie voortvloeisels zoals tevredenheid en productiviteit;8. Feedback mechanismen en performance;9. Gebieden van communicatieproblemen;10. Interdepartementale communicatie;11. Externe variabelen die de interne communicatie beïnvloeden.

Kies vragen voor elk onderwerpgebied – de volgende punten moeten hierbij in de gaten worden gehouden:

1. Omvang van de vraag (scope) – hoe groter de omvang van de vraag hoe moeilijker het is om de antwoorden te vergelijken en te interpreteren. Vaak is het beter om meerdere vragen op te nemen om een gebied te onderzoeken.

2. Specificiteit – aan de ene kant hoe specifieker de vragen zijn, hoe meer vragen nodig zijn om een gebied te onderzoeken, aan de andere kant hoe abstracter en algemener de termen in


de vraag zijn, hoe onzekerder je kan zijn over het begrijpen wat de antwoorden werkelijk zeggen. Hier is dus sprake van een dilemma. Vervolginterviews kunnen hierbij helpen.

3. Woordgebruik – regel hierbij is: wanneer het mogelijk is dat een vraag verkeerd begrepen wordt, zal hij verkeerd begrepen worden. Het is daarom beter af te vragen hoe de vraag verkeerd begrepen kan worden dan af te vragen of hij begrepen kan worden.

4. Relevantie – vragen moeten relevant zijn voor de doelen van de audit, maar ook voor de ervaring van de respondent. Het blijkt dat auditoren nog wel eens veel willen vragen zonder dat de antwoorden gebruikt worden in de analyse.

Kies een geschikt response format

1. Open versus gesloten vragen ( zie hoofdstuk 5). Voor vragenlijsten geldt dat ze minder diepgaand zijn dan een interview, ook moeten de antwoorden makkelijker interpreteerbaar zijn, dus zijn gesloten vragen hier beter.

2. Eens-oneens uitspraken. Hierbij moeten dubbele ontkenningen vermeden worden. Het is gebruikelijk om een oneven aantal in de schaal te gebruiken, zodat er een neutraal punt is. Overwogen moet worden hoe de spreiding van de schaal moet zijn, hoe groter hoe gevoeliger, maar een schaal van 1 t/m 11 maakt een verschil tussen 7 en 8 betekenisloos.


3. Semantic differantial. Populaire schaal omdat het snel grote hoeveelheden informatie geeft. De respondenten krijgen een onderwerp met een serie van tegengestelden (voorbeeld p. 111) waarbij ze aan moeten geven wat hun idee daarbij is.

4. Rank order. Wanneer gevraagd wordt aan een respondent om bepaalde dingen op volgorde te zetten, mag de gegeven volgorde niet gebruikt worden.

Gebruik “companion” antwoorden

Vraag naar soortgelijke informatie in meer dan één vraag. Hierdoor kan gedetailleerdere informatie verkregen worden en de betrouwbaarheid van de antwoorden kan gecontroleerd worden.

Maak simpele instructies en een “cover letter”

Het doel hiervan is gelijk met de introductie van het interview: het motiveren van de respondenten en uitleg geven over de manier van invullen.

Orden de vragen1. Vraag makkelijk te beantwoorden vragen eerst. 2. Vraag interesseopwekkende vragen vroeg. 3. Voeg open vragen tussen de gesloten vragen. 4. Zoek naar natuurlijke manieren om vragen te groeperen naar onderwerp.5. Varieer de volgorde waarin de vragen komen.6. Breng evenwicht in positieve en negatieve vragen.7. Bewaar de demografische vragen tot het laatst.

Pretest de vragen

Hierdoor kan vastgesteld worden of de respondenten de vragen interpreteren zoals de auditoren bedoeld hadden.

Wees realistisch over de antwoordtijd

Lange vragenlijsten zijn niet alleen intimiderend, maar ze veroorzaken ook vermoeidheid, respondenten kunnen ontmoedigd raken waardoor ze bijvoorbeeld vragen overslaan. 15-45 minuten is een goede lengte voor een vragenlijst.


Presenteer een aantrekkelijk product

Het ontwerp heeft invloed op de impressies van de respondenten. Geef grote marges en voldoende ruimte tussen items. Maak duidelijk onderscheid tussen instructies en vragen.

Het uidelen van de vragenlijst

Het gaat hier om de distributie van de vragenlijst en verzameling van de ingevulde vragenlijsten.

Distributie

Twee dingen zijn van belang: de vragenlijst moet alle medewerkers op ongeveer hetzelfde tijdstip bereiken en het proces moet de medewerkers motiveren om te reageren. De volgende procedures zijn behulpzaam gebleken:

1. Publiceren van het proces.2. Een “cover letter” bij de vragenlijst doen.3. Geef iedere persoon een persoonlijk exemplaar van de vragenlijst.4. Geef een tijdstip aan waarop de vragenlijsten ingevuld ingeleverd moeten zijn.

Verzameling

Privacy en anonimiteit moeten verzekerd worden. Er kan een doos worden geplaatst waar iedereen zijn/haar ingevulde vragenlijst kan deponeren of iedereen kan de ingevulde vragenlijst mailen.

Het analyseren van de gegevens uit de vragenlijst

De volgende methoden kunnen gebruikt worden om de gegevens te analyseren.

Frequentieverdeling

Voor elke vraag wordt een frequentieverdeling gemaakt, waardoor gezien kan worden hoe gevarieerd de antwoorden op elke vraag zijn.

Gemiddelden en volgorde


De gemiddelden van elke vraag kunnen in aflopende volgorde worden geplaatst om vast te stellen welke informatie mensen succesvol ontvangen en welke het minst succesvol.

Verschillen tussen werkelijke gemiddelden

Verschillende scores kunnen gevonden worden door het aftrekken van het ene gemiddelde van het andere (per item, bijvoorbeeld verschil tussen de ontvangen informatie en de informatie die men wil ontvangen). De mogelijke veronderstelling is dat hoe groter het verschil is, hoe waarschijnlijker het is dat er een probleem bestaat, want een discrepantie vertegenwoordigt een ontevredenheid over dat bepaalde item.

Correlatie tussen items. Let op: correlatie geeft niet direct een causaal verband aan!

Statistische vergelijkingen tussen demografische groepe

Vaak is het verstandig data betekenisvoller te maken door te analyseren tussen of in verschillende demografische parameters. Dit gebeurt meestal door ANOVA (Analysis of variance). Er kan onderscheid gemaakt worden tussen:

1. Werk units. 2. Productieve of minder productieve units.3. Geslacht.


4. Tevreden versus ontevreden groepen.5. Managers versus niet-managers.6. Periode dat men bij het bedrijf werkzaam is.7. Additionele demografieken.


Hoofdstuk 10: De ECCO analyse

De ECCO analyse (Epiosodic Comunication Channels in Organizations) is een vragenlijst gericht op specifieke individuele berichten, ontwikkeld door Keith Davis (1953). De ECCO analyse volgt een bericht door de organisatie, kijkend naar onder andere:

De gebruikte media Hoelang circuleert het bericht en hoelang doet het erover om bij de uiteindelijke ontvanger

te komen De manieren waarop verschillende soorten informatie worden verwerkt

Het ontwerp van de ECCO vragenlijst

Al wordt dient elke ECCO vragenlijst op maat gemaakt te worden voor de specifieke organisatie, er zijn aantal standaard onderdelen die terug komen in een effectieve ECCO analyse:

De te analyseren berichten (voor de organisatie typische en specifieke berichten, van te voren niet bekend bij de respondenten)

Het identificeren van de media (gebruikte benamingen categoriseren) Categorieën voor ontvangsttijd (absolute tijdseenheden) De potentiële bronnen (De belangrijkste vraag die men zich moet stellen bij het toevoegen

van vragen over de bronnen is: welke waarde heeft deze vraag voor mijn begrip van het communicatiesysteem?)

Het afnemen van de vragenlijst

De vragenlijsten zijn over het algemeen snel in te vullen(+/- 3 min.) Identificatie (door namen of codes) is een vereiste voor het plotten van de informatiestroom

Het analyseren van de vragenlijst

De volgende stappen worden gebruikt bij het analyseren van de data:1. Het screenen van de respons op bruikbaarheid etc.2. Het tabelleren van de vragenlijsten, voor bijvoorbeeld frequentietabellen en percentages etc.3. De data verdelen in voorbepaalde groepen, zoals afdelingen, functieniveaus etc.4. Omdat de ECCO logs nominale data verzamelen, wordt er gebruik gemaakt van non

parametische statistiek5. Het vergelijken van units: Davis (1964) heeft hiervoor een aantal formules geformuleerd

De ontvangstfactor : R = MR/SR (ontvangen berichten / ontvangen vragenlijsten) De nauwkeurigheidsfactor : A = AR/MR (ontvangen vragenlijsten / juist aangekomen

berichten) Initiatiefactor : I = IR/MR (geïnitieerde berichten / ontvangen berichten) Interactiefactor : INT = RO/MR (berichten ontvangen van buiten de unit / ontvangen

berichten)6. Het plotten van netwerken binnen de organisatie7. Het analyseren van het mediagebruik8. Waar worden de berichten ontvangen?9. De timing van de berichten


Conclusies trekken, voordelen en beperkingen van de ECCO analyse

De ECCO analyse is handig om conclusies te trekken over de effectiviteit van verschillende media, maar ook over de effectiviteit van verschillende units in het verzenden van berichten.De voordelen van het gebruik van de ECCO analyse zijn:

Kost weinig tijd / geld Door de snelheid en eenvoudigheid is het makkelijk om meerdere analysen te doen over

langere tijd en dus een beter beeld te krijgen Makkelijk aan te passen aan de specifieke wensen van de organisatie Makkelijk om alle werknemers in het onderzoek te betrekken

Enige beperkingen van de ECCO analyse zijn:

De hoge non respons De eerlijkheid van respons valt soms te betwijfelen Het geheugen van de respondenten is een beperking De keuze van berichten kan een beperking zijn, het is moeilijk om de uitkomsten ervan te

generaliseren

De ECCO methode is het meest handig gebleken wanneer deze wordt gebruikt samen met een aantal andere audit methoden.


Hoofdstuk 11: Diagnosing Communication Networks

Wat?

Een analyse van communicatienetwerken geeft antwoord op vragen over de effectiviteit van communicatie en op welke manier deze informatie wordt gedeeld door werknemers (Hargie & Tourish, 2000).Er wordt hierbij vooral gekeken naar de patronen en relaties welke structuur geven aan de informatiestromen.Brass (1995) onderscheidde verschillende rollen in communicatienetwerken:

Role stars : Men heeft een centrale rol in het netwerk Liaisons : Men is een link tussen twee of meer groepen tot welke zij niet behoren Bridges : Men is een link tussen twee of meer groepen doordat men tot al deze

groepen behoort Gatekeepers : Is de enige link tussen delen van het netwerk en heeft dus ook controle

over de informatiestroom Isolates : Men heeft nauwelijks connecties binnen de organisatie

Waarom?

Communicatienetwerk analyse helpt de informatiestroom te begrijpen (Porter, 1988). Het kan helpen kinken in de informatiekabel te vinden en suggesties opleveren om de informatiestroom te optimaliseren. De bedrijfscommunicatie is van invloed op een groot aantal dingen, zoals tevredenheid van werknemers etc. De volgende vragen kunnen onder andere worden beantwoord met een communicatienetwerk analyse:

Delen werknemers een gezamenlijk idee over de bedrijfsmissie? Waarom worden innovaties door sommige mensen omarmd of juist niet geaccepteerd? Waarom zijn sommige mensen meer tevreden met hun werk? Waarom zijn sommige mensen meer toegewijd aan de organisatie dan anderen?

Hoe?

Het beschrijven van de communicatielinks binnen een organisatie kan op verschillende manieren:

Sterkte van de banden tussen werknemers (nauwe band, minder nieuwe informatie) Relatiedichtheid (het aantal mogelijke relaties / het aantal werkelijke relaties) Complexiteit (het aantal verschillende onderwerpen dat een relatie behelst) Centralisatie (meer centralisatie, meer verticale differentiatie, decentralisatie geeft een meer

democratische organisatie)

Een goede communicatienetwerk analyse geeft aan waar de informatie wordt tegengehouden en door wie. Daarnaast helpt deze nieuwe structuren te creëren om de informatiestroom te optimaliseren.Hiertoe dienen de volgende stappen te worden ondernomen (Porter 1988):

Het plannen van de dataverzameling:


Wie wordt er bestudeerd? Welke methode wordt er gebruikt? Welke onderwerpen in communicatie zijn van belang? Welke werkgroepen worden bekeken?

Het verzamelen van de data

Dit kan door persoonlijke observatie en datacollectie formulieren.Persoonlijke observatie zorgt voor objectieve waarneming van communicatieprocessen. Het is echter moeilijk om de communicatie interactie niet te verstoren.Bij datacollectie formulieren is het van belang gedetailleerde, maar simpele en eenvoudig in te vullen formulieren te gebruiken.

Het analyseren van de data

De data behoort hiervoor adequaat (voldoende respons van alle werkgroepen) en betrouwbaar (intern consistent) te zijn.Met behulp van computerprogramma’s zoals ‘KrackPlot’ kunnen onder andere de verschillende afstanden tussen afdelingen binnen het communicatienetwerk berekend.

Het interpreteren van de data


In deze stap wordt betekenis gegeven aan de gevonden cijfers etc. Om de data te interpreteren moet men de volgende drie strategieën gebruiken:

Het bestuderen van de cijfers (representatie van groepen, patronen, verbanden etc.) Zoek naar verrassingen in de uitkomsten Vorm aanbevelingen naar aanleiding van de vorige twee stappen

!!!!! Lees dit hoofdstuk door!!!!!


Samenvatting hoofdstuk 12: Focus Group Interviews

OmschrijvingEen focus groep is een discussie groep van 6-15 personen (geleid door een voorzitter), waarin op basis van enkele algemene vragen of concepten intensieve exploratie plaatsvindt. Onderzoek via focus groep(en) is kwalitatief van aard. Vaak wordt een focus groep gebruikt als aanvullend instrument in een communicatie audit. Het verschil met een interview is de mogelijkheid tot interactie tussen de participanten, waardoor vaak aanvullende inzichten verworven worden (1+1=3 principe).

GeschiedenisVroeger voornamelijk gebruikt voor marketing gerelateerde onderzoeken. Vandaag de dag steeds vaker gebruikt in verschillende werkgebieden, zoals voor het oplossen van politieke vraagstukken, maar ook voor het analyseren van organisatie communicatie aspecten (voornamelijk voor interne communicatie vraagstukken).

Karakteristieken van focus groep interviewsEen onderscheidend karakter van een focus groep is dat het kwalitatieve data aanlevert. Het biedt de onderzoeker de mogelijkheid diepteonderzoek te houden naar reacties op personen, procedures en/of concepten. De onderzoeker dient de samenstelling van de gegeven antwoorden te onderzoeken, en dient niet consensus binnen de groep te willen bereiken(!).

Voordelen van focus groepenFocus groepen hebben enkele speciale voordelen over andere onderzoekstechnieken. Onderstaand een korte opsomming:

Efficiëntie: binnen 1-2 uur informatie verzamelen van een aantal respondenten. Vrije associatie: biedt mogelijkheid tot vrij praten, zonder de beperkingen van het stellen van

systematische vragen. Dit werkt cumulatief, omdat iedere respondent gedurende het interview een rijkere bron van informatie wordt. Men leert van elkaar.

Betrouwbaarheid check: respondenten bieden checks-and-balances voor de meningen van anderen.

Economie: tijdsbesparing zorgt voor kostenbesparing. Flexibiliteit: het onderzoeksontwerp kan bijgesteld worden tijdens het proces. Snelheid: direct na de interactie kunnen conclusies getrokken worden. Deelnemers voldoening: respondenten hebben doorgaans het gevoel dat ze ergens aan

bijdragen, en dart geeft ze voldoening.

Uitdagingen van focus groepen

De volgende nadelen gelden als potentiële moeilijkheden voor focus groepen:

Realistische interpretatie: antwoorden dienen geïnterpreteerd te worden in de juiste context. Er bestaat een gevaar voor subjectieve bias door het beeld wat de onderzoeker heeft. De vraag is: vind je wel wat je wilt vinden?

Moeilijk te generaliseren: vanwege de kleine omvang van de groep respondenten. Het is tevens moeilijk statistische beredenering te koppelen aan de data.


Gebrek aan diepte: het is niet mogelijk van iedere respondent de denkwijze, achtergrond en ervaringen aan het licht te brengen, wat in een persoonlijk interview vaak wel mogelijk is.

Groepspersoonlijkheid: iedere groep ontwikkeld zijn eigen dynamiek, met eigen groepspersoonlijkheid.

Vertrouwelijkheid: is volledig weg. Anonimiteit kan niet gewaarborgd worden. Tijdslimiet: 1-2 uur is normaliter de tijd die men er voor vrij kan/wil maken. Interpretatie van de resultaten: antwoorden dienen in de context van het interview

geïnterpreteerd te worden. Het conflict verzwaren: wanneer de situatie emotioneel zwaar is, kan de situatie zwaarder

lijken dan deze in werkelijkheid is.

Focus groep protocollen

De effectiviteit van focus groepen wordt mede beïnvloed door de vaardigheden van de onderzoeker. Daarom zijn protocollen van wezenlijk belang:

Houd de doelen voor ogen: hieruit komen specifieke vragen en/of onderwerpen voort. Stel de groep respondenten samen voor de focus groepen: bepaal het aantal personen dat

geïnterviewd dient te worden. Bepaal daarna de compositie van de groep. Houd hierbij rekening met de volgende drie duimregels: a) houd rekening met de status van personen binnen een organisatie, b) selecteer een groep met gelijkwaardige ervaringen, c) zorg dat van iedere divisie, unit, etc mensen vertegenwoordigd zijn.

Bel potentiële deelnemers: leg uit wat een focus groep is en waarom deze persoon uitgenodigd wordt.

Bepaal de lengte van het focus groep interview: hier zijn geen standaarden voor. Deel tijd door het aantal deelnemers om te kijken hoeveel minuten een persoon aan het woord kan zijn.

Regel een locatie voor het focus groep interview: houdt rekening met a) toegankelijkheid (makkelijk te bereiken) van de locatie en b) de mate waarin de omgeving interactie faciliteert (privacy, comfortabel, mogelijkheid om elkaar te zien).

Planning: moeilijk ivm de beschikbaarheid van de respondenten. Een mogelijkheid is tijdens een gratis lunch.

Bepaal het aantal focus groepen: hier zijn geen standaarden voor. Logisch nadenken adhv bijvoorbeeld het aantal werknemers.

Faciliteren van een focus groep

Om bruikbare data te genereren van focus groep is het voor de onderzoeker van belang om over de juiste vaardigheden te beschikken (communicatie, psychologie, leiderschap, en keuzen kunnen maken).

Blijf gefocusseerd op de doelen: houd de doelen voor ogen en wijk daar niet van af. Oriënteer de groep: bedank de respondenten voor deelname, leg uit wat het nut is van het

focus groep interview (kortom: motiveren), stel jezelf als onderzoeker voor, laat de deelnemers zichzelf voorstellen, leg uit wat een focus groep inhoud (geen consensus bereiken, maar een samenstelling van antwoorden).

Houd de aandacht van de groep onder controle: laat tussentijds merken dat er vorderingen zijn gemaakt om de deelnemers gemotiveerd te houden.

Houd gevoelige groepsproblemen onder controle: let op dominante figuren die constant aan het woord zijn (duwen hun mening op als algemene mening), let op muurbloempjes (daag ze


uit iets te zeggen), pas op voor consensus (maak duidelijk dat consensus niet het doel is), contante positieve versus negatieve houding (mensen zijn geneigd alles slecht te vinden, wanneer ze een ding slecht vinden en vice versa (halo effect). Probeer dit tijdig te lokaliseren), irrelevantie (sommige mensen maken telkens opmerkingen die niet relevant zijn: houd de lijn in de gaten).

Probeer diepgaande informatie los te krijgen: stop niet bij meningen die aan de oppervlakte liggen, maar vraag door.

Gebruik controversie voor positief effect: de beste data wordt gegenereerd wanneer mensen het niet met elkaar eens zijn.

Betrek alle respondenten in het onderzoek: zorg dat iedereen de mogelijkheid heeft te reageren.

Kies een variëteit aan technieken om de discussie op gang te brengen: visual aids, laddering, pictures/cartoons, role playing, metaphors, script writing, first impressions, concrete experiences.

Analyseren van de data

Analyseren van de data kan op twee manieren geschieden. Aangeraden wordt om tijdens het focus groep interview een derde persoon aan te wijzen als notulist. Zo kan de onderzoeker zijn/haar aandacht erbij houden. Een andere mogelijkheid is om een audiotape te maken. Zo kan een geheel onderzoeksteam de resultaten beoordelen, en is het mogelijk om het focus groep interview meerdere malen te bekijken. De meest gangbare vorm van analyse in content analysis.

Voorkomen van analytische problemen

a) Minimaliseer de statistieken, b) genereer data dmv doorvraagtechnieken, zoals laddering, c) vergelijk de overkoepelende thema`s wanneer meerdere groepen zijn gebruikt, d) pas op voor bias in de analyse door de subjectieve kijk van de onderzoeker,e) weeg af wat wel en niet belangrijk is.

Rapporteren van de data

Inhoud van een final report: 1. Executive summary, 2. background, 3. objectives, 4. methodology, 5. disclaimers, 6. findings, 7. conclusions/recommendations, 8. appendices.


Hoofdstuk 13: Final Analysis and Interpretation

Iets interpreteren is proberen iets duidelijk te maken, of iets begrijpen op een bepaalde manier; als het begrijpen toeneemt, wordt het auditing proces de moeite waard en waardevol. Het proces van interpreteren heeft een formulering van een antwoord nodig dat praktisch duidelijk is in plaats van de ontdekking van dat ene “goede” antwoord dat al bestaat. Een van de grote valkuilen van interpretatie is dat verschillende auditors de data verschillend interpreteren. Dit komt omdat verschillende auditors verschillende communicatie filters hanteren, beïnvloed door wat ze weten en wat ze denken dat belangrijk is.

Downs en Adrian omschrijven in dit hoofdstuk een specifiek systeem voor interpretatie, die de volgende acht stappen beschrijft: 1. Synthesize alle data: het interpretatie proces begint met een grondige analyse van alle data wat

verworven is (dit zal waarschijnlijk meer positieve dan negatieve factoren opleveren). Downs en Adrian geven de volgende handleiding:

a. Gebruik data van alle instrumenten ( gebruik methoden dat op verschillende manier uitkomsten genereert of elkaar beïnvloed)

b. Breng tegenspraak in overeenstemming, kijk dieper in de materiec. Sta open voor verschillende benaderingen (verschillende auditors hebben verschillende

perspectieven)d. Vermijd het HALO effect,(een algemeen negatief oordeel door een negatieve gebeurtenis)e. Gebruik het auditor’s werk nauwkeurig, gebruik samenvattingen van anderen.f. Houd negatieve informatie zichtbaar, kijk zowel naar sterkes als zwaktes.

2. Ontwikkel “focal” gebieden: het belang van een algemeen communicatie audit is om zoveel mogelijk informatie te zoeken. Downs en Adrian geven drie suggesties die hulpzaam kunnen zijn in het ontwikkelen van belangrijke “focal”gebieden:

a. Brainstorm, discussier over de resultaten.b. Neem de tijd, het proces is te belangrijk om te haasten.c. Bedenk dat niet alle problemen communicatie problemen zijn.

3. Identificeer en definieer problemen en sterke punten: het probleem is een verschil tussen de huidige werkwijze en het veronderstelde niveau van presteren. De volgende hulpmiddelen helpen om de problemen te definiëren:

a. Maak uw zoektocht uitvoerig (pak zoveel mogelijk problemen als mogelijk is)b. Bepaal wanneer een observatie daadwerkelijk een probleem isc. Test verschillende manieren om problemen te categoriserend. Herleid de basis van het probleem volledig (zoek naar de wortel van het probleem)

4. Identificeer organisatorische criteria voor succes: effectiviteit is een slecht gedefinieerd concept, daarom is het absoluut nodig voor de auditors om uit te vinden wat de referentie is waartegen welke effectiviteit wordt beoordeeld in de klant zijn organisatie. Met andere woorden, hoe komt het dat een succes plaats vindt. Hiervoor zijn vijf manieren om effectiviteit te onderzoeken:

a. (externe) organisatorische vergelijkingenb. Interne organisatorische vergelijkingen. (afdelingen binnen een bedrijf vergelijken)c. Vergelijking met gestelde doelen. (gebruik belangrijke doelen als standaard voor goede

communicatie)


d. Benchmarks als vergelijking met functioneren in het verleden (waar staan we vandaag in vergelijking tot waar we waren; via “verander score analyse” bijvoorbeeld)

e. Uitkomsten en wenselijke karakteristieken (beoordeeld in termen van normatieve idealen)

5. Maak de interpretatie op maat voor de organisatie: Beschouw de organisatorische stappen van ontwikkeling (de leeftijd van een organisatie heeft invloed op de problemen), een maat past niet altijd (er is geen algemene communicatie regel voor alle bedrijven), kijk naar de invloed van verschillende culturen.

6. Formuleer voorlopige conclusies: Kijk naar de implicaties van uw conclusies (kosten, reacties en tijd moet onderzocht worden) Controleer uw veronderstellingen (hoe bent u tot deze conclusies gekomen), gebruik uw intuïtieve krachten (dit is verwant aan creativiteit), beschouw zowel de sterktes als de zwaktes.

7. Rond de conclusies af: het interpretatie proces moet leiden tot een kort en bondige conclusie over de organisatie. De conclusie moeten algemene beschouwingen zijn, toegevoegd met aanvullingen waarom de auditor dekt dat ze zo zijn. Ze moeten tevens de meest belangrijke items beschrijven, probeer niet alles te omschrijven in de conclusies.

8. Maak aanbevelingen rond de klant: een verleiding van auditors is om hun eigen waarden in te vullen voor de organisatie of het management. Dit is een grove fout. De aanbevelingen moeten altijd een praktisch beeld geven voor de organisatie. Integreer de klant zijn visie in de aanbevelingen.

Uiteindelijk, interpretatie is een proces van het vormen van een theorie over organisatorische communicatie. De ultieme test van elke theorie is te kijken of het werkt, of het toe te passen is en relevant in de praktijk.


Samenvatting Theoriedeel Communicatieonderzoek Boek

Travel

Transcript of Samenvatting Theoriedeel Communicatieonderzoek Boek