RAPPORTAGE EN PROCESVERSLAG · Web viewIn de week na de studiedag heb ik op de bouwvergadering...

RAPPORTAGE EN PROCESVERSLAG

Gezamenlijke betekenisgeving aan handelingsgericht werken

Thijs Hagen17-12-2013Studentennummer: 1593377

Twitter: @ThHagenBlog: http://thijshagen.wordpress.com/

http://thijshagen.wordpress.com/

https://twitter.com/ThHagen

Rapportage en Procesverslag Perspectief 3 Thijs Hagen

InhoudInleiding...........................................................................................................................................................4

1 Aanleiding.....................................................................................................................................................5

2 Diagnose.......................................................................................................................................................6

2.1 Historie..................................................................................................................................................6

2.2 Urgentie.................................................................................................................................................7

2.3 Weerstand.............................................................................................................................................7

2.4 Veranderdoelen....................................................................................................................................8

3 Aanpak..........................................................................................................................................................9

3.1 Organiseren voor evolutie.....................................................................................................................9

3.2 Groendruk-denken..............................................................................................................................10

4 Interventies................................................................................................................................................11

4.1 Overzicht.............................................................................................................................................11

4.2Uitwerking............................................................................................................................................12

4.2.1 Oriëntatiefase...............................................................................................................................12

4.2.2 Fase 1 Kennisoverdracht..............................................................................................................12

4.2.3 Fase 2 Gezamenlijke betekenisverlening.....................................................................................14

4.2.4 Fase 3 Gedragsverandering in de praktijk....................................................................................15

5 Leerdoelen.................................................................................................................................................15

6 Feedback en reflectie.................................................................................................................................16

Persoonlijke opbrengst: ‘andere baan’.....................................................................................................16

Interventies...............................................................................................................................................16

7 Literatuur....................................................................................................................................................18

Bijlage............................................................................................................................................................19

Bijlage 1: Uitwerking interviews & aanbevelingen....................................................................................19

Bijlage 2: Interviewschema + onderbouwing............................................................................................19

Bijlage 3: STARR bijeenkomst interviewers...............................................................................................19

Bijlage 4: Analyse interviews.....................................................................................................................19

Bijlage 5: Filmpje.......................................................................................................................................19

https://www.dropbox.com/s/vykaemezr6f1cuz/Presentatie%20interview%202.mpg............................19

Bijlage 6: Posters HGW..............................................................................................................................19

Bijlage 7: Feedback interviewers...............................................................................................................20

Bijlage 8: Evaluatie studiedag....................................................................................................................20

2


3


InleidingVoorafgaand aan dit verandertraject 2.0 was er een traject 1.0. Het verandertraject dat ik hierin beschreef is helaas niet van de grond gekomen. In de afgelopen periode ben ik steeds beter gaan inzien waarom dat niet lukt. Dit heeft te maken met mijn eigen rol binnen de verandering, mijn mandaat en de (ontbrekende) urgentie. Om dit duidelijk te krijgen heb ik veel gehad aan de ervaring opgedaan bij een organisatie opstelling (onder begeleiding van Ariaan) en tijdens een coaching gesprek. Ook de feedback van Remco op de versie 1.0 heeft mij doen beslissen om uiteindelijk af te stappen van dit verandertraject.

Doorslaggevend in de uiteindelijke keuze is dat zich een ander verandertraject aandiende waar ik erg enthousiast over ben. Ik heb inmiddels de eerste twee fases van het actieonderzoek, dat ik uitvoer voor PGO, doorlopen. Uit de interviews die ik (samen met anderen) heb gehouden hebben mijn medeonderzoeker en ik een aantal conclusies getrokken. Eén van die conclusies leidt tot de noodzaak van een kort verandertraject, dat tevens de actiefase van mijn onderzoek zal zijn. Dit verandertraject is gericht op meer gezamenlijke kennis, taal en betekenisverlening rondom handelingsgericht werken. Voor een uitgebreidere onderbouwing van de noodzaak van dit traject verwijs ik naar bijlage 1: Uitwerking interviews & aanbevelingen. In dit document rapporteer ik samen met mijn medeonderzoeker onze bevindingen en doen we een aantal aanbevelingen aan ons management team.

Het gevolg van deze switch is dat mijn verandertraject nog niet is afgelopen. De aanleiding komt voort uit de interviews en er is, een uitgebreide diagnose gesteld. Van de interventies die hieruit volgen moeten de meeste nog plaats vinden. Dit zal gebeuren in de periode tot aan de voorjaarsvakantie.

Toch lever ik nu, in overleg met Ariaan en Ineke, deze rapportage in. In het kader van de studievoortgang hoop ik op deze manier P3 te kunnen afsluiten. Mochten er toch nog aanvullingen in het nodig zijn dan zal ik deze aanvullen aan het eind van het verandertraject.

In de komende hoofdstukken zal ik het verandertraject verder uitwerken. In hoofdstuk 1 beschrijf ik de aanleiding, hoofdstuk 2 beschrijft de analyse, hoofdstuk 3 de aanpak en in hoofdstuk 4 werk ik de verschillende interventies uit. Daarna zal ik in hoofdstuk 5 kijken naar mijn eigen leerdoelen en in hoofdstuk 6 aan de hand van feedback reflecteren op de afgelopen periode.

4

https://www.dropbox.com/s/tilzbnmwlqtjit8/Uitwerking%20interviews.docx



1 AanleidingOp De Kubus zijn we nu vier jaar bezig met de invoering van handelingsgericht werken (HGW). Dit jaar doe ik een actieonderzoek gericht op het proces om te komen tot gedeeld eigenaarschap rondom deze onderwijsvernieuwing. Om te komen tot gedeeld eigenaarschap moet er sprake zijn van gedeelde visie rondom HGW. De eerste deelvraag in het onderzoek is dan ook: Wat is onze gezamenlijke visie rondom handelingsgericht werken?

Uit interviews met alle teamleden blijkt dat deze gezamenlijke visie er (nog) niet is. Er is een groot verschil in kennisniveau over HGW tussen de teamleden. Iedereen kiest een ander onderdeel van HGW zonder het grote geheel te overzien en er worden veel containerbegrippen gebruikt. Men gebruikt dezelfde termen maar na doorvragen blijkt dat iedereen hier andere ideeën bij heeft. Mars noemt dit het gevaar van een valse consensus (2009). (zie ook bijlage 1: uitwerking interviews + aanbevelingen).

Het gemis van een gezamenlijke visie en het gebruik van containerbegrippen zorgt ervoor dat we als team langs elkaar heen praten. Ondanks dat we al lang bezig zijn met handelingsgericht werken, kan niemand echt vertellen wat daarmee wordt bedoeld en hoe dat er dan uit ziet in de praktijk. Deze onduidelijkheid zorgt voor onzekerheid. Uit de interviews blijkt dat veel weerstand binnen het team ontstaat doordat mensen niet weten wat er van ze wordt verwacht. Doordat we spreken in algemene termen blijft de discussie steeds vaag. We spreken met elkaar over visie maar zonder dat we concreet maken wat dat dan betekent in de praktijk.

Doordat we geen gezamenlijke begrip rondom handelingsgericht werken hebben ontbreekt afstemming op een aantal essentiële punten binnen deze methodiek (bv aandacht voor onderwijsbehoeften van leerlingen, doelgericht werken en afstemming tussen leerkracht en ouder). Dit gaat ten koste van de kwaliteit van ons onderwijs en levert werkdruk en frustratie op bij het team. Deze conclusie is de aanleiding voor dit verandertraject. In interventie 1.2 heb ik deze conclusie voorgelegd aan mijn focusgroep. De conclusie werd hier gedeeld en er waren door het MT al acties ingezet gericht op het werken aan gezamenlijk begrip in de vorm van een studiedag in februari. Samen hebben we afgesproken om hier nog intensiever op in te zetten door een verandertraject uit te werken met (onstage en offstage) interventie in aanloop naar de studiedag, en na afloop van de studiedag.

Het traject heeft de opbouw van een drietrapsraket. In fase 1 is er sprake van kennisoverdracht. Centraal staan de uitgangspunten van HGW. In fase 2 is er aandacht voor gezamenlijke betekenisverlening rondom deze uitgangspunten. Ook kijken we hoe we er als school, t.a.v. de zeven uitgangspunten, momenteel voorstaan. In fase 3 zullen we met elkaar doelen stellen en werken aan gedragsverandering. Centraal staat de vraag waarom willen we iets aanpakken (Sinek, 2012). Waar kunnen we ons verbeteren en hoe gaan we dat in de praktijk doen. In dit verslag richt ik mij op fase 1 en 2 die voor de voorjaarsvakantie moeten zijn afgerond.

5

FASE 1: KENNISOVERDRACHT

FASE 2: GEZAMENLIJKE BETEKENISVERLENGING

FASE 3: WERKEN AAN GEDRAGSVERANDERING

Figuur 1 Opbouw verandertraject



2 DiagnoseNu de aanleiding helder is volgt hier de verdere diagnose. Aan de hand van de historie, urgentie en weerstand wordt de aanleiding verder uitgewerkt. In de laatste paragraaf beschrijf ik de veranderdoelen van dit traject.

2.1 HistorieIn de recente geschiedenis van onze organisatie is er een belangrijke rol weggelegd voor het inspectierapport dat wij vier jaar geleden ontvingen. In dit rapport werden wij bestempeld als zwakke school. In reactie hierop is er in korte tijd veel veranderd. Deze veranderingen betreffen vooral de organisatie van het management, de leerling-zorg en onze onderwijsaanpak. Organisatorische en administratieve veranderingen die gedaan zijn onder het mom van handelingsgericht werken. Daarbij is er een eenzijdige kijk op HGW ontstaan, waarbij er veel aandacht is geweest voor de stuurbaarheid van onderwijsprocessen en minder voor de professionele verantwoordelijkheid van de individuele leerkracht.

Terwijl HGW juist gericht is op de verantwoordelijkheid van de leerkracht. Eén van de zeven uitgangspunten is: ‘de leerkracht doet ertoe. Hij kan afstemmen op de verschillen tussen de leerlingen en zo het onderwijs passend maken’. Doordat er tijdens de invoering vooral aandacht was voor sturing, door middel van groepsplannen, protocollen, observatielijsten, enz, is er ruis ontstaan. De veranderaanpak en de verschillende interventies pasten niet goed bij het doel van de verandering (De Caluwé en Vermaak, 1999).

In doorbreek de cirkel wordt beschreven hoe managers onbewust veranderingen blokkeren (Ardon, 2013). Ook beschrijft hij daarin dat de veranderaanpak moet passen bij het veranderdoel. Is dit niet het geval dan ontstaan er neveneffecten. Hij gebruikt daarbij een voorbeeld van een vicieuze cirkel die voor mij een eyeopener was in het kader van de invoering van HGW. In figuur 1 is deze cirkel weergegeven. Te zien is hoe het actieve, sturende gedrag van de manager reactief en afwachtend gedrag uitlokt bij de medewerker.

Figuur 2 Vicieuze cirkel (Ardon, 2013)

In de afgelopen jaren zijn de veranderingen snel en top-down ingevoerd. Voor een groot deel met behulp van (steeds wisselende) externe adviseurs. De veranderingen zijn in te termen van De Caluwé (1999) heel blauw aangepakt. Het gevolg is dat er in de structuren en op papier veel is veranderd maar dat dit nog

6


minder terug is te zien in het de kennisbasis rondom HGW en het gedrag van de leerkrachten. Al deze veranderingen hebben in eerste instantie geleid tot onzekerheid, stress en frustratie (zie ook bijlage 1).

2.2 UrgentieUit de interviews blijkt dat veel collega’s behoefte hebben aan meer duidelijkheid en samenwerking. Er wordt aangegeven dat er een grote werkdruk is en uit de verhalen blijkt dat mensen soms onzeker zijn over wat er van ze wordt verwacht Ook vragen ze zich af of ze wel aan die verwachtingen kunnen of willen voldoen. Deze onzekerheden zorgen ervoor dat er een duidelijke urgentie is om met elkaar verder te kijken naar het HGW.

Volgens Mars (2009) kan een veranderingsproces meerdere soorten aanleidingen hebben: plichtsgedreven, wensgedreven, of probleemgedreven aanleidingen (zie Figuur 1, Mars 2009). Deze verandering is vooral plichts- en wensgedreven. Plichtsgedreven omdat handelingsgericht werken van bovenaf is opgelegd. Wensgedreven omdat een groot deel van het team nu zelf aangeeft met elkaar verder invulling te willen geven aan HGW op De Kubus.

Figuur 3 Bewerking van figuur uit Mars (2009)

2.3 WeerstandEen belangrijke factor in dit verandertraject is de weerstand die lange tijd aanwezig was binnen het team. Weerstand die goed verklaarbaar is kijkend naar de afgelopen jaren. Uit de interviews blijkt echter dat een groot deel van het team niet langer in de fase van weerstand zit maar is aangekomen in de fase van zelfonderzoek (Mars, 2009). Mensen richten zich weer op de toekomst en stellen gerichte hulpvragen.

Kijkend naar de adoption/innovation curve van Rogers (figuur 5) is de groep van de early majority gewend aan de veranderingen in het kader van handelingsgericht werken (2003). Uit de interviews met alle teamleden blijkt dat nu ook in de groep van de late majority steeds meer mensen de fase van weerstand verlaten. Deze conclusie is belangrijk voor de aanpak van het verandertraject. Waar er de afgelopen jaren vooral heel veel aandacht is geweest voor alle weerstand is het nu tijd om die achter ons te laten. Het is daarbij belangrijk om te zien dat de groep die de verandering probeert te frustreren steeds kleiner wordt. Vanuit het idee dat ‘alles wat je aandacht geeft groeit’ moet de aandacht niet meer naar deze groep, maar naar de groep die klaar is voor de volgende stap.

7


Figuur 4 Adoption/Innovation Curve (Rogers, 2003)

2.4 VeranderdoelenIn interventie 1.2 heb ik samen met mijn focusgroep de conclusies uit de interviews besproken. Tijdens dit gesprek hebben we een aantal doelen uitgewerkt voor de komende periode. Deze doelen hebben we verdeeld in drie fases. In dit verandertraject richten we ons, in de periode tot aan de voorjaarsvakantie, op de eerste twee fases

Het verandertraject is opgebouwd als een drietrapsraket. Iedere fase heeft zijn eigen doelen. Deze zijn weergegeven in onderstaande tabel:

Fase 1: Kennisoverdracht 1.1 Iedereen kent de zeven uitgangspunten van HGW.1.2 Iedereen heeft een beeld bij de betekenis van de verschillende uitgangspunten.

Fase 2: Gezamenlijke betekenisverlening 2.1 We hebben dezelfde betekenisverlening rond de verschillende uitgangspunten.2.2 We hebben in beeld waar we nu staan als school. Wat vinden we belangrijk? Wat (nog even) minder? Wat doen we al goed? Waar is ruimte voor groei?

Fase 3: Gedragsverandering (koppeling naar praktijk)

De doelen voor deze fase kunnen nu nog niet worden geformuleerd. Dit zal gebeuren samen met het team. In deze fase gaat het om de daadwerkelijke diepteverandering (Homan, 2005).

Figuur 5 Overzicht veranderdoelen

Waar de eerste twee fases concrete en afgebakende doelen bevatten is dit voor fase 3 nog niet het geval. In het kader van verandering heeft Lewin het in zijn model over ´Unfreeze-Change-Refreeze´ (Lewin, z.d). Fase een en fase twee van dit traject zullen vooral gericht zijn op het losmaken van oude overtuigingen. Dit is de unfreeze voor het team. In fase 3 zullen we de verandering vorm gaan geven. Anders dan in het model van Lewin, streef ik er in dit traject niet naar om aan het eind van fase drie te gaan voor een moment van refreeze. Aangezien de materie complex is en het onderwijs en de context constant veranderen, is het belangrijk dat wij als team leren om constant samen te werken aan verbetering. Dit traject moet bijdragen aan een manier en een taal om dat in te doen.

8


Figuur 6 Unfreeze-Change-Refreeze. Vrij naar Kurt Lewin. (z.d.). Bron: http://www.scienceprogress.nl/verandering/change-management-model-lewin

3 AanpakIn dit hoofdstuk werk ik de veranderaanpak verder uit. Aan de hand van de theorie van Homan (2005) en De Caluwé (1999) kies ik een strategie en onderzoek ik welke consequenties dit heeft voor mijn interventies.

3.1 Organiseren voor evolutieDit verandertraject begint met het initiatief van het management om handelingsgericht te gaan werken. Deze manier van werken is nog globaal en zullen we verder met elkaar moeten onderzoeken en invullen. Homan heeft het hier over de veranderaanpak organiseren voor evolutie (2005). Belangrijk hierbij is dat het management na het neerzetten van de visie de verantwoordelijkheid voor de uitwerking legt bij de organisatie (in ons geval de docenten) zelf. Daarbij is er wel een belangrijke rol weggelegd voor het management in het kader van het faciliteren van het ontwerpproces.

Figuur 7 Organiseren voor evolutie. Uit organisatiedynamica (Homan, 2005)

Volgens Homan is het belangrijk dat er in deze aanpak intensief wordt gecommuniceerd door het management met de organisatie. Daarbij is er niet alleen aandacht voor zenden maar vooral voor luisteren, ideeën oppikken en partijen met elkaar verbinden. In deze aanpak is organiseren dus niet “

9

http://www.scienceprogress.nl/verandering/change-management-model-lewin

http://www.scienceprogress.nl/verandering/change-management-model-lewin


‘regelen, controleren en sturen’, maar faciliteren van dialoog en experiment, wat kan leiden tot het herzien van werkelijkheidsconstructies. “ (Homan, 2005, p37).

In het kader van de veranderstrategie is het ook goed om te kijken naar de valkuil in deze aanpak. Homan omschrijft deze onder de naam organiseren voor stagnatie. Hierbij is de kern van het probleem dat het management de initiatieven die komen uit de organisatie niet tijdig bekrachtigt. Of dat zij beslissingen nemen die inhoudelijk haaks staan op de ideeën die uit de organisatie komen. Dit zal de bereidheid van de medewerkers, om nog actief mee te werken aan de verandering, sterk aantasten. Voor mijn eigen rol in dit traject betekent dit dat ik scherp moet zijn op de initiatieven die komen uit het team en dat ik het management er constant van moet overtuigen om deze initiatieven ook de ruimte te geven. Ook als dit betekent dat processen moeilijker te sturen of monitoren worden (bijvoorbeeld als collega’s met een ander format groepsplan willen gaan experimenteren).

3.2 Groendruk-denkenDe start van het traject komt vanuit het management. Handelingsgericht werken is niet iets dat we zelf bedacht hebben (‘not invented here!)’. Alle scholen in de stichting moeten hiermee aan de slag. In dat opzicht zou je kunnen zeggen dat we hier met een verandering te maken hebben waarbij de machtsfactor belangrijk is. In de termen van De Caluwé spreek je dan over een gele verandering.

In figuur 8 is echter te zien hoe je een globale visie vanuit het management verder kunt laten uitwerken door de organisatie. Het handelingsgericht werken leent zich hier naar mijn mening prima voor. Het gaat om zeven uitgangspunten die zo algemeen zijn, dat ze per school op hele verschillende manieren vorm kunnen worden gegeven. Dit verandertraject zal dus vooral gaan over samen werken aan een nieuwe werkelijkheidsconstructie. Een leertraject waarbij het groendruk-denken past (De Caluwé en Vermaak, 1999).

Volgens Loman (1998), is het op het moment dat er binnen een team gezocht wordt naar een dynamisch evenwicht belangrijk dat er wordt gewerkt aan het gezamenlijk bewustzijn. Daarbij hoort het onderzoeken van heersende beelden, analyseren van trends en dynamisch systeemdenken. Om hier ruimte voor de maken kies ik voor een verandertraject gebaseerd op het groendruk-denken.

Bij deze aanpak horen een aantal succescriteria:

- Mensen experimenteren en onderzoeken- Mensen vragen om feedback- De deuren en ramen staan open- Mensen willen leren en reflecteren- Mensen verleggen hun grenzen- De goede voorbeelden worden gedeeld

Niet al deze zaken zijn al vanzelfsprekend binnen mijn team. Mensen vinden het spannend om feedback te geven en trekken nog te vaak de klasdeur achter zich dicht. Juist daarom is deze veranderaanpak belangrijk. In de unfreeze fase zullen we met elkaar aan deze manier van samenwerken gaan werken.

10


4 InterventiesIn dit hoofdstuk werk ik mijn interventieplan verder uit. Ik begin met een overzicht van de geplande interventies waarna ik deze per interventie verder uitwerk.

4.1 OverzichtDatum Interventie

Orië

ntati

e September 0.1. Instrueren interviewers September/november 0.2. Interviews met alle teamleden9 oktober 0.3. Studiedag HGW oriëntatie op zeven uitgangspuntenNovember/december 0.4. Analyse interviews met mede onderzoeker

Fase

1

December 1.1 Gesprek met directeur over uitkomsten interviews + aanbeveling t.a.v. verandertraject om tot gezamenlijk begrip rond HGW te komen.

Maandag 13 Januari 1.2 Gesprek met focusgroep (volledig MT + beide IB-ers) over uitkomsten interviews. Hier samen de doelen vaststellen voor de actiefase van het onderzoek (dit verandertraject).

Maandag 20 Januari 1.3 Uitkomsten interviews delen met team door middel van video. Gecommuniceerd wordt over:

Belangrijkste uitkomsten Conclusie dat gezamenlijk begrip ontbreekt en welke problemen dit

oplevert (urgentie) Conclusie dat groot deel van het team aangeeft behoefte te hebben

aan meer duidelijkheid en samenwerking (behoefte) Dat we tussen kerstvakantie en voorjaarsvakantie actief gaan werken

aan gezamenlijk begrip van HGW. (verandertraject) Doel van het traject (ambitie) Oproep om actief deel te nemen. Het heft als team zelf in handen te

nemen.Woensdag 22 Januari 1.4 Iets om de zeven uitgangspunten over te dragen (off stage)

Fase

2

Week van 27 januari 2.1 Iets om mensen per uitgangspunt concrete beelden, ideeën, voorbeelden te laten uitwisselen met elkaar (off stage)

5 Februari 2.2 Studiedag HGW (door externe adviseur)Dit na mijn gesprek met haar verder invullen. Belangrijk is dat zij dat doet wat wij als team nu nodig hebben en niet te hard gaat. Studiedag zou moeten gaan over betekenisgeving aan de zeven uitgangspunten. Wat verstaan we er onder? Hoe ziet dat er dan in de praktijk uit? Wat zijn containerbegrippen waar we voor moeten waken?

Week van 10 februari 2.3 Iets om inzichtelijk te maken welke uitgangspunten we al goed doen en welke aandacht vragen in de komende tijd.

Voorjaarsvakantie 2.4 Evaluatie. Zijn de doelen behaald?

Fase

3

Van voorjaarsvakantie tot aan einde schooljaar

3.1 Samen strategische keuze maken. Met welke uitgangspunten kunnen we winst behalen? Wat gaan we eerst aanpakken en hoe willen we dat doen?3.2 Samen doelen vaststellen.

11


4.2Uitwerking4.2.1 Oriëntatiefase0.1. Instrueren interviewersOm het hele team te kunnen interviewen, en om het draagvlak rond mijn onderzoek te verhogen, heb ik ervoor gekozen om de interviews niet alleen af te nemen. Ik ben hierbij geholpen door mijn mede-onderzoeker, een collega uit de kleutergroepen, en mijn beide intern begeleiders. Tijdens deze eerste interventie heb ik de interviewers uitgelegd wat er van hen werd verwacht. Ik heb ze ter voorbereiding op de bijeenkomst bijlage 2 interviewschema + onderbouwing gestuurd. Tijdens de bijeenkomst heb ik geprobeerd de urgentie van het onderzoek verder te verduidelijken en goede afspraken te maken over het afnemen van het interview.

In hoofdstuk 6, feedback en reflectie, reflecteer ik aan de hand van de STARR-methodiek op deze bijeenkomst.

0.2. Interviews met alle teamledenIn bijlage 2: interviewschema + onderbouwing is het interviewschema toegevoegd inclusief een (conceptuele) onderbouwing van de gemaakte keuzes in het interviewschema. Daarnaast staan in bijlage 2 aanwijzingen voor mijn collega interviewers over hoe ze het interview moeten afnemen en welke opbrengsten wij met het interview beogen te behalen.

In hoofdstuk 6, feedback en reflectie, reflecteer ik aan de hand van feedback van de interviewers op deze interventie.

0.3. Studiedag HGWDeze studiedag werd verzorgd door een externe expert. Mijn onderzoek was op dit moment nog in de fase van oriëntatie. Ongeveer de helft van het team was al geïnterviewd, de andere helft moest nog. De studiedag stond in het teken van oriëntatie op de zeven uitgangspunten van de school. Tijdens de studiedag heb ik alleen maar goed geobserveerd wat er allemaal speelt binnen het team. Tijdens de analyse van de interviews heb ik gekeken naar de verschillen in antwoorden tussen de interviews voor-, en na de studiedag.

In hoofdstuk 6, feedback en reflectie, voeg ik de reflectie op de studiedag toe. Deze reflectie is samen met het team gedaan tijdens een (onderbouw-, en bovenbouw) vergadering.

0.4. Analyse onderzoek met medeonderzoekerIn bijlage 1: Uitwerking interviews en aanbevelingen is een document toegevoegd dit ik in mijn praktijk heb gebruikt om de uitkomsten van de interviews te bespreken met mijn focusgroep en mijn MT. In bijlage 4: analyse interviews is het Excel document te vinden waarin de interviews zijn verwerkt. De individuele interviews zijn bij mij terug te vragen om het onderzoek te onderbouwen.

4.2.2 Fase 1 Kennisoverdracht1.1. Gesprek met directeur over uitkomsten en aanbevelingenIk heb er voor gekozen om de uitkomsten en aanbevelingen eerst één op één de delen met mijn directeur. Uit de interviews komt ook een hoop ontevredenheid naar voren met het proces van de afgelopen jaren. Ik kan mij voorstellen dat dit lastig kan zijn voor mijn directeur. Het leek mij dan wel zo netjes om dit eerst

12

https://www.dropbox.com/s/tvep23a7oefxk2v/Analyse%20interview%20definitief.xlsx


https://www.dropbox.com/s/4sqdhysahwtmwd3/Interview%20verantwoording%2Bschema%20(definitieve%20versie).docx



met haar te delen voordat ik haar hiermee confronteer in de zetting van mijn focusgroep (die bestaat uit het gehele MT, beide intern begeleiders en een leerkracht uit de onderbouw).

Daarnaast had ik een heel duidelijk doel voor ogen met dit gesprek. Ik wilde haar duidelijk maken dat ze een keuze moest maken ten aanzien van het verdere proces. In plaats van nog langer te ‘vluchten’ in discussies over visie leek het mij tijd om veel concreter met elkaar te gaan kijken naar wat HGW eigenlijk precies is en wat dat concreet betekent voor ons (focus op operationeel niveau). Dit vereist wel dat zij nu duidelijk communiceert dat wel of geen HGW geen keuze meer is maar gewoon vast staat. En dat het tijd is om te gaan kijken hoe we met dat gegeven verder kunnen. Samen met haar heb ik de gekeken hoe wij het gesprek met de focusgroep zo konden inrichten dat we na een oriëntatie op de uitkomsten van de interviews gezamenlijk konden komen tot doelen voor de komende periode.

1.2. Gesprek met focusgroepMaandag 13 januari had ik de bijeenkomst met de stuurgroep handelingsgericht werken. Deze stuurgroep is tevens mijn de focusgroep binnen mijn onderzoek. In de stuurgroep zit het MT (directeur en beide teamleiders), de beide intern begeleiders, mijn medeonderzoeker en ik. Ter voorbereiding op deze bijeenkomst had ik de uitkomsten en aanbevelingen uit de interviews naar iedereen gemaild. Ook had ik ze vast het filmpje gemaild dat ik had gemaakt om de uitkomsten te delen met het team (zie interventie 1.3). De aanbevelingen dienden als een eerste aanzet binnen de focusgroep. Tijdens de bijeenkomst hebben we hier verder invulling aan gegeven. (Met als gevolg dat het filmpje natuurlijk weer net anders moest.. )

Tijdens deze bijeenkomst was er eerst ruimte om te reageren op de uitkomsten en aanbevelingen. Vervolgens hebben we samen doelen gesteld voor de komende periode. Aan het eind van deze bijeenkomst wilde ik een korte tip en top op een post-it van alle aanwezige zodat ik dat vandaag nog kon verwerken in dit verslag. Helaas liepen we uit en wilde iedereen naar huis. Ik heb de toezegging dat ze deze week wel nog feedback (tip en top) op de mail zullen zetten.

1.3 Uitkomsten interviews delen met het teamAls de uitkomsten en aanbevelingen maandag 13 januari zijn besproken in de stuurgroep, kunnen ze worden gedeeld met het team. Dit is een belangrijke interventie die cruciaal is voor het vervolgtraject. Om zowel de uitkomsten, aanbeveling als het vervolg van het traject goed te communiceren met het hele team heb ik een filmpje gemaakt.

Het filmpje is te bekijken via http://thijshagen.wordpress.com/ of via bijlage 5: Filmpje

1.4. Overdragen zeven uitgangspuntenDe afgelopen jaren hebben we veel discussies gevoerd over details. Wat we echter nog niet hebben gedaan is ons (samen) oriënteren op de theorie van handelingsgericht werken. Concreet betekent dit, dat men nog niet op de hoogte is van de zeven uitgangspunten van HGW. Voordat we met elkaar gaan kijken naar wat HGW voor ons betekent in de praktijk zullen we eerst kijken naar de uitgangspunten. Doel van deze interventie is dat iedereen bekend is met de zeven uitgangspunten zodat we een goed startpunt hebben om hier met elkaar over te spreken. Om dit te bereiken zullen we:

13

https://www.dropbox.com/s/vykaemezr6f1cuz/Presentatie%20interview%202.mpg

http://thijshagen.wordpress.com/


1 In de teamkamer (beide locaties) zeven a3’tjes ophangen (zie bijlage 6: posters uitgangspunten HGW). Op iedere poster staat één van de zeven uitgangspunten. De posters zijn voorzien van een grappige foto van leden van het team.

2 Op het toilet (beide locaties) zeven a4’tjes ophangen. (zie bijlage 6: posters uitgangspunten HGW)

3 De computers achtergrond (bureaublad) van alle leraren veranderen in een kort overzicht van de zeven uitgangspunten. (Dit blijkt technisch niet mogelijk. Misschien vervangen door een startpagina voor alle docenten rondom de zeven uitgangspunten?).

4.2.3 Fase 2 Gezamenlijke betekenisverlening2.1. Uitwisseling tussen mensen per uitgangspuntIn fase 2 richten we ons op gezamenlijke betekenisverlening geven aan de zeven uitgangspunten. Sommige van deze uitgangspunten hebben we nog niet eerder met elkaar over gesproken. Bij andere punten, die in de interviews wel door meerdere mensen werden genoemd, gaat het vooral om het definiëren van containerbegrippen en creëren van gezamenlijke beelden. Deze interventie is daarin de eerste stap. Doel van de interventie is om een start te maken met de uitwisseling tussen de collega’s. Op deze manier komen de mensen voorbereid op de studiedag (interventie 2.2.). Door in deze interventie te werken aan het activeren van de voorkennis hopen we de effectiviteit van de studiedag te verhogen. Dit zullen we doen door:

De posters in de teamkamer (interventie 1.4) hebben ook een achterkant. Tijdens een bouwvergadering (of pauzemoment, is nog niet duidelijk) zullen we met elkaar de posters omdraaien. Op de onderbouw begeleid Arjenne (medeonderzoeker) dit. Op de bovenbouw zal ik dit doen. Op de achterkant is per uitgangspunt ruimte om de beelden, ideeën, voorbeelden en vragen die de collega’s hebben op te schrijven. Na deze interventie zullen deze posters blijven hangen zodat ook collega’s die op andere dagen werken hier nog aanvullingen kunnen doen.

2.2. Studiedag (nog uitwerken)De verdere uitwerking van deze studiedag gebeurd na de bijeenkomst met de stuurgroep (interventie 1.2.). De verantwoordelijkheid hiervoor ligt op de eerste plaats bij het MT maar ik zal hier zoveel mogelijk bij betrokken worden. Centraal zal staan de verwerking van interventie 2.1.. Daarbij zal ik goed letten op vaag taalgebruik, algemeenheden en containerbegrippen. Samen zullen we kijken naar passende werkvormen waarin er optimaal ruimte is voor onderlinge uitwisseling en creëren van gezamenlijke taal en beelden.

2.3. In kaart brengen waar we staan ten aanzien van de uitgangspuntenOm in de derde fase van het traject met elkaar actief te gaan werken aan verandering is het belangrijk om te weten hoe we er nu voor staan. Waar kunnen we ons verbeteren? (urgentie). Wat doen we al goed? Wat doen we niet maar vinden we misschien ook minder belangrijk? Ik wil hier op de bouwvergaderingen (onderbouw en bovenbouw) samen naar kijken. Hieruit zullen de doelen volgen voor fase 3. De doelen die uit deze bijeenkomsten naar voren komen zal ik vervolgens bespreken binnen de focusgroep.

2.4. EvaluatieHet is belangrijk om aan het eind van fase 2 terug te kijken en te evalueren wat het traject ons heeft opgeleverd. We doen dat op twee manieren:

14

https://www.dropbox.com/s/iq3hal7a52191m5/Posters%20HGW.docx



1 Ik zal een aantal mensen, dwars door de organisatie heen, kort interviewen. De vragen zijn gericht op de kennis over, en betekenisverlening van de uitgangspunten. Door de antwoorden met elkaar te vergelijken wordt duidelijk of dit traject zijn vruchten heeft afgeworpen.

2 Iedereen krijgt een a4 met een vraag in zijn postvak. De vraag is: ‘Wat is voor HGW voor jou?’ ze schrijven of tekenen het antwoord met dikke stift op het blaadje en maken daarvan een selfie (foto van zichzelf) die ze naar mij sturen. Hier maken we een grote postercollage van om op te hangen in de beide teamkamers.

4.2.4 Fase 3 Gedragsverandering in de praktijkDit werk ik later uit naar aanleiding van de inzichten opgedaan tijdens het traject

5 LeerdoelenIn mijn plan van aanpak heb ik aangegeven onderstaande leerdoelen centraal te stellen in deze periode. In dit hoofdstuk zal ik per uitgangspunt kort aangegeven hoe ik hier vorm aan heb gegeven. In hoofdstuk zeven zal ik aan de hand van feedback verder reflecteren op de afgelopen periode.

Conceptuele kwaliteiten1.4 levert een actieve bijdrage aan de ontwikkeling van een gemeenschappelijke pedagogische visie en pedagogisch beleid binnen de eigen onderwijsinstelling, brengt (verbeter)vorstellen in en kan aangeven waarin zijn visie verschilt van die van anderen. Door middel van mijn actieonderzoek lever ik een actieve bijdrage aan de ontwikkeling van onze visie binnen de school. Door tijd te nemen om met iedereen te spreken, en met behulp van theorie een helikopterperspectief te kiezen, lukt het mij om nieuwe inzichten te brengen binnen de organisatie.

Persoonlijk leiderschapskwaliteiten 3.8 bewaakt de kwaliteit en voortgang van onderwijsontwikkelingen, maakt regelmatig de balans op wat betreft voortgang en behaalde resultaten en neemt indien nodig gepaste actie. De rol van onderzoeker dwingt mij actief de voortgang te bewaken en regelmatig de balans op te maken. Dit verandertraject is een gepaste actie die volgt uit mijn bevindingen. Deze meer onderzoekende houding geeft nieuwe inzichten en is een belangrijk onderdeel van mijn eigen ontwikkeling richting master.

3.15 staat open voor de inbreng en standpunten van collega’s en gaat hierover op een strategische wijze het gesprek met hen aan, stelt zich hierbij positief kritisch op. Dit punt heeft centraal gestaan de afgelopen maanden. Zowel het open staan voor inbreng van anderen als het hier (positief) kritisch mee omgaan. Ik ben mij bewust van mijn eigen kennisvoorsprong rondom HGW ten opzichte van (veel) teamleden. Door hier rekening mee te houden lukt het mij om dit strategisch in te zetten en mensen in beweging te krijgen.

3.17 demonstreert leiderschapskwaliteiten, geeft op effectieve wijze leiding aan gesprekken, overleg en vergaderingen.Dit is in meerdere interventies naar voren gekomen. Bijvoorbeeld tijdens het instrueren van mijn mede-interviewers (zie ook bijlage 3: STARR bijeenkomst interviewers), tijdens het gesprek met mijn directeur

15

https://www.dropbox.com/s/73m1su90xn67mle/2013%2026%2011%20Thijs%20Hagen%20STARR1%20POK%20jaar%202.docx


over de uitkomsten van de interviews en tijdens de stuurgroep bijeenkomst. Ook tijdens de tweede studiedag zal ik werken aan deze kwaliteiten.

Sociaal-communicatieve kwaliteiten 4.2 voert gesprekken met collega’s en leidinggevenden over onderwijsontwikkeling, luistert naar en staat open voor meningen en opvattingen van anderen en neemt deze waar relevant mee in zijn denken en handelen. Tijdens mijn onderzoek heb ik niet alleen veel gesproken met collega’s en mijn leidinggevende maar ook met externe experts. Al deze meningen en opvattingen heb ik meegenomen geprobeerd toe te passen in mijn praktijk.

6 Feedback en reflectieIn dit hoofdstuk reflecteer ik op het verandertraject. Aangezien het traject nog loopt kan ik nog geen eindconclusies trekken. Wel zal ik een aantal opbrengsten benoemen. Daarnaast zal ik, aan de hand van feedback van collega’s en leidinggevende, reflecteren op interventies die wel al plaats hebben gevonden.

Persoonlijke opbrengst: ‘andere baan’Perspectief 3 is wat mij betreft het meest inspirerende onderdeel van de MLI. Voordat ik begon met de master twijfelde ik over de MLI of de MME. Ik wilde in de toekomst graag een leidinggevende functie binnen de school maar had het gevoel ook nog onderwijskundige diepgang te missen. Vandaar dat ik heb gekozen voor de MLI. Een keuze waar ik achteraf heel blij mee ben. Ik weet meer, ken mijzelf beter en weet beter waar ik voor sta.

Tegelijkertijd heeft P3 mij duidelijk gemaakt dat ik klaar ben voor de volgende stap. Ik vind de meer strategische processen binnen de organisatie enorm interessant en ik denk dat ik inmiddels echt iets toe te voegen heb binnen een MT. Ik heb de afgelopen periode, in beweging gezet door P3, uitgebreide gesprekken gevoerd met mijn directeur. Vervolgens heb ik binnen de stichting kenbaar gemaakt dat ik ambitie heb voor een teamleiderfunctie op één van de scholen binnen de stichting. De literatuur van p3 (Caluwé, Mars, Homan, Boonstra) hebben mij te taal gegeven om al deze gesprekken op niveau te voeren. Inmiddels heb ik officieel mobiliteit aangevraagd voor volgend schooljaar en heb ik in februari gesprekken met de personeelsfunctionaris van de stichting over de mogelijkheden. Na zes jaar De Kubus voel ik dat ik nu de volgende stap moet zetten om ook volgend jaar te blijven leren. Dit is voor mij persoonlijk een enorme opbrengst van dit perspectief.

InterventiesInterventie 0.1. Instructie interviewersTijdens deze bijeenkomst in het begin van het schooljaar heb ik mijn mede-interviews geïnstrueerd. Naast een aantal organisatorische afspraken maken was het vooral belangrijk om het belang van het onderzoek over te brengen. Hoe de bijeenkomst eruit zag, wat mijn taak was, welke acties ik heb gedaan, welke resultaten dit opleverde en hoe ik hier op terug kijk heb ik uitgewerkt in een STARR-reflectie: bijlage 3: STARR bijeenkomst interviewers

Interventie 0.2. Interviews met alle teamledenTijdens deze interventie hebben beide IB-ers, mijn mede-onderzoeker en ik alle teamleden geïnterviewd.

16



Na afloop heb ik hen gevraagd hoe zij dit hebben ervaren. Via de mail heb ik ze de volgende vragen voorgelegd: 1. Hoe vond je het om een rol te hebben in het interviewen?2. Hoe heb je de aansturing hierin van mijn kant ervaren?3. Wat vond je van de inhoud van de interviews (opbouw, vragen)?4. Heb je nog andere opmerkingen, feedback voor mij?

In bijlage 7: feedback interviewers staat de reactie van mijn collega’s. Hieronder reageer ik hier kort op.

Mijn eigen reactie:Alle drie de interviewers geven aan dat ze het spannend maar waardevol hebben gevonden om deel uit te maken van het onderzoek. Brenda verwoord dat specifiek. Zij zegt dat ‘het een must is om het hele team, dus ook het ondersteuningsteam te betrekken bij een onderzoek dat gericht is op bestaande ontwikkelingen en veranderingen binnen dat team. Door de verdeling van de interviews wordt het onderzoek breed gedragen en krijgt het een plek binnen de schoolontwikkeling..’ Ik dit zelf ook als heel krachtig ervaren. Door mensen vroeg in het proces al te betrekken, en echt mede verantwoordelijk te maken voor het proces, heb ik enorm veel draagvlak weten te creëren voor mijn onderzoek.

Alle drie geven ze aan dat ze het prettig vonden dat ik alle stukken van te voren heb aangeleverd, en een moment heb gecreëerd waarop we deze samen hebben bekeken. Op deze manier hebben ze zich goed kunnen voorbereiden op hun taak. Goede voorbereiding en zorgvuldigheid werden dus gewaardeerd. Al zit daarbij de kanttekening dat de strakke planning die ik eind vorig schooljaar had gemaakt helaas al snel niet meer haalbaar bleek. Vooral Brenda gaf aan dit lastig te vinden. Strak plannen is goed, maar het moet wel haalbaar blijven.

Tot slot geven ze aan dat ze heel benieuwd zijn naar de resultaten en graag terug willen horen of ze het goed hebben gedaan. Hier had ik eerder zelf actie op moeten zetten. Hoewel ze het niet zo hard zeggen heb ik het idee dat ze het jammer vinden dat het lang duurt voordat ze iets terug horen over hun werk. Het analyseren van alle interviews duurt lang en kon pas nadat iedereen geïnterviewd was. Maar aan het eind van de interviewperiode had ik deze interviewers een mail moeten sturen waarin ik ze bedank, aangeef dat de interviews heel waardevol zijn door hun goede afname en waarin ik aangeef wanneer ze de uitkomsten kunnen verwachten. Dit mailtje heb ik helaas nagelaten.

Interventie 0.3. Eerste studiedagDe eerste studiedag stond in het teken van HGW. Ondanks dat we hier al lang mee bezig zijn stond de studiedag in het teken van oriëntatie op de theorie (uitgangspunten) van HGW. In de week na de studiedag heb ik op de bouwvergadering gevraagd naar de opbrengsten van de studiedag en de wensen voor het vervolg. Een aantal van de gemaakte opmerkingen zijn te zien in bijlage 8: evaluatie studiedag (ik heb achteraf digitaal een aantal dingen gearceerd).

Opvallend is dat men aangeeft behoefte te hebben aan duidelijkheid rondom de visie van De Kubus. Ook wordt aangegeven dat men het opvallend vindt hoe groot de onderlinge verschillen nog zijn. Deze evaluatie van de studiedag is voor mij een extra bevestiging van de urgentie van dit verandertraject.

Interventie 1.2.Hier wilde ik graag nog tips en tops toevoegen die ik kreeg na afloop van de bijeenkomst met de stuurgroep. Helaas was er geen tijd meer om dit ter plekke te doen en moet ik dus de mailtjes afwachten.

17

https://www.dropbox.com/s/s8ps9j04cwb344c/evaluatie%20studiedag.docx

https://www.dropbox.com/s/inbxa0etd8moy3f/feedback%20interviewers.docx


Wel heeft één van de aanwezige collega’s opgeschreven dat ik ‘een enorme lerende reflecterende houding ten opzichte van de ‘critical moments’ heb. Misschien dat ik deze opmerking, aangevuld met de overige tips en tops die ik nog moet ontvangen, kan gebruiken voor mijn POK.

7 LiteratuurArdon, A. (2013). Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren. Amsterdam:

Business Contact. De Caluwé, L. en Vermaak, D. (1999). Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige.

Deventer: Kluwer.Homan, T.H. (2005). Organisatiedynamica: Theorieën en praktijk van organisatieverandering. Den Haag:

Sdu Uitgevers bv.Loman, J.B. (1998). Verkenning toepassingsmogelijkheden chaos-theorie. Amersfoort: Twynstra Gudde Mars, A. (2009). Hoe krijg je ze mee? Vijf krachten om een verandering te laten slagen. Assen: Koninklijke

Van Gorcum BV, 4e druk. Rogers, E.M. (2003). Diffusion of innovations. New York: Free PressSinek, S. (2012). Begin met het waarom. De gouden cirkel van ondernemen. Business Bibliotheek.

18


BijlageBijlage 1: Uitwerking interviews & aanbevelingen

Via onderstaande link kun je het document openen dat ik, samen met mijn mede-onderzoeker, in mijn praktijk heb gebruik om mijn uitkomsten van de interviews te delen met mijn stuurgroep en mijn MT. Tevens bevat dit document aanbevelingen die volgen uit onze conclusies.Tot slot is in dit document een eerste aanzet gedaan voor het verandertraject (actie fase van het onderzoek).


Bijlage 2: Interviewschema + onderbouwingVia onderstaande link open je het document dat ik in mijn praktijk heb gebruikt om de noodzaak van de interviews over te brengen aan mijn MT en IB-ers. Daarnaast bevat het document de opzet van het interview (interviewschema) en de conceptuele onderbouwing van deze opzetBija. Ik heb dit document tevens gebruikt om mijn mede-onderzoeker en mijn beide intern begeleiders voor te bereiden op hun taak als interviewer.

https://www.dropbox.com/s/4sqdhysahwtmwd3/Interview%20verantwoording%2Bschema%20%28definitieve%20versie%29.docx

Bijlage 3: STARR bijeenkomst interviewersVia onderstaande link open je een reflectie op interventie 1, de bijeenkomst met de interviewers. Deze reflectie is gedaan aan de hand van de STARR methodiek.


Bijlage 4: Analyse interviewsVia onderstaande link open je een Excel document waarin de interviews zijn samengevat en verder verwerkt.


Bijlage 5: FilmpjeVia onderstaande link opent het filmpje waarin ik de conclusies en aanbevelingen deel met het team.


Bijlage 6: Posters HGWVia onderstaande link open je de posters die zijn gemaakt voor interventie 1.4. De posters hebben een voor- en achterkant (zie ook uitwerking interventie 2.1).


19










Bijlage 7: Feedback interviewersVia onderstaande link opent de feedback van de interviewers op mijn aansturing tijdens deze interventie.


Bijlage 8: Evaluatie studiedagVia onderstaande link opent een overzicht van de evaluatie van de studiedag. Ik heb achteraf, digitaal een aantal opvallende opmerkingen gearceerd.


20



RAPPORTAGE EN PROCESVERSLAG · Web viewIn de week na de studiedag heb ik op de bouwvergadering...

Documents

Transcript of RAPPORTAGE EN PROCESVERSLAG · Web viewIn de week na de studiedag heb ik op de bouwvergadering...